Het strategisch marketingplannings proces

Externe analyse(ABCD)

Opportunities, Threats

Afnemersanalyse

Distributieen leveranciersanalyse

concurentenanalyse

bedrijfstakanalyse

Interne analyse

Strengths, weaknesses

Interne analyse

Missie, marktafbakening en resultatenevaluatie

Marketingdoelstellingen en -strategieën

ondernemingsdoelstellingen

Strategische analysemethoden

Marktinstrumentdoelstellingen en -strategieën

Implementatie en Human Resourcemanagement

DEEL 1 MISSIE, MARKTAFBAKENING EN RESULTATEN ANALYSE...................................................4

1.MISSIE.................................................................................................................................................................42.VISIE/AMBITIE.....................................................................................................................................................53. MARKTAFBAKENING OP PRODUCT/MERKNIVEAU..............................................................................................7

DEEL 2 EXTERNE ANALYSE ABCD................................................................................................................9

DEEL A AFNEMERSANALYSE.................................................................................................................................91. De zes W's.....................................................................................................................................................9Mogelijke klantwaarden per segment.............................................................................................................11Tracking..........................................................................................................................................................12Toekomstige klantwaarden..............................................................................................................................13Selecteren van klanten.....................................................................................................................................13

DEEL B: BEDRIJFSTAKGEGEVENS........................................................................................................................15Koopgedrag.....................................................................................................................................................15Inleiding concurrentieanalyse: bedrijfstak en concurrenten..........................................................................16

Macro-omgevingsanalyse..............................................................................................................................................17Bedrijfstakstructuurfactoren..........................................................................................................................................17Winstgevendheid............................................................................................................................................................17

Bedrijfstakstructuur volgens Porter................................................................................................................18Bepaling marktaantrekkelijkheid....................................................................................................................18

DEEL C CONCURRENTIEANALYSE........................................................................................................................19Identificatie van concurrenten........................................................................................................................19Bepaling sterke en zwakke punten van de concurrenten.................................................................................20

DEEL 3 INTERNE ANALYSE............................................................................................................................21

IDENTIFICEREN VAN CONCURRENTIEVOORDELEN...............................................................................................21Overzicht van methoden..................................................................................................................................21Sterkte- en zwakteanalyse op organisatieniveau.............................................................................................21

DEEL 4 HET STRATEGISCHE ANALYSE METHODEN (EEN MANAGEMENTPROCES?)...............23

VOORWAARDEN VOOR DE STRATEGISCHE ANALYSE...........................................................................................23Les 1 Divergeer en convergeer.......................................................................................................................23Les 2 Kijk van 'buiten naar binnen' en van 'binnen naar buiten'....................................................................24Les 3 Beweeg vooruit en achteruit..................................................................................................................24Les 4 Besteed aandacht aan draagvlak...........................................................................................................24Les 5 Combineer intuïtie en logica.................................................................................................................25Les 6 Maak impliciete keuzecriteria expliciet.................................................................................................25Les 7 Plannen zonder trekker mislukken.........................................................................................................25Les 8 Plannen zonder focus mislukken............................................................................................................25Les 9 Zet de uitvoering op de dagelijkse agenda............................................................................................25Les 10 Benut het lerend vermogen in organisaties.........................................................................................25

HET BASISPRINCIPE VAN EEN GOEDE STRATEGIE-BEPALING...............................................................................26A. DE SWOT-ANALYSE......................................................................................................................................26

Van kader naar SWOT....................................................................................................................................26Kader...............................................................................................................................................................27Huidige situatie...............................................................................................................................................28Interne analyse................................................................................................................................................28Externe analyse...............................................................................................................................................28SWOT..............................................................................................................................................................30De confrontatiematrix.....................................................................................................................................32HoofdAandachtsPunten (HAP's).....................................................................................................................32Van HAP's naar voorkeursopties....................................................................................................................34Van voorkeursopties naar concrete activiteiten..............................................................................................36Alle fasen op een rijtje.....................................................................................................................................36Monitoring.......................................................................................................................................................37

B.PORTFOLIOANALYSE........................................................................................................................................38De BCG-matrix...............................................................................................................................................39Strategische aanbevelingen.............................................................................................................................40Kritiek op BCG - matrix..................................................................................................................................40‘Business screen’ van General Electric..........................................................................................................41Verdere voorspelmethoden..............................................................................................................................43

DEEL 5 ONDERNEMINGSDOELSTELLINGEN EN BEPALEN VAN DE POTENTIËLE STRATEGIEËN....................................................................................................................................................44

STRATEGISCHE ANALYSEMETHODEN...................................................................................................................44Hoe kies je een optie.......................................................................................................................................44

GROEIMOGELIJKHEDEN VOOR EEN ONDERNEMING.............................................................................................45Huidige afnemersgroepen...............................................................................................................................45Expansie..........................................................................................................................................................45

DEEL 6 MARKETINGDOELSTELLINGEN EN STRATEGIEËN...............................................................47

Segmentatie en doelgroepkeuze......................................................................................................................48Positioneringsstrategieën................................................................................................................................50

Literatuur.............................................................................................................................................................51

Deel 1 Missie, marktafbakening en resultaten analyse

1.Missie.

Voordat straks een of meer (marketing)doelstellingen geformuleerd kan worden is het zaak goed te kijken naar de missie van een onderneming(in Nederland nog niet echt ingeburgerd, in de Angelsaksische wereld gemeengoed). Een mission statement is een korte verklaring waarin de zakelijke en morele basis van het bedrijf ligt verankerd. In een mission statement wordt het financieel-economisch en/of maatschappelijk het doel van de onderneming, welke markt- en concurrentiepositie wordt nagestreefd, welke kwaliteits- en servicenormen worden gehanteerd, wat zijn de kernactiviteiten, welke plaats nemen de werknemers in binnen het bedrijf, en welke waarden en normen worden gehanteerd bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen.1

Een mission statement is als het ware de vlag waaronder het schip vaart. Het houdt iedereen binnen het bedrijf gefocust op het doel van de onderneming. Een goed en helder omschreven missie draagt bij aan de productiviteit, de werksfeer en het bedrijfsimagoDeze geeft namelijk richting aan de doelstellingen die de organisatie heeft. De missie bepaalt de plek die de onderneming inneemt in het economisch - maatschappelijk gebeuren. Het is als het ware de centrale vraag ‘waartoe is de onderneming op aarde’, de “raison d’ etre’. Een missie geeft aan binnen welk gebied het bestaansrecht ligt van de onderneming. Groeimogelijkheden en of ontwikkelingen die de onderneming wil doorvoeren moeten tegen dat licht gehouden worden. Daarom moet deze ook niet te krap(wij maken en verkopen producten uit oliën en dierlijke vetten) of te ruim(‘General motors is people’ en Duponts: ‘Better things for better living through chemistry’)

Missie moeten derhalve ook gebaseerd zijn op sterke punten uit het heden(en mogelijk ook recente verleden) terwijl tevens aangegeven moet worden wat men in de toekomst op basis van het heden wil bereiken.2

Centraal in een missie staan 3 aspecten:1. In welke behoefte men voorziet, uitgangspunt is wat het bij de klant / consument

doet(hierbij redeneren vanuit de klant)2. De doelgroepen / klantgroepen die men bedient3. Welke technologie, c.q. expertise zet men in (bedenk hier wat je in huis hebt wat niet

iedereen heeft)

Hiermee heeft een missie dus de 3 groeirichtingen aan waarmee je in je strategieën je doelstellingen kunt verwezenlijken.

Van hieruit kun je dus groeiscenario’s en / of concurrentiestrategieën bepalen en deze via modellen van bv. Ansoff of Abell insteken. Als je met mogelijke strategieën buiten de missie komt kan dit voor de organisatie grote consequenties hebben.Niet iedereen is zo recht in de leer voor wat betreft het formuleren van een missie. Zo kun je 4 soorten missies onderscheiden3:

1. De pure missie. Dit is een weergave van de langetermijndoelstellingen van de onderneming, gebaseerd op de filosofieën van het topmanagement. Bijvoorbeeld

1 The Question Library, www.tql.nl 2 Probleemgebied marketing, een managementbenadering, Leeflang e.a.EPN .3 Het strategische marketingproces, Alsem.

klantgroepen

technologie

behoefte

van een uitgever:`wij willen een groeiende bijdrage leveren aan de informatievoorziening en meningsvorming in de Nederlandse maatschappij'.

2. Strategische doelstellingen. Dit is een globate weergave van de gewenste richting en posities. Bijvoorbeeld: `we willen marktleider worden op de markt van de periodiek verschijnende pers'.

3. Gekwantificeerde planningsdoelstellingen. Dit zijn de concrete doelstellingen voor een bepaalde periode. Bijvoorbeeld:`we willen volgend jaar een 10% hogere winst dan dit jaar'.

4. Definitie van de markt (business definition). Dit is een afbakening van de breedte en activiteiten van een onderneming. Bijvoorbeeld: `wij geven kranten en tijdschriften uit'.

Uit deze opsomming blijkt dat de door ondernemingen geformuleerde missies uiteenlopen van zeer ruim tot zeer beperkt.

Het doel van een missie is drieledig. a) Allereerst dwingt het formuleren van een missie een onderneming tot een

bezinning over de activiteiten (what business are we in?) en vormt als zodanig een belangrijk onderdeel van het strategische planningsproces. Met name in ondernemingen die weinig marktgericht zijn, kan het een goed startpunt van het planningsproces zijn om eerst eens te trachten de bestaande activiteiten op papier to krijgen.

b) Een tweede functie van een missie is dat het een hulpmiddel vormt bij het motiveren van het personeel: een interne functie. Een missie dient derhalve elementen van doelstellingen te bevatten, waarnaar door de werknemers kan worden gestreefd.

c) Een derde functie van een missie is het creeren van een bepaald imago naar buiten (externe functie). Daartoe kan de identiteit van de onderneming in de missie worden opgenomen, alsmede bijvoorbeeld maatschappelijke doelstellingen.

Volgens onderzoek is de interne functie het belangrijkst: het belangrijkste doel van de missie is om de filosofieen en ideeen (waarden) van het topmanagement te verkopen aan de werknemers. Uit oogpunt van implementatie en sturing is een missie dus een belangrijk instrument. Een voorbeeld van een zeer korte, maar tegelijk uiterst motiverende missie komt van een Japanse autofabrikant die geruime tijd als missie had beat Benz

2.Visie/ambitie

De visie is de droom van de ondernemer. Het is volgens Krijnen de opvatting van het zittende topmanagement van een onderneming over de functie van bestaande en nieuwe producten in de toekomst en over de rol die de onderneming in de voorziening daarvan, gegeven haar kernbekwaamheden, kan vervullen. De visie komt voor een belangrijk deel voort uit de aanwezige kernbekwaamheden: ‘waarzijn we het beste in?’ Visies kunnen betrekking hebben op:- opvattingen over wat de onderneming belangrijk vindt (wij zijn vanmening dat door de

stormachtige ICT ontwikkelingen in de komende vijf jaar bij consumenten een grote behoefte ontstaat aan systemen die de consument helpen de weg te vinden in de overvloed aan informatie uitgaande van de eigen behoeften van die consument).

- de identiteit van de onderneming (ons streven is om binnen vijf jaar de meest innovatieve en beste aanbieder van dergelijke systemen te zijn. Hierbij zal vaak

Voorbeeld: de missie van Shell:`Shell-maatschappijen stellen zich ten doel op doelmatige, verantwoorde en winstgevende wijze hun bedrijf uit te oefenen in de olie-, aardgas-, chemische, steenkool-, metaal- en andere daarvoor in aanmerking komende industrieen, en een actieve rol te spelen bij het zoeken naar en ontwikkelen van andere energiebronnen. Shell-maatschappijen streven naar een hoge kwaliteit bij de uitvoering van hun werkzaamheden en naar het op lange termijn handhaven van hun concurrentieposities.'

worden uitgegaan van de kernbekwaamheden (core competences) van de onderneming.

- de langetermijndoelen van de onderneming (wij willen de grootsteaanbieder van dergelijke hulpsystemen worden).

Welk van deze elementen in een visie voorkomt is op zich niet belangrijk, het belangrijkste is dat de visie een helder motiverend streven bevat, waar het hele personeel binnen een onderneming zich in kan vinden. Dat laatste is wel belangrijk: een visie moet niet als een gedwongen keurslijf aan het personeel worden opgelegd, het is van belang dat er draagvlak voor wordt gecreëerd.

Dit geldt ook bij organisaties. Een duidelijke ambitie is een sterk middel om teams to creëren. In de praktijk ontbreekt het bij veel organisaties echter aan uitdagende visies.Uit de beschrijving van de missie en de visie kan worden opgemaakt dat deze twee een sterke relatie hebben. Feitelijk is de visie het verschil tussen de huidige missie en de toekomstige missie. De visie geeft aan in hoeverre de missie de komende jaren zal moeten veranderen. We hebben dit weergegeven in de volgende figuur 2.2.

De relatie tussen missie en visie

We illustreren het gebruik van de dimensies op het niveau van een SBU met een voorbeeld. De SBU ‘jam’ van een fabrikant onderzoekt de mogelijkheden bij de drie verschillende dimensies. De behoefte waarop wordt ingespeeld wordt in dit voorbeeld instrumenteel gedefinieerd en is de behoefte aan broodbeleg. Alternatieve behoeften zijn taartvulling en onderdelen voor desserts. Mogelijke afnemersgroepen zijn thuisgebruikers, horeca, gezondheidszorg en kantines in bedrijven. Alternatieve afnemerstechnologieen (behorend bij de behoefte aan broodbeleg) zijn jam, pindakaas, hagelslag, sandwichspread, smeerkaas, kaas, vleeswaren. Binnen deze dimensies is gekozen voor de marktafbakening: 'wij voorzien in de behoefte aan broodbeleg bij thuisgebruikers door het maken van jam'. Overigens moet bij deze figuur worden opgemerkt dat hij in principe geconstrueerd wordt voor het niveau van de finale afnemers (consumenten).

Huidige Missie Visie / ambitie Toekomstige visie

Desserts

Taartvulling

Broodbeleg

thuisgebruikers

horeca

gezinszorg

kantines

Jam hagelslag smeerkaas vleeswaren

Pindakaas sandwich kaassmeersels

afnemersfuctie

afnemersgroepen

afnemerstechnologie

Marktafbakening vooreen jamfabrikant

Marktdimensies en groeistrategieenGroei langs dimensiesAfnemersFunctie(behoeften)

Afnemersgroepen

Afnemers-technologie(producten)

Groeistrategievolgens Ansoff

Voorbeeld Jamfabrikant

-x

---x

--

x-xx

--

-xxx

marktpenetratiemarktpenetratie

marktontwikkelingproductontwikkelingverwante diversificatieniet-verwante diversificatie

prijsverlaging jambenadrukken andere toepassing: jam als taartvullingjam verkopen aan horeca of in buitenlandpindakaas fabriceren voor consumentenpindakaas verkopen in buitenlandvruchtensappen of kant-en-klaarpizza's fabriceren

- of x betekent geen resp. wel wijziging van deze dimensie

Bovenstaande tabel kan dienen als checklist bij het genereren van groeiopties. Het genereren van opties wordt behandeld bij de SWOT analyse. Definitieve beslissingen over groeirichtingen worden genomen na de situatieanalyse bij de ondernemingsstrategie.

3. Marktafbakening op product/merkniveau

Naast een marktafbakening op SBU-niveau kan voor merken een meer gedetailleerde afbakening behulpzaam zijn bij de verdere analyses. Concreet valt daarbij te denken aan een opsplitsing van twee van de drie hiervoor genoemde dimensies: doelgroepen en producten/diensten. - Daartoe worden eerst alle producten op een rijtje gezet. Voor ondernemingen die

goederen produceren is dat waarschijnlijk snel klaar. Voor aanbieders van diensten is dat al een stuk lastiger. Wat zijn nu de producten van een bank?

