H3 Strategisch management - · PDF file Strategisch Management in Perspectief ๏ Strategisch...

Click here to load reader

  • date post

    21-Apr-2020
  • Category

    Documents

  • view

    3
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of H3 Strategisch management - · PDF file Strategisch Management in Perspectief ๏ Strategisch...

  • H3 Strategisch management

    dinsdag 27 september 2011

  • Strategisch Management = het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    ๏ strategie is ‘plan’ waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te behalen

    ๏ planning door management

    ๏ door middel van strategische planning een evenwicht vinden tussen SW enerzijds en OT anderzijds

    ๏ Ansoff, Porter

    dinsdag 27 september 2011

  • Moderne benadering

    ๏ strategisch management is strategisch denken

    ๏ strategisch denken wil zeggen het uitdragen en doorvoeren van een visie (identiteit)

    ๏ huidige dynamische omgeving staat planning in de weg

    ๏ Mintzberg, Hamel, Prahalad

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    I

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    I

    II

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    I

    II

    III

    dinsdag 27 september 2011

  • I Situatieanalyse

    ๏ Huidige visie, doelstellingen & strategie

    ๏ Visie = Missie + Principes

    visie = ambitieus beeld van de toekomst missie = beschrijving van de product-/ marktcombinaties en de manier waarop

    een organisatie een structureel concurrentie-voordeel kan realiseren principes = normen en waarden van een organisatie

    ๏ Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en werknemers

    doelstellingen hebben betrekking op winstgevendheid, kwaliteit, efficiency, imago etc. en dienen SMART te zijn

    ๏ Inhoud doelstellingen afgestemd op belanghebbenden (stakeholders)

    ๏ In/Ex analyse

    dinsdag 27 september 2011

  • I Situatieanalyse

    ๏ De externe omgeving stelt eisen aan de inrichting van een organisatie

    ๏ De externe analyse bestaat uit een MESO analyse (analyse van de externe partijen) en een MACRO analyse (analyse van de externe factoren)

    ๏ De resultaten van een externe analyse worden geformuleerd als Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen)

    Externe analyse

    dinsdag 27 september 2011

  • Omringende partijen Omgevingsfactoren

    dinsdag 27 september 2011

  • De 5 concurrentiekrachten (Porter)

    dinsdag 27 september 2011

  • I Situatieanalyse

    ๏ De resultaten van een interne analyse worden geformuleerd als Strenghts (sterke punten) en Weaknesses (zwakke punten)

    Interne analyse

    7S model (Mc Kinsey) Een succesvolle organisatie zal de 7 sleutelfactoren bekijken als een soort van ‘kompassen’ die, met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen.

    dinsdag 27 september 2011

  • I Situatieanalyse

    ๏ Vanuit functionele gebieden: performancemeting per functioneel gebied (bijvoorbeeld inkoop, productie, R&D en verkoop)

    score sterk, neutraal, zwak relateren aan die van belangrijkste concurrenten (benchmarking)

    benodigde informatie wordt verkregen uit intern onderzoek, marktonderzoek en klantenonderzoek

    ๏ Vanuit resultaten: vaststellen van de financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten (portfolioanalyse)

    Strategic Business Units (SBU’s) aandachtspunten zijn o.a. winst en strategisch perspectief

    Interne analyse

    dinsdag 27 september 2011

  • I Situatieanalyse

    ๏ Strategic Business Units (SBU’s): samenhangende activiteiten worden in SBU’s onderverdeeld

    ๏ Bijna alle functies zijn binnen SBU terug te vinden (inkoop, productie, promotie etc.)

