KOSTEN EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN · betrokken waren bij projecten zonder...

KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN

EEN VROEGTIJDIGE HERKENNING DOOR INDICATOREN

AFSTUDEERRAPPORT

ROBYNE VAN NOTTEN 22 JANUARI, 2013

2

KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN

EEN VROEGTIJDIGE HERKENNING DOOR INDICATOREN

STUDENT: Naam: R.E.A. (Robyne) van Notten Student nummer: 1303228

CONTACT: E-mail: [email protected]

STUDIEGEGEVENS: Faculteit: Bouwkunde, Technische Universiteit Delft Master: Architecture, Urbanism & Building sciences Master richting: Real Estate & Housing Specialisatie: Design and Construction Management Eerste mentor: Prof. Dr. ir. J.W.F. Wamelink, Design and Construction Management Tweede mentor: Mr. F.A.M. Hobma, Bouwrecht Gecommitteerde: Drs. H.J. Rosenboom, Urbanism Afstudeerbedrijf: KPMG Advisory, drs. P.J. van der Zwet

3

VOORWOORD

Voor u ligt het eindrapport van mijn afstudeeronderzoek, getiteld “Kosten en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten, een vroegtijdige herkenning door indicatoren”. Dit rapport is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek voor de faculteit Architectuur aan de Technische Universiteit Delft. Binnen deze faculteit heeft het onderzoek plaatsgevonden bij de masterrichting Real Estate & Housing met als specialisatie Design and Construction Management.

Het onderwerp van dit onderzoek komt voort uit de vraag waarom in bouwprojecten nog vaak sprake is van een overschrijding in kosten of tijd, terwijl er toch veel kennis en methoden beschikbaar zijn om projecten voorspoedig te laten verlopen. Door op zoek te gaan naar indicatoren, die een voorspellende waarde kunnen hebben voor deze overschrijdingen, probeer ik bij te dragen aan een vroegtijdige alertheid in projecten waardoor overschrijdingen wellicht kunnen verminderen.

Het afgelopen jaar heb ik onder begeleiding van mijn mentoren aan dit onderzoek kunnen werken. Ik wil hen daarvoor graag hartelijk danken. Mijn mentoren vanuit de universiteit, de heer Wamelink en de heer Hobma voor een goede ondersteuning van het afstudeerproces, inhoudelijke sturing en adviezen. Daarnaast mijn begeleider bij KPMG Advisory, de heer Van der Zwet, voor de mogelijkheid om mijn onderzoek vanuit KPMG te kunnen doen, de ondersteuning in het proces en het delen van zijn netwerk. Tot slot wil ik graag de respondenten bedanken die hebben meegewerkt aan de interviews, om het mogelijk te maken data, die bij de partijen gevoelig ligt, te verzamelen.

Met veel plezier en interesse heb ik aan mijn afstudeeronderzoek gewerkt. Ik hoop dat dit rapport interessante inzichten biedt voor de gehele bouwwereld en bijdraagt aan de kennis over bouwprojecten. Daarnaast hoop ik dat het met veel plezier en belangstelling gelezen zal worden.

Robyne van Notten

Delft, januari 2013

4

SAMENVATTING

Kosten- en tijdsoverschrijdingen komen vaak voor in bouwprojecten. Om iets aan de oorzaken te kunnen doen of om tijdig bij te kunnen sturen, is het van belang om indicatoren, met een voorspellende waarde voor de kosten- en of tijdsoverschrijdingen, naar voren te laten komen. Zo kunnen overschrijdingen in bouwprojecten wellicht verminderd worden.

DOEL Het doel van dit onderzoek is om indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen, die optreden gedurende het bouwproces, naar voren te brengen. Door deze indicatoren inzichtelijk te maken, kunnen deze in toekomstige bouwprocessen herkend worden.

Voor dit onderwerp is gekozen vanwege de persoonlijke motivatie om te onderzoeken of er mogelijkheden zijn om deze overschrijdingen te kunnen verminderen. Daarnaast heeft dit onderwerp een maatschappelijk en een wetenschappelijk belang. In de maatschappij heerst een negatief imago rondom de bouwsector doordat er vaak overschrijdingen plaatsvinden.

Er is al veel onderzoek gedaan naar oorzaken van deze overschrijdingen, zowel in bouwprojecten als in infrastructurele projecten. Het wetenschappelijk belang van dit onderzoek komt naar voren door niet alleen te zoeken naar oorzaken van deze overschrijdingen, maar door juist op zoek te gaan naar indicatoren die een vroegtijdige herkenning zijn voor deze oorzaken. Hiermee kan een aanvulling gegeven worden op de huidige kennis over kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten.

Het resultaat van dit onderzoek kan in de praktijk tijdens bouwprocessen gebruikt worden om indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te herkennen. Vervolgens kan hier tijdens het proces op worden ingespeeld om zo deze overschrijdingen te kunnen verminderen.

De volgende hoofdvraag is opgesteld:

Wat zijn indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten, die op een vroegtijdig moment in het proces herkend kunnen worden en op welke manier kan hierop worden ingegrepen?

ONDERZOEKSOPZET Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn een literatuurstudie, voor de vorming van het theoretisch kader, en een projectanalyse gedaan.

In de literatuurstudie is onderzoek gedaan naar oorzaken van kosten en tijdsoverschrijdingen. Hierbij is vanuit drie type overschrijdingen gekeken naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten:

• Oorzaken van kostenoverschrijding bij infrastructurele projecten;

• Oorzaken van kostenoverschrijding bij bouwprojecten;

• Oorzaken van tijdsoverschrijding bij bouwprojecten die kunnen leiden tot kostenoverschrijding.

5

Bij het vormen van dit theoretisch kader is gekeken naar internationaal onderzoek over oorzaken van overschrijdingen, afstudeeronderzoeken en naar een onderzoek dat gedaan is naar de bouw van de Stopera. Hieruit zijn vele oorzaken naar voren gekomen.

Voor de projectanalyse zijn verschillende partijen die betrokken waren bij een project waarbij sprake was van kosten- of tijdsoverschrijdingen geïnterviewd. In deze interviews is een antwoord gezocht op de verschillende deelvragen en de hoofdvraag. Bij 15 personen zijn interviews afgenomen, bij verschillende type bedrijven. Dit zijn aannemers, opdrachtgevers, installateurs, ontwikkelaars, projectmanagers en adviseurs. De interviews betroffen de ervaring die de respondent heeft gehad met projecten waarin sprake is geweest van een overschrijding, maar de projecten zelf zijn anoniem gebleven.

Aan de projecten waarover de interviews zijn gegaan, zijn een aantal eisen gesteld:

• Er is sprake van kosten- of tijdsoverschrijding;

• Utiliteitsbouw;

• Projectwaarde > 5 Miljoen Euro;

• Er moet minimaal 10 % aan kosten- of tijdsoverschrijding geweest zijn, exclusief scope verandering of bewust te krappe planning of budget;

• Het project is opgeleverd. In figuur S1 is de onderzoeksopzet weergegeven. Deze methode leidt tot een resultaat waarin een overzicht wordt gegeven van indicatoren, oorzaken, sturing of interventiemethode, de partij die daar verantwoordelijk voor is en de fase waarin de indicator herkend moet worden. De oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen, zijn tijdens de interviews voorgelegd om te kijken of er een herkenning is in de huidige praktijk.

FIGUUR S1: ONDERZOEKSOPZET

Oorzaken Literatuur studie

Projectanalyse Oorzaken

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Totaal overzicht indicatoren

Sturing / interventie

Fase

Oorzaak

Partij

6

Nadat de interviews plaats gevonden hebben zijn drie reflectie interviews gehouden met partijen die betrokken waren bij projecten zonder overschrijding van de planning of het budget. Tijdens deze interviews is gekeken of de indicatoren zich bij deze zogenoemde succesprojecten wel of niet voor hebben gedaan en hoe hierop gestuurd of geïntervenieerd is om te voorkomen dat dit tot een overschrijding heeft geleid. Ook is er naar de rol van een aantal thema’s gekeken die naar verwachting gerelateerd zijn aan het herkennen of voorkomen van indicatoren. Deze thema’s betreffen de invloed van de contractvorm, partijen die benadeeld zijn wanneer er sprake is van een overschrijding, de rol van het achterhouden van informatie, de rol van het bouwproject management en de fase waarin de overschrijding plaatsvindt of waarin de indicator hiervoor naar voren moet komen.

OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN De oorzaken die in het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen, zijn samengevoegd in een aantal categorieën:

- Wijzigingen in het proces - Cultuur en houding van de bedrijfstak, geen partnership - Onvoldoende betrokken personeel - Gebrekkige communicatie - Zwakke terugkoppeling - Slecht benutten van ervaring - Foutieve, ontoereikende, stagnerende informatie - Project management / leiderschap inadequaat - Contract, aanbesteding, contractuele relaties niet geschikt - Bouwplaatsinrichting, maatvoering niet geschikt - Ontwerp is niet optimaal - Grote tijdsdruk - Financiële oorzaken - Commerciële / politieke druk - Materiaal voldoet niet - Onvoldoende competentie personeel of bouwpartners, onkunde

Deze oorzaken zijn voorgelegd en allen in meer of mindere mate herkend door de respondenten van de interviews bij de projectanalyse.

In de interviews zijn door de respondenten zelf in totaal 30 verschillende oorzaken genoemd. Deze oorzaken zijn onder te verdelen in de categorieën die uit de literatuurstudie naar voren zijn gekomen en in het eindresultaat verwerkt en aan indicatoren gekoppeld.

INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE WAARDE VOOR KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN En zijn 29 indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen naar voren gekomen. Daar waar enige overeenkomst is, zijn de indicatoren zijn ingedeeld in categorieën. Wanneer indicatoren meerdere malen genoemd zijn geeft dit aan dat deze herkenbaar zijn voor

7

meerdere partijen en wellicht een grote rol spelen bij overschrijdingen. De volgorde van de categorieën is gerangschikt op het aantal keer dat deze naar voren zijn gekomen in dit onderzoek.

Categorie Indicatoren Bouwmethode Andere bouwmethode indienen dan gevraagd bij aanbesteding

Andere bouwmethode accepteren dan waarin gespecialiseerd Ontwerp sluit niet aan bij bouwmethode / complex ontwerp

Uitwerking ontwerp Verificatieperiode voor ontwerptekeningen aangegeven Beginnen met bouw voordat ontwerp is uitgedetailleerd Te korte voorbereidingsperiode na gunning

Aansluiting / controle ontwerp

Geen aansluiting tekeningen adviseurs (Architect, Installateur, Constructeur) Geen controle of supervisie ontwerptekeningen Geen controle op vooronderzoek

Uitloop / achterlopen

Standlijnen planning lopen achter maar kritieke pad nog niet overschreden

Bouwplaats organisatie

Bouwplaats organisatie, veiligheid of logistiek ongeorganiseerd

Soft skills Ruzie / slechte sfeer / slechte communicatie tussen partijen Opdrachtgever Incomplete informatie vanuit opdrachtgever bij aanbesteding

Professionaliteit opdrachtgever Besluitvorming bij opdrachtgever niet adequaat

Vervanging mensen Vervanging van mensen Competentie personeel

Team samenstelling niet compleet aan competenties

Planning Geen tijdsmarge in planning Te globale planning, geen precieze sturing mogelijk Geen overeenkomst tussen levering-, uitvoering- en voorbereidingsplanning

Risicoverdeling Teveel risico en verantwoordelijkheid bij de aannemer leggen Aansturing personeel Slechte aansturing en controle personeel op de bouw TABEL S1: CATEGORIE INDICATOREN

Daarnaast zijn er nog 7 indicatoren die niet in een categorie zijn ingedeeld. Deze zijn in het onderzoek slechts één keer naar voren gekomen:

Indicator

Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen

Geen marktconsultatie in ontwerpfase

Architect maakt bestek niet zelf

Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid

Te beperkte opdracht per partij, teveel partijen

Beoordeling aanbesteding alleen op prijs en niet op emvi

Drukte bij leveranciers TABEL S2: EENMALIGE INDICATOREN

STUREN EN INTERVENIËREN In de interviews zijn 29 sturing of interventie methodes naar voren gekomen. De sturing en interventie methodes die genoemd zijn, worden gebruikt om vooraf te sturen of na het zichtbaar worden van de indicator een interventie te plegen of bij te kunnen sturen. In geval van sturing kan

8

voorkomen worden dat een indicator zich voordoet, in geval van een interventie wordt ingegrepen waardoor de mate van overschrijding verminderd kan worden ten opzichte van wanneer niets wordt gedaan. Omdat er in de interviews gevraagd is naar sturingsmethoden en niet diep is ingegaan op interventiemethoden, zijn er van deze tweede minder naar voren gekomen. In het totaaloverzicht zijn naar eigen inzicht meerdere sturing en interventiemethodes toegevoegd. De interventies die naar voren zijn gekomen of welke zijn toegevoegd, zijn erg ingrijpend. Om zo effectief mogelijk in te kunnen grijpen wanneer een indicator zich voordoet, is het van belang om vooraf al over sturingsmethoden beslist te hebben, of om deze vanaf de aanvang van het proces al toe te passen om te voorkomen dat een indicator zich voor kan doen.

In principe is in eerste instantie de partij die verantwoordelijk is voor een bepaalde taak ook de partij die hierop moet sturen. Deze partij heeft hier ook de contractuele verantwoordelijkheid voor. Vaak als de projectmanager als sturende partij wordt genoemd is dit de overkoepelende sturing van meerdere partijen, of controle op de direct sturende partij.

REFLECTIE INTERVIEWS Er is bij drie reflectie interviews gekeken of indicatoren die in de eerdere interviews naar voren zijn gekomen, wel of niet voorkomen bij succesprojecten. Daarnaast is gekeken hoe er in het geval dat deze indicatoren zich wel voor deden geïntervenieerd is, om het project alsnog succesvol af te ronden. Ook wordt de sturing die is gebruikt genoemd, om aan te geven dat er door vooraf te sturen nog wel een indicator kan ontstaan maar deze niet tot overschrijdingen leidt.

Veel indicatoren komen ook voor bij projecten die zonder overschrijding van planning of budget gerealiseerd zijn. In deze projecten is er een methode gevonden om deze indicatoren niet tot een overschrijding te laten leiden. Voornamelijk door hier vooraf op te sturen of ruimte in de planning van het project te creëren om met tegenslagen om te kunnen gaan. Een aantal indicatoren bleek bij geen van de succesprojecten naar voren te zijn gekomen. Van deze indicatoren is door de drie respondenten aangegeven dat deze indicatoren naar hun inzicht tot een overschrijding leiden, zonder dat hier nog iets aan te doen is. Bij deze indicatoren is het van extra belang dat er vooraf op gestuurd wordt.

AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA’S De gekozen contractvorm en het delen van informatie blijken van invloed te zijn op het herkennen of voorkomen van indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Daarnaast komt naar voren dat wanneer sprake is van een overschrijding, meerdere partijen benadeeld zijn. Er is ook gekeken naar het vertrouwen wat partijen in elkaar hebben en de mate waarin informatie met elkaar wordt gedeeld en welke rol dat speelt bij overschrijdingen. Ook is het van belang om op het juiste moment een bewustzijn te creëren en helder te formuleren in welke fase een risico voor het ontstaan van indicatoren bestaat en wanneer hierop gestuurd moet worden. Tot slot is gekeken naar de rol van het bouwproject management. Zij blijken een rol te hebben in het sturen op planning en budget maar zijn over het algemeen in eerste instantie niet verantwoordelijk.

Er is een duidelijk verschil te zien tussen de contractvorm die nu nog veelal wordt gebruikt en de contractvormen die worden aangegeven als een verbetering in het kader van het herkennen van indicatoren voor oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Het voordeel wat behaald wordt bij

9

het gebruik van een geïntegreerde contractvorm, is een vroegtijdige samenwerking tussen de partijen waardoor risico’s en verantwoordelijkheden goed onderkend kunnen worden. Daarnaast wordt de kennis van zowel de ontwerpende als de uitvoerende partijen vanaf het begin van een project gedeeld en kan er vroegtijdig aan het vertrouwen tussen partijen gewerkt worden.

Bij een project waar sprake is geweest van kosten- en of tijdsoverschrijdingen zijn meerdere partijen benadeeld. De financiële strop kwam, zoals in de interviews voor dit onderzoek naar voren is gekomen, vaak bij de opdrachtnemende partij terecht door ingebouwde boeteclausules en verantwoordelijkheden in het contract. Als er sprake is van een tijdsoverschrijding is ook altijd de opdrachtgever of gebruiker benadeeld omdat het pand niet op tijd gerealiseerd is. De sturing op het voorkomen van overschrijdingen ligt veelal bij de partij die verantwoordelijk is, wat neerkomt op de aannemer, de opdrachtgever of de vertegenwoordiger van de opdrachtgever, vaak de projectmanager.

Gebleken is, dat het delen of juist het achterhouden van informatie een grote rol speelt bij het vertrouwen en risico nemend gedrag wat partijen hebben. De verwachting is dat er nog veel informatie wordt achtergehouden en dat dit ook een rol speelt bij kosten- en tijdsoverschrijdingen. Delen van informatie en vertrouwen tussen partijen onderling zijn nauw met elkaar verbonden. Zodra er een verdenking is dat er informatie wordt achtergehouden daalt het vertrouwen, maar ook als er geen vertrouwen is zal er meer informatie worden achter gehouden. Om te zorgen dat dit niet gebeurt, moet er vanaf het begin van een project worden gestuurd op het creëren van vertrouwen en samenwerking tussen partijen. Zo kan informatie op tijd gedeeld worden en kunnen indicatoren voor overschrijdingen eerder aan het licht komen en overschrijdingen verminderen.

Het grootste risico voor een overschrijding bevindt zich in de uitvoeringsfase, maar in de fases die hieraan voorafgaan, ontstaan de problemen. Dit sluit aan bij de indicatoren die zijn benoemd. Deze indicatoren moeten zich openbaren en herkend worden in de fases voorafgaand aan de uitvoeringsfase om er vroegtijdig op te kunnen reageren. Doordat er wordt onderkend dat problemen tijdens de uitvoeringsfase pas naar voren komen maar al ontstaan bij de voorbereiding, is het van belang om vroegtijdig indicatoren te kunnen herkennen.

Bouwprojectmanagers hebben zelf de mogelijkheid om indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te herkennen en kunnen daarnaast als overkoepelende partij de overige partijen in een project aansturen. Uiteindelijk ligt de sturing en verantwoordelijkheid over het algemeen niet bij de bouwproject manager maar bij de partij die de verantwoordelijkheid voor bepaalde taken heeft gekregen.

CONCLUSIE In dit onderzoek is naar voren gekomen dat indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een bouwproces herkend kunnen worden, voordat deze daadwerkelijk de oorzaak van de overschrijding zijn. Door inzichtelijk te maken welke indicatoren er zijn, aan welke oorzaak voor overschrijdingen ze gekoppeld zijn en hoe hierop gestuurd kan worden of een interventie gepleegd kan worden, kunnen deze indicatoren vroegtijdig herkend worden en kan hier in een project op worden ingegrepen. Ook is er aangegeven door welke partij en in welke fase er met deze indicator rekening gehouden moet worden.

10

Het overzicht creëert een alertheid voor alle partijen die betrokken zijn in een bouwproject, waardoor er met gebruik van de sturing en interventie methoden een vermindering van kosten- en tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten mogelijk is. In figuur S2 is de opzet van het totaaloverzicht weergegeven.

FIGUUR S2: OPZET TOTAALOVERZICHT

Het totaaloverzicht is op twee manieren te gebruiken in een bouwproject. Zo kan het bij aanvang gebruikt worden om te kijken welke indicatoren mogelijk in dat project een rol kunnen gaan spelen, om hier vooraf op te kunnen sturen. Op deze manier is vanaf de aanvang van het project te sturen op het voorkomen van de indicatoren en zal dit het meeste effect hebben. Daarnaast kan het overzicht tijdens het project gebruikt worden als een herkenning van indicatoren, waardoor er bijgestuurd of geïntervenieerd kan worden. De interventie methoden zijn echter ingrijpend en het is raadzaam om zo vroeg mogelijk in het project te sturen op het voorkomen van indicatoren. Hiermee draagt het resultaat van dit onderzoek mogelijk bij aan een vermindering van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten.

Indicator Oorzaak Sturing / interventie Partij Fase

11

ENGLISH SUMMARY

Cost and time overruns often occur in construction projects. To be able to address the causes and respond to them in a timely manner, indicators with a predictive value for these overruns are needed. They can give an early warning which enables the possibility for early steering and adjusting so overruns in construction projects might be reduced.

GOAL The goal of this research is to put indicators, with a predictive value for cost and time overruns, which appear during the construction process, forward. By revealing these indicators, they can be recognized in future projects.

This subject has been chosen because of the personal motivation to investigate whether opportunities to reduce the overruns exist. Alongside the personal motivation, this research has a scientific and a social value. In society, a negative image surrounds the construction sector because overruns often occur.

A lot of research has been done into cost and time overruns both in construction projects as well as in infrastructural projects. The scientific relevance of the subject appears by not only searching for causes of these overruns, but by searching for indicators which can serve as an early warning for these causes. By doing this, an addition to the current knowledge about cost and time overruns will be given.

The result of this research can be used in practice at the start of construction projects and during construction projects, to recognize the indicators for cost and time overruns. This knowledge can be used during projects in order to reduce these overruns.

The main research question is:

What are indicators, with a predictive value for cost and time overruns in construction projects, which can be recognized at an early stage of the process and how can be responded to these indicators?

RESEARCH METHOD In order to be able to answer the main research question, both a literature study and a project analysis has been done. The literature study concerns research about existing knowledge of causes of cost and time overruns.

In the theoretical framework, a look has been taken upon three types of overruns at causes of cost and time overruns in construction projects:

• Causes of cost overruns in infrastructural projects;

• Causes of cost overruns in construction projects;

• Causes of time overruns in construction projects which can lead to cost overruns.

12

The theoretical framework has been carried out by exploring international papers regarding causes of overruns, graduation studies and a research that has been done into the Stopera project in Amsterdam. Many causes have emerged.

In the project analysis, several parties which were involved in projects in which an overrun has occurred, have been interviewed. In these interviews, answers for the main and the sub research questions have been sought. Fifteen interviews took place at different types of companies, those being contractors, clients, engineers, developers, project managers and advisors. They concerned the experience that the interviewee has had with projects in which cost of time overruns occurred, but the projects stayed anonymous.

Some requirements for the projects have been set up:

• There has been a cost or a time overrun;

• Utility buildings;

• Project value > 5 million Euros;

• At least 10% of cost or time overrun, excluding scope changes, knowingly having a planning which is too strict or knowingly having a budget which is too short;

• The project has been completed.

Figure ES1 shows the research method. This method leads to a result in which an overview is given of indicators, causes, steering and intervention methods, the responsible party, and the phase of the project in which the indicator should be recognized. The causes that have emerged during the literature study have been showed to the interviewees, to check whether they are recognized in current, Dutch projects.

FIGURE ES1: RESEARCH METHOD

Causes Literature study

Projectanalysis Causes

Indicators

Indicators

Indicators

Indicators

Indicators

Indicators

Overview Indicators

Steering / Intervention

Phase

Cause

Party

13

After the interviews took place, three reflection interviews were held with parties who were involved in projects without cost of time overruns. During these interviews, research has been done into whether the indicators also appeared in the so called success projects. If so, a look has been taken on which steering method or intervention has been used in order to prevent an overrun.

Several themes which were expected to relate to the recognition of indicators have been researched. These themes include the influence of the chosen type of contract, parties that have been harmed in case of an overrun, the role of withholding information, the role of the project manager and the phase in which an overrun takes place or the phase in which the indicator should emerge.

CAUSES OF COST AND TIME OVERRUNS The causes that have emerged during the literature study have been put together into several categories:

• Changes in the process

• Culture and attitude of the industry, no partnership

• Insufficient involvement of personnel

• Deficient communication

• Poor feedback

• Poor use of experience

• Incorrect, insufficient, stagnating information

• Project management / leadership inadequate

• Contract, procurement, contractual relationships unsuitable

• Facilities at building site, dimensions unsuitable

• Design is not optimal

• Large time pressure

• Financial causes

• Commercial / political pressure

• Material does not fulfill requirements

• Insufficient competence of staff or construction partners, ignorance

These causes have all been recognized by the interviewees in a small or large degree during the project analysis.

The interviews revealed 30 different causes for cost and time overruns. These causes can all be divided into the categories that have emerged from the literature study. They are incorporated into the final result and have been linked to indicators.

INDICATORS WITH A PREDICTIVE VALUE FOR COST AND TIME OVERRUNS Twenty-nine indicators with a predictive value for cost and time overruns have come forward during the interviews. In case of a similarity between any of the indicators, they have been categorized. If the indicators have been brought up more often, this shows that they are identified by several interviewees and might play a large role in overruns. The order of the categories has been ranked by the amount of times that they have been brought up.

14

Category Indicators

Construction method

Submit other method than asked at tender Accept other method than specialized in Design does not fit Construction method / complex design

Elaboration of design Specified verification period for design drawings Start construction before design has been refined and detailed Preparation period after awarding too short

Affiliation / check of design

No affiliation between drawings of design team (Architect, Engineer, Constructor) No checks or supervision on design drawings No check on preliminary research

Lagging behind Balance lines behind schedule but critical path not yet exceeded

Organization construction site

Construction site organization, safety and logistics unorganized

Soft skills Disagreement / bad atmosphere / bad communication between parties

Client Incomplete information from client at tender Professionalism client Decision making process client inadequate

Replacement of personnel

Replacement of personnel

Competence of personnel

Team composition does not include all competences

Planning No time margin in planning Planning too rough, no precise steering possible No correspondence between delivery, preparation and execution planning

Risk allocation Too much risk and responsibilities for the contractor

Management of personnel

Management and control of personnel at construction site inadequate

TABLE ES1: OVERVIEW OF INDICATORS

Next to these categories, seven indicators have not been divided into a category. They have been brought up once and had no direct similarity to another indicator:

Indicator

Accept more workload than possible to fulfill with own personnel

No market consultation in design phase

Architect does not make design specifications himself

Having responsibility without having the possibility to steer

Limited assignment per party, too many parties involved

Judgment of tender based on price and not on economically most interesting offer

Suppliers are too busy TABLE ES2: INDICATORS MENTIONED ONCE

15

STEERING AND INTERVENTION In the interviews, 29 steering or intervention methods have emerged. These methods can be used to steer beforehand, or to intervene once an indicator has come forward. The steering methods can also be used to adjust the original method when the indicator has come forward. When the right steering method has been used, it can be prevented that an indicator will appear. In case of an intervention, the degree of the overrun can be reduced compared to the degree of the overrun when no intervention took place. Because the interviews focused on steering methods and not on intervention methods, fewer intervention methods have been mentioned. In the final overview, steering and intervention methods have been added at its discretion.

The party which is responsible for a specific task, is the one responsible for steering on that task. This party should have the contractual responsibility for it. Often, when the project manager has been named as the responsible party, they are responsible for the overall steering of multiple parties or have to check the first responsible party. Table ES1 shows the steering and intervention methods that came forward in the interviews. White means that in concerns a steering method, yellow indicates a steering method which can also be used as an intervention and a red mark means that it concerns an intervention method.

Steering or intervention method Amount of times

mentioned

Responsible party (generally the party who has the contractual responsibility)

Adhere to standard preparation time 1 Contractor

Keep planning up to date, daily (planning management)

5 Project manager, contractor

Specify planning (who, what, when) (purchasing supplies, preparation, execution)

4 Contractor

Choice of Contract, Design and construct / engineer and build / building team / include contractor in an early stage / chain collaboration

7 Client

Use BIM or work in digital cloud 3

Design team (architect, constructor, installer), contractor

Personal contact between parties 2 Project manager

Let main constructor check documents 4 Client, main constructor

Taking possible construction methods into account during design phase

1 Design team

Use fines 1 Client, contractor

Make clear to the client what the design includes 1 Design team, contractor

Design communication protocol 1 Project manager

Reality checks during whole project 1 Project manager

Create openness between parties 2 Project manager

Assign the right job to the right people 2

Project manager, contractor

Create clear brief 1 Client, end user, advisor

16

Steer on money, time, quality, information and organization

1 Project manager

Use a dialogue between competing parties 1 Client

Allocate and analyze risks together (and make reservations for risks)

3 Client, contractor

Use alliances for open communication 1 Client

Create openness and cooperation (make analyzes together, check procedures)

3 Project manager with whole team

Large reservation for unforeseen work in initial phase

1 Client

Use extra equipment and personnel 1

Client (developer) contractor

Make a recovery planning 2 Contractor

Reservation for unforeseen work in planning 1 Client, contractor

Choose a contractor with experience 1 Client

Disconnect project components to protect from affecting one another


Do not experiment with a project which is already under pressure


Leave enough possibilities to steer on time, money and quality

1 Client

Shutdown project 1 Client, contractor

TABLE ES3: STEERING AND INTERVENTION METHODS

The intervention methods mentioned in table ES3 and the ones that have been added in the final overview have a large impact. Therefore, finding a steering method in advance will be more effective for the project and shutting the project down will be the very last option. The table also shows the responsible party. Firstly, this is the party who has the contractual responsibility.

REFLECTION INTERVIEWS In the three reflection interviews, the indicators that have emerged during the first interviews have been reviewed on whether they also appear in projects without an overrun. In that case, a look has been taken on the intervention method that has been used to prevent the project from suffering from an overrun. Also the steering method that has been used is named, to show that by steering in advance, an indicator can still appear but will not necessarily lead to an overrun.

Many of the indicators for cost or time overruns have also appeared in projects that have been realized without an overrun. In these projects, a method has been found to prevent the indicators from turning into a real overrun. This has been done mainly by steering in advance or creating space and time in the project to be able to deal with setbacks. Some of the indicators did not appear in the successful projects. All three respondents stated that in their opinion these indicators lead to an overrun without the possibility of intervening or steering. For these indicators it is of extra importance that steering starts beforehand. It should be noted that only three interviews took place, so this is a first impression of a conclusion. The indicators are shown in table ES4.

17

Category Indicator

Elaboration of design • Verification period for design drawings specified

• Start construction before design has been refined and detailed

• Preparation period after awarding too short

Affiliation / check of design • No affiliation between drawings of design team (Architect,

• Engineer, Constructor)

• No checks or supervision on design drawings

• No check on preliminary research

Organization construction site • Construction site organization, safety and logistics unorganized

Soft skills • Disagreement / bad atmosphere / bad communication between parties

Management of personnel • Management and control of personnel at construction site inadequate

Accept more workload than possible to fulfill with own personnel

• Accept more workload than possible to fulfill with own personnel

Having responsibility without having the possibility to steer

• Having responsibility without having the possibility to steer

Suppliers are too busy • Suppliers are too busy TABLE ES4: INDICATORS THAT DID NOT APPEAR IN SUCCESS PROJECTS

RELATED THEMES The contract type and sharing information turn out to have an influence on the recognition or the appearance of indicators for cost and time overruns. Next to that, when there is an overrun, several parties are harmed. Also, the amount of trust that parties have in one another and the relation of trust with the amount of overruns has been taken into account. It is also of importance to create a consciousness and clearly state in which phase the risk for a specific indicator to arise exists and when steering is needed. Finally, a look has been taken at the role of the project management. They do have a role in steering on planning and budget but are not responsible in the first place.

