Het potentieel van Treasury Value Added

Een nieuw risicomanagement- Roland Boehm over de raamwerk voor ACTIAM Loan Market Association

T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E

Zanders MagazineJAARGANG 10 � ZOMER 2015

4 12

26

2

Werken bij Zanders

Studie: Bedrijfseconomie,

Universiteit van

Tilburg (Nu: Tilburg

University)

Afgestudeerd: 1983

Bij Zanders sinds: oktober 2006

Functie: Executive Consultant

“Sinds 2006 werk ik hier als execu-

tive consultant voor onze klanten in

de publieke sector, met nadruk op

zorginstellingen en woningcorpora-

ties. Bij ABN AMRO, waar ik in totaal

23 jaar heb gewerkt, heb ik de laatste

10 jaar gewerkt met klanten in de

publieke sector, waarbij de focus lag

op financiering van zorginstellingen.

Ik trof het dat, net in de tijd dat ik bij

Zanders begon, de sector woning-

corporaties overstapte naar het

‘kasstroomdenken’; dat sloot goed

aan op mijn ruime ervaring met

financieringsvraagstukken.

Het aantrekkelijke van mijn functie zit vooral in de

diversiteit van klanten en sectoren; geen dag is

dezelfde en meestal ben ik met meerdere projec-

ten tegelijk bezig. Het is een mooie uitdaging om

met mijn klanten mee te gaan in de snel verande-

rende wereld. Bij zorginstellingen speelt nu met

name het – in een onzekere tijd – verkrijgen van

ongeborgde financiering voor het realiseren van

investeringsambities. Woningcorporaties moeten

vooral de continuïteit van de geborgde financiering

veiligstellen, om vervolgens de structuur van de

instelling aan te passen aan de nieuwe regelgeving.

In beide sectoren zien we een toenemend belang

van een goede governance. Bij de inrichting van

een treasury-organisatie wordt integraal financieel

risicomanagement (IFRM) leidend en daar kunnen

wij veel toegevoegde waarde leveren.

Naast mijn werkende bestaan ben ik trainer/coach

op een basketbal-academy, waar sport en studie

– basketbal en middelbare school – hand in hand

gaan. De leerlingen kunnen er drie uur per dag

trainen. Het komende seizoen ga ik echter een team

trainen en coachen van kinderen in groep 8 van de

basisschool, om ze voor te bereiden op het inten-

sieve programma in de jaren daarna.

Ik voel me goed thuis in onze cultuur van streven

naar kwaliteit, waarbij de klant centraal staat. Na

bijna negen jaar leer ik nog steeds veel bij Zanders.

Er is hier zoveel specifieke treasurykennis aanwe-

zig, dat ik me soms realiseer dat ik meer niet weet

dan wel. Aan de andere kant deel ik graag mijn

kennis en kan ik mijn collega’s regelmatig helpen bij

financieringstrajecten.”

Rob van Heesch Inhoud4

8

11

16

20

22

26

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders

Teksten: Niels Christern, Floris van Diest, Wouter Dikkers,

Jeroen van der Heide, Pieter Sermeus, Laurens Tijdhof en

Sjoerd van Zoelen

Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles

Vertaling: Sharon Davis, Veronica LeRoux, Marc Naalden,

Willemien Rijsdijk en Wilkens c.s.

Fotografi e: De Beeldredaktie, Ann-Sophie Falter,

Esther van Putten e.a.

Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print & Media BV

Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern,

Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart,

Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg

Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum

Telefoon: +31 35 692 89 89

Website: www.zanders.eu

ISSN 1873-7455

Cliënt: ACTIAM

Visie: Bancair relatiemanagement

in een versoberd landschap

Column: Iris Wapperom

Expert Opinion: Roland Boehm (LMA)

Cliënt: Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij

(BOM)

Visie: Rentetypisch sparen

Event: Risicomanagement Seminar 2015

Expertise: Treasury Value Added

Visie: Matching Adjustment

Agenda & Kort

12

28

31

Voorwoord

Een van de belangrijk-

ste succesfactoren in de

wereld van consultancy

is heldere communicatie.

Zelfs de meest intelligente

mensen mislukken als

ze hun prachtige ideeën

niet kunnen overbrengen.

George Bernard Shaw heeft

ooit eens gezegd dat het

grootste probleem van com-

municatie de illusie is dat

die heeft plaatsgevonden.

Hoe kunnen we er nu zeker

van zijn dat ons publiek de

bedoelde boodschap echt begrijpt? De beste com-

municatoren zijn vooral goede luisteraars, die hun

publiek op slimme wijze observeren. Het gaat dus

niet alleen om het verzenden van informatie, maar

vooral ook om het creëren van feedback.

Effectieve communicatie is in mijn beleving onder

meer een kwestie van de juiste balans tussen inhoud

en medium. Vooral bij complexe vraagstukken, zoals

treasury en risk, kunnen we onszelf gemakkelijk

kwijtraken in het inhoudelijke deel. In ons enthou-

siasme proberen we vaak zoveel mogelijk gedetail-

leerde, technische kennis te delen. Ons publiek raakt

echter juist door al die details snel de draad van het

verhaal kwijt.

Aan de andere kant moeten we de inhoud ook niet te

simpel houden. In de politiek en in de reclamewereld

worden one-liners als krachtig instument ingezet

om de kernboodschap te communiceren. President

JFK zal altijd worden herinnerd door zijn one-liner

“Waarde Amerikanen, vraag niet wat uw land kan

doen voor u - vraag wat u kunt doen voor uw land.”

En vanuit marketingperspectief kent iedere chocola-

deliefhebber de one-liner “Have a break…Have a Kit

Kat”, die al in 1957 werd gebruikt.

Dat roept de vraag op of one-liners ook zouden kun-

nen werken in treasury en risk. Misschien vertegen-

woordigt het concept van Value at Risk (VaR) wel de

one-liner van risicomanagement. We communiceren

immers de eventuele wijziging in de reële waarde

van talloze verschillende onvolmaakt gecorreleerde

exposures in één nummer; te veel relevante infor-

matie raakt kwijt bij de vertaling en het risico (de

inhoud) wordt te simpel weergegeven.

Om weer terug te keren bij de openingszin:

communicatiekracht bepaalt de consultancykracht.

Voor ons is communicatie een belangrijk thema. In

de komende weken zal onze nieuwe website te zien

zijn. Het heeft ons veel tijd en inspanning gekost om

navigerend uit te komen op de balans van verfrissen-

de overzichtelijkheid en gedetailleerde inhoud. We

hopen dat u daar ook zo over denkt en dat het dus

niet een illusie is dat het heeft plaatsgevonden...

Sander van Tol

Communicatiekracht

3

4

Cliënt

ACTIAM ontstond op 1 juli 2014 uit een fusie tus-

sen SNS Asset Management N.V. (SNS AM) en SNS

Beleggingsfondsen Beheer (SBB), en beheert een

vermogen van ruim 50 miljard voor verzekeraars,

banken en pensioenfondsen, waaronder Reaal,

Zwitserleven, ASN Bank en SNS Bank.

“Verantwoord vermogensbeheer is ons specialisme”,

zegt Rob Verheul, COO van ACTIAM. “Voor alle

beleggingscategorieën richten wij het beheer in op

een verantwoorde manier. We hebben verantwoord

ondernemen doorgevoerd tot diep in onze proces-

sen. Het zit in ons DNA en daar zijn we trots op.”

ACTIAM komt oorspronkelijk voort uit de Hollandse

Koopmansbank en heeft haar sporen als verantwoor-

de vermogensbeheerder al ruimschoots verdiend.

Zo beheert zij al ruim twintig jaar het ASN Aande-

lenfonds. In 2013 werd dit fonds beloond met de

Gouden Stier voor beste beleggingsfonds, en in 2015

uitgeroepen tot het beste aandelenfonds wereldwijd.

Verheul: “We beleggen niet in bedrijven die niet

duurzaam handelen en delen via onze website met

de buitenwereld welke bedrijven wij uitsluiten.

Het universum waarin we beleggen is daardoor

minder groot dan bij veel andere partijen, maar we

hebben inmiddels bewezen dat maatschappelijk en

financieel rendement heel goed samen gaan.”

Volgens Bart Harmsen, hoofd risk management bij

ACTIAM worden de onvoldoende duurzame bedrijven

bovendien niet alleen maar uitgesloten.

“We proberen die bedrijven ertoe aan te zetten om

duurzamer te worden. We houden veel contact om

op dat vlak verbeteringen door te voeren.”

Compliant binnen een nieuw risicomanagementraamwerk

De nieuwe AIFMD-wetgeving leidde voor vermo-

gens- en fondsbeheerder ACTIAM tot de nood-

zaak om grote veranderingen door te voeren in

haar risicobeleid. Een ingrijpende operatie, die

in heel korte tijd moest worden afgerond.

Van links naar

rechts: Mark van

Maaren (Zanders),

Rob Verheul, Bart

Harmsen (beide

ACTIAM), Scott Lee

en Jasper van Eijk

(beide Zanders).

GroeiambitieAls onderdeel van VIVAT Verzekeringen, beschouwt

ACTIAM Zwitserleven en Reaal (ook onderdelen van

VIVAT Verzekeringen) net zoveel als klant als bij-

voorbeeld ASN Bank, en SNS Bank, vertelt Verheul:

“We hebben daar ook commerciële contracten mee

afgesloten, net als met onze andere externe klanten.

We merken dat de combinatie van professionaliteit,

flexibiliteit en duurzaamheid veel aandacht oplevert

van institutionele partijen voor onze eigen fondsen.

De wetgever geeft ons daarbij overigens een zetje in

de rug, want pensioenfondsen worden geacht een

deel van hun vermogen verantwoord te beleggen.”

Als beheerder van institutionele beleggingsfondsen

is de naamsbekendheid van ACTIAM vooral groot in

dit segment van de markt. De ambitie is er echter

om ook in de retailmarkt te groeien, zegt Verheul:

“We onderzoeken of we de fondsen voor instituti-

onele beleggers ook geschikt kunnen maken voor

retailbeleggers. Onze naamsbekendheid bij het grote

publiek zal dan vanzelf groeien.”

Verzwaarde eisenBinnen VIVAT Verzekeringen opereert ACTIAM

zelfstandig, met een eigen vergunning, een eigen

beleid en een eigen statutaire directie. “Hoewel SNS

AM en SBB al jarenlang samenwerkten, creëren we

door de samenvoeging één expertisecentrum op het

fondsen- en beleggingsgebied voor onze klanten”,

licht Verheul toe. “Daardoor creëren we nog meer

commerciële en operationele slagkracht en kunnen

we beter voldoen aan wet- en regelgeving. ”

De verzwaarde eisen voor fondsbeheer als gevolg

van nieuwe wet- en regelgeving voor beleggings-

instellingen, de AIFMD (Alternative Investment

Fund Managers Directive), vormden een belangrijke

aanleiding voor de fusie. Deze wetgeving schreef

voor dat een fondsbeheerder niet zowel zijn vermo-

gensbeheer als risicomanagement mag uitbesteden

– wel één van beide. Verheul: “De fondsbeheerder

(SBB) zou daardoor een enorme inspanning moeten

doen om het risicomanagement op te tuigen. Het

vermogensbeheer was immers al uitbesteed aan

ACTIAM (destijds SNS AM). Als we niet tot de fusie

waren overgegaan, waren de kosten voor de klant

veel hoger geworden dan ze nu zijn. De kosten van

de fusie wegen hier niet tegen op. Deze proberen

we te absorberen door efficiënter te werken.

Gap-analyseDe AIFMD-wetgeving schrijft best practices voor op

het gebied van onder meer risico- en liquiditeits-

management. Voor ACTIAM had de richtlijn invloed

op veel verschillende vlakken. “Het grootste deel

daarvan hadden we wel onder controle,” zegt

Verheul, “maar de veranderingen voor het risico-

managementdeel konden we niet zelfstandig realise-

ren. We zagen dat de omvang van de noodzakelijke

verandering voor risicomanagement te groot was om

met onze eigen mensen te kunnen doen. We hebben

toen met een aantal partijen gesproken, maar de

keuze viel al snel op Zanders. In het eerste gesprek

gaven zij al direct blijk van hun pragmatische,

down-to-earth-aanpak. Geen standaard consultant-

gepraat, maar serieuze mensen die je het gevoel

geven dat ze het meteen goed gaan oppakken en

iets gaan leveren waar je echt wat aan hebt.”

