STRATEGISCH MANAGEMENT

Eindcompeteties

De studenten moeten in staat zijn om:- de strategische dilemma's waarmee organisaties geconfronteerd worden te kunnen verklaren;- de samenhang tussen de strategische vraagstukken en de structurele, culturele en politieke

kenmerken van een organisatie te kunnen verklaren- een strategische industrie-analyse te kunnen toepassen;- het nut en de beperkingen van diverse strategische managementtechnieken te kunnen analyseren in

diverse situaties;- impact van maatschappelijke (bijv. duurzaamheid, milieubewustzijn) en economische trends (bijv.

mondialisering) in te schatten op het functioneren van organisaties en op de strategische beleidsvorming;

- aan te geven hoe ethisch handelen geïntegreerd kan/moet worden met de bedrijfseconomische strategie van ondernemingen.

Examen

• Mondeling• gesloten boek, met 1 uur schriftelijke voorbereiding• kennisvragen, citaten & open vragen

Je krijgt 4 vragen in totaal, 2 bij elke professor. Een van die 2 gaat eerder conceptueel zijn: bv. schema slide 36 => wat is het verband tussen dat schema en schema op slide 18?

De andere vraag die je gaat krijgen is praktisch altijd een citaat. Het heeft altijd iets te maken met een bepaalde situatie.

Voorbeeld citaat over Acer & Lenovo. Je mag niet vallen over de details. Het detail hier is ‘partnership’. Het gaat hier niet echt over allianties. De vraag is: bespreek kritisch en geef tevens aan wat voor en tegen deze actie pleit, vooraleer zelf een standpunt in te nemen.Eerst en vooral moet je het centrale thema kunnen geven: eerst essentie bespreken & dan pas verklarende zaken aangeven.

Andere elementen in de case: zeer duidelijke focus op een bepaalde markt, een bedrijf dat zich gaat herorganiseren naar de markt (met o.a. een partnership). Je kan wel bij de effectieve bespreking de plus & minpunten aangeven van zo’n partnership binnen het overkoepelende perspectief.

=> eigenlijk gaat het over een groeistrategie: H6, 8 & 10 komen hier aan bod. De markt is niet verzadigd, China is groeimarkt => hoe dan effectief hierop inspelen? In casu met een partnership.Dan dieper ingaan op die concepten: wat is het gevaar van groei? Paar raamwerken erbij halen enz.

Cruciale punt: het centrale thema kunnen aanduiden.

Zie ook nog:• Artikel H4 notities Sophie

• PDF schema verbanden

1

Inleiding: wat is strategie?

Enkele principes van algemeen management

De geslepen diamant

Analyzer: op methodologisch correcte wijze data opzoeken + ordenen + wetenschappelijk analyseren. Coordinator: verschillende middelen bij elkaar te brengen om effectieve taakuitvoering te realiseren. Creator: nieuwe ideeën distilleren uit de brede informatie + aanwezige inzichten in de organisatie. Communicator: op heldere wijze zijn ideeën overbrengen. Inspirer: een publiek op een enthousiaste wijze overtuigen van een boodschap. Strategist: heeft een synthesevermogen dat hem in staat stelt verschillende zaken samen te brengen op een ethisch correcte wijze, waarbij het ruime geheel altijd voor ogen wordt gehouden. Hij is een systematisch denker met aandacht voor de ruimere omgeving.

Onderdelen van management (welke aspecten zijn fundamenteel bij strategie)

• Doelstellingen + missie + visie

• Groei + overleven

• Besluitvorming + communicatie

• Taakverdeling + structuren

• Motivatie (leiderschap, cultuur)

• Conflictbeheersing -> is nodig, leidt tot evenwicht.o Intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep)o Extern (klanten, leveranciers, concurrenten, …)

Images of Organization (Gareth Morgan)Managers denken op verschillende wijzes (perspectieven) Gareth Morgan beschrijft 8 stromingen:

Machines Efficiency: Meest aanwezig. Alles draait rond efficiëntie, return & client value. Organisms Adaptation: Pas je aan de omgeving aan. Vb. Ga weg uit zwaar concurrerende gebieden. Brains Learning: Optimalisatie van kern en leerprocessen in de organisatie. (jaren ’90) Cultures Values: focus op warden en normen. Strategie = sturen vd cultuur. Cultuur bepaalt strategie. Political systems Power: Macht gebruiken om mensen te overtuigen.

2

Psychic prisons Justification: Band tussen bedrijf en werknemer mag niet té groot/klein zijn. Flux and transformation Chaos: In chaos moet je belangrijke info filteren. Instruments of domination Conflict: Organisatie = eigenaars en werknemers. Beide ander doel. Dit leidt tot conflict.

Je bent strategisch goed bezig als je bij een probleem met al deze perspectieven rekening houdt.

Enkele basisstellingen

Organisaties zijn multi-activiteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen). Alle niveaus staan in wisselwerking.

Structuur wordt vertekend door machtsfenomenen en “zelfontsteking” (zie: goal oriented managers) °beperkt aantal actieve actoren zorgen dynamiek in de structuur.

Vb goal oriented: Als vrouw gaat bevallen rijdt je door het rood. Je moet je doel bereiken. <-> Method or. Man.

Anatomie <-> fysiologie <-> psychologie: structuur – proces – cultuur. Je moet als manager werken op deze drie facetten.

Organisaties steunen op waarden (MAAR: voorkeuren door begrensde rationaliteit)

De a-logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica (want eerst een idee en dan uitzoeken hoe men dit idee kan verantwoorden).

De discretionaire ruimte (= minimum aan ruimte/vrijheid dat wordt gegeven in elke onderneming) moet worden bepaald door cultuurcontrole i.p.v. bureaucratische controle. Dit komt omdat men mensen niet kan controleren maar wel de waarden van een organisatie (bv. Prikklok: persoon leest krant tot baas er is).

Belang van een bestaansreden + richting + missie: belang van competitegevoel te creëren.

De Onderneming als een intern en extern Systeem

3

Doelstellingen / middelen / … interne gebruiken om u af te stemmen op de externe omgeving Externe omgeving omvat ook ruime zaken zoals overheid, maatschappij, …

Militaire strategie

Strategisch denken komt uit militaire denken. Beide een concurrentiële context.Militaire strategie = Concurrentiestrategie = omgaan met een vijand en hoe je deze moet verslaan.

Alexander de Grote : analyses voorafgaand aan de veldslag Napoleon Mao Tse Tung

Universele principes die naar de bedrijvenwereld kunnen omgezet worden

1. Sun Tzu – “The Art of War”

“In strategie moet er discipline zijn” Vaak wijzen de neuzen niet in dezelfde richting (bv. Marketing, productie, finance, …). Om te zorgen dat iedereen op dezelfde lijn staat, is er discipline nodig. Vrouwenleger van Chinese vorst trainen door discipline aan te leren mbv sancties. Dit door een voorbeeld te stellen door een aantal vrouwen het hoofd af te hakken. Heden: Als men in een bedrijf niet volgt, moet je actie ondernemen. Bij continue conflicten is bijv. ontslag onvermijdelijk.Vandaag is ethiek zeer belangrijk en moet men preventief reageren.

2. Niccolo Machiavelli – “Il Principe”Soms mag een leider onethische handelingen verrichten want:

“Het doel heiligt de middelen” onethische praktijken kunnen werken op korte termijn maar lopen fataal af op lange termijn.

3. Carl Von Clausewitz – “Vom Kriege”Reflectie over wat oorlog is en waarom het noodzakelijk is.Strategie is veelal gezond verstand.