There is a clear difference between the type of contract that is currently used most and the type of contract of which the respondents think that it will improve the recognition of indicators for causes of cost and time overruns. The advantage that an integrated contact can offer is an early cooperation between parties, whereby risks and responsibilities can be indentified correctly. Next to that, knowledge can be shared in an early stage of the project and trust between the parties can be created.

When a project has suffered from cost or time overruns, several parties are harmed. Most of the time the financial disadvantage is largest for the contractors, due to fines and responsibilities stated in the contract. When there is a time overrun, the client or the end user is always harmed because the building has not been completed in time and cannot be used. Steering on the prevention of overruns is the responsibility of the party who has the contractual accountability. This often comes down to the contractor, the client or the representative of the client, which is often the project manager.

It appears that sharing, or more importantly not sharing, information plays a major role in the amount of trust and risk-taking behavior that parties have in a project. It is expected that still a lot of

18

information is being held back and that this plays an important role in cost and time overruns. Sharing information and mutual trust are closely related to one another. Once it is suspected that information is being held back, the amount of trust will decrease and when there is no trust, more information will be held back. In order to prevent this from happening, it is important to steer on the creation of trust and cooperation between parties from the very beginning of the project. This way, information can be shared on time and indicators for overruns can be recognized early and overruns can decrease.

Project managers have the possibility of recognizing indicators for cost and time overruns and can steer other parties in the project since they have a binding role. In the end, the project manager does not have the responsibility for steering, but this needs to be done by the party who is contractually liable for a specific task.

The implementation phase is the phase in which the largest risk for an overrun exists, but the problems arise in the phases before the implementation. This corresponds to the indicators that have come forward. These indicators must appear and be recognized in the phases before the implementation phase to be able to react on time. Because it is indicated that problems arise during the implementation phase, but originate in an earlier phase, it is important to recognize the indicators on time and this shows the importance of the indicators.

CONCLUSION This research shows that it is possible to recognize indicators for cost and time overruns in a construction process, before they are the actual cause of an overrun. By making insightful which indicators exist, which cause for overruns they are linked to and how to steer or intervene, these indicators can be recognized in an early phase of the construction process and they can be anticipated upon. Next to that, it is indicated which party is responsible and in which phase the indicator should be taken into account.

The overview creates awareness for all the parties that are involved in a construction project, whereby with the use of the steering and intervention methods a decrease in cost and time overruns in construction projects becomes possible. To use the overview in a most optimal way, it should be used at the beginning of a project, to start thinking of steering methods in an early phase. In this way, the indicators can be prevented from happening or when they do appear, it is already known how to react on them. The intervention methods are very harsh, and an overrun probably can’t be prevented; only the impact can be reduced.

The overview on the next page shows the result of this research. It can be used at the beginning of a project, which will be most effective, to start thinking of steering methods in an early phase, or during the project, to adjust the steering or to intervene when an indicator appears.

20

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ............................................................................................................................................... 3

SAMENVATTING ............................................................................................................................................ 4

ENGLISH SUMMARY .................................................................................................................................... 11

LEESWIJZER ................................................................................................................................................. 22

1. INTRODUCTIE ...................................................................................................................................... 23

1.1 MOTIVATIE .............................................................................................................................................. 23 1.2 VERWACHT EINDRESULTAAT ........................................................................................................................ 24 1.3 RELEVANTIE ............................................................................................................................................. 25

2. ONDERZOEKSOPZET ............................................................................................................................ 27

2.1 ONDERZOEKSVRAGEN ................................................................................................................................ 27 2.2 METHODE ............................................................................................................................................... 29 2.3 GEBRUIKSPOTENTIEEL VAN DE UITKOMSTEN .................................................................................................... 33 2.4 BEPERKTE DATA TOEGANG .......................................................................................................................... 34

3. THEORETISCH KADER ........................................................................................................................... 35

3.1 KOSTENOVERSCHRIJDING BIJ INFRASTRUCTURELE PROJECTEN ............................................................................. 36 3.2 OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN ........................................................................... 40 3.3 OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN DIE KUNNEN LEIDEN TOT KOSTENOVERSCHRIJDING ........... 45 3.4 PROJECTFASERING ..................................................................................................................................... 48

4. OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ...................................................................... 49

4.1 OORZAKEN UIT DE LITERATUUR .................................................................................................................... 49 4.2 OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ...................................................................................... 55

5. INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE WAARDE VOOR KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ....... 58

5.1 INDICATOREN UIT DE INTERVIEWS ................................................................................................................. 58 5.2 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 64

6. STUREN OP INDICATOREN TIJDENS HET BOUWPROCES ........................................................................ 66

6.1 METHODES VOOR STURING EN INTERVENTIE ................................................................................................... 66 6.2 VERANTWOORDELIJKE PARTIJEN VOOR DE STURING OP INDICATOREN ................................................................... 68 6.3 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 68

7. VERGELIJKING MET SUCCESPROJECTEN ............................................................................................... 70

7.1 OPZET INTERVIEW PROJECTEN ZONDER KOSTEN- OF TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ........................................................ 70 7.2 INDICATOREN ........................................................................................................................................... 70 7.3 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 76

8. AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA’S ...................................................................................... 78

8.1 DE INVLOED VAN DE CONTRACTVORM OP HET NAAR VOREN KOMEN VAN INDICATOREN ........................................... 78 8.2 BENADEELDE BETROKKEN PARTIJEN ............................................................................................................... 82 8.3 KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN EN DE ROL VAN HET ACHTERHOUDEN VAN INFORMATIE .................................. 84

21

8.4 DE ROL VAN HET BOUWPROJECTMANAGEMENT BIJ KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ........................................ 86 8.5 FASERING ................................................................................................................................................ 89 8.6 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 91

9. CONCLUSIE .......................................................................................................................................... 93

9.1 BEANTWOORDING HOOFDVRAAG ................................................................................................................. 93

10. AANBEVELINGEN EN REFLECTIE ........................................................................................................... 96

10.1 AANBEVELINGEN ....................................................................................................................................... 96 10.2 REFLECTIE ................................................................................................................................................ 97 10.3 VERANTWOORDING INTERVIEWS ................................................................................................................ 100

EPILOOG .................................................................................................................................................... 101

LITERATUUR .............................................................................................................................................. 103

APPENDIX ................................................................................................................................................. 105

APPENDIX A ....................................................................................................... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.

22

LEESWIJZER

Dit afstudeerrapport bestaat uit tien hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt begonnen met een motivatie voor het onderwerp en studiedoelen van het onderzoek. Vervolgens wordt hierin uiteengezet wat het doel en het verwachte eindresultaat van het onderzoek is en wat de relevantie is, zowel wetenschappelijk als maatschappelijk.

Hoofdstuk twee begint met de onderzoeksopzet met de probleemanalyse en de hoofdvraag en deelvragen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de onderzoeksmethodes die gebruikt worden, hoe de verzameling van data aangepakt wordt en hoe dit vervolgens wordt samengevoegd. Ook beschrijft dit hoofdstuk de gewijzigde projectanalyse, waartoe besloten is toen er met de analyse werd begonnen. Het hoofdstuk sluit af met het gebruikspotentieel van de uitkomsten.

In hoofdstuk drie bevat het theoretisch kader. Hierin wordt literatuur over kosten- en tijdsoverschrijdingen vanuit verschillende perspectieven besproken en wordt de fasering van bouwprojecten toegelicht.

Hoofdstuk vier gaat in op de oorzaken van kosten overschrijdingen, zowel uit de literatuur als vanuit de interviews. Vervolgens gaat hoofdstuk vijf verder met de indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen zoals deze in de interviews naar voren zijn gekomen. Hierna worden in hoofdstuk zes mogelijke sturing en interventie methoden besproken.

De resultaten uit de eerste interviewronde worden vergeleken met zogenaamde succesprojecten. Het resultaat hiervan komt in hoofdstuk zeven naar voren. In hoofdstuk acht worden thema’s behandeld die tot beantwoording van de deelvragen leiden. Het gaat hierbij om de rol van de contractvorm, de partijen die benadeeld worden bij een overschrijding, het achterhouden van informatie in bouwprojecten, de rol van het bouwmanagement en fasering.

Vervolgens worden in hoofdstuk negen conclusies getrokken en dit leidt tot een totaaloverzicht ter beantwoording van de hoofdvraag. In hoofdstuk tien worden aanbevelingen en een reflectie op het onderzoek gegeven waarna het rapport afsluit met een epiloog.

23

1. INTRODUCTIE

1.1 MOTIVATIE Gedurende mijn master Real Estate & Housing kwam ik er al snel achter dat management en processen van bouwprojecten mij interesseren. Hoe kunnen deze processen efficiënt verlopen en aangesloten worden op de specifieke project- of bedrijfseisen? Naast deze motivatie vanuit het onderwijs valt mij ook vaak de publiciteit met betrekking tot bouwprojecten die uit de hand lopen op. Hieruit ontstaat een negatief beeld van de bouwsector, terwijl hier naar mijn idee verbeteringen mogelijk moeten zijn, om zodoende een positiever beeld te kunnen bewerkstelligen.

Bouwprojecten lijden vaak onder slechte prestaties wat betreft kosten- en tijdsoverschrijdingen (Meng, 2012). Dit terwijl er vaak partijen bij betrokken zijn die veel kennis en ervaring hebben op dit gebied. Waar ligt dan het probleem? Wordt er bewust informatie achtergehouden of verkeerde informatie verstrekt? Integriteit speelt wellicht een belangrijke rol. In mijn visie is het mogelijk dat kosten- en tijdsoverschrijdingen beperkt kunnen worden. Hierdoor kan een positiever beeld voor de bouwsector en voor de opdrachtgevers ontstaan en kunnen financiële debacles voorkomen worden. Dit is uitgezocht vanuit het perspectief van het proces, om te kijken wat hierin gedaan kan worden om kosten- en tijdsoverschrijdingen te verminderen.

1.1.1 PERSOONLIJKE MOTIVATIE VOOR HET ONDERWERP In dit afstudeerproject concentreer ik mij op de vraag waarom projecten met soms ook belangstelling van de maatschappij vaak te maken hebben met grote kosten- en tijdsoverschrijdingen. Elke keer als dit soort projecten aandacht krijgen in de media en een negatief beeld van de vastgoed- en bouwsector creëren bij het grote publiek vraag ik mij af waarom dit toch steeds blijft gebeuren. Niet alleen vanwege het negatieve beeld voor de sector maar ook vanwege het economisch belang van het goed verlopen van dit soort projecten.

Vragen die ik mijzelf dan stel gaan voornamelijk over waarom er in de bouwsector, waar toch veel kennis beschikbaar is, vaak sprake is van kosten- en of tijdsoverschrijdingen en hoe dit dan te verminderen of voorkomen is.

Deze interesse heeft mij ertoe geleid onderzoek te gaan doen naar wat er in het bouwproces misgaat in projecten waardoor kosten- en tijdsoverschrijdingen plaatsvinden en om een manier te vinden waarmee dit in de toekomst verminderd kan worden. Door tijdens het proces al actief bezig te zijn met waar het mis kan gaan, kan er naar mijn idee al in een vroeg stadium op geanticipeerd worden en zijn de gevolgen minder groot.

1.1.2 STUDIEDOELEN EN AMBITIES

1.1.2.1 PERSOONLIJK • Een persoonlijk doel van dit afstudeerproject is om toegang te krijgen tot cruciale informatie

betreffende de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijding en de indicatoren die zich

24

voordeden in het proces. Dit betreft dan vooral het kunnen doen van interviews met betrokken partijen en hier bruikbare informatie uit halen.

• Het tweede doel is te begrijpen waarom er in een land als Nederland, waar zoveel kennis beschikbaar is, toch bij zoveel projecten kosten- en tijdsoverschrijdingen plaats blijven vinden zonder dat hier nog een oplossing voor gevonden is.

• Ten derde is mijn doel om een interessant en uitdagend onderzoek te doen dat ook de interesse trekt van niet direct betrokkenen.

1.1.2.2 ALGEMEEN • Een analyse kunnen maken van de huidige kennis over oorzaken van kosten- en

tijdsoverschrijdingen aan de hand van literatuur en deze vertalen naar indicatoren die tijdens verschillende fasen in een project naar voren komen.

• Aan de hand van projectanalyses met interviews tot de juiste kennis van indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen van de geselecteerde projecten komen.

• Een bruikbaar model ontwerpen dat gebruikt kan worden door meerdere betrokken partijen bij bouwprojecten, om tijdens het proces mogelijke problemen die tot kosten- of tijdsoverschrijdingen kunnen leiden te ondervangen, waardoor deze overschrijdingen verminderd kunnen worden.

• Een bijdrage leveren aan het huidige kennisveld over kosten- en tijdsoverschrijdingen.

1.2 VERWACHT EINDRESULTAAT

1.2.1 DOEL

Het doel van dit onderzoek is om indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen, die optreden gedurende het bouwproces naar voren te brengen. Door deze indicatoren inzichtelijk te maken, kunnen ze in toekomstige bouwprocessen herkend worden. Zo kunnen de betrokken partijen gedurende het proces nog ingrijpen, voordat een project met kosten- en of tijdsoverschrijdingen te maken krijgt.

Deze indicatoren zijn weergegeven, evenals hoe hiermee om te gaan. Op deze manier is het bruikbaar voor meerdere bij het bouwproces betrokken partijen.

1.2.2 EINDRESULTAAT Het eindresultaat van dit onderzoek is een lijst met indicatoren, met een voorspellende waarde voor oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen, die door partijen die betrokken zijn bij bouwprojecten gebruikt kan worden. Hiermee kunnen de partijen deze indicatoren gaan herkennen wanneer er een risico ontstaat voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Deze lijst kan gedurende het gehele proces, van initiatief tot uitvoeringsfase van een bouwproject, gebruikt worden.

In een overzicht worden de resultaten herkenbaar gemaakt, de betekenis van de input van het overzicht wordt in de verschillende hoofdstukken toegelicht. Zo bestaat het eindresultaat uit meerdere delen:

25

• Bekende oorzaken met indicatoren daarvoor van kosten- en tijdsoverschrijding die voortkomen uit literatuur, zowel van bouwprojecten als van infrastructurele projecten;

• Oorzaken, sturingmethoden en indicatoren die naar voren zijn gekomen gedurende de ex-post projectanalyse;

• Beantwoording deelvragen;

• Conclusie met overzicht van koppeling: indicator – oorzaak – sturingsmethode – verantwoordelijke partij – fase;

• Verschil tussen sturing vooraf ter voorkoming van de indicatoren en interventie bij het openbaren van een indicator ter vermindering van de gevolgen.

1.2.3 RELEVANTIE VAN DE RESULTATEN Dit afstudeeronderzoek heeft een beperkt aantal respondenten. Daarom geeft het resultaat wellicht geen compleet beeld van de mogelijke indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen en hoe hiermee om te gaan. Om de relevantie te verhogen en de resultaten met meer zekerheid neer te zetten wordt daarom een reflectie van de resultaten gedaan door middel van enkele vergelijkingen met projecten die wel binnen planning en budget zijn afgerond. Hier wordt in hoofdstuk 2.2.1 verder op ingegaan.

1.3 RELEVANTIE

1.3.1 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE In de afgelopen jaren is er zowel in Europa als daar buiten onderzoek gedaan naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijding. Soms betreft dit specifieke projecten, zoals scholen, in Swart (2009) en Al-Momani (1996), of infrastructurele projecten zoals in Flyvbjerg (2002), maar vaak ook bouwprojecten zoals in onderzoek van Bloem (2009), Assaf (2005), Ramanathan (2012), Jackson (2002) en De Waal (2010). Afstudeeronderzoeken die gedaan zijn naar faalkosten en kostenoverschrijding zijn in de afgelopen jaren verricht door Swart (2009), De Waal (2010) en Bloem (2009). Deze onderzoeken zijn vooral gericht op de oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen en in enkele gevallen de gevolgen hiervan. Wat in deze onderzoeken niet naar voren komt, zijn indicatoren die tijdens het proces naar voren komen, die een aanwijzing voor kosten- en tijdsoverschrijdingen kunnen zijn. Juist door de indicatoren, met een voorspellende waarde voor deze overschrijdingen, op tijd te kunnen herkennen bestaat er nog een mogelijkheid voor de betrokken partijen om in te grijpen en om zo het risico van overschrijdingen te verminderen. Door onderzoek te doen naar de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen en vervolgens de indicatoren die hieraan vooraf gingen te onderzoeken en kenbaar te maken, kan er een aanvulling geleverd worden op bestaande onderzoeken. Veel projecten hebben te maken met een vertraging, wat resulteert in kosten- en tijdsoverschrijding (Odeh & Battaineh, 2001). Vertraging kan worden gedefinieerd als de tijdsoverschrijding enerzijds ten opzichte van de gestelde opleveringsdatum in een contract en anderzijds ten opzichte van wat de partijen overeen zijn gekomen als opleveringsdatum (Assaf & Al-Hejji, 2005). Als een project uitloopt

26

in tijd, is het bijna onoverkomelijk dat de indirecte kosten van het project in gelijke mate zullen stijgen, waarbij indirecte kosten worden gedefinieerd als algemene kosten die meestal niet direct aan een taak of projectdeel kunnen worden toegewezen (Lock, 2007a). Zo is tijdsoverschrijding eigenlijk al aan te wijzen als een van de oorzaken van kostenoverschrijding, en zijn deze twee bijna onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarom is in dit onderzoek ook gekeken naar indicatoren die kunnen wijzen op tijdsoverschrijding, zodat ook hier tijdens het proces aandacht aan besteed kan worden. Daarnaast is er gekeken naar de manier waarop er tijdens het proces kan worden ingegrepen om te voorkomen dat deze overschrijdingen in een project voor kunnen gaan komen, om zo het resultaat van dit onderzoek toepasbaar te maken.

1.3.2 MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE De bouwsector heeft het imago om projecten af te leveren die over hun budget heen zijn gegaan (Jackson, 2002). Door dit imago ontstaat er soms een negatief beeld van de sector in de maatschappij. Dit onderzoek naar kosten- en tijdsoverschrijding omhelst een maatschappelijk probleem. Dit is onder andere te zien aan vele krantenartikelen die geschreven zijn over projecten die hebben geleden onder kosten- en of tijdsoverschrijding. Enkele voorbeelden:

• ‘Dure bouwprojecten: partijen bedonderen de boel’ (van Wee & Cantarello, 2011)

• ‘Grote bouwprojecten zijn gedoemd uit de hand te lopen’ (van Lieshout, 2009)

• ‘Vertraging spoorzone Delft past in lange traditie’ (Visscher, 2011)

• ‘Amsterdam raamde kosten Noord-Zuidlijn bewust laag’ (Berkhout & Rosenberg, 2008)

• ‘Verbouwing Rijksmuseum vertraagd’ (Jungmann, 2003)

• ‘Verbouwing Rijksmuseum wordt duurder’(Kunstredactie NRC, 2009)

Dit zijn slechts enkele voorbeelden uit de media die bijdragen aan een negatief beeld van de bouwsector in de maatschappij. Met de uitkomst van dit afstudeeronderzoek wordt een poging gedaan om kosten- en tijdsoverschrijding in bouwprojecten te verminderen.

Zeker als het gaat om bouwprojecten in de publieke sector wordt hier door de media over bericht, waardoor dit negatieve imago wordt versterkt. Door dit afstudeeronderzoek wordt er bijgedragen aan de vermindering van deze overschrijding door deze al tijdens het proces aan te kunnen pakken en hier in de toekomst minder negatieve publiciteit voor de sector mee te genereren.

27

2. ONDERZOEKSOPZET

2.1 ONDERZOEKSVRAGEN In dit hoofdstuk leidt de probleemanalyse tot een hoofdvraag en deelvragen. Met de beantwoording van deze vragen wordt geprobeerd om het doel zoals beschreven in paragraaf 0 te bereiken.

2.1.1 PROBLEEMANALYSE Bij veel bouwprojecten in Nederland is er sprake van kosten- en of tijdsoverschrijding. Dit leidt tot een negatief imago van de sector en de opdrachtgevers. Daarnaast lijden de betrokken partijen hierdoor vaak verlies. Er is al afstudeeronderzoek gedaan naar oorzaken van faalkosten in projecten (Bloem, 2009), kostenoverschrijding bij nieuwbouw van Scholen (Swart, 2009) en naar risico’s en kostenoverschrijding door (on)voorzien meerwerk (de Waal, 2010). In deze afstudeerrapporten is gebleken dat projecten vaak met kosten- en of tijdsoverschrijding te maken hebben en er wordt aanbevolen om verder onderzoek te doen naar meerdere soorten projecten.

Ook is er internationaal onderzoek gedaan naar kosten- en tijdsoverschrijding in bouwprojecten. Hieruit zijn verschillende oorzaken naar voren gekomen. In meerdere onderzoeken zijn deze ook ingedeeld in verschillende categorieën zoals gedaan is door Assaf (2005) en Jackson (2002). Een ander goed voorbeeld is het onderzoek dat gedaan is naar de kostenoverschrijding bij de Stopera (1988). Hieruit blijkt dat er veel verschillende oorzaken zijn te vinden en dat het een veelvoorkomend probleem is. In veel onderzoeken worden oorzaken van tijdsoverschrijdingen gegeven. Deze tijdsoverschrijdingen of vertragingen in een project leiden vaak tot kostenoverschrijdingen (Odeh & Battaineh, 2001). Daarom is het belangrijk om zowel naar kosten- als naar tijdsoverschrijdingen te kijken.

Daarnaast is er onder andere door Flyvbjerg (2002) onderzoek gedaan naar kosten- en tijdsoverschrijding bij infrastructurele werken. Bij deze infrastructurele projecten is gebleken dat er vaak sprake is van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Hieruit zijn een aantal oorzaken naar voren gekomen die mogelijk ook van toepassing kunnen zijn op bouwprojecten, daarom worden deze oorzaken ook bekeken. Belangrijke oorzaken die in het onderzoek van Flyvbjerg naar voren komen betreffen optimisme en strategische misinterpretatie. Precies deze oorzaken kunnen de sector in een slecht daglicht zetten.

Tijd en geld zijn twee van de vijf beheers aspecten van een project. Door tijdsbeheersing kan men zorgen dat een project tijdig gereed komt. Door het beheersen van geld, ofwel de kosten, zorgt men ervoor dat een project economisch rendabel uitkomt. (Wijnen, Renes, & Storm, 1999) In projecten waar kosten- en of tijdsoverschrijdingen plaats hebben gevonden, zijn deze aspecten niet goed beheerst. Om iets aan de oorzaken te kunnen doen door een interventie te plegen of om tijdig te kunnen sturen, is het van belang om indicatoren, met een voorspellende waarde voor de kosten- en of tijdsoverschrijdingen, naar voren te laten komen.

Om de gevonden oorzaken aan te kunnen pakken in toekomstige projecten en om kosten- en tijdsoverschrijdingen te kunnen verminderen, moet er al tijdens het proces op worden ingespeeld.

28

Dat is namelijk het moment waarop de kosten- of tijdsoverschrijdingen zich kunnen gaan ontwikkelen. Door tijdens het proces constant bezig te zijn met de risico’s en de indicatoren van kosten- of tijdsoverschrijding en hier op tijd op te reageren kunnen deze wellicht verminderd worden. Betrokken partijen kunnen gemotiveerd worden om fouten te voorkomen en dreigende problemen tijdig te signaleren wat effectiever en efficiënter is dan dit achteraf te traceren (Wijnen, et al., 1999). Om dit te kunnen bewerkstelligen is het van belang om indicatoren met een voorspellende waarde voor deze kosten- en tijdsoverschrijdingen te kunnen herkennen opdat hier op gereageerd kan worden.

Dit onderzoek draait om het kunnen weergeven van indicatoren die naar voren komen gedurende een bouwproces en hoe hiermee om kan worden gegaan om overschrijdingen te voorkomen. Zo wordt een aansluiting gegeven op de al opgedane kennis over oorzaken uit andere onderzoeken waarmee betrokken partijen in de praktijk aan de slag kunnen. Op deze manier zijn de oorzaken niet alleen bekend, maar kan er door middel van het herkennen van indicatoren gestuurd worden of een interventie gedaan worden, zo dat kosten- en of tijdsoverschrijdingen verminderd kunnen worden.

2.1.2 HOOFDVRAAG De gestelde probleemanalyse heeft tot de volgende hoofdvraag geleid:


2.1.3 DEELVRAGEN Deze deelvragen zullen deels beantwoord worden door een literatuurstudie en deels door ex-post projectanalyses van projecten waarbij kosten- en of tijdsoverschrijdingen voor zijn gekomen:

1. Wat zijn de bestaande, bekende oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten?

2. Welke indicatoren kunnen een voorspellende waarde hebben voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een bouwproces?

3. Op welke manier kan er tijdens een proces aan de hand van de verschillende indicatoren ingegrepen worden om kosten- en tijdsoverschrijding te verminderen?

4. Welke betrokken partijen worden het meest benadeeld door kosten- en tijdsoverschrijding? 5. Welke invloed heeft de contractvorm op het naar voren komen van indicatoren? 6. Welke rol speelt het achterhouden van informatie van of naar een of meerdere partijen in

relatie tot indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen? 7. Wat is de rol van het bouwprojectmanagement bij het verminderen van kosten- en

tijdsoverschrijdingen?

29

2.2 METHODE

2.2.1 ONDERZOEKSMETHODES Het onderzoek bestaat uit verschillende delen en methodes, waaronder een literatuurstudie en ex-post analyse van kosten- en tijdsoverschrijdingen bij verschillende projecten. Door het gebruik van zowel een literatuur studie als onderzoek naar projecten, is de benodigde informatie om een lijst met indicatoren op te kunnen stellen naar voren gebracht. Het onderzoek is kwalitatief en explorerend.

2.2.1.1 LITERATUURSTUDIE Ten eerste is een literatuurstudie gedaan om het theoretisch kader rond oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen te kunnen vormen. Door deze literatuurstudie worden de huidige bekende oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen naar voren gebracht. De oorzaken die in de literatuurstudie naar voren zijn gekomen, vormen de basis voor het verdere onderzoek. Hier zijn indicatoren aan gekoppeld die naar voren zijn gekomen in de projectanalyse. De gevonden oorzaken zullen ook als vergelijkingsmateriaal dienen voor de oorzaken die in de projectanalyse naar voren komen, zoals ook te zien is in figuur 2 in paragraaf 2.2.3.

2.2.1.2 PROJECTANALYSE In de tweede fase van het afstudeeronderzoek zijn interviews afgenomen bij partijen die betrokken waren bij projecten waarin kosten- en of tijdsoverschrijdingen voor zijn gekomen. Dit is gedaan door middel van een ex-post onderzoek op basis van de ervaringen met deze projecten. Elke partij heeft het hierin over de ervaring die is opgedaan in een project. De projecten waarover gesproken is, verschillen per partij.

De deelvragen die zijn opgesteld helpen om erachter te komen wat bij deze projecten de oorzaak is geweest van de kosten- en of tijdsoverschrijding en of hiervoor indicatoren en sturing of interventie methodes zijn aan te wijzen. In de analyses, de interviews, is samen met de betrokken partijen terug gekeken op het proces en welke indicatoren van de oorzaken zich daarin hebben voorgedaan. Ook wordt er gekeken hoe dit eventueel anders zou zijn aangepakt met de kennis van nu, en hoe hier in de toekomst wel al tijdens het proces op ingesprongen kan worden. Belangrijk hierbij is het onderscheid tussen indicatoren waarop al in een vroeg stadium in een proces vooraf gestuurd moet worden, of dat deze slechts achteraf te traceren zijn en interventie nodig is. Er is een reflectie op projecten gedaan om indicatoren, en het moment waarop deze naar voren komen, te traceren en te onderzoeken hoe hiermee om kan worden gegaan.

In dit onderzoek is ook gekeken naar de rol die de contracten in projecten spelen en in hoeverre deze van invloed kunnen zijn op het herkennen van indicatoren. Daarnaast is er gekeken of het achterhouden van informatie een rol speelt bij kosten- of tijdsoverschrijdingen, welke partijen het meest benadeeld worden en welke rol het bouwproject management speelt in relatie met overschrijdingen van budget en planning.

Voor aanvang van de projectanalyse is al een groot deel van het literatuuronderzoek gedaan, om tot de kern van de oorzaken en bijbehorende indicatoren te kunnen komen tijdens de interviews. Ook gedurende de projectanalyses is literatuur gebruikt om een breder inzicht in de thema’s te krijgen.

30

Zodra er nieuwe kennis over oorzaken beschikbaar is gekomen uit het projectonderzoek, is dit naast de oorzaken uit de literatuur gelegd om zodoende de koppeling van oorzaken en indicatoren te maken. De indicatoren die tijdens de projectanalyse naar voren zijn gekomen, zijn gebruikt voor de oorzaken uit de literatuur en voor oorzaken die bij de interviews naar voren zijn gekomen.

2.2.1.3 OPZET PROJECTANALYSE Tijdens de projectanalyse zijn interviews afgenomen bij betrokken partijen om de benodigde informatie te verzamelen. De projectanalyse wordt gebruikt om antwoord te kunnen geven op de deelvragen en de hoofdvraag.

Voor de projectanalyse zijn verschillende type partijen die betrokken zijn geweest bij bouwprojecten benaderd. Hieronder vallen opdrachtgevers, aannemers, ontwikkelaars, bouwproject managers en adviseurs. Hierbij komt het een enkele keer voor dat een partij in een project meerdere rollen had door bijvoorbeeld het bouwproject management niet uit te besteden, maar zelf te doen.

Met deze partijen is een interview gedaan over een project waar zij bij betrokken zijn geweest en waarbij sprake was van kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Doordat er verschillende typen partijen geïnterviewd zijn, is er van deze ervaringen een overzicht van indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen ontstaan, voor zover deze zijn aangegeven door de geïnterviewde partijen. Deze partijen zijn op verschillende manieren bij een project betrokken geweest, waardoor verschillende invalshoeken belicht zijn.

En zijn 14 partijen bereid gevonden om mee te werken aan het onderzoek. Bij één partij zijn twee interviews afgenomen, welke ook individueel verwerkt zijn. Binnen de respondentengroep is er een spreiding over verschillende type bedrijven, zijnde opdrachtgevers, aannemers, ontwikkelaars, bouwproject managers en adviseurs. Na afloop van de interviews zijn deze verwerkt in een geanonimiseerd totaaloverzicht met resultaten en indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. De uitwerking van een interview is voor gebruik teruggekoppeld naar het betreffende geïnterviewde bedrijf ter verificatie.

