Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoop, logistiek en supply chain management...

Inkoop in Strategisch Perspectief

Strategie en Planning

Inkoop, logistiek en supply chain management

Hoofdstuk 12

HOOFDSTUK

12


Programma

Inkoop, logistiek en supply chain management:definities

Materiaalbehoefteplanning Logistieke grondvormen Just-in-time management (JIT) Elementen van een inkoopsysteem Afstemmingsproblemen tussen inkoop en

logistiek

Hoofdstuk 11



Hoofdstuk 12



Supply chain management Wijze van van sturing van kernactiviteiten door

onderneming Materiaalplanning doorvertalen naar leveranciers Effectieve integratie van planningsactiviteiten

Materials management Optimalisering inkomende goederenstroom

Logistiek management Beheerste en flexibele goederenstroom van leveranciers,

door bedrijf naar klanten. Uitgangspunt is korte termijn-verkoopplan

Hoofdstuk 11



Fysieke distributie Optimaliseren van goederenstroom na vrijgave door productie

tot aan de klant Supply chain management

Optimaliseren van ketenactiviteiten naar wensen van de eindklant

Value chain management Samen met ketenpartners anticiperen op behoeften consument

dan wel eindgebruiker Functionele structuur staat flexibiliteit in de weg Invoering van logistiek en supply chain management

heeft grote invloed op andere activiteiten Ontwerp en ontwikkelingsactiviteiten Productie Integrale goederenstroombesturing

Hoofdstuk 12


Materiaalbehoefteplanning

Materiaalbehoefteplanning (Engels MRP) Verkoopafdeling stelt verkoopplan op MRP is de input voor de productie- en materiaalplanning.

Elementen: Master planning

Plannen op niveau van productfamilies. Klantorders, verkoopplan, geplande voorraad van eindproducten en productie- en inkoopplannen worden gekoppeld.

Globale capaciteitsplanningVastleggen van productie- en menscapaciteit

Master Production Scheduling (MPS)Specifieke materiaalbehoeften uit masterplan. Input voor de berekening netto materiaalbehoeften.

Globale capaciteitstoetsingToetsen MPS op capaciteitsbeperkingen voor alle potentiële knelpuntcapaciteiten

Hoofdstuk 11


Materiaalbehoeftenplanning

MRP is de input voor de productie- en materiaalplanning. Elementen (vervolg):

Materiaalbehoeftenplanning‘Explodeert’ behoeften van MPS-niveau wekelijks, stap voor stap, in overeenstemming met de product-stuklijsten

CapaciteitsbehoeftenplanningLopende en geplande fabricageopdrachten van MRP vormen input voor gedetailleerde productielijnplanningen.

OrdervrijgaveVerandert de status van de fabricage-orders van ‘gepland’ naar ‘vrijgegeven’. Besluit op basis van beschikbaarheid van de benodigde materialen en capaciteit.

PrioriteitenbeheerPrioriteiten direct afgeleid uit MPS. Elke unit ontvangt een prioriteitenoverzicht dat alle fabricage-orders vermeldt voor die lijn of die machine.

CapaciteitsbeheerWachttijden per procesgroep moeten worden beheerst. Input/outputoverzichten hebben een belangrijke functie: vergelijken gerealiseerde output van een productiegroep met geplande output.

Hoofdstuk 11


Basiselementen materiaalbehoeftenplanning

Hoofdstuk 11


Materiaalbehoefteplanning

Verschil tussen MRP-I en MRP-II: MRP-I staat voor materiaalbehoefteplanning; is gericht

op vrijgeven en managen van fabricage-orders en inkoopbestellingen.

MRP-II: manufacturing resources planning. Een geïntegreerd systeem dat relevante materiaalstromen en productiecapaciteiten bestuurt terwijl het ook rekening houdt met de relatie tussen deze materiaalstromen en de benodigde capaciteit.

Hoofdstuk 11


Logistieke grondvormen

Vaak hebben bedrijven combinatie van ordergestuurde productie en geplande productie

Klantorders zijn verschillend en vragen aparte behandeling

Klantorderontkoppelpunt (KOOP) Geeft aan hoe diep de klantorder doordingt in de

materiaalplanningsystemen van de onderneming Bepaalt vanaf welke moment een productieorder een

klantspecifieke order wordt Na het KOOP is sprake van aansturing van de produktie op basis

van voorspelling (‘forecast’); voor het KOOP is sprake van aansturing van de produktie op basis van klantorders

Rol en positie inkoop zal per situatie verschillen Veelal meerdere logistieke grondvormen binnen een

onderneming

Hoofdstuk 11


5 basisvormen fabricage en logistiek

Maken en zenden naar voorraad Producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die

verspreid en vlakbij de klant liggen. Bijv. zoetwaren, voedingsmiddelen, drank. Maken op voorraad

Eindproducten in centrale voorraad gehouden aan het eind van het productieproces, van daaruit vervoerd naar geografisch verspreide klanten. Bijv. zuivelproducten.

Assembleren op order Slechts systeemelementen, modules of subsystemen in voorraad.

Eindassemblage op basis van specifieke klantorder. Bijv. auto’s, computers, materiaalbewerkingsapparaten.

Maken op order Slechts grondstoffen en componenten worden in voorraad gehouden. Elke klant is

een specifiek project. Bijv. bier- en limonadeblikjes, basisbouwmaterialen . Inkopen en maken op order

Geen voorraad. Inkoop en bestelling materialen naar specifieke klantorder. Bijv. bouwbedrijven en scheepswerven.