Op de planning stond flinke druk: ACTIAM moest per

22 juli 2014 AIFMD-compliant zijn en het risicobeleid

geïmplementeerd hebben, anders zou de vergunning

van ACTIAM mogelijk in gevaar komen. Daarom werd

“We onderzoeken of we de fondsen voor institutionele beleggers ook geschikt kunnen

maken voor retailbeleggers”

5Rob Verheul

snel begonnen met het grondig – artikel voor artikel

– analyseren van de wetteksten; wat staat er nu

precies en wat betekent dat voor ACTIAM? En waar

zitten voor de risicomanagementonderdelen de gaps

ten opzichte van de richtlijnen? Zo werd het risicobe-

leid en risicomethodologie werd uitgewerkt, waarbij

honderden pagina’s werden gelezen en beschreven.

Zanders-consultant Mark van Maaren: “We hebben

in een vroeg stadium onder meer de front-office

betrokken bij de ontwikkeling van het risicobeleid,

risicomethodologie en risicorapportages. Zij hebben

een belangrijke bijdrage geleverd en hun betrokken-

heid heeft de acceptatie van het risicoraamwerk

gefaciliteerd.” Gedurende het proces werd het beleid

steeds verder ingevuld en werden risicogrootheden

inzichtelijk gemaakt. Vooraf drukte Verheul de voort-

gang al uit in een streefcijfer: “Bij het compliant-zijn

wilden we op een 6,5 staan, vervolgens wilden we de

rust nemen om daar een 8 van te maken.” Zo werden

de onnauwkeurigheden opgelost die in sommige

rapportages, als gevolg van de krappe tijdslijnen

waren ontstaan , terwijl ook het rapportageproces

flink versnelde. Zanders-consultant Jasper van Eijk:

“Door steeds een iteratieslag te maken, dus steeds

met de front-office te schakelen, is een groot aantal

issues geklaard.” Zo waren de meeste rentegevoelig-

heden op vastrentende waarden al goed te bepalen,

maar een aantal grootheden week af van wat de

front-office zag. Door constant te schakelen met

betrokken afdelingen werden de resultaten

steeds verfijnd.

Interne betrokkenheidVan beide kanten moest er in korte tijd dus veel

gebeuren, maar de wisselwerking bleek optimaal,

vindt Verheul: “En het mooie is dat we daarmee het

hele risicomanagementraamwerk van ACTIAM

hebben gerealiseerd. We zijn ons veel meer bewust

geworden van het hele spectrum. Het had dus veel

meer impact dan alleen het AIFMD-stuk.” Harmsen

knikt instemmend: “Het beleid is ook door de

business direct opgepakt en heeft daarmee de

kwaliteit van het risicodenken binnen deze

organisatie een enorme boost gegeven.” Van

Maaren voegt toe: “De sterke commitment vanuit

6

“Na het compliant-zijn wilden we de rust nemen om van de 6,5 een 8 te maken”

de directie van ACTIAM was een belangrijke factor

in het slagen van het project. Alle directieleden

hebben veel tijd vrijgemaakt voor het reviewen en

bediscussiëren van het risicobeleid, de opzet van de

risicorapportages en de uitwerking van de risicome-

thodologie . Daarnaast werden er snel beslissingen

genomen indien er issues waren binnen het project.”

Ook Van Eijk ervoer de interactie binnen de organi-

satie als succesfactor: “En die was er op alle niveaus

binnen de organisatie. Het beleid dat geformuleerd

werd, moest tegelijkertijd handen en voeten krijgen

door alle modellen, methodieken en systemen op te

zetten, om dat beleid vervolgens in te borgen.

Maar door de beperkte tijdspanne moesten we dat

parallel doen. Het vraagt goede onderlinge afstem-

ming om alle kruisverbanden dan goed te laten

verlopen. Dankzij een pragmatische aanpak en

de brede interne betrokkenheid is dat gelukt.”

De deadline werd gehaald; ACTIAM was op 22 juli

2014 AIFMD-compliant.

Stick to the planVoor het monitoren van de risico’s maakt ACTIAM

gebruik van zijn bestaande risk management

systeem, Dimension van leverancier Simcorp, waar-

bij Zanders de nieuwe risk module implementeerde.

Verheul: “Wij willen dat de hele organisatie van dit

systeem gebruikmaakt en het uitgangspunt was ook

om het hele risicorapportageproces in dit systeem

op te nemen. Zanders heeft eerst samen met ACTIAM

en Simcorp getoetst of deze module geschikt was

voor de implementatie van de risicorapportages

alvorens het implementatietraject te starten.”

Het symboliseert het geheim van het succes van het

belopen traject, vindt Verheul: “Bewuste keuzes

maken en dan: stick to the plan. Niet vallen voor de

verleiding om een ander systeem te implementeren

dat bijvoorbeeld een rapportje makkelijker uitprint,

want dat leidt altijd weer tot andere ellende.

Achteraf ging het allemaal erg goed, maar er stond

erg veel druk op alle betrokkenen. Al met al zijn we

gewoon erg tevreden over het hele project. Als het

over zou moeten zouden we het weer zo doen.”

7

Wilt u meer weten

over risicobeleid en/of

risk management systemen?

Neem contact op met

Mark van Maaren

(m.van.maaren@zanders.eu)

of Jasper van Eijk

(j.van.eijk@zanders.eu),

via +31 35 692 89 89.

“Een succesfactor was de interactie binnen de organisatie. Die was er op alle niveaus”

Bart Harmsen

Wat heeft Zanders voor ACTIAM gedaan?• Een gap-analyse ten behoeve van het AIFMD-

compliancy;

• Het uitwerken van risicobeleid, risicomethodo-

logie/-modellen en risicorapportages;

• De implementatie van Simcorp Dimension risk

module;

• Het inbedden van het nieuwe risicobeleid in de

organisatie;

• Ondersteuning bij de doorontwikkeling van het

risicorapportageproces.

Op zoek naar aandeelhouderswaarde (namelijk: RA-

ROC > ROE) en ingegeven door eerdere regelgeving,

hebben veel banken hun verdienmodel verschoven:

van het aanbieden van krediet waar verdiend wordt

aan de rentemarge naar het aanbieden van traditio-

nele bancaire producten zoals betalings- en cash-

management, die nauwelijks of geen invloed hebben

op de kapitaalbehoefte van een bancaire balans.

De globalisering van het bancaire landschap leidde tot

het ontstaan van ‘globale netwerkbanken’, gigantische

financiële instituten die zo ongeveer elke bancaire

dienst overal aan iedereen aanboden. Basel III maakt

nu mogelijk een eind aan dit model.

Het einde van het globale netwerkmodel?Ondanks dat het globale netwerkmodel het bancaire

landschap de laatste decennia gedomineerd heeft,

schiet het nu om drie belangrijke redenen tekort:

Ten eerste, ondanks dat ze wereldwijd actief zijn,

zijn maar heel weinig financiële ondernemingen in

staat om een wereldwijd gedeelde infrastructuur

en bedrijfscultuur te creëren en in hun voordeel te

benutten. Intussen kijken ze nog steeds aan tegen de

hoge operationele kosten die het hebben van zoveel

vestigingen en systemen met zich meebrengt.

Op de efficiency-ladder scoren globale banken vaak

niet hoger dan hun kleinere tegenhangers.

Ten tweede, hoewel de concurrentie tussen globale

banken moordend is, hebben globale banken moeite

gehad om het tegen super-regionale banken op te

nemen, omdat deze een groot regionaal gebied

kunnen bedienen met een relatief lage overhead. De

laatste jaren werden ook de schaduwbanken aan de

lijst van concurrenten toegevoegd. Een andere, minder

traditionele bron van concurrentie in de betalings-

verkeerdienstverlening zou op de (zeer) lange termijn

kunnen komen uit de hoek van de crypto-currencies.

Hoewel Bitcoin en soortgelijke valuta vandaag nog

8

Bancair relatiemanagement in een versoberd landschap

Terwijl veel banken nog bezig zijn met het inschatten van de precieze gevolgen van

Basel III voor hun kapitaalbehoefte, is er een algemene consensus dat deze zal stijgen.

Een hogere kapitaalbehoefte zal een negatief effect hebben op de risk adjusted return

on capital (RAROC), terwijl door het hogere sectorrisico van de bancaire bedrijfstak,

de aandeelhouders een hoger return on equity (ROE) zullen verlangen.

Visie

9

geen aanvaardbaar alternatief zijn voor een onder-

neming, is het mogelijk dat het idee en de technolo-

gie die erachter zit op langere termijn een serieuze

bedreiging kan vormen voor het marktaandeel van de

traditionele marktspelers.

Ten derde, het wereldwijd actief zijn brengt met zich

mee dat voldaan moet worden aan zowel de supra-

nationale als aan de vele lokale wetten en regels,

waardoor de compliancekosten kunnen oplopen. Basel

III leidt tot extra kapitaalslasten voor grote internatio-

nale banken. Zoals recente rechtszaken hebben laten

zien, moeten banken inzicht hebben in hun complete

klantenketen – know your customer’s customer – om

te garanderen dat ze, zelfs niet indirect, betrokken

raken bij witwaspraktijken of belastingontduiking.

Het huidige lagerenteklimaat, in combinatie met

de voortdurende investeringen die nodig zijn in het

transactiebankieren, maken het voor de wereldwijd

opererende transactiebanken heel moeilijk om aan-

deelhouderswaarde te creëren. Dit kan leiden tot een

verschuiving van het globale netwerkmodel naar een

focus op het aanbieden van de sterkste producten en

diensten van de bank in een beperkt aantal markten.

Bepaalde diensten, zoals notional pooling, worden

duurder omdat Basel III banken kan verplichten om

bruto bedragen te gebruiken bij het berekenen van

liquiditeitsratio’s. Dit kan er toe leiden dat banken het

aanbieden van dergelijke notional pooling-afspraken

en -diensten in bepaalde regio’s zullen heroverwegen.

De afgeslankte bankHet afbouwen van globale activiteiten en de focus op

de sterkste producten en regio’s is al aan de gang.

Begin maart 2015 kondigde RBS aan dat het haar GTS

(global transaction services)-activiteiten buiten het

Verenigd Koninkrijk en Ierland zal staken. Daarmee

geeft de bank aan dat cashmanagement- en handels-

financieringsactiviteiten wereldwijd afgebouwd gaan

worden. Deze acties maken deel uit van een groot-

schalige reorganisatie waarin RBS Corporate & Insti-

tutional Banking (RBS CIB) Centraal- en Oost-Europa,

het Midden-Oosten en Afrika zal verlaten, en haar

aanwezigheid in de markten die de Asia Pacific en de

VS beslaan, substantieel zal terugschroeven.

Uiteindelijk zal RBS CIB haar activiteiten van 50 landen

op haar hoogtepunt in 2008, hebben teruggebracht

naar 13, wat aanzienlijke gevolgen zal hebben voor

bijna elk bedrijf dat RBS als een van zijn bancaire

partners heeft.

De meer fundamentele vraag is of RBS een anomalie

is, of het begin van een trend naar een nieuw bancair

landschap, waarin de meeste banken zich concentre-

ren op een specifieke regio of dienst en er nog maar

enkele echt ‘globaal’ zijn. In april 2015 kondigde Deut-

sche Bank aan dat zij voor 2020 haar kantorennetwerk

met 200 zal inkrimpen, meer dan €1 miljard zal inves-

teren in haar global transaction banking platform,

en haar vestigingen in sommige landen zal sluiten

om zich te focussen op landen en steden waar zij het

sterkst is. Hoewel Deutsche Bank in de toekomst een

globale bancaire partner voor bedrijven wil blijven,

concentreert zij zich ook duidelijk op de diensten en

regio’s waar ze het sterkst is.

De nieuwe bedrijf-bankrelatieOmdat banken meer focus leggen op hun sterkste

producten en diensten, en minder aandacht geven aan

hun minder renderende business, zullen de zakelijke

gevolgen voor een bedrijf groot zijn. Hoewel, bedrijven

zullen waarschijnlijk niet, in het geval van RBS, het

effectief eindigen van de dienstverlening afwachten

en al eerder hun cashmanagement- en handelsfinan-

cieringsactiviteiten naar elders verhuizen. Meest voor

de hand liggend zal een ‘lift and shift’-strategie zijn,

waarbij de huidige bancaire activiteiten verplaatst

worden van de inkrimpende bank naar een nieuwe

bancaire partner. Deze benadering is het meest

geschikt voor bedrijven die een beperkt aantal dien-

sten afnemen van de inkrimpende bancaire partner.