Na afloop van de interviews zijn de resultaten geanalyseerd en conclusies getrokken. Op basis hiervan zijn drie reflectie interviews gedaan. Er is met deze partijen gekeken naar projecten die binnen budget en planning zijn afgerond. Deze projecten worden aangeduid als succes projecten in het vervolg van dit rapport. Ook hier zijn verschillende typen partijen geïnterviewd. In deze interviews is gekeken of de gevonden indicatoren voor overschrijdingen, die naar voren zijn gekomen bij de eerdere interviewronde, zich wel of niet hebben voorgedaan bij projecten waarbij geen overschrijding heeft plaatsgevonden en hoe hierop gestuurd is. Een verdere toelichting is te zien in hoofdstuk 7. Deze reflectie heeft de mogelijkheid gegeven om te kijken hoe er op indicatoren te sturen is om te voorkomen dat er overschrijdingen plaats hebben gevonden. Dit heeft geholpen bij het aanscherpen van de conclusie.

FIGUUR 1: VERIFICATIE EINDRESULTAAT DOOR REFLECTIE

Onderzoek Projectanalyse

Resultaat: Indicatoren, oorzaken, sturing of interventie methode

Reflectie: Succesprojecten

31

Er is bij het verwerken van de resultaten een onderscheid gemaakt tussen sturing methoden en interventie methoden. Met de sturingsmethoden kan er voorafgaand aan een project gekeken worden naar de mogelijke indicatoren en hoe hierop gestuurd kan worden. Zo kan de sturing van begin af aan toegepast worden en kan wellicht voorkomen worden dat de indicatoren zich daadwerkelijk voor doen. Mocht er niet voor sturing vooraf gekozen worden in een project, dan kan er met de genoemde interventiemethoden nog ingegrepen worden om een overschrijding te verminderen. De sturing- en interventiemethoden komen voort uit de interviews en zijn aangevuld met eigen inzichten.

De opzet van de projectanalyse is als volgt:

1) Bij de projectanalyse wordt er samen met de betrokken partij teruggekeken op een project waarbij kosten- en of tijdsoverschrijdingen geweest zijn. Dit heeft als doel om samen met deze partij de indicatoren voor de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen te achterhalen. Ook is er gekeken naar sturing of interventiemethodes, de rol van contracten, benadeelde partijen, het achterhouden van informatie, de rol van het projectmanagement en de fasering van een project

2) Na afloop van de interviews met alle partijen zijn de inzichten die door de verschillende partijen zijn afgegeven naast elkaar gelegd en is er gekeken in hoeverre er overlap is en of er tegenstrijdigheden voorkomen. Deze uitkomsten zijn met elkaar vergeleken en geanalyseerd om tot indicatoren en een categorisering hiervan te komen. Ook zijn oorzaken en sturing of interventie methoden gekoppeld aan de indicatoren. Deze resultaten zijn bij de reflectie met succesprojecten voorgelegd.

3) De uitkomsten van het onderzoek naar de verschillende projecten zijn naast elkaar gelegd om de juiste conclusies te trekken en een beantwoording van de hoofdvraag en deelvragen te geven en zijn in een totaal overzicht weergegeven.

Voor aanvang van de projectanalyses zijn er een aantal eisen opgesteld waaraan de projecten moeten voldoen. Zo moet er sprake geweest zijn van een relevante overschrijding van de planning of het budget. Daarnaast moet het type projecten worden afgebakend om de resultaten te kunnen vergelijken en moeten de projecten een bepaalde omvang hebben. Deze eisen zijn als volgt opgesteld:

• Er is sprake van kosten- of tijdsoverschrijding;

• Utiliteitsbouw;

• Projectwaarde > 5 Miljoen Euro;

• Er moet minimaal 10 % aan kosten- of tijdsoverschrijding geweest zijn, exclusief scope verandering of bewust te krappe planning of budget;

• Het project is opgeleverd.

2.2.2 DATAVERZAMELING Om tot de juiste conclusies te kunnen komen in dit onderzoek zijn er verschillende soorten data nodig geweest. Ten eerste de literatuur. Deze bestaat uit boeken en onderzoeksartikelen. Deze literatuur is gevonden in (online) bibliotheken.

32

Om de juiste data voor de projectanalyse te kunnen verzamelen was het van groot belang dat verschillende partijen, die betrokken waren bij een project waar kosten- en of tijdsoverschrijdingen plaats hebben gevonden, mee wilden werken aan het onderzoek. Om deze partijen te bereiken is samen met afstudeerbedrijf KPMG op zoek gegaan naar bedrijven die hiervoor in aanmerking komen. Ook zijn bedrijven door de auteur zelf benaderd, of op aanraden van de begeleidende mentoren.

2.2.3 SAMENVOEGING De oorzaken die in de literatuurstudie naar voren komen zijn door een aantal respondenten van de projectanalyse gereflecteerd. Op deze manier wordt er gekeken in hoeverre de in eerste instantie gevonden oorzaken een rol spelen bij huidige projecten en of deze kunnen leiden naar indicatoren. Figuur 2 geeft weer wat de relatie is tussen de beide onderzoeksmethodes. Aan de oorzaken uit de literatuur zijn ook indicatoren gekoppeld die bij de interviews naar voren zijn gekomen.

FIGUUR 2: ONDERZOEKSOPZET

In het bovenste deel van dit figuur wordt aangegeven welke stappen genomen zijn om tot indicatoren te komen. Deze komen voort uit het literatuuronderzoek en uit de projectanalyse.

Zodra de literatuurstudie en het ex-post onderzoek naar projecten zijn afgerond, is een totaal overzicht samengesteld met indicatoren die een voorspellende waarde hebben voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Dit is weergegeven in het onderste gedeelte van figuur 2. Deze lijst is aangevuld met een toelichting over hoe de verschillende indicatoren geïnterpreteerd moeten worden en hoe deze gebruikt kunnen worden tijdens een bouwproces. Zo kan deze lijst in de toekomst gebruikt worden bij bouwprojecten om de processen van deze projecten zo te laten verlopen dat de kans op kosten- en tijdsoverschrijding verkleind wordt. Om het overzicht toepasbaar te maken, is ook weergegeven welke partij verantwoordelijk is voor de sturing of interventie en in welke fase de indicator herkend kan worden. Deze fasen worden toegelicht in hoofdstuk 3.4. Dit zal voor bewustwording of herkenning bij de betrokken partijen moeten zorgen, zodat er maatregelen getroffen kunnen worden als het bij een project dreigt mis te gaan.

Oorzaken Literatuur studie

Projectanalyse Oorzaken

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Indicatoren

Totaal overzicht indicatoren

Sturing / interventie

Fase

Oorzaak

Partij

33

2.2.4 WIJZIGING PROJECTANALYSE De hierboven beschreven projectanalyse verschilt van die welke in eerste instantie was opgesteld. De eerste opzet was om een aantal projecten, met dezelfde projecteisen als welke nu gebruikt zijn, te selecteren. Van deze projecten moesten meerdere betrokken partijen mee werken aan het onderzoek. Deze partijen waren bijvoorbeeld de opdrachtgever, aannemer en adviseur of projectmanager. Op deze manier zou er bij een aantal projecten een analyse gedaan worden vanuit meerdere perspectieven om op deze manier het doel van dit onderzoek te bereiken.

Naar aanleiding van bevindingen tijdens het zoeken naar geschikte projecten is de aanpak van de projectanalyses gewijzigd.

Bij het zoeken van partijen die bereid zijn mee te werken aan het onderzoek bleek weerstand tegen deze eerst voorgestelde aanpak. Door de gevoeligheid van het onderwerp bleek het lastig te zijn om van een project meerdere betrokken partijen rond de tafel te krijgen of apart van elkaar te interviewen over één specifiek project. Partijen bleken individueel wel bereid mee te werken maar niet als daardoor informatie over een project bij andere partijen terecht komt. Daarnaast bleek dat er vanuit het netwerk van KPMG wel individuele partijen te vinden waren die mee kunnen werken aan het onderzoek, maar dat dit niet op de eerst voorgestelde project basis mogelijk was.

Om de voortgang van het onderzoek niet te vertragen is besloten van deze opzet af te stappen en de opzet zoals toegelicht in paragraaf 2.2.1.3 te gebruiken.

2.2.4.1 RESULTATEN Er is gebleken dat met de nieuw gekozen methode voor de projectanalyse meer partijen bereid zijn mee te werken. Door de betrokken partijen te interviewen over hun ervaring met één of meerdere projecten en op die manier een evaluatie van projecten te doen is er bruikbare informatie naar voren gekomen. De resultaten van de interviews zijn verwerkt in het rapport vanaf hoofdstuk 4.

2.3 GEBRUIKSPOTENTIEEL VAN DE UITKOMSTEN Door de grondige analyse die gedaan is van wat er nu fout gaat in bouwprojecten, waardoor deze niet binnen de gestelde planning en budget gerealiseerd worden, kan deze kennis gebruikt worden om dit in de toekomst te verminderen. Hierdoor kunnen oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijding al in het proces ontdekt worden met behulp van indicatoren en kan nog voordat deze leiden tot overschrijding ingegrepen worden. Dit wil zeggen dat er in het proces indicatoren met een voorspellende waarde, waarvan men weet dat deze vaak leiden tot hoge risico’s voor kosten- of tijdsoverschrijdingen, herkend kunnen gaan worden.

De indicatoren die naar aanleiding van dit onderzoek naar voren zijn gekomen, kunnen door vele betrokken partijen in een bouwproces gebruikt gaan worden. De partijen die mogelijk baat hebben bij het eindresultaat van dit onderzoek zijn:

• opdrachtgevers

• architecten

• raadgevende ingenieursbureaus

34

• aannemers en onderaannemers

• bouwprojectleiding / -management

Het eindresultaat kan op twee manieren in bouwprocessen gebruikt worden, gedurende de verschillende fasen in het proces. De indicatoren kunnen voorafgaand aan een project bekeken worden en zo kan hier vooraf op gestuurd worden om te voorkomen dat deze naar voren komen. Daarnaast kunnen ze gebruikt worden als herkenning tijdens een project. Wanneer deze indicatoren zich in het project voordoen, kan er een interventie gepleegd worden om de gevolgen te verminderen.

Door dit resultaat te gebruiken in het proces wordt voor alle betrokken partijen het risico op kosten- en tijdsoverschrijding verminderd, waardoor zij minder snel een negatief imago zullen krijgen zowel binnen de sector als maatschappelijk. Ook is er intern effect te behalen voor de betrokken partijen, door aan de gestelde projecteisen te voldoen. Indien planningen of budgetten worden behaald weet een bedrijf waar het aan toe is en kan er efficiënter gewerkt worden. Daarnaast levert het resultaat van dit onderzoek een aanvulling op de huidige literatuur over oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen.

2.4 BEPERKTE DATA TOEGANG Omdat dit onderzoek gevoelige informatie naar voren probeert te brengen is er een methode gebruikt waarmee respondenten er zeker van kunnen zijn dat er vertrouwelijk met de door hun verstrekte informatie om zal worden gegaan. Respondenten waren bereid mee te werken aan het onderzoek zolang hun informatie anoniem in het rapport wordt verwerkt en de informatie niet direct te koppelen is aan een specifiek project of de partij zelf.

2.4.1 ANONIMISEREN Om het mogelijk te maken dat partijen mee wilden werken aan dit onderzoek is de door hun verstrekte informatie op anonieme wijze verwerkt in het rapport. De volgende methode is hiervoor aangehouden.

De interviews zijn afgenomen en vervolgens op een anonieme manier verwerkt in de eindresultaten. De respondenten hebben ieder een letter toegewezen gekregen en projecten en partijen worden niet bij naam genoemd. In de appendix is een volledige uitwerking van de interviews te vinden waarbij ook een referentielijst wordt weergegeven waarin wordt vermeld welke respondent met welke letter correspondeert.

Dit afstudeerrapport wordt openbaar gemaakt, maar gevoelige informatie gerelateerd aan een project, de uitwerkingen van de interviews, is in een gesloten appendix toegevoegd. Deze informatie is dan alleen beschikbaar voor de direct betrokkenen van het afstudeerproject, namelijk de mentoren en de begeleider vanuit KPMG. Alleen conclusies zullen gebruikt worden in het rapport. Dit is gedaan door middel van het gebruik van tabellen en percentages en door het anonimiseren van namen van betrokken partijen of projecten, in overleg met de meewerkende partijen.

35

3. THEORETISCH KADER

In dit theoretisch kader wordt door middel van een literatuurstudie gekeken naar wat de huidige bekende oorzaken voor kosten- en tijdsoverschrijdingen zijn. De oorzaken die hieruit voortkomen, worden gebruikt en vergeleken tijdens de projectanalyses om vervolgens verder te gaan met het onderzoek naar indicatoren van deze oorzaken en waar in het proces deze naar voren komen. Omdat er veel literatuur beschikbaar is, wordt er hoofdzakelijk op overzichtsonderzoeken geleund. Hierin zijn verschillende onderzoeken al naast elkaar gelegd en is een helder overzicht gegeven van oorzaken die in deze onderzoeken naar voren zijn gekomen. Naast deze oorzaken wordt er ingegaan op projectfasering en de daarbij behorende beslisdocumenten. Deze worden later in het onderzoek gebruikt om indicatoren in te kunnen delen en deze zo herkenbaar te maken tijdens het bouwproces.

Zoals bij de wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek al vermeld is, leiden vertragingen in projecten bijna automatisch tot een stijging van de indirecte kosten (Lock, 2007a). Om deze reden wordt in dit hoofdstuk ook gekeken naar literatuur die wijst op oorzaken voor tijdsoverschrijdingen, waarbij wordt aangenomen dat deze ook leiden tot kostenoverschrijding van een project. Er zijn verschillende omschrijvingen van tijdsoverschrijdingen:

Vertraging kan worden gedefinieerd als de tijdsoverschrijding enerzijds ten opzichte van de gestelde opleveringsdatum in een contract en anderzijds ten opzichte van wat de partijen overeen zijn gekomen als opleveringsdatum (Assaf & Al-Hejji, 2005).

Vertraging kan worden gedefinieerd als tijdsoverschrijding of verlenging van tijd om het project af te kunnen ronden. Vertraging is de situatie waarin de daadwerkelijke voortgang van een project langzamer is dan in de planning stond of vertraagde afronding van het project. (Hamzah, Khoiry, Arshad, Tawil, & Che Ani, 2011)

Daarnaast is gekeken naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijding die naar voren komen in infrastructurele projecten, voornamelijk voortgekomen uit onderzoek van Bent Flybjerg. Er wordt verwacht dat een deel van deze oorzaken ook terug te vinden zal zijn bij bouwprojecten.

Afstudeeronderzoeken en internationale onderzoeken zijn gebruikt om te kijken naar oorzaken die daarin genoemd worden voor kostenoverschrijdingen in bouwprojecten. Hierbij moet gelet worden op de locatie van de onderzoeken, omdat oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen van projecten buiten Nederland of Europa niet altijd van toepassing zijn in Nederland.

Kostenoverschrijding wordt veroorzaakt door budgetoverschrijding en/of financieringstekorten. Hiervoor worden de volgende definities gehanteerd:

Budgetoverschrijdingen: er is sprake van een budgetoverschrijding in het geval van hogere uitgaven of geringere inkomsten ten opzichte van een kredietbesluit (bouwbudget), hetzij als onderdeel van een projectbesluit, hetzij als onderdeel van een uitvoeringsbesluit. Er wordt meer geld uitgegeven dan vooraf geautoriseerd. (Bloem, 2009)

36

Financiële tekorten: bij alle andere financiële overschrijdingen spreekt men van een financieel tekort. Het gaat daarbij om alle tekorten ten opzichte van eerder gewekte verwachtingen, bijvoorbeeld als plannen bij uitwerking duurder zijn dan aanvankelijk is voorgespiegeld, er aanvullende kredietverstrekkingen nodig zijn of een voorgespiegelde financiële dekking in een later stadium wegvalt.(Bloem, 2009)

Er ontstaan een aantal categorieën van oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen:

- Oorzaken van kostenoverschrijding bij infrastructurele projecten - Oorzaken van kostenoverschrijding bij bouwprojecten - Oorzaken van tijdsoverschrijding bij bouwprojecten die kunnen leiden tot

kostenoverschrijding

Aan de hand van deze opbouw wordt er in dit hoofdstuk in gegaan op deze oorzaken. Zo ontstaan er overzichten met oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten uit verschillende onderzoeken. Deze overzichten worden later in het onderzoek gebruikt om te kijken in hoeverre deze oorzaken overeenkomen met de oorzaken die voortkomen uit de projectanalyse. Wanneer deze oorzaken uit de literatuur bekend zijn, kan er vervolgens gezocht worden naar de indicatoren hiervoor en waar in het proces de indicatoren van deze oorzaken naar voren komen. Dit wordt later in het onderzoek, na de literatuurstudie gedaan.

3.1 KOSTENOVERSCHRIJDING BIJ INFRASTRUCTURELE PROJECTEN Bent Flyvbjeg heeft, vaak in samenwerking met anderen, veel onderzoek gedaan naar kostenoverschrijdingen of het onderschatten van kosten bij infrastructurele projecten. Uit deze onderzoeken is gebleken dat de overschrijding van kosten bij projecten zijn veroorzaakt door onderschatting van de kosten. Er zijn niet alleen oorzaken naar voren gekomen, maar ook de frequentie van het voorkomen van deze overschrijdingen is onderzocht. Infrastructurele projecten zijn niet méér vatbaar voor het onderschatten van kosten dan andere grote projecten (Flyvbjerg, et al., 2002). Dit kan de uitkomsten van deze onderzoeken relevant maken voor het onderzoeken van de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten.

In infrastructurele projecten wereldwijd komen veel kosten en tijdsoverschrijdingen voor zoals te zien is in Tabel 1.

TABEL 1: ONNAUWKEURIGHEDEN VAN KOSTEN BIJ INFRASTRUCTURELE PROJECTEN (FLYVBJERG, ET AL., 2002)

37

Dit onderzoek is gedaan naar een groot aantal projecten wereldwijd, waarbij is geconstateerd dat in bijna negen van de tien projecten de kosten onderschat zijn en dat de kostenoverschrijding gemiddeld 28% is. Hierbij moet worden opgemerkt dat het onderzoek in 20 landen verspreid over vijf continenten is verricht en dat blijkt dat het onderschatten van kosten, wat leidt tot kostenoverschrijdingen, in ontwikkelingslanden vaker voorkomt dan in Europa en Noord Amerika. Overschrijdingen zijn de afgelopen 70 jaar niet afgenomen. (Flyvbjerg, et al., 2002)

Flyvbjerg geeft aan dat er vier categorieën zijn waarbinnen belangrijke redenen voor het onderschatten van kosten in publieke projecten ondergebracht kunnen worden. Deze vier categorieën zijn technisch, economisch, politiek en psychologisch (Flyvbjerg, et al., 2002). Psychologische en politieke redenen worden omschreven als onnauwkeurigheden en dan in het bijzonder optimisme als psychologische reden en strategische misinterpretatie, ook wel bekend als liegen, als politieke oorzaak. Politieke druk kan hierbij een belangrijke rol spelen. Ook wordt hier aangegeven dat bij projecten vaak opbrengsten hoog worden ingeschat en de kosten laag, zodat een project gegund kan worden (Flyvbjerg, 2006). Zodra blijkt dat dit oorzaken zijn van overschrijding van kosten of tijd binnen een project is er bekend dat het behalen van deze planning en het budget van te voren al onrealistisch was.

Ook in onderzoek van Cantarelli komt dit verschijnsel van optimisme en het bewust verkeerd ramen van kosten naar voren (Cantarelli, Flyvbjerg, Molin, & van Wee, 2010). Deze verschijnselen van bewuste misleidingen en optimisme moeten al voordat een project begint ondervangen worden, omdat hier tijdens een proces nog maar moeilijk op te anticiperen is. Dit zijn wel de oorzaken die de sector in een negatief daglicht kunnen stellen.

Technische oorzaken vervallen in het onderzoek van Flyvbjerg als oorzaak van het onderschatten van kosten omdat deze niet vaak genoeg voorkomen in de data om relevant te zijn. Wat wel naar voren kan komen als technische oorzaak, is het hebben van te weinig ervaring in het voorspellen van kosten en het beschikken over onjuiste gegevens (Flyvbjerg, et al., 2002). Er bestaan twee typen economische oorzaken voor het onderschatten van kosten; één is het eigen belang en een tweede is het publieke belang. Het eigen belang heeft te maken met het creëren van werk en opbrengsten. Door het onderschatten van kosten is de kans groter dat de opdracht gegund wordt en deze voordelen naar voren komen. Dit heeft sterk te maken met de al eerder genoemde strategische misinterpretatie of beter gezegd het voorliegen van partijen. Wat betreft het publieke belang kunnen kosten onderschat worden zodat er in de publieke kosten gesneden kan worden en op deze wijze publiek geld bespaard kan worden. De gedachte hierachter, volgens deze uitleg, is dat als de kosten van een project door de overheid hoog worden geschat, de aannemers meer geld zullen verbruiken zonder dat dit direct iets oplevert. Uiteindelijk zal door het overschrijden van de kosten van het project alsnog meer publiek geld worden uitgegeven. (Flyvbjerg, et al., 2002) Door de economische belangen op deze manier te benoemen, samen met de politieke en psychologische oorzaken, wordt eigenlijk gezegd dat bewust voorliegen best mogelijk moet zijn als er dan ergens wat winst te behalen valt. Als dit de gedachte is die speelt bij publieke projecten, is dit geen goed teken en moet er bij projecten nagegaan worden of deze kwesties een rol spelen in het uiteindelijk overschrijden van kosten. Dit bewust voorliegen wordt gezien als één van de oorzaken

38

van kosten- of tijdsoverschrijdingen. Hierbij dient wel gelet te worden op het verschil tussen publieke en private opdrachten en hoeverre dit bij beiden type projecten voorkomt. In onderzoek van Cantarelli (2010) worden meerdere onderzoeken waarbij gezocht is naar oorzaken van kostenoverschrijding naast elkaar gelegd. Hieruit ontstaat een goed overzicht van deze oorzaken, die volgens de indeling in vier categorieën van Flyvbjerg zijn gecategoriseerd. Dit overzicht is te zien in Tabel 2. In deze tabel is te zien dat er wel degelijk technische oorzaken gevonden zijn voor overschrijdingen, in tegenstelling tot wat Flyvbjerg (2002) benoemde.

TABEL 2: OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING NAAR: (CANTARELLI, ET AL., 2010)

Deze indeling in vier categorieën kan ook gebruikt worden om uiteindelijk de indicatoren in te delen, naast de indeling in de verschillende projectfasen. Doordat er in dit onderzoek meerdere onderzoeken zijn samengevoegd, geeft dit een overzichtelijk beeld van de oorzaken die gevonden zijn bij infrastructurele projecten. Veel van deze oorzaken hebben met menselijk gedrag te maken. Naast de oorzaken die in Tabel 2 naar voren komen, worden hieronder nog een aantal oorzaken toegelicht die in dit onderzoek naar voren zijn gekomen en mogelijk relevant zijn voor dit afstudeeronderzoek.

Categorie Oorzaken

Technisch Fouten in de voorspelling zoals prijsstijgingen, slechte opzet van een project, onvolledigheid van schattingen Scope wijzigingen Onzekerheid Ongeschikte organisatiestructuur Ongeschikt beslis proces Ongeschikt planning proces

Economisch Bewuste onderschattingen veroorzaakt door: - Gebrek aan stimulans - Gebrek aan middelen - Inefficiënt gebruik van middelen - Toegewijd financiering proces - Zwakke financiering / contract management - Strategisch gedrag

Psychologisch Neiging tot optimisme Cognitieve aanleg van mensen Voorzichtige houding richting risico’s

Politiek Doelbewuste onderschatting van kosten Manipulatie van voorspellingen Private informatie

39

Onderzoek van Morris dat wordt aangehaald in het onderzoek van Cantarelli (2010) wijst uit dat vertragingen in een project voor 70-75 % de veroorzaker zijn van kostenoverschrijding met als hoofd factoren:

- Een slechte opzet van het project; - Slechte implementatie; - Ontoereikende financiering; - Bureaucratie; - Slechte coördinatie tussen verschillende partijen.

Daarnaast zijn prijsstijgingen voor 20-25% de veroorzaker van kostenoverschrijdingen. Het managen van grote infrastructurele projecten wordt lastiger zodra er geen duidelijke informatie is over de kosten of wanneer informatie wordt achtergehouden en dit leidt tot kostenoverschrijdingen. (Cantarelli, et al., 2010)Dit kan ook komen doordat er geen marktconsultatie is geweest waardoor kosten onbekend waren.

Wachs noemt in dit onderzoek van Cantarelli drie hoofdredenen voor fouten in het voorspellen van kosten, te weten verandering van de scope van het project, verkeerde, namelijk te lage, inschattingen voor de inflatie en vertragingen (Cantarelli, et al., 2010). Ook de grootte van het project en de locatie spelen een rol. In het onderzoek van Cantarelli neemt Odeck aan dat er bij grote projecten beter projectmanagement is in vergelijking met kleine projecten waardoor bij grote projecten minder kostenoverschrijdingen plaatsvinden. Ook zegt hij dat hogere overschrijdingskosten bij kort durende projecten voorkomen doordat het moeilijker is om hiervoor de kosten te voorspellen wat zou betekenen dat onzekerheden met de tijd verminderen. Onzekerheden worden ook als belangrijke oorzaak gezien, daar waar deze gaan over planning, beslissingen en waardeoordelen. (Cantarelli, et al., 2010) Het strategische gedrag komt niet alleen voor bij publieke projecten, maar ook bij private projecten is dit het geval. Zo ramen ook hier partijen de kosten bewust te laag, zodat een opdracht aan de partij gegund wordt. Partijen zijn maar kort betrokken bij een project en gaan voor snelle winst. Ook in dit onderzoek van Cantarelli komen een aantal hoofdoorzaken naar voren, namelijk:

- Economisch gedrag; - Strategisch gedrag; - Optimisme; - Organisatiestructuur; - Relatie tussen de verschillende actoren onderling; - De waarden van de verschillende actoren; - Relatie van de actoren met hun omgeving - Vertraging (Cantarelli, et al., 2010).

Flyvbjerg heeft in een onderzoek met Holm en Buhl nog naar drie aspecten gekeken die mogelijk een rol spelen bij de kans op kostenoverschrijdingen. Hier is uitgekomen dat een langere uitvoeringsfase en vertragingen zich vertalen in hogere risico’s voor kostenoverschrijdingen. Daarnaast kan zoals

40

eerder genoemd de grootte van een project een rol spelen maar speelt dit vooral een rol bij bruggen en tunnels. Uit dit onderzoek is niet op te maken wat de rol van de grootte van een project is bij bouwkundige projecten. Tot slot is gebleken dat een publiek project niet direct gevoeliger voor kostenoverschrijdingen is dan wanneer het privaat is, iets wat wel vaak beweerd wordt. (Flyvbjerg, Holm, & Buhl, 2004) Uit Nederlands onderzoek van Nijkamp en Ubbels, dat is aangehaald in Cantarelli, is gebleken dat ingeschatte kosten vaak toereikend zijn. Kostenoverschrijdingen zijn wel veel voorkomend, maar de mate van onderschatting van kosten bleek 0-20%. Ook hier worden drie hoofdoorzaken benoemd: prijsstijgingen, incomplete schattingen en scopewijzigingen. Daarnaast kunnen ook de volgende factoren een rol spelen: ingrepen van belangengroepen, een verandering in de publieke opinie, de beschikbaarheid van nieuwe technologieën, de economische staat van het land en de manier van aanbesteden. Hier wordt niet aangenomen dat strategisch gedrag een impact heeft op kostenoverschrijdingen. (Cantarelli, et al., 2010) Uitkomsten van Nederlands onderzoek zijn zoals hierboven uitgelegd voor een deel anders dan internationale onderzoeken. Er moet bij het opstellen van indicatoren daarom goed in de gaten gehouden worden of oorzaken uit internationaal onderzoek wel een rol spelen bij Nederlandse projecten.

3.2 OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN In deze paragraaf wordt gekeken naar oorzaken die in onderzoeken naar kosten- en tijdsoverschrijdingen bij gebouwen genoemd worden. Hiervoor zijn zowel afstudeeronderzoeken als wetenschappelijke artikelen gebruikt alsook het onderzoek naar de Stopera. De oorzaken die hierin naar voren komen worden hieronder behandeld.

Uit onderzoek naar kostenoverschrijding bij het bouwen van basisscholen zijn de volgende oorzaken naar voren gekomen:

• Wethouders die de begroting bewust te laag vaststellen om toestemming te krijgen van de gemeenteraad;

• Onzuivere en onprofessionele calculaties;

• Een slechte inschatting van risico’s;

• Niet tijdig signaleren van en ingrijpen bij problemen;

• Slecht management en traag besluit proces waardoor er vertraging optreed in planning en uitvoering (Swart, 2009).

Deze oorzaken hebben allemaal te maken met oorzaken die in het proces zijn verankerd en niet bij de uitvoering. Hieruit kunnen dus later in dit onderzoek indicatoren gezocht worden die al tijdens het proces een voorspellende waarde hebben voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Bij dit onderzoek speelt de overheid een rol, waar rekening mee gehouden moet worden.

41

Bij het bouwen van de Stopera is veel misgegaan. In 1988 heeft een commissie hier onderzoek naar gedaan en hieruit bleek dat de kredietbewaking op een aantal punten heeft gefaald waardoor het project ver over zijn budget heen is gegaan. Daarnaast is het project ook twee jaar te laat opgeleverd. (Herweijer, 1988)

In het onderzoeksrapport over de Stopera (Herweijer, 1988) wordt vermeld dat gedurende het project de bouwtijd is verkort en het budget is verlaagd, zonder dat er overleg is gepleegd met belangrijke deskundigen zoals installateurs. Omdat het voor het college belangrijk was dat het gebouw er zou komen, zijn er hoge risico’s genomen. Men is later niet alleen terug gekomen op het eerder bezuinigde budget, maar ook ver boven dit originele budget en de originele planning uit gekomen. Ook zijn er in dit project problemen geweest met de architecten, hun verantwoordelijkheid en het ontwerp. Tijdens de uitvoeringsfase is er veel uitloop geweest door het niet op tijd verstrekken van de juiste tekeningen en er zijn grote wijzigingen doorgevoerd in een laat stadium.

De opdrachtgever is niet op tijd gealarmeerd over de vertragingen door de aannemer. Als alle betrokken partijen eerder samen waren gekomen was de oorzaak van de vertragingen naar verwachting eerder naar boven gekomen. Ook heeft de aannemer bewust laag ingeschreven voor het project waardoor het project niet binnen het budget is opgeleverd. (Herweijer, 1988)

De commissie heeft vastgesteld dat naar hun mening de projectorganisatie bij de opdrachtgever en bij de architecten niet goed is geweest voor de specifieke eisen van dit project met een korte planning en krap budget. Het rapport benoemt samenvattend de volgende hoofdoorzaken van het overschrijden van de planning en het budget:

• Het falen van de gekozen organisatiestructuur;

• De formele, afstandelijke houding van het College en de Dienst Openbare werken die hun deskundigheid niet gebruikten;

• Het niet benoemen van een sterke coördinator projectleider;

• Door het te gemakkelijk volgen van de ABC (ambtelijke begeleidingscommissie) structuur van de door de architecten aangegeven compensatiemogelijkheden (Bestaande uit de hoofden van de Afdelingen Ruimtelijke Ordening en Financiën, de projectleider van de Dienst Openbare Werken en de directeur van het theater Carré, onder voorzitterschap van de gemeentesecretaris. De ABC zou de leiding geven aan het project in de programmerings-, ontwerpen uitvoeringsfase);

• Een te optimistische houding van de architecten met betrekking tot de planning;

• Een verkeerd gebruikte compensatiemethode voor kostenbeheer;

• De afdeling Financiën heeft niet op tijd op verwachte overschrijdingen gewezen, maar kon dit ook niet helemaal doen door het ontbreken van informatie van de Dienst Openbare werken. Zo waren er teveel partijen betrokken bij de kredietbewaking (Herweijer, 1988).