- Een tweede stap is het beschrijven van de verschillende (afnemers)doelgroepen van de organisatie. Een voor de hand liggende indeling is het onderscheid tussen particulier (finale afnemers) en bedrijven (business markten). Maar uiteraard kan binnen die groepen worden gesegmenteerd naar diverse (segmentatie)variabelen uiteenlopend van algemene achtergrondkenmerken (leeftijd, soort bedrijf, winkelketen enzovoort) naar meer productgebonden variabelen, zoals zware versus lichte ‘gebruikers’ of prijskopers versus kwaliteitszoekers.

- Ten derde dient te worden aangegeven welke combinaties van producten en doelgroepen op dit moment voor de organisatie actueel zijn.

De volgende tabel bevat enkele invulschema's die kunnen worden gebruikt.

Invulschema`s: bij definiëring product-marktcombinatiesOmschrijving producten (en variëteitenlProduct 1Product 2Product 3Product4Product ...

Omschrijving doelgroepenDoelgroep 1Doetgroep 2Doelgroep 3Doetgroep 4 'Doelgroep...

Matrix van product-doelgroepcombinatiesDoelgroep 1 Doelgroep Z Doelgroep 3 Doelgroep 4 Doelgroep ...

Product 1Product 2Produ ct 3Product 4 -

strategie

Goed Slecht

Succes Doelstellingen voor groei, marktaandeel en winst worden gehaald

Redding of ondergang Goede uitvoering kan slechte strategie verzachten en management tijd geven voor correctie, maar een goede uitvoering van een slechte strategie kan de ondergang versnellen

Goed

Slecht

implementatie Mislukking

Oorzaak van mislukking is moeilijk vast te stellen omdat slechte strategie wordt gemaskeerd door een slechte uitvoering

ProblemenSlechte uitvoering verhult goede strategie: management zou kunnen concluderen dat strategie niet goed is

Product ...N.B. Zet in elk vakje een kruisje indien de combinatie voor de organisatie bestaat

Strategie en implementatie: probleemdiagnoseBron: Bonoma (1984)

Uit deze analyse vallen twee conclusies te trekken:- Schenk bij het volgen van de resultaten van de gekozen strategieën expliciet

aandacht aan de vraag of de gekozen strategie goed is uitgevoerd. Ga daarna pas eventueel wijzigingen in de strategie zelf aanbrengen.

- Zorg voor een goede implementatie. Voor het welslagen van een strategie is naast 'externe marketing' ook de 'interne marketing' relevant.

Deel 2 Externe analyse ABCD

Deel A Afnemersanalyse

Om onze afnemers in kaart te brengen kunnen de volgende vragen beantwoord worden

1. De zes W'sFerrell et al. (1999) delen de afnemersanalyse in aan de hand van de zes W's:

1. Wie zijn onze huidige en potentiele klanten?2. Wat doen onze klanten met onze producten (o.a. gebruikssituaties)?3. Waar kopen onze klanten onze producten?4. Wanneer kopen onze klanten onze producten?5. Waarom (en hoe) kiezen onze klanten onze producten (o.a. perceptie van

merken/producten en behoeften)?6. Waarom kopen potentiele klanten onze producten niet?

De indeling van Ferell et al. is op zich uitstekend te gebruiken, maar heeft als beperking dat geen onderscheid wordt gemaakt naar verschillende (strategische) doelen van de afnemersanalyse. Een afnemersanalyse zelf heeft feitelijk verschillende gebruikssituaties waarbij in de ene situatie andere informatie moet worden verzameld dan in de andere.

In onze opvatting zijn er vier gebruikssituaties of doelen van de afnemersanalyse:1. gebruik voor segmentatie en doelgroepkeuze (in het latere marketingplan)2. gebruik als basis voor sterkte-zwakteonderzoek (strategische analyse bv. SWOT)

en positioneringsbeslissingen (latere marketingplan);3. gebruik ter controle van behaalde resultaten (Zie deel1) en effectmeting van

marktinstrumenten (latere marketingplan);4. gebruik bij de identificatie van concurrenten (Externe analyse deel C).

Elk van deze doelen vraagt specifieke informatie (indeling Ferell et al.) en een specifieke onderzoeksaanpak (indeling Malhotra). In onderstaande figuur is getracht een en ander samen te vatten.

Doelen van de afnemersanalyseDoel afnemersanalyse:informatie ten behoevevan:

Benodigde gegevens uit primair onderzoek Soort onderzoek

1. Segmentatie en doelgroepkeuze

Wie, wat, waar, wanneer, waarom? kwantitatief

2. Positionering en sterktes en zwaktes

Waardehiërarchie en klanttevredenheid waarom, waarom niet?

Kwantitatief en kwalitatief

3. Resultatenanalyse (controle) en effectonderzoek

Waarom, waarom niet: o.a. merkbekendheid,merkassociaties, klanttevredenheid

Kwantitatief

4. Concurrentieanalyse Wie, wat, waarom, waarom niet: gekozen merk en concurrenten

kwantitatief

De eerste drie van de genoemde doelen worden in deel A (afnemersanalyse) uitgewerkt. Van groot gemak kan de volgende tabel hierbij zijn

Belangrijkste segmentatievariabelen voor.consumentenmarktenCategorie variabelenGeografische gegevens - Regio

- Provincie- Cebuco-gebied- urbanisatiegraad

Demografische (en socio-economische) gegevens

- leeftijd- geslacht- gezinsgrootte- gezinsfase- religie- inkomen- beroep- opleiding- welstandsklasse

Psychografische gegevens - levensstijl- persoonlijkheid

Gedragskenmerken (productgebonden) - gebruikssituaties- belang van producteigenschappen (prijs,

kwaliteit, enzovoort)- gebruiksstatus (geen gebruiker, ex-gebruiker,

potentiele gebruiker, eerste keer gebruiker, regelmatige gebruiker)

- gebruikshoeveelheid- merktrouw- fase in het koopproces (onbekend, bekend,

geïnteresseerd, intentie tot aankoop)- attitude ten opzichte van merk- rol in beslissingsproces (initiator. wie initieert de

behoefte?; beïnvloeder: wie beïnvloedt de merkkeuze? (Bijvoorbeeld de rol van kinderen; decision maker. wie neemt de koopbeslissing?)

Bron: Kotler12000, p. 2641 en Bulgy Hoekstra (1991)

Segmentatievariabelen voor business marktenDemografisch - Bedrijfstak

- Bedrijfsomvang- Locatie

Gebruiksvariabelen - Technologie (benodigde technologie bij klant)- Gebruiksstatus (zware gebruiker, lichte, geen)- Klantcapaciterten (behoefte aan service)

Inkoopbenadering - Inkooporganisatie (centraal, decentraal)- Machtsstructuur (technisch georienteerd,

financieel enzovoort)- Soort relaties (sterk, zwak)- Inkoopbeleid (leasing, service, systemen

enzovoort)- Inkoopcriterta (kwaliteit, service, prijs

enzovoort)Situatiegebonden factoren - Urgentie van levering

- Toepassingen van geleverd product- Ordergrootte

Persoonlijke karakteristieken - Mate van gelijkenis met leverend bedrijf- Risicohouding- Leverancierstrouw

Bron: Bonoma, Shapiro (1983)

Hieronder vindt je een stappenplan om inzicht te krijgen in klantwaarden. Dit stappenplan is gebaseerd op Woodruff, Gardial (1996), maar er zijn enkele wijzigingen aangebracht. Onderstaande tabel geeft de fasen weer.

Opzet voor onderzoek naar klantwaardenFasen OnderdelenBepalen doelgroepen (zie voor onderdelen vorige tabellen)Bepaling mogelijke waarden perdoelgroep (kwalitatief onderzoek)

- Gebruikssituaties: waar en wanneer wordt productcategorie gebruikt?

- Algemene waarden per gebruikssituatie: wat is belangrijk in die situatie, waarom bevindt u zich uberhaupt in die situatie?

- Productgebonden waarden per gebruikssituatie: wat is dan belangrijk in de productcategorie?

Bepaling belang van waarden (kwantitatief onderzoek)

- Belang van algemene waarden (algemene behoeften: hoe belangrijk is ...?

- Belang van productgebonden waarden- (productgebonden behoeften: hoe belangrijk

is ...?Prestaties van merken op waarden (gevolgen, benefits) en onderscheidendheid (kwalitatief en kwantitatief)

- Tevredenheid: percepties van merkprestaties, redenen waarom, of waarom niet

- Scores en onderscheidendheid op algemene waarden: in hoeverre is merk X een merk dat abstracte eigenschap ... bezit? In hoeverre is dit onderscheidend?

- Scores en onderscheidendheid op productgebonden waarden: in hoeverre is merk X een merk dat concrete eigenschap ... bezit? Is dit onderscheidend

Mogelijke klantwaarden per segment

Deze fase dient ervoor zoveel mogelijk relevante waarden naar boven te krijgen. Het onderzoek in deze fase is exploratief (inventariserend) en wordt dus op kwalitatieve wijze uitgevoerd. Er worden drie stappen onderscheiden.

1. gebruikssituatieEerst dient te worden vastgesteld welke de belangrijkste gebruikssituaties in de productcategorie zijn.Hierbij valt te denken aan verschilende locaties (thuis, uit, werk), verschillende tijdstippen op de dag, verschillende periodes in het jaar (feestdagen, vakantie), verschillen in sociale omgeving (alleen, met gezin, met gasten) enzovoort. De hierna volgende fasen worden voor elk van de (belangrijkste) gebruikssituaties apart uitgevoerd. Voorbeeld: bier wordt thuis gedronken en in cafes.2. merkassociatiesDe sterkte van een bepaalde associatie kan bij individuele respondenten en over een groep worden gemeten. Individueel kan een vraag over passendheid van een aspect bij het merk worden gesteld of een statement waar een respondent op een schaal moet aangeven in welke mate hij het ermee eens is. Het percentage personen dat een eigenschap vindt passen, is eveneens een maatstaf voor sterkte van de associatie.De relevantie van een eigenschap is feitelijk al eerder besproken.Er kan gevraagd worden naar het belang.(zie vorige tabel)De onderscheidendheid van een associatie kan rechtstreeks gevraagd worden. Ook zouden de associaties met de belangrijkste concurrent kunnen worden gevraagd waarna de onderzoeker zelf kan nagaan of die afwijken.

Het meten van de bronnen en resultaten van merkwaardeVariabele VoorbeeldvraagMerkbekendheidTop of mindawareness (TOMA)SpontaanGeholpenMerkassociatie: sterkte Noem het eerste ...merk dat in u opkomt.

Noem zoveel mogelijk andere merken die u kent.Ik weet hoe merk A eruit ziet. Eens...oneensEnkele eigenschappen van merk A kan ik me zeer snel herinneren. Eens...oneens.

Merkassociatie: relevantie Hoe goed vindt u de volgende uitspraak passen bij merk A: Merk A is jong: Past helemaal niet ... past heel goed

Merkassociatie: onderscheidendheid Hoe belangrijk vindt u het dat een merk in categorie X jong is? Onbelangrijk ... zeer belangrijk

Merktrouw: gedragscomponent In hoeverre vindt a het jonge karakter van merk A onderscheidend van andere merken? Niet onderscheidend ... zeer onderscheidend

Merktrouw: emotionele component Customer share: marktaandeel bij de klantIk vind mezelf merktrouw aan merk A. Eens ... oneensMerk A is mijn eerste keuze. Eens ... oneensIk raad merk A aan mijn vrienden aan. Eens ... oneens

3. MerktrouwDeze maatstaf staat in de literatuur sterk in de belangstelling omdat het sterk aansluit bij het streven naar werkelijke klanttevredenheid. In een empirische studie toont Maat (2001) bovendien aan dat merktrouw sterk samenhangt met de overall brand equity. Bij het meten van merktrouw wordt over het algemeen aanbevolen twee dimensies to meten: een gedragscomponent en een emotionele component (Morgan,component 2000). De gedragscomponent is bijvoorbeeld te meten aan de hand van Customer share hat customer share (Hoekstra, 1998): het deel van de categorieaankopen van de klant dat betrekking heeft op het merk, ofwel het marktaandeel bij de klant. De emotionele component wordt dan gemeten met behulp van vragen als 'ik raad merk A aan mijn vrienden aan'.

Tracking

Onder tracking wordt in zijn algemeenheid verstaan het frequent en consistent op kwantitatieve wijze meten van doelstellingsvariabelen. Gezien het belang van klantgerichte doelen zal het meten van klantgerichte variabelen van belang zijn. Een aantal klantgerichte maatstaven is reeds in vorige tabel (meten van bronnen en resultaat van merkwaarde) weergegeven: de bronnen van brand equity. Daarnaast worden bij tracking meestal nog reclamevariabelen meegenomen en variabelen die door Keller worden aangeduid als de resultaten van brand equity, zoals koopintentie, klanttevredenheid en merktrouw. Informatie hieruit verkregen kan later bij een marketingplan van pas komen.

Variabelen in trackingonderzoekBeschrijving doelgroep Algemene achtergrondkenmerken:

geografische, demografische, psychografische kenmerkenProductgebonden kenmerken (o.a. koopgedrag)

Reclameresponsen ReclamebekendheidReclameattitude

Merkresponsen MerkbekendheidMerkassociaties (sterkte, relevantie, onderscheidendheid)

Marketingresponsen KlanttevredenheidMerktrouw

Toekomstige klantwaarden

Onderzoek naar klantwaarden is waardevol maar levert geen direct inzicht in wat klanten in de toekomst belangrijk vinden. Toch is dat eigenlijk belangrijker dan te weten hoe het nu is. Om tot prognoses van klantwaarden te komen, kunnen de volgende stappen worden genomen:1 Naast afnemersonderzoek ook andere bronnen raadplegen over trends in klantbehoeften, bijvoorbeeld verkopers, onderzoekers, consultants en andere experts.2 De trackinggegevens analyseren en eventuele verschuivingen in klantwaarden proberen te koppelen aan andere factoren, zoals conjunctuurschommelingen of sociaal-culturele ontwikkelingen.3 De gegevens uit de afnemersanalyse, andere bronnen en eigen analyses bespreken in brainstormsessies om gezamenlijk tot prognoses te komen.

Selecteren van klanten

Ondernemingen die in staat zijn op klantniveau gegevens over aankoopgedrag te verkrijgen, staan verschillende hulpmiddelen ten dienste om die gegevens te analyseren. We behandelen er twee:De klantenpiramide en de klantenportfolioanalyse.

1. klantenpiramideDe klantenpiramide is een schema dat (potentiele) klanten ordent. Dat ordenen kan bijvoorbeeld gebeuren op basis van jaaromzet (per klant). Het is aannemelijk dat voor klanten een vergelijkbare 80/20-regel bestaat als voor producten: 20% van de klanten zou wel eens goed kunnen zijn voor 80% van de omzet. Uiteraard is dit een vrij willekeurige vuistregel en kan evengoed een andere verhouding gelden maar is de strekking ervan duidelijk: een klein aantal klanten is verantwoordelijk voor een groot deel van de omzet. Verder naar beneden in de piramide vinden we de middelgrote en kleine klanten, voormalige klanten, niet/nooit-klanten en ten slotte de niet-doelgroep personen. Indien een ordening van klanten is gemaakt, is vervolgens de vraag welke kenmerken de diverse groepen hebben. Waarom is een grote klant groot en een kleine klant klein? Waarom zijn klanten weggegaan? Waarorn zijn sommige doelgroepleden helemaal geen klant? De pyramide kan een hulpmiddel zijn bij de doelgroepkeuze en waardestrategie. In theorie lijkt de beste strategie een waarbij van beneden naar boven een zo sterk mogelijke doorstroming plaatsvindt. Daarbij zijn er echter drie verschillende mogelijkheden:

1. het maken van een klant van een niet-klant2. het behouden van klanten3. het vergroten van de omzet van klanten.