En hoewel minder tijdrovend dan de volgende twee

benaderingen, wordt de bancaire structuur niet

geoptimaliseerd en zullen mogelijke inefficiënties

in de toekomst blijven voortbestaan.

Een tweede benadering ziet het inkrimpen van een

bancaire partner als een kans om verbeteringen door

te voeren in de bancaire structuur van het bedrijf en

het volledig potentieel van de Single Euro Payments

Area (SEPA) te benutten. Het centraliseren van alle

betalingen en incasso’s in één land door naar deze

SEPA 2.0-oplossing toe te groeien, leidt tot een beter

gecentraliseerde, gestandaardiseerde, kostenbespa-

rende en waardetoevoegende treasury-afdeling.

De meest geavanceerde benadering beschouwt de

beslissing van een bancaire partner om te stoppen

met het aanbieden van bepaalde diensten als een

aanleiding om de hele bancaire structuur op de schop

te nemen en de relatie met alle bancaire partners te

herzien. Dit kan een volledige transformatie mogelijk

maken die kansen zal bieden om het managen van

het werkkapitaal en de liquiditeiten te verbeteren. Het

maakt het mogelijk om naar de voordelen te kijken

van structuren als een in-house bank of payment- en

incasso-factories.

Bedrijven moeten zich ervan vergewissen dat hun ban-

caire partners begrijpen wat hun rol is in de algemene

(treasury-)strategie van het bedrijf. Idealiter heeft

een bedrijf een voor beide partijen voordelige relatie

met haar bancaire partners, die voor de lange ter-

mijn bij het bedrijf betrokken zijn en overeenkomstig

beloond worden. In het licht van de recente gevallen

van inkrimpende banken kun je je wel afvragen wat de

toegevoegde waarde is van een langetermijnrelatie,

wanneer een bancaire partner van het ene op het

andere moment aankondigt te stoppen met het aan-

bieden van bepaalde diensten. De huidige methodo-

logie om bancaire partners te analyseren en te kiezen

houdt vaak geen rekening met een dergelijke stap en

veronderstelt dat de bancaire partners het huidige

dienstenpakket blijven aanbieden. Een methode die

rekening houdt met verschillende ‘wat-als’-scenario’s

en inschat hoe flexibel en makkelijk van bancaire part-

ner kan worden gewisseld, zou zeker zijn waarde be-

wijzen in het huidige veranderende bancaire klimaat.

Een bedrijf zou al moeten beginnen de mogelijkheden

te onderzoeken voor verbetering van zijn huidige

systemen en organisatie, om zeker te stellen dat, in

het geval van een overstap naar een andere bancaire

partner, de transitie soepel verloopt.

Het managen van bancaire relaties zal ook in de

toekomst cruciaal blijven, waar het bedrijf meer aan-

dacht moet schenken aan een bankonafhankelijkere

funding en communicatie.

De gevolgen van Basel III en de huidige trend van krim-

pende banken heeft de bedrijf-bankrelatie weer hoog

op de agenda gezet. Bedrijven die actief reageren en

dit aangrijpen als een kans om hun bancaire structuur

te optimaliseren en toekomstbestendig te maken,

zullen als winnaar uit de strijd komen.

10

Wilt u meer weten over

bancair relatiemanagement?

Neem contact op met

Pieter Sermeus

(p.sermeus@zanders.eu)

of Sjoerd van Zoelen

(s.van.zoelen@zanders.eu),

+31 35 692 89 89.

11

Column

Iris Wapperom

i.wapperom@zanders.eu

Treasury-uitdagingen voor de non-profi tsector

Hoe financier je projecten in oorlogs-

gebieden? En hoe houd je met iets onvoor-

spelbaars als (natuur)rampen rekening in

je cash- en risicomanagement? Treasurers

van non-profitorganisaties (NPO’s) worden

met heel andere uitdagingen geconfron-

teerd dan corporate treasurers. Zij zijn

niet alleen bezig met risicobeperking en

aanscherping van controlemechanismen:

zij moeten de organisatie bovenal in staat stellen om

de levens van de meest hulpbehoevenden te redden

en te verbeteren. In een serie columns gaan we nader

in op de specifieke uitdagingen waarmee treasurers bij

NPO’s geconfronteerd worden.

De NPO-sector is enorm divers en moeilijk definieer-

baar: alleen al tussen niet-overheids- en overheids-

organisaties zijn de verschillen groot. Maar ook al

lopen hun ideologieën, activiteiten en juridische struc-

turen sterk uiteen, NPO’s zijn allemaal bezig grote

maatschappelijke problemen het hoofd te bieden:

denk aan het verstrekken van humanitaire hulp, het

oplossen van migratieproblemen of het bevorderen

van de wereldwijde volksgezondheid.

Of NPO’s nu op nationale of op wereldwijde schaal

opereren, ze hebben allemaal de ethische plicht om

hun missie integer en transparant uit te voeren. En

wat nog belangrijker is: zij zijn het aan hun stakehol-

ders (donateurs en hulpontvangers) verplicht om de

donaties effectief te verdelen. De missie van een NPO

wordt concreet vertaald in projecten en activiteiten die

binnen haar lokale en wereldwijde ontwikkelingsdoel-

stellingen passen. Het plannen, bewaken en beheren

van de liquiditeit is daarbij essentieel. Anders gezegd:

een NPO kan meer gewicht in de schaal leggen als er

sprake is van goed inzicht in en grip op kasstromen en

–posities, en van kostenefficiency, effectief financieel

risicomanagement en interne controles.

NPO’s opereren met een wijdvertakte organisatiestruc-

tuur tot in verafgelegen gebieden. Daardoor worden

zij met uitdagingen geconfronteerd die de treasury-

functie complex maken en de organisatie blootstellen

aan grote operationele en financiële risico’s. Over het

algemeen hebben NPO’s een gedecentraliseerde orga-

nisatiestructuur: de autonomie van de kantoren in het

‘veld’ maakt het lastig om best practices op het gebied

van cash- en liquiditeitsmanagement door te voeren.

De wereldwijde spreiding maakt de treasury-activi-

teiten vervolgens nog complexer. Een van de proble-

men waar veel NPO’s tegenaan lopen, is dat ze door

regulaties en andere vormen van restricties in landen

waarin ze opereren, worden gedwongen om lokale

bankrekeningen aan te houden. Kasposities in exo-

tische valuta’s, aangehouden op lokale rekeningen,

bemoeilijken het inzicht en de controle op centraal

niveau. Hiermee worden de mogelijkheden tot een

optimale verdeling van de middelen over de projecten

die cruciaal zijn voor de missie van de NPO beperkt. In

landen met een onderontwikkelde bankinfrastructuur

worden betalingen bovendien vaak in contanten of in

cheques voldaan. Daar kleeft als nadeel aan dat de

betalingen handmatig verwerkt moeten worden, met

alle operationele risico’s van dien, zoals fraude of

verlies. Dergelijke risico’s, vaak als gevolg van inade-

quate interne controles, kunnen de reputatie van een

NPO ernstig aantasten – en daarmee het vertrouwen

van donateurs in die organisatie.

Met het schetsten van de contouren van de complexe

omgeving waarin NPO’s opereren, belichten we nog

maar een fractie van alle uitdagingen waarmee de

treasuryfunctie te maken krijgt. Bij NPO’s die zich in-

spannen om de (opkomende) markten te bedienen en

de meest kwetsbare regio’s van de wereld te helpen, is

het cruciaal dat de treasuryprocessen effectief worden

ingericht en uitgevoerd. Voor NPO’s die geen toegang

hebben tot de juiste treasury-instrumenten en -tech-

nologie, zal dit echter een duur, handmatig proces

zijn. Het toepassen van treasury best practices in alle

regio’s waar de organisatie actief is, kan NPO’s helpen

om de lokale en wereldwijde ontwikkelingsdoelstellin-

gen te realiseren en daarmee de inleg van donateurs

optimaal te laten ‘renderen’.

12

Expert Opinion

Kunt u allereerst iets vertellen over de

ontstaansgeschiedenis van de LMA?

“De LMA is in 1996 opgericht door een aantal

belangrijke spelers op de leningenmarkt.

Aanvankelijk had de organisatie als doel om

de liquiditeit op de primaire en secundaire

leningenmarkt te verbeteren. Daarmee streefde

de LMA hetzelfde doel na als de Loan Syndications

& Trading Association (LSTA) in de VS en de Asia

Pacific Loan Market Association (APLMA) in de regio

Azië/Pacific. We willen het voor de lenende partijen

in vele verschillende rechtsgebieden gemakkelijker

maken om gesyndiceerde leningen op de juiste

wijze in te zetten. Het idee is om de marktliquiditeit

met behulp van standaardisatie te vergroten en het

leningproduct zo concurrerend mogelijk te maken.

De leningenmarkt is een erg brede markt die ook

leverage finance, projectfinancieringen, zakelijke

kredietverlening en acquisitiefinancieringen omvat.

En wat recenter zijn daar ook de Schuldscheine

bijgekomen, naast andere vormen van onderhandse

leningen. Onze ledenbasis is ook heel divers: van

banken en verzekeraars, institutionele beleggers en

advocatenkantoren tot consultants en sinds kort ook

corporates. Maar vandaag de dag kijken er ook veel

beleggers naar de leningenmarkt. Oorspronkelijk

was de LMA vooral op de EU gericht, maar inmiddels

zijn we ook actief in Oost-Europa, Rusland en het

Midden-Oosten. Twee jaar geleden hebben we de

Afrikaanse LMA geïntegreerd in de Europese LMA.

Al met al hebben we de afgelopen 19 jaar enorme

vooruitgang geboekt. Inmiddels tellen we 595 leden.

Wereldwijd heeft de leningenmarkt een omvang

van ongeveer USD 4 biljoen op jaarbasis, waarvan

Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) zo’n

USD 1 biljoen voor hun rekening nemen. Het is een

groeiende markt die een belangrijke vijver voor

beleggers vormt – we gaan dan ook een zonnige

toekomst tegemoet.”

Een interview met Roland Boehm, voorzitter

van de Loan Market Association (LMA)

Werken aan eendocumentatieraamwerk voor de leningenmarkt

De leningenmarkt heeft de afgelopen 10 jaar heel wat veranderingen ondergaan,

als gevolg van fi nanciële crises, maar ook de globalisering. Roland Boehm is Global

Head of Debt Capital Markets Loans bij Commerzbank en sinds 2012 tevens voorzitter

van de Loan Market Association (LMA), de internationale belangenorganisatie voor

de leningenmarkt. In deze editie vertelt hij ons hoe hij tegen de leningenmarkt

aankijkt en wat zijn verwachtingen zijn.

13

Wat heeft de LMA te bieden om marktliquiditeit

te creëren?

“Oorspronkelijk had de leningenmarkt als nadeel

ten opzichte van de obligatiemarkt dat de liquiditeit

beperkt was. Meer liquiditeit vormt daarom op

de lange termijn een enorme pre. Hoe groter de

liquiditeit van een markt is, des te interessanter

die voor nieuwe beleggers wordt. Markten creëren

is echter niet onze taak. Wat we wel doen, is

documentatiestandaarden ontwikkelen en best

practices voor leningnemers en beleggers opstellen.

Wil een kapitaalmarkt vandaag de dag succesvol

zijn, dan moet die dynamisch, concurrerend en

liquide zijn. Beleggers vinden het geruststellend als

er een standaard is die niet alleen door alle soorten

leningverstrekkers gebruikt kan worden, maar ook

door alle soorten leningnemers (sectorgenoten dan

wel concurrenten). Ik ben dan ook zeer verheugd

dat onze organisatie inmiddels diverse corporates

telt. Daarnaast vinden we het belangrijk om nauw

overleg te voeren met treasury-organisaties. Onze

documenten en standaarden worden door de markt

als evenwichtig en redelijk beschouwd. En wat nog

belangrijker is: in de ogen van marktpartijen maken

zij de leningenmarkt transparanter en daarmee

concurrerender.