De Waal (2010) heeft onderzoek naar oorzaken van meerwerk bij publieke utiliteitsprojecten gedaan, waarin negen categorieën van meerwerk weergegeven zijn. Meerwerk wordt in dit afstudeeronderzoek als één van de oorzaken gezien, zonder dat dit verder is opgedeeld zoals bij het onderzoek van De Waal is gedaan. Bij het benoemen van meerwerk als oorzaak van

42

kostenoverschrijdingen dient er wel rekening gehouden te worden met of er ook wijzigingen in scope zijn geweest vanuit de opdrachtgever. Indien dit het geval is, wordt meerwerk ten gevolge van deze scope wijziging niet als kostenoverschrijding gezien.

In het onderzoek van De Waal is geen rekening gehouden met oorzaken die tijdens het proces naar voren komen, maar met oorzaken die vanaf het moment van aanbesteden en bij de uitvoering aan het licht komen. Er worden wel mogelijke procesmatige oorzaken genoemd, namelijk:

• Samenwerking tussen architect en opdrachtgever;

• Inhoudelijke kwaliteit van het Programma van Eisen;

• Tijdige en volledige contractvorming met zowel architect als adviseurs;

• Tijd en budget voor gedegen vooronderzoek;

• Voldoende ervaring bij de betrokken partijen;

• Politieke overwegingen, zoals bewuste fasering, zaken achterwege laten en later invoeren;

• The human factor tussen de partijen, de mate van succesvol samenwerken (de Waal, 2010). Deze factoren worden, ondanks dat ze niet onderzocht zijn, meegenomen in dit onderzoek als mogelijke oorzaken die naar indicatoren van kosten- en of tijdsoverschrijdingen kunnen leiden.

In onderzoek naar faalkosten in bouwprojecten van Bloem (2009), is een uitgebreide literatuur en case studie gedaan naar oorzaken van deze faalkosten. Hieruit zijn een groot aantal oorzaken naar voren gekomen die in onderstaande tabel zijn samengevoegd:

Wijzigingen in het proces Wijzigingen in het ontwerp

Ontwerp is niet optimaal of moeilijk uitvoerbaar Tijdsdruk is groot door krappe planning

Planning en organisatie schieten te kort Personeel is niet competent

Maatvoering niet in orde Specifieke communicatiefouten

Gebrekkige bouwplaats inrichting Bouwpartners zijn onvoldoende capabel

Geringe betrokkenheid Kortzichtige kostenbesparing

Attitude is niet op samenwerking gericht Terugkoppeling is zwak

Ervaring wordt slecht benut Te duur inkopen van materialen

Tijdverlies door wachten Opnieuw bestellen van materialen

Tijdverlies door te veel discussie Tijdverlies door corrigeren / aanpassen

Tijdverlies door langere bewerkingstijd dan de norm Tijdverlies door verloren uren / zoek uren

Programma van eisen van onvoldoende kwaliteit Onnauwkeurigheden in het bestek en tekenwerk

Technische uitvoerbaarheid van het gebouw en gebouwdelen is onvoldoende

Onvoldoende leiderschap opdrachtgever/projectmanager

Opdrachtgever heeft onvoldoende inzicht in het eindresultaat

Geen goede overdracht van informatie op het juiste moment

Onvoldoende coördinatie rond werkzaamheden in de ontwerpfase

Bij het ontwerpen en detailleren wordt onvoldoende stilgestaan bij de exploitatie

Foutieve gegevens Ontoereikende gegevens

Logistieke tekortkomingen TABEL 3: OORAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN UIT ONDERZOEK VAN BLOEM (BLOEM, 2009)

43

Deze oorzaken van faalkosten komen voor in verschillende fasen in het ontwerpproces. Niet al deze oorzaken kunnen worden gezien als echte oorzaken voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen in dit afstudeeronderzoek. Zo is een wijziging in het ontwerp een wijziging van scope en scopewijzigingen en de daaruit voortvloeiende overschrijdingen worden in dit onderzoek niet als procesmatige oorzaak gezien. Daarnaast zijn dubbele oorzaken die in het onderzoek van Bloem (2009) naar voren kwamen in dit overzicht weggelaten.

Niet alleen een te krappe planning, ook een wijziging in de planning kan een oorzaak zijn voor kostenoverschrijding. Dit kan het geval zijn wanneer de tijdsplanning ingekort wordt. Lock (2007b) noemt drie mogelijkheden om hiermee om te gaan, waaronder het uitgeven van meer geld om dit te kunnen bewerkstelligen. Dit kan bijvoorbeeld voor een deel van een project gedaan worden, nadat een voorgaande fase is uitgelopen in tijd. Hierbij kan gedacht worden aan het inzetten van meer mankracht of extra materieel. De kostenoverschrijding die hiermee gemoeid gaat moet worden afgewogen tegen de waarde van het inkorten van de planning.

Jackson (2002) komt in zijn onderzoek tot 15 hoofdoorzaken van kostenoverschrijdingen die onderverdeeld zijn in specifieke voorbeelden. Door middel van het uitsturen van vragenlijsten naar partijen die hebben meegewerkt aan grote bouwprojecten is er in dit onderzoek een groot aantal oorzaken van kostenoverschrijdingen naar voren gekomen. Deze zijn samengevoegd en het resultaat van zijn onderzoek is te zien in Tabel 4 op pagina 44. Hierin is ook aangegeven met welke frequentie een oorzaak naar voren is gekomen waardoor de relevantie van deze oorzaken uit dit onderzoek blijkt.

44

Nummer Oorzaak Aantal responsen

Voorbeelden

1 Verandering van ontwerp

52 Opgegeven door opdrachtgever (76%); ontwerp variaties (24%)

2 Ontwikkeling van het ontwerp

36 Incompleet ontwerp bij aanbesteding (38%); te globaal (33%); ontwerp is inadequaat of mist detail (28%)

3 Beschikbaarheid van informatie

32 Algemeen gebrek aan informatie (44%); gebrek aan informatie bij aanbesteding (38%); gebrekkige informatie bij PvE(19%)

4 Programma van eisen 31 Te weinig detail, slecht ontwikkeld, incompleet of incorrect (84%); opdrachtgever weet niet wat hij wil (16%)

5 Methode van raming 29 Slecht kosten advies (31%); onvoldoende onvoorzien voor risico’s (31%); methode voor kostencalculatie (21%); stroeve houding van opdrachtgever (17%)

6 Optreden van ontwerp team

26 Houding van ontwerpers, input, begrip van kosten en waarde (46%); ramingen voor installaties (25%); onnauwkeurige kosten controle (21%); begrip van ontwerpers voor kostenrisico’s en risico management (7%)

7 Project management 24 Management van ontwerp(21%); contract en locatie management (17%); controle (13%); communicatie lijnen (13%); management van onderaannemer en leveranciers (8%); leiderschap (8%); gebrek aan waarde beheer (8%), management aanpak (4%) beslismomenten (4%)

8 Tijdslimieten 19 Onrealistische planning voor ontwerpontwikkeling (47%); vertraging door opdrachtgever (32%); geen tijd om realistische budgetten of kosten controle toe te passen (11%); onrealistische uitvoeringsperiode (11%)

8 Conditie van de bouwplaats

19 Grondwerken (53%); onvoorziene condities, restricties (37%), houtrot of asbest bij herontwikkeling (11%)

10 Organisatie 15 Algemeen slechte voorbereiding en planning (40%); vooraanbesteding (33%); inadequaat onderzoek van bestaande locatieomstandigheden (27%)

11 Claims 14 Aannemers, risicodruk van aannemers, late informatie verschaffing (100%)

12 Commerciële druk 13 Ruzie om honorarium (46%); krappe inzendingsvoorwaarden (31%); confronterende aanpak van de sector (15%); onzorgvuldige opdrachtgevers (8%)

12 Mensen 13 Ervaring, optimisme, intuïtie, kennis, geschiktheid, team, persoonlijke of praktische vaardigheden (70%); consultants (23%); aannemer (7%)

14 Manier van aanbesteding

10 Verkeerd contract, ongeschikte risico toeschrijving in het contract (100%)

15 Externe factoren 8 Verandering in prijscondities, indexen, inflatie, statuten, markt trends (100%)

TABEL 4: WAARGENOMEN OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN NAAR: (JACKSON, 2002)

45

Hij noemt ook dat niet zozeer nadruk gelegd moet worden op externe factoren, maar dat project specifieke oorzaken belangrijker zijn. Daarnaast wordt de nadruk gelegd op het belang van het aanwezig zijn van alle benodigde informatie. (Jackson, 2002)

Dit sluit aan op elementen waar in dit afstudeertraject op gelet zal worden. Externe factoren spelen geen rol en veranderingen vanuit de opdrachtgever, een wijziging in scope, worden ook niet als oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen gezien. Deze zijn namelijk naar verwachting niet vanuit het proces te sturen op het reduceren van kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Bovenstaande tabel laat ook zien hoe vaak een oorzaak genoemd is, en hieruit blijkt dat niet elke uitkomst relevant is. Hier moet rekening mee gehouden worden wanneer er naar indicatoren gezocht gaat worden.

3.3 OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN DIE

KUNNEN LEIDEN TOT KOSTENOVERSCHRIJDING Een tekort aan tijd zorgt voor tijdsoverschrijdingen in verschillende fasen van het proces, wat een belangrijke oorzaak is van kostenoverschrijdingen (Jackson, 2002). Daarom moet ook voor tijdsoverschrijdingen naar oorzaken en indicatoren gezocht worden. Tijdsoverschrijdingen vinden vaak plaats in de uitvoeringsfase van een bouwproject en veroorzaken ontevredenheid (Ramanathan, et al., 2012).

Het projectmanagement speelt een belangrijke rol in het goed verlopen van een project (Ramanathan, et al., 2012). In onderzoek naar oorzaken van tijdsoverschrijdingen worden meestal meerdere betrokken partijen, opdrachtgevers en aannemers, geïnterviewd of geënquêteerd. Daardoor geven de resultaten van deze onderzoeken een breed beeld van de genoemde oorzaken. In het onderzoek ‘Construction delays causing risk on time and cost – a critical review’ geschreven door Ramanathan (2012), worden 41 onderzoeken naar oorzaken van tijdsoverschrijdingen naast elkaar gelegd. Bronnen van oorzaken zijn gecategoriseerd in 18 verschillende categorieën:

Financiering Omgeving- / externe factoren

Project Contract

Opdrachtgever Coördinatie

Aannemer Contractuele relaties

Consultant Uitrusting

Ontwerp Wijzigingen

Materiaal Programmering en beheersing

Installaties Overheidsrelaties

Werknemers Projectkenmerken TABEL 5: CATEGORISERING VAN OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN (RAMANATHAN, ET AL., 2012)

In de tabel op de volgende pagina’s is een samengevoegde lijst met de factoren en oorzaken die naar voren zijn gekomen in het onderzoek van Ramanathan weergegeven. Deze oorzaken worden verder in dit onderzoek meegenomen om tot indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te komen.

46

(Vervolg op volgende pagina)

47

TABEL 6: OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN NAAR: (RAMANATHAN, ET AL., 2012)

48

3.4 PROJECTFASERING De oorzaken die in de voorgaande paragrafen naar voren zijn gekomen, zijn oorzaken die zich gedurende het hele bouwproces kunnen voordoen. Een bouwproces bestaat uit verschillende fasen, welke in Tabel 7 staan weergegeven.

Cyclus Fasen Nadere indeling van de Fasen Initiëren Programma 1: Initiatief

2: Haalbaarheidsstudie 3: Projectdefinitie

Voorbereiden Ontwerp 4: Structuurontwerp 5: Voorlopig ontwerp 6: Definitief ontwerp

Uitvoeren Uitwerking 7: Bestek 8: Prijsvorming

Realisatie 9: Werkvoorbereiding 10: Uitvoering 11: Oplevering

Gebruiken Gebruik 12: Exploitatie en verbouw 13: Sloop

TABEL 7: FASERING VAN HET ONTWERP EN REALISATIEPROCES VOLGENS NEN 2634 (GERAEDTS & WAMELINK, 2007)

In dit onderzoek ligt de aandacht op de initiatief-, de voorbereidingen de uitvoeringsfase, die gekleurd staan weergegeven. De gebruiksfase wordt in dit onderzoek niet gezien als een onderdeel van het bouwproces en zal dus buiten beschouwing blijven. Bij deze fasering horen ook de overgangen hiertussen. Deze faseovergangen vormen belangrijke integratiemomenten in het projectverloop en zijn zogenaamde beslispunten met de daarbij behorende beslisdocumenten (Wijnen, et al., 1999). In deze beslisdocumenten kunnen zich indicatoren bevinden met een voorspellende waarde voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Wijnen benoemd vijf beslisdocumenten:

• De projectopdracht (na de haalbaarheidsstudie);

• Het projectprogramma ( na de projectdefinitie);

• Het projectontwerp (na het definitief ontwerp);

• Het realisatieprogramma (na de werkvoorbereiding);

• Het nazorgprogramma (na de oplevering). (Wijnen, et al., 1999)

Aan de hand van deze fasen en faseovergangen kan later in dit onderzoek gezocht worden naar indicatoren en in welke fase van het bouwproces deze naar voren kunnen komen. Door gebruik te maken van deze indeling zal het gemakkelijker worden om de resultaten van dit onderzoek in de toekomst tijdens bouwprocessen toe te passen en te herkennen.

49

4. OORZAKEN VAN KOSTEN- EN

TIJDSOVERSCHRIJDINGEN

In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op deelvraag 1, wat zijn de bestaande, bekende oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten?. Dit is gedaan door de oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen te reflecteren en door bij de interviews te vragen naar de oorzaken die tot kosten- en of tijdsoverschrijding hebben geleid.

4.1 OORZAKEN UIT DE LITERATUUR In het theoretisch kader is ingegaan op onderzoeken die wijzen op oorzaken van tijdsoverschrijdingen, kostenoverschrijdingen en kostenoverschrijdingen bij infrastructurele projecten. De resultaten hiervan zijn in dit hoofdstuk samengevoegd in een overzicht van oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen waarvoor indicatoren met een voorspellende waarde gevonden kunnen worden. Dit overzicht is aan een aantal respondenten voorgelegd. In paragraaf 4.1.1 is dit overzicht weergegeven en wordt aangegeven welke oorzaken herkend worden door de respondenten. Acht respondenten hebben deze oorzaken beoordeeld op herkenning bij recente Nederlandse projecten.

4.1.1 HERKENNING OORZAKEN In deze paragraaf is een samengevoegd overzicht te zien van de oorzaken voor overschrijdingen die in het literatuuronderzoek in hoofdstuk 3 naar voren zijn gekomen. Daarbij worden mogelijke indicatoren genoemd die specifiek bij deze oorzaken genoemd zijn. Ook worden indicatoren die in de interviews naar voren zijn gekomen bij deze oorzaken genoemd. Bij deze oorzaken van overschrijdingen is rekening gehouden met de beperkingen die opgelegd zijn aan de projecteisen en oorzaken voor de kosten- en tijdsoverschrijdingen. Deze beperkingen zijn:

- De oorzaak is niet een wijziging in scope; - De oorzaak is niet een bewust te krap budget; - De oorzaak is niet een bewust te krappe planning.

Daarnaast draait het om oorzaken waarvoor indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te vinden zijn. Deze indicatoren moeten zich tijdens het proces kunnen voordoen en hier moet op gestuurd kunnen worden om de kosten- en of tijdsoverschrijdingen nog in te kunnen perken of te verminderen. Ook met deze eis is rekening gehouden bij onderstaande oorzaken. Per genoemde oorzaak wordt aangegeven hoe vaak deze herkend wordt door de respondenten.

Cultuur en houding van de bedrijfstak, geen partnership

Partijen helpen elkaar niet in de uitvoering, het bedrijfsdoel gaat voor op het gezamenlijke doel. Ook de vrees voor juridische aansprakelijkheid gaat ten kosten van partnership. Leiding weet maar half

50

wat er op de werkvloer gebeurt. Ook wordt het melden van fouten niet beloond maar gestraft. Bouwvakkers worden slecht bejegend, partijen luisteren slecht.

Deze oorzaak wordt door 100% van de respondenten herkend. Indicatoren hiervoor zijn een slechte communicatie, ruzie of sfeer tussen verschillende partijen. Daarnaast ook het ontbreken van een draagvlak voor het project en verschillende onderdelen zoals een planning. Wanneer communicatie tussen leidende partijen en uitvoerende partijen ontbreekt, is dit ook een indicator. Een planning moet in overleg met de uitvoerende partijen gemaakt worden. Andere indicatoren zijn wanneer er geen fouten gemeld worden maar deze wel zichtbaar zijn of wanneer een werkplek niet schoon wordt achtergelaten.

Project management, leiderschap inadequaat

Vanuit de opdrachtgever kunnen onderbrekingen worden opgelegd, of er moet gewacht worden op goedkeuringen of er is sprake van langzame besluitvorming.

Vertraging bij de adviseur door trage besluitvorming, informatievoorziening en werkgoedkeuring. Slecht contractmanagement, gebrek aan ervaring of slechte assistentie van het projectmanagement.

Vertraging in het werk van de onderaannemer, gebrek aan verantwoordelijkheden en een tekort aan management en supervisie. De gekozen constructiemethode blijkt ongeschikt.

100% van de respondenten herkent deze oorzaak. Als tekeningen heel vaak worden teruggestuurd naar partijen is dit een indicator. Hierdoor worden beslissingen niet snel genomen of blijkt er een gebrek aan leiderschap. Ook de ervaring van een persoon is een indicatie hiervoor. Daarom zouden het CV en behaalde resultaten altijd bekeken moeten worden. Ook veel discussies tussen de betrokken partijen is een indicator. Wanneer er geen beslisprotocol is, of een mandaat, of partijen hebben wel verantwoordelijkheden gekregen maar geen sturingsmogelijkheden, dan zijn dit ook indicaties voor deze oorzaak van een overschrijding.

Gebrekkige communicatie

Er is een trage informatiestroom tussen projectteams. Ook kan verkeerde of achterhaalde informatie over gemaakte afspraken leiden tot tijdverlies of extra werk, evenals het niet nakomen van afspraken. Een gebrek aan communicatie tussen verschillende partijen onderling kan ook leiden tot overschrijdingen.

Van de respondenten geeft 88% aan deze oorzaak te herkennen. Indicatoren hiervoor zijn het ontbreken van een communicatieprotocol of –strategie en het te laat doorgeven van benodigde documenten. Wanneer tekeningen van ontwerpende partijen niet op elkaar aansluiten, zoals de architect, de installateur en de constructeur, is dit een indicatie voor gebrekkige communicatie. Daarnaast zijn ook ruzie en een slechte sfeer een indicatie voor deze oorzaak.

Foutieve, ontoereikende, stagnerende informatie

Er is een algemeen gebrek aan informatie en informatie wordt achterwege gelaten. Ook gaat informatie verloren bij de overgang naar een nieuwe fase. Informatie kan verkeerd worden begrepen, er zijn verschillende tekeningen in omloop waarvan onbekend is welke de meest recente is en er is

51

onvoldoende aandacht voor het proces door tijdsdruk of onduidelijke afspraken. Ook kunnen risico’s slecht worden geschat.

Door 88% van de respondenten wordt deze oorzaak voor overschrijdingen herkend. Een indicator is, als er geen faserapporten worden gemaakt of gegevens te laat beschikbaar worden gesteld. Ook als gegevens niet tegelijkertijd met alle betrokken partijen worden doorgenomen is dit een indicatie voor deze oorzaak of wanneer er in een nieuwe fase nieuwe personen betrokken worden die niet goed worden ingelicht. Ook wanneer de archivering chaotisch gedaan wordt, is dat een indicator. Als er vanuit de opdrachtgever incomplete informatie komt of deze onprofessioneel is, is dit ook een indicatie voor deze oorzaak. De laatste genoemde indicator is als wordt gewerkt op de bouwplaats met niet afgestempelde tekeningen.

Wijzigingen in het proces

De vooraf opgezette structuur van het proces wijzigt door falen van de gekozen organisatiestructuur. Hierdoor zijn wijzigingen nodig in het team waardoor opnieuw inwerken nodig is en informatie verloren kan gaan. Ook onverwachte bezwaren uit de omgeving over het bouwproject kunnen het proces verstoren.

75% van de respondenten herkent deze oorzaak. Indicatoren die hiervoor benoemd worden zijn een niet adequate aansturing vanuit het projectmanagement en geen vaste registratie van documenten. Dit leidt tot informatieverlies. Ook het vervangen van mensen binnen het project en ruzie tussen partijen zijn indicatoren voor een proceswijziging.

Gebrekkige planning en organisatie

De timing van levering van goederen loopt niet goed. Onnauwkeurige schattingen van planning in verschillende fases van het project en een gebrek aan buffers, planning wordt slecht uitgevoerd of niet aangepast gedurende het project. Ook kunnen controleprocedures slecht worden uitgevoerd. De uitvoerder heeft teveel toezichthoudende taken, waardoor dit niet meer adequaat gebeurt.

75% van de respondenten herkent deze oorzaak. Indicatoren hiervoor zijn niet tijdige leveringen of bestellingen van goederen. Ook niet kloppende standlijnen in de planningen, leveringsplanning voorbereidingsplanning en uitvoeringsplanning. Daarnaast is het een indicator als de planning veelvuldig wijzigt. Ook te globale planningen zijn een indicator. Hiervan is sprake wanneer niet precies is omschreven wie welke taak wanneer moet doen. Dan kan er ook niet op gestuurd worden. Wanneer er een zwakke aansturing op de bouw is, en onvoldoende controle is dit ook een indicatie voor deze oorzaak van overschrijdingen.

Slecht benutten van ervaring

Er wordt geen gebruik gemaakt van standaarden en geen lering getrokken uit eerdere projecten. Werk moet opnieuw doordat het de eerste keer fout gaat.

Deze oorzaak wordt door 75% van de respondenten herkend. Als er geen methode is tijdens een project om ‘lessons learned’ bij te houden, kan hier in een volgend project geen gebruik van gemaakt worden. Wanneer er geen projectevaluaties worden gehouden of geen log bestand tijdens het project is bijgehouden, is dit een indicatie voor het slecht benutten van ervaring. Ook als vaak met

52

verschillende partijen wordt gewerkt is dit een indicatie. Een laatste indicatie hiervoor is als er bij de aanbesteding niet naar de ervaring van de personen die het werk gaan uitvoeren wordt gevraagd.

Contract, aanbesteding, contractuele relaties niet geschikt

Er ontstaan conflicten of juridische geschillen tussen aannemer en adviseur of andere partijen. Er is sprake van gedeeld eigendom van het project waardoor conflicten ontstaan. Het contract bevat fouten of discrepanties of verkeerde risicotoeschrijvingen. Het blijkt moeilijk om verschillende partijen te coördineren in het project. Er zijn excessieve contracten getekend tussen aannemer en onderaannemer en deze partijen moeten gecontroleerd worden in de uitvoeringswerkzaamheden.

Deze oorzaak wordt door 75% herkend. Een indicatie hiervoor is als niet alle partijen vroegtijdig betrokken worden of er geen coördinatieovereenkomst is tussen partijen die niet een contract met elkaar hebben. Ook de hoeveelheid meerwerk die opgegeven wordt is hier een indicator voor. Ook de hoeveelheid risico die bij een aannemer neergelegd worden is een indicatie voor deze overschrijding. Als dit veel risico’s zijn, zal hij hiervoor een hoge vergoeding vragen. De laatst genoemde indicatie is wanneer een aanbesteding alleen op prijs wordt beoordeeld en niet op de EMVI, economisch meest voordelige inschrijving.

Onvoldoende betrokken personeel

Tijdens de uitvoering komen faalkosten niet aan het licht of er is sprake van het slecht signaleren van tijdens de uitvoering voorzienbare problemen of slecht werk. Er wordt weinig lering getrokken van wat er goed of fout is gegaan of er is een te geringe motivatie om goed werk af te leveren en verantwoordelijkheden worden gemeden. Er is geen sprake van strategische samenwerking tussen partijen en men werkt individueel in plaats van als team.

63% van de respondenten ziet dit als een oorzaak voor overschrijdingen. Als er geen rol voor het personeel is in een vroegtijdig stadium van het project is dit een indicator voor weinig betrokkenheid. Hierdoor ontbreekt een draagvlak. Als een aannemer geen kwaliteitssysteem heeft ter controle, is dit ook een indicator dat er geen lering getrokken kan worden, er moet een registratie van fouten of problemen zijn. Wanneer er veel partijen zijn die allemaal een beperkte opdracht krijgen, is dit een indicatie voor onbetrokkenheid met het project. Ook wanneer respect voor elkaars werk ontbreekt, is dit een indicatie.

Ontwerp is niet optimaal

Het ontwerp is incompleet bij aanbesteding; te globaal, detail ontbreekt of voldoet niet aan eisen, discrepanties, ontwerp is niet efficiënt uit te werken. De installateur was niet bij het ontwerp aanwezig, ontwerpinformatie heeft vertraging of de opdrachtgever is onwetend over het ontwerp.

Voor 63% van de respondenten is dit een herkenbare oorzaak van overschrijdingen. Wanneer er geen controle wordt gedaan op de ontwerptekeningen is dit een indicator voor overschrijding door een niet optimaal ontwerp. Ook de manier van aanbesteden is een indicator. Als er pas bij het bestek wordt aanbesteed is dit een indicatie voor een incomplete aanbesteding omdat niet vroegtijdig input is gebruikt van de uitvoerende partijen. Als de opdrachtgever aangeeft dat er een verificatieperiode is van de tekeningen, is dit een indicatie voor fouten in het ontwerp.

53

Zwakke terugkoppeling

Er is een zwakke terugkoppeling naar betrokken partijen en personen: zo is er geen premie als het goed gaat of sancties wanneer het slecht gaat en kwaliteit wordt niet beloond.

50% van de respondenten geeft aan dit als oorzaak voor overschrijdingen te zien. Een indicator is moeilijk aan te geven, het is wel te herkennen wanneer er alleen boetes worden gegeven, maar geen premies. Ook als er geen heldere projectstructuur is, kan er niet gericht teruggekoppeld worden.

Bouwplaats inrichting, maatvoering niet geschikt

De bouwplaats blijkt niet geschikt door een onvoldoende inrichtingsplan, opslag en beveiliging of onjuist uitgezet werk. Materieel is niet geschikt of er wordt niet met discipline mee omgegaan. Materieel is nog niet beschikbaar bij start, wordt te laat geleverd of er is een tekort. Niet geplande of overschreden bouwplaats kosten worden niet meer bijgehouden waardoor de aannemer of uitvoerder geen zicht heeft op de bouwplaats kosten.

Dit wordt als oorzaak gezien door 50% van de respondenten. Wellicht is het meer een indicator dan een oorzaak. Slechte veiligheidsvoorzieningen, rotzooi of een slecht begaanbaar terrein zijn indicatoren. Wanneer er grote drukte is bij leveranciers, is dit een indicator voor een te late levering of een te kort aan materieel.

Grote tijdsdruk

De voorbereidingstijd blijkt onvoldoende, het verkrijgen van vergunningen, trage besluitvorming of vertragingen in voorgaande fases leiden tot problemen. Het kan voorkomen dat de installateur de bouwkundige voortgang niet bij kan houden waardoor vertraging optreedt. Tijdsdruk kan leiden tot kwaliteitsverlies wat kan leiden tot extra claims en kosten. Ook als afrekening gebeurt op basis van voortgang en niet op kwaliteit of samenwerking is dit een oorzaak van overschrijdingen.

50% van de respondenten herkent dit als een oorzaak van overschrijdingen. Een indicator is wanneer partijen niet vroegtijdig zijn betrokken bij het ontwerp. Dan hebben ze meer tijd nodig voor voorbereidingen. Of wanneer de uitvoering de voorbereiding inhaalt, en nog niet duidelijk is wat uitgewerkt moet worden. Ook ad-hoc aanpassingen zijn een indicator. Als met de bouw begonnen wordt terwijl nog niet het gehele ontwerp is uitgedetailleerd is dit een indicatie voor werken onder tijdsdruk.

Financiële oorzaken

Goedkope oplossingen vallen duurder uit zoals inkopers die worden afgerekend op de laagste prijs of er wordt onderbetaald met kwaliteitsverlies als gevolg. Kosten en ramingen zijn verkeerd geschat of er is geen besef van waarde of kosten.

Deze oorzaak wordt door 50% van de respondenten herkend. Een indicator hiervoor is wanneer alleen wordt aanbesteed op laagste prijs en er in de ontwerpfase geen marktconsultatie is geweest of er bij aanbesteding niet wordt gekozen voor de economisch meest voordelige inschrijving.

54

Materiaal voldoet niet

Er ontstaan vertragingen gerelateerd aan het materiaal. Zo kan er een wijziging of een tekort aan materiaal zijn, schade ontstaan of het wordt te laat geleverd. Er kunnen ook moeilijkheden zijn in het verkrijgen van materiaal voor de juiste prijs.

Deze oorzaak is voor 50% van de respondenten herkenbaar. Een indicatie moet in de markt gevonden worden. Wanneer geen marktconsultatie heeft plaatsgevonden, is dit een indicator voor de overschrijding. Trendlijnen van materiaalprijzen kunnen ook als indicator gebruikt worden. Een indicatie voor een tekort aan materiaal is wanneer geen adequate leveringsplanning is gemaakt die gekoppeld is aan de uitvoeringsplanning.

Onvoldoende competentie personeel of bouwpartners, onkunde

Personeel blijkt niet competent of onervaren. Er vinden geen tussentijdse evaluaties plaats. De gekozen aannemer met laagste prijs blijkt niet de juiste kwaliteit te hebben. Er wordt geen gebruik gemaakt van standaarden en er wordt geen lering getrokken uit eerdere projecten. Werk moet opnieuw doordat het de eerste keer fout gaat.

Voor 50% van de respondenten is dit een herkenbare oorzaak. Referenties van de betrokken personen moeten gecheckt worden. Wanneer dit niet wordt gedaan weet je niet met wie je in zee gaat en is dit een indicator voor een overschrijding. Ook moeten selectiecriteria voor betrokken personen zijn opgesteld. Als dit niet is gedaan, is dit een indicatie voor onvoldoende competentie. Daarnaast, als er sprake is van slechte aansturing of geen controles plaatsvinden op de bouw is dit ook een indicatie.