Groteklanten

Middelgroteklanten

Kleine klanten

Voormalige klanten

Nietklanten, wel doelgroep

Niet-klanten en ook geen doelgroep

Elk van deze strategieen vereist een andere aanpak. In het kader van relatiemarketing wordt vaak gesteld dat het behouden van klanten vier keer zo goedkoop is als het maken van nieuwe klanten. Daar staat tegenover dat men moeilijk nieuwe klanten geheel links kan laten liggen. Zonder aanwas zal het klantenbestand slinken.

2. KlantportfolioanalyseEen ander instrument dat in dit kader behulpzaam kan zijn is de klantportfolioanalyse. Elke klant wordt ingedeeld op basis van twee kenmerken:

1. de mate waarin de klant een ‘zware gebruiker’ in de productcategorie is: de (potentiele) omvang van de klant;2. het aandeel van de merkomzet in de categorieaankopen van de klant, ofwel: het marktaandeel bij de klant.

Het eerste criterium zegt iets over de potentiele/verwachte aantrekkelijkheid van een klant, het tweede over de huidige aantrekkelijkheid. Het indelen van klanten kan het keuzeproces van strategieën vergemakkelijken

Deel B: bedrijfstakgegevens

Koopgedrag

In Nederland bestaan drie grote databestanden waarin onder meer afzetgegevens van producten op markten worden opgenomen, te wetende bestanden van AC Nielsen (winkelpanel), IRI GfX-winkelpanel en GfK-huishoudpanel. De volgende tabel geeft een overzicht van wat deze bestanden bevatten. Vanwege de gelijkenis in aanbod zijn de twee (concurrerende) bestanden Nielsen en GfK-winkelpanel in een kolom weergegeven.

Databestanden van Nielsen en GfKACNielsen of GfK-winkelpanel

GfK-consumentenpanel

Variabelen - afzet- prijs- distributie- promoties

- afzet- prijs- kenmerken consumenten

Winkeltypen ACNielsen en GfK: Supermarkten, benzinestations, tabaksspeciaalzaken, ACNielsen: drogisterijen/parfumerieen, slijterijen, dierenspeciaalzaken, media.

niet-duurzame consumptie goederen

Periodiciteit varieert per kanaal van wekelijks tot tweemaandelijks

per week

Gedetailleerdheid per merk/variëteit per merk/variëteitDekking representatief panel 350

supermarkten (2000). Variëert voor andere winkeltypen

panel: 4400 huishoudens

Inleiding concurrentieanalyse: bedrijfstak en concurrenten

De vraag ‘wat is concurrentie?’ lijkt overbodig. Immers, iedereen kent dit begrip. Toch moeten we hier even bij stilstaan want met name in de literatuur is er de laatste jaren een neiging ontstaan steeds meer zaken en partijen te schuiven onder de aanduiding concurrentie en concurrentie-analyse. Aan het begrip concurrentie kunnen twee betekenissen worden gegeven:

1. de mate van mededinging (wedijver, concurrentiestrijd in een markt: hoe hard wordt er op een markt gestreden om de gunst van de afnemers, met andere woorden hoe intens is de concurrentie?

2. de concurrenten: de verzamelnaam voor alle concurrenten van de onderneming.

Vanwege deze twee verschillende betekenissen van het begrip concurrentie bestaat een concurrentie-analyse uit twee onderdelen (Alsem, 1991):

1. een analyse van de intensiteit van de concurrentie op een markt; dit onderdeel van de concurrentie-analyse valt onder de bedrijfstakanalyse.

2. een analyse van het gedrag van individuele concurrenten; dit duiden wij aan als een concurrentenanalyse.

Het belangrijkste verschil tussen beide onderdelen is, dat bij de concurrentenanalyse naar afzonderlijke concurrenten wordt gekeken, terwijl bij de bedrijfstakanalyse de concurrentie als geheel wordt geanalyseerd (volgende figuur). Anders gezegd: de bedrijfstakanalyse is een concurrentieanalyse op macro- (en meso)niveau, terwijl de concurrentenanalyse is op te vatten als een concurrentieanalyse op microniveau.

Een ander verschil tussen de concurrenten- en bedrijfstakanalyse is dat geheel andere facetten van de concurrentie worden bestudeerd. Bij de concurrentenanalyse gaat het om analyse en voorspelling van het gedrag en de reacties van concurrent A, B enzovoort. Daartoe worden onder meer de sterke en zwakke punten van de concurrenten in beeld gebracht. Bij de bedrijfstakanalyse wordt gekeken naar de conqurrentiekrachten op een markt, bijvoorbeeld de machtsverdeling van de aanbieders of de onderhandelingsmacht van leveranciers. Daarbij wordt vaak het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) gebruikt.

concurrentieanalyse

Concurrentieanalyse op macroniveau

MededingingConcurrentie als geheel

bedrijfstakanalyse

Concurrentieanalyse op micro- en mesoniveau

De concurrenten:Afzonderlijk

concurrentenanalyse

Onderdelen van de concurrentieanalyse

Onderdelen van de bedrijfstakanalyseMacro-omgevingsfactoren Demografisch Economisch Sociaal-cultureel Technologisch Ecologisch Politiek-juridisch (overheid)Marktfactoren Marktomvang Marktgroei en fase in productlevenscyclus Conjunctuur- en seizoensgevoeligheidBedrijfstakstructuurfactoren Winstgevendheid Dreiging van nieuwe toetreders Onderhandelingsmachtvan afnemers Onderhandelingsmacht van leveranciers Intensiteit van de concurrentie Dreiging van substituutproducten

Het geheel van de genoemde drie categorieen factoren bepaalt de aantrekkelijkheid van een markt. Bij de analyse ervan gaat het vooral om veranderingen in de loop der tijd te signaleren en liefst om een prognose te maken.

Macro-omgevingsanalyseTot de macro-omgevingsvariabelen rekenen we hier de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op een markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. In boventaande tabel zijn de te onderscheiden categorieën factoren weergegeven ('DESTEP-factoren'): demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch. In het kader van een bedrijfstakanalyse zijn deze factoren van belang omdat zij:

in de meeste gevallen van invloed zijn op alle ondernemingen in een bedrijfstak; directe invloed. hebben op de marktomvang en daarmee op de

marktaantrekkelijkheid; daarnaast van invloed kunnen zijn op andere functionele gebieden in een

onderneming, zoals personeel en productie.

Over de genoemde indeling van macro-omgevingsfactoren valt overigens op te merken dat er wederzijdse beinvloeding tussen verschillende categorieën factoren kan bestaan. Zo kunnen politieke beslissingen over bijvoorbeeld de inkomensverdeling leiden tot veranderingen in economische factoren. Een sociaal-culturele ontwikkeling als het groeiend milieubewustzijn gaat samen met een strenger milieubeleid en met technologische ontwikkelingen gericht op bijvoorbeeld milieuvriendelijker producten.

BedrijfstakstructuurfactorenBedrijfstakstructuurfactoren zijn die factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen. Een analyse van de concurrentieintensiteit is van belang omdat een markt minder aantrekkelijk is naarmate de concurrentie intenser is. Een sterke concurrentie leidt tot verhoogde marketingactiviteit (promotionele acties, hoge reclame-inspanningen) en verhoogt daardoor de kosten, waardoor de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen naar verhouding laag is.Omdat in de bedrijfstakstructuuranalyse uiteindelijk de winstgevendheid van ondernemingen centraal staat, dient eerst te worden getracht hierin nader inzicht te verkrijgen. Vervolgens moeten de factoren worden onderzocht die op de gemiddelde winstgevendheid van invloed zijn. Daartoe kan gebruik wordengemaakt van onderstaand bedrijfstakmodel van Porter .(1980)

WinstgevendheidOp een markt kunnen belangrijke verschillen bestaan tussen de winstgevendheid van de diverse merken. Ondanks dat zijn er doorgaans eveneens grote verschillen in de winstgevendheid tussen markten. Factoren die dat bepalen zijn bijvoorbeeld het productieproces, de kostenstructuur en de concurrentie. In een

bedrijfstakstructuuranalyse is het zaak zo goed mogelijk een inzicht in de winstgevendheid te verkrijgen. Daarnaast is de variabiliteit van die winstgevendheid van belang: de mate waarin de winstgevendheid in de tijd fluctueert. Dit laatste vormt een indicatie van de risico's die in een bepaalde markt aanwezig zijn. Op markten met relatief hoge vaste kosten leidt een vraagdaling tot een sterkere winstdaling dan op markten met relatief lage vaste kosten.Overigens is het in de praktijk niet eenvoudig om inzicht to krijgen in de gemiddelde winstgevendheid op een markt. Weliswaar publiceren ondernemingen in jaarverslagen gegevens over kosten en opbrengsten, maar deze gegevens worden nooit uitgesplitst naar producten en/of markten. In Nederland worden dergelijke gegevens als uiterst strategisch en vertrouwelijk gezien. De gemiddelde winstgevendheid op een markt dient daarom veelal to worden geschat op basis van indrukken.

Bedrijfstakstructuur volgens Porter

Porter (1980) legt een relatie tussen de bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategieën. Hij acht vijf factoren (`competitive forces') van invloed op de concurrentiestructuur in een bedrijfstak. In het model van Porter is de centrale bedrijfstakfactor de intensiteit van de concurrentie tussen bestaande aanbieders op een markt.

Bepaling marktaantrekkelijkheidHet uitvoeren van een bedrijfstakanalyse heeft twee doelen:

1. verkrijgen van inzicht in kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak;2. inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt.

Om een bedrijfstakanalyse samen te vatten worden eerst de gesignaleerde kansen en bedreigingen op een rijtje gezet.

Indien men de aantrekkelijkheid van de markt door middel van de in figuur (onderdelen van de concurrentieanalyse) weergegeven factoren heeft onderzocht, kan het een probleem zijn om tot samenvattende conclusies te komen. Immers, wat is nu de conclusie indien sommige factoren positief worden gewaardeerd en andere negatief? Dit probleem wordt opgelost met behulp van de aanname dat een hoge score op de ene factor een lage op een andere kan compenseren. Met deze aanname kan dan vervolgens met behulp van een gewogen factorscoremethode een samenvattende 'score' worden berekend.

Dreiging van potentiële toetreders

Concurrentie tussen bestaande aanbieders

Dreiging van substitutieproducten

Onderhandelingsmacht van leveranciers

Onderhandelingsmacht van afnemers

Krachten van invloed op de bedrjfstakstructuur

Bron: Porter

Stel dat een fabrikant van ijs overweegt candybars (zoals Mars, Nuts) to gaan produceren. Teneinde de aantrekkelijkheid van de markt van candybars te onderzoeken, bestudeert de fabrikant de in de volgende figuur genoemde factoren. Het management geeft voor elke factor een score op een schaal van 1 (zeer onaantrekkelijk) tot 5 (zeer aantrekkelijk). In het voorbeeld is er sprake van een grote markt. Dit leidt tot een score van 5 op de factor marktomvang. Daarentegen is er tevens een hevige concurrentie. Deze factor krijgt daarom een score van 1. Vervolgens wordt aan elke factor een weging toegekend op basis van het (door het management ingeschatte) belang van de factor voor de aantrekkelijkheid van de betreffende markt. Omdat op verschillende markten verschillende succesbepalende factoren bestaan, kan deze weging per markt verschillen. Tevens speelt bij de weging mee hoe belangrijk het management zelf een factor vindt. Zo kan de ene onderneming groei belangrijk vinden, terwijl de ander de winstgevendheid het belangrijkst vindt. In het voorbeeld wordt de factor marktgroei het belangrijkst gevonden (gewicht 0,20). Wanneer alle scores zijn vermenigvuldigd met de wegingsfactoren en opgeteld, ontstaat in het voorbeeld een aantrekkelijkheidsscore

Voorbeeld van berekening van aantrekkelijkheidsscore van de markt van candybars (1 = onaantrekkelijk; 5 = zeer aantrekkelijk)Factor Wegin

gBeoordeling Score Waarde

Geaggregeerde marktfactoren

MarktomvangMarktgroei/fase productlevenscyclusSeizoen- en conjunctuurgevoeligheid

0,150,200,05

GrootVerzadigdBeperkt

524

0.750.400.20

Bedrijfstakstructuurfactoren

WinstmargeDreiging van nieuwe toetredersOnderhandelingsmacht van afnemersOnderhandelingsmacht van leveranciersIntensiteit van de concurrentieDreiging van substituutproducten

0.150.050.100.050.200.05

Vrij hoogBeperktSterkBeperktZeer hevigVrij sterk

452413

0.600.250.200.200.200.15

totaal 1,0 2,95

Deel C concurrentieanalyse.

Identificatie van concurrenten

Een definitie van wat een concurrent feitelijk is, kan zijn een andere aanbieder die potentieel in dezelfde behoefte van de doelgroep voorziet. Uitgaande van deze definitie hangt de vraag wie de concurrenten zijn dus of van het definieren van de behoefte. Dat laatste hangt samen met de marktdefinitie. Vindt het topmanagement van Coca Cola dat zij actief is op de markt van ‘Cola's’ of op de markt van frisdranken? Of zelfs op de markt van genotmiddelen?

ConcurrentieniveausMet betrekking tot de concurrentie kunnen vier niveaus worden onderscheiden:

1. Productvorm-concurrentie. Dit is concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment, bijvoorbeeld Pepsi Light versus Coke Light.

2. Productcategorie-concurrentie. Dit is concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen, zoals verschillende frisdranken.

3. Generieke concurrentie. Dit zijn producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van consumenten, zoals dranken.

4. Budgetconcurrentie. Dit is concurrentie om het geld van de consument, zoals voedsel en amusement.

hoe moet men deze score beoordelen? Is 2,95 hoog of laag? De beoordeling hiervan hangt onder meer of van het feit of de onderneming die de analyse uitvoert wel of niet actief is op de betreffende markt. Een onderneming die reeds op de markt actief is, zou de resultaten kunnen vergelijken met een vorige periode. Daarmee wordt de vraag beantwoord of de markt aantrekkelijker of minder aantrekkelijk wordt en waar dat door komt.Een potentiele toetreder (zoals in het voorbeeld) zou de uitkomsten kunnen vergelijken met een andere markt, bijvoorbeeld de markt van broodbeleg: de markt met de hoogste score is het meest aantrekkelijk voor toetreding. Daarnaast moet de potentiële toetreder de score afwegen tegen de hoogte van de toetredingsdrempels: welke problemen moeten er worden overwonnen om tot de markt toe te treden? Een andere markt met een lagere aantrekkelijkheidsscore maar met tevens lagere toetredingsdrempels kan de voorkeur verdienen. Immers, de toetredingsdrempels kunnen worden gezien als de 'prijs' die moet worden betaald om tot een bepaalde markt te kunnen toetreden.

Voorbeelden van concurrentieniveausConcurrentieniveau. Alcoholarn bier Laaggepriisde

videorecorderChinees restaurant

Productvorm

Productcategorie

Generiek

Budget

Alcoholarm/vrij bier

Bier

Dranken

Dranken, voedsel, amusement

Laaggeprijsde videorecordersVideorecorders

Audio/videoapparatuur

Duurzame goederen vakanties

Chinese Restaurants

Restaurants

Restaurants, thuis eten

Voedsel, drank, amusement

Op grond van voorgaande analyses kan per factor het belang in de bedrijfstak worden aangegeven (zie eerste kolom in onderstaande tabel).

Bepaling sterke en zwakke punten van de concurrenten

Voor elk van de in tabel weergegeven factoren dient te worden vastgesteld in hoeverre de gekozen concurrenten daar sterk of zwak in zijn. Daartoe zal een grote hoeveelheid veelal kwalitatieve gegevens moeten worden verzameld waarbij gesprekken met diverse ‘deskundigen' (vertegenwoordigers, afnemers, onderzoekers enzovoort) een belangrijke bron zullen zijn. In de tabel kan bij elk van de eigenschappen van concurrenten een korte beschrijving en kwalificatie worden gegeven.