“Feitelijk is oorlog politiek”land 1 is niet akkoord met land 2 dus gaan ze het uitvechten. Strategie is in feite heel eenvoudig (gezond verstand) als je uitgaat van preferenties. Deze preferenties moeten ook ingebed zijn in de organisatie. Strategie moet in eenvoudige taal vertaald kunnen worden. Strategie gaat niet om opleiding maar om talent (nature-nurture discussie)

Strategie volgens Helmut von Moltke

Strategie is geen systeem of regels die je van A tot Z moet volgen. Je moet constant blijven observeren en bijsturen indien nodig. Het is kennis die je van een praktische situatie afleidt.

Principes van (militaire) strategie

1. Concentratie van inspanningenGa niet op alle domeinen concurreren maar enkel op diegene waar je goed in bent, waar je een concurrentieel voordeel hebt. Niet alle domeinen tegelijk.

2. InitiatiefJe moet zelf actie ondernemen en niet enkel reageren en kijken wat anderen gaan doen.

4

3. Kernpunten en –principesZwakten moet je minimaliseren en goede punten maximaliseren en uitwerken.

4. Flexibiliteit + beperken van risicoEr moet altijd een plan B worden opgesteld. Je moet steeds uitgaan van verschillende scenario’s om zo goed mogelijk voorbereid te zijn en snel te kunnen handelen. In bedrijfsleven is er vaak geen Plan B. Mede door de organisatiecultuur van een bedrijf.

5. VeiligheidJe moet manschappen / informatie beveiligen want concurrenten mogen niet te vroeg op de hoogte zijn van jouw strategie. Bij te grote verliezen moeten bedrijven durven stop te zeggen.

6. MoreelEen goede teamgeest en gemotiveerde mensen zijn belangrijk. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan.

7. SnelheidNiet te lang wachten om je strategie uit te voeren want deze kan misschien al out of date zijn. Bij langer wachten kunnen concurrenten gemakkelijker uw plannen ontdekken en hier op reageren. (ook niet te snel reageren want risico’s zijn dan te hoog).

Principes kunnen toepassen in H7 en H8!

Wat is strategie?

Superieure waardecreatie voor klanten

5

Superieure klantenwaardecreatie (basisdoel bedrijf)Een bedrijf kan enkel bestaan als je de klant een waarde kan geven waar hij heel tevreden over is en waarvan hij denkt dat hij dit nergens zal krijgen. (=startpunt)Wordt gegenereerd door de drie boxen binnen de stippellijn.

Processen en systemenMoeten goed uitgetekend worden + strategie moet in operationele termen worden uitgezet.

Strategische middelen en vaardighedenBlijven investeren zodat deze op voldoende hoog peil blijven om superieure waarde te creëren.Over welke Assets en Skills beschikt het bedrijf?

Structuren en cultuurHoe stroomt de informatie en hoe is de teamspirit? Zowel de top als bottom laag moet meewerken om een

bedrijf concurrentieel te houden.

Werknemers tevreden goed product superieure waarde klanten tevreden stakeholders tevreden nieuwe middelen,continuïteit investering…

Conclusie figuur: De klant blijft de belangrijkste pion als intermediaire facilitator. Men spreekt over “shareholder value trough customer satisfaction”. Het bedrijf zal continueren.

Definitie van Strategie

Strategie = het positioneren van een onderneming om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken. d.m.v. het toewijzen van ondernemingsmiddelen basisdoelstelling: klantenwaardecreatie wat leidt tot waarde voor aandeelhouders en andere stakeholders .

6

Strategie vereist inzicht in:- Het eigen kunnen (je kan niet in alles goed zijn, je moet specifiek zijn)- De omgeving (men mag niet te fel naar interne problemen kijken)- De te volgen richting (je moet weten wat je op LT wil bereiken: missie, doel)

Hoofdstuk 1: Strategie

1.1 Identifying the strategy issues

Dimensies van strategie

1. Strategy process = the manner in which strategies come about. (Hoe, wie, wanneer)2. Strategy content = the product of a strategy process. (Wat? Industrieel, internationaal?)3. Strategy context = the set of circumstances under which both the strategy process and content are

determined. (Waar)4. Purpose = De missie, de visie.

Stap 1: Wat is mijn doel/missie?Stap 2: Hoe vorm ik mijn strategie en hoe krijg ik mijn mensen mee?Stap 3: Op welke manier kan je de context inbrengen om de content goed te bepalen?

Je moet de context goed kennen om bepaalde processen tot uiting te laten komen zodat men komt tot een goede strategie (bv. Wat goed werkt in de IT sector werkt niet noodzakelijk goed in de textielindustrie).

7

Er bestaat ook een 4e sectie maar die gaat niet per se over de strategie: Organizational Purpose. (Why)

Strategy Process

1. Strategic thinking2. Strategic forming3. Strategic change

Strategy Content

1. Business level strategy How to achieve and maintain competitive advantages within a given product/market-combination?

2. Corporate level strategy What businesses schould the company be in and how to integrate them into an effective portfolio?

3. Network level strategy

8

9

Strategy Context

1. Industrial context2. Organizational context3. International context

10

1.2 Structuring the strategy debates

Assumptions about strategy tensions

Every set of strategic issues has a fundamental tension between opposites. Each pair of opposites creates a tension. These elements cannot be fully true at the same time and they must be dealt simultaneously.The strategy issues can be viewed from many perspectives. Therefore, we will select two strategy pespectives for each issue to start a debate. These two perspectives represent the extreme ways of dealing with a strategy tension.

paradox: A <-> B. Zowel “A” als “B” zijn juist want er is geen eenduidige oplossing.

Strategy topics, paradoxes and perspectives

Strategy Topics Strategy Paradoxes Strategy Perspectives

Strategic thinkingLogic <--> Creativity Rational reasoning

<--> Generative reasoning

Strategy formationDeliberateness <--> Emergence Strategic planning

<--> Strategic incrementalism

Strategic changeRevolution <--> Evolution Discontinuous renewal

<--> Continuous renewal

Business level strategyMarkets <--> Resources Outside-in

<--> Inside-outCorporate level strategy Responsiveness <--> Synergy Portfolio organization

11

<--> Integrated organization

Network level strategyCompetition <--> Cooperation Discrete organization

<--> Embedded organization

Industry contextCompliance <--> Choice Industry dynamics

<--> Industry leadership

Organizational contextControl <--> Chaos Organizational leadership

<--> Organizational dynamics

International contextGlobalization <--> Localization Global convergence

<--> International diversity

Organizational purposeProfitability <--> Responsability Shareholder value

<--> Shareholder values

Ways of approaching the opposites:

1. As a puzzle- A puzzle is a challenging problem with an optimal solution.- When opposites seem incompatible with one another, this is only because the puzzle is not well understood. In reality there is one best way of relieving the tension.

2. As a dilemma- A dilemma is a vexing problem with 2 possible solutions, neither of which is logically the best.- The strategist is forced to make a choice in favor of either one or the other.

3. As a trade-off- A trade-off is a problem situation in which there are many possible solutions, each striking a different

balance between 2 conflicting pressures.- The strategist will constantly strive to find the most appropriate balance between them.

4. As a paradox- A paradox is a situation in which 2 seeming contradictory factors appear to be true at the same time. Paradoxes will always remain surrounded by uncertainty and disagreements.- The strategist will strive to accommodate both factors at the same time.

12

Dialectische benadering

Dialectical enquiry = A debate whereby the two opposite positions are in fact the thesis and antithesis of the debate.

Advantages of dialectical enquiry:

1. Range of ideaso They frame the full set of views that exist on the topic.o This is the book-end function.

2. Points of contentiono They bring key points of contention into sharper focus.o This is the contrast function.

3. Stimulus for bridgingo They stimulate readers to seek a way of getting the best of both worlds.o This is the integrative function.

4. Stimulus for creativityo They stimulate readers to generate innovative ways of transcending the strategic paradox.o This is the generative function.

