negende editienegende editie

STEPHEN P. ROBBINSSTEPHEN P. ROBBINS MARY COULTERMARY COULTER

Strategisch

management

Hoofdstuk

7

Management

8–2

Overzicht

Het belang van strategisch management

• Definieer strategisch management, strategie en bedrijfsmodel.

• Leg uit waarom strategisch management belangrijk is.

Het strategisch-managementproces

• Noem de zes stappen in het strategisch-managementproces.

• Beschrijf wat managers doen tijdens externe en interne analyses.

• Verklaar de rol van middelen, capaciteiten en kerncompetenties.

• Definieer sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen.

8–3

Overzicht (vervolg)

Soorten organisatiestrategieën

• Beschrijf de drie belangrijkste typen bedrijfsstrategie.

• Bespreek de BCG-matrix en het gebruik ervan.

• Beschrijf de rol van concurrentievoordeel bij

bedrijfsstrategieën.

• Beschrijf Porters drie generieke concurrentiestrategieën en leg

de regel van drie uit.

8–4

Overzicht (vervolg)

Strategisch management en de omgeving

• Leg uit waarom strategische flexibiliteit belangrijk is.

• Beschrijf e-business-strategieën.

• Leg uit welke strategieën organisaties kunnen gebruiken om

klantgerichter en innovatiever te worden.

8–5

Strategisch management

• Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die

bepalend zijn voor de prestaties van een

organisatie op de lange termijn.

Strategieën

• De beslissingen en acties die de

langetermijnprestatie van een organisatie

bepalen.

8–6

Strategisch management (vervolg)

• Bedrijfsmodel

�Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te

profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten.

�Richt zich op twee dingen:

� Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert.

� Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen.

8–7

Waarom is strategisch management

belangrijk?

1. Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren.

2. Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de

beslissing welke acties nodig zijn, kunnen managers beter

omgaan met veranderingen in de omgeving.

3. Het brengt de verschillende divisies, afdelingen, functies en

activiteiten samen en zorgt dat die gericht zijn op het

bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.

4. Het is betrokken bij veel managementbeslissingen.

8–8

Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces

8–9

Strategisch-managementproces

• Stap 1: de missie, doelen en strategieën van de

organisatie vaststellen

�Missie: de bestaansreden van het bedrijf

� De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen

�Doelen: de basis van planning

� Meetbare prestatiedoelstellingen

• Stap 2: een externe analyse

�Het analyseren van zowel de specifieke als algemene

externe omgeving

� Onderzoeken welke trends en veranderingen zich voordoen

8–10

Figuur 7.2 Onderdelen van een mission statement

8–11

Strategisch-managementproces (vervolg)

• Stap 3: een interne analyse

� Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie:

� Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de

concurrentiepositie van het bedrijf.

� Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van het

bedrijf.

� Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij eenvoudig, maar

beoordelen van de immateriële activa (vaardigheden, talent en kennis

van medewerkers, databases en andere IT-activa, bedrijfscultuur etc.)

is lastiger.

• De combinatie van stappen 2 en 3 wordt SWOT-analyse genoemd

(Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).

8–12

Strategisch-managementproces (vervolg)

• Stap 4: strategieën formuleren

�Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven.

�Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen

van een organisatie.

�Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen tegen

externe bedreigingen.

�Ernstige zwakheden corrigeren.

8–13

Strategisch-managementproces (vervolg)

• Stap 5: strategieën implementeren

� Implementatie: effectief aanpassen van structuur en

activiteiten aan de omgeving.

�De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve

implementatie van strategieën vraagt om een

organisatorische structuur die voldoet aan de vereisten.

• Stap 6: de resultaten evalueren

�Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?

�Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig?

8–14

Soorten organisatiestrategieën

• Concern

�Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk

bedrijfsonderdeel daarbij moet spelen.

• Soorten concernstrategieën

�Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten

�Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende veranderingen

�Vernieuwing: aanpakken van zwakke punten in de

organisatie die leiden tot dalende prestaties

8–15

Figuur 7.8 Niveaus van organisatiestrategieën

8–16

Concernstrategieën

• Groeistrategie

�Gericht op het uitbouwen van de activiteiten van de

organisatie.

• Soorten groeistrategieën

�Directe uitbreiding (concentratie)

�Verticale integratie

�Horizontale integratie

�Diversificatie

8–17

Groeistrategieën

• Directe uitbreiding (concentratie)

� Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of

personeelsbestand.

• Verticale integratie

�Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te

krijgen over de aanvoer (eigen leverancier worden).

�Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te

krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen

distributienetwerk opzetten).

8–18

Groeistrategieën (vervolg)

• Horizontale integratie�Een onderneming groeit door het samengaan met andere

bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen concurrentiekracht.

• Gerelateerde diversificatie�Een onderneming groeit door een fusie met of overname

van bedrijven in andere aanverwante branches.

• Niet-gerelateerde diversificatie�Een onderneming groeit door een fusie met of overname

van bedrijven in andere niet-aanverwante branches.

8–19

Groeistrategieën (vervolg)

• Stabilisatiestrategie

�Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt

door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen.

8–20

Groeistrategieën (vervolg)

• Vernieuwingsstrategieën

�Strategieën die zwakke punten in de organisatie

aanpakken die leiden tot dalende prestaties.

� Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn die

wordt gebruikt in situaties waarin de prestatieproblemen niet zo

ernstig zijn.

� Turnaround: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin de

prestatieproblemen ernstiger zijn. Managers snijden uitgebreider in

de kosten en herstructureren bedrijfsactiviteiten op grotere schaal

dan bij de inkrimpingsstrategie.