Mogelijke succesbepalende factoren in de bedrijfstak en sterke en zwakke punten van een onderneming of marktEigenschap Belang in

bedriifstakConcurrent A Concurrent B Concurrent

C Overige concurrenten

Innovatie:• technologie• uitgaven aan R&D• patenten

Productie:• grondstoffen• productiemiddelen• personeel

Financiering:• 'cashflow'• moederbedrijf• huidige positieManagement• flexibiliteit• ondernemerskwaliteit• personeelsverloop

Marketing en marktpositie:• prod uctkwaliteit• marktkennis• relatie distribuanten• verkoopbevordering• service• marktaandeel• merktrouw• merkbekendheid• afnemerswaarde

Deel 3 Interne analyse

Identificeren van concurrentievoordelen

Overzicht van methodenDay en Wensley presenteren diverse methoden die behulpzaam kunnen zijn bij het identificeren van concurrentievoordelen ofwel sterktes (en zwaktes) van de onderneming en het merk. Zij delen die methoden in op basis van twee criteria: het element van het concurrentievoordeel waarop het betrekking heeft en of de methode concurrentie- of afnemersgeorienteerd is (zie volgende tabel). We behandelen nu eerst de sterkte-zwakteanalyse op ondernemingsniveau (bronnen) en daarna op merkniveau (positionele voordelen en resultaten).

Methoden om concurrentievoordelen te identificerenConcurrentiegeorienteerd Afnemersgericht

Vaststellen bronnen: sterke puntenop ondernemingsniveau

oordeel management over sterke en zwakke punten

marketing audit vergelijking van de inzet

van middelen door concurrenten

Indicatoren van positionele voordelen: kosten of hogere afnemerswaarde van het merk

kostenanalyse van concurrenten met waardeketen

ervaringscurven van concurrenten

analyses van attitudes van afnemers met directe keuzemodellen, conjuncte analyse, MDS

Meten van resultaten van merken

marktaandeel winstgevendheid

studies naartevredenheid afnemers

merktrouw relatieve marktaandelen

(t.o.v. grootste concurrent) op segmenten

Identificeren succesbepalende factoren

vergelijking succesvolle en niet succesvolle ondernemingen

analyse van toegevoegde waarde in waardeketen

Bron: Day, Wensley (1988)

Sterkte- en zwakteanalyse op organisatieniveauOordeel management:Op ondernemingsniveau hebben de sterktes vooral betrekking op functionele gebieden. De kernbekwaamheden van een onderneming worden in dit verband vaak aangeduid als core competences (Prahalad, Hamel, 1990). Aan de core competences van een onderneming hebben we aandacht geschonken in het eerste deel van dit stuk. Voor het analyseren van sterktes en zwaktes op het niveau van de onderneming kan een checklist worden gebruikt (volgende tabel). Deze lijst betreft mogelijke sterktes en zwaktes van de diverse functionele gebieden in een onderneming:Ook is het mogelijk via andere wegen tot uitspraken te komen voor zover het de kwaliteiten van een onderneming betreft.

Mogelijke sterke en zwakke punten (bronnen van voordelen) op ondernemingsniveauInnovatie

Technische productsuperioriteit Nieuwe productmogelijkheden Research en Development Technologieën Patenten

Productie Kostenstructuur Flexibiliteit in de productie Productiemiddelen (machines enzovoort) Toegang tot grondstoffen Verticale integratie Productiecapaciteit

Financien en toegang tot kapitaal Uit de operationele activiteiten Uit korte termijn beschikbare middelen Mogelijkheden voor aantrekken van eigen en vreemd vermogen Bereidheid van 'moederbedrijf'.om te financieren

Management en organisatie Kwaliteit van het top- en middenmanagement Kennis van de markt Bedrijfscufuur Organisatiestructuur Strategische doelstellingen en.plannen Ondernemerskwaliteiten Planningssysteem Personeelsverloop Kwaliteit van strategische besluitvorming

Personeel Houding en motivatie personeel Klantgerichtheid

Marketing Productkwaliteit Breedte van de productlijn Segmentatie Distributie Relatie met distribuanten Kwaliteit van de verkoopbevordering Vertegenwoordigers Service

Bron: Aaker(1992, p. 76-77)

Deel 4 Het strategische analyse methoden (een managementproces?).

In de afgelopen jaren is er veelvuldig kritiek te horen op de automatische en onzorgvuldige toepassing van de SWOT-analyse in marketingplannen. En terecht. In veel marketingplannen vinden we lange lijsten van SWOT-elementen, vaak in abstracte termen, die uiteindelijk geen link meer blijken te hebben met de uitgewerkte strategieën en plannen. Jammer ook, want hiermee dreigt een op zich krachtig tool zijn waarde in een rap tempo te verliezen.Wel is het zaak de daarbij horende cyclus op een methodische wijze te doorlopen, alleen dàn is de strategie adequaat. Bedenk wel…. het is een hele klus om een strategie te formuleren, laat staan dat het klauwen kost om een verkeerde strategie uit te voeren met grote kans dat het minder dan niets oplevert. Doorloop dus bewust de voor de strategiebepaling belangrijke stappen.

Bij het maken van strategische keuzes o.a door marketingresearch wordt niet alleen gekeken naar wat er zich buiten de onderneming afspeelt, maar wordt de hand ook in eigen boezem gestoken. Met een bedrijfsanalyse kan inzicht worden verkregen in de concurrentiekracht van de onderneming. Waar staat de onderneming met zijn producten in het economisch krachtenveld, waar liggen kansen, waar bedreigingen. Deze zogenoemde strategische analyse kan zich toespitsen op het bedrijf zelf of op een specifiek product of groep van producten, of een combinatie daarvan.

Elk jaar worden vele plannen gemaakt. Na een paar maanden blijkt vaak dat de dagelijkse activiteiten voorrang hebben gekregen en dat de plannen alleen nog op papier bestaan. De onderstaande aandachtspunten en methodieken kunnen heel goed van pas komen tijden de opdrachten in het SIO project en S99208.Het volgende deel probeert aandachtspunten en richtlijnen te geven voor het opzetten en gebruiken van technieken ter bepaling van strategische (beleids)keuzes.

Voorwaarden voor de strategische analyse.

Om Strategische keuzes te maken en van daaruit doelen te formuleren, moet je wel goed alle mogelijke opties en variabelen die meebepalend zijn goed in beeld brengen.Voor de eigenlijke modellen(gegapt van Marian Dingema, HCG en Alsem.) hier ook eerst een tiental aandachtspunten die vaak vergeten worden,maar van groot belang zijn in het stadium van strategiebepaling.

Les 1 Divergeer en convergeerIn de praktijk zien we nogal eens het effect dat mensen recht op het doel willen afgaan en daartoe een verkeerde weg kiezen. Daarnaast wordt gemakkelijk gegrepen naar

Strategische analyse interne en externe factoren

SWOT-analyse en confrontatie-matrix

/portfolio/maba-analyses

Strategisch planDoel / strategie / tactiek

Uitvoering

Controle / evaluatiebijsturing

bekende en reeds gebaande paden. In de methodiek wordt dat voorkomen door op een aantal momenten expliciet te zorgen voor meerdere alternatieven. We hebben dat geleerd van ondernemers die in keuzeprocessen heel gemakkelijk eerst een aantal alternatieven opstellen en daaruit voor hen en voor dat moment de beste keuze maken. Niet zelden wijkt deze af van de meest voor de hand liggende weg! Bepaal of de interne en de externe analyse breed en objectief genoeg geweest is en probeer ook de minder voor de hand liggende zaken in je analyse mee te nemen.

Les 2 Kijk van 'buiten naar binnen' en van 'binnen naar buiten' Zwart wit bekeken bestaan er twee systemen voor het maken van plannen. Prahalad en Hamel propageren een 'core competence approach' ('van binnen naar buiten'), terwijl Porter juist een meer marktgedreven, op kansen gerichte aanpak voorstaat ('van buiten naar binnen').Nadere studie geeft aan dat beide benaderingen waar zijn. Daarom zijn ze allebei in de methodiek opgenomen. Van binnen naar buiten zijn er competenties waarmee we kunnen inspelen op de markt en van buiten naar binnen kunnen we een core competence opbouwen die beantwoordt aan de ontwikkelingen in de markt. In beide gevallen is een actie nodig om 'binnen' en 'buiten' aan elkaar te koppelen.

Figuur 1 Van 'binnen naar buiten' en van 'buiten naar binnen'

Voor een analyse zijn dus zowel interne als externe variabelen / gegevens belangrijk.

Les 3 Beweeg vooruit en achteruit In de praktijk worden planningsmethoden nogal eens dogmatisch toegepast. Wij geloven inmiddels dat het maken van plannen een iteratief proces is. Als de uitkomsten van een analyse bijvoorbeeld onbevredigend zijn, dan gaan we liever een stap terug. We kijken dan nog eens goed naar de analyse. De extra tijd die dat kost weegt ruim op tegen het risico van een verkeerd plan. Mocht overigens blijken dat de ongewenste uitkomsten toch juist zijn, dan moeten de opstellers van het plan kennelijk bij zichzelf te raden gaan. De kennis stemt blijkbaar niet overeen met de werkelijke situatie. In de praktijk blijkt overigens vaker dat we onze eigen gedachten bij moeten stellen dan dat onjuiste analyses zijn gemaakt.Overigens zorgt de extra aandacht bij een iteratieslag voor een grotere acceptatie, ook voor de indirect betrokkenen bij het plan.

Les 4 Besteed aandacht aan draagvlak Het maken van een plan gaat het snelst als het door één persoon in een studeerkamer wordt opgesteld. Soms krijgt een plannings-afdeling deze kritiek te verduren. Er is dan te weinig overleg en discussie met de bij de uitvoering betrokken medewerkers geweest.Plannen worden beter uitvoerbaar als de toekomstige uitvoerders ook daadwerkelijk worden betrokken bij het opstellen ervan. Dat is overigens ook een verantwoordelijkheid van de toekomstige uitvoerder: deze moet betrokken willen zijn.De methodiek kent een aantal keuzemomenten. Juist op deze momenten kan het verstandig zijn om meerdere mensen te betrekken. Want juist bij een keuze komt het er op aan dat de uiteindelijke uitvoerders daar achter kunnen staan. Daarom werken we binnen de methodiek graag met (multidisciplinaire) teams.Ook op andere momenten bestaat de mogelijkheid om in teams te werken, bijvoorbeeld

outside

inside

actiekansencompetenties

bij het maken van een analyse of het opstellen van keuzecriteria. We komen hier later op terug.

Les 5 Combineer intuïtie en logicaWe merken in de praktijk dat het maken van plannen wordt geassocieerd met logica. Uit een analyse komt een logisch resultaat. Daar staat tegenover dat in de uitvoering van de dagelijkse activiteiten intuïtie een rol speelt. Dus hebben we ook in de planningsmethodiek intuïtie een plaats gegeven, bijvoorbeeld bij het genereren van mogelijke uitvoeringsopties of keuzecriteria. We doen daarbij een beroep op de intuïtie van de betrokkenen bij het plan.Naar onze ervaring leidt een goede combinatie van intuïtief en logisch denken tot een optimale verkenning van mogelijkheden en vervolgens tot het maken van uitvoerbare keuzen.

Les 6 Maak impliciete keuzecriteria expliciet Het blijkt wel eens dat opstellers van een marketingplan proberen te anticiperen op de wensen van superieuren in de organisatie (of ander sociaal wenselijk gedrag vertonen). Er ontstaan dan impliciete keuzecriteria. Een voorbeeld is een medewerker die veronderstelt dat hij door zijn baas wordt beoordeeld op het aandragen van innovatieve ideeën en daardoor alle voor de hand liggende oplossingen onmiddellijk terzijde schuift.We hebben inmiddels geleerd dat dergelijke impliciete keuzecriteria het beste in een sessie expliciet kunnen worden gemaakt. De vraagstelling in zo'n sessie is dan of de superieuren daadwerkelijk de veronderstelde criteria hanteren.

Les 7 Plannen zonder trekker mislukken Lang niet alle plannen hebben een trekker die verantwoordelijk is voor het bereiken van het resultaat. Daarmee ontbreekt automatisch een commitment aan het bereiken van het geschetste resultaat.De oplossing lijkt eenvoudig: benoem een trekker!In de praktijk blijkt de trekker niet altijd vanzelf op te staan. Bij het aanwijzen van een 'vrijwilliger' is het raadzaam af te wegen of de betrokkene voldoende gecommitteerd is om het plan uit te voeren. In sommige gevallen kan het verstandig zijn om een plan zonder trekker helemaal niet tot uitvoering te brengen. Alle kansen ten spijt, maar als niemand zich in een vroegtijdig stadium committeert, dan is het verstandig te anticiperen op gebrek aan commitment bij de uitvoering. Doorgaans mislukken dergelijke plannen gedurende de uitvoering dan toch.We hebben erg veel succes met organisaties waarin het ondernemerschap is ontwikkeld. Een plan helpt dan de ondernemer zijn richting te bepalen en ook het (bereikbare) commitment aan de organisatie af te geven.Hier past echter wel een waarschuwing: intern ondernemerschap vergt ook een aparte instelling van het management. Het is niet van de ene dag op de andere gerealiseerd.

Les 8 Plannen zonder focus mislukken Marketingplannen kunnen breed en abstract zijn. Dat is gemakkelijk tijdens het opstellen, want er blijven meerdere dingen mogelijk. Het komt de uitvoerbaarheid echter niet ten goede, want de schaarse energie moet over een groot aantal zaken worden verdeeld. Dat levert ook het gevaar dat het geschetste brede doel nooit zal worden gehaald. Plannen zonder focus komen bijna nooit uit bij het geschetste doel.Het aanbrengen van focus op een beperkte set van (strategische) doelen geeft een bijdrage aan de uitvoerbaarheid ervan. De focus wordt bereikt door steeds weer een keuze te maken. De meest kansrijke zaken blijven dan vanzelf over. Een voorbeeld van een plan zonder sterke focus is 'we willen een marktaandeel van 10%'. Een veel gerichtere focus is 'we willen drie nieuwe klanten met een omzet boven ƒ 10.000'.

Les 9 Zet de uitvoering op de dagelijkse agenda Tegenwoordig is voor iedereen de agenda zo vol met dagelijkse beslommeringen dat het bereiken van meer lange-termijngerichte aandachtspunten naar de achtergrond verschuift. Dat is natuurlijk de doodsteek voor het bereiken van welk gepland resultaat dan ook. Daarom proberen we de uitvoeringsacties ook direct in de agenda van de trekkers te krijgen. Als tijdens de planningssessies reeds blijkt dat een trekker geen tijd heeft kan direct voor een andere trekker worden gekozen.

Les 10 Benut het lerend vermogen in organisaties Elke organisatie kan leren van de ervaringen uit het verleden. De meeste marketingplanningsmethodieken voorzien niet in een systematische terugkoppeling aan het einde van het jaar.Daarom hebben we in de methodiek expliciet opgenomen dat er na verloop van tijd gekeken wordt naar enerzijds de resultaten en anderzijds naar de uitkomsten van de ideeën, aannames en analyses.Mocht blijken dat een en ander toch geheel anders heeft uitgepakt dan we hadden verwacht, dan kunnen we daar veel van leren. In de methodiek wordt dit leren expliciet gemaakt.

Het basisprincipe van een goede strategie-bepaling. Om tot een goede analyse en vervolgens een goede strategie te komen kun je het best de volgende basisprincipes / methodiek gebruiken.De HCG4-methodiek bestaat uit vier fasen. Deze fasen worden in hoofdstuk 4 in detail toegelicht. Elke fase heeft een zelfde soort opbouw. Er is steeds sprake van een uitgangspunt waarbinnen vervolgens wordt gedivergeerd. Door middel van een keuze-instrument komen de planners vervolgens tot een convergentieslag, waarna een resultaat resteert. Het is in principe de volgorde 'denken, kiezen, doen'. In figuur 2 is deze werkwijze geïllustreerd.

Het basisprincipe per fase

Uitgangspunt Aan het begin van elke fase wordt een uitgangspunt geformuleerd. Bij de eerste fase is dit uitgangspunt het kader, bij de overige fasen is het uitgangspunt hetzelfde als het resultaat van de fase daarvoor.