    ๏ Per SBU eigen strategie

    Interne analyse

    dinsdag 27 september 2011

  • SBU’s in een BCG matrix

    SBU’s kunnen worden gefinieerd

    op basis van producten, afnemers,

    distributiekanalen, geografische

    gebieden

    relatief marktaandeelhoog

    hoog

    laag

    laag

    marktgroei

    ‘stars’ ‘question marks’

    ‘cash cows’ ‘dogs’

    dinsdag 27 september 2011

  • SBU’s in een BCG matrix

    relatief marktaandeelhoog

    hoog

    laag

    laag

    marktgroei liquideren/desinvesteren

    restanten desinvesteren

    Investeringsstrategieën en type manager per cel: dog – desinvesteren/ afbouwer star – beschermen en verder investeren/ ervaren manager question mark – investeren of desinvesteren/ ondernemers cash cow – investeren om het marktaandeel op peil te houden/

    beheerder

    dinsdag 27 september 2011

  • I Situatieanalyse Interne analyse

    http:// www.organisatieenman agement.noordhoff.nl/

    dinsdag 27 september 2011

    http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl

  • Klassieke benadering

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    I

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    I

    II

    dinsdag 27 september 2011

  • Klassieke benadering

    I

    II

    III

    dinsdag 27 september 2011

  • II Strategievorming bestaat uit 3 fasen

    Aan de hand van de situatieanalyse stelt men het toekomstbeeld vast: worden de doelstellingen door middel van de huidige strategie behaald...of is er een ‘gap’ tussen realiteit en wenselijkheid?

    dinsdag 27 september 2011

  • II Strategievorming

    ๏ Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie

    ๏ Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving

    ๏ Expansiestrategieën

    ๏ Concurrentiestrategieën

    fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën

    4 soorten strategieën:

    In een strategie wordt vastgelegd welke keuzen een organisatie maakt om zich optimaal af te stemmen op de omgeving en voor het realiseren van de doelstellingen. Strategieën zijn gericht op middellange termijn (2 a 3 jaar), hebben betrekking op gehele organisatie en bepalen investeringen

    dinsdag 27 september 2011

  • II Strategievorming

    Marktleiders Mogelijkheden: positieverbetering, aanval en activiteiten naar andere markten

    verleggen

    Uitdagers Mogelijkheden: frontaal aanvallen, andere sterke punten eigen org. te

    ontwikkelen, omcirkelen, omweg en guerrillastrategie

    Volgers Mogelijkheden: imitatie, volgen met enige afstand en selectief volgen

    Specialisten Mogelijkheid: segmenten in de markt ‘pikken’ (niches) waarbij ze geen

    concurrentie hebben

    fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën

    Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie:

    dinsdag 27 september 2011

  • II Strategievorming

    Immunificatie (niet vatbaar voor turbulente omgeving) diversificatiestrategie om risico’s te spreiden

    Adaptatie (flexibiliteit) decentralisatie van beslissingsbevoegdheden

    Manipulatie (terugwinnen van beïnvloedingsmogelijkheden) autonome groei of samenwerking

    Innovatie kopen of het zelf ontwikkelen van innovatie

    fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën

    Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving

    dinsdag 27 september 2011

  • II Strategievorming fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën

    Expansiestrategieën

    Product-markt matrix (Ansoff)

    http:// www.organisatieen management.noord

    hoff.nl/

    dinsdag 27 september 2011

    http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl

  • II Strategievorming

    ๏ Porter: bij het bepalen van een strategie is het van belang om te kijken naar de onderneming in relatie tot de directe omgeving oftewel de eigen positie binnen de bedrijfskolom

    ๏ Strategieën binnen bedrijfskolom: integratie (voorwaarts of achterwaarts) & differentiatie (afstoten)

    ๏ Strategieën tussen bedrijfskolom: parallellisatie (activiteiten verrichten in andere bedrijfskolom/branchevervaging) & specialisatie (activiteit van naaste horizontale laag afstoten)

    Concurrentiestrategieën (1)

    fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën

    dinsdag 27 september 2011

  • II Strategievorming

    Volgens Porter laat elke bedrijfstak zich volgens een vast schema analyseren. Hij gaat ervan uit dat binnen elke sector vijf dezelfde 'concurrentiekrachten' werkzaam zijn. D