Each debate starts with the most traditional pole as a thesis, which is then contrasted with the less established opposite pole as the antithesis.

1.3 10 Scholen van strategie volgens Mintzberg

PRESCRIPTIVE SCHOOLS

School type Author Discipline Message

Design Selznick Andrews / Concept / fit

Planning AnsoffSystems theory +

cyberneticsFormalize

Positioning Schendel Porter Economics + Military Analyze

13

Design: Andrews: Strategie is het creëren van een “fit” tussen de interne en externe omgeving. ° Conceptueel ontwerp.

Planning: Ansoff: Op basis van diepgaande analyses kom je tot een strategie. Systeemtheorie om dan te komen tot planningstheorie Formaliseren

Positioning: Porter: Je moet je juist kunnen positioneren in een bepaalde sector. Door analyse weten waar mijn sterktes en zwaktes liggen.

DESCRIPTIVE SCHOOLS

School type Author Discipline Message

Entrepreneurial Schumpeter (Early) economics Envision

Cognitive Simon & March (Cognitive) psychology Cope or create

LearningLindblom, Cyert & March,

J. Quinn, BurgelmannPsychology (learning) +

chaos theoryLearn, emergent

Power Allison, Pfeffer & Salancik Political Science Promote, negotiate

CulturalRhenmann, Deal &

Kennedy, R. Quinn & Cameron

Anthropology Coalesce

Environmental Hannan & Freeman Biology React / adapt

Entrpreneurial: Schumpeter: Je moet innoveren om te kunnen overleven. creative destruction = nieuwe concepten op de markt brengen en oude vernietigen. Envision (strategie wordt gereduceerd tot louter ondernemerschap).

Cognitieve: Simon & March: Cognitief perspectief. Je moet weten hoe managers denken.

Learning: Lindblom: Je moet strategie beschouwen als leerprocessen + leren uit tegenslagen en overwinningen - °Leerpsychologie.

Power: Allison: Je moet ideeën doorduwen in de organisatie – Politiek. Macht is noodzakelijk (ethisch aspect moet wel in acht genomen worden).

Cultural: Rhenman: Een goede cultuur is belangrijk om doelstellingen te bereiken.

Enviromental: Hannan & Freeman: je moet je aan de omgeving aanpassen. Population Ecology Theory (natuurlijke selectie). Survival of the fittest.

MINTZBERG SCHOOLS

School type Author Discipline Message

Configuration Mintzberg, Miles & Snow History Integrate, transform

Configuration: Mintzberg: Je moet in configuraties denken. Strategie is een beetje van alles.

14

Hoofdstuk 2: Strategisch denken

2.1 The issue of strategic reasoning

Elk problem in een bepaald niveau heeft ook effect op de andere niveaus.

Strategic problem =A set of circumstances requiring a reconsideration of the current course of action, either to profit from observed opportunities or to respond to perceived threats.

Managers must go through a strategic reasoning process to solve these problems. Managers must structure their individual thinking steps into a reasoning process that will result in effective strategic behavior.

15

Cognitive activities – Elements of the Strategic Reasoning Process

1. Identifying: Eerst moet men het probleem weten identificeren. Een bedrijf zal een sense-making moeten creëren (een waarnemingscentrum) zodat prikkels opgevangen kunnen worden.

2. Diagnosing: Het begrijpen van de structuur en onderliggende oorzaken van het probleem. Analyseren (waar komt probleem vandaan) + reflecteren (hoe probleem oplossen)Vb. Concurrent gaat een nieuw product lanceren, wat gaat de impact zijn?

3. Conceiving: op basis van de beschikbare informatie komen tot een creatieve oplossing.

4. Realizing: De oplossing uitvoeren. Dit is moeilijk en mislukt vaak ookal zijn er goede plannen.

In de praktijk worden problemen sequentieel opgelost. Dit leidt echter tot problemen want er kunnen nieuwe feiten ontstaan die opnieuw naar diagnozing gaan, etc. Alles loopt door elkaar, de wereld is dynamisch.

De cognitieve activiteiten zijn niet altijd straight-forward. Zo kan men problemen identificeren die niet steunen op een objectieve maar een subjectieve observatie.

Acties komen niet altijd laatst. Uit ervaringen van strategici kunnen ze anticiperen op problemen die kunnen ontstaan.

Cognitive abilities

We zijn als person gelimiteerd in het verwerken van informatie.

1. Limited information sensing ability (meest problematische)Men is niet in staat om alles waar te nemen (bv. Niet alle concurrenten/klanten waarnemen en opvolgen) door de complexiteit van de buitenwereld en omdat er teveel externe stimuli zijn.

Men gaat info selecteren d.m.v. de context °context-based perception.

16

Bounded rationality: beperkte rationaliteit zorgt ervoor dat je niet in staat bent alles tijdig waar te nemen.

Dit is het grootste probleem aangezien deze limitation het eerst aan bod komt.

2. Limited information processing capacityMen heeft niet de capaciteit om ongelimiteerd data te verwerken. Daardoor valt men terug op heuristieken.

Cognitive heuristics: Men kijkt terug naar ervaringen uit het verleden want we zijn routine-gedreven wezens. We geven prioriteit aan zaken die herkenbaar zijn.

Mental shortcuts: om een probleem sneller op te lossen door gebruik te maken van heuristieken. Dit is niet altijd de beste oplossing!

3. Limited information storage capacityMen heeft een beperkte opslagcapaciteit.

Individuele perceptiebeperking (H. Simon)

Wanneer men een bepaalde taak krijgt toegewezen, zal de uitvoering van die taak nooit optimaal zijn want de gepercipieerde probleemruimte zal maar voor een deel overlappen met de taakruimte. Je moet de zaken zo combineren dat de mensen die wel deze taakruimtes hebben de puzzel vervolledigen.

De problematiek: selectieve perceptie (men ziet alleen de dingen die men wil zien) sequentiële verwerking (men kan niet parallel tewerk gaan want dit is fysisch niet mogelijk) beperkte rationaliteit geprogrammeerde beslissingen (heuristieken)

Bounded rationality

ECONOMIC MAN(Homo Economicus)

SOCIAL MAN(Administrative Man)

All Alternatives Limited number of alternatives

Parallel information processing Sequential information processing

OptimizingSatisficing(= function of aspiration level)

17

PROBLEEM- RUIMTE

TAAK-RUIMTE

ECONOMIC RATIONALITY BOUNDED RATIONALITY

Men had twee soorten mensen voor ogen:

Economic man:Als manager moet je kijken naar:

- Alle alternatieven je moet een ruime blik hebben- Het ideale punt om te produceren/verkopen/… optimaliseren door kwantitatieve methoden- Economische rationaliteit voor- en nadelen afwegen (bv. Kiezen van een vriendin)

Kiezen van een vriendin: optimaal bestaat in het echte leven niet want ethiek, stabiliteit, …Alles hangt af van de context. Daarnaast moet je suboptimale keuzes voorstellen als optimaal om motivatie en commitment te creëren (bv. Je bent de mooiste van de hele wereld).

je moet de context aanpassen en creëren om zo de mensen hun denken te sturen en niet andersom!!!= ECONOMIC RATIONALITY

Social man:Men wordt gestuurd door beperkte rationaliteit. Men gaat stoppen met denken bij een goede (niet optimale oplossing)= BOUNDED REALITY

Analyse van Simon = op niveau van het individu wordt doorgetrokken naar het organisatiegedrag.

Kenmerken van organisatiegedrag:1. Voldoeninggevende alternatieven

niets is optimaal.

2. Sequentieel zoekproces beperkte analysecapaciteiten (stoppen bij eerste haalbare oplossing).Je springt op een bepaalde impuls en dit leidt tot nieuw suboptimaal gedrag.