Divergeren Op basis van het uitgangspunt worden gegevens verzameld en geanalyseerd, nieuwe combinaties/verbanden gelegd of nieuwe ideeën gegenereerd. Soms is dit een analytisch proces, soms een creatief proces.

Keuze-instrument Een keuze-instrument wordt gebruikt om verzamelde gegevens, conclusies en ideeën te structureren en te ordenen en het keuze-proces te vergemakkelijken. In elke fase wordt een ander keuze-instrument gebruikt.

Convergeren Vervolgens wordt de keuze gemaakt (of de prioriteit gesteld). Dit is bij voorkeur een groepsproces waarbij toekomstige uitvoerders worden betrokken.

Resultaat Elke fase eindigt met een concreet resultaat dat tevens als uitgangspunt dient voor de volgende fase (met uitzondering van fase 4).

A. De SWOT-analyse.Van kader naar SWOT Belangrijk is een duidelijke afbakening te maken voordat de situatie-analyse en SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)-analyse worden uitgewerkt. Door het kader voor het marketingplan expliciet te formuleren wordt een eerste keuze gemaakt en focus aangebracht. Alle zaken die buiten dit kader vallen horen niet in de SWOT thuis.4 Holland Consulting Group.

resultaat

uitgangspunt

Keuze-instrume

nt

divergeren

convergeren

Wat is een SWOT-analyse: SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. In een SWOT-analyse worden de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de organisatie of het product samengevat. Sommige auteurs zweren bij de Nederlandse afkorting SZKB. Een SWOT-analyse geeft een beeld van de interne en externe factoren die de basis vormen voor nieuw of aangepast marketingbeleid.SWOT-analyses kunnen uitgroeien tot vuistdikke rapporten. De kunst is de analyse te beperken tot twee velletjes A4 en de samenvatting ervan in het marketingplan neer te schrijven in twee alinea’s. De beste methode is het maken van twee lijsten, een SW-lijst en een OT-lijst.

Een voorbeeld is het marketingplan van een autofabrikant. Het kader is geformuleerd op Product/Markt-niveau: ‘Het introduceren van bedrijfswagens in de Scandinavische markt’ Als kans werd geformuleerd: ‘Veranderende internationale regelgeving op het gebied van wegverkeer’. Deze kans is in algemene termen en buiten het kader geformuleerd. Beter was geweest te bekijken welke veranderingen in regelgeving specifiek kansrijk zijn bij het introduceren van bedrijfswagens in de Scandinavische markt.

In de eerste fase wordt dus gestart met het formuleren van het kader, waarna een zogenaamde SWOT-analyse wordt uitgevoerd. Het resultaat van deze fase is een SWOT-overzicht (op het begrip SWOT komen we nog terug).

Kader Plannen worden altijd binnen kaders gemaakt, al is het soms impliciet. Door het kader expliciet te maken ontstaat de eerste focus. Bij het formuleren van een kader kan aangegeven worden waar het marketingplan precies betrekking op heeft (bijvoorbeeld de hele organisatie, een business unit, een specifiek product of merk of een product/marktcombinatie). Door het formuleren van een doel wordt duidelijk in welke richting de opsteller van het marketingplan denkt. Wij gebruiken als ezelsbruggetje dat het kader in één zin een zelfstandig naamwoord en een werkwoord moet bevatten. Er moet dus een probleemstelling zijn, een gezichtspunt van waaruit je de analyse doet. Je hebt een idee, een plan, je wilt iets onderzoeken, je doet een haalbaarheidsanalyse met betrekking tot het opstarten van een bepaald bedrijf. Dit geeft stuur aan de interne en vooral de externe analyse Voor de interne analyse wordt nu duidelijk wat je concurrenten zijn c.q de branche waar je je op moet richten en oor de externe analyse is nu duidelijk in welke richting je de externe gegevens moet zoeken.

Situatie-analyse Binnen het gestelde kader wordt een analyse gemaakt van zowel de interne als de externe omgeving van de organisatie. We gebruiken daarbij de zogenaamde analysematrix, waarin goed naar voren komt dat zowel de huidige situatie als de ontwikkelingen van belang zijn. In figuur 3 is de analysematrix weergegeven. Analyse van de interne omgeving: deze analyse is gericht op informatie uit de eigen organisatie, oftewel op variabelen die door de eigen organisatie controleerbaar of beïnvloedbaar zijn. We spreken ook wel eens van zogenaamde endogene variabelen. SW-lijst:De sterke en zwakke kanten van de onderneming en zijn producten of diensten worden hier tegenover elkaar gezet opzoek naar knelpunten die een succesvol beleid belemmeren. Het SW-deel van de SWOT-analyse is intern gericht. Daarbij wordt onder andere gekeken naar de kwaliteit van het management, de interne organisatie en de teamgeest; het assortiment, prijs en kwaliteit van de producten en/of diensten; het serviceniveau, de klantvriendelijkheid en afhandeling van klachten, de stand van de technologie binnen de onderneming, etc.Heel belangrijk hierbij is dat je beseft dat je je intern altijd moet vergelijken met een referentiepunt. -voor elke ondernemersfunctie5 moet bekeken worden hoe het bedrijf ervoor staat en wat de toekomstige ontwikkelingen zijn. Beschrijf ze dan ten opzichte van dat referentiepunt(de branche, de directe concurrent, de sterkste concurrent, dit marktleider).

5 Management, inkoop, productie, R&D, Marketing, verkoop, personeel, financieel(uiteraard op alle management niveaus). Zie “basisboek marketing, WN, div. auteurs”

Bedenk hierbij dat interne factoren(sterktes en zwaktes) uiteraard door het bedrijf zelf te beïnvloeden zijn. Als dit niet het geval is kan het geen interne factor zijn.

In figuur 4 zijn mogelijke onderwerpen voor een analyse van de interne omgeving in onderling verband weergegeven. De onderwerpen worden hier niet nader toegelicht. Dit is het onderdeel dat in de SWOT-analyse staat voor de letters, S en W: Sterktes en Zwaktes

situatieanalyse Huidige situatie Ontwikkelingen

Interne omgeving

Externe omgeving

Fig 3 Analysematrix

Interne analyseEerst brengen we kort nog even de interne factoren in beeld,(ook behandeld in deel 2). Slechts een confrontatie van deze 2 zaken(intern en extern) kan tot een correcte analyse leiden en een bruikbare strategie.De in bovenstaande tabel bepaalde keuzemogelijkheden loopt eigenlijk vooruit op de fasen na de SWOT-analyse (alle strategiestappen), waarin concrete doelstellingen en strategieen worden geformuleerd.Op elk van de stappen in de SWOT analyse gaan we nu in, waarna we besluiten met een korte beschouwing over SWOT analyses in de praktijk.De situatieanalyse levert in potentie een grote lijst sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen op. Sommige daarvan zijn belangrijk, andere minder belangrijk. Bovendien hebben sommige met elkaar te maken. Teneinde de vervolganalyse overzichtelijk te houden dient de situatieanalyse te worden samengevat in een beperkt aantal sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen

Figuur 4 Analyse van de interne omgeving

Externe analyseNa de externe analyse moet je in staat zijn kansen en bedreigingen te formuleren vanuit de ABCD onderdelen (Afnemersanalyse,Bedrijfstakanalyse, Concurrentenanalyse en distributie- en leveranciersanalyse). Onderstaande tabel en figuren zijn een mogelijkheid om die externe gegevens, de kansen en bedreigingen, overzichtelijk te inventariseren en in beeld te brengen. Deze analyse is gericht op informatie uit de externe omgeving,

Strategie en planning

Kernactiviteiten en

resultaten

StructuurCultuur

Technologie Informatie kwaliteits-systemen

Kernproces

oftewel op variabelen die voor de eigen organisatie oncontroleerbaar of niet-beïnvloedbaar zijn. We noemen deze gegevens ook wel eens exogeen. Het betreft immers autonome situaties of ontwikkelingen die we weliswaar signaleren, maar waar we zelf niets aan kunnen veranderen.Dit is het onderdeel dat in de SWOT-analyse staat voor de letters, O en T: kansen en bedreigingen.In de praktijk worden hier nog wel eens sociaal wenselijke punten genoemd. Met name de zin: 'elke bedreiging als een kans formuleren' geeft aan dat men zichzelf voor de gek aan het houden is.

Belangrijk is dat je daarbij kijkt naar ontwikkelingen- wat zijn de externe ontwikkelingen. Er moet sprake zijn van een trendmatige dynamische veranderingen zijn die van belang zijn voor de branche, onderneming of het doel van de onderneming. Een ander kenmerk dat het autonome, vanuit zichzelf ontstane ontwikkelingen zijn(d.w.z niet door de organisatie veroorzaakt) moeten zijn. Je hebt er geen invloed op, je kan ze wel benutten, erop inspelen, ervan profiteren of uiteraard niet.De gegevens die je hiervoor gebruikt kunnen branchegegevens zijn, marktgegevens, gegevens v.h. CVB(S99041), krantenartikelen(Trends S99031), allerlei andere relevante gegevens zoals demografische, politieke, economische, ecologische en andere maatschappelijk relevante gegevens..Voor een uitgebreid overzicht kijk je uiteraard in deel 2.In figuur 5 zijn de mogelijke onderwerpen binnen de externe analyse weergegeven.

Figuur 5 Analyse van de externe omgeving

Concurrenten

Klanten

Organisatie

Leveranciers

Belangengroepen

Culturele en sociale aspecten Demografie Maatschappelijke issues

Economie Technologie politiek / wetgeving / juridische aspecten

Bronnen van kansen en bedreigingenFactoren in externe omgeving Kans bedreiging

Afnemers segmenten belang van algemene of

productgebonden waarden perceptie en imago producten

groei of nieuwe segmenten

gat in de markt

verbetering eigen imago

afname omvang segment

afname interesse in eigen product

verslechtering eigen imago/verbetering imago concurrenten

BedrijfstakMacro-omgevingsvariabelen demografisch economisch sociaal-cultureel technologisch ecologisch politiek-juridisch

Geaggregeerde marktfactoren marktomvang/groei

Bedrijfstakstructuurfactoren potentiele concurrenten

substituutproducten

onderhandelingsmacht distribuanten onderhandelingsmacht leveranciers intensiteit concurrentie

Gunstige ontwikkeling Idem Idem Idem Idem Idem

Verwachte groei

verlaging toetredingsdrempels

nieuwe markt: mogelijke nieuwe markt

eigen ontwikkeling

afname afname afname

Ongunstige ontwikkeling

Idem Idem Idem Idem Idem

Stabilisatie/neergang

verlaging toetredingsdrempels bestaande markt: verwachte toetreding concurrenten

ontwikkeling door concurrenten

toename toename toename

Concurrenten verwachte strategie

gedrag concurrent gunstig voor eigen onderneming

gedrag concurrent ongunstig voor eigen onderneming

Distribuanten en leveranciers verwachte strategie

grote bereidheid tot samenwerking

geringe bereidheid tot samenwerking

SWOT Nadat de situatie-analyse is afgerond, worden de conclusies samengevat in een 'SWOT'-overzicht. Deze letters staan voor 'Strengths', 'Weaknesses', 'Opportunities' en 'Threats'. Dat wil zeggen dat zowel aan de conclusies voor de interne omgeving als aan de conclusies voor de externe omgeving een waarde-oordeel wordt toegekend. De conclusies op basis van de analyse van de interne omgeving worden onderverdeeld naar

sterke punten (Strengths) zwakke punten (Weaknesses).

De conclusies op basis van de analyse van de externe omgeving worden onderverdeeld naar

kansen (Opportunities) bedreigingen (Threats).

Vaak ontstaan hierbij lange lijsten met sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Om focus aan te brengen worden met behulp van een scoringsmethodiek de belangrijkste SWOT-elementen geselecteerd. Resultaat van deze fase is dat bij voorkeur maximaal drie sterkten, drie zwakten, drie kansen en drie bedreigingen worden gekozen als resultaat van de eerste fase.Een manier op tot prioriteitstelling van sterke en zwakke kanten is mogelijk het volgende model:

Onderscheid ten opzichte van de concurrentieRelevantie in de ogen van de klant

Laag Hoog

Laag Niet Kiezen !!Lage prioriteit,Keuze afhankelijk van bijdrage aan kader

HoogLage prioriteit, Keuze afhankelijk van kader

Hoge prioriteit

In de praktijk blijkt dat interne en externe elementen in SWOT-analyses gemakkelijk door elkaar worden gehaald. Een sterkte als ‘voorsprong op het gebied van R&D’ werd in een marketingplan van een chemisch bedrijf benoemd als kans. Terwijl in hetzelfde marketingplan het feit dat ‘veel klanten de klantgerichtheid positief beoordelen’ werd bestempeld als een sterkte.Wat ook gebeurt is dat dezelfde elementen zowel intern als extern in de SWOT worden opgenomen. Als zwakte wordt bijvoorbeeld genoemd ‘technologische kennis’ en tegelijkertijd is als bedreiging opgenomen ‘concurrenten hebben meer technologische kennis’.Het is belangrijk de interne en externe elementen zorgvuldig uit elkaar te halen. In sommige gevallen is er iets voor te zeggen om, afhankelijk van de formulering, een bepaald aspect intern of extern op te nemen. Maak in dat geval een keuze en neem het aspect slechts 1 keer op in de SWOT.

Bij het opstellen van SWOT-analyses spelen persoonlijke invloeden een rol. Sterkten en zwakten kunnen sociaal wenselijk benoemd worden. Ook komt het voor dat bepaalde SWOT-elementen vanwege persoonlijke voorkeuren of stokpaardjes sterker worden aangezet of bewust achterwege worden gelaten. Het is belangrijk de SWOT zo veel mogelijk te objectiveren. Dit betekent SWOT-elementen zoveel mogelijk markt-gerelateerd uitwerken (‘hoe scoren wij op dit aspect in de ogen van de klant ten opzichte van de concurrentie’). Dit kan door het daadwerkelijk betrekken van klanten. Bijvoorbeeld direct, door enkele klanten uit te nodigen een bijdrage te leveren aan de SWOT-analyse, of indirect door het uitvoeren van onderzoek onder groepen klanten. Een andere optie is meerdere personen uit de eigen organisatie te betrekken, bijvoorbeeld door het opstellen van de SWOT in een multidisciplinair team.SWOT-elementen worden nogal eens in abstracte, vage termen geformuleerd.In een SWOT van een ontwerpbureau kwam als een van de zwakten naar voren ‘pro-activiteit’. Een aanvulling hierop is aan te geven wat dan met name zwak is. De formulering ‘pro-actieve opstelling van ontwerpers in contact met klanten’ geeft al een duidelijker beeld waar het knelt. Nog concreter is aan te geven wat precies onder pro-activiteit wordt verstaan: het zelf met ideeën of voorstellen komen voordat de klant er om vraagt? Of van te voren bedenken wat de volgende vraag van de klant zou kunnen zijn? Probeer SWOT-elementen zo concreet en ondubbelzinnig mogelijk te formuleren.

Samenvatting Interne OmgevingSterke punten Zwakke puntenS1 Z1S2 Z2S3 Z3

Samenvatting externe omgevingKansen BedreigingenK1 B1K2 B2K3 B3

Figuur 6 SWOT-overzicht

De eerste fase is in figuur 7 nog eens kernachtig samengevat.

Eerste fase

Figuur 7 Eerste fase marketingplanningsmethodiek

3.2 Van SWOT naar HoofdAandachtsPunten In de tweede fase worden op basis van de gekozen SWOT-elementen (hier nu het uitgangspunt!) een confrontatiematrix opgesteld en HoofdAandachtsPunten (HAP's) geformuleerd. De tweede fase resulteert in 3 tot maximaal 5 HoofdAandachtsPunten voor het op te stellen marketingplan.