Commerciële of politieke druk

Er kan ruzie om een honorarium ontstaan, er is sprake van krappe inzendingvoorwaarden of van onzorgvuldige opdrachtgevers. Ook kunnen zaken achterwege gelaten worden door druk van buitenaf.

Slechts 25% van de respondenten herkent deze oorzaak. Mogelijk commerciële druk kan ontstaan als met een klant een contract is afgesloten terwijl er nog teveel onzekerheden bestaan, zoals de prijs voor een locatie of maar één partij geschikt is om het werk te doen. Daarnaast is drukte van de markt een indicatie. Als er veel vraag naar werk is kan er commerciële druk ontstaan.

4.1.2 CONCLUSIE Elke oorzaak die uit de literatuur naar voren komt wordt in meer of mindere mate herkend door de respondenten. Opvallend is, dat niet alle oorzaken die herkend werden ook tijdens de interviews naar voren zijn gekomen. Wellicht dat dit te maken heeft met de opzet van de projectanalyse om ervaring met concrete projecten te gebruiken en er dan specifieke oorzaken bij dat project zijn geweest waardoor andere mogelijke oorzaken niet naar voren zijn gekomen.

Het overzicht in dit hoofdstuk laat door middel van de mate van herkenning zien welke oorzaken vaker en minder vaak voorkomen bij recente Nederlandse projecten, en daarmee de relevantie.

55

Categorie oorzaak Herkend door aantal respondenten (%)

Cultuur en houding van de bedrijfstak, geen partnership 100 Project management, leiderschap inadequaat 100 Gebrekkige communicatie 88 Foutieve, ontoereikende, stagnerende informatie 88 Wijzigingen in het proces 75 Gebrekkige planning en organisatie 75 Slecht benutten van ervaring 75 Contract, aanbesteding, contractuele relaties niet geschikt 75 Onvoldoende betrokken personeel 63 Ontwerp is niet optimaal 63 Zwakke terugkoppeling 50 Bouwplaats inrichting, maatvoering niet geschikt 50 Grote tijdsdruk 50 Financiële oorzaken 50 Materiaal voldoet niet 50 Onvoldoende competentie personeel of bouwpartners, onkunde 50 Commerciële of politieke druk 25 TABEL 8: CATEGORIE INDELING OORZAKEN

4.2 OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN Als er een overschrijding in een project heeft plaatsgevonden, van de planning dan wel het budget, is daar altijd een oorzaak aan verbonden. Wanneer bekend is wat veel voorkomende oorzaken zijn van overschrijdingen, kan gericht gezocht worden naar indicatoren voor deze oorzaken. Vandaar dat zowel in het literatuuronderzoek als bij de projectanalyse gezocht is naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de oorzaken die in de interviews naar voren zijn gekomen. Dit hoofdstuk sluit af met een conclusie over oorzaken van overschrijdingen van budget en planning welke als input zal dienen voor het overzicht bij de beantwoording van de hoofdvraag in hoofdstuk 9.

4.2.1 OORZAKEN UIT DE INTERVIEWS Tijdsoverschrijdingen zijn inherent aan kostenoverschrijdingen. Zodra er sprake is van een tijdsoverschrijding, is er sprake van een kostenoverschrijding. Vandaar dat er geen onderscheid is gemaakt tussen oorzaken voor kostenoverschrijdingen en oorzaken van tijdsoverschrijdingen.

In totaal zijn 30 oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen genoemd. Van deze oorzaken zijn er 12 die slechts één keer genoemd zijn en niet samen te voegen zijn in een categorie. Bij het analyseren van de interviews is gebleken dat er slechts een klein verschil bestaat tussen oorzaak en indicator. Veel oorzaken werden ook als indicator genoemd en vice versa. Met gebruik van de betekenis van een indicator zijn oorzaken die ook als indicator benoemd zijn geanalyseerd en bij één van beide weergegeven. In dit geval staat dikgedrukt aangegeven dat deze oorzaak ook als indicator is

56

genoemd, maar als oorzaak is aangewezen. In de vierde kolom zijn de categorieën uit de literatuur genoemd waar de oorzaken uit de interviews mee overeenkomen. Niet alle categorieën uit de literatuur komen hierin voor en niet alle oorzaken zijn in te delen in een categorie. Er is een verschil tussen oorzaken uit recente ervaringen met kosten- en tijdsoverschrijdingen in projecten en wat uit eerder onderzoek naar voren is gekomen.

Oorzaak Aantal keer

genoemd

Categorie oorzaken uit literatuur

Geen samenwerking tussen teams Teveel bemoeienis opdrachtgever Soft skills niet toereikend, inadequate aansturing en selectie team Tegenstrijdige belangen tussen partijen

1 1 3

1

Cultuur en houding bedrijfstak, geen

partnership

Fouten in ontwerp documenten onderling 5 Ontwerp is niet optimaal

Onvoorziene werkzaamheden tijdens uitvoering 4 Ontwerp is niet optimaal

Verkeerd gekozen bouwmethode (anders dan gevraagd in bestek, niet gespecialiseerde aannemer)

3

Meerwerk of te snel accepteren van meerwerk 3 Onvoldoende betrokken personeel, onvoldoende

competentie personeel en bouwpartners

Onjuiste inschatting materieel en materiaal, levering 3 Materiaal

Onkunde personeel / partijen 3 Onvoldoende personeel of bouwpartners

Calamiteit tijdens bouw 2 Bouwplaats inrichting / maatvoering niet geschikt

Meer manuren besteed dan begroot of ingeschat Takenpakket werkvoorbereider groter dan verwacht

2 1

Onvoldoende personeel of bouwpartners

Onduidelijkheid wat het budget omvat Schijnnauwkeurigheid in budget in ontwerpfase

2 1

Financiële oorzaken

Te krappe planning, onhaalbaar

2

Gebrekkige planning / organisatie

Uniek project, geen standaardisatie 2 Slecht benutten van ervaring

Aannemers/leveranciers (marktpartijen) hebben het te druk en leveren te laat

2 Financiële oorzaken / commerciële en politieke

druk Te laat begonnen, verloren tijd niet meer ingehaald 1 Gebrekkige planning /

organisatie Onjuiste tekeningen aannemer 1 Ontwerp is niet optimaal

Interpretaties van scope lopen uiteen tussen partijen 1 Foutieve, ontoereikende informatie

Opportunisme en politieke wil 1 Commerciële / politieke druk

Onvoldoende risico's benoemd / geaccepteerd 1 Foutieve, ontoereikende informatie

Teveel onderaannemers 1 Onvoldoende betrokken personeel

Onjuiste / onwerkbare contractvorm 1 Contract, aanbesteding,

57

contractuele relaties

Vertraging door lange duur goedkeuring tekeningen 1 Gebrekkige planning en organisatie

Te weinig personeel 1 Gebrekkige planning en organisatie

Commerciële binding met klant, geen onderhandelruimte meer 1 Commerciële / politieke druk

Niet goed ingemeten bouwput 1 Bouwplaats inrichting / maatvoering niet geschikt

Vertraging door vergunningprocedure 1 Commerciële / politieke druk

TABEL 9: OORZAKEN UIT INTERVIEWS

4.2.2 CONCLUSIE

Dit hoofdstuk laat zien dat uit de interviews 30 verschillende oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten naar voren zijn gekomen. Enkele oorzaken bleken onderling overeenkomsten te vertonen en zijn samen ingedeeld in de Tabel 9. Wellicht zijn er meerdere oorzaken te vinden, dit zal blijken wanneer meer onderzoek wordt gedaan, en komt ook naar voren in het theoretisch kader.

In paragraaf 4.1.1 zijn de oorzaken die in de literatuur benoemd zijn gereflecteerd door een aantal respondenten. Hieruit is gebleken dat de oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen voor een groot deel herkend worden en een rol spelen bij overschrijdingen van planning of budget in recente Nederlandse projecten. Veel van de oorzaken die in de interviews naar voren zijn gekomen kunnen ingedeeld worden in de categorieën die zijn opgesteld naar aanleiding van de literatuurstudie. Dit is te zien in de kolom “categorie” in Tabel 9.

De oorzaken die in dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen worden in hoofdstuk 9 aan indicatoren gekoppeld en als input gebruikt voor het overzicht ter beantwoording van de hoofdvraag.

58

5. INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE

WAARDE VOOR KOSTEN- EN

TIJDSOVERSCHRIJDINGEN

Een indicator is ‘een verschijnsel dat op iets wijst, factor die iets aangeeft’ (Van Dale, 2012b) of ‘iets wat je gebruikt als aanwijzing voor de aanwezigheid van iets anders’ (Schutz, 2012). In dit hoofdstuk wordt specifiek ingegaan op indicatoren die een voorspellende waarde hebben voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Het is daarmee een gebeurtenis of signaal wat wijst op het zich gaan voordoen van een oorzaak voor een kosten- of tijdsoverschrijding. Wanneer er een indicator is, is dit een aanwijzing voor andere problemen, maar deze indicatie leidt niet direct tot een overschrijding. Door de indicatoren inzichtelijk te maken moet het mogelijk worden om deze vroegtijdig in een bouwproces herkenbaar te maken. Hierdoor is er nog een mogelijkheid om te sturen of te interveniëren zodat de overschrijding niet meer plaats zal vinden of verminderd kan worden. De indicatoren zijn naar voren gekomen in interviews over ervaringen met projecten waarbij een overschrijding is geweest van budget of planning. Respondenten hebben indicatoren aangewezen die er in het project geweest zijn, achteraf gezien.

De indicatoren die ook als oorzaak naar voren zijn gekomen zijn geanalyseerd met gebruik van de betekenis van een indicator zoals aangegeven in de vorige alinea. Op basis hiervan zijn deze vervolgens of als oorzaak, of als indicator aangewezen. Bij deze indicatoren is aangegeven wanneer ze ook als oorzaak zijn genoemd. Tot slot wordt de input voor het overzicht gegeven voor de beantwoording van de hoofdvraag in hoofdstuk 9. In dit hoofdstuk wordt deelvraag 2, welke indicatoren kunnen een voorspellende waarde hebben voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een bouwproces? beantwoord.

5.1 INDICATOREN UIT DE INTERVIEWS Er blijkt een klein verschil te zijn tussen een indicator en de oorzaak zelf. Dit is gebleken doordat veel indicatoren ook als oorzaak benoemd zijn. In deze paragraaf worden de benoemde indicatoren ingedeeld in categorieën waarna wordt toegelicht wat deze categorieën inhouden.

5.1.1 CATEGORISERING De interviews leverden een totaal van 29 indicatoren op. Hierbij kwam een groot aantal indicatoren meerdere keren voor. Omdat veel indicatoren samen in een categorie te benoemen zijn, zijn de indicatoren gecategoriseerd. Er zijn 12 categorieën waarbinnen de indicatoren meer dan eenmaal genoemd zijn. Hieronder volgt een toelichting op de categorieën. De volgorde is opgesteld op basis van het aantal keer waarin de indicatoren binnen de categorie naar voren zijn gekomen.

59

1 Bouwmethode

Binnen de categorie bouwmethode vallen de volgende drie indicatoren:

• Andere bouwmethode indienen dan gevraagd bij aanbesteding

• Andere bouwmethode accepteren dan waarin gespecialiseerd

• Ontwerp sluit niet aan bij bouwmethode / complex ontwerp Wat er vaak gebeurd bij aanbestedingen is dat er in het bestek een bepaalde ontwerpmethode gevraagd wordt. Hierbij gaat het dan bijvoorbeeld om het in het werk storten of prefab aanleveren van beton. Of dat het ontwerp om bepaalde specifieke ontwerpoplossingen vraagt. Omdat een aanbesteding openbaar is, kunnen veel uitvoerders hierop inschrijven. Soms wordt er dan ingeschreven met een andere bouwmethodiek in de hoop dat deze ook goedgekeurd zal worden en er op basis van de laagst aangeboden prijs voor deze methode gekozen wordt. Het risico hierbij is, dat de prijs wel het laagst is, maar de bouwmethode niet wordt goedgekeurd en de aannemer na gunning de methode nog moet wijzigen naar de in eerste instantie gevraagde methode. Hier is dan extra voorbereiding voor nodig wat tijd kost en daarnaast ook extra kosten met zich meebrengt.

Een tweede indicator, die ook aansluit bij de eerste, is als een aannemer inschrijft op een ontwerp met de gevraagde methode, maar dat deze methode anders is dan die waarin de aannemer gespecialiseerd is. De indicator voor de aannemer op een overschrijding is hierbij dus als er een andere methode gevraagd wordt dan waarin hij gespecialiseerd is, en andersom voor de opdrachtgever moet dit ook een indicator zijn.

Zodra het ontwerp dus niet aansluit bij de bouwmethode waar een aannemer in is gespecialiseerd ontstaat de indicator dat er extra tijd en budget nodig is wanneer toch een dergelijke aannemer geselecteerd wordt.

2 Uitwerking ontwerp

Binnen de categorie uitwerking ontwerp vallen de volgende drie indicatoren:

• Verificatieperiode voor de ontwerptekeningen aangegeven

• Beginnen met bouw voordat ontwerp is uitgedetailleerd

• Te korte voorbereidingsperiode na gunning Zodra er in een bestek is opgenomen dat de aannemer een verificatieperiode krijgt, is dit een indicator dat de opdrachtgever al denkt dat er fouten in het ontwerp zitten en dat er extra tijd nodig is om deze eruit te halen. Dit kost tijd na gunning, die binnen de voorbereidingstijd van de aannemer valt.

Wanneer een aannemer begint met bouwen voordat het betreffende onderdeel is uitgedetailleerd, is dit een indicator voor problemen tijdens de bouw. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer er een voorbereidingstijd van een bepaald aantal maanden is gegeven en direct hierna met de bouw

60

begonnen moet worden, of de detaillering klaar is of niet. Gevolg hiervan is dat er tijdens de bouw nog gedetailleerd moet worden en er een risico ontstaat dat dit niet tijdig gedaan is.

Na gunning heeft de aannemer tijd nodig om het werk voor te bereiden. Wanneer hier geen tijd voor wordt gegeven, of deze tijd te kort is, is dit een indicator voor overschrijding in tijd en budget tijdens de bouw. Dit heeft weer te maken met het afstemmen van de bouwmethode op de tekeningen en het uitdetailleren van het ontwerp. De opdrachtgever moet hier tijd voor geven. Er is aangegeven dat gemiddeld drie maanden tussen gunning en start bouw moet zitten om een gedegen voorbereiding te kunnen doen. Wanneer deze tijd niet wordt gegeven bestaat er een risico dat de gegeven voorbereidingstijd te kort is.

3 Aansluiting / controle ontwerp

Binnen de categorie aansluiting / controle ontwerp vallen de volgende drie indicatoren:

• Geen aansluiting tekeningen adviseurs (Architect, Installateur, Constructeur)

• Geen controle of supervisie ontwerptekeningen

• Geen controle op vooronderzoek In de ontwerpfase werken op de traditionele manier vele adviseurs samen aan het ontwerp. Als er geen controle of supervisie is op het vooronderzoek wat zij doen, of op de verschillende tekeningen die zij maken, is dit een indicator voor overschrijdingen. Zonder controle wordt namelijk het risico vergroot dat de tekeningen niet op elkaar aansluiten of dat er omissies zijn.

Dit loopt voor op de indicator dat de tekeningen van deze partijen niet op elkaar aansluiten. Als de partijen niet goed zorg dragen voor de aansluiting van hun tekeningen, is er een risico op overschrijdingen.

4 Uitloop / achterlopen

Binnen de categorie uitloop / achterlopen valt de volgende indicator:

• Standlijnen planning lopen achter maar kritieke pad nog niet overschreden

Wanneer de standlijnen op de planning achterlopen maar het kritieke pad nog niet is overschreden, wordt dit als indicator gezien voor een overschrijding. Eigenlijk is er al sprake van een overschrijding zodra de standlijnen achterlopen, maar het gaat om de hoeveelheid. Zodra er een achterstand is, en er wordt niet ingegrepen, zal de achterstand verder toenemen en op momenten van deadlines of het kritieke pad tot problemen leiden. De mate van achterstand en de impact die dit zal hebben verschilt per project en projectduur. Van het grootste belang is dat er moet worden ingegrepen voordat het kritieke pad van een planning in gevaar komt. Zodra er op een planning een achterstand ontstaat en er niet geïntervenieerd wordt voordat het kritieke pad wordt overschreden, is dit een indicator voor overschrijdingen.

61

5 Bouwplaats organisatie

• Bouwplaat organisatie ongeorganiseerd, logistiek en inrichting.

De bouwplaats is waar de uiteindelijke uitvoering plaatsvindt. Wanneer de bouwplaats ongeorganiseerd is, is dit een indicator voor overschrijdingen. Hierbij gaat het om veiligheidsmaatregelen zoals voldoende verlichting en veiligheid van het personeel en de werkplaats, slordigheid bij de inrichting van de bouwplaats, opslag van materialen en een rotzooi op de locatie.

6 Soft skills

Binnen de categorie soft skills valt een indicator:

• Ruzie / slechte sfeer / slechte communicatie tussen partijen

In een bouwproject werken veel partijen samen. Als deze samenwerking niet goed verloopt en ruzies of een slechte sfeer ontstaan, of er sprake is van slechte communicatie tussen de partijen, is dit een indicator voor overschrijdingen. In dat geval ontstaan er zogenaamde vechtrelaties. Wanneer er slecht gecommuniceerd wordt, of er is ruzie of een slechte sfeer, dan is dit een indicator voor minder vertrouwen, het achterhouden van informatie of voor kennis die achtergehouden wordt en dit kan overschrijdingen verergeren. Deze indicator is ook als oorzaak genoemd. Ruzie, een slechte sfeer of een slechte communicatie wijzen wellicht andere problemen aan, of veroorzaken die, maar leiden zelf nog niet direct tot een overschrijding.

7 Opdrachtgever

Binnen de categorie opdrachtgever vallen de volgende drie indicatoren:

• Incomplete informatie vanuit opdrachtgever bij aanbesteding

• Opdrachtgever niet professioneel, geen ervaring • Besluitvorming bij opdrachtgever niet adequaat, te traag, incompleet

De opdrachtgever is niet altijd een professionele partij. Dit maakt de professionaliteit, of dus juist het gebrek eraan, een indicator voor overschrijdingen. Wanneer een opdrachtgever niet professioneel is, bestaat er een risico dat hij tijdens het ontwerp nog niet goed weet wat hij wil, of dat zijn perceptie van een oplossing een andere is dan hoe het in de uitwerking blijkt te zijn. Ook de adequaatheid van de besluitvorming bij de opdrachtgever is een indicator. Wanneer er geen mandaat is over wie welke besluiten mag nemen, zal dit meer tijd kosten en mogelijk tot overschrijdingen leiden.

Ook wanneer er sprake is van incomplete informatie vanuit de opdrachtgever op het moment van aanbesteding is dit een indicator voor overschrijdingen doordat hier oplossingen voor gevonden moeten worden en hier niet altijd ruimte voor is in de planning. Of zoals gezegd: “garbage in is garbage out”. Incomplete informatie vanuit de opdrachtgever heeft ook te maken met de volledigheid van het programma van eisen. Deze indicator is ook aangegeven als oorzaak, maar als dit gebeurt, leidt dit tot oorzaken van overschrijdingen en is het nog niet de oorzaak zelf.

62

8 Vervanging van mensen

De categorie vervanging van mensen is direct ook de indicator.

Zodra er in een project mensen vervangen worden, is dit een indicator voor overschrijdingen. Hierbij maakt het niet uit of dit vanwege onkunde is of ziekte. In een project is het van belang dat mensen kunnen samenwerken en zodra er iemand vervangen wordt, moeten andere partijen ook de mogelijkheid krijgen om hier invloed op te hebben. Daarnaast is er een risico dat er informatie verloren gaat, of de nieuwe persoon tijd nodig heeft om in te werken. Er is heirbij wel een verschil tussen het vervangen van bouwpersoneel en het vervangen van meer leidinggevenden. Hoe meer verantwoordelijkheden en hoe unieker de kunde van de te vervangen persoon, hoe groter de impact zal zijn op het risico voor een overschrijding. Deze indicator is ook als oorzaak aangewezen. Dit is als indicator ingedeeld, omdat dit een aanwijzing is voor mogelijke problemen die tot overschrijding leiden en nog niet direct de overschrijding zelf is.

9 Competentie personeel

Binnen de categorie competentie personeel valt de volgende indicator:

• Project team, organisatie niet compleet aan competenties (Bouwpersoneel, leidinggevenden, ontwerpteam)

Wanneer het bouwpersoneel onkundig is, of het gehele samengestelde team niet de juiste competenties heeft of niet alle competenties omvat, moet dat een indicator zijn voor overschrijdingen. Het gaat er hierbij om de juiste personen op de juiste plek zetten.

10 Planning

Binnen de categorie planning vallen de volgende drie indicatoren:

• Geen tijdsmarge in planning

• Te globale planning, geen precieze sturing mogelijk

• Geen overeenkomst tussen levering-, voorbereidingen uitvoeringsplanning De planning bepaalt hoeveel tijd er beschikbaar is voor het project. Zodra deze niet behaald is, is er sprake van een overschrijding. De planning moet wel haalbaar zijn. Voor de kosten in een project is vaak een deel onvoorzien voorgeschreven. Wanneer er in de planning geen tijdsmarge, of onvoorzien, is ingebracht, is dit een indicator voor overschrijdingen want ook voor wat de planning betreft kunnen er onvoorziene zaken gebeuren. Ook als de planning te globaal is en geen specifieke sturing mogelijk is, is dit een indicator voor overschrijdingen. Een planning is te globaal wanneer er geen dagplanning is gemaakt. Wanneer er geen dagplanning is, kan moeilijker gecontroleerd worden hoe ver een project daadwerkelijk is, en is het moeilijker om personeel aan te sturen. Daarnaast is er sprake van een te globale planning als er geen onderscheid is tussen een bestelplanning, een leveringsplanning, een voorbereidings- en een uitvoeringsplanning. Wanneer deze niet op elkaar zijn afgestemd en niet tegelijk worden bijgehouden en naast elkaar hangen of geïntegreerd zijn, is dit een

63

indicator voor overschrijdingen doordat niet met behulp van de planning gestuurd kan worden. Een te globale planning is ook als oorzaak genoemd, maar als indicator ingedeeld.

11 Risicoverdeling

Binnen de categorie risicoverdeling valt een indicator:

• Teveel risico en verantwoordelijkheid bij de aannemer leggen, meer dan standaard aannemersrisico

Als in een project veel verantwoordelijkheid en risico bij de aannemer neergelegd wordt, zal hij hiervoor een grote toeslag en marge op de risico’s vragen. Het gaat hierbij voornamelijk om risico’s en verantwoordelijkheden die boven op de risico’s en verantwoordelijkheden komen die een aannemer standaard heeft, bijvoorbeeld voor het ontwerp. Dit is dus een risico voor overschrijding van het budget. Doordat de aannemer alle risico’s moet afprijzen, loop je als opdrachtgever een risico om over budget heen te gaan, meer dan wanneer besloten wordt om de risico’s samen af te prijzen en deze toe te kennen aan de partij die het beste geschikt is om met de risico’s om te gaan.

12 Aansturing personeel

Binnen de categorie aansturing personeel valt een indicator:

• Slechte aansturing en controle personeel op de bouw

Wanneer personeel op de bouwplaats slecht wordt aangestuurd, of er geen controle is, moet dit een indicator zijn voor overschrijdingen. Hierbij gaat het om taken meegeven aan personeel. Deze moeten concreet en helder zijn. Als dit chaotisch gebeurt, of mensen krijgen taken mee die niet direct tot hun specialisme behoren, verloopt het proces op de bouwplaats chaotisch. Ook de interne aansturing van personeel bij de betrokken partijen speelt een rol. Worden ze gestuurd op het slagen van het project, of op het binnenhalen van winst voor het eigen bedrijf? Daarnaast moet er ook controle op de werkzaamheden plaatsvinden.

5.1.2 EENMALIGE INDICATOREN Er zijn nog een zevental indicatoren welke slechts één keer benoemd zijn, en niet binnen een categorie zijn in te delen. Dit zijn de volgende indicatoren:

• Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen

Wanneer een aannemer meer werk aanneemt dan dat hij aankan met eigen personeel is dit een indicatie voor overschrijdingen. Anders bestaat het risico dat het personeel wat ingehuurd moet worden niet capabel is.

• Geen marktconsultatie in ontwerpfase

Marktconsultatie in vroegtijdig stadium kan nuttig zijn bij complexe (bouw) opgaven of als vroegtijdig bepaalde risico’s voor ontwerp of constructies geïdentificeerd moeten worden. Wanneer dit niet heeft plaatsgevonden, is dit een indicatie voor overschrijdingen. Ook het niet checken van materiaal prijzen is een indicatie.

64

• Architect maakt bestek niet zelf

Als een architect het maken van een bestek moet uitbesteden bestaat er een risico dat tekeningen verkeerd geïnterpreteerd worden of dat onderdelen worden gemist. Dit is een indicatie voor overschrijdingen.

• Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid

Een partij moet niet een contract tekenen waarin deze wel de verantwoordelijkheid krijgt voor onderdelen, maar hier geen sturingsmogelijkheid heeft. Wanneer dit wel het geval is, is dit een indicatie voor overschrijdingen.

• Te beperkte opdracht per partij, teveel partijen

Wanneer er per partij een zeer beperkte opdracht is gegeven en er dus veel verschillende partijen nodig zijn in een project, is dit een indicatie voor overschrijdingen. Hierdoor kunnen partijen elkaar in de weg zitten en wordt het aansturen bemoeilijkt.

• Beoordeling aanbesteding alleen op prijs en niet op EMVI

Als een aanbesteding alleen beoordeeld wordt op de laagste prijs en er niet gekeken wordt naar de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI), is er een risico op overschrijdingen en is dit een indicator daarvoor. Met beoordeling op EMVI wordt er ook gekeken naar het plan van aanpak en de kwalificaties van de mensen die op het project gezet worden. Wanneer dit niet gedaan wordt kan er onzekerheid ontstaan over het verlopen van het proces en de kwaliteit van de personen die bij het project betrokken worden.

• Drukte bij leveranciers

Drukte bij leveranciers is een indicator voor overschrijding. Zij moeten materialen of kennis leveren, wanneer zij het druk hebben met andere opdrachten bestaat de mogelijkheid dat zij niet op tijd kunnen leveren, of een hogere prijs zullen vragen.

5.2 CONCLUSIE En zijn 29 indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen naar voren gekomen. In dit hoofdstuk zijn de indicatoren toegelicht. Om tot een heldere formulering voor de beantwoording van de hoofdvraag te komen, zijn de indicatoren ingedeeld in categorieën. Wanneer indicatoren meerdere malen genoemd zijn geeft dit aan dat deze herkenbaar zijn voor meerdere partijen en wellicht een grote rol spelen bij overschrijdingen. De volgorde van de categorieën is gerangschikt op het aantal keer dat deze naar voren zijn gekomen in dit onderzoek. De volgende categorieën zijn opgesteld:

65

Nummer Categorie 1 Bouwmethode

2 Uitwerking ontwerp


4 Uitloop / achterlopen

5 Bouwplaats organisatie

6 Soft skills

7 Opdrachtgever

8 Vervanging mensen

9 Competentie personeel

10 Planning

11 Risicoverdeling

12 Aansturing personeel TABEL 10: INDELING INDICATOREN IN CATEGORIEËN

Daarnaast zijn er nog 7 indicatoren die niet in een categorie zijn ingedeeld. Deze zijn in het onderzoek slechts één keer naar voren gekomen en niet samen te voegen met een andere indicator:

Nummer Indicator

13 Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen

14 Geen marktconsultatie in ontwerpfase

15 Architect maakt bestek niet zelf

16 Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid

17 Te beperkte opdracht per partij, teveel partijen

18 Beoordeling aanbesteding alleen op prijs en niet op emvi

19 Drukte bij leveranciers TABEL 11: EENMALIG GENOEMDE INDICATOREN

De indicatoren die naar voren zijn gekomen hebben een voorspellende waarde voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Er is door de respondenten aangegeven dat dit, als er wordt teruggekeken op een project, indicatoren waren voor de overschrijdingen van de projecten waarover anoniem is gesproken. In hoofdstuk 9 worden deze indicatoren gekoppeld aan oorzaken en aan sturing- of interventiemethodes zodat er ook met deze voorspellende waarde in toekomstige projecten op gereageerd kan worden.

66

6. STUREN OP INDICATOREN TIJDENS HET

BOUWPROCES

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag: Op welke manier kan er tijdens een proces aan de hand van de verschillende indicatoren ingegrepen worden om kosten- en tijdsoverschrijding te verminderen? Om op de genoemde indicatoren in te kunnen grijpen is er interventie nodig. Om vooraf al met de indicatoren om te gaan, om de kans te verkleinen dat deze zich voor gaan doen, is vooraf sturing mogelijk. Hiermee kan een eventuele overschrijding voorkomen of verminderd worden.

Er is een wezenlijk verschil tussen sturen vooraf of een interventie plegen wanneer de indicator zich voordoet. Zo is sturen het ‘doen werken op de gewenste manier’ of ‘een verloop in een zekere richting geven’. Een interventie is ‘ingrijpen, m.n. van een staat in de aangelegenheden van een andere staat’. (Van Dale, 2012a)

Er zijn door de respondenten 29 sturingsmethoden genoemd. Een aantal sturingsmethoden is niet direct aan een indicator te koppelen. Aan de andere kant zijn voor een aantal indicatoren meerdere sturingsmethoden mogelijk. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de genoemde sturingsmethodes en in hoofdstuk 9 worden deze aan een indicator gekoppeld.

6.1 METHODES VOOR STURING EN INTERVENTIE Wanneer er een indicator is voor een kosten- of tijdsoverschrijding, moet hierop gereageerd worden om te kunnen voorkomen dat daadwerkelijk een overschrijding ontstaat, of om de overschrijding te verminderen. Hierbij is er een verschil tussen sturen vooraf, of een interventie doen nadat de indicator zichtbaar is geworden. Zodra een indicator zichtbaar is geworden moet er een interventie gedaan worden en de sturing veranderen. Met het kenbaar maken van indicatoren in dit rapport kan vooraf gekeken worden naar mogelijke sturingsmethoden en kan hier vooraf al alert mee worden omgegaan of kan dit als herkenning tijdens een proces dienen.

In de tabel op pagina 68 staan de resultaten over het sturen of interveniëren op indicatoren zoals deze uit de interviews naar voren zijn gekomen. In de tweede kolom, Sturing of interventie methode, is met kleur een onderscheid aangegeven. Wanneer een rij geel is, is dit een methode die zowel als sturing als interventie gebruikt kan worden. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met het feit dat als dit als interventie gebruikt wordt, de indicator zich al voor heeft gedaan en er wellicht alleen nog een vermindering mogelijk is, omdat de interventie ook tijd en kosten met zich meebrengt. Als dit als sturing gebruik wordt, is het mogelijk om te voorkomen dat de indicator zich voor gaat doen. Wanneer een rij rood is, is de methode interventie. Dit zijn methoden waar niet vooraf mee gestuurd kan worden, maar die alleen na het optreden van de indicator gebruikt kunnen worden om ergere overschrijdingen, dan wanneer er niet ingegrepen wordt, te voorkomen en dus de schade te beperken. Een rij is wit wanneer er sprake is van een sturingsmethode die vooraf gebruikt moet

67

worden. Met vooraf wordt bedoeld dat deze methode moet worden ingezet voordat de indicator mogelijk naar voren komt.