3. Repertorium van programma’s zelfde tactiek blijven hanteren (heuristieken). Wat deden we vroeger en hoe kunnen we dit imiteren?

4. Elk programma = partieel programma elke oplossing gaat uit van een bepaalde context die voor elk individu anders is (productie/marketing/finance/…). Er zijn steeds partiële oplossingen.

5. “Loosely coupled” programma’s het is de taak van de topmanager om alle partiële programma’s in 1 richting te krijgen.

Boek: “Thinking fast and slow” van Daniel Kahneman:

System 1: Heuristieke benadering - (snel denken) quick, intuitive, unconscious, associating new information with existing patterns. Natuurlijke neighing. Routines (Humane)

System 2: Rationele benadering - (slow, rational) logic, conscious, deductive tijd nemen om na te denken (Economicus)

Importance of “framing”: Hoe je een situatie voorstelt, bepaalt hoe mensen er naar kijken.

18

cf. Een expermiment: Group 1: survival rate = 90% (dit moeten we doen) Group 2: death rate = 10% (offering)

=> op éénzelfde situatie krijgen we verschillende responsen omdat het denkkader anders is. Een manager moet hier rekening mee houden en zich focussen op het positieve denkkader.

Cognitive maps (!)

Cognitive maps = We gaan als individu vaak redeneren uit een conceptueel model dat we zelf opstellen op basis van bepaalde ervarngen en kennis. (mental models, knowledge structures)Je ziet enkel wat je wil zien om zaken te bevestigen. Overtuigingen zullen bepalen wat je gaat zien.

oorzaak-gevolg redenering cognitieve mappen bepalen welke informatie je zoekt en welke informatieprikkels je zal opnemen (= interpretatieve filter).=> NOT “seeing is believing” BUT “believing is seeing”Organizational change management: Je moet inwerken op deze mentale modellen om effectieve change te weeg te kunnen brengen.

o Intuïtie = denkpatroon dat mensen ontwikkelen op basis van kennis die reeds aanwezig is (=tacit knowledge) maar waarvan men zich niet bewust is.(= kennis gebaseerd op vorige ervaringen)

o Dominante logica = wanneer een groep interageert over een lange periode, zullen interpretaties over wat ze zien gedeeld worden waardoor ze een gemeenschappelijke realiteit vormen. De resulterende cognitieve map wordt de dominante logica genoemd.aanwezig in elke bedrijf, elke groep, …

Een vorm hiervan is Industry recipes:= hetgeen managers aannemen over hoe er in een bepaalde industrie geconcurreerd moet worden, hoe men met die bepaalde realiteit moet omgaan. Toch kan er af en toe een innovatieve andersdenkende manager opstaan met een andere visie die de gehele realiteit van die industrie zal veranderen (bv. Steve Jobs, Richard Branson, …).

o Individual, group, firm, country level Er zijn verschillende soorten van levels van cognitieve mappen.

o Cognitieve rigiditeit Door de hoge hoeveelheid rigiditeit van cognitieve mappen zijn mensen niet geneigd om hun gedachten te veranderen en zullen ze bepaalde prikkels niet meer ontvangen. “Old ideas never change, but they eventually die out”

Organizational change begint bij heroriënteren van mentale mappen naar nieuwe relaties van causaliteit bij mensen. Er moet een open dialoog gevoerd kunnen worden. => “Challenge current beliefs & change own mind”

2.2 Logic and creativity

Paradox

Strategisch denken ga je moeten baseren op: Logisch denken (= gebruiken van de denkkaders die je al hebt opgebouwd) Creatieve jump (imagination)

19

Sommige mensen willen alleen op basis van logica een bedrijf runnen terwijl anderen enkel steunen op creativiteit. Deze polarisering zal problemen teweeg brengen. Managers moeten beide polen in evenwicht kunnen houden.

Need for logic and creativityZit in de noodzaak om dingen economisch beheersbaar te maken.

Need for intuition Intuïtie is gebaseerd op tacit knowledge (gebaseerd op bv. jaren van ervaring). Toch begrensd intuïtie ons denkpatroon. We hebben verbeelding nodig om creatief te kunnen zijn, men moet zich denkpatronen eigen kunnen maken die niet vanzelfsprekend zijn.

=> Lateraal denken (naast het pad stappen) i.p.v. verticaal denken (slechts op het pad blijven).Oppassen voor paralysis by analysis! Je mag niet blijven analyseren..

Need for logic Je dient als manager mbv. een methodolgie tot bepaalde conclusies te komen. Gevaar voor cognitieve heuristiek:

- Besluit nemen zonder deftige analyse- Focus op een beperkt aantal variabelen

Nood aan valide cognitive mapsVermijd het blijven volgen van verouderde gewoontes: “Routines drive out planning”

Voor- en nadelen van logica:+ Logica kan helpen om tijdsefficiënt te werken

- Conclusies formuleren zonder analyse- Focussen op slechts een aantal variabelen

nood om cognitieve mappen te valideren en in vraag te stellen “routines drive out planning”

Als manager moet je zowel creativiteit als logica inbrengen. In het algemeen is logica veel belangrijker voor bedrijven. 90% van de tijd zou het rational reasoning perspective moeten zijn, 10% creativiteit. Het hangt ook af van welke functie je bekijkt (accountant vs.manager).

Richard Branson (CEO & founder of Virgin) “Men mag de cijfers niet in de weg laten liggen van goede ideeën. Eerst moet men met ideeën op de proppen komen en daarna pas mag men de cijfers erbij halen.” Toch zal Branson bij een nieuw idee er eerst een analyse over doen (ook met cijfers) om het idee werkelijkheid te laten worden. Je moet geloven dat je dingen kan veranderen.

Shaping-the-future-strategy

20

Sensemaking

Karl Weick:“Perhaps organizations are not built to learn. Instead, they are patterns of mean-ends relations deliberately designed to make the same routine response to different stimuli, a pattern which is antithetical to learning in the traditional sense”

Van nature uit willen organisaties niet leren!

Cognitieve mappen leiden tot het begrijpen van bepaalde zaken maar dat begrijpen gebeurt in een beperkt kader. Je geeft bepaalde betekenissen aan bepaalde impulsen.

Je zal bepaalde problemen kunnen oplossen door ruimdenkender te worden!

Sense making: Kijken hoe dingen waargenomen worden,bestaat uit stappen die niet sequentieel verlopen.

o Plaatsen in uw eigen kader (linked with identity)o Begrijpen dmv. opgetrokken kader (cues)o Redering maken met verwijzing naar verleden. (retrospective)o Interageren met mensen en feiten om te zien of het wel past binnen kader.(symbolic interaction)o Zoveel mogelijk dingen plaatsen in cognitieve mappen en patronen zoeken binnen in uw kader.o Dit leidt tot een verbetering van stap 1. (identity enhancement)

Managing the unexpected: assuring high performance in an age of complexity (Karl Weick) ontwikkelen van capability for mindfulness!!! Ability for mindfulness:

1. Constant concern about possible failures (waakzaam zijn = vigilance)2. Not accepting simple interpretations3. Action-oriented (oriented to the frontline)4. Flexibility as value (volgende keer de dingen anders aanpakken)5. Respect for expert knowledge

2.3 perspectieven op strategisch denken

Het rationale versus het generatieve redeneringsperspectief

RATIONAL REASONING PERSPECTIVE

o Logic >> creativityo Analyticalo Formal, fixed ruleso Deductive and computationalo Verticalo Recognizing and analyzing activitieso Formulation and implementation activitieso Consistency and rigoro Objective, (partially) knowableo Incomplete informationo Calculationo Strategy as science

GENERATIVE REASONING PERSPECTIVE

o Creativity >> logico Intuitiveo Informal, variable ruleso Inductive and imaginativeo Lateralo Reflecting and sense-making activitieso Imagining and doing activitieso Unorthodoxy and innovativenesso Subjective, (partially) creatableo Adherence to current cognitive mapo Judgmento Strategy as art

2.4 The concept of corporate strategy (Kenneth Andrews)

The concept of corporate strategy

Strategy =21

The pattern in decisions that determines and reveals its objectives, purposes or goals and produces the major policies and plans for achieving these goals.