(Hoekstra & Romme, 1985)

Hoofdstuk 11


Orderkoppelpunt

Hoofdstuk 11


Just-in-time management (JIT)

Alle materialen en producten komen precies op het moment beschikbaar dat ze nodig zijn in het productieproces, niet eerder en niet later maar precies op tijd, en in precies de juiste hoeveelheid.

Belangrijkste doel: verlagen productiekosten Merendeel productiebehoeften uit toelevering

Specialisme leveranciers Wisselwerking tussen afwentelen risico en investeringsbereidheid

van leverancier

Hoofdstuk 11



Optimale bestelhoeveelheid: som voorraadkosten en bestelkosten het laagst is.

Formule van Camp: Q0= √ ((2S x cb)/cv)

S= vast verbruik per periode Q= bestelhoeveelheid cb= kosten per bestelling cv= kosten van het in voorraad houden van

1 eenheid gedurende 1 tijdseenheid

Hoofdstuk 11



Voorwaarden formule van Camp: Het verbruik is redelijk stabiel. Het verbruik is regelmatig verspreid in loop van tijd. De leveringstijd ligt vast en schommelt niet. Vaste bestelkosten per order. Voorraadkosten zijn onafhankelijk van bestelde

hoeveelheid. JIT stelt deze veronderstellingen in wezen ter

discussie. Bijv. kosten van een bestelling worden geanalyseerd in kosten verbonden aan: Onderhandelingen met de leverancier. De administratieve afhandeling. Het opvolgen en bewaken van orders. Ingangs- en kwaliteitscontroles.

Hoofdstuk 11


Just-in-time management (JIT)Naar een verlaging van de optimale bestelhoeveelheid

Hoofdstuk 11


Kwaliteit en zero defects

Kleinere seriegrootten maken het noodzakelijk kwaliteitsdefecten in een vroeg stadium te signaleren.

JIT Moet door alle sectoren in onderneming worden

gedragen. Invoeren kost tijd (het kostte Toyota 15 jaar). Vereist dat alles de eerste keer goed gaat

Zero defects Productie en planning kan niet succesvol worden

ingevoerd zonder een zero defects filosofie

Hoofdstuk 11


JIT en de inkoopfunctie

Traditionele benadering JIT-benadering

Selectie van leveranciers

Minimaal 2 leveranciers; prijs staat centraal Vaak één lokale leverancier; regelmatige leveringen

Plaatsing van de order

Levertijd en kwaliteit vaak op het laatste moment veranderd

Levertijd en kwaliteit staan vast; hoeveelheden indien nodig aanpassen aan vooraf vastgestelde marges

Opvolgen van orders

Veel telefoontjes om leveringsproblemen op te lossen

Weinig leveringsproblemen vanwege duidelijke afspraken; kwaliteits- en leveringsproblemen worden niet getolereerd

Ingangscontrole Controle van kwaliteit en hoeveelheden van bijna elke order

Initiële steekproefgewijze controles; later geen controles meer

Beoordeling leverancier

Kwalitatieve beoordeling; leveringsverschillen soms oplopend tot wel 10% getolereerd

Verschillen worden niet getolereerd; prijs is vastgesteld op een open calculatie

Facturering Betaling per bestelling Facturen worden verzameld en éénmaal per maand betaald

Hoofdstuk 11


Consequenties voor leveranciers

Voordelen: Leverancier periodiek geinformeerd over te leveren

hoeveelheden en kan zo productiehoeveelheid veel beter plannen.

Administratieve besparingen door koppeling productie- en materiaalplanningsystemen van de leverancier en de klant door elektronische informatiesystemen (zoals EDI).

Constante communicatie over kwaliteits- en kostenverbeteringen kunnen leiden tot producten procesinnovatie.

Investeringsbeleid:JIT contracten worden voor een lange periode getekend en garanderen een zeker volume en een zekere omzet over die periode.

Hoofdstuk 11


Consequenties voor leveranciers

Nadelen: In veel industriële sectoren: sterke hiërarchie in de

verschillende schakels van de supply chain. Grote producenten leggen zonder pardon de kleinere en afhankelijke leveranciers hun wil op.

Het kost tijd (en geld) om te leveren op zero defects of om zero defects te produceren. Deze investeringen komen voor rekening van de leverancier.

Leverancier kan erg afhankelijk worden van slechts één fabrikant.

Hoofdstuk 11


Piramidevormige opbouw toeleveringsstructuur

Hoofdstuk 11


JIT en leveranciersselectie

Leveranciers die hun vestiging dicht bij de JIT-partner hebben, zijn in het voordeel.

Business gebaseerd op open calculatie. ‘Kwaliteit op tijd’. Leveranciersclassificatie:

Op tijd leveren: A= uitstekend, B= goed, C= slecht Kwaliteit: 1= uitstekend, 2= goed, 3= slecht

Voorbeeld: C1 leverancier levert hoge kwaliteit maar levert niet altijd op tijd

Hoofdstuk 11


Elementen van het inkoopsysteem

Belangrijkste elementen van een inkoopsysteem: Bestelaanvragen Artikel- en

leveranciersbestand Contractdossier Orderbewaking Levering Factuurafhandeling

Hoofdstuk 11


Afstemmingsproblemen inkoop en logistiek

Enkele typische probleemsituaties tussen inkoop en logistiek: Niet eenduidig gedefinieerde specificaties Onnodig complexe specificaties ipv standaard Frequente veranderingen in de materiaalplanning

verstoren afspraken met leveranciers Up-to-date houden van logistieke basisinformatie Onvoldoende integratie van inkoop in de

goederenstroombeheersing

Hoofdstuk 11

Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoop, logistiek en supply chain management...

Documents

Transcript of Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoop, logistiek en supply chain management...