De confrontatiematrix

Als er veel sterke en zwakke kanten en veel kansen en bedreigingen zijn zul je prioriteiten moeten stellen en de belangrijkste moeten nemen om je verdere analyse op voort te zetten, anders zie je door de bomen het bos niet meer. Ook zijn niet alle combinaties even belangrijk of vanzelfsprekend.Door zo te werken met een confrontatiematrix worden de belangrijkste aandachtspunten in het marketingplan gekozen op basis van de belangrijkste confrontaties van interne en externe elementen in de SWOT-analyse.In de confrontatiematrix worden dus elementen uit de externe omgeving (kansen en bedreigingen) 'geconfronteerd' met de interne competenties (sterkten en zwakten) binnen de organisatie. Hierbij wordt van 'buiten naar binnen' gekeken. De gedachte daarbij is dat we geen invloed kunnen uitoefenen op de situatie en ontwikkelingen om ons heen, maar dat we wel kunnen aangeven welke effecten deze ontwikkelingen hebben op onze interne omgeving.De keuze voor de belangrijkste combinaties komt tot stand door per kolom aan te geven welke relatie het belangrijkste is. Dit kan bijvoorbeeld door 5-3-1 punten te verdelen over de zes mogelijke combinaties (per kolom; van buiten naar binnen).

HoofdAandachtsPunten (HAP's) De uitwerking van de confrontatiematrix zal leiden tot een keuze voor drie tot maximaal vijf HoofdAandachtsPunten (HAP's). Dit zijn de meest cruciale vragen waarop binnen het marketingplan een antwoord gegeven moet worden. De HoofdAandachtsPunten worden 'van binnen naar buiten' geformuleerd. Om de actiegerichtheid te operationaliseren starten we met de woorden 'hoe kan ik' of 'hoe kunnen we'.

In de HAP's komt tot uitdrukking welke specifieke elementen uit de interne omgeving worden gekoppeld aan specifieke kansen of bedreigingen uit de buitenwereld.In figuur 8 is een confrontatiematrix geschetst met in de verschillende kwadranten de termen 'aanvallen', 'verdedigen', 'versterken' en 'terugtrekken/turn-around'. Deze termen hebben te maken met de specifieke formulering van de HAP.

Kader

Situatie-analyse

SWOT

ExternKansen bedreigingen

K1 K2 K3 B1 B2 B3S1

S2

S3Intern

K1

K2

K3

Figuur 8 Confrontatiematrix In het kwadrant 'aanvallen' gaat het om de vraag hoe we met behulp van een

specifiek sterk punt in onze organisatie kunnen inspelen op een specifieke kans in onze omgeving. De formulering luidt: 'hoe kan ik .... (een sterkte) benutten om in te spelen op .... (een kans)?'.

In het kwadrant 'verdedigen' gaat het om de vraag hoe we met behulp van een specifiek sterk punt in onze organisatie een specifieke bedreiging in onze omgeving kunnen afwenden. De formulering luidt: 'hoe kan ik .... (een sterkte) benutten om .... (een bedreiging) af te weren?'.

In het kwadrant 'versterken' gaat het om de vraag hoe we specifieke zwakke punten zodanig kunnen versterken of neutraliseren dat we in staat zijn op een specifieke kans in onze omgeving in te spelen. De formulering luidt: 'hoe kan ik .... (een zwakte) versterken voordat ik kan inspelen op .... (een kans)?'.

In het kwadrant 'terugtrekken/turn-around' gaat het om de vraag hoe we specifieke zwakke punten zodanig kunnen neutraliseren dat we in staat zijn een specifieke bedreiging uit onze omgeving af te wenden. Soms betekent dit het terugtrekken uit de bijbehorende activiteiten. De formulering luidt: 'hoe kan ik .... (een zwakte) versterken om ..... (een bedreiging) af te weren?'.

In sommige gevallen is de link met een sterkte of zwakte over de hele linie van kansen of bedreigingen aanwezig. We spreken dan van een generieke HAP. In figuur 9 is fase twee nog eens kernachtig samengevat.

Figuur 9 Tweede fase marketingplanningsmethodiek In onderstaand voorbeeld is een dergelijke matrix voor een bedrijf in elektrische energietechniek uitgewerkt (PMC kleinbouw: woningbouw en kleinzakelijke markt). De HoofdAandachtsPunten voor het marketingplan vormen telkens combinaties van interne

HAP’sHoofdAandachtspunten

SWOT

Confrontatiematrix

aanvallen

verdedigen

versterken Terugtrekken/turn around

competenties en externe kansen of bedreigingen, en zijn in onderstaande matrix omcirkeld.

Extern

Kansen BedreigingenToename van automatisering en elementen in de bouw

Toename particuliere bouw

Toename invloed eindgebruiker

Prijsgericht-heid installateurs

Toename buitenlandse aanbieders

Intra-kanaal concurrentie

INTERN

STERKTES

Positie bij handel en verwerkers

1 1 5 3 6 18

R&DCapaciteit 18 0 0 2 5 0

Positie in kleinzakelij-ke/particu-liere markt

3 18 3 3 5 2

ZWAKTES

Informatie-systeem 11 1 16 1 1 2

Niet-selectieve distribu-tie

1 8 1 7 8 3

Dure organisatie

2 8 11 20 11 11

Figuur 2 Confrontatiematrix: Bedrijf in Electrische Energietechniek, PMC KleinbouwDoor de keuze van HoofdAandachtsPunten is een duidelijke focus aangebracht in het marketingplan en is een link gelegd tussen de SWOT-analyse en de actieplannen die volgen.In het bovenstaande is een zestal suggesties gegeven om de SWOT op een bruikbare manier toe te passen in marketingplannen. Het maken van keuzen staat hierbij centraal.

Naast verbeteringen in het toepassingsgebied van de SWOT analyse valt vaak ook een en ander te verbeteren aan de wijze waarop de SWOT-analyse wordt uitgevoerd. Twee belangrijke tekortkomingen die men in de praktijk vaak tegenkomt, zijn:1 Er wordt geen goed onderscheid gemaakt tussen sterkten en kansen en tussen zwakten en bedreigingen. Zo worden kansen vaak opgevoerd als sterkten. Het onderscheid heeft uiteraard te maken met intern en extern. Zonder dit onderscheid kan moeilijk het vervolg van de SWOT-analyse worden uitgevoerd.2 Er vindt geen systematische evaluatie plaats van alle mogelijke SWOT combinaties. Daardoor loopt men het risico mogelijke strategieën over het hoofd te zien. Dit probleem is oplosbaar door het hanteren van de SWOT matrix.

Van HAP's naar voorkeursopties In de derde fase (afgebeeld in figuur 10) is de HAP het uitgangspunt. Voor elke HAP worden mogelijke uitvoeringsopties en keuzecriteria gegenereerd. Het resultaat van de derde fase is dat per HAP een uitvoeringsoptie gekozen wordt die het meest voldoet aan de geformuleerde keuzecriteria. Deze fase resulteert in een set van voorkeursopties (per HAP één). Uitvoeringsopties Binnen elk van de gekozen HoofdAandachtsPunten worden mogelijke uitvoeringsopties

gegenereerd. Dit gebeurt eerst door uitgebreid te brainstormen (of gebruik te maken van andere creativiteitstechnieken). Hoewel we allemaal (denken te) weten hoe het werkt, blijkt in de praktijk ook steeds weer hoe moeilijk het is. Het is dan ook aan te bevelen om een dergelijke sessie onder begeleiding te laten uitvoeren. Iemand die onafhankelijk is, kan op eenvoudige wijze de verstorende invloeden op het creatieve proces ondervangen. De uitvoeringsopties worden gerubriceerd. Er wordt nog geen keuze gemaakt, hoe groot de neiging hiertoe ook zal zijn.

Derde fase

Figuur 10 Derde fase marketingplanningsmethodiek

Keuzecriteria Om de uitvoeringsopties op hun waarde te schatten worden keuzecriteria geformuleerd. Deze keuzecriteria komen bij voorkeur overeen met de aanwezige criteria die binnen de organisatie worden gebruikt bij de beoordeling (zowel vooraf als achteraf) van plannen. Het is belangrijk dat alle betrokkenen criteria toevoegen die in de eigen praktijk als belangrijk ervaren worden. Het streven is een set van maximaal 8 criteria te formuleren. In de praktijk is het vaak zo dat bepaalde criteria zwaarder wegen dan andere. Om een 'gewicht' te hangen aan de keuzecriteria kan bijvoorbeeld een onderscheid gemaakt worden tussen zogenaamde 'go-/no go-criteria' (ook wel 'knock out-criteria' genoemd) en de overige keuzecriteria. Indien een optie niet voldoet aan een go-/no go-criterium dan valt hij af.

Scoringsmatrix In de scoringsmatrix (figuur 11) worden vervolgens verticaal de gegenereerde opties weergegeven en horizontaal de criteria. Per optie wordt nu aangegeven wat de verwachte effecten van de optie zijn op de verschillende criteria. Dit gaat vaak het beste door middel van plusjes en minnetjes.Zoals aangegeven valt een optie die niet voldoet aan een go-/no go-criterium direct af. Van de overige wordt de beste gekozen.

Opties

KeuzecriteriaG0- / no go criteria

Sub-score

Overigekeuzecriteria

Totale score

Figuur 11 Scoringsmatrix

Uitvoeringsopties en keuzecriteria

HAP

Voorkeursoptie

Voorkeursoptie Uit de matrix volgt vanzelf welke optie het beste past binnen de HAP (deze heeft de meeste plussen). Deze optie wordt voorkeursoptie genoemd. Het is verstandig de voorkeursoptie te voorzien van een doelstelling, bijvoorbeeld in termen van de keuzecriteria.

Van voorkeursopties naar concrete activiteiten

In de vierde fase uit de planningsmethodiek (zie figuur 12) wordt per HAP, op basis van de gekozen voorkeursoptie een concreet actieplan opgesteld. In het actieplan wordt aangegeven met welke activiteiten we morgen van start gaan!

Figuur 12 Vierde fase marketingplanningsmethodiek Actieplan Om de voorkeursoptie tot uitvoering te brengen en de geformuleerde doelstelling te realiseren, wordt een concreet actieplan opgesteld. In dit actieplan wordt een duidelijke prioriteitstelling/fasering aangebracht in de geplande activiteiten. Middels een projectplanning wordt per fase in het actieplan concreet gemaakt welke activiteiten, wanneer en door wie worden opgepakt. Tevens wordt aangegeven hoe de voortgang van de resultaten wordt gemeten en op welke wijze voortgang en resultaten in de organisatie gecommuniceerd zullen worden.

Activiteiten Het uiteindelijke resultaat van fase 4 en daarmee van het plan wordt gevormd door een aantal operationele activiteiten. Meer 'doen' kan er in een plan niet zitten. Nu alleen de uitvoering nog!

Alle fasen op een rijtje In figuur 13 zijn alle fasen van de planningsmethodiek op een rijtje gezet. Hierdoor ontstaat een totaal plaatje van de vier fasen welke de opsteller van kader naar activiteiten zal voeren. In de loop van de tijd (horizontale as) worden de plannen steeds concreter (verticale as). Het doorlopen van alle vier de fasen kost een geoefend planner meerdere dagen, zeker als alle HAP's van een plan met activiteiten worden voorzien. Indien de methode nog onbekend is, zal het langer duren omdat de werkwijze en het begrippenapparaat nog onbekend zijn.

Figuur 13 De marketingplanningsmethodiek

actieplan

activiteiten

voorkeursoptie

concretisering

tijd

Monitoring

In de voorgaande paragrafen is een beeld geschetst van een methodiek om via een SWOT tot (concrete) uitvoerbare marketingplannen te komen. Ondanks de goede voornemens is het verstandig ook te letten op de wijze waarop het bereiken van de geschetste resultaten wordt gecontroleerd. We spreken overigens liever over monitoring, omdat daarmee wordt aangegeven dat niet de controle op zich, maar veeleer het realiseren van het succes in de gaten wordt gehouden. In de eerste plaats betekent het monitoren dat de activiteiten die uit fase 4 naar voren zijn gekomen daadwerkelijk een plaats krijgen in de agenda van de trekker. Soms zijn agenda's zo vol dat bij het openslaan ervan reeds blijkt dat de resultaten nooit zullen worden bereikt. Monitoren betekent in een dergelijk stadium ook stimuleren!Als de activiteiten tot uitvoering gebracht worden, dan houdt monitoring ook in dat successen gepast worden 'gevierd'. De meest eenvoudige vorm is het stilstaan bij het resultaat in bijvoorbeeld een maandelijkse vergadering van het managementteam. Monitoring betekent ook alertheid op de afwijkingen van de geplande activiteiten. Bij afwijkingen dient de trekker eerst de oorzaken te achterhalen en te analyseren om een dergelijke afwijking te compenseren en een volgende keer te voorkomen. Vervolgens vindt een bijstelling plaats, waarna de uitvoering wederom beheersbaar is geworden.

B.Portfolioanalyse

Een onderneming die met verschillende producten actief is op verschillende markten dient te streven naar een evenwichtige combinatie van zijn product-marktcombinaties. Evenwichtig houdt in dit verband in, dat het totale gebruik van de financiele middelen in balans is met (en uiteraard liefst minder is dan) de opbrengsten van de verschillende product-marktcombinaties. Hoewel dit een nogal voor de hand liggend streven lijkt, is het realiseren ervan niet eenvoudig. Markten en marktposities zijn voortdurend onderhevig aan veranderingen en dat heeft tot gevolg dat het beroep dat product-marktcombinaties doen op de financiele middelen steeds verandert. Immers, een product waarvan men wil dat het groeit kost veel geld. Wil men op een groeiende markt het marktaandeel constant houden dan vereist dat derhalve eveneens investeringen. Anderzijds geldt dat een product met een groot marktaandeel doorgaans veel winst maakt en dat producten op stabiele markten minder investeringen behoeven. Een evenwichtige ‘portefeuille’ van producten kan daarom inhouden dat de onderneming producten in verschillende fasen in de productlevenscyclus heeft, bijvoorbeeld een product in een introductiefase, een aantal producten in de groeifase, voorts enkele in meer volwassen markten en wellicht enkele producten in een neergaande fase.

Het instrument dat een onderneming heeft om een evenwichtige portfolio te bereiken; is het stellen van doelen voor de marktposities van de product-marktcombinaties en het vervolgens trachten te behalen van deze doelen door meer of minder in de diverse producten te investeren. Portfoliomethoden zijn een hulpmiddel bij het maken van een keuze omtrent de investeringen in verschillende producten. Bij portfoliomethoden worden de posities van product-marktcombinaties visueel in beeld gebracht in een figuur of matrix waarbij de twee assen benaderingen vormen van de volgende twee factoren:1 Aantrekkelijkheid van de markt. De hypothese hierbij is dat op aantrekkelijke (bijvoorbeeld groeiende) markten meer moet worden geinvesteerd dan op niet-aantrekkelijke markten. Een reden hiervoor is dat zonder extra investeringen op een groeiende markt het marktaandeel zal gaan dalen, onder meer vanwege een doorgaans sterkere concurrentie. De aantrekkelijkheid van de markt geeft derhalve aan in welke mate kasmiddelen benodigd zijn.De marktpositie van de producten. Producten met een sterke marktpositie hebben een aantal voordelen ten opzichte van kleinere concurrenten. Deze voordelen, zoals schaalvoordelen, kostenvoordelen door ervaringseffecten (de zogeheten ervaringscurve), betere toegang tot distributiekanalen en grote bekendheid betekenen een hogere winstgevendheid. De marktpositie geeft derhalve aan in welke mate kasmiddelen beschikbaar komen. Op basis van het visuele overzicht van de posities van de verschillende product-marktcombinaties kunnen vervolgens alternatieve investeringsstrategieën worden geformuleerd.Portfoliomethoden kunnen ook worden gebruikt voor het analyseren van de positie van concurrenten en het op grond daarvan trachten te voorspellen van hun toekomstig gedrag. Dit laatste is met name mogelijk indien men weet dat de concurrenten gebruikmaken van portfoliomethoden. Portfoliomethoden zijn daarom tevens een instrument bij de concurrentenanalyse.