To define the range of business the company is to pursue To define the kind of company it is or it intends to be and the nature of contribution it intends to make to its stakeholders.

Strategie is moeilijk te vatten dus moet men het patroon van besluitvorming herkennen om te weten welke richting de organisatie wil uitgaan.

Je moet weten waar je bedrijf voor staat (doel + missie) Bedrijfsstrategie wordt niet altijd op voorhand geformuleerd maar komt tot stand door interactie tussen

managers of interacties met de omgeving.

Strategie is vaak niet ex ante (“voor het event”)- Je gaat je moeten aanpassen aan oplopende veranderingen- confidentialiteit (strategie is voor een beperkt aantal mensen: topmanagers + kaderleden)- Veranderingen moet men traag doorvoeren om interne conflicten te vermijden.- Aanpassen aan dynamische omgevingsfactoren.

The Harvard Model of StrategyIn Harvard wordt gezegd: onderscheid fasen van formulering en implementering:

STAP 1: Strategy formulation:1. Opportunities (what might we do?) extern kijken2. Resources (what can we do?) intern kijken3. Managerial values (what do we want to do?)4. Societal responsibility (what should we do?)

STAP 2: Strategy implementation:1. Structuur ifv. Arbeidsverdeling.2. Processen: Voor elke fase duidelijke standaarden opstellen.3. Leiderschap.

80% van de aandacht gaat naar strategie formuleren en 20% naar het implementeren ervan!

1.Structuur1. Division of labor Als het niet goed wordt toegewezen zal het niet goed uitgevoerd worden.2. Coordination Alle afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (productie, marketing,…)

MAAR “constructive rivalry” want iedere afdeling wilt zijn voordeel!3. Information systems Volgens Harvard geldt er “Management by Exception”. Dit wil zeggen dat het

management de mensen ideeën laat ontwikkelen en uitvoeren en slechts ingrijpen wanneer er problemen opkomen.

2.Processen1. Standaarden en normen: onzekerheidspunten vaststellen en bijsturen.2. Motivatie systemen : niet enkel tangible benefits maar ook motiveren door bv. schouderklopje, motivatoren uit

het gevoel van verantwoordelijkeheid, groei,..3. Controle systemen: Kijken of acties juist worden uitgevoerd naar de strategie toe.4. Recruitment and development zonder de juiste mensen kan de strategie niet gerealiseerd worden.

Maar managers moeten zich focussen op “competentiebeleid”. Dit wil zeggen dat ze de individuen de competenties moeten laten ontwikkelen waar ze reeds goed in zijn.

3.Leiderschap1. Architect van de organisatie Een goede leider moet een strategisch architect zijn door enerzijds de zaken

goed te analyseren en anderzijds innovatief en creatief naar voren komen.2. Organizational leader Een goede leider moet de strategie ook kunnen overbrengen en zijn

22

onderdanen kunnen overtuigen (de waarden en cultuur managen).3. Personal leader Een goede leider kan mensen inspireren d.m.v. zijn persoonlijkheid. (bv. Steve Jobs). Maar welke leiders hebben alle 3 de punten? Weinig.. Duidt op “gat” in idee Harvard. Het is een normatief

model, geen descriptief. In de realiteit wordt het niet altijd teruggevonden.

Overzichtsslide descriptief model:

STAP 3: Evaluatie criteria voor strategie:o Duidelijkheid van de strategieo Exploitatie van externe opportuniteiten – niet te intern gericht zijn.o Consistentie tussen strategie en competenties & resourceso Consistentie in beleido Risk analysiso Fit with personal values and aspirationso Fit with societyo Stimulus to effort & commitmento Responsiveness of markets and markets segments

Als er zich bij 1 van deze criteria een probleem voordoet, dan zal er bij het uitvoeren van de strategie zich ook problemen voordoen…

Premises of the Design School

1. Strategie is een gecontroleerd en bewust denkproces. Toch bestaan er KMOs die zonder strategie goed bezig zijn. Dit kan niet volgens Harvard…

2. Verantwoordelijkheid over de strategie moet bij de CEO blijven (daar hij DE strategist is). De CEO is niet altijd de meest intelligente persoon dus zal de formulering door mensen met betere competenties maar op een lager niveau plaatsvinden.

3. Strategie vorming moet makkelijk en informeel blijven. (obv. De 4 fasen).

23

opportunity resources personal moral structures processes values values

economic strategy

pure corporate strategy

strategic design

FORMULATION IMPLEMENTATION

Perception and cognition of top management

4. Strategieën zijn uniek(<-> Porter) De beste strategieën resulteren uit een proces van creatief ontwerp: Moet uniek zijn en aangepast aan de context.

Daardoor kunnen er geen boeken geschreven worden over bepaalde strategie-types want alles is afhankelijk van de context.

5. Strategieën komen naar voor uit een denkproces. Alles moet op papier staan.

6. Strategieën moeten expliciet zijn.

7. Strategieën eerst formuleren, dan implementeren: duidelijke scheiding komt hier weer aan bod. De twee fasen worden als afzonderlijke dingen aanschouwd.

Kritiek op de “design school”:o Het bepalen van je sterktes is niet alleen een denkproces maar ook een leerproces.

o Structuur vs. Strategie Het is niet duidelijke welke van de twee eerst aan bod moet komen bij een strategie. De wisselwerking is in twee richtingen.

o Expliciete strategie vs. Flexibiliteit Er zijn teveel variabelen dus mag men niet alles op voorhand vastleggen maar moet men openstaan voor aanpassingen en flexibiliteit.

o Formulering (denken) vs. Implementatie (doen) Het moet uiteindelijk nog allemaal uitgevoerd worden!

Hoofdstuk 3: Strategievorming

1. Activiteiten versus rollen 2. Business planning vs. Strategic planning 3. Proces van strategische planning 4. Beperkingen strategische planning 5. Deliberateness vs. Emergence 6. Opvang onzekerheid in strategievorming: scenarioplanning 7. Reader: J. Quinn: “Logical Incrementalism”

3.1 The issue of realized strategy

24

Robert Burgelman:

Strategie vorming activiteiten

Hoe vorm je een strategie? Dit is altijd dezelfde cyclus: Identificeren, diagnose, overwegen en realiseren.

25

In het midden staan verbonden pijlen: Houdt geen steek.

Identifying:1. Mission setting (wat is mijn missie & visie?) Fundamenteel beginsel van strategievorming!2. Agenda setting (waar gaan we naartoe op lange termijn? Hoe acties oriënteren?)

Diagnosing:1. External assessment (bv. SWOT analyse)2. Internal assessment

Conceiving:1. Option generation2. Option selection (de criteria van selectie zijn niet objectief maar wel éénduidig vastgelegd)

Realizing:1. Action taking2. Performance control (wekelijks, maandelijks, … afhankelijk van de sort strategie. Soms houdt dit in

dat er opnieuw naar fase 2 moet gegaan worden)

Business Planning

Business planning =Een tool om een bepaalde strategie te kunnen implementeren. Het plan bevat een uitschrijving van:

1. Company description: legal establishment, history, start-up plans, …2. Product / service: externen moeten beslissen of het de moeite loont of niet.3. Marktonderzoek: naast de markt te beschrijven ook een marketing plan opstellen.4. Strategy & implementation: inclusief management responsabiliteit met data en budget5. Management team: competente mensen op de juiste plaats6. Financieel plan: inclusief profit/losses, CF, balance sheet, break-even analysis, etc.