Sturing of interventie methode Aantal keer

genoemd

Daarvoor geschikte partij (algemeen: de partij die voor dat onderdeel verantwoordelijk is)

Houden aan vaste voorbereidingstijd 1 aannemer

Planning dagelijks bijhouden 5 projectmanager, aannemer

Planning specificeren (wie, wat, wanneer) (inkoop, voorbereiding, uitvoering)

4 aannemer

Contractkeuze, Design & construct / engineer & build / bouwteam / vroege aanwezigheid aannemer / ketensamenwerking

7 opdrachtgever

Gebruik BIM modellen / werken in digitale cloud 3

ontwerpende partijen (architect, installateur, constructeur), aannemer

Persoonlijk contact tussen partijen 2 projectmanager

Controle laten doen op documenten (door hoofdconstructeur)

4 opdrachtgever, hoofdconstructeur

Rekening houden met mogelijke bouwsystematiek tijdens ontwerp

1 ontwerpende partijen

Boetes invoeren 1 opdrachtgever, aannemer

Vroegtijdig aan opdrachtgever duidelijk maken wat het ontwerp inhoudt

1 ontwerpende partijen, aannemer

Communicatieprotocol / besliskolom opstellen 1 projectmanager

Reality checks gedurende hele project, stand van zaken

1 projectmanager

Openheid tussen partijen creëren 2 projectmanager

Juiste mensen op juiste functie zetten, niet werk door een ander laten doen

2 projectmanager, aannemer

Helder PvE opstellen 1 opdrachtgever, gebruiker, adviseur

Sturen op GOTIK aspecten 1 projectmanager

Gebruik concurrentie gericht dialoog 1 opdrachtgever

Samen risico's afprijzen, analyseren (en hier een pot voor maken)

3 opdrachtgever, aannemer

Gebruik alliances voor open communicatie 1 opdrachtgever

Samenwerking & openheid creëren (samen analyses maken, controleren op procesverloop)

3 projectmanager met hele team

Ruime pot onvoorzien in initiatief fase 1 opdrachtgever

Extra inzet personeel en middelen 1

opdrachtgever (ontwikkelaar), aannemer

Herstelplanning maken 2 aannemer

Marge opnemen (onvoorzien) in planning 1 opdrachtgever, aannemer

Aannemer kiezen met voldoende ervaring 1 opdrachtgever

Ontkoppel onderdelen van een project om sneeuwbal effect te voorkomen


68

Niet experimenteren met een project wat al onder druk staat


Voldoende ruimte voor sturing in duivelsdriehoek (geld kwaliteit tijd) open laten

1 opdrachtgever

Project stilleggen 1 opdrachtgever, aannemer

TABEL 12: STURING OF INTERVENTIE MOGELIJKHEDEN

Veel van de sturingsmethoden kunnen ook gebruikt worden als bijsturing nadat de indicator naar voren is gekomen. In dat geval is net als bij een interventie mogelijk sprake van een vermindering van een overschrijding in plaats van het volledig voorkomen van een overschrijding. Wellicht zijn meer interventie en sturing methodes mogelijk. Omdat in de interviews niet specifiek naar interventie methodes is gevraagd maar naar sturing, is een uitbereiding van de genoemde methodes mogelijk en verder onderzoek naar interventies nodig om tot een completer overzicht te komen. In het totaaloverzicht zijn dan ook methodes toegevoegd naar eigen inzicht. De interventie ‘project stilleggen’ is de laatst mogelijke oplossing, die in eerste instantie vermeden moet worden. Wanneer er geen andere uitweg meer is door bijsturen of interventie, moet niet geschroomd worden dit toch te doen om te voorkomen dat wordt doorgewerkt met goede hoop zonder concrete oplossingen.

Een mogelijkheid tot interventie is om een onderzoeksteam op het project te zetten. Dit team kan dan evalueren wat er is gebeurd dat een indicator zich voor heeft kunnen doen en een gerichte oplossing bieden. Door het probleem in te kaderen kunnen andere activiteiten doorlopen en kan de vernieuwde oplossing wellicht worden ingevoerd. Hierbij moet altijd rekening gehouden worden met de aspecten tijd, geld en kwaliteit. Als er bij een van de aspecten een aanpassing moet komen, bijvoorbeeld door een herstelplanning te maken, moet altijd rekening gehouden worden met de effecten op de andere aspecten. De afweging moet dan zijn of de aanpassing het gewenste resultaat bij alle aspecten tot gevolg heeft. Daarnaast is het van belang om alle betrokken partijen ook bij het besluit over bijsturen of interventie te betrekken. Hierdoor kan tot de meest optimale oplossing gekomen worden.

6.2 VERANTWOORDELIJKE PARTIJEN VOOR DE STURING OP INDICATOREN In Tabel 12 zijn per sturing- of interventiemethode de partijen weergegeven die hiervoor moeten zorgen. In principe is in eerste instantie de partij die verantwoordelijk is voor een bepaalde taak ook de partij die hierop moet sturen. Deze partij heeft hier ook de contractuele verantwoordelijkheid voor en zal hier in het project ook op worden afgerekend. Vaak als de projectmanager als sturende partij wordt genoemd is dit de overkoepelende sturing van meerdere partijen, of de controle op de direct sturende partij. De opdrachtgever kan ook vertegenwoordigd worden door de projectmanager.

6.3 CONCLUSIE

In de interviews zijn 29 sturing of interventie methodes naar voren gekomen. De sturing en interventie methodes die benoemd zijn, worden gebruikt om vooraf te sturen of om na het zichtbaar worden van de indicator een interventie te plegen. In geval van sturing kan voorkomen worden dat

69

een indicator zich voordoet. In het geval van een interventie wordt ingegrepen, waardoor de overschrijding verminderd kan worden ten opzichte van wanneer geen actie wordt ondernomen. Het is gebleken dat wanneer een indicator zich voordoet, een zware interventie gedaan moet worden om ervoor te zorgen dat een overschrijding nog beperkt kan worden. Dit toont het belang aan van het vroegtijdig sturen op het voorkomen van het voordoen van een indicator.

In hoofdstuk 9 worden de sturingsmethodes en de partij die daar verantwoordelijk voor is aan indicatoren gekoppeld in het totaaloverzicht. Daarmee kan het een bijdrage leveren aan het vroegtijdig herkennen van indicatoren en hoe hiermee om te gaan, om zo een vermindering in kosten- en tijdsoverschrijdingen te kunnen realiseren.

70

7. VERGELIJKING MET SUCCESPROJECTEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd van de interviews met partijen die betrokken zijn geweest bij projecten die wel binnen het gestelde budget en planning zijn afgerond. Deze projecten worden aangeduid als succesprojecten.

Er wordt gekeken welke indicatoren die in de eerdere interviews naar voren zijn gekomen zich niet hebben voorgedaan bij succesprojecten. Daarnaast wordt gekeken hoe in het geval dat deze indicatoren zich wel voor hebben gedaan geïntervenieerd is, om het project alsnog succesvol af te ronden. Ook wordt de sturing die is gebruikt genoemd, om aan te geven dat er door vooraf te sturen nog wel een indicator kan ontstaan, maar deze niet tot overschrijdingen leidt. Hiermee kunnen de conclusies aangescherpt worden.

7.1 OPZET INTERVIEW PROJECTEN ZONDER KOSTEN- OF

TIJDSOVERSCHRIJDINGEN Het doel van deze interviews is om de resultaten die uit de interviews met partijen over projecten waarbij een overschrijding heeft plaatsgevonden te kunnen vergelijken. Dit is gedaan met ervaringen uit projecten zonder overschrijding van het geplande budget of planning. Deze vergelijking focust zich specifiek op de indicatoren die uit de eerdere interviewreeks naar voren zijn gekomen. Deze indicatoren zijn voorgelegd aan de respondent van het succesproject. Hier kan dan een reflectie op gegeven worden. Er wordt gekeken of deze indicatoren zich niet voordoen bij succesprojecten. Mocht dit wel het geval zijn, dan wordt er gekeken op welke manier hierop geïntervenieerd is om te voorkomen dat dit uiteindelijk tot een overschrijding heeft geleid.

Op deze manier wordt inzicht gegeven in welke interventiemethoden succesvol zijn gebleken of welke indicatoren zich niet openbaren bij een succesproject.

De indicatoren en sturingsmethoden die in de eerste interviewreeks naar voren zijn gekomen worden hierbij als input gegeven en hier wordt een reactie op gevraagd. Daarnaast wordt aan de respondent gevraagd waarom het vergelijkingsproject wel binnen tijd en budget is opgeleverd en hoe dit gerealiseerd is.

7.2 INDICATOREN In deze paragraaf worden de drie reflecties besproken. Er wordt eerst per respondent uitgelegd welke sturingsmethoden bij het succesvolle project zijn gebruikt om te kijken waarom dit project zonder overschrijding is afgerond. Hierna worden de eerder naar voren gekomen indicatoren besproken. Er wordt gekeken of dit herkenbare indicatoren zijn voor een overschrijding en of deze indicatoren zich ook voordoen bij succesprojecten. Daarnaast wordt gekeken naar mogelijke sturingsmethoden. In de tabellen is gebruik gemaakt van de categorieën waarin de indicatoren in hoofdstuk 5.1.1 ingedeeld zijn.

71

7.2.1 RESPONDENT P De sturingsmethode die hier gebruikt is, is lean bouwen en het gebruiken van vaste leveranciers en onderaannemers. Het gaat er daarbij om dat partijen in een vroegtijdig moment van het project al samenwerken, en dat er samenwerkingsverbanden bestaan voor meerdere projecten. Er wordt gewerkt met zogenaamde voorkeursleveranciers en voorkeursonderaannemers. Deze methode, of het vroegtijdige samenwerken, is in hoofdstuk 6 ook naar voren gekomen, en blijkt in projecten van deze partij effectief te zijn. Daarnaast wordt het verschil tussen een lead en een leg indicator benoemd. Een leg indicator is een indicator die pas achteraf te zien is, wanneer er al sprake is van een overschrijding. Hier kan dan een interventie gepleegd worden om het gevolg te beperken. Een lead indicator is een indicator die vooraf herkend kan worden er waarop gestuurd kan worden.

Nummer Categorie Voorgekomen ja/nee

Gestuurd door middel van

1 Bouwmethode

Nee Niet werken met aanbesteding, vroegtijdig uitvoering in huis halen. Als aannemer bouwbaarheid controleren.

2 Uitwerking ontwerp Nee Tijd nemen voor voorbereiding, samen met uitvoerder tekeningen maken, ketensamenwerking.


Nee Werken met BIM, vroegtijdig op strategisch niveau samenwerken

4 Uitloop / achterlopen Nee Leg indicator. Juist extra tijd nemen in voorbereiding, voorkomt eventuele overschrijding

5 Bouwplaats organisatie Nee Goede indicator voor verschil overschrijding of geen overschrijding. Werken met Just in Time leveringen.

6 Soft skills Nee Goede indicator voor verschil overschrijding of geen overschrijding. Commitment creëren, ketensamenwerking. Succesprojecten hebben meestal goede sfeer.

7 Opdrachtgever Nee Juist professionele opdrachtgevers denken vaak dat ze veel kunnen en halen weinig kennis van adviseurs. Opdrachtgever moet meegenomen worden in het gehele project.

8 Vervanging mensen Ja Gebeurt vaak. Met ketensamenwerking wordt het effect minder. Op strategisch niveau al afspraken maken en vastleggen van informatie. Tijd nemen voor inwerken nieuw persoon.

9 Competentie personeel Nee Herkenbaar verschil tussen wel of geen overschrijding. Mensen selecteren op CV, selectieprocedure. Onkunde valt mee, wel gebrek aan betrokkenheid

10 Planning Nee Juist geen buffers in planning maken, dan zal deze altijd ook gebruikt worden. Eventueel wel een gezamenlijke buffer bij projecteinde.

11 Risicoverdeling Nee Geen herkenbare indicator, ligt eraan hoe een aannemer hiermee omgaat

12 Aansturing personeel Nee Duidelijk verschil tussen project met overschrijding

72

of niet. Aansturing moet adequaat zijn. Als er meer controle nodig is, leidt dit tot extra kosten

Nummer Indicator Voorgekomen ja/nee



Nee Voorkomen, dit leidt tot afstemmingsverliezen


Nee Altijd marktkennis in huis halen, kennis van de mensen die uiteindelijk het werk doen

15 Architect maakt bestek niet zelf Nee Juist als een architect dit zelf doet en geen hulp van een specialist vraagt heb je een risico op overschrijdingen. Architect moet wel betrokken blijven.


Nee Dit mag niet gebeuren, dus voorkomen


Nee Herkenbare indicator, complexiteit wordt vergroot met meer partijen, bij succesprojecten zijn minder verschillende partijen betrokken


Nee Duidelijk herkenbaar verschil. Er zijn een aantal mogelijkheden zoals in twee rondes aanbesteden, een op EMVI, een op laagste prijs

19 Drukte leveranciers Nee Ketensamenwerking, strategische samenwerking met leveranciers

7.2.2 RESPONDENT Q Volgens respondent Q zijn er een aantal mogelijkheden ter vermindering van overschrijdingen. Wanneer er in een project korte lijnen zijn en minder aanspreekpunten, kan dit het proces verbeteren. Dan moeten er minder verschillende kleine partijen bij een project betrokken zijn. Wanneer partijen vaker met elkaar samenwerken, kan dit ook gerealiseerd worden. Ook het vroegtijdig samen laten werken van partijen is een sturingsmethode om vroegtijdig problemen aan te kunnen wijzen en hier een oplossing voor te zoeken. Daarnaast zullen veel indicatoren zich niet of minder voordoen bij een turnkey contract.



1 Bouwmethode Ja Als een aannemer dit aanbiedt, denkt hij hier tijd mee te winnen in de uitvoering. Dit kost misschien iets meer voorbereidingstijd, maar die win je dan ruim terug in de uitvoering. Een andere bouwmethode gebruiken dan waarin je gespecialiseerd bent leidt wel tot extra kosten.

2 Uitwerking ontwerp Nee Een te korte voorbereidingsperiode komt wel voor. Als er een korte voorbereidingsperiode is, hoeft dit

73

niet tot problemen te leiden als de geleverde documenten al in een vergevorderd uitwerkingsstadium zijn. Het kan ook wanneer er met een vast team van partijen gewerkt wordt. Een verificatieperiode of beginnen met bouw voordat het ontwerp is uitgedetailleerd hoeft niet tot overschrijding te leiden.


Nee Dit leidt tot overschrijdingen

4 Uitloop / achterlopen Ja / nee Uitloop in de voorbereidingsperiode komt niet voor, dit moet namelijk ergens goed gemaakt worden en leidt tot overschrijdingen. Standlijnen kunnen wel achterlopen, zolang ze het kritieke pad niet verstoren. Zodra standlijnen achterlopen nieuwe planning maken zodat het kritieke pad niet verstoord wordt.

5 Bouwplaats organisatie Nee Dit leidt tot overschrijdingen

6 Soft skills Nee Dit leidt tot overschrijdingen

7 Opdrachtgever Ja Niet adequate besluitvorming komt niet voor. Professionaliteit van de opdrachtgever hoeft niet tot overschrijdingen te leiden, als maar de juiste adviseurs worden ingehuurd of wanneer een project turnkey wordt opgeleverd. Ook incomplete of te weinig informatie hoeft geen probleem te zijn bij turnkey.

8 Vervanging mensen Ja Dit leidt niet direct tot overschrijdingen zolang mensen goed worden ingewerkt

9 Competentie personeel Nee Er moet vooraf bekend zijn wie het project gaan doen en of deze personen geschikt zijn. Dit kan op basis van ervaring of wanneer partijen vaker samenwerken is de competentie bekend

10 Planning Nee Er moet juist geen marge in de planning zitten. Risico’s moeten van te voren bekend zijn en er moet nagedacht zijn over hoe er gehandeld wordt bij uitloop. Eventueel voor kosten van uitloop reserveren bij onvoorzien.

11 Risicoverdeling Ja Als je van te voren als opdrachtgever en aannemer samen risico’s afprijst en kosten, maar ook winsten, deelt hoeft dit niet tot overschrijdingen te leiden. Of turnkey contract gebruiken, dan heeft de aannemer veel risico’s maar ook zelf alle sturing.

12 Aansturing personeel Nee Niet voorgekomen dat dit mis ging

74




Nee Niet voorgekomen door niet te doen


Ja Heeft geen invloed gehad op overschrijding. Kan dus ook bij succesprojecten voorkomen

15 Architect maakt bestek niet zelf Ja Als er geen ruis is tussen beide partijen is dit niet direct een risico voor overschrijdingen


Nee Dan moet je een project niet aannemen.


Ja Vereist hele goede voorbereiding, anders gaat het wel mis


Ja Als er op laagste prijs is beoordeeld en deze prijs zit onder het budget, moet het verschil wel bewaard worden voor onvoorziene uitgaven. Er moet wel onderhandeld worden en mensen die aan het project gaan werken moeten van te voren bekend zijn.

19 Drukte leveranciers Nee Dit vereist tijdige handeling en vooronderzoek bij leveranciers.

7.2.3 RESPONDENT R Respondent R stuurt voorafgaand aan een proces op een aantal aspecten. Dit zijn:

Een grondige risicoanalyse met alle partijen die betrokken zijn. Hierdoor wordt een gedragen commitment gecreëerd en daarnaast is van te voren bekend waar de mogelijke risico’s liggen zodat hier mee omgegaan kan worden. Elke partij weet dan ook van elkaar wat de risico’s zijn en hoe partijen elkaar kunnen helpen. Deze risico’s moeten vervolgens gedurende het gehele project worden geagendeerd, zodat ze niet in de vergetelheid raken, maar er actief mee om wordt gegaan en een tijdige herkenning mogelijk is. In voortgangsrapportages moeten deze ook vermeld worden. Daarnaast wordt er in een project begonnen met het creëren van een goede basis voor de samenwerking. Zo mag er geen negatieve sfeer ontstaan en moet er een goede verstandhouding ontstaan vanaf het begin van het project. Dit wordt gedaan door ook tijdens het project geregeld met alle partijen om de tafel te zitten waarbij op een open manier de mogelijkheid geboden wordt om problemen op tafel te leggen zodat met alle partijen naar een oplossing gezicht kan worden. Door dit in een informele setting plaats te laten vinden, leidt dit tot vertrouwen.

Als derde wordt aangegeven dat er een focus moet zijn op een tijdige en goede levering van informatie naar elke betrokken partij.

75



1 Bouwmethode Ja In een dialoog met de aannemer is dit opgelost. Na goed onderzoek is de bouwmethode van de aannemer geaccepteerd, er moet vooraf ruimte in de planning zijn om dit dialoog aan te kunnen gaan.

2 Uitwerking ontwerp Nee Je moet niet willen starten voordat het ontwerp in orde is. Er moet in de ontwerpfase samengewerkt worden met alle partijen, bijvoorbeeld door alle documenten aan elkaar te verbinden in een digitaal document, een ‘cloud’. Elke partij moet de tijd en ruimte hebben om documenten van een ander te controleren / bekijken.


Nee Er moet een gemeenschappelijke verificatie van alle documenten zijn en het moet helder zijn hoe de communicatie verloopt. Welke partij moet welke tekeningen zien voordat ze worden goedgekeurd? Er moet ruimte zijn voor controle en verificatie.

4 Uitloop / achterlopen ja Er moet 1 integrale planning zijn waarin zowel leveringen als uitvoering in staan, deze moeten op elkaar zijn afgestemd. Wanneer er nog geen kritiek punt is waar de planning achterloopt, moet de planning worden herzien om de uitloop voor het kritieke punt weer in te halen.

5 Bouwplaats organisatie Nee Dit leidt tot overschrijdingen

6 Soft skills Nee Door hier vanaf de start van het project op te sturen is dit niet voorgekomen. Zie introductie van deze paragraaf.

7 Opdrachtgever Nee Door in dialoog met de partijen te werken is dit niet voorgekomen. Er moeten korte lijnen zijn tussen personen om dit te voorkomen. In dit project is met een ervaren opdrachtgever gewerkt.

8 Vervanging mensen Ja Mensen zijn van het project afgezet. Er moet dan heel veel energie gestoken worden in de nieuwe persoon, bij voorkeur door zijn voorganger, als deze van hetzelfde bedrijf komt. Naast inhoudelijke projectkennis moet ook de manier van samenwerking duidelijk gemaakt worden.

9 Competentie personeel Ja Wanneer oudere personen geen ervaring hebben met nieuwe technologieën. Dit moet vroegtijdig opgemerkt worden om deze personen te vervangen.

10 Planning Ja Je moet geen marges in elk onderdeel van de planning inbouwen, het is wel slim om dit na een deadline te doen zodat er wat ruimte is. Er moet wel tijd worden ingepland voor goedkeuring en verbetering van documenten of werkzaamheden en men moet zich bewust zijn dat niet alles in één keer

76

goed gaat.

11 Risicoverdeling Ja Veel risico bij de aannemer hoeft niet tot problemen te leiden. De opdrachtgever moet wel het belang van andere partijen zien en er moet goed gekeken worden naar welke risico’s er zijn en wie die op zich neemt.

12 Aansturing personeel Nee Waren geen problemen mee




Nee Voorkomen


Ja Dit is de verantwoordelijkheid van de aannemer zelf. De opdrachtgever probeert het probleem wat heiruit kan ontstaan ook bij de aannemer neer te leggen doordat hij het werk heeft aangenomen.

15 Architect maakt bestek niet zelf Nee Dit hoeft geen probleem te zijn, zolang er goede communicatie tussen deze partijen is en zij vaker samenwerken


Nee Dit moet je voorkomen, zonder sturingsmogelijkheden moet je geen verantwoordelijkheid aannemen.


Nee Als mensen vaker samenwerken hoeft dit geen probleem te zijn, dan weten ze van elkaar hoe ze werken en met elkaar om moeten gaan


Nee Door dialoog met de aannemende partij is dit niet voorgekomen. Een methode kan zijn om het budget van te voren bekend te maken, zodat partijen weten wat er als prijs mogelijk is.

19 Drukte leveranciers Nee Wel herkenbaar. Komt nu door de markt niet voor, nu zie je vaak juist dat leveranciers niet standaard produceren maar alleen op aanvraag en er dus geen voorraad is.

7.3 CONCLUSIE Veel indicatoren komen ook voor bij projecten die zonder overschrijding van planning of budget gerealiseerd zijn. In deze projecten is een methode gevonden om deze indicatoren niet tot een overschrijding te laten leiden. Voornamelijk door hier vooraf op te sturen. Het kan dus voorkomen dat een indicator zich voordoet, maar dit niet tot een overschrijding leidt. Door de beperkte grootte

77

van de respondentengroep zijn de inzichten die in dit hoofdstuk naar voren komen een aanzet tot conclusies. Doordat er slechts drie reflecties plaats hebben gevonden, geeft dit een eerste inzicht in het verschil tussen indicatoren die zich ook voordoen bij succesprojecten en indicatoren die zich daar niet in voordoen.

De indicatoren die niet voorkomen bij alle drie de succesprojecten, maar wel in de eerste interviewreeks naar voren zijn gekomen, blijken voor deze respondenten echte indicatoren te zijn waar weinig tot niet meer op gestuurd of geïntervenieerd kan worden en waaruit overschrijdingen ontstaan. Deze indicatoren moet dus vooraf extra alert mee om worden gegaan en op gestuurd worden ter voorkoming van overschrijdingen. Het gaat hierbij om de volgende indicatoren:

Categorie Indicator

Uitwerking ontwerp • aangegeven verificatieperiode na gunning voor de ontwerp tekeningen

• beginnen met bouw voordat ontwerp is uitgedetailleerd

• te korte voorbereidingsperiode na gunning

Aansluiting / controle ontwerp • geen aansluiting tekeningen adviseurs (Architect, Installateur, Constructeur)

• geen controle of supervisie ontwerptekeningen

• geen controle op vooronderzoek

Bouwplaats organisatie • Ongeorganiseerde bouwplaats

Soft skills • ruzie / slechte sfeer / slechte communicatie tussen partijen

Aansturing personeel • slechte aansturing en controle personeel op de bouw

Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen

• meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen

Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid

• verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid

Drukte leveranciers • drukte leveranciers TABEL 13: INDICATOREN DIE NIET VOOR ZIJN GEKOMEN BIJ SUCCESPROJECTEN

In de overzichten in dit hoofdstuk zijn ook sturing of interventie mogelijkheden gegeven voor wanneer indicatoren zich voordoen, of om er vooraf mee om te gaan ter voorkoming. Deze worden voor zover ze niet in de eerste interviewreeks naar voren zijn gekomen ook gebruikt in het overzicht in hoofdstuk 9. Wanneer de indicatoren wel zijn voorgekomen bij de succesprojecten is er ingegrepen of gestuurd op een effectieve manier. Dit resultaat geeft een eerste inzicht in indicatoren die wel of niet bij succesprojecten naar voren komen. Mogelijk leiden indicatoren die niet bij succesprojecten voorkomen tot een overschrijding. Doordat naar voren is gekomen dat indicatoren zich ook hebben voorgedaan bij succesprojecten, zonder dat hier sprake was van een overschrijding, is het wellicht mogelijk om hierop te sturen en een overschrijding te voorkomen. Bij de genoemde sturingsmethoden is vaak aangegeven dat hier vooraf een methode voor is bedacht. Meer onderzoek naar de indicatoren en het wel of niet voorkomen hiervan bij succesprojecten is nodig om hier harde conclusies aan te kunnen verbinden.

78

8. AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA’S

Voor dit onderzoek zijn een aantal deelvragen opgesteld. Deze vragen geven antwoord op onderwerpen waarvan de verwachting is dat deze een rol spelen bij het kunnen herkennen van indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen en daarmee een aanvulling zijn op de beantwoording van de hoofdvraag. De volgende deelvragen worden in dit hoofdstuk behandeld:

1. Welke invloed heeft de contractvorm op het naar voren komen van indicatoren? 2. Welke betrokken partijen worden het meest benadeeld door kosten- en tijdsoverschrijding? 3. Welke rol speelt het achterhouden van informatie van of naar een of meerdere partijen in

relatie tot indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen? 4. Wat is de rol van het bouwprojectmanagement bij het verminderen van kosten- en

tijdsoverschrijdingen?

Daarnaast wordt aandacht besteed aan de fase waarin zich het grootste risico bevindt voor overschrijdingen en in welke fase juist indicatoren herkend zouden moeten worden. Er is gebleken dat deze onderwerpen relevant zijn en in de volgende paragrafen wordt dit toegelicht.

8.1 DE INVLOED VAN DE CONTRACTVORM OP HET NAAR VOREN KOMEN

VAN INDICATOREN In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de rol van de gebruikte contractvorm bij overschrijdingen. Ten eerste is gekeken naar welke contractvorm nu nog vaak wordt gebruikt bij bouwprojecten. Hierna is gekeken of de keuze voor een contractvorm daadwerkelijk van invloed is op het naar voren kunnen komen of herkennen van indicatoren. Vervolgens wordt gekeken op welke manier de contractvorm gebruikt kan worden om het herkennen van indicatoren te vergemakkelijken en welke contractvorm daarvoor gebruikt zou kunnen worden.

8.1.1 UITKOMST INTERVIEW Aan respondenten is gevraagd welke contractvorm nu voornamelijk wordt gebruikt bij bouwprojecten. In Tabel 14 op pagina 79 is te zien welke dit zijn.

79

TABEL 14: MEEST GEBRUIKTE CONTRACTVORM

Hieruit komt naar voren dat de meest voorkomende contractvorm op dit moment de standaard aannemersovereenkomst is, de UAV 1989, met aanbesteding op basis van laagste prijs. Hierbinnen worden wel vaak aanpassingen gedaan op de standaard UAV teksten waardoor elk contract toch maatwerk wordt. De aanbesteding vindt zowel openbaar als met voorselectie of onderhands plaats. Hierbij moet worden opgemerkt dat er twee overheidsinstanties bij de respondenten zaten en een projectmanagementbureau wat sprak uit ervaring met een overheidsproject. Overheden zijn vanaf een drempelwaarde van € 4.845.000 verplicht als contracterende partij om een project aan te besteden, daar waar private partijen de keuze hebben om dit wel of niet te doen (Chao-Duivis, 2010). De keuze voor de contractvorm blijft daarbij wel vrij. Dit is dus niet van invloed geweest op de uitkomst van deze vraag.

Zoals in Figuur 3 te zien is, geeft 67% van de respondenten aan dat de keuze van de contractvorm van invloed is op het kunnen herkennen van indicatoren of oorzaken. Dit geeft het belang aan van de aandacht die besteedt moet worden aan het kiezen van een contractvorm in relatie tot overschrijdingen. Daarbij geeft Tabel 15 op pagina 80 aan welke contractvormen mogelijk het herkennen van indicatoren voor overschrijdingen vergemakkelijkt. Partijen geven aan dat contractvormen waarbij de uitvoerende partij vroegtijdig in het bouwproject betrokken wordt, het vergemakkelijken om indicatoren te herkennen.

FIGUUR 3: IS DE CONTRACTVORM VAN INVLOED OP HET HERKENNEN VAN INDICATOREN OF OORZAKEN

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

UAV bestek DBFMO design & construct

bouwteam vanaf bestek

aant

al k

eer g

enoe

md

67%

13%

20% ja

nee

twijfel

80

TABEL 15: CONTRACTVORMEN OM HET HERKENNEN VAN INDICATOREN TE VERGEMAKKELIJKEN

Door de keuze voor een van deze contractvormen is het mogelijk om eerder in het bouwproces al een samenwerkingsverband aan te gaan. Daarnaast wordt eerder duidelijk onderling afgesproken welke verantwoordelijkheden bij welke partij liggen. Ook kunnen meer fouten in de voorbereidingsfase al ontdekt worden en kan hiervoor naar een oplossing gezocht worden. Het is ook mogelijk om eerder gezamenlijke projectbelangen op te stellen waardoor partijen samen in een project zitten en de risico’s en verantwoordelijkheden verdeeld hebben. Hier moeten partijen wel alert zijn op de verantwoordelijkheid die ze krijgen. Een aannemer is dan namelijk bij het ontwerp betrokken en kan hier ook verantwoordelijkheid voor krijgen. Daarnaast is er voor de opdrachtgever en de ontwerpende partijen een risico dat zij ook in de uitvoeringsfase verantwoordelijk gehouden worden voor oplossingen van de aannemer.