Wat betreft het niveau in de onderneming waarop een portfolioanalyse wordt uitgevoerd, kan worden opgemerkt dat dit twee niveaus kunnen zijn:

1. Portfolioanalyse op ondernemingsniveau. Hierbij gaat het om de beoordeling van de posities en de allocatie van financiele middelen over SBU's: de keuze van de ondernemingsstrategie (en SBU-doelstellingen). In de literatuur en in de praktijk wordt aan deze toepassing de meeste aandacht besteed.

2. Portfolioanalyse op SBU-niveau. Hierbij gaat het om de beoordeling van de posities en de allocatie van financiele middelen over merken/producten: de keuze van de SBU-strategie (en marketingdoelstellingen).

Portfolioanalyses op ondernemings- en SBU-niveauPortfolioanalyse op ondernemingsniveau

Portfolioanalyse op SBU-niveau

Doel Hulpmiddel bij allocatie middelen SBU's

Hulpmiddel bij allocatie middelen over pro-ducten/merken

Dimensie 1 Aantrekkelijkheid van de markt (bijvoorbeeld marktgroei)

Aantrekkelijkheid van het segment (bijvoorbeeld segmentgroei)

Dimensie 2 Positie SBU in markt Positie product/merk in segment

Uit de twee dimensies blijkt dat in een portfolioanalyse resultaten uit de externe en interne analyse met elkaar in verband worden gebracht. Om deze reden vormt een portfolioanalyse een logisch vervolg op een SWOT analyseIn de loop der tijd zijn verscheidene portfoliomethoden ontwikkeld. We zullen nu ingaan op:

1. de portfoliomatrix ontwikkeld door de Boston Consulting Group, de BCG-matrix, dit is de eerste en meest eenvoudige portfoliomethode, die - door zijn eenvoud - tevens de meeste beperkingen heeft;

2. de ‘business screen’ ontwikkeld door General Electric.

Andere bekende portfoliomethoden zijn: de Directional Policy Matrix van Shell en de Life Cycle Portfolio van Arthur D. Little

De BCG-matrix

Inhoud van de matrix

De volgende figuur bevat een voorbeeld van een BCG-'growth-share'-matrix. Langs de assen staan de volgende twee variabelen:

1. De verticale as geeft de marktgroei weer; de as is verdeeld in tweeen: meer en minder dan 10% groei per jaar. De variabele marktgroei representeert derhalve de aantrekkelijkheid van de markt. De keuze voor deze variabele vloeit onder meer voort uit de centrale rol die marktgroei speelt in het concept van de productlevenscyclus, een ander voordeel is de gemakkelijke meetbaarheid van marktgroei.

2. De horizontale as geeft het relatieve marktaandeel weer: het eigen marktaandeel gedeeld door het marktaandeel van de grootste concurrent. De grenswaarde ligt bij 1: een waarde groter dan 1 impliceert dat men het grootste marktaandeel heeft, men is dan marktleider. De hoogste waarde wordt doorgaans links gedefinieerd en de laagste rechts. Dat marktaandeel en winstgevendheid positief aan elkaar gerelateerd zijn, heeft onder meer te maken met het in sommige bedrijfstakken bestaan van de zogeheten ervaringscurve (of leercurve). Dit concept houdt in dat naarmate een onderneming meer ervaring heeft in het produceren van een product door allerlei leereffecten de kosten per eenheid product in de loop der tijd afnemen. Dit blijkt ook uit onderzoeken. Een van de meest opmerkelijke resultaten uit PIMS studies is de duidelijke relatie tussen marktaandeel en ROI ('return on investment').

In de BCG-matrix worden de SBU's ondergebracht in de vorm van cirkels. Gebruikelijk is om de diameter van die cirkels proportioneel te doen zijn met de bijdrage van de SBU aan de omzet van de onderneming.

Afhankelijk van de plaats van een product-marktcombinatie in een van de vier kwadranten zijn vier soorten producten te onderscheiden.

1. Stars (sterren). Dit zijn producten met een hoog marktaandeel op een sterk groeiende markt. De gebruikte en benodigde kasmiddelen van deze producten zijn beide hoog en daardoor in principe in balans. Wanneer de groei van de markt afneemt kunnen de `stars' veranderen in 'cash cows'.

2. Cash cows (melkkoeien). Dit zijn producten met een hoog marktaandeel op een weinig groeiende markt. Vanwege de sterke marktpositie leveren zij veel kasmiddelen op terwijl zij vanwege de beperkte marktgroei weinig investeringen vragen.

3. Problem children (probleemkinderen). Deze producten (ook wel 'question marks' of ‘wild cats’ genoemd) hebben een laag marktaandeel op een sterk groeiende markt. Zoals de naam al aangeeft kunnen deze producten problemen veroorzaken: ze leveren weinig op, maar vragen veel kasmiddelen. Als ze hun positie weten te versterken kunnen ze een 'star' worden en op den duur wanneer de marktgroei afneemt een 'cash cow'.

4. Dogs (honden). Dit betreft producten met een laag marktaandeel op een weinig groeiende markt. Ze leveren derhalve weinig op, maar vragen eveneens weinig investeringen. Evenals de stars is van deze producten de financiele balans in evenwicht. Omdat veel markten verzadigd zijn en per definitie slechts een merk marktleider kan zijn, zullen in de praktijk de meeste merken kunnen worden gekenschetst als 'dogs'.

Growth–share-matrix en strategische aanbevelingen

Relatief marktaandeel

(Logaritmische schaal)

0,10,51,0410

0

5

10

15

20

Marktgroei(%)

“Stars”

“Dogs”“Cash cows”

“problem children”

1

2

34

5

67

8

In het voorbeeld zijn de belangrijkste SBU's nummers 5 (een 'star') en 6 (een 'cash cow'). Voorts heeft de onderneming een middelgrote 'star' en enkele kleine 'problem children' en 'dogs'.

Strategische aanbevelingen

Op basis van het voorgaande kunnen enkele algemene investeringsstrategieen worden aanbevolen.

groei (build) handhaven positie (hold) oogsten/melken (harvest) liquidatie (terminate).

De sterke posities van de stars en de cash cows dienen minimaal te worden gehandhaafd. Voor de cash cows geldt dat een deel van de opbrengsten kan worden aangewend voor het versterken van de posities van die problem children die de mogelijkheid hebben om een star te worden. Voor sommige problem children hanteert men derhalve een groeistrategie gefinancierd vanuit cash cows. Voor de andere problem children geldt dat daarin niet wordt geïnvesteerd: daarom oogsten of liquideren. Een probleem hierbij is natuurlijk het selecteren van die problem children waarvoor men groeimogelijkheden ziet. De keuze hangt voor een belangrijk deel af van de fase van de productlevenscyclus waarin het product zich bevindt: zit men in de introductie-, groei- of volwassenheidsfase? Een gedegen bedrijfstakanalyse is hierbij van belang.Voor de dogs bestaat in principe de aanbeveling uitmelken en uit de markt halen. Indien dogs echter een redelijke omvang hebben, kunnen ze een belangrijk deel van de activiteiten van een onderneming vormen. Een handhavingsstrategie lijkt dan mogelijk.

In het voorbeeld kan de (omvangrijke) cash cow gebruikt worden om de beide stars en wellicht een problem child te financieren. De portfolio van de betreffende onderneming lijkt redelijk gebalanceerd.

Kritiek op BCG - matrixZoals is gesteld, is een voordeel van de BCG-matrix de grote eenvoud. De eenvoud leidt echter ook tot nadelen. De belangrijkste beperking die specifiek geldt voor de BCG-matrix is dat voor de beide dimensies slechts één variabele wordt gekozen, namelijk relatief marktaandeel en marktgroei. Hoewel daze variabelen op zichzelf van groot belang zijn voor de bepaling van respectievelijk de marktpositie en marktaantrekkelijkheid, vormen zij daarvan toch slechts één onderliggende factor. Andere onderliggende factoren zouden ook in beschouwing moeten worden genomen.

‘Business screen’ van General Electric.Teneinde aan bovenstaand bezwaar tegemoet te komen zijn portfoliomodellen ontwikkeld waarbij met meerdere factoren rekening wordt gehouden. Een voorbeeld van een dergelijke MABA-analyse (Market Attractiveness Business position Assessment: marktaantrekkelijkheid en positieschatting) is de Business screen’ ontwikkeld door General Electric.

De ‘business screen’ van-General ElectricConcurrentiepositie

Marktaantrekkelijkheid

Sterk (score > 3,33) Gemiddeld(1,67 < score < 3,33)

Zwak (score <.1,67)

Hoog (score >.3,33) 1.investeren/groeien 1.investeren/groeien 2.Selectieve investering

Gemiddeld (1,67 < score < 3,33)

1.investeren/groeien 2.Selectieve investering

3 Oogsten/afstoten

Laag (score < 1;67) 2.Selectieve investering

3 Oogsten/afstoten 3 Oogsten/afstoten

Op de verticale as staat in plaats van de marktgroei de aantrekkelijkheid van de markt. Deze variabele wordt bepaald door een aantal onderliggende bedrijfstakfactoren, zoals marktomvang, marktgroei, winstgevendheid, intensiteit van de concurrentie, macht van de distribuanten enzovoort. De aantrekkelijkheid kan worden bepaald door: het geven van scores aan elk van de onderliggende bedrijfstakfactoren, het wegen van elk van die factoren op basis van het belang dat het management aan de betreffende factoren hecht en vervolgens het berekenen van een totaalscore. Een voorbeeldis reeds bij de bedrijfstakanalyse gegeven.(de 1e tabel (is nogmaals gekopieerd)). De bedrijfstakanalyse heeft immers tot doel de aantrekkelijkheid van de markt vast te stellen. Het resultaat van de bedrijfstakanalyse (een aantrekkelijkheidsscore) kan daarom rechtstreeks worden gebruikt als 'invoer' voor de 'business screen'.Op de horizontale as staat in plaats van het relatieve marktaandeel de concurrentiepositie / concurrentiekracht van de product-marktcombinatie(relatieve sterkte). Ook deze variabele wordt bepaald op grond van scores op een aantal onderliggende factoren. Een voorbeeld van een dergelijke berekening staat in 2e tabelOp grond van de scores op de factoren marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht worden de diverse product-marktcombinaties in de matrix geplaatst. De assen zijn daarbij onderverdeeld in drieën. Er zijn derhalve negen mogelijke cellen.Overigens kan bij het in beeld brengen van de SBU's in bovenstaande tabel net als bij de BCG-matrix de omzet van de SBU in beeld worden gebracht met behulp van de omvang van een cirkel die de SBU aanduidt.

Voorbeeld van berekening van aantrekkelijkheidsscore van de markt van candybars (1 = onaantrekkelijk; 5 = zeer aantrekkelijk)Factor Wegin

gBeoordeling Score Waarde

Geaggregeerde marktfactoren

MarktomvangMarktgroei/fase productlevenscyclusSeizoen- en conjunctuurgevoeligheid

0,150,200,05

GrootVerzadigdBeperkt

524

0.750.400.20

Bedrijfstakstructuurfactoren

WinstmargeDreiging van nieuwe toetredersOnderhandelingsmacht van afnemersOnderhandelingsmacht van leveranciersIntensiteit van de concurrentieDreiging van substituutproducten

0.150.050.100.050.200.05

Vrij hoogBeperktSterkBeperktZeer hevigVrij sterk

452413

0.600.250.200.200.200.15

totaal 1,0 2,95

Bepaling concurrentiekracht van een product-marktcombinatieConcurrentiepositiecriteria

Gewicht Waardering(1=laag; 5=hoog)

Score

- Marktaandeel Prijsconcurrentiekrach

t Groeivoet van de pmc Ervaringscurve-effecte

n Toegevoegde waarde Productieapparaat Productiecapaciteit Kwaliteitvan het

product Verkoopbevordering R&D Arbeidsproductiviteit

0.100.500.200.100.200.050.050.100.050.050.05

42345221454

0.400.100.600.401.000.100.100.100.200.250.20

Totaal 1.00 3.45

Als we uitgaan van het voorbeeld van de markt van candybars (uitslag 1e tabel) en de positiebepaling uit de 2e tabel meenemen alsuitslag voor wat betreft concurrentiekracht, is de marktaantrekkelijkheidsscore 'gemiddeld' (2,95) de concurrentiepositiescore 'sterk' (3,45). Deze SBU valt daarmee in een van de cellen 'investeren/groeien' van de 'business screen'.

Er ontstaat dan eigenlijk eenzelfde soort tekening als bij de BCG-matrix.

MABA – analyse (“business screen”)

concurrentiepositie0

marktaantrekkelijkheid

1

2

34

5

67

8

Hoog

Gemiddeld

Laag

Hoog Gemiddeld Laag

3,33

1,67

3,33 1,67

Investeren/groeien Investeren/groeien

Investeren/groeien

Selectieve investering

Selectieve investering

Selectieve investering Oogsten/afstoten

Oogsten/afstotenOogsten/afstoten

Hier horen nog enkele kritische noten omtrent het gebruik van portfoliomethoden

Verdere voorspelmethoden

Een overzicht van verdere voorspelmethoden, zonder deze overigens nader te beschrijven. In gespecialiseerde literatuur is hier meer over te vinden.

Overzicht voorspelmethodes

Objectieve voorspelmethodes Extrapolaties

- Volstrekt naief (qvt+1 = qt)- Aangepast naief (qvt+1 = qt (1 + x%) (x subjectief te bepalen)- Voortschrijdend gemiddelde: qvt+1 =(qt-4 + qt-3 +…… + qt) / 5 (indien 5 - periode

voortschrijdend gemiddelde- Exponentieel gewogen gemiddelde: qvt+1 = qvt + (qt – qvt) ( ='smoothing

constante' en wel subjectief te bepalen)- Regressieanalyse:

Trendextrapolatie: qvt = a + bt

Trend- en seizoenextrapolatie: qv t+1 = a + bqt+ c1S1 + c2S2 + c3S3 (t=tijdvariabele; S1,2,3 seizoen(dummy)variabelen; a, b, c1,2,3 door regressieanalyse te bepalen)

- Box Jenkins:geavanceerde tijdserieanalyse- Analogieën: extrapolatie o.b.v. vergelijkbare situatie en / of testmarkten

Causaal- Econometrisch, causaal model: qt=f(eigen-m.mix, m.mix cone, omg.var.)

(o.b.v. prognose verklarende variabelen qv t+1 bepalen)- Leading indicators: voorspelling o.b.v. variabelen die vooruitlopen op de te

voorspellen variabele

Subjectieve voorspelmethoden Intenties

- Koopintentie / koopplanonderzoek bij consumenten (zoals nieuwproductmodellen)

- Koopintentie / koopplanonderzoek bij organisaties- Rollenspelen: intenties van subjecten in nagebootste situatie

Opinies- Raadpleging (enquêtering) van deskundigen- Delphi-methode: deskundigen in enkele ronden tot overeenstemming laten

komen- Groepsdiscussies

Algemene 'methoden'- Segmentatie- Scenarioanalyse

* qt = afzet in periode t; qvt = voorspelde afzet in periode t

deel 5 Ondernemingsdoelstellingen en bepalen van de potentiële strategieën

Strategische analysemethoden

Als je strategiën geformuleerd hebt spreekt het vanzelf dat deze realistisch moeten zijn.Wat de interne presentatie betreft, kan je overwegen in het marketingplan dat ter beoordeling aan het topmanagement wordt voorgelegd de eigen keuze centraal te stellen en in de bijlagen een of twee alternatieven te presenteren plus de motieven waarom niet voor die strategieën is gekozen. Een afgevallen optie ken overigens ook dienen als contingency plan ('rampenplan'): een strategie voor het geval er iets misgaat.

Hoe kies je een optie

De keuze voor een ontwikkelingsrichting wordt bepaald op grond van de portfolioanalyse en andere factoren uit de situatieanalyse. Drie criteria zijn van groot belang:

1. Omvang en groei van de markt en van marktsegmenten. Informatie hierover volgt uit de bedrijfstakanalyse en de afnemersanalyse.