“How to write a great business plan” (William Sahlman): paper lezen!!!o Key limitations & usefulnesso 4 factors: 1. People

2. Opportunity3. Context4. Risk & reward

Strategisch Plan

Meer kwalitatief dan kwantitatief

1. Missie / visie / waarden2. Externe analyse3. Interne analyse4. Doelstellingen5. Alternatieve strategieën6. Verantwoordelijkheden / structuur7. Budget / procedures8. Actie9. Controle en feedback

1) Missie Vissie en waarden Steeds voor ogen houden. Is het belangrijkste puntje in het opstellen van een strategisch plan.

26

2) Strategisch Plan: externe analyse

- Ruime omgeving:o Kijken naar de ruimere maatschappij en hoe deze impact heeft op jouo PESTEL (Politiek, Economisch, Socio-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Legaal)

- Marktomgeving:oKlanten + Leveranciers

- Concurrentiële omgeving:oOrganisaties met soortgelijke producten, marketen en/of middelen analyseren

Kritische Succesfactoren (KSF) zijn cruciaal!!!!

PESTEL-analyse

- Politiek impact van overheid, politiek regime, belastingen, subsidies, …- Economisch arbeidsmarkt, kapitaalmarkt, werkloosheidsgraad, WTO, conjunctuurgevoeligheid, …- Socio-cultureel demografie, opleidingsniveau, levensstijl, gezondheid, …- Technologisch overheidsuitgaven @ R&D, e-business, mobiele multimedia, technologietransfers, …- Ecologisch CO2-uitstoot, Groenbeleid, …- Legaal concurrentiewetgeving, productaansprakelijkheid, internationale contracten, …

3) Strategisch Plan: interne analyse

Primaire en secundaire activiteiten (Michael Porter)

27

Primaire activiteiten: waar kan ik bepaalde voordelen uit halen (bv. Voor Coca-Cola: marketing) Secundaire activiteiten: ruimere activiteiten.

=> Focus op de sterkste punten van de organisatie.

Internal analysis

onderscheid tussen “having” en “doing”:

HAVING

Resources- Tangible (zichtbaar) Machines, IT-tools, gebouwen, financiële assets, …

- Intangible (onzichtbaar) motivatiefactoren, brand name, cultuur, kennis, …

DOING

Skills, capaciteiten- Individu

- Groep

- Organisatie

=> Meeste concurrentievoordeel bij “intangible resources” en “doing”

Fase 1 tot 3 is een SWOT-analyse. Belangrijk hierbij is dat je het moet kunnen gaan verbinden met doelen die leiden naar strategieën: Dit heeft te maken met de intuïtie en creativiteit die we strategisch talent noemen.

Fase 4-5 is de content bepaling van de strategie.

Fase 6-7 Is de operationalisering van de strategie (Tactics): Heel duidelijke taken in een heel duidelijke structuur

Fase 8: Actie

Fase 9: Controle en feedback

28

Igor Ansoff: “Strategische plannen werken niet als het beperkt is tot de analytische besluitvorming. Er moet rekening gehouden worden met meerdere variabelen.”

10 basisprincipes voor strategisch plannen:

1. Houd het gemakkelijk2. Houd korte termijn ook voor ogen3. Houd het kort4. Vergeet de huidige situatie niet5. Wees realistisch6. Top management (ondersteuning)7. People (ken uw mensen!)8. Flexibiliteit (interne + externe omgeving)9. Feiten (who, what, when)10. Follow-up

Mintzberg: “Vergeet het strategisch planningsmodel. Strategie kan overal tot stand komen.”

Grass roots model of strategy

1. Strategies grow like weeds in a garden.2. Strategies can take root in all kind of strange places.3. Strategies become organizational when they pervade the behavior of the organization at large.4. The process of proliferation (proces van ontwikkelen) may be conscious but need to be.5. The emergence of strategies tends to occur during distinct periods of divergence.6. Managing this process is not preconceiving strategies but recognizing their emergence and intervening

when appropriate.

Serre is wereld van de topmanagers, maar ze kennen de buitenwereld niet. Strategies moeten niet alleen in de serre maar ook in de tuin kunnen overleven. Deze strategieën groeien ongecontroleerd als kruid in de tuin. Eens het kruid begint te groeien kan het snel of traag gaan en kan het resultaat mooi of lelijk zijn.

Als topmanager moet je strategieën niet op voorhand ontwikkelen maar moet je het kruid observeren en ingrijpen op het juiste moment. Het model is aantrekkelijker voor lagere niveaus in organisatie ( voelen zich gerespecteerd) maar dit sluit niet uit dat het HBS model geen waarde biedt.

3.2 De paradox van “deliberate strategizing” en “strategy emergence” (Mintzberg)

29

Veel strategieën zijn ongerealiseerd (60 tot 80%). Vaak is er sprake van emergent strategies = Wanneer een aantal denkprocessen leiden tot strategieën die niet worden gepland maar toch kunnen ontstaan. Je gaat direct reageren en inspelen op de reactie van de concurrent. Dit leidt tot een patroon dat kan worden beschouwd als de realized strategie = Ex post realisatie van wa er allemaal gebeurd is. Leeuwendeel hiervan is effectief afkomstig van emergent strategy.Waarom dan nog strategisch plannen? Omdat er weinig alternatieven zijn. Je moet aan de toekomst denken.

Deliberateness =The quality of acting intentionally. When people act deliberately, they ‘think’ before they ‘do’.

Deliberate strategy = Strategie waarbij het management richting geeft. Er moet een plan opgesteld worden maar er blijft nog steeds vrijheid voor nieuwe ideeën.

Aandachtspunten:

Emergence =The process of becoming apparent. A strategy emerges when it comes into being along the way.

30

Advantages

Een goede manager beseft dat hij van beide de voordelen nodig heeft en zal proberen rekening te houden met beide strategievormingsprocessen.

“Strategic planning perspective” vs. “Strategic incrementalism perspective”

STRATEGIC PLANNING PERSPECTIVE

o Deliberateness over emergenceo Intentionally designedo Figuring outo Forecast and anticipateo Make commitments, prepareo Formally structured and comprehensiveo First think, then acto Hierarchicalo Optimal resource allocation & coordinationo Programmingo Implemented top-down

Eerst “denken” dan “doen”

STRATEGIC INCREMENTALISM PERSPECTIVE

o Emergence over deliberatenesso Gradually shapedo Finding outo Partially unknown and unpredictableo Postpone commitments, stay flexibleo Unstructured and fragmentedo Think and acting intertwinedo Dispersedo Experimentation and parallel thinkingo Learningo Requires broad cultural and cognitive shifts

Eerst “doen” en dan “denken”

31

Bij strategische planning is er nood aan het verruimen van het denkkader van managers om een ruimere “range” van mogelijke toekomstbeelden waar te nemen.

Strategisch plan = toekomstbeeld, MAAR:- er is nood aan een model simplificatie -> moet beseft worden. Dit is een rede waarom zo veel plannen mislukken. (80%)- het is een voorspelling 80% van de voorspelling zal niet uitkomen want de plannign is gestructureerd vereenvoudigd.

3.3 Categorieën van (on)zekerheid

1. Zekerheid (we know we know) – 80 à 90 %2. Onzekerheid (we know we don’t know) – alternatieve acties inschatten en afwegen3. Onbekendheid (we don’t know we don’t know) – moet je anticiperen om te overleven op LT.