De afgelopen jaren is ons takenpakket nog breder

geworden. We bieden nu ook opleidingen aan en

voegen nieuwe regio’s toe. Veel marktpartijen in

Afrika zijn boeiend, we zien in die regio nieuwe

beleggers opstaan. Het is dan ook belangrijk

om de Afrikaanse markt op alle fronten te

openen. Wij stellen ons daarnaast proactief op

naar toezichthouders. Een andere spannende

ontwikkeling die grote kansen biedt, is de verbreding

van het productenpalet. In een wereld die steeds

complexer raakt, denk ik dat de LMA per saldo

steeds belangrijker voor de kapitaalmarkten wordt.”

Wat ziet u vanuit LMA-perspectief voor

ontwikkelingen op regelgevingsgebied en

welke lessen kunnen we daaruit trekken?

“Alle toezichthouders willen dat de banken leningen

blijven verstrekken. Ook willen zij graag nieuwe

beleggers aantrekken, ze willen dat corporates

alternatieven hebben en dat financiering tegen

concurrerende voorwaarden beschikbaar is. Eigenlijk

hebben wij op vrijwel alle punten dezelfde agenda.

Daarom is het educatieve proces heel belangrijk.

Ik denk dat de LMA goed werk heeft verricht door

een brug te slaan naar de toezichthouders. We

zijn echter geen politieke organisatie. Deze markt

biedt echt potentieel, maar er zijn ook segmenten

waar dat potentieel nog niet is gehaald. De

bedrijfsobligatiemarkt is eveneens in ontwikkeling.

Er zijn echter ook andere gebieden die voor

beleggers erg interessant zijn, maar waar nog niet

veel gestandaardiseerd is. Daarom richten wij ons

nu bijvoorbeeld op de Duitse onderhandse lening,

het Schuldschein.”

De LMADe Loan Market Association (LMA) is een

internationale belangenorganisatie voor de

leningenmarkt. Zij heeft als voornaamste

doelstelling om in Europa, het Midden-Oosten en

Afrika (EMEA) de liquiditeit, de doelmatigheid en

de transparantie van de primaire en secundaire

markten voor gesyndiceerde leningen te

verbeteren. De LMA stelt solide, in brede kring

aanvaarde marktstandaarden op en probeert de

gesyndiceerde lening te promoten als een van de

voornaamste schuldproducten in de EMEA-regio.

De LMA heeft een gezaghebbende stem op

de markt voor gesyndiceerde leningen in de

EMEA-regio en werkt samen met leningnemers

en -verstrekkers, advocatenkantoren en

toezichthouders om de markt bij te brengen

welke voordelen gesyndiceerde leningen bieden.

Daarnaast tracht zij voor nieuwe marktpartijen

entreebarrières weg te nemen. Tot de leden

behoren commerciële banken, investment

banks, institutionele beleggers, corporates,

advocatenkantoren, dienstverleners en

kredietbeoordelaars.

Meer informatie vindt u op www.lma.eu.com

“Wereldwijd heeft de leningenmarkt een omvang van ongeveer

USD 4 biljoen op jaarbasis – een belangrijke vijver voor beleggers”

14

Sander van Tol

(Zanders) en

Roland Boehm

Schuift Europa op naar het Amerikaanse

financieringsmodel, in de zin dat er meer op de

obligatiemarkt gefinancierd wordt dan via banken?

“Het antwoord is kort gezegd ja. Maar dat proces

is al wel grotendeels voltooid en voor klanten

bestaat er al een zinvol evenwicht tussen

die twee. Het is van het grootste belang dat

klanten tegen concurrerende voorwaarden over

financieringsalternatieven kunnen beschikken. Wat

dat betreft, hebben we in Europa de afgelopen jaren

veel vooruitgang geboekt. Momenteel proberen

we als LMA de Europese markt voor onderhandse

leningen meer onder de aandacht te brengen.

Als bankier denk ik dat gezonde kapitaalmarkten

essentieel zijn voor gezonde bankmarkten. Hoe meer

interactie tussen markten en producten, hoe beter.

En hoe concurrerender marktelementen onderling

zijn, des te meer waarde er kan worden toegevoegd

voor onze klanten. Concurrentie is dus een element

dat de markt verder versterkt.

Wat we zien, is dat klanten willen profiteren van

unieke financieringssituaties. Maar het kan ook

zijn dat de markt voor onderhandse leningen en de

obligatiemarkt geen van beide de juiste oplossing

bieden. Ik denk dat het heel belangrijk is om in te

spelen op de vraag die we zien: leningverschaffers

willen graag een breder productpalet om op de

behoeften van leningnemers te kunnen inspelen.

Het is vervolgens aan ons om instrumenten

beschikbaar te stellen die hen een vangnet en een

instructiemanual bieden. Welk instrument de klant

ook wil inzetten – een Amerikaanse onderhandse

lening (USPP), een Schuldschein of iets anders –

ze hebben begeleiding nodig.”

De documentatie van de LMA wordt waarschijnlijk

honderden malen vaker door banken, CLO-

beleggers en juristen gebruikt dan door corporates.

Kunnen consultants daarbij een rol spelen?

“Absoluut. Consultants slaan in meerdere opzichten

een brug naar corporates. Wij staan zonder

vooraf vastgestelde agenda open voor nieuwe

perspectieven binnen de bedrijfskolom. We willen

een actieve rol spelen binnen de keten. Ik denk dat

het heel belangrijk is om te benadrukken dat de

LMA zich op beide kanten van het marktspectrum

“Wil een kapitaalmarkt vandaag de dag succesvol zijn, dan moet die dynamisch,

concurrerend en liquide zijn”

15

richt: op zowel leverage finance als zakelijke

kredietverlening. Die zijn min of meer in evenwicht;

we zien geen dominante markt.

Een consultant biedt vandaag de dag zoveel

meer toegevoegde waarde. Consultants kunnen

bedrijven op een evenwichtige, neutrale wijze

begeleiden, vooral bedrijven die voor het eerst

een lening plaatsen. Sommige bedrijven hebben

echt behoefte aan advies, aan expertise. Feitelijk

draait het echter allemaal om het beheersen van

veranderingsprocessen. En dat is ook precies wat

de LMA probeert te doen. We zien dat niet alleen de

markten veranderen, maar ook de voorkeuren van

beleggers en de behoeften van leningnemers.

De markt groeit en verandert, en wij moeten

meegroeien en meeveranderen. Daarnaast

is het belangrijk om ook nieuwe mensen aan

tafel te krijgen die vanuit een ander perspectief

doelstellingen en ideeën inbrengen. Zanders is een

van de eerste consultants binnen de LMA – een zeer

welkome toevoeging aan onze club.”

Wat zullen volgens u de grootste veranderingen in

de komende vijf jaar zijn? Met andere woorden, hoe

zien de markten er in 2020 uit?

“Dat laat ik aan de economen over. Wij nemen de

wereld zoals die is en proberen het juiste evenwicht

te vinden om zaken efficiënt te laten verlopen.

Wel zie ik twee trends waarvan ik hoop dat die de

komende vijf jaar doorzetten. Ten eerste zien we dat

corporates weer actief vooruit gaan kijken en weer

gaan investeren in groei. In de vijf jaar na het begin

van de financiële crisis hielden bedrijven zich vooral

met zekerheid bezig: de kaspositie werd op vrij

conservatieve wijze zekergesteld om marktschokken

te kunnen opvangen. De globalisering zet echter

door en bij al die bruisende bedrijven zitten

ongelooflijk creatieve en getalenteerde mensen. We

moeten dus meedoen met dat globaliseringsproces.

Ik zie dat nu weer aantrekken, daarvoor is nu ook

weer meer funding beschikbaar. Ten tweede wenden

een heleboel bedrijven zich weer tot hun banken.

Niet op exclusieve basis, maar we kunnen wel stellen

dat de banken het vertrouwen van corporates weer

hebben herwonnen. En banken hebben ook heel wat

te bieden: denk aan de markt voor gesyndiceerde

leningen en aan de beleggers die banken weten te

mobiliseren. Het hele marktspectrum dat banken

bieden is veelzijdig, flexibel en discreet. Bovendien

kan de implementatie ook nog eens heel snel gaan.

Het is dan ook zeer bemoedigend dat bedrijven

weer naar het financieringsloket van de banken

terugkeren.”

De voordelen van het LMA-lidmaatschap

Waarom is Zanders lid geworden van de LMA?

Sander van Tol, partner bij Zanders, legt uit:

“In ons advieswerk op het gebied van

financieringsarrangementen ervaren wij vaak een

bepaalde leemte als de structureringsfase van de

financiering is afgerond en de documentatiefase

begint. Onze consultants helpen bij het

structureren en arrangeren van de financiering,

maar voordat de term sheets ondertekend

kunnen worden, dienen de bepalingen en

voorwaarden in detail overeengekomen te

worden. Met andere woorden, in de term sheet

dient alles al tot op detailniveau afgesproken te

worden om de documentatiefase soepel te laten

verlopen en te zorgen dat er geen misverstanden

over de bepalingen en voorwaarden voor de

overwogen lening kunnen bestaan. Indien de

term sheet slechts beperkte informatie bevat,

kan het hele onderhandelingsproces tijdens

de documentatiefase weer opnieuw beginnen.

De LMA is het gezaghebbende orgaan dat de

documentatiestandaarden vaststelt en als lid van

de LMA is Zanders beter gepositioneerd om klanten

direct vanaf het begin goed te adviseren.”

“Ik denk dat de LMA goed werk heeft verricht door een brug te slaan naar de toezichthouders. We zijn echter geen

politieke organisatie”

Cliënt

16

Ruim 90 procent van provincie Noord-Brabant heeft

toegang tot een breedband internetverbinding, maar

vooral het buitengebied is niet aangesloten.

“We spreken hier weleens over het Brabants

mozaïek”, vertelt Irene Lammers, Projectleider

Digitale Agenda bij de provincie Noord-Brabant.

Naast de dichtbevolkte stedelijke gebieden kent de

provincie diversie ‘vlekken’ waar nog geen breed-

band is. In die buitengebieden wonen echter wel

mensen, is landbouw en komen toeristen. Boven-

dien zijn veel bedrijventerreinen door hoge inves-

teringskosten nog niet op hoogwaardig breedband

aangesloten. “We hebben als provincie een aantal

‘maatschappelijke opgaven’, zoals leefbaarheid en

bereikbaarheid van het platteland”, licht Lammers

toe. “Voor onze landbouwsector hebben we de grote

opgave om het aantal megastallen te beperken

en de sector reageert daarop door steeds slimmer

te produceren – met nieuwe technologieën – en

door op verschillende locaties te beginnen. Voor

de communicatie tussen die verschillende locaties

heb je breedband nodig. Voor de drones die over

de aardappelvelden vliegen en daar informatie over

doorgeven ook. Brabant is een hightech-gebied en

we vinden dat we een goed vestigingsklimaat bieden

voor bewoners, bedrijven en toeristen. Voor de stra-

tegische ambities die we als provincie hebben, willen

we onze digitale infrastructuur verder uitbreiden.”

LeerervaringEnkele jaren geleden benaderden enkele instellingen

en ondernemingen de provincie om aan te geven

dat er behoefte bestond naar meer breedband in het

buitengebied. Lammers besloot ze uit te nodigen

voor een aantal overlegsessies. “Het provinciebe-

stuur nam het als speerpunt op en gaf opdracht te

verkennen hoe groot het belang precies was voor de

Fondsvorming voor Brabants breedband

Provincie Noord-Brabant wil ervoor zorgen dat alle Brabantse huishoudens,

ondernemingen en instellingen toegang krijgen tot snel internet.

Met het Breedbandfonds roept de provincie andere partijen op mee

te investeren in de digitale toekomst van Brabant.

Irene Lammers

(provincie Noord

Brabant) en

Rob van Arkel

(BOM),

geflankeerd door

Meindert Jansberg

en Sylvia Temminck

(beide Zanders).

17

economische ontwikkeling in de provincie. De bevin-

dingen legden we vast in een visiedocument. Toen

ontstond het idee om er een fonds aan te wijden om

die gebieden te beglazen.”