Door het vroegtijdig samenwerken wordt het belang om het project binnen de opgestelde planning en budget op te kunnen leveren voor alle betrokken partijen vergroot. Een aantal indicatoren kunnen verholpen worden door het vroegtijdig betrekken van de uitvoerende partij. Zo kan het ontwerp eerder worden afgestemd op de bouwmethode en kunnen fouten in het ontwerp of onderlinge fouten tussen tekeningen van de ontwerpende partijen eerder worden gesignaleerd. Daarnaast kan de uitvoerder eerder beginnen met de werkvoorbereiding en kan zijn kennis in een eerder stadium worden ingebracht.

8.1.2 CONTRACTVORMEN VOLGENS DE LITERATUUR Respondenten geven aan dat op dit moment voornamelijk gebruik wordt gemaakt van de standaard aannemersovereenkomst, UAV 1989. In Figuur 4 op pagina 81 is aangegeven hoe de contractlegging hierbij is vormgegeven.

Bij deze contractvorm krijgt de hoofdaannemer de opdracht van de opdrachtgever, vaak na een aanbestedingsprocedure. Hierbij is een vaste prijs vooraf afgesproken tussen de opdrachtgever en de hoofdaannemer. Bij het standaard contract is de opdrachtgever verantwoordelijk voor de door hem aangeleverde tekeningen en is de aannemer verantwoordelijk voor de uitvoering hiervan. (Bruggeman, 2010)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

design & construct ketensamenwerking bouwteam DB(F)MO

aant

al k

eer g

enoe

md

81

FIGUUR 4: TRADITIONEEL CONSTRUCTIEPROCES UAV 1989 (BRUGGEMAN, 2010)

De toeschrijving van verantwoordelijkheden van de aannemer en de opdrachtgever kunnen per contract verschillen en het is vaak lastig om dit onderling uit te maken. Daarom wordt binnen de UAV 1989 vaak gebruik gemaakt van richtlijnen waarbinnen specifieke verantwoordelijkheden en mogelijkheden voor controle vast worden gelegd.

De mogelijke contractvorm die door veel respondenten wordt genoemd ter vermindering van kosten- en tijdsoverschrijdingen en het vroegtijdig herkennen van indicatoren hiervoor, is een Design and Construct contract. Deze typen contracten worden geïntegreerde contracten genoemd, de UAV-GC 2005 beschrijft hiervan de contractuele voorwaarden.

Hierbij worden de ontwerp en uitvoeringsfase geïntegreerd. Verantwoordelijkheid van deze twee fasen komt bij de opdrachtnemende partij te liggen. Dit maakt het mogelijk om ontwerp en uitvoering door een partij te laten uitvoeren, waardoor de verwachting van een deel van de respondenten is dat er minder discrepanties ontstaan tussen de aangeleverde werken van de opdrachtgever en de aannemers. Hierdoor zouden indicatoren voor fouten in de ontwerpen vanuit de ontwerpende partijen en de aansluiting hiervan op de bouwmethodiek van de aannemers gemakkelijk vroegtijdig in het bouwproces naar voren kunnen komen. In Figuur 5 is schematisch weergegeven hoe deze contractvorm eruit ziet.

Dit contract zorgt er niet voor dat de opdrachtgever geen leidende rol meer heeft in het ontwerpproces. De opdrachtgever is in mindere mate betrokken bij het ontwerp en de uitvoering. De aannemer neemt eerder in het proces een deel van de verantwoordelijkheid op zich. De opdrachtgever is nog verantwoordelijk voor het verschaffen van de benodigde informatie en documenten en heeft het recht om een vertegenwoordiger op het project te zetten, ook tijdens de bouw. Hiermee kunnen het proces en de bouw nog gecontroleerd worden. Zo blijft de opdrachtgever betrokken en heeft nog steeds verantwoordelijkheden. Er moet namelijk duidelijk worden afgestemd welke beslissingen de vertegenwoordiger mag nemen en wat door de opdrachtgever bepaald wordt. (Koning, 2010)

Opdrachtgever Aannemer Onderaannemers

Adviseur, architect, raadgevend ingenieur

82

FIGUUR 5: CONTRACVORM GEINTEGREERD CONTRACT (KONING, 2010)

De aannemer heeft de verantwoordelijkheid om het verkregen werk op te leveren volgens de in het contract opgestelde voorwaarden. Ook in dit type contract kunnen project specifieke bijzonderheden vermeld worden. Er kan worden afgestemd wat de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever zijn en welke bij de aannemer horen, om zo beide partijen in het proces voldoende te kunnen betrekken.

8.1.3 CONCLUSIE Er is een duidelijk verschil te zien tussen de contractvorm die nu nog veelal wordt gebruikt en de contractvormen die worden aangegeven als een verbetering in het kader van het herkennen van indicatoren voor oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen. De keuze voor een bepaalde contractvorm speelt bij bouwprojecten een belangrijke rol bij het herkennen van indicatoren. Het voordeel wat behaald wordt bij het gebruik van een geïntegreerde contractvorm, is een vroegtijdige samenwerking tussen de partijen waardoor risico’s en verantwoordelijkheden goed onderkend kunnen worden. Daarnaast wordt de kennis van zowel de ontwerpende als de uitvoerende partijen vanaf het begin van een project gedeeld en kan er vroegtijdig aan vertrouwen gewerkt worden. Het gebruik van een contractvorm is een middel wat naar verwachting aan deze aspecten kan bijdragen.

8.2 BENADEELDE BETROKKEN PARTIJEN Zodra er in een project sprake is van kosten- of tijdsoverschrijdingen worden er een aantal partijen benadeeld. Dit hoofdstuk laat zien welke partijen dit zijn en of deze partijen zelf ook kunnen sturen op het voorkomen hiervan. Zo kan er gekeken worden of deze partijen ook een belangrijke rol spelen bij het herkennen van indicatoren.

8.2.1 RESULTAAT UIT DE INTERVIEWS Vaak zijn meerdere partijen benadeeld zodra er sprake is van een overschrijding in een bouwproject. Dit heeft te maken met het opstellen van boeteclausules en het verschil tussen een financieel en een commercieel nadeel. Tabel 16 op pagina 83 laat zien welke partij in eerste instantie de benadeelde partij is zoals naar voren gekomen in de interviews.

Opdrachtgever Aannemer

Adviseurs, architect

(onder) aannemer(s)

Opdrachtgever

Aannemer (=aannemer +

adviseurs, architect

(onder) aannemer(s)

83

TABEL 16: BENADEELDE PARTIJ IN EERSTE INSTANTIE

Door het gebruik van boeteclausules in contracten wordt vaak een financiële strop naar de aannemer doorgeschoven waardoor deze partij vaak benadeeld is, voornamelijk financieel. Dit is wel van te voren contractueel vastgelegd en de aannemer is met de voorwaarden akkoord gegaan. Deze boete is niet altijd gelijk aan het financiële nadeel van de gebruiker of de opdrachtgever door het niet op tijd kunnen ontvangen van inkomsten. Zij zijn daardoor ook altijd benadeeld in het geval van een overschrijding.

Omdat er vaak sprake is van meerdere benadeelde partijen is ook gekeken naar welke partij de tweede benadeelde partij is bij een overschrijding. Dit is weergegeven in Tabel 17.

TABEL 17: BENADEELDE PARTIJ IN TWEEDE INSTANTIE

Het is duidelijk dat de aannemer en de opdrachtgever de meest benadeelde partijen zijn zodra bij een project sprake is van een kosten- of tijdsoverschrijding. Dit heeft te maken met hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn in een contract. De boeteclausule die hieraan verbonden is bepaalt waar het financiële nadeel terecht komt, bij de aannemer of de opdrachtgever.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

(hoofd)aannemer opdrachtgever gebruiker

aant

al k

eer g

enoe

md

0

1

2

3

4

5

6

7

8

(hoofd)aannemer opdrachtgever gebruiker projectmanager in geval van

risicodragend project

financier

aant

al k

eer g

enoe

md

84

In principe neemt een projectmanager of een financier geen risico’s op zich. Hier wordt verder op ingegaan in hoofdstuk 8.4. Mocht dit wel zo zijn, dan lopen ook deze partijen het risico om de verantwoordelijkheid van een overschrijding te krijgen en hierdoor financieel benadeeld worden.

Uiteindelijk is commercieel gezien de partij die het meest benadeeld is in het geval van een overschrijding de eindgebruiker omdat hij niet op tijd gebruik kan maken van het gebouw. De boete kan vaak niet volledig worden doorberekend of de boete weegt niet op tegen de geleden schade.

8.2.2 STURING De sturing op het voorkomen van kosten- en tijdsoverschrijdingen ligt vaak ook bij de partijen die benadeeld zijn. Dit is een direct gevolg van de verantwoordelijkheid die zij contractueel gekregen en aanvaard hebben. Hierdoor zijn zij uiteindelijk benadeeld, maar zij hebben ook de sturingsmogelijkheden om binnen budget en planning te blijven. Voor overschrijdingen tijdens de uitvoeringsfase komt dit dan vaak neer op de aannemer. Daarnaast heeft de opdrachtgever, of de bouwprojectmanager als vertegenwoordiger, vaak een overkoepelende sturende rol, zeker als het gaat om partijovertreffende zaken.

8.2.3 CONCLUSIE Bij een project waar sprake is geweest van kosten- en of tijdsoverschrijdingen zijn meerdere partijen benadeeld. De financiële strop kwam, zoals in de interviews voor dit onderzoek naar voren is gekomen, vaak bij de opdrachtnemende partij terecht door ingebouwde boeteclausules en verantwoordelijkheden in het contract. Als er sprake is van een tijdsoverschrijding is ook altijd de opdrachtgever of gebruiker benadeeld omdat het pand niet op tijd gerealiseerd is. De sturing op het voorkomen van overschrijdingen ligt veelal bij de partij die verantwoordelijk is, wat neerkomt op de aannemer, de opdrachtgever of de verantwoordelijke van de opdrachtgever, vaak de projectmanager.

8.3 KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN EN DE ROL VAN HET

ACHTERHOUDEN VAN INFORMATIE Bij bouwprojecten zijn veel partijen betrokken en is er veel informatie beschikbaar. Speelt het niet delen, of het achterhouden, van deze informatie een rol bij kosten- en tijdsoverschrijdingen en komen hierdoor minder indicatoren naar voren? Dit hoofdstuk heeft als doel hier antwoord op te geven en er wordt gekeken of er indicatoren en sturing of interventie mogelijk is om dit te verminderen.

8.3.1 RESULTATEN UIT DE INTERVIEWS Het vertrouwen tussen partijen onderling en de relatie en mate van samenwerking die partijen met elkaar hebben blijken van invloed op het achterhouden van informatie. Zodra partijen onderling geen vertrouwen in elkaar hebben, of er sprake is van een zogenaamde ‘vechtrelatie’, zal er meer informatie achter worden gehouden dan wanneer dit niet het geval is. 86% van de respondenten geeft aan dat het achterhouden van informatie een oorzaak kan zijn voor overschrijdingen of hier in elk geval een rol bij speelt. Ook kan het de overschrijdingen nog eens verergeren.

85

Zodra er bij een partij problemen bekend zijn en deze niet gedeeld worden met andere partijen, kan er niet samen naar een oplossing gezocht worden. De partij die zich bewust is van het probleem zal het eerst zelf proberen op te lossen en dit levert niet altijd het beste resultaat op. Als informatie over problemen wel gedeeld zal worden, kan er samen naar een oplossing gezocht worden en kan de kennis en kunde van de overige partijen ingebracht worden. Om dit te kunnen realiseren is er wel een groot vertrouwen en een goede samenwerking tussen de partijen nodig en moet er geen afrekencultuur heersen. Het is daarom van belang om vanaf het begin van een project op deze aspecten te focussen.

Het achterhouden van informatie heeft voornamelijk betrekking op het wel of niet melden van fouten in het bestek en hier later meerwerk voor vragen vanuit de aannemer. Dit meerwerk leidt uiteindelijk tot een kostenoverschrijding bij de aannemer of de opdrachtgever, afhankelijk van welke partij hiervoor verantwoordelijk wordt gehouden.

Er zijn een aantal oplossingen om tijdens een bouwproces naar voren te kunnen halen of er informatie achter gehouden wordt. Het is moeilijk om hiervoor specifieke indicatoren aan te wijzen, maar er is wel op te sturen. Door een competitieve dialoog op te zetten kunnen er fouten uit het bestek gehaald worden. Dit is niet het officiële doel waarvoor een dialoog bedoeld is, maar dit kan in dit geval wel als methode ingezet worden. Doordat er meerdere inschrijvingen binnen komen kunnen deze onderling vergeleken worden. Hierdoor kunnen omissies uit een inschrijving wellicht opgemerkt worden doordat deze bij een andere inschrijving wel zijn opgemerkt. Of er kan om een second opinion gevraagd worden.

Tijdens de uitvoeringsfase is de bouwvergadering het moment waarop informatie gedeeld moet worden. Om te motiveren dat dit ook gebeurd spelen soft skills een belangrijke rol. Zo moet er een open cultuur en geen afrekencultuur heersen in het project. Door de open cultuur zullen partijen sneller problemen naar voren brengen en informatie delen. Hiervoor is het van belang dat er een goede samenwerking en vertrouwen tussen de partijen is. Door een communicatieprotocol op te stellen of persoonlijke gesprekken te voeren met alle betrokkenen kan er mogelijk gemotiveerd worden dat informatie gedeeld wordt.

8.3.2 VERTROUWEN EN HET DELEN VAN INFORMATIE Het vertrouwen dat partijen in elkaar hebben speelt een rol bij de manier waarop zij met elkaar communiceren. Hoe groter het vertrouwen, hoe opener en eerlijker partijen naar elkaar zullen zijn. Zo zullen zij sneller belangen en gevoelens delen waardoor makkelijker oplossingen voor problemen gezocht kunnen worden. Zodra er echter wantrouwen wordt uitgesproken zal informatie juist eerder achter gehouden worden. Het is daarom van belang om al in een vroege fase in een bouwproject vertrouwen op te bouwen zodat in de operationele fase de samenwerking goed plaats kan vinden. (van der Pol, 2009)

Het delen van informatie kan helpen bij het beheersen van relationele risico’s tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers onderling. De betrouwbaarheid en de vertrouwensbereidheid van de partijen onderling zijn van invloed op het delen van informatie. In eerder onderzoek van Laan en Sijpersma (2006) wordt aangegeven dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer hun relatie kenmerken door een sfeer van openheid en saamhorigheid. Daarnaast vinden zij dat zij open en informeel met elkaar kunnen praten en hebben zij het gevoel dat de andere partij van voor hen relevante informatie wordt

86

voorzien. Hierin wordt ook gezegd dat zij de mate waarin zij informatie krijgen van de andere partij een indicator is voor het vertrouwen onderling. Het achterhouden van informatie kan in dit geval juist zorgen voor het ontstaan van een wantrouwige sfeer. Het delen van gevoelige informatie wordt in mindere mate gedaan. Hoe groter het vertrouwen, hoe groter het risico nemend gedrag van partijen. In hetzelfde onderzoek geven zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers aan dat zij niet het gevoel hebben dat essentiële en relevantie informatie voor hen wordt achtergehouden. (van der Pol, 2009)

8.3.3 CONCLUSIE Uit de literatuur blijkt dat het delen of juist het achterhouden van informatie een grote rol speelt bij het vertrouwen en risico nemend gedrag wat partijen hebben. Hierin komt ook naar voren dat partijen dit vertrouwen in elkaar hebben en het gevoel hebben dat informatie met elkaar wordt gedeeld. Uit de interviews die voor dit afstudeeronderzoek gedaan zijn, blijkt echter dat de verwachting is dat er nog veel informatie wordt achtergehouden en dat dit ook een rol speelt bij kosten- en tijdsoverschrijdingen.

Delen van informatie en vertrouwen tussen partijen onderling zijn nauw met elkaar verbonden. Zodra er een verdenking is dat er informatie wordt achtergehouden daalt het vertrouwen, maar ook als er geen vertrouwen is zal er meer informatie worden achter gehouden. Om te zorgen dat dit niet gebeurt, moet er vanaf het begin van een project worden gestuurd op het creëren van vertrouwen en samenwerking tussen partijen. Zo kan informatie op tijd gedeeld worden en kunnen indicatoren voor overschrijdingen eerder aan het licht komen en overschrijdingen verminderen.

8.4 DE ROL VAN HET BOUWPROJECTMANAGEMENT BIJ KOSTEN- EN

TIJDSOVERSCHRIJDINGEN Bouwprojectmanagers worden door opdrachtgevers ingehuurd, vaak als vertegenwoordiger. Hun rol bij het beheer van de planning en het budget, evenals op welke manier zij indicatoren voor overschrijdingen kunnen herkennen, wordt in dit hoofdstuk besproken. Ook wordt er gekeken of zij een rol hebben bij het kunnen verminderen van kosten- of tijdsoverschrijdingen.

8.4.1 RESULTATEN UIT DE INTERVIEWS Allereerst moet er voor deze paragraaf een opmerking gemaakt worden. Door het grote aantal projectmanagement bureaus binnen de respondentengroep ontstaat er wellicht een vertekend beeld van welke partij in een project het bouwproject management op zich neemt. De verantwoordelijkheid van deze taak die in dit hoofdstuk behandeld wordt, en de rol bij het herkennen van indicatoren en de vermindering van overschrijding is minder vertekend, omdat het hier om de taak van bouwproject management gaat en minder over welke partij hier invulling aan geeft.

Tabel 18 laat zien welke partij verantwoordelijk is voor het voeren van het bouwproject management. Indien er een bouwproject manager is betrokken, wordt deze als vertegenwoordiger van een opdrachtgever op een project gezet. Er zijn ook andere mogelijkheden voor het voeren van bouwproject management. Zo kan de opdrachtgever ervoor kiezen om dit zelf te doen. Wanneer een

87

opdrachtgever een professionele partij is, zoals een ontwikkelaar, is dit een mogelijkheid. Een andere mogelijkheid is om de bouwdirectie het projectmanagement laten doen. In deze bouwdirectie zijn vertegenwoordigers van meerdere partijen samengevoegd. Ook de aannemer kan het bouwproject management op zich nemen, als zijn kunde en verantwoordelijkheid dit toelaat.

TABEL 18: PARTIJ VERANTWOORDELIJK VOOR BOUWPROJECT MANAGEMENT

TABEL 19: PARTIJ VERANTWOORDELIJK VOOR BEHEER PLANNING EN BUDGET

Het bouwprojectmanagement is niet altijd verantwoordelijk voor het beheer van budget en planning. Dit is te zien in Tabel 19. Hier is een kleine verschuiving zichtbaar richting de aannemer. Deze partij heeft vaak contractueel gezien ook ver verantwoordelijkheid en zij moeten dan ook de sturing hierop krijgen. Dit is ook terug te zien in het hoofdstuk Benadeelde betrokken partijen. Dat er toch nog een grote verantwoordelijkheid ligt bij de bouwprojectmanager, komt doordat hij de overkoepelende verantwoordelijkheid heeft voor het beheer van overall planning en budget. Elke partij moet zijn eigen planning en budget beheren maar de bouwprojectmanager moet dit voor het hele project doen.

Het bouwproject management heeft een aantal mogelijkheden om indicatoren voor kosten- of tijdsoverschrijdingen te herkennen. De meest belangrijke is het bijhouden van de planning. Niet alleen de uitvoeringsplanning, maar ook de voorbereidingsplanning. Daarnaast is het bijhouden van meerwerk aanvragen een methode om indicatoren voor overschrijdingen te herkennen. Een enkele

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

aannemer bouwdirectie opdrachtgever bouwprojectmanager

aant

al k

eer g

enoe

md

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

aannemer bouwprojectmanager directievoering opdrachtgever

aant

al k

eer g

enoe

md

88

keer is ook een beslismodel voor de communicatie genoemd. Hiermee kan gekeken worden of de juiste personen wel de bevoegdheid hebben om beslissingen te mogen maken. Als dit niet het geval is en hier onduidelijkheid over heerst, kan er een vertraging ontstaan.

De bouwopzichter op de bouwplaats zelf is de persoon die fysieke achterstanden tijdens de bouw kan zien. Ook worden de notulen van de bouwvergadering, waarin de voortgang wordt bijgehouden en verschillende partijen bij elkaar komen, als methode gezien om indicatoren voor een overschrijding te kunnen herkennen.

FIGUUR 6: SPEELT HET BOUWPROJECT MANAGEMENT EEN ROL BIJ HET VERMINDEREN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN

Volgens 69% van de respondenten kan het bouwproject management een rol spelen bij het verminderen van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Hiervoor zijn meerdere mogelijkheden. Een daarvan is het beoordelen en verdelen van de risico’s, samen met de opdrachtgever en de aannemer. Daarnaast kan de bouwproject manager met een overkoepelende rol sturen op kosten, tijd en risico’s. Ook heeft hij de mogelijkheid om de communicatie tussen partijen onderling te verbeteren of te sturen. Als er een bouwproject management bureau wordt ingehuurd, ligt het wel aan het moment waarop dit gebeurd. Wanneer zij pas rond de contractering worden ingehuurd, kunnen zich in de fases daarvoor al oorzaken of indicatoren voor een overschrijding gevormd hebben, waar op dat moment niet meer op gestuurd kan worden door de bouwproject manager.

8.4.2 DE INVLOED VAN BOUWPROJECT MANAGEMENT In onderzoek van Alexander van der Pol (2009) is gekeken naar de invloed en meerwaarde van extern bouwmanagement voor opdracht gevende partijen. Hierin komt de rol van bouwmanagementbureaus naar voren en wordt gesproken over welke invloed zij hebben op onder andere kosten- en tijdsbeheersing in bouwprojecten. Bouwprojectmanagers worden ingehuurd als proces managers met de intentie het vastgoedobject binnen de opgestelde kaders, voornamelijk opgesteld door de ontwikkelende organisatie, op te kunnen leveren. Zij worden voornamelijk actief betrokken in de uitwerkingen realisatiefase en bij projecten waarbij de prioriteit van het budgetbeheer en projectplanning zeer hoog is, hoger dan bij projecten waarbij geen externe bouwprojectmanager actief is. Zij krijgen van de opdrachtgever dan ook een grote verantwoordelijkheid voor het beheer van de projectplanning, naast de aannemer. Uit het onderzoek blijkt dat voor het budgetbeheer de ontwikkelaar een grote rol heeft. (2009)

Wat betreft de kostenbeheersing gaat de aandacht voornamelijk uit naar de bouwkostenanalyse en het beheren van het fase budget. De externe bouwmanager krijgt gedelegeerde bevoegdheid voor

31%

69%

nee, andere partij

ja

89

het beheer van het projectbudget. Wanneer een extern bouwprojectmanagement bureau wordt ingeschakeld bij een project krijgt het budgetbeheer een hoge prioriteit. Waar het om de taak van de bouwproject manager bij de projectplanning gaat, gaat de voornaamste aandacht uit naar het realiseren van de opleverdatum. Om dit te kunnen bereiken is een project planning van groot belang. Hierin staan alle stappen gespecificeerd en hierop kan de bouwprojectmanager monitoren. Hij kan dan ook de projectplanning beïnvloeden. Ook voor de projectplanning geldt, net als voor het budget, dat wanneer een bouwprojectmanager bij een project betrokken is, de prioriteit voor de planning hoog ligt. Hier komt de rol van de bouwprojectmanager duidelijk naar voren. Het controleren en monitoren van de projectplanning en daarbij het voorkomen van tijdsoverschrijding bij een project is een belangrijke taak van het bouwproject management. Het onderzoek laat zien dat er geen verschil is wat betreft kosten- en tijdsoverschrijdingen bij projecten waar wel of geen bouwproject manager bij betrokken was. Er is wel een verschil in tevredenheid bij de opdrachtgever. Zonder extern bouwproject management is de tevredenheid over het projectbudget beduidend hoger als er een overschrijding is geweest. Voor de projectplanning is dit minder overtuigend het geval. (Van der Pol, 2009) Hierbij kan dus de vraag gesteld worden of bouwprojectmanagers daadwerkelijk bijdragen aan het kunnen inperken van dit soort overschrijdingen. Doordat de tevredenheid over het projectbudget lager is wanneer er een extern bouwmanagement bureau bij een project betrokken is, komt de vraag over de rol en het vertrouwen van de bouwprojectmanager naar voren.

8.4.3 CONCLUSIE Zowel uit het onderzoek van Van der Pol (2009) als dit onderzoek blijkt dat bouwproject managers een rol spelen bij het beheersen van de planning en het budget. Zij hebben zelf de mogelijkheid om indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te herkennen en kunnen daarnaast als overkoepelende partij de overige partijen in een project aansturen. Uiteindelijk ligt de sturing en verantwoordelijkheid over het algemeen niet bij de bouwproject manager maar bij de partij die de verantwoordelijkheid voor bepaalde taken heeft gekregen.

8.5 FASERING Om te kunnen bepalen in welke fase overschrijdingen zich voordoen en in welke fase indicatoren herkend en opgelost moeten worden is hier tijdens de interviews aandacht aan besteed. In dit hoofdstuk worden de resultaten hiervan toegelicht. Door dit inzichtelijk te maken wordt duidelijk in welke fase alertheid geboden is in het kader van kosten- en tijdsoverschrijdingen.

8.5.1 FASE MET OVERSCHRIJDING VANUIT INTERVIEWS Tijdens de interviews is er aan de respondenten gevraagd in welke fase het grootste risico ligt voor een overschrijding. Daarnaast is gevraagd in welke fase de indicatoren naar voren zouden moeten komen of herkend moeten worden.

90

Zoals beschreven in NEN 2634 (Geraedts & Wamelink, 2007), bestaat een project uit vier cycli. Het initiëren, het voorbereiden, het uitvoeren en het gebruiken. Deze laatste cyclus wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. De initiatief cyclus bevat de fase van het programma waarin de haalbaarheidsstudie wordt gedaan en de projectdefinitie wordt opgesteld. In de voorbereiding cyclus wordt het ontwerp gemaakt. Dit ontwerp bestaat uit een structuur ontwerp, een voorlopig ontwerp en een definitief ontwerp. De laatste cyclus die voor dit onderzoek wordt gebruikt, de uitvoering, omvat de uitwerkingsfase en de realisatiefase. Hierin wordt meer specifiek gezorgd voor het bestek, de prijsvorming, de werkvoorbereiding, de uitvoering en de oplevering.

In de uitvoeringsfase en de voorbereidingsfase bevindt zich het risico voor overschrijding. In Tabel 20 is weergegeven hoe vaak de fases zijn benoemd. Een aantal keer is dit verder toegelicht waardoor er een specifieker inzicht ontstaat van de fase waarin zich een risico bevindt voor overschrijding.

TABEL 20: RISICO FASE VOOR OVERSCHRIJDING

In de voorbereidingsfase zit het risico in de ontwikkeling, goedkeuring en afstemming van het ontwerp met alle ontwerpende partijen. Respondenten geven aan dat het bestek ook bij de voorbereidingsfase hoort, evenals de aanbestedingsfase.

Met de uitvoeringsfase wordt voornamelijk de daadwerkelijke bouw bedoeld wordt. Hierbij gaat het dan om fouten tijdens de bouw, of problemen die veroorzaakt zijn in de voorbereidingsfase maar zich pas uiten in de uitvoeringsfase. Hier komen de daadwerkelijke problemen vaak naar voren en ontstaat zichtbaar de overschrijding.

Veel oorzaken die in de uitvoeringsfase naar voren komen, zijn ontstaan in de voorbereidingsfase. Vandaar dat er ook is gekeken naar de fase waarin indicatoren herkend zouden moeten worden.

0

2

4

6

8

10

12

uitvoeringsfase (bouw)

voorbereidingsfase (ontwerp)

aant

al k

eer g

enoe

md

91

TABEL 21: HERKENNINGSFASE VOOR INDICATOREN

Tabel 21 laat zien welke fases door de respondenten genoemd zijn. Hier wordt duidelijk dat de herkenning vaak in de fases voorafgaand aan de uitvoeringsfase zou moeten zijn. Zoals eerder aangegeven is de uitvoeringsfase de fase waarin het grootste risico ligt voor een overschrijding. Er wordt door respondenten onderkend dat veel indicatoren nog niet zichtbaar zijn voorafgaand aan de uitvoeringsfase, vandaar dat deze fase ook hier nog genoemd wordt.

Het herkennen van de indicatoren en mogelijkerwijs nog interveniëren en sturen hierop, moet grotendeels in de voorbereidingsfase plaatsvinden. In deze fase, evenals bij de initiatief- en de contracteringsfase, ontstaan de oorzaken voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. In deze fase zouden de oorzaken dan ook door middel van indicatoren herkend kunnen worden om te voorkomen dat ze in de uitvoeringsfase daadwerkelijk tot een overschrijding zullen leiden.

8.5.2 CONCLUSIE Het grootste risico voor een overschrijding bevindt zich in de uitvoeringsfase, maar in de fases die hieraan voorafgaan ontstaan de problemen. Dit sluit aan bij de indicatoren die in hoofdstuk 4 zijn benoemd. Deze indicatoren moeten zich openbaren en herkend worden in de fases voorafgaand aan de uitvoeringsfase.

Doordat er wordt onderkend dat problemen tijdens de uitvoeringsfase pas naar voren komen maar al ontstaan in de gehele voorbereiding is het van belang om vroegtijdig indicatoren te kunnen herkennen.

8.6 CONCLUSIE Elk in dit hoofdstuk behandelde thema speelt een rol bij het herkennen van indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijding en staat in nauw verband met de andere thema’s. Zo bepaalt de contractvorm voor een groot deel in hoeverre partijen vanaf een vroege fase in het bouwproject met elkaar samenwerken. Door deze vroege samenwerking kan er aan het vertrouwen gebouwd worden waardoor informatie sneller gedeeld zal worden. Ook kunnen risico’s en verantwoordelijkheden vanaf een vroegtijdig moment door alle partijen geanalyseerd en gedeeld worden.

Op dit moment is er een duidelijke overheersing van het standaard UAV contract in de gebruikte onderzoekspopulatie. 67% Van de respondenten geeft aan dat het contract van invloed is op het

0

2

4

6

8

10

12

uitvoeringsfase voorbereidingsfase contractering / aanbesteding

initiatief

aant

al k

eer g

enoe

md

92

herkennen van indicatoren en oorzaken en daarbij wordt een voorkeur gegeven voor geïntegreerde contractvormen. Hieruit blijkt dat een vroegtijdige samenwerking gewenst is. Hier is een rol weggelegd voor de projectmanager, om vanaf het begin van een bouwproject de verschillende partijen op één lijn te krijgen en een gezamenlijk doel te creëren. Hierdoor worden verantwoordelijkheden wellicht minder snel doorgegeven, maar onderling verdeeld, omdat alle partijen in het gehele proces betrokken zijn en dus verantwoordelijkheid delen.

Door in een vroege fase al met de betrokken partijen samen te werken en kennis samen te brengen is het voor een aantal indicatoren mogelijk deze al in de voorbereidingsfase te herkennen, of om te voorkomen dat deze ontstaan. Door in een vroegtijdig moment al te sturen, zal er bij fouten en indicatoren in de voorbereidingsfase een minder negatief effect ontstaan in de uitvoeringsfase.