Inbrengen van zekerheid

Het beschouwen van een onzekerheid tot een zekerheid:- creëert geloof / commitment- reduceert hoeveelheid te verwerken informatie- creëert een werkbare simplificatie van de realiteit

MAAR: je krijgt een vals gevoel van controle en het denkkader geraakt verstart. Dus teveel zekerheid is niet goed en maakt sommige mensen zelfs gek omdat ze het verschil tussen zeker- en onzekerheid niet meer zien. Cognitieve map en dominante logica worden te sterk.

Daarnaast moet men steeds een plan B hebben voor wanneer het mis gaat, een uitstapscenario.

3.4 Scenarioplanning

Ontstaan tijdens WO II en verder ontwikkeld door Herman Kahn als een bedrijfsproces. “Thinking the unthinkable” laat managers toe om de wereld op een andere manier te bekijken en een ander cognitieve map voor de bedrijfsomgeving te ontwikkelen.

Scenario =Coherente beschrijving van een relevante mogelijke toekomstige omgeving. Een verzameling van scenario’s leidt tot inzichten in onzekerheden. Een scenario is kwalitatief. Je moet de data kunnen loslaten.

Doel van scenarioplanning

NIET: voorspellenWEL: openheid v/d geest aanmoedigen + routines in twijfel kunnen trekken

VOORSPELLING

o één toekomsto impliciete onzekerheido being precisely wrong

SCENARIOPLANNING

o meerdere toekomsteno expliciete onzekerheido being imprecisely right

Voorspellingen worden gebruikt voor strategische planning en niet voor scenarioplanning. Bij een voorspelling ga je onzekerheden wegmoffelen door waarschijnlijkheden te berekenen. Dit is niet het geval bij scenarioplanning want hier gaat men mensen motiveren om creatief te zijn met de toekomst. Je mag dus geen enkele optie uitsluiten. (Je raakt meestal het hart van de organisatie omdat je de strategieën van vroeger in vraag gaat stellen).

32

Proces van scenarioplanning

1. Wat zijn de drivers van de industriecontext? (Industry context) drivers zijn fundamenteel en vooral in de eerste stap moet men deze goed observeren en afvragen of het wel de juiste drivers zijn.

2. Opstellen van een “logisch denkkader” ook de verbanden tussen variabelen.

3. Ontwikkelen van mini-scenario’s (7 à 9)

4. Reductie van de scenario’s tot 2 à 3 Meestal bestaat er een dualiteit waarbij 1 scenario wordt gezien als positief en een ander als negatief. Vaak is er ook sprake van een tussensituatie, maar dit is niet goed aangezien men dan zal uitgaan naar de bemiddelde situatie.

5. Identificatie van strategische variabelen die onderneming moet managen

Evaluatie van een scenarioplanning

- inzicht in de omgevingsdynamica: onzekerheid / onbekendheid- gevaar van concentratie op 1 scenario- subjectiviteit van de scenario’s- wie bepaalt “experts”? (wie controleert de controleurs?)- nut van scenarioplanning: industrieafhankelijk

3.5 Strategie als een incrementeel proces (Quinn)

Incrementeel proces : strategievorming is niet iets dat men kan controleren door vaste modellen en strategieplannen. Het is een toevallig proces zoals innovation bij R&D.

Ch. Lindblom: “ The Science of muddling through ”

Verschil tussen handboeken (RC) en realiteit (SLC):

Rational Comprehensive

1. Doelstellingen en waarden2. Middelen3. Alle alternatieven4. Keuze volgens theorie

Successive limited comparisons

1. Doelen = f (situatie, middelen)2. “Goed” beleid = consensus3. Niet alle alternatieven4. Keuze ≠ theorie-gestuurd

creating new strategies involvs confronting people’s cognitive maps. Rational Comprehensive gelinkt aan klassieke benadering H3. SCL = Altijd in kleine stapjes vooruitgaan. Geen lineaire sequentie maar Realpolitik. Belangrijk: Een goed beleid zodat iedereen tot consensus kan komen.

E. Wrapp: “ Good managers don’t make policy decisions ”

Gebaseerd op Lindblom en Quinn. Wat te doen als manager?

1. Keeping well informed33

Je moet weten op welke manier je je gaat informeren en er moet ook informele informatie tot bij de topmanager komen.

2. Focusing time and energy Je moet dingen opvolgen waarvan je denkt dat ze fundamenteel zijn. Daarnaast moet je de aandacht vestigen op punten die strategisch zullen zijn voor de organisatie.

3. Playing the power game Als je niet deelneemt aan de machtsdynamica, dan zal je als manager nooit succesvol zijn.

4. The art of imprecision De kunst van het onduidelijk zijn. Een goede manager gaat niet de hele dag duidelijke zaken meegeven. Je moet soms onduidelijk zijn om voorbereid te zijn op het onvoorbereidbare.

5. Muddling with a purpose Je moet kunnen voortmodderen met een doel (Lindblom). Je weet wel ongeveer waar je naartoe wil gaan, maar je weet nog niet precies hoe.

READER - J. Quinn: “ Logical incrementalism ”

“Formal planning tends to focus unduly on measurable quantitative factors and to under-emphasize the vital qualitative, organizational, and power-behavioral factors that so often determine strategic success in one situation versus another.”

Aanhangers van het strategic planning perspective geloven in strategisch planning m.b.v. theorie terwijl aanhangers van het strategic incrementalism perspective van het geringe effect van strategische planning overtuigd zijn. Ze gaan ervan uit dat dit wel mogelijk is voor repetitieve routine-activiteiten maar niet voor strategische planning.

Kenmerken van het strategieproces:1. Socio-psychologische factoren2. Informatiebeperkingen3. Wijzigende groep van mensen4. Mensen met diverse belangen en talenten5. Constant wijzigende omgeving6. Strategie ontstaat in diverse ‘subsystemen’

Logisch incrementalisme:- Initiatie = proactief incrementalisme

(netwerk van contacten, richten van aandacht, symbolisch gedrag, uitbreiden steun, …)

- Opbouw van een actieve strategie(vermijden van oppositie, inbouwen van aanpassing, inbouwen van flexibiliteit, …)

- Opbouwen van “commitment”(kristallisatie van aandacht, objectiviteit, toewijzen aan champions, …)

- Controle en coördinatie(ondernemingscultuur, formele plannen, “key thrusts”, continue opvolging en evaluatie, …)

Basisboodschappen:- Power-behavioral and formal planning = complementary approaches- Strategy = series of strategic subsystems

34

- Cognitive and process limits result in a ‘logical’ incrementalism- Incrementalism ≠ muddling but purposeful and proactive

MAAR: formele planning heeft zijn nut

- Creëren van een informatienetwerk.- Verruimen van de tijdshorizon en denkkader van managers.- Ruimere communicatie omtrent doelen, strategische richtingen en toewijzingen van middelen.- Aanzet tot meer toekomstgericht denken en link van korte termijnacties met lange termijnrichting.- Reduceren van onzekerheidsgevoel m.b.t. de toekomst.

Logisch incrementalisme =Het proces is niet logisch op zich maar wordt a-logisch beslist waardoor het logisch is dat het incrementeel is.

donker = kernprocessen.Impetus = met kracht een bepaald idee erdoor proberen te krijgen.

Strategische context = het begin en het einde van de kernprocessen. Structurele context = de exacte flow van structurele veranderingen per afdeling (tussen begin en einde).Additionele notities

Incrementalisme duidt op het feit dat we ons bewust moeten worden van de informatiebeperkingen maar we moeten ons er niet teveel op focussen want het is een vaststaand feit en niet dynamisch. Daarom is incrementalisme een proactieve benadering en geen afwachtende houding. We moeten bewustwording nastreven d.m.v. networking, etc.