8–21

Zakelijke portfolioanalyse

• Managers beheren de portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.

• BCG-matrix

� Ontwikkeld door de Boston Consulting Group

� Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo

� Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:

� Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel

� Stars: veel groei, groot marktaandeel

� Question marks: veel groei, klein marktaandeel

� Dogs: weinig groei, klein marktaandeel

8–22

Figuur 7.9 De BCG-matrix

8–23

Strategieën op businessunitniveau

• Strategie op businessunitniveau

�Een organisatiestrategie die bepaalt hoe een organisatie

moet concurreren in elk van de branches waarin het actief

is.

8–24

De rol van concurrentievoordeel

• Concurrentievoordeel

�Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de

onderscheidende kracht van een organisatie.

• Kwaliteit als een concurrentievoordeel

�Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.

�Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.

�Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu

verbeteren daarvan om de vraag van klanten naar kwaliteit

te beantwoorden.

8–25

De rol van concurrentievoordeel (vervolg)

• Verdedigbaar concurrentievoordeel

�Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en

moeilijk kopieerbaar is voor de concurrenten.

8–26

Vijf concurrentiefactoren

• Bedreiging door nieuwe toetreders

�Deze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor nieuwe

concurrenten om toe te treden tot de branche.

• Bedreiging van alternatieven

�Deze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat klanten

een gelijkwaardig product van een ander bedrijf zullen

gaan kopen.

• Het onderhandelend vermogen van kopers

�Deze factoren bepalen de invloed die klanten binnen de

branche hebben.

8–27

Vijf concurrentiefactoren

• Het onderhandelend vermogen van leveranciers

�Deze factoren bepalen de mate van macht die leveranciers

hebben over bedrijven binnen de branche.

• Bestaande concurrentie

�Hoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten in de

bedrijfstak?

8–28

Figuur 7.4 Vijfkrachtenmodel-factoren in de brancheanalyse

8–29

Soorten concurrentiestrategieën

• Kostenleiderschapstrategie

�De onderneming probeert de goedkoopst producerende

organisatie binnen de branche te worden.

• Differentiatiestrategie

�De onderneming biedt unieke producten aan die door veel

klanten worden gewaardeerd.

• Focusstrategie

�Een onderneming binnen een smal marktsegment streeft

een kosten- of differentiatievoordeel na.

8–30

De regel van drie

• Vergelijkbaar met Porters drie generieke

concurrentiestrategieën

� De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie creëren

waarin drie ondernemingen een markt domineren.

� Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te

behalen door het maken van minder kosten dan concurrenten in de

branche, andere door het maken van onderscheid.

� Ondernemingen die er niet in slagen om een concurrentievoordeel te

creëren op basis van lage kosten of differentiatie, verkeren in een

‘impasse’ en zullen het moeilijk vinden om op lange termijn succes te

boeken.

� Enkele ondernemingen zullen succesvol zijn in het behalen van zowel

een differentiatie- als kostenvoordeel.

8–31

Strategisch management in de huidige

omgeving

• Strategische flexibiliteit

• Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën

�e-business

�klantenservice

� innovatie

8–32

Figuur 7.10 Strategische flexibiliteit creëren

• Weet wat er gebeurt met strategieën die op dit moment

worden gebruikt door resultaten te volgen en te meten.

• Moedig medewerkers aan open te zijn over het

bekendmaken en delen van negatieve informatie.

• Krijg nieuwe ideeën en standpunten van buiten de

organisatie.

• Heb meer alternatieven als je strategische beslissingen

neemt.

• Leer van fouten.

Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective

Strategic Decisions,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 44–59.

8–33

Hoe internet bedrijven heeft veranderd

• Door internet te gebruiken:

� Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk

moment op elke plek kunnen gebruiken.

� Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die

nieuwe producten helpen ontwerpen, testen en introduceren.

� Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken zoals

inkopen en het invullen van onkostendeclaraties.

� Wordt logistiek in real time beheerst.

� Is de aard van talloze werkzaamheden in de hele organisatie

veranderd.

8–34

Strategieën voor toepassing van e-

businesstechnieken

• Kostleiderschap

�Online activiteiten: bieden, orderverwerking,

voorraadcontrole, tests en evaluaties voor sollicitanten

• Differentiatie

�Op internet gebaseerde kennissystemen, klantenservice,

en koop- en betaalsystemen

• Focus

�Chatrooms en discussieplatforms, nichewebsites

8–35

Klantenservicestrategieën

• Geef de klanten wat ze willen.

• Communiceer op een effectieve manier met hen.

• Geef werknemers training in klantenservice.

8–36

Innovatiestrategieën

• Possible Events�Radicale productdoorbraken.

�Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.

• Strategische beslissingen over innovatie�Fundamenteel onderzoek

�Productontwikkeling

�Procesverbetering

• Baanbreker�Een organisatie die het eerst een productinnovatie op de

markt brengt of een nieuwe procesinnovatie gebruikt.

8–37

Figuur 7.11 Voor- en nadelen van baanbrekers

• Voordelen

� Reputatie van innovatief en

koploper in de branche te zijn

� Voordelen in kosten en leren

� Controle over schaarse

middelen en concurrenten

ervan weerhouden daartoe

toegang te krijgen

� Kans om relaties met klanten

op te bouwen en loyaliteit bij

hen te kweken

• Nadelen

� Onzekerheid over exacte

richting die technologie en

markt zullen opgaan

� Risico dat concurrenten

innovaties imiteren

� Financiële en strategische

risico’s

� Hoge ontwikkelingskosten