2. Mogelijkheden om een verdedigbaar concurrentievoordeel te behalen. Deze mogelijkheden kunnen worden ingeschat op basis van de concurrentenanalyse, de afnemersanalyse en de interne analyse. De koppeling hiertussen is tot stand gebracht in de SWOT analyse. Uit dit criterium volgt dat er een wederzijdse relatie bestaat met de volgende stap in het planningsproces: de keuze van de marketingstrategie.

3. De middelen om de markt of het segment te penetreren. Inzicht in de middelen wordt verkregen in de interne analyse.

Van de mogelijke ontwikkelingsrichtingen wordt in de literatuur de meeste aandacht geschonken aan groei met bestaande SBU’s en groei met nieuwe activiteiten. Men duidt deze beide ontwikkelingsrichtingen aan als respectievelijk expansie en diversificatie. Binnen beide ontwikkelingsrichtingen kunnen in totaal acht specifieke groeirichtingen

Selectieproces van strategieën

Criterium 1: suitability (geschiktheid) van de optie: wordt het kernprobleem opgelost, sluit het aan bij de (externe) omgeving?

Criterium 2: feasibility(haalbaarheid) van de optie: is de optie intern haalbaar? (randvoorwaarden FOETSJE):FinancieeL In hoeverre zijn er voldoende financiele middelen om de strategie ten uitvoer te brengen?Organisatorisch. Past de strategie in de organisatie? Is uitvoering organisatorisch mogelijk?Economisch. Ligt de strategie in de lijn van de economische doelstellingen van de onderneming?Technisch. Is uitvoering van de strategie technisch mogelijk?Sociaal. Is de strategie sociaal aanvaardbaar? In dit verband dient ook naar de sociale doelstellingen van de onderneming te worden gekeken.Juridisch. Zijn er geen juridische problemen te verwachten (bijvoorbeeld in het kader van het merkenrecht)?Ecologisch. Is de strategie ecologisch verantwoord (milieu)?

Criterium 3: acceptapility(acceptatie) van de optie: verwachte realisatie van de doelstellingen: zijn de resultaten van uitvoering aanvaardbaar voor de interne stakeholders, met name: verwachte winstgevendheid en bijbehorende risico's?

worden gekozen (zie tabel “groeimogelijkheden”). Deze groeirichtingen zijn gebaseerd op de bekende matrix van Ansoff .

Groeimogelijkheden voor een ondernemingGroeirichting Afnemers-

groepenProduct a Voorbeeld beschuitfabrikant b

Groei met bestaande SBU's: expansie1. Marktpenetratie

2. Marktontwikkeling

3. Productontwikkeling

4. Parallellisatie (horizontale diversificatie)

Zelfde

Nieuwe

Zelfde

Zelfde

Zelfde

Zelfde

Aanpassing

Nieuw verwantNiet verwant

- Verhogen merktrouw ten koste van concurrenten (kwaliteitsverbetering, promotionele actie)

- Stimulering gebruik van huidige gebruikers (reclame: beschuit in yoghurt)

- Andere segmenten (jeugd)

- Andere markten (industrieel: kantines)

- Geografisch (exporteren!

- Modificatie: volkorenbeschuit

- Verwant (uitbreiding): rijstwafels, knäckebröd

- Niet-verwant: beschuitbussen

Groei met nieuwe activiteiten: diversificatie5. Marktverbreding

6. Verticale diversificatie

7. Concentrische diversificatie

8. Conglomererende diversificatie

Nieuwe

Onderneming wordt zelf afnemer of leverancier

Nieuwe

Nieuwe

Aanpassing

Nieuwe

Nieuwe,Verwante

Nieuwe,Niet verwante

- Klein beschuit als “toast”

- Achterwaarts: overname leverancier

- Voorwaarts: overnamewinkelketen

- Productie koekjes

- Productie snoep, wasmiddelen

a Verwantschap kan in marketing en / of technologie zijn.b Uitgangspunt: marktdefinitie beschuitfabrikant beschuit (product) voor finale afnemers en met name vrouwen (afnemers) voor thuis gebruik (functie).Bron: Gebaseerd op Krijnen (1992, p. 238)

Groeirichtingen binnen de matrix van AnsoffHuidige producten Nieuwe producten

Huidige afnemersgroepen

Nieuwe afnemersgroepen

1 Marktpenetratie

2 Marktontwikkeling

3-4 Productontwikkeling

5-8 Diversificatie

ExpansieEr zijn zo vier soorten groeirichtingen te onderscheiden waarlangs een onderneming met haar bestaande SBU's kan groeien:

1. De eerste en meest voor de hand liggende wijze van groeien is marktpenetratie: verhoging van de afzet met de huidige producten op de huidige markten. In een groeiende markt kan afzetverhoging reeds bereikt worden door handhaving van het marktaandeel. In stabiele markten kan een afzetverhoging pas worden bereikt

indien het marktaandeel groeit. Marktpenetratie wordt doorgaans gerealiseerd door hantering van de marktinstrumenten.

2. Als verzadiging van de markt optreedt zal het management andere groeimogelijkheden onderzoeken, zoals marktontwikkeling: groei door nieuwe afnemers te vinden met de huidige producten. Een bekende vorm van marktontwikkeling is geografische uitbreiding van de markt, bijvoorbeeld door export.

3. Ook kan men productontwikkeling overwegen: nieuwe gemodificeerde producten naast of in plaats van de huidige producten voor de huidige afnemers.

4. Een wat verder gaande vorm van productontwikkeling is horizontale diversificatie (ook wel parallellisatie genoemd): nieuwe producten voor de bestaande afnemers (bijvoorbeeld de theefabrikant die koffie gaat produceren). Hierbij is enige synergie aanwezig (zowel technologisch als in marketing) maar vindt er beperkte spreiding van risico plaats. Overigens duidt de naam van deze groeirichting al aan dat vanwege de sterke nieuwheid van het product deze ontwikkelingsrichting nauwelijks meer tot expansie is te rekenen.

Deel 6 Marketingdoelstellingen en strategieën

Na het bepalen van de ondernemingsdoelstelling kan in de volgende fase het marketingplan en demarketingdoelstelling geformuleerd worden. Marketingdoelstellingen zijn doelstellingen waarvoor het functionele gebied marketing primair veran woordelijk kan worden gesteld. Deze doelstellingen kunnen op verschillende niveaus worden geformuleerd: op ondernemings-, busines unit- en productniveau. In de praktijk zullen marketingdoelstellingen op productniveau het vaakst voorkomen. Marketingdoelstellingen worden uitgedrukt in maatstaven die betrekking hebben op:1 marktaandeel of afzet, en/of2 winst.

Een probleem bij het definieren van doelstellingen die betrekking hebben op beide soorten maatstaven is dat er vaak een tegenstelling tussen marktaandeel en winst bestaat. Immers, voor het behalen van een hoog marktaandeel zijn investeringen nodig, zoals hoge uitgaven aan verkoopbevordering of prijsaanbiedingen. Om deze reden dient me indien men meer dan een doelstelling heeft, een prioriteit aan geven: wat is de primaire doelstelling en welke is de secundaire?

De verantwoordelijkheid voor de keuze van de marketingdoelstellingen voor producten ligt op SBU-niveau. De keuze van de marketingdoelstelling hangt onder meer af van de volgende factoren:

1. De aantrekkelijkheid van segmenten. Omdat merken/producten in principe zijn gekoppeld aan segmenten binnen een markt wordt de keuze van de SBU-strategie / product(marketing)doelstellingen mede bepaald door de segmentatie-analyse: op welke segmenten is groei te verwachten? Bij de doelstellingenkeuze is - evenals op ondernemingsniveau - een portfolioanalyse (voor segmenten) een hulpmiddel.

2. Fase in de productlevenscyclus. Informatie hierover levert de bedrijfstakanalyse. In de introductie- en groeifase van een product zal de belangrijkste doelstelling meestal groei in marktaandeel en afzet zijn. Naarmate het product meer in de rijpingsfase komt zal winstgevendheid belangrijker worden, mede om investeringen uit eerdere perioden terug te winnen. In de verzadigingsfase zal de concurrentie doorgaans sterk zijn en ligt de nadruk op het behalen en behouden van marktaandeel. In de neergangsfase komen vaak oogststrategieen in aanmerking en wordt gekozen voor doelstellingen als winst of 'cashflow'.

3. De concurrentie. Plannen en doelstellingen van concurrenten volgen uit de concurrentenanalyse. Indien de belangrijkste concurrenten de nadruk leggen op winstdoelstellingen, is er wellicht ruimte voor een hoger marktaandeel. Wordt er hard gevochten om marktaandeel dan lijkt een hoog marktaandeel niet haalbaar en dient de doelstelling wellicht meer op winst to liggen.

4. Ondernemingsdoelstellingen en -strategieen. Zoals eerder gesteld is, worden productdoelstellingen al voor een belangrijk deel vastgelegd door de hiervoor besproken beslissingen op ondernemingsniveau.

5. Financiële middelen. De interne analyse geeft onder meer inzicht in de beschikbare middelen binnen de onderneming, de SBU en voor het product. Indien de middelen beperkt zijn, is het behalen van een hoog marktaandeel moeilijk.

6. Langetermijndoelstellingen. Indien er langetermijndoelstelingen zijn, zullen deze van invloed zijn op de kortetermijndoelstellingen. Indien bijvoorbeeld een onderneming langetermijnwinstdoelstellingen heeft, kan men proberen op korte termijn marktaandeel te verkrijgen wat in latere jaren winst oplevert. In zijn algemeenheid geldt dat een kortetermijndoelstelling dient te passen in een tijdpad dat leidt naar een langetermijndoelstelling.

Voorbeelden:1. De afzet van merk X dient volgend jaar met 10% te groeien.2. Na introductie van product Y dient over drie jaar een marktaandeel van 10% te zijn

behaald en een winst van 1 miljoen euro. Het verlies in jaar 1 mag niet meer bedragen dan 0,5 miljoen euro, terwijl in het tweede jaar een winst van 0,5 miljoen euro moet zijn behaald.

Segmentatie en doelgroepkeuze

De keuze van de juiste doelgroep en hoe deze waar en met welke boodschap te bereiken isis natuurlijk een belangrijke keuze in het marketingplan.Over segmentatieen doelgroepenkeuze is in het eerste deel van dit stuk al het nodige geschreven(ABCD analyse deel A.). “Voor wie gaat men produceren en wat vindt deze afnemer belangrijk?” zijn uiteraard te beantwoorden vragen. Verder spelen vragen mee als: “hoe geef ik mijn product merkwaarde mee en creëer ik klantentrouw?Bij marketingstrategieën is het van belang te weten welke factoren meespelen bij het bereiken van de gewenste merkwaarde en merkentrouw. De onderstaande figuur geeft aan welke factoren hierbij een rolspelen. Bij gespecialiseerde literatuur kun je dan bekijken op elke manier de instrumenten ingezet moeten worden om het gewenste resultaat te bereiken.

Bij de inzet van al je instrumenten moet je aansluiten bij wat iemand (je afnemer / doelgroep) belangrijk vindt ‘in het leven’, zoals een opwindend leven, geluk, vriendschap) en ‘instrumentele' waarden (persoonlijkheidskenmerken, zoals ambitie, schoon, eerlijk, verantwoordelijk) Een overzicht van te onderscheiden persoonskenmerken mogelijk te onderscheiden eindwaarden die je je product kunt meegeven is onderstaande tabel.Het onderscheid tussen die twee categorieën, wat iemend belangrijk vindt in het leven en instrumentele waarden is overigens lastig. De 2e tabel bevat een drietel andere indelingen die mogelijk ook te gebruiken zijn.Het gaat er dusom dat je zowel in de merkelementen, de marketinginstrumentenals de secundaire associaties een consistente boodschap richting doelgroep stuurt die bij hemtot kenniseffecten en ervaringen leiden. Dat laatste zalop den duur mogelijk de merkwaarde, zoals door de klant ervaren bepalen en mogelijk klantentrouw veroorzaken.

Building customer basedbrandequity (Keller 1998)

Merkelementen

naamlogoverpakkingslogan

Marktinstrumentenproductprijsdistributiecommunicatie

Secundaire associatiesandere merkniveausandere merkenevents

instrumenten Bronnen van brand equity

resultaten

Merkbekendheid

Merkassociatiessterkrelevantonderscheidend

Merkwaarde, o.a.klantentrouw

kenniseffecten

Waarden volgens Rokeach

Eindwaarden

Een comfortabel levenEen opwindend levenEen.bijdrage leverenVredeEen wereld van schoonheidGelijkheidGezinsgeborgenheidVrijheidGelijkInnerlijke rustLiefdeNationale veiligheidPlezierReddingZelfrespectSociale.acceptatieEchte vriendschapWijsheid

Persoonlijkheidskenmerken*

AmbitieusRuimdenkendBekwaamVrolijkSchoonDapperVergevingsgezindHulpvaardigEerlijkCreatiefOnafhankelijkIntelligentRationeelLiefdevolGehoorzaamBeleefdVerantwoordelijkBeheerst

Bron:.Rokeach (1973)* Door Rokeach instrumentele waarden genoemd.

Positioneringskenmerken

Positioneren op basis van de klassieke behoeftenhierarchie van Maslow

Fysieke behoeften Veiligheid Sociaal Status Zelfactualisatie

Positionering op basis van marktinstrumenten volgens Kotler (2000)

Product Service Prijs Personeel Distributie Imago

(communicatie)

Positioneren op basis. van merkpersoonlijks-heidseigenschappen volgens Aaker(1997)

1. Oprechtheid (nuchter, eerlijk, oorspronkelijk, vrolijk)

2. Opwindend (gedurfd/trendy, bevlogen/jong, fantasierijk, eigentijds)

3. Bekwaamheid (betrouwbaar, intelligent, succesvol)

4. Fijnzinnigheid (topklasse, charmant/vrouwelijk

De oudste indeling is de bekende behoeftehierarchie van Maslow. Een merk kan kiezen op welk behoefteniveau het zich wil onderscheiden. Kotler (2000) hanteert min of meer een indeling naar marktinstrumenten. Aaker (1997) vond dat merkpersoonlijkheidseigenschappen zijn onder te brengen in de vijf hierboven genoemde factoren. De indeling van Aaker valt te zien als een uitwerking van onderscheid op het vlak van imago.

Positioneringsstrategieën

Positionering heeft als doel met het merk een plaats te krijgen in het hoofd van de doelgroep. Het gaat dus primair om percepties (hoe neemt de doelgroep jouw product waar) en zoals soms wel wordt gesteld eigenlijk niet om producten. Positioneren is het trachten een beeld te krijgen in het hoofd van de doelgroep. Het uiteindelijke resultaat (het gerealiseerde beeld) is het merkimago. Een imago kan zowel functioneel als psycho-sociaal zijn. Het gewenste beeld is de positionering (ook aangeduid als merkidentiteit, propositie, of zelfs gewoon als ‘strategie’). Uiteraard is het streven dat imago en positionering overeenkomen. Je moet met een consistent beeldnaar buiten komen,anders treedt verwarring op bij de afnemers.Houdt hierbij dus bij je marketingplan rekening: Wie is je doelgroep, wat vindt zij belangrijk, hoe bereik je haar, en voorwelke boodschap rond je product is je doelgroep gevoelig.

Literatuur

Alsem, (1999), strategische marketinganalysesAaker, D.A. (1992), Strategic Marketing Management, New York, John Wiley & Sons, 3th edition Day, G.S. (1984), Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St. Paul, West Publishing Hamel, G. en C.K. Prahalad (1994), Competing for the future, Boston, Harvard Business School Press McDonald, M.M. (1990), Marketing plans. How to prepare them; how to use them, Butterworth/ Heinemann Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, Free Press and Prentice Hall International Porter, M.E. (1985), Competitive advantage; creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York Treacy, M. en F. Wiersema (1995), De discipline van marktleiders. Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt, Scriptum books