De markt voor breedband is in Nederland geprivati-

seerd. In 2009 verkocht de provincie haar aandeel in

energiebedrijf Essent, inclusief kabelnetwerken, voor

ongeveer EUR 3 miljard. Een deel van die opbrengst

besloot de provincie te investeren in een aantal

fondsen op het gebied van energie, natuur, innovatie

en breedband. In 2014 kreeg de Brabantse Ontwik-

kelingsmaatschappij (BOM) de opdracht invulling te

geven aan het Breedbandfonds. De provincie stelde

daar EUR 50 miljoen voor beschikbaar.

Deze fondsgerichte aanpak ging van start met een

pilotfase, waarin de provincie leerervaring opdeed

als aanjager van een initiatief dat de BOM vervolgens

tot wasdom moest brengen. De BOM vroeg Rob van

Arkel om zich als fondsmanager over het fonds voor

breedband te ontfermen. “Met breedbandfondsen

was in binnen- en buitenland nog weinig ervaring

opgedaan, vertelt hij. “Maar andere provincies,

zoals Friesland, Overijssel en Gelderland, waren erg

geïnteresseerd in fondsvorming. We hebben elkaar

daarom opgezocht en kennis uitgewisseld, over

bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de landelijke

telecommarkt en over de wijze waarop financiering

voor buitengebieden en bedrijven beschikbaar kan

worden gesteld.”

RevolverendheidZo begon de BOM in opdracht van de Provincie de

financiering voor uitbreiding van het breedbandnet-

werk met een eigen fonds uit te zetten. Van Arkel:

“Het fonds is gestructureerd op het gegeven dat

aansluitingen op snelle netwerken met name in de

buitengebieden en op bedrijventerreinen zo duur

zijn, dat marktpartijen niet in staat zijn om daar ren-

dement uit te halen met hun investering. Er zit dus in

feite een tekort op de capex. Om het niet-rendabele

deel terug te verdienen zou de gebruiker eigenlijk

een extra bedrag op het vastrecht moeten betalen.

Maar voor de aanleg moet het geld al veel eerder

beschikbaar zijn. Met leningen financieren we maxi-

maal 50% van de totale aanlegkosten, als overbrug-

gingskrediet waar een de aanleg mee kan worden

gestart. Maar de rest zal ook gefinancierd moeten

worden, door een marktpartij, bancaire financiering

of het verstrekken van garanties – via gemeenten,

bijvoorbeeld.”

In de pilotfase bleek de lening vooral door kleine

projecten gewild. “Daaruit bleek dat het voor het

fonds een vrij dure aanpak is”, zegt Van Arkel.

“Het kost veel tijd om deze projecten te begeleiden

en goede financieringsafspraken te maken.

Er zijn vaak publiek-private constructies voor nodig,

er zijn burgers en bedrijven nodig die abonnementen

afnemen. De risico’s zijn bovendien vrij groot.

Bij de evaluatie van de pilotfase kwamen we tot de

conclusie dat het model mogelijk niet ging leiden

tot een revolverend fonds. We zijn toen gaan kijken

welke alternatieven er waren om voor het hoofd-

fonds wel tot die revolverendheid te komen.

Alle initiatiefnemers zijn, indien zij aan het investe-

ring reglement voldoen, welkom bij het Breedband-

fonds. Maar door naast leningen en garanties ook

risicodragend te participeren, zouden we grotere

partijen kunnen interesseren of kleinere projecten

combineren onder een of meerdere professionele

beheer- en service koepelorganisaties. We kunnen

dan meeprofiteren van het rendement op de wat

langere termijn, waarmee we de fondsmanagement-

kosten beter kunnen afdekken. En door de profes-

sionele exploitatie van netwerken te bevorderen,

verlaagt het risico.” Zo kan het Breedbandfonds de

grote investeringen in de aanleg van de benodigde

breedbandinfrastructuur revolverend maken.

18

Lange looptijdIn het ontwikkelingsproces van het Breedbandfonds

adviseerde Zanders bij het structureren van het

fonds. Zo is er een portfoliomodel ontwikkeld om

de verschillende breedband-business cases mee te

kunnen doorrekenen. Provincie Noord-Brabant was

al enkele jaren treasury-adviesklant van Zanders,

onder andere op het vlak van investerings- en beleg-

gingsbeleid en financiën. En vanuit die achtergrond

raakte Meindert Jansberg in gesprek met de provin-

cie over fondsvorming. Dat leidde ertoe dat een aan-

tal zaken werd aangepast. Van Arkel: “We moesten

naar grotere projecten, de kleinere projecten beter

ondersteunen, de mogelijkheid van participatie

openstellen en een berekening maken van de fonds-

managementkosten die tot revolverendheid kunnen

gaan leiden. De kennis die bij Zanders aanwezig is

over de wijze waarop zo’n fonds werkt, heeft daarbij

enorm geholpen.” Het mondde uit in een model dat

in het investeringsplan is meegenomen en waarmee

de BOM de opdracht kreeg het fonds daadwerkelijk

uit te gaan voeren. Het fonds heeft een lange loop-

tijd, tot 2038. Dan moet er weer EUR 50 miljoen op

de rekening van de provincie staan.

De investeringen vanuit de fondsen zijn niet de

traditionele of gebruikelijke vorm van subsidieverle-

ning. Ondernemers, gemeenten of maatschappelijke

organisaties kunnen bij het fonds een business case

indienen. Bij medefinanciering draagt het Breed-

bandfonds altijd voor een beperkt deel bij aan de

financiering.

Het hoofdfonds van de provincie richt zich uit-

sluitend op netwerkinfrastructuur investeringen,

zoals de aanleg van het netwerk met dark fiber, de

glasvezels die nog niet in gebruik zijn genomen. “Die

infrastructuur heb je eerst nodig om de diensten-

aanbieders vervolgens te kunnen verleiden tot het

leveren van diensten over deze netwerken”, licht Van

Arkel toe.

StapsgewijsNu het fonds er is, hebben diverse partijen bij de

BOM een investeringsaanvraag ingediend. “We

hebben met een leerzaam maar tijdrovend dossier

te maken gehad, maar de elf aanvragen die we in

de pilotfase kregen, zeggen iets over de belangstel-

ling voor het fonds”, vindt Van Arkel. “Veel lokale

partijen zijn het van de overheid gewend dat ze

subsidie verstrekken. In die zin roept de revolverend-

heid van deze fondsen bij deze partijen de vraag op

of wij niet een bank zijn geworden. Wij maken echter

alleen middelen beschikbaar die bancair nu niet

Rob van Arkel en

Irene Lammers.

19

financierbaar zijn. En we doen dat onder voorwaar-

den die uitermate gunstig zijn voor de vrij risicovolle

projecten waar we in zitten. Nu het totaalbedrag

van 50 miljoen door de provincie beschikbaar is

gemaakt, hebben zich veel meer partijen gemeld die

een groter gebied willen gaan verglazen. Het fonds

dient een doel, daar ben ik echt van overtuigd”,

aldus Van Arkel. Jansberg knikt instemmend: “Daar

waar de markt dergelijke ontwikkelingen laat liggen,

maakt de provincie middelen vrij en zet die samen

met marktpartijen revolverend in, omdat het belang-

rijk is om de Brabantse economie en de leefbaar-

heid van het platteland te blijven ontwikkelen. Het

interessante van het hele fondsenproces was dat

de provincie van een heel globaal idee – het maat-

schappelijk inzetten van fondsen vanuit de investe-

ringsagenda van de provincie – tot concrete fondsen

is gekomen. Stapsgewijs, met fondsvoorstellen en

business cases.”

Het totstandbrengen van het fonds kostte ruim twee

jaar, vertelt Lammers. “De fase van goedkeuring

door de Europese Commissie heeft bijvoorbeeld

ook bijna een jaar gekost. Daar gelden uitgebreide

investment guidelines en die hebben we, in samen-

werking met andere provincies, toegepast op het

construct fondsvorming.”

Interprovinciale samenwerkingVan Arkel: “In het ontwikkelingsproces is de ken-

niscomponent ook een belangrijke factor geweest.

De kennis die wij hebben opgedaan, stellen we ter

beschikking – beleidsmatig als provincie, maar ook

organisatorisch en commercieel vanuit de BOM.”

Het breedbandloket past daar ook goed in. Dat is

een aanspreekpunt voor breedband, waar gemeen-

tes en burgers terecht kunnen. Lammers: “We

hebben een website en een community ingericht,

beheren een actief Twitteraccount en proberen zo

met iedereen die in het onderwerp geïnteresseerd is

contact te leggen en ze te voeden met ideeën en

kennis. En we willen ook vooral mensen met elkaar

in contact brengen om over dit onderwerp van

gedachten te wisselen. Het breedbandloket vindt

steeds breder weerklank; ook andere provincies

nemen het idee over en het ministerie is bezig een

centraal breedbandloket in het leven te roepen.”

De samenwerking tussen de provincies is er dus

in alle fasen geweest: eerst bij de beleidsvorming,

daarna voor de staatssteunaanvraag bij de Euro-

pese Commissie, vervolgens bij de fondsvorming

en ten slotte ook met het breedbandloket. “Die

interprovinciale samenwerking heeft erg geholpen

bij het versnellen, professionaliseren en aansluiten.

Daarnaast wordt de regionale overheid steeds meer

een van de actoren in het maatschappelijke veld, in

plaats van een autoriteitgevende middelaar. Door

veel geld beschikbaar te stellen, stel je je als over-

heid kwetsbaar op, terwijl je als provinciale overheid

ook met burgers moet gaan samenwerken. Dat alles

maakt dit tot een uniek dossier”, besluit Lammers.

Wilt u meer weten

over de modellering

van variabel spaargeld?

Neem contact op met

Wouter Dikkers

(w.dikkers@zanders.eu)

of Floris van Diest

(f.van.diest@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

Wilt u meer weten over

fondsvorming en/of breedband?

Neem dan contact op met

Meindert Jansberg

(m.jansberg@zanders.eu)

of Sylvia Temminck

(s.temminck@zanders.eu),

+31 35 692 89 89.

Naast het Breedbandfonds adviseert Zanders ook

bij het Energiefonds en Groenontwikkelfonds van

de provincie, waarbij de voorwaarde van revolve-

rendheid voor de laatste niet geldt.

De rentelasten van variabel

spaargeld zijn een belangrijke

‘driver’ voor het resultaat van een

bank. Anders dan bij bijvoorbeeld

een hypotheek is het bij variabel

Een relatief lage spaarrente zal de rentelasten in

eerste instantie verlagen, maar wanneer spaarders

daardoor naar concurrenten overstappen, kan de bank

in liquiditeitsproblemen komen. Een relatief hoge

rente zal daarentegen liquiditeitsrisico’s mitigeren. De

keerzijde hiervan is echter dat dit, in combinatie met

de extra te verwachten instroom, (dubbel) verhogend

werkt op de rentelasten.

Bij beantwoording van de vraag hoeveel vrijheid een

bank heeft de spaarrente aan te passen, is inzicht in

de zogenaamde ‘rentelooptijd’ van variabel spaargeld

van groot belang. De rentelooptijd weerspiegelt de

afhankelijkheid van de spaarrente met de marktrente

(vaak swaprente). Hoewel het vaak wordt samengevat

met één looptijd, ligt er vaak een afhankelijkheid naar

verschillende looptijden aan ten grondslag.

MargestabilisatieHet uitgangspunt bij de bepaling van de rentelooptijd

is margestabilisatie. Hierbij is ‘marge’ gedefinieerd

als het verschil tussen de rente-inkomsten die horen

bij een (fictieve) investeringsportefeuille, en de

rentelasten, bepaald op basis van de spaarrente.

Beide componenten zorgen voor onzekerheid in de

marge. De toekomstige (fictieve) rente-inkomsten

zijn met name afhankelijk van de gehanteerde

investeringsregel(s), de (ontwikkeling van de)

marktrentes en de volumeontwikkelingen; de

ontwikkeling van de spaarrente is voornamelijk

afhankelijk van de ontwikkeling van de marktrentes.

De rentelooptijd van de op te stellen investerings-

portefeuille repliceert de rentelooptijd van

het spaargeld; vandaar de term ‘replicerende

De vrijheid van variabel spaargeld

Visie

spaargeld niet bekend wanneer en

in welke mate de spaarrente wordt

aangepast. De bank heeft namelijk

het recht deze te allen tijde te wijzigen.