FIGUUR 7: INVLOED EN ZEKERHEIDSCURVE (Gehner, 2003)

Dit komt ook terug in de curve in Figuur 7. Wanneer er in een vroege fase invloed wordt uitgeoefend heeft dit nog weinig effect op de kosten. Een verandering in de realisatie of uitvoeringsfase gebeurt op het moment dat het een groot effect heeft op de investering. Dit toont het belang aan van een vroegtijdige overeenkomst tussen partijen die allen invloed hebben vanaf het begin.

93

9. CONCLUSIE

De kern van dit onderzoek draait om het zoeken naar indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen, die op een vroegtijdig moment in het bouwproces herkend kunnen worden en hoe hierop gereageerd moet worden. In dit hoofdstuk wordt de beantwoording op de hoofdvraag gegeven en wordt een totaal overzicht gegeven van de indicatoren en hoe hiermee om te gaan.

9.1 BEANTWOORDING HOOFDVRAAG In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag. Deze is voor dit onderzoek:


In dit onderzoek is naar voren gekomen dat indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een bouwproces herkend kunnen worden, voordat deze daadwerkelijk tot een oorzaak van overschrijding leiden. Door inzichtelijk te maken welke indicatoren er zijn, aan welke oorzaak voor overschrijdingen ze gekoppeld zijn en hoe hierop gestuurd kan worden of een interventie gepleegd kan worden, kunnen deze indicatoren vroegtijdig herkend worden en kan hier in een project op geanticipeerd worden. Ook is aangegeven door welke partij en in welke fase met deze indicator rekening gehouden moet worden.

Het overzicht dat is opgesteld creëert een alertheid voor alle partijen die betrokken zijn in een bouwproces, waardoor met gebruik van de sturing en interventie methoden een vermindering van kosten- en tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten mogelijk is. Dit overzicht wordt gepresenteerd vanaf de volgende pagina.

Het overzicht wordt van links naar rechts gelezen en geeft weer welke indicatoren naar voren zijn gekomen. Deze zijn gekoppeld aan oorzaken. Vervolgens wordt een sturing en interventie methode aangegeven, sturing vooraf ter voorkoming van de indicator, of een interventie waarmee ingegrepen kan worden nadat de indicator zich heeft voorgedaan. Daarna wordt de partij die dit het beste uit kan voeren genoemd en er wordt afgesloten met de fase waarin deze indicator zich voor kan doen zodat een besef ontstaat van het moment waarop de gebruiker van het overzicht alert moet zijn.

95

Door de beperkte omvang van de respondentengroep kan niet gezegd worden in hoeverre dit overzicht compleet is. Voor dit explorerende onderzoek geeft het echter wel een inzicht in indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten. Het overzicht is gerangschikt op het aantal keer dat de indicatoren genoemd zijn in de interviews.

Het vervolg van een indicator, de oorzaak van de overschrijding, komt vaak later naar voren dan dat de indicator zich heeft voorgedaan. Dit toont het belang aan van het vroegtijdig herkennen en ingrijpen op de indicatoren. Veel van de genoemde sturingsmethoden moeten ingezet worden voordat de indicator zichtbaar is. Dan kan voorkomen worden dat de indicator zich voordoet of kan er direct, met de vooraf bedachte sturingsmethode, op worden ingegrepen. Bij enkele indicatoren is ook nog interventie mogelijk, maar dit leidt vaak tot extra werk en is een ingrijpende maatregel. Hierdoor kan de overschrijding wellicht verminderd worden, maar niet geheel worden voorkomen. Dit vergroot het belang van een vroegtijdige herkenning en sturing van de indicatoren.

Uit de reflectie met succesprojecten is gebleken dat indicatoren voor overschrijdingen ook voor kunnen komen bij projecten zonder overschrijding. Hierdoor wordt duidelijk dat het wel mogelijk is om met deze indicatoren om te gaan nadat deze zichtbaar zijn geworden en er niet automatisch sprake is van een overschrijding. In deze projecten is hier echter vooraf op gestuurd of een juiste interventie gepleegd of is de vooraf bedachte bijsturingmethode ingezet, waardoor deze indicator uiteindelijk niet tot een overschrijding heeft geleid.

Om het overzicht ten volste te kunnen benutten is het raadzaam om vroegtijdig in een bouwproject aandacht te schenken aan de indicatoren en sturingsmogelijkheden om hier vooraf tekening mee te kunnen houden en de juiste methoden in te zetten. Sturing vooraf zal het grootste effect op het voorkomen van een overschrijding met behulp van de indicatoren hebben. De genoemde interventiemethodes zijn ingrijpend. Met de genoemde sturingsmethodes kan ook worden bijgestuurd, om de mate van overschrijding te verminderen. Als dit voldoende effect heeft kan een interventie voorkomen worden.

Het overzicht kan ook gedurende het project als herkenning gebruikt worden. In dit geval wordt gekeken of de indicator die zich in een project voordoet ook in dit overzicht voorkomt, en hoe hier dan mee omgegaan kan worden om een mogelijke kosten- of tijdsoverschrijding te verminderen. Het effect is echter het grootst, wanneer vooraf over sturingsmethoden is nagedacht en deze worden ingezet.

96

10. AANBEVELINGEN EN REFLECTIE

10.1 AANBEVELINGEN Nu het onderzoek is afgerond worden in dit hoofdstuk een aantal aanbevelingen gedaan. Het gaat hierbij om aanbevelingen voor gebruik in de praktijk en aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

10.1.1 AANBEVELINGEN PRAKTIJK Er moet adequaat gereageerd worden zodra er een indicatie is dat een project te maken krijgt met een kosten- of tijdsoverschrijding. In dit rapport worden een aantal sturingsmogelijkheden genoemd die vooraf ingezet moeten worden. Als deze gebruikt worden om specifiek te sturen op het voorkomen van de daarbij benoemde indicatoren, heeft het resultaat van dit onderzoek een preventieve werking, naast de reactieve werking door het herkennen van de indicatoren. Nadat de indicatoren zich voor hebben gedaan is interventie of bijsturing mogelijk. In dit geval kan een overschrijding wellicht niet geheel meer worden voorkomen, maar nog kan nog wel voor een vermindering van de mogelijke overschrijding gezorgd worden.

10.1.2 AANBEVELINGEN VERDER ONDERZOEK Invloed economische crisis

Gedurende de interviewreeks is bij mij de vraag ontstaan over het effect van de huidige economische crisis op het aantal en de mate van overschrijdingen. De keuze voor de manier van aanbesteden en het wel of niet inschrijven van bedrijven op projecten wordt wellicht beïnvloed door de huidige economische omstandigheden. In dit onderzoek hebben respondenten aangegeven dat de manier van aanbesteden en contractkeuze van invloed is op overschrijdingen. Deze trend lijkt zichtbaar in de sector. In een vervolg onderzoek zou deze invloed of de relatie tussen overschrijdingen en de economische crisis een interessant thema zijn.

Invloed contractvorm en vroegtijdig samenwerken

Een ander onderwerp is het moment in een project dat partijen samen gaan werken en het daarmee eerder kunnen herkennen van indicatoren, of voorkomen dat deze zich voordoen. Partijen geven aan dat er een belang is om vroegtijdig samen te werken en een cultuurverandering teweeg te brengen. De keuze voor een contractvorm kan dit vroegtijdige samenwerken helpen realiseren. Wanneer er genoeg ervaring is met projecten die werken met een DBFMO contract, of een Design & Build of iets vergelijkbaars, kan onderzocht worden of de keuze van de contractvorm daadwerkelijk invloed heeft op de samenwerking en of dit leidt tot een eerdere herkenning van indicatoren. Hiermee kan gekeken worden of deze factoren zoals verwacht een rol spelen bij het kunnen verminderen van overschrijdingen. Hier kunnen vervolgens ook de effecten op het vertrouwen en delen van informatie onderzocht worden en de relatie met benadeelde partijen.

97

Toetsing

Na dit exploratieve onderzoek kunnen de gepresenteerde resultaten, indicatoren en sturingsmethoden, getoetst worden. Hebben de benoemde sturingsmethoden daadwerkelijk een effect op het eerder herkennen van indicatoren of voorkomt het vroegtijdig sturen op deze indicatoren dat deze zich voordoen?

Verschil oorzaak – indicator

Doordat in de interviews een aantal keer sprake was van een overlap tussen een indicator en een oorzaak is het raadzaam om hier verder onderzoek naar te doen. Gebleken is dat het in de praktijk moeilijk is om hier onderscheid in te maken. Door dit verder te onderzoeken kan er worden gekeken wanneer een situatie in de praktijk als oorzaak wordt gezien, dus hierbij daadwerkelijk sprake is van een overschrijding, en wanneer een situatie nog een indicator is die tot een oorzaak leidt.

Verschil tussen succes en overschrijding

Tijdens de reflectie interviews is gebleken dat ook in succesprojecten indicatoren naar voren komen die wijzen op een mogelijke overschrijding. Omdat maar drie reflectie interviews zijn afgenomen, is het aan te bevelen om verder onderzoek te doen naar deze indicatoren. Welke indicatoren leiden echt tot een overschrijding, en welke komen ook in succesprojecten voor en hoeven dus niet tot een overschrijding te leiden door er effectief op in te grijpen? Door dit op een grotere schaal te onderzoeken kunnen hier scherpere conclusies getrokken worden.

Gevolgen voor gebruik en onderhoud fase

Wanneer een overschrijding dreigt en er wordt besloten om kosten te besparen door op kwaliteit te bezuinigen, heeft dit wellicht gevolgen voor de gebruik en onderhoud fase. Hierdoor moet er in die fases misschien extra geïnvesteerd worden. Een interessant onderzoek is om succesprojecten te evalueren op de hoeveelheid kosten die in deze latere fases gemaakt worden om de gevolgen van de kostenbesparing tijdens de uitvoeringsfase uit te zoeken. Dan kan een relatie gelegd worden met de keuzes die tijdens het project gemaakt zijn betreffende kostenbesparende ontwerpoplossingen die van invloed zijn geweest op de kwaliteit. Zo heeft een project wellicht door bezuiniging tot aan de oplevering geen overschrijding gehad, maar zijn wel extra kosten gemaakt na de oplevering.

10.2 REFLECTIE In dit hoofdstuk wordt een reflectie gegeven op het onderzoek. Hierbij gaat het om het verloop van het onderzoek en de onderzoeksopzet en de bruikbaarheid van de resultaten in de praktijk.

10.2.1 RELATIE MET LAB THEMA EN WETENSCHAPPELIJKE WAARDE In de fase naar de tweede peiling toe is dit onderzoek omschreven als een klassiek Design and Construction Management (DCM) onderzoek. In het onderzoeksprogramma van DCM zijn drie thema’s benoemd:

- Changing roles, procurement & contracting;

98

- Design teams, Organization & collaboration; - ICT tools & supply chain integration.

Al deze thema’s komen terug in dit onderzoek en hebben allemaal te maken met mogelijkheden tot sturing op het voorkomen van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Het algemene thema van het lab, Integration & Collaboration, geeft misschien wel de beste oplossing weer voor het vroegtijdig kunnen herkennen van indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen of het voorkomen van overschrijdingen. Zoals in de interviews naar voren is gekomen, spelen samenwerking en de keuze voor een contract naar verwachting een rol bij het kunnen verminderen van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Om dit te kunnen realiseren is een cultuurverandering in de bouwsector nodig. Dit is ook in een aantal interviews aangegeven. Om samenwerking en vertrouwen tussen partijen te vergroten moet door deze partijen wel het nut hiervan worden ingezien. Het gesloten karakter moet worden opengebroken naar een samenwerkingsvorm waarin meer kennis wordt gedeeld en partijen het projectdoel als een gezamenlijk doel zien waaruit een voor alle partijen een zo optimaal mogelijk project voort moet komen. De thema’s die in het DCM lab genoemd worden kunnen hier een bijdrage aan leveren. Dan is niet alleen het herkennen van de in dit onderzoek naar voren gekomen indicatoren van belang, maar moet voorkomen gaan worden dat de indicatoren zich voor doen, en overschrijdingen verminderd kunnen worden.

Naast deze onderzoeksthema’s worden veel actuele methoden, waaronder het gebruik van BIM, ketensamenwerking en geïntegreerde contracten, als tools genoemd om bouwprocessen te verbeteren. Zoals blijkt uit de interviews, zijn dit ook methoden om te sturen op het voorkomen van indicatoren en oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen.

Door de indicatoren, sturingsmethoden en de beantwoording van de deelvragen wordt er bijgedragen aan de kennis over bouwprojecten en de mogelijkheden die vroegtijdige integratie en samenwerking bieden ter voorkoming van overschrijdingen. Door het benoemen van indicatoren voor overschrijdingen wordt het mogelijk om deze al op een vroegtijdig moment in een bouwproces te herkennen, hierop te sturen, en een oorzaak voor een overschrijding te voorkomen. Daarmee draagt dit rapport bij aan de wetenschappelijke kennis van bouwprojecten in relatie tot de kosten- en tijdsoverschrijdingen die daarin plaatsvinden en voornamelijk aan een vroegtijdige herkenning voor kosten- en tijdsoverschrijding.

10.2.2 MAATSCHAPPELIJKE WAARDE Naast de bijdrage aan kennis binnen het wetenschappelijke veld, is het resultaat ook van belang voor de maatschappij. In hoofdstuk 1.3.2 is ingegaan op de maatschappelijke relevantie van het onderwerp en het negatieve imago wat de bouwsector vaak met name in de media heeft. Dit rapport laat zien dat er indicatoren zijn die een voorspellende waarde hebben voor kosten- en tijdsoverschrijdingen en dat hierop te sturen is. Niet alleen kunnen bedrijven die bij bouwprojecten betrokken zijn de resultaten gebruiken om overschrijdingen in bouwprojecten te verminderen. Door dit te doen en daadwerkelijk een vermindering in kosten- en tijdsoverschrijdingen te realiseren, kan de sector in een minder negatief daglicht komen te staan. Daarnaast kan de bedrijfsvoering bij bedrijven in de bouwsector efficiënter worden, doordat voorkomen kan worden dat aan projecten gewerkt moet worden die uitlopen ten opzichte van de planning en er minder verliezen door een overschrijding zullen zijn. Omdat de interviews bij verschillende type bedrijven uit de bouwsector zijn

99

afgenomen, ontstaat een brede input. Daarmee worden de resultaten ook interessant voor al deze bedrijven, zij krijgen een perspectief vanuit meerdere oogpunten. Het resultaat is daarmee interessant voor alle type partijen die bij een bouwproject betrokken zijn.

10.2.3 RELATIE ORIGINELE METHODE EN PROJECTANALYSE Dit onderzoek is gestart met de opzet om een aantal projecten te analyseren waarbij een kosten- of tijdsoverschrijding plaats heeft gevonden. Hiervoor zouden betrokken partijen geïnterviewd worden over dat specifieke project. Toen er met deze opzet naar projecten gezocht werd, bleek het lastig om partijen bereid te vinden mee te werken aan het onderzoek. Doordat hier gevoelige informatie bij betrokken is, waarvan partijen niet willen dat het bij externen terecht komt in het kader van dat project, bleek het niet mogelijk om met deze opzet verder te gaan. Zo wilden partijen voorkomen dat gunstig of juist nadelig uitgevallen interne gebeurtenissen bekend werden bij andere betrokken partijen of er was nog sprake van een rechtszaak.

Hierop is besloten om een andere methode te gebruiken voor de projectanalyse. Met deze vernieuwde methode zijn partijen benaderd op individuele basis, op basis van hun ervaring met projecten waarbij een overschrijding heeft plaatsgevonden. Hierdoor hebben de resultaten een wat algemener karakter dan wat in eerste instantie bedoeld was.

Het bleek moeilijk te zijn om overal een verschil tussen indicatoren en oorzaken aan te geven. Veel indicatoren werden ook als oorzaak genoemd en vice versa. Omdat het doel van dit onderzoek was om indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen naar voren te brengen, is de focus op de indicatoren en de mogelijke sturingsmethoden daarvoor gelegd. Daarnaast is gebleken dat er interventiemethoden zijn die ingezet kunnen worden wanneer een indicator zichtbaar wordt, maar dat deze erg ingrijpend zijn en dat er vooraf al gestuurd moet worden. Op die manier kan er direct ingegrepen worden wanneer een indicator zich voordoet, of kan worden voorkomen dat een indicator naar voren komt.

De oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen, zijn ook in de interviews voorgelegd. Hierdoor ontstaat een verbinding tussen deze twee methodes. Ook zijn deze oorzaken aan indicatoren gekoppeld en wordt duidelijk welke oorzaken herkenbaar zijn in de huidige marktomstandigheden.

Door de drie reflectie interviews die zijn gedaan, zijn nog een aantal sturingsmethoden naar voren gekomen die in de eerste interviewrondes niet genoemd zijn. Deze sturingsmethodes zijn bij deze projecten vaak vooraf al ingezet en bleken effectief. Hiermee is gebleken dat daadwerkelijk een relevantie bestaat voor het vroegtijdig herkennen van indicatoren en om hier actief mee om te gaan vanaf een zo vroeg mogelijk moment in een project. Het doen van deze interviews heeft bijgedragen aan het inzicht over indicatoren en of deze daadwerkelijk tot een overschrijding leiden, of dat er ook als deze zich voor doen nog op gestuurd kan worden. Echter door de kleine omvang van de respondentengroep bij de reflectie interviews, is dit een eerste aanzet tot conclusies, maar moet meer onderzoek gedaan worden om dit met zekerheid te kunnen zeggen.

De gebruikte methode met een brede input van verschillende type partijen heeft tot een resultaat geleid wat door alle partijen die in een bouwproject betrokken zijn gebruikt kan worden. Doordat er niet naar een aantal projecten is gekeken vanuit meerdere partijen, maar alle partijen op basis van

100

hun eigen ervaring over verschillende projecten hebben gesproken, is de input wellicht breder dan dat die met de oorspronkelijke methode was geweest. Een nadeel is echter dat er nu niet van een aantal projecten een diepte onderzoek vanuit meerdere perspectieven is gedaan, maar de individuele ervaring die een respondent met een project heeft gehad naar voren is gekomen.

10.3 VERANTWOORDING INTERVIEWS Voor dit onderzoek zijn 15 interviews afgenomen. Zoals ook in hoofdstuk 2.4 is weergegeven bevat de informatie die hierin naar voren is gekomen mogelijk project specifieke informatie die niet openbaar mag worden. In een gesloten appendix bij dit rapport is weergegeven welke partijen zijn geïnterviewd. Om in het openbare deel van dit rapport toch een beeld te geven van de informatiebronnen wordt hier kort toegelicht welke partijen zijn geïnterviewd.

Verschillende type partijen zijn geïnterviewd om een zo breed mogelijke input voor dit onderzoek te krijgen. In Tabel 22 is weergegeven welk type partijen mee heeft gewerkt aan dit onderzoek.

Type partij Aantal

Aannemer 2

Ontwikkelaar 3

Opdrachtgever 2

Projectmanager / advies 7

Installateur 1 TABEL 22: TYPE PARTIJEN

Hierbij moet worden opgemerkt dat binnen één projectmanagement en advies bureau met twee respondenten afzonderlijk is gesproken, elk over een eigen project.

In verband met de gekozen aanpak van de projectanalyses is er met de respondenten gesproken over de ervaring die zij hebben met projecten waarbij een overschrijding in kosten of tijd heeft plaatsgevonden, daarbij rekening houdend met de opgestelde projecteisen uit hoofdstuk 4.2.1. Tijdens de interviews is over één of twee projecten gesproken en soms over algemene projectervaring die de respondent heeft.

Twee overheidsbedrijven hebben meegewerkt aan het onderzoek en twee interviews met een private partij betroffen een overheidsproject. Bij de overige interviews werd gesproken over private projecten.

Acht respondenten hebben de oorzaken uit de literatuur beoordeeld. In de appendix staat aangegeven welke dit zijn.

Drie partijen hebben meegewerkt aan de vergelijking met succesprojecten ter reflectie van de resultaten. In de appendix is te zien welke dit zijn.

101

EPILOOG

Toen ik een jaar geleden aan mijn afstudeertraject begon en een onderwerp moest zoeken wist ik dat het gebruik van contractvormen een rol moest spelen. De juridische kant van het bouwen en alle partijen die daarbij samen moeten werken boeit mij, vooral wat ermee te doen is in bouwprojecten. Toen de vraag kwam vanuit KPMG om onderzoek te doen naar oorzaken voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in megaprojecten ben ik hierop in gegaan en zijn we gaan zoeken naar een invulling voor deze vraag. Al snel ging het niet alleen over oorzaken, hier bleek al vaker onderzoek naar te zijn gedaan, maar naar een vroegtijdige herkenning hiervoor, om nog op tijd in te kunnen grijpen. Het gebruik van contracten en de relatie met kosten- en tijdsoverschrijding is vervolgens onderdeel geworden van de deelvragen.

Gedurende het halve jaar richting de P2 heeft de onderzoeksopzet vorm gekregen en is er gekeken naar onderzoeken naar oorzaken van overschrijdingen en het voorkomen hiervan. Met de opzet van de onderzoeksmethode ontstond het besef van de gevoeligheid van het onderwerp. Partijen moesten gevoelige informatie over wat fout is gegaan in een project afgeven, en andere bij dat project betrokken partijen zouden dit ook moeten doen.

Tijdens het zoeken van respondenten voor de projectanalyses bleek al snel dat de vooraf bedachte methode niet zou gaan lukken. Bedrijven wilden wel op individuele basis meewerken, maar niet als hier andere partijen van een project bij betrokken zouden worden. Hierop is de aanpak gewijzigd en werden partijen op basis van individuele ervaringen geïnterviewd. Wellicht is hiermee een scherp randje van het onderzoek verdwenen. Per project zijn niet meerdere kanten en meningen bekeken waardoor de informatie wellicht eenzijdig is en niet alles bovenkomt.

Het afnemen van de interviews heeft erg motiverend gewerkt. Af en toe interessante resultaten, af en toe bevestiging van eerdere antwoorden. Daarnaast werkte de positieve reactie van de meeste van de respondenten als een goede motivatie. Het regelen van de interviews heeft veel tijd gekost. Wanneer je voor onderzoek afhankelijk bent van derden, moet hier goed rekening mee gehouden worden, dit kan voor vertraging zorgen. Ook moet vooraf bekend zijn wat precies je doel is en welk type bedrijven hierbij aansluit.

Toen de analyse van de interviewresultaten werd gestart, werd al snel duidelijk dat veel indicatoren ook als oorzaak werden genoemd en vice versa. Hier moest duidelijk een onderscheid worden gemaakt tussen welke input een indicator of een oorzaak is. In de laatste fase zijn indicatoren gekoppeld aan oorzaken en sturingsmethoden om zo een antwoord op de hoofdvraag te kunnen geven. Zo is na een periode van tien maanden een afstudeerrapport ontstaan waar met veel plezier aan gewerkt is. Het enthousiasme van veel respondenten, de adviezen van mijn mentoren en de interesse bij KPMG voor het onderwerp hebben hierbij motiverend gewerkt. Er zijn een aantal lessen geleerd. Interviews bij derden kosten tijd om op te zetten. Houd hierbij goed je planning in de gaten en weet wanneer je alle data binnen wilt hebben. Daarnaast vergt een afstudeerproces veel inzet, je doet het alleen. Je hebt geen moment om te sparren met mensen die aan hetzelfde project werken.

102

Inhoudelijk is duidelijk geworden dat er inderdaad indicatoren zijn die een voorspellende waarde hebben voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Dit inzicht en het overzicht wat in dit rapport is gemaakt kan in de praktijk gebruikt worden om alert om te gaan met deze indicatoren en al vanaf een vroegtijdig moment hier op te sturen. Wellicht is het dan mogelijk om in de gehele bouwsector minder overschrijdingen van budget of planning te realiseren.

De cultuurverandering die eigenlijk nodig is om een echte poging tot het voorkomen of verminderen van overschrijdingen te kunnen realiseren is in een aantal interviews naar voren gekomen. Hieruit blijkt dat respondenten dit wel inzien, maar zich realiseren dat dit een proces is waarvoor alle bij een bouwproject betrokken partijen zich in moeten zetten en wat tijd zal gaan kosten. Toch bestaat het idee dat dit mogelijk moet zijn door de mate van samenwerking en vertrouwen te vergroten en dat dit kan leiden tot minder overschrijdingen. Of dit mogelijk is moet in de komende jaren blijken, maar het bewustzijn van partijen over de noodzaak van het verminderen van overschrijdingen is hoopvol en het resultaat van dit onderzoek kan daar mogelijk een rol bij spelen.

103

LITERATUUR Al-Momani, A. H. (1996). Construction const prediction for public school building in Jordan.

Construction management and economics, 14, 311-317. Assaf, S. A., & Al-Hejji, S. (2005). Causes of delay in large construction projects. International journal

of project management 24, 349-357. Bloem, L. R. (2009). Bouwen aan faalkostenreductie. Technische universiteit Delft, Delft. Bruggeman, E. M. (2010). The building contract (UAV 1989 conditions). In E. M. Bruggeman, M. A. B.

Chao-Duivis & A. Z. R. Koning (Eds.), A practical guide to Dutch building contracts. Den Haag: Stichting instituut voor bouwrecht.

Cantarelli, C. C., Flyvbjerg, B., Molin, E. J. E., & van Wee, B. (2010). Cost Overruns in Large-scale Transportation Infrastructure Projects: Explanations and Their Theoretical Embeddedness. EJTIR, 10(1), 5-18.

Chao-Duivis, M. A. B. (2010). Procurement law. In E. M. Bruggeman, M. A. B. Chao-Duivis & A. Z. R. Koning (Eds.), A practical guide to Dutch building contracts. Den Haag: Stichting instituut voor bouwrecht.

de Waal, M. (2010). Voorzien onvoorzien. Amsterdam school of real estate, Amsterdam. Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel prize to projectmanagement: Getting risks right. Project

management journal, 37(3), 5-15. Flyvbjerg, B., Holm, M. K. S., & Buhl, S. L. (2004). What causes cost overrun in transport infrastructure

projects. Transport reviews, 24(1), 3-18. Flyvbjerg, B., Holm, M. S., & Buhl, S. (2002). Underestimating costs in public works projects error or

lie? Journal of the American planning association, 68(3), 279-295. Gehner, E. (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: SUN. Geraedts, R. P., & Wamelink, J. W. F. (2007). Het Bouwproces. In J. W. F. Wamelink (Ed.), Inleiding

Bouwmanagement. Delft: Publikatieburo Bouwkunde. Hamzah, N., Khoiry, M. A., Arshad, I., Tawil, N. M., & Che Ani, A. I. (2011). Cause of Construction Delay

- Theoretical Framework. Herweijer, S. (1988). Rapport van de commissie Stadhuis/Muziektheater. Amsterdam. Jackson, S. (2002). Project cost overruns and risk management: Northunbria University. Koning, A. Z. R. (2010). Integrated contracts (UAV-GC 2005 conditions). In E. M. Bruggeman, M. A. B.

Chao-Duivis & A. Z. R. Koning (Eds.), A practical guide to Dutch building contracts. Den Haag: Stichting instituut voor bouwrecht.

Laan, A. T., & Sijpersma, R. (2006). Bouwen op vertrouwen. Amsterdam: Economisch instituut voor de bouwnijverheid.

Lock, D. (2007a). Managing costs. In J. R. Turner (Ed.), Gower handbook of project management 4th edition (pp. 375-404). Hampshire: Gower publishing limited.

Lock, D. (2007b). Managing the schedule. In J. R. Turner (Ed.), Gower handbook of projectmanagement 4th edition (pp. 351-374). Hampshire: Gower publishing limited.

Meng, X. (2012). The effect of relationship management on project performance in construction. International journal of project management, 30, 188-198.

Odeh, A. M., & Battaineh, H. T. (2001). Causes of construction delay: traditional contracts. International journal of project management, 20, 67-73.

104

Ramanathan, C., Narayanan, S. P., & Idrus, A. B. (2012). Construction delays causing risks on time and cost – a critical review. Australasian journal of construction economics and building, 12(1), 37-57.

Swart, M. A. (2009). Kostenoverschrijding bij nieuwbouwprojecten van onderwijsinstellingen voor het primaire onderwijs. Technische universiteit Delft, Delft.

van der Pol, A. (2009). De invloed en meerwaarde van extern bouwmanagement. Technische Universiteit Delft, Delft.

Wijnen, G., Renes, W., & Storm, P. (1999). Projectmatig werken. Utrecht: Het spectrum.

INTERNET Berkhout, K., & Rosenberg, E. (2008). Amsterdam raamde kosten Noord-Zuidlijn bewust laag.

Retrieved 20-03-2012, from http://vorige.nrc.nl/article2095647.ece Dale, V. (2012a). Online woordenboek. Retrieved 1-12-2012, from

http://surfdiensten.vandale.nl/zoeken/zoeken.do Dale, V. (2012b). Online woordenboek. Retrieved 27-11-2012, from

http://surfdiensten.vandale.nl/zoeken/zoeken.do Jungmann, B. (2003). Verbouwing Rijksmuseum vertraagd. Retrieved 20-03-2012, from

http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2676/Cultuur/article/detail/729209/2003/04/30/Verbouwing-Rijksmuseum-vertraagd.dhtml

Kunstredactie NRC. (2009). Verbouwing Rijksmuseum wordt duurder. Retrieved 27-05-2012, from http://vorige.nrc.nl/kunst/article2247556.ece/Verbouwing_Rijksmuseum_wordt_duurder

Schutz, R. (2012). Kernerman Nederlands Leerderswoordenboek. Retrieved 19-11-2012, from http://www.woorden.org/woord/indicator

Visscher, R. (2011). Vertraging spoorzone Delft past in lange traditie. Retrieved 20-03-2012, from http://www.delta.tudelft.nl/artikel/vertraging-spoorzone-delft-past-in-lange-traditie/23646

van Lieshout, M. (2009). 'Grote bouwprojecten zijn gedoemd uit de hand te lopen'. Retrieved 20-03-2012, from http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2686/Binnenland/archief/article/detail/315904/2009/02/28/Grote-bouwprojecten-zijn-gedoemd-uit-de-hand-te-lopen.dhtml

van Wee, B., & Cantarello, C. (2011). Dure bouwprojecten: partijen bedonderen de boel. Retrieved 20-03-2012, from http://www.trouw.nl/tr/nl/6704/Sociale-Vraagstukken/article/detail/2615494/2011/07/08/Dure-bouwprojecten-partijen-bedonderen-de-boel.dhtml

105

APPENDIX

In Appendix A is weergegeven welke partijen hebben meegewerkt aan de interviews en de reflectie interviews. Deze appendix is niet openbaar en alleen toegankelijk voor directe betrokkenen bij het afstuderen, zijnde dhr. Wamelink, dhr. Hobma, dhr. Rosenboom en dhr. Van der Zwet. Dit in verband met de anonimiteit die met de respondenten is afgesproken.

KOSTEN EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN · betrokken waren bij projecten zonder...

Documents

Transcript of KOSTEN EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN · betrokken waren bij projecten zonder...