Maar hoe groot is hun vrijheid hierin?

21

portefeuille’. De investeringsportefeuille volgt door

een investeringsstrategie te vinden die een zo stabiel

mogelijke marge oplevert onder verschillende volume-

en rentescenario’s. Hiervoor zijn een spaarrentemodel

en een spaarvolumemodel essentiële input.

SpaarrentemodelEen belangrijke driver voor het spaarrentemodel is de

rentegevoeligheid van de klanten. Daarbij zijn grofweg

drie types te onderscheiden: rentegevoelige klanten,

semi-gevoelige klanten en ongevoelige klanten.

Rentegevoelige klanten zullen snel overstappen

als elders een hogere rente wordt aangeboden.

Daarom ligt de spaarrente altijd dicht bij de hoogst

aangeboden spaarrente (ofwel de maximale

spaarrente). Een keuze is om direct deze maximale

spaarrente te modelleren. Semi-gevoelige klanten

doen over het algemeen weinig moeite om over te

stappen en vertrouwt erop dat hun huisbank (vaak

grootbanken) een redelijke rente biedt. De hoogte

van de spaarrente is onder andere afhankelijk van

de maximale spaarrente in de markt, maar voor een

groot gedeelte ook van de impliciete opbrengsten

van het spaargeld; wat bijvoorbeeld hypotheken

en bedrijfskredieten opleveren. Om deze laatste

component beter mee te nemen, is het verstandig om

de eigen spaarrente te modelleren. Door historisch te

modelleren, wordt hierbij de historisch waargenomen

verhouding tussen de twee meegenomen.

Ongevoelige klanten, ten slotte, hebben andere

redenen dan de hoge rente om voor het spaarproduct

te kiezen, zoals een maatschappelijk verantwoordelijk

predicaat wat er aan het product vast zit. De hoogte

van de spaarrente is dan meer afhankelijk van de

impliciete opbrengsten van het gebruik van het

spaargeld, waardoor de link met de maximale

spaarrente hier is losgelaten.

Spaarvolumemodel en investeringsstrategieVoor het spaarvolumemodel zijn verschillende

vormen van verfijning mogelijk. Deze variëren van

basale modellen, zoals een constant (groeiend)

spaarvolume, tot aan meer verfijnde modellen waarbij

renteafhankelijkheid in wordt gemodelleerd. Meer

verfijning leidt tot meer inzicht in de variabiliteit van

de rentelasten, waardoor een bank beter in staat zal

zijn haar marge te stabiliseren. Het brengt echter

mogelijk een hoger modelrisico met zich mee.

Met de combinatie van het spaarrentemodel en het

spaarvolumemodel wordt vervolgens gezocht naar

de investeringsstrategie die de marge stabiliseert.

Deze strategie volgt uit een zogenaamde

investeringsregel, die voorschrijft tegen welke

looptijden het ‘vrijgevallen’ geld wordt belegd.

Afhankelijk van de complexiteit van het

spaarvolumemodel kan de optimale investeringsregel

afgeleid worden (bij de constante volumemodellen)

of vanuit simulaties worden bepaald (bij de

stochastische volumemodellen).

Rentelooptijd binnen het balansmanagementDe optimale investeringsregel dient het

balansmanagement op twee manieren. Allereerst

door op basis van de fictieve beleggingsportefeuille

de rentelooptijd van spaargeld, maar ook

rentegevoeligheidsmaatstaven, zoals de duration

en de basis point value (BPV ), te bepalen voor

renterisicorapportages en -sturing. Op die manier kan

de totale rentepositie van de bank als geheel beter

worden beheerst.

Daarnaast kan de investeringsregel fungeren binnen

een funds transfer pricing-raamwerk. Door (interne)

beleggingen te maken naar een centrale Treasury, en

daarbij een interne transfer price af te spreken, wordt

het renterisico naar Treasury overgeheveld, terwijl het

modelrisico bij de business achterblijft. Tegelijkertijd

vergroot dit de transparantie, omdat Treasury alleen

te maken heeft met ‘normale’ renteproducten, die het

spaargeld vervangen. Ook krijgt de bank meer inzicht

in de winstgevendheid van het spaargeld, door de

inkomsten van de (interne) beleggingen te vergelijken

met de spaarrentekosten. In beide gevallen helpt het

de bank zijn rentepositie te managen en daarbij ‘in

control’ te zijn voor veranderingen in de rente.

Wilt u meer weten

over de modellering

van variabel spaargeld?

Neem contact op met

Wouter Dikkers

(w.dikkers@zanders.eu)

of Floris van Diest

(f.van.diest@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

Swaprentes

Spaarrente-model

Volume-model

Investeringsrendement

Spaarrente

Marge

Investerings-regel

Investeringsregel die marge stabiliseert

bepaalt rentelooptijd

Wilt u meer weten

over de modellering

van variabel spaargeld?

Neem contact op met

Wouter Dikkers

(w.dikkers@zanders.eu)

of Floris van Diest

(f.van.diest@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

Wilt u meer weten

over de modellering

van variabel spaargeld?

Neem contact op met

Wouter Dikkers

(w.dikkers@zanders.eu)

of Floris van Diest

(f.van.diest@zanders.eu)

via +31 35 692 89 89.

Wilt u meer weten

over de modellering

van variabel spaargeld?

Neem contact op met

Wouter Dikkers

(w.dikkers@zanders.eu)

of Floris van Diest

(f.van.diest@zanders.eu),

+31 35 692 89 89.

22

Op donderdag 9 april zorgen de sprekers tijdens

het Zanders Risicomanagement Seminar voor een

boeiende middag in de Hermitage. Daar, in het

statige bouwwerk aan de Amstel, worden de laatste

ontwikkelingen, visies en overwegingen in de wereld

van risicomanagement gedeeld.

Zijn financiële instellingen die een groter belang

hechten aan risicomanagement in staat meer toe-

gevoegde (aandeelhouders)waarde te creëren? Met

deze vraag pakt Gerbert van Grootheest, partner

bij Zanders, bij de opening van het seminar direct

de rode draad op. Academisch onderzoek naar het

belang van risicomanagement binnen de honderd

grootste Amerikaanse banken schetst een overtui-

gend antwoord. Want uitgaande van de ontwikkeling

van marktkapitalisatie tussen 2004 en 2014 blijkt

dat de Amerikaanse banken die het meeste belang

hechtten aan risicomanagement de financiële crisis

van 2008 het best hebben doorstaan. Elementen die

dit belang tot uitdrukking brengen, zijn de macht van

De toegevoegde waarde van risicomanagement

Event

De indrukwekkende Hermitage bood de bezoekers

van het Zanders Risicomanagement Seminar 2015

al een veelbelovende basis voor een interessante

middag. De sprekers voegden daar vanuit

verschillende perspectieven waarde aan toe.

23

de CRO binnen de bank en de kwaliteit van het

‘risk oversight’.

In een snelle , inhoudelijk rijke presentatie over

‘risicomanagement in een veranderende wereld’

bevestigt Wilfred Nagel, CRO bij ING Group, dat

beeld: bij een bank speelt het formuleren van de

risk appetite een centrale rol binnen de risicoma-

nagementcyclus. “We zijn anders gaan denken over

risico en het anders gaan meten”, vertelt Nagel,

waarna hij de cyclus van de risk appetite toelicht.

Na de identificatie en evaluatie van risico’s wordt

aan de hand van de gedefinieerde ambities het risk

appetite framework opgetuigd. Deze bestaat uit

de risk appetite statements voor de verschillende

risicogebieden, zoals kredietrisico, liquiditeits- en

fundingrisico, landenrisico etc. Vervolgens gaat

Nagel in op de stresstesten van de ECB en de risico’s

van regelgeving. “Het is natuurlijk erg belangrijk dat

deze geen verkeerde incentives geeft”, waarbij hij de

leverage ratio en floors ten aanzien van risicoweging

als voorbeelden neemt. Het verhaal van Nagel leidt

tot de nodige interactie vanuit de zaal, over diverse

onderwerpen, zoals de bankierseed, reverse stres-

stesten, het reputatierisico en de risicocultuur.

Vervolgens is het de beurt aan Monique Donders,

CRO bij Robeco Groep. “In opzet is een pensioen-

fonds niet ingewikkeld,” vertelt Donders, “maar er

zijn nogal wat complicerende factoren van invloed

op de bezittingen en verplichtingen van het fonds.

Risicomanagement biedt, in deze complexe wereld,

structuur en kaders voor het nemen van beslissin-

gen.” Vanuit het perspectief van een pensioenfonds

belicht zij vervolgens de belangrijkste aspecten van

het risicomanagementraamwerk, waarbij de focus

van haar presentatie op het beleggingsproces ligt.

Wilfred Nagel

Monique Donders

24

Jos Heuvelman De investment beliefs, bewuste keuzes waar het

bestuur in gelooft, bieden uitgangspunten voor

de beslissingen in het hele beleggingsproces. Het

bestuur stelt de ambitie en risicobereidheid van het

fonds vast, waarbij Donders ingaat op de rol van het

asset-liability management (ALM), het bepalen van

de strategische asset allocatie (SAA), en de samen-

stelling van de portefeuille op basis daarvan. Bij het

selecteren van de managers per asset class is het

vervolgens zaak rekening te houden met de ver-

schillende stijlen en onderlinge verbanden: “Kies je

voor de portefeuille van beste managers of de beste

portefeuille van managers?” De laatste stappen van

het beleggingsproces betreffen de implementatie

van het beleggingsbeleid, het meten en monitoren

van de performance en risico’s en de evaluatie: slui-

ten de risico’s nog aan bij de geformuleerde ambitie

en risicobereidheid? “Heldere afspraken, goede

modellen en gezond verstand zijn voorwaarden voor

effectief risicomanagement”, besluit Donders haar

presentatie.

Na een korte pauze schetst Jos Heuvelman, Divisiedi-

recteur Toezicht Banken bij DNB, de laatste ontwik-

kelingen op het gebied van risicomanagement vanuit

het perspectief van de toezichthouder. Het toezicht

door DNB is veranderd, maar duidelijk is dat de CRO

binnen een financiële instelling exclusief verantwoor-

delijk dient te zijn voor de risicomanagementfunc-

tie. “We moeten grenzen stellen aan de dagelijkse

praktijk voor zowel financiële als niet-financiële

risico’s. Het laatstgenoemde risicotype heeft zich

in de afgelopen jaren steeds meer gemanifesteerd,

maar zijn doorgaans moeilijker grijpbaar en lastiger

te meten; dat is een specialisme geworden”, vertelt

Heuvelman. De bevindingen van onderzoek door

DNB bevestigen de versterkte focus op risicobeheer

binnen financiële organisaties. Belangrijk aandachts-

punt daarbij is volgens Heuvelman dat er goed wordt

gelet op nieuwe activiteiten. “En natuurlijk speelt

datakwaliteit een grote rol binnen het risicomanage-

mentraamwerk; de AQR was een wake-up call.” Het

risk-based toezicht van DNB is in de afgelopen jaren

veranderd, zegt Heuvelman: “We zijn verantwoorde-

lijkheden deels kwijtgeraakt, maar hebben er andere

voor in de plaats gekregen.”

Gerbert van

Grootheest

25

De Speld, bekend van het gelijknamige satirische on-

line magazine, sluit de presentaties af met een snel-

le, inhoudelijk haarscherpe komische analyse van de

middag. Joep Stassen vat de middag bondig samen

met prikkelende vragen aan Gerbert van Grootheest.

Ook de sprekers en het publiek krijgen een aantal

stellingen voorgelegd en voor de laatste inzichten

schakelt Stassen met Diederik Smit, die als nieuws-

lezer en correspondent voor een lachende zaal zorgt.

De bezoekers van het Zanders Risicomanagement

Seminar zijn dan ook blij met De Speld Reisgids Bin-

nenhof die zij mee naar huis krijgen. Ook de goed

bezochte borrel na afloop bevestigt dat het een mid-

dag is vol toegevoegde waarden.

Joep Stassen

26

Kunt u beschrijven wat tegenwoordig ‘trending’ is in

treasury-prestatiemanagement?

“Voor de aandeelhouders van een succesvolle organi-

satie is de waarde die een bedrijf toevoegt, door zich

op haar zakelijke kernactiviteiten te concentreren, de

belangrijkste component. Geen organisatie kan ech-

ter blijvend succesvol zijn zonder de strategische en

operationele ondersteuning van haar treasury-afdeling.

Hoewel het TVA-concept relatief nieuw is, stijgt het

snel op de prioriteitenlijst van grote multinationals. Dat

komt doordat zij van oudsher worstelen met het vinden

van betekenisvolle maatstaven om het succes van de

treasury-afdeling te meten en te volgen. Uiteindelijk zal

de keuze van relevante treasury-kengetallen bepalen of

de treasury van het bedrijf gezien wordt als een kos-

tenpost, een waardetoevoeging of een winstbron. Als

treasury als een zuivere kostenpost wordt beschouwd,

zullen relevante maatstaven garanderen dat de treasury

binnen de afgesproken budget- en beleidsrichtlijnen

blijft. In dit geval legt prestatiemanagement een duide-

lijke nadruk op kosten. Als treasury echter beschouwd

wordt als bron van winst, worden de inkomsten de

leidende maatstaf en zal men kiezen voor winstmaat-

staven. Een derde zienswijze beziet de treasury vanuit

een waardetoevoegingsperspectief; de waarde die de

treasury aan de organisatie toevoegt, is dan het

uitgangspunt om prestatie te meten.

Hoewel bijna iedereen vindt dat prestaties gemeten

moeten worden, is minder duidelijk hoe dat precies

moet. De huidige treasurymanagementsystemen (TMS)

zijn in staat om met een paar simpele muisklikken een

lange lijst met kengetallen te leveren. Wanneer je meer

dan de meest relevante maatstaven selecteert, is het

gevaar daarbij dat je door de bomen het bos niet meer

ziet. Door key indicators (KI’s) – de maatstaven die

cruciaal zijn voor de organisatie – te identificeren,

kunnen deze helpen de strategie van de treasury te

vertalen in kwantificeerbare grootheden waarop

concrete acties kunnen genomen.

Terwijl treasury-maatstaven bijna overal betrekking op

kunnen hebben, kunnen KI’s ook in een vroeg stadium

het risico, de prestatie- en waardeontwikkeling van de

verschillende treasurygebieden aangeven.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen op weg naar een

hoogwaardige globale treasury organisatie?

“Zanders heeft een Treasury Value Model (TVM) ontwik-

keld; een gefaseerde, proactieve benadering om een

hoogwaardige globale treasury-organisatie te worden.

Het start bij de strategische doelen van treasury, die

Treasury Value AddedVanaf het moment dat Stern Stewart & Co in 1982 hun Economic Value Added (EVA)-concept

introduceerden, hebben organisaties gestreefd naar het maximaliseren van aandeelhou-

derswaarde. Hoewel EVA en treasury-prestatiemeting een aantal raakvlakken hebben,

geloven wij dat een veelomvattender onderscheid tussen Business Value Added (BVA) en

Treasury Value Added (TVA) wenselijk is. Zanders-partner Laurens Tijdhof legt uit.

Expertise

27

op één lijn moeten worden gebracht met de zakelijke

doelen en de strategie van de totale organisatie. Het

plan van aanpak van de treasury beschrijft de acties

en het tijdsbestek waarin die ondernomen moeten

worden, om de treasury-doelen te halen. Als het plan

van aanpak er is, richt de treasury zich op het on-

der controle krijgen van haar activiteiten door haar

operationele complexiteit te verminderen, waardoor

financiële risico’s proactiever kunnen worden be-

heersd. De voortgang van complexiteitsreductie wordt

gevolgd met behulp van key risk indicators (KRI’s),

risicolimieten waarbinnen de treasury moet opereren

en de totale risicoreductie van de organisatie, zoals

counterparty-limieten, risicodragende capaciteit of

Earnings-at-Risk (EaR).

Als de treasury haar operationele activiteiten beheerst

en duidelijk in beeld heeft, zal de volgende stap het

streven naar operationele uitmuntenheid via presta-

tieoptimallisatie zijn. Hoogwaardige treasuries zijn

buitengewoon effectief; ze maken optimaal gebruik

van de beschikbare input om hun doelstellingen te

bereiken door gebruik te maken van een beter ge-

trainde staf of een effectievere managementstructuur.

Tegelijkertijd zijn het efficiënte presteerders, omdat ze

de noodzakelijke taken met minimale middelen kun-

nen uitvoeren. De weg naar operationale uitmuntend-

heid wordt gevolgd via key performance indicators

(KPI’s) zoals de nauwkeurigheid waarmee de cashflow

voorspeld wordt, hoe vaak er handmatig moet worden

ingegrepen in het reconciliation-proces of in hoeverre

de beoogde weighted average cost of capital (WACC)

gehaald wordt.

In de laatste fase van het TVM zal de nadruk liggen op

de strategische toepassing en op de waardetoevoe-

gende diensten die de treasury aanbiedt. De waarde

die de treasury toevoegt, wordt gemeten door key

value indicators (KVI’s) zoals de net promoter score

(NPS). Los van haar traditionele activiteiten kan de

treasury ook fungeren als een interne consultant

voor andere afdelingen. De NPS zal inzicht geven in

hoeverre ‘de ínterne consument’ tevreden is met de

treasurydiensten.

Het TVM kan het best gezien worden als een proces

van voortdurende verbetering. De output en de lessen

die geleerd zijn, dienen als input om het plan van aan-

pak van treasury te actualiseren en te verfijnen. Ten

slotte moet ons TVM niet gezien worden als een ´one

size fits all´-model. Wat bij het ene bedrijf past, past

misschien niet bij een ander. De bedrijfscultuur speelt

daarbij vaak een belangrijke rol.”

Hoe kan Zanders helpen?

“Wij hebben de benodigde kennis en expertise om or-

ganisaties door het genoemde proces te loodsen – van

ideeën tot en met uitvoering. Een omvattende analyse

en inschatting van de huidige treasury-organisatie zal

de basis vormen voor een oplossingsgerichte aanpak

en een blauwdruk voor een 3- tot 5-jaars plan van

aanpak om de strategische doelen voor treasury te

halen. Wij kunnen helpen mogelijkheden te zoeken om

de operationele complexiteit te verminderen op alle

drie de gebieden: strategie & organisatie, processen &

systemen en bestuur & controle.

Tijdens de prestatieoptimalisatie fase hebben we

klanten geholpen met het opzetten van wereldwijde

expertisecentra voor hun treasury-organisatie en met

het ontwikkelen van een treasury-instrumentenpaneel

om de voortgang te kunnen volgen. Hoewel je het

belang van traditionele treasury-activiteiten niet mag

onderschatten, worden treasurers tegelijk in een meer

strategische rol geduwd om het volledige potentieel

van de treasury te benutten. Hoogwaardige globale

treasury-organisaties zijn die organisaties, die met

hun treasurykennis het verschil maken!”

Wilt u meer weten over

Treasury Value Added?

Neem contact op met

Laurens Tijdhof:

l.tijdhof@zanders.eu

+32 2 213 84 00.

Best-in-class

Realiseer strategie & creëer waarde

=> KVIs

Verlaag kosten & verbeter performance

=> KPIs

Reduceer risico & vergroot controle

=> KRIs

Stap 1: Creëer controle‘Reduceer operationele complexiteit’Bron: Zanders

Stap 2:Optimaliseer performance‘Streef naar operational excellence’

Verlaging complexiteit

Operational excellence

Strategisch potentieel

• Mitigeren operationeel risico

• Simplificering van processen en systemen

• Verbeter efficiency

• Verbeter effectiviteit

• Waardetoevoegende diensten

• Realiseer en benut Treasury Value Added (TVA)

***BEST

IN

CLASS***

Stap 3: Realiseer strategische doelen‘Focus op toegevoegde waarde’

Figuur 1:

Het Treasury

Value Model

28

De Solvency-regelgeving voor de matching adjust-

ment beslaat slechts twee artikelen, maar schijn

bedriegt. Dit artikel belicht enkele ondubbelzinnig-

heden en de ingrijpende gevolgen voor governance,

processen en rapportages die de toepassing van de

opslag met zich meebrengt. De voordelen wegen hier

echter ruimschoots tegenop.

In het nieuwe solvabiliteitsregime is het eigen

vermogen van een verzekeraar gedefinieerd als het

verschil tussen de marktwaarde van de activa en die

van de verplichtingen. De waarde van gangbare ver-

handelbare beleggingen wordt grotendeels bepaald

door vraag en aanbod, terwijl dat mechanisme op de

marktwaarde van levensverzekeringsportefeuilles

slechts van beperkte invloed is. Figuur 1 illustreert

de invloed van schommelingen in credit spreads van

obligaties (ceteris paribus) op de solvabiliteit van

een typische levensverzekeraar onder het Solvency II

raamwerk als dat de afgelopen 10 jaar van kracht zou

zijn geweest.

Hogere solvabiliteit Obligaties die tegenover levensverzekeringsporte-

feuilles staan, worden veelal tot aan het einde van

hun looptijd aangehouden. Dat betekent dat derge-

lijke beleggingen de solvabiliteit slechts aantasten

wanneer de emittent failliet gaat - en niet zozeer

wanneer marktsentiment resulteert in een hogere of

lagere waardering.

De matching adjustment beïnvloedt de waarderings-

curve voor de verplichtingen en is gebaseerd op

het verschil tussen de yields op de (hoogwaardige)

obligaties die er tegenover staan en de risicovrije

termijnstructuur. Volatiliteit in de activa werkt dus

‘automatisch’ door in de marktwaarde van de ver-

plichtingen, wat zorgt voor een aanzienlijke daling

in de volatiliteit van het eigen vermogen – en dus de

kapitaaleisen. Aangezien de matching adjustment in

de regel positief zal zijn, leidt toepassing daarnaast

tot een toename van het eigen vermogen. Tezamen

zal de solvabiliteit van verzekeraar fors toenemen.

Sleutel tot een stabielere solvabiliteit

Het marktwaarderingsprincipe van Solvency II leidt ertoe dat het eigen

vermogen van een verzekeraar direct beïnvloed wordt door de fi nanciële

markten. In veel opzichten is dat wenselijk. Marktwaardefl uctuaties hebben

echter een beperkte invloed op de solvabiliteit van langlopende, stabiele

levensverzekerings-portefeuilles wanneer de bijbehorende activa

adequaat beheerd worden. Om deze dynamiek te onderkennen

heeft het Europese Parlement in 2014 onder meer de invoering

van de matching adjustment goedgekeurd.

Visie Matching Adjustment

400

300

200

100

0

200%

150%

100%

50%

0%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Solv

abili

teits

ratio

Spre

ad b

edrij

fsob

ligat

ies

(bps

)

Figuur 1: Het staaf-

diagram (linker as)

toont de ontwikke-

ling van de credit

spreads van obliga-

ties en de groene

lijn (rechter as) geeft

in retroperspectief

de ontwikkeling van

de solvabiliteit weer

van een typische

levensverzekeraar

onder Solvency II.

29

Het gebruik van de matching adjustment is vastgelegd

in de richtlijn 2014/14/EU, ook ‘Omnibus II’ genoemd,

welke ook de volatiliteitsaanpassing geïntroduceerd

heeft. Deze heeft eveneens tot doel de variabiliteit als

gevolg van marktwaardeschommelingen terug te drin-

gen, maar is gebaseerd op de economische cyclus in

het algemeen en wordt vastgesteld door de toezicht-

houder. Gebruik van de matching adjustment voor een

portefeuille sluit gebruik van volatiliteitsaanpassing

uit, en vice versa.

Koppeling tussen activa en passivaDe verzekeraar moet activa aanwijzen waarvan de

kasstromen de verplichtingen afdoende dekken. Vanaf

de toewijzing zijn beide met elkaar verbonden – in

risico en in beheer – tot aan het einde van de looptijd.

Dat betekent ook dat elk tekort of surplus binnen de

portefeuille blijft. Het surplus of tekort, en de stabi-

liteit daarvan onder verschillende scenario’s, moet

elk toekomstig jaar per valuta aantoonbaar binnen

bepaalde bandbreedtes blijven. Daarnaast dient aan-

getoond te worden dat de marktwaarde van de activa

overeenstemt met de beste schatting van de verzeke-

ringsverplichtingen.

De koppeling wordt niet toegestaan als discrepanties

tussen kasstromen (bijvoorbeeld door rente-, valuta-,

inflatie- en herinvesteringsrisico’s) een groter risico

vormen dan de verzekeringsrisico’s van de verplich-

tingen op zich. Een gedegen kwantitatieve analyse

van de verhouding tussen beide is belangrijk om de

toezichthouder daarvan te overtuigen.

De portefeuille mag aangepast worden wanneer haar

kasstroomprofiel ‘wezenlijk’ verandert. Dat kan bij-

voorbeeld gebeuren doordat over een langere periode

de verzekeringstechnische kasstromen te negatief zijn

ingeschat, waardoor een systematisch surplus is ont-

staan. In dergelijke gevallen is het mogelijk om activa

(permanent) uit de portefeuille te verwijderen. Het is

vooral belangrijk dat dergelijke portefeuilleaanpassin-

gen door een objectief en meetbaar proces gestuurd

worden. Daarbij is een winst- en verliesattributie om

de oorzaak en bestendigheid van het surplus vast te

stellen onontbeerlijk. Uiteraard moet de verzekeraar

onderbouwen dat de verplichtingen na de onttrekking

nog steeds afdoende gedekt worden in allerhande sce-

nario’s. Op het moment dat de dekking onvoldoende

blijkt of de portefeuille niet meer aan alle ontvankelijk-

heidseisen (zoals onder meer beschreven in dit artikel)

voldoet, is de verzekeraar verplicht een herstelplan

bij de toezichthouder in te dienen en de dekking te

herstellen. Wanneer de verzekeraar dat nalaat, mag

hij langere tijd geen gebruikmaken van de matching

adjustment, met alle nadelen van dien.

Gevolgen voor beleid en processenWij verwachten dat de scheiding in het beheer van de

matchingportefeuille ten opzichte van andere porte-

feuilles in verregaande mate doorgevoerd moet wor-

den. De activa en passiva van de portefeuille moeten

in accounting- en beheersystemen in aparte entiteiten

of separate boekstructuren ondergebracht worden.

Beleid zal een expliciete relatie tussen (‘buy and hold’)

beleggingsmandaten, risicomanagement, governance

en periodieke rapportage aan senior management

van de matchingportefeuille moeten bevatten. Ook

moeten specifieke rapportages aan de toezichthouder

verstrekt worden.

Onderdelen van de matchingportefeuille mogen

beheerd worden met beleggingen en polissen die daar

niet toe behoren, bijvoorbeeld in de uitkeringenspro-

cessen, maar de integriteit van de matchingporte-

feuille moet aantoonbaar gewaarborgd zijn. Processen

moeten dus voldoende gedetailleerd ingeregeld zijn

om de individuele matchinginstrumenten te kunnen

identificeren.

Tot slot is het belangrijk te beseffen dat de afscheiding

van de matchingportefeuille zich uitstrekt over de

volledige breedte van Solvency II. Alle interne model-

len, risicoanalyses en planningen moeten de eisen

aan matchingportefeuilles behandelen. De berekening

van de kapitaaleis voor marktrisico zal bijvoorbeeld

uitgaan van een andere opslag voor het fundamentele

kredietrisico, die de langere horizon van de matching-

portefeuille met plausibele aannames in ogenschouw

neemt. Gebruik maken van de parameters van het

standaardmodel is niet voldoende: die is geënt op een

maximaal verwachte verlies bij een horizon van 1 jaar.

Alleen voor ‘levensverzekeringen’De matching adjustment kan alleen worden toegepast

op polissen die ‘verzekeringstechnisch’ aan langle-

ven-, overlijdens-, kosten- en herzieningsrisico bloot-

gesteld zijn. Annuïteiten en vergelijkbare producten

die voortkomen uit schade- en herverzekeringspolis-

sen vallen hier ook onder.

In principe mogen de verzekeringsportefeuilles geen

polishouderopties bevatten. De uitzondering daarop

vormen afkoopopties, op de voorwaarde dat deze

contractueel zijn vastgelegd en de afkoopwaarde de

activawaarde bij optie-uitoefening niet overstijgt. Dat

laatste verplicht de verzekeraar effectief om de waarde

van de verplichtingen én bijbehorende activa adequaat

te simuleren onder verschillende (stress)scenario’s.

Het is belangrijk te beseffen dat de afscheiding van de matchingportefeuille

zich uitstrekt over de volledige breedte van Solvency II

30 30

Hierin moet het afkoopgedrag, de processen daarom-

trent en de correlaties tussen polissen op basis van

historische observaties gemodelleerd worden.

Slechts die portefeuilles komen in aanmerking

waarvan de verplichtingen reeds vaststaan (afgezien

van actuariële aannames). Polissen met toekomstige

premiebetalingen zijn dus uitgesloten, aangezien het

nalaten van die premiebetaling doorgaans tot aanpas-

sing van de verplichtingen leidt.

Stabiele kasstromenVanuit risicomanagementperspectief is het wenselijk

dat het kasstroomprofiel van de activa overeenstemt

met dat van de verplichtingen. In hoeverre deze over-

eenstemming echter (contractueel) vastgelegd moet

zijn, is tot op zekere hoogte aan interpretatie onderhe-

vig en een punt van veel discussie gebleken.

Variatie in activakasstromen als gevolg van onder-

liggenden die geen directe relatie hebben met de

verplichtingen zijn simpelweg uitgesloten. Denk hierbij

aan beleggingen in vastgoed of private equity die

geen directe link hebben met de verplichtingen in de

matchingportfeuille. De andere kant van het spectrum

wordt gevormd door eenvoudige obligaties zonder

optionaliteiten. Daartussen is het gebied behoorlijk

grijsgekleurd. Voor herverzekeringsactiva geldt in

ieder geval dat deze toelaatbaar zijn voor zover de

verplichtingen elke variatie in timing, duur en omvang

van de kasstromen binnen dezelfde matchingporte-

feuille direct weerspiegelen. Denk hierbij aan compen-

satie aan de hand van wijzigingen in inflatie-indices

of overlijdenskansen die de verzekeraar op haar beurt

ook moet vergoeden. Daarbij mag geen sprake zijn van

significant mismatchrisico.

Beleggingen met een duidelijke scheiding tussen vaste

en variabele kasstromen – zoals obligaties met een

call optie – zijn tot aan de splitsing ontvankelijk om

de verzekeringsverplichtingen te dekken. Wel moet

aannemelijk worden gemaakt dat er te allen tijde vol-

doende liquiditeit in de markt aanwezig is om op het

moment van uitoefening in vergelijkbare instrumenten

te herinvesteren, hetgeen problematisch kan zijn voor

grote, minder liquide posities.

Hypotheekportefeuilles zijn de laatste jaren populair

onder verzekeraars vanwege de relatief hoge spreads

ten opzichte van vrij verhandelbare beleggingen.

De hypotheekgever mag in de regel onder bepaalde

omstandigheden (zoals verkoop) de hypotheek

voortijdig aflossen zonder marktwaardecompensatie.

Dat betekent echter niet dat deze productgroep per

definitie uitgesloten is: het is in principe toegestaan

om dergelijke portefeuilles te securitiseren en de

tranches, waarbij het risico op vervroegde aflossing

(zo goed als) uitgesloten is, in de matchingportefeuille

mee te nemen.

Het laatste woord is nog niet gesproken in deze

discussie. Het ‘prudent person principle’ is in het alge-

meen leidend: beleggingen moeten vooral zekerheid,

liquiditeit en winst genereren om de polisdekking te

garanderen. Een grondige analyse van bijvoorbeeld

liquiditeits- en herinvesteringsrisico’s onder verschil-

lende (stress)scenario’s kan de toezichthouder hiervan

overtuigen. Polisclausules die voorzien in compensatie

van het marktwaardeverlies bij voortijdige beëindi-

ging kunnen anderszins ontoelaatbare beleggingen

ontvankelijk maken – onder de voorwaarde dat zulke

producteigenschappen toereikend geanalyseerd en

beschreven worden.

ConclusieDe discussie in dit artikel illustreert dat de toepassing

van de matching adjustment allesbehalve een triviale

exercitie is. Het raakt alle governance, (interne) model-

len en rapportages waarin de portefeuille in meegeno-

men wordt. De baten zijn echter groot: niet alleen zal

de solvabiliteit toenemen, ook de kapitaaleisen dalen

significant. De lagere kapitaalkosten wegen veelal

ruimschoots op tegen de implementatiekosten.

Tot slot rest te melden dat de toezichthouder pas

toestemming verleent voor het gebruik van de mat-

ching adjustment nadat aan álle vereisten is voldaan.

Grondig te werk gaan is echt de enige sleutel tot een

succesvolle implementatie.

Wilt u meer weten over de

matching adjustment, of staat u

open voor een vrijblijvend gesprek

om te bespreken hoe Zanders uw

implementatie kan bespoedigen?

Neem dan contact op met

Jeroen van der Heide

(j.van.der.heide@zanders.eu)

of Mark van Maaren

(m.van.maaren@zanders.eu),

+31 35 692 89 89.

31 31

Agenda

Omschrijving Locatie Datum

International SAP Conference Treasury Management 2015 Wenen, AU 6-8 juli

Zanders Annual Treasury & Risk Seminar London Londen, UK 10 september

EuroFinance 24th International Cash & Treasury Management Conference 2015 Kopenhagen, DK 23-25 september

AFP Annual Conference Denver, USA 18-21 oktober

DACT Treasurybeurs 2015 Noordwijk, NL 12-13 november

BootCamp Corporate Treasury Amsterdam, NL 16-18 november

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

Op 10 september organiseren we ons jaarlijkse

Treasury en Risk Seminar, in de unieke omgeving

van de Churchill War Rooms in Londen. Het thema

van dit seminar is: Advances in cash management

and holistic financial risk management – cash is still

king, but is risk the heir apparent?

Van oudsher managen bedrijven hun financiële

risico’s, zoals het valutarisico, renterisico en

commodityrisico, op gefragmenteerde wijze.

Een meer holistische benadering van financieel

risicomanagement wint echter langzaam maar

zeker terrein. Met de altijd aanwezige volatiliteit

en politieke instabiliteit, en tegelijk het

toenemende belang van opkomende markten en de

technologische vooruitgang in de afgelopen jaren,

is het voor bedrijven nu tijd om company-wide real-

time overzicht te krijgen van hun blootstelling aan

de financiële risico’s.

Tegelijkertijd zien we een enorme verstoring op

het vlak van cashmanagement. Nieuwe spelers,

bancair en niet-bancair, betreden dit marktgebied

terwijl we recentelijk ook een grote bank haar

cashmanagement-activiteiten hebben zien

afbouwen. Zal dit invloed hebben op de wijze

waarop corporate treasurers naar cashmanagement

kijken?

Tijdens deze middag zullen we ons focussen

op cashmanagement en risicomanagement. We

zullen kijken in hoeverre de diverse factoren het

landschap van betalingen en cashmanagement

veranderen. Ook zullen we bekijken in hoeverre

risicomanagement op de corporate agenda staat

en hoe corporate treasurers grip hebben op de

financiële risico’s die hun cashflow beïnvloeden.

Dit seminar richt zich op de group treasurers,

CFO’s, treasurymanagers, assistent treasurers en/

of senior finance executives. Meld u zich aan voor

dit kosteloze seminar! Voor meer informatie, bezoek

onze website: zanders.eu/nl/events

Treasury & Risk Seminar in Londen

Zanders

Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een

toonaangevende onderneming op de kennisgebieden

treasury-management, risicomanagement en corporate finance.

Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd

Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,

financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar

gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid.

Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten,

waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.

Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op

de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

Van idee tot implementatie:• Strategie & organisatie

• Processen & systemen

• Modellering & waarderingen

• Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden:• Treasury management

• Corporate finance

• Risicomanagement

Onze Services:• Advisory services

• Interim services

• Outsourcing services

• Transaction services

Klantgebieden:• Corporates

• Financiële instellingen

• Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders NederlandBrinklaan 134

1404 GV Bussum

+31 35 692 89 89

Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6

1000 Brussel

+32 2 213 84 00

PostadresPostbus 221

1400 AE Bussum

Nederland

Zanders Verenigd Koninkrijk26 Grosvenor Gardens

London, SW1W 0GT

+44 20 7730 2510

Zanders ZwitserlandGessnerallee 36

8001 Zürich

+41 44 577 70 10