Er zijn verschillende manieren om incrementalisme te “controleren’.1. Cultuur : de beste en gemakkelijkste manier om de zaken te controleren.2. Key thrusts : dit zijn de rode lijnen in een strategie, accenten, zodat mensen weten of ze in de juiste

richting aan het wandelen zijn.3. Omgeving benchmarken

Belangrijk: de strategie moet gecommuniceerd worden want iedereen in het bedrijf moet weten waarover het gaat!

Innovatie- en strategische ideeën komen van het lower management want deze staat het dichtst bij de processen. Het middelmanagement zal interessante elementen doorschuiven naar het topmanagement die het op haar beurt in de strategie zal aanpassen.

35

Hoofdstuk 4: Strategic Change

4.1 Sleutelvragen

Wat zijn de problemen in het proces van strategische verandering? Wat bepaalt of ze kunnen veranderen?

Vaak is er tegenwerking om te veranderen en dit vaak vanuit de organisatie zelf (bv. Samsung wil tegen 2020 uit de Smartphone markt omdat deze markt té competitief is. Mensen die werken voor deze afdeling binnen Samsung zijn tegen dit strategisch doel want zo verliezen ze hun jobs).

Als een bedrijf wil veranderen, brengt dit meestal zware kosten met zich mee.

Het is belangrijk te weten in welke richting je wil veranderen, dus is er een bepaalde kennis vereist.

Soms laat de politiek en de wet het niet toe te veranderen. Je moet steeds de regelgeving in acht nemen.

…

Voorbeelden- Sony had de walkman gelanceerd maar niet de iPod ondanks het feit dat ze alle troeven in handen hadden. Ze wilden niet veranderen en dat heeft hun veel geld gekost.- Nokia was marktleider in 2005 maar zit nu in de problemen. Na vele herstructureringen en onstlagen proberen ze er opnieuw bovenop te geraken met de nieuwe Nokia Lumia (september 2012).- Blackberry hadden unieke niche en wilde niet veranderen met de marktvraag en verdwijnt nu als grote speler.- 3M is één van de meest innovatieve bedrijven en bestaat toch al 150 jaar.

trade-off en een paradox want men wil enerzijds stabiliteit en moet anderzijds continu veranderen!

Samsung en strategic change

1838-1970: - Kleine exportfirma in gedroogde vis, groenten en fruit.- Dan expansie door verschillende bedrijven te hebben opgekocht waardoor ze veel productiecapaciteit hadden en sales-organisatie in diverse sectoren.- 1970: produceren van zwart/wit TVs.

1970-1980: - Diversifiëren in elektronica en andere industrieën (constructie, chemicals, kleuren TVs)- 1978: grootste producten van z/w TVs- 1979: °productie van microgolf-ovens

1980-1990: - Export naar Europese landen en ook in het binnenland (Zuid-Korea)- 1983: productie van PCs

1990-2000: - uitvinden van 64M DRAM, DVD-R, LCD, 3D color LCD- ook actief in luchtvaart, zware industrie, entertainment, communicatie

2000-2012: - Marktleider in vele industrieën.

Management stijl = Diversificatie! (zie ook HFST 6)

Niet-Westers georiënteerd + unrelated diversification + family business + zeer hiërarchisch + market share is belangrijker dan winst + zeer onduidelijke structuur

Maar staat toch in voor 13% van alle Zuid-Koreaanse export en heeft een omzet van 1/3 van het Belgisch BBP.

36

Samsung is een belangrijke supplier van onderdelen aan concurrenten. Zo is 16% van de productiekost van een iPhone te wijten aan Samsung onderdelen. Dit maakt Samsung de belangrijkste leverancier van Apple. Op die manier verdienen ze aan elke iPhone die wordt verkocht en krijgen ze kennis van de iPhone-makelij.Structuur van het hoofdstuk

Areas: wanneer we spreken over strategische verandering, wat verandert er dan in de cultuur, de supply chains, …

Magnitude: is de verandering organisatorisch klein of groot en wat is de impact hiervan?

Pace: wat is de snelheid en timing van de verandering?

4.2 Strategic change in de literatuur

Eerst en vooral moeten we besluiten dat bedrijven steeds moeten veranderen door de constant veranderende omgeving (economie, technologie, demografie, overheden, consumentengedrag, trends, …). Strategische verandering verwijst steeds naar de fundamentele paradox binnen het vakgebied van strategisch management:

Stabiliteit is nodig voor de efficiëntie en winstgevendheid op korte termijn! Verandering is nodig voor de effectiviteit en winstgevendheid op lange termijn!

Daarnaast is het belangrijk te beseffen dat niet alle veranderingen ‘strategisch’ van aard zijn. Bedrijven implementeren vaak ‘fine-tuning’ veranderingen om bestaande processen te upgraden. Strategische veranderingen zijn echter veranderingen die een nieuwe ‘fit’ moeten creëren tussen het bedrijf en de omgevingsfactoren. Op deze manier hebben ze een impact op het ‘business system’ (= de manier waarop het bedrijf business doet) en het ‘organizational system’ (= de wijze waarop de organisatie is opgebouwd).

De taak van het management is:- Ervoor zorgen dat de onderneming kan inspelen op de veranderingen in de omgeving (= opportuniteiten en bedreigingen).- Het tijdig implementeren van strategische veranderingen in het bedrijf.

37

Het management moet dus ervaren zijn in de kunst van ‘ambidextrie’ (= tweehandigheid) aangezien ze enerzijds de ‘business as usual’ goed moeten uitvoeren en anderzijds goed veranderingen moeten inzetten op lange termijn. (goed voorbeeld: 3M)

Aanpak van de fundamentele paradox

De fundamentele paradox tussen stabiliteit en verandering gebeurt a.d.h.v. 3 sleutelprocessen:

1. Proces van initiatiefname (=entrepreneurship): HFST 5 & 8- concurrentieel zijn in de geselecteerde markten- nastreven van opportuniteiten in de directe omgeving- product/service aanpassingen waar nodig- Dagelijks werk, huidige markten (stabiliteit)

2. Integratieproces (= synergiën): HFST 6 & 9- Benutten van synergiën tussen diverse activiteiten (moeilijk voor grote bedrijven)- Kennismanagement

3. Vernieuwingsproces: HFST 4 (NU)- Fundamenteel aanpassen van de onderneming aan veranderende omgevingsvereisten- Overstijgt het ‘louter’ operationeel aanpassen aan de directe omgeving- Strategic renewal

Deze 3 sleutelprocessen zouden aanwezig moeten zijn in zowel kleine als grote bedrijven. In een groot bedrijf is dit cruciaal, maar in een klein bedrijf kunnen deze functies wel wat samenvallen (bv. Jean-Pierre). Makkelijker om LT te plannen voor groot bedrijf. Deze ontbreken wel vaak aan entrepreneurship. Kleine bedrijven kunnen dan weer wel beter inspelen op de markt.

De 3 processen worden vervolgens onderverdeeld volgens:- Initiatief bij business units- Integratie bij topmanagers- Vernieuwing bij middle managers

Het strategic change proces focust zich vooral op het vernieuwingsproces.

Strategic change renewal proces

In het begin bestaat er een ‘fit’ tussen het bedrijf en zijn omgeving. Maar naarmate de tijd vordert, groeit het bedrijf in een andere richting dan haar omgeving (= strategic drift) waardoor er op een bepaald moment een ‘misfit’ ontstaat.

38

Om ontsporing tegen te gaan, moet er door middel van een strategic renewal (i.e. strategische verandering) opnieuw tot een ‘fit’ gekomen worden.

Een bedrijf is succesvol wanneer deze een ‘fit’ heeft met de betreffende omgeving. De vraag hier is niet zozeer wanneer een bedrijf succesvol is, maar hoe het zich aanpast aan haar omgeving.

Relatie tussen onderneming en omgeving

Taakomgeving

Sterk Zwak

Inst

itut

ione

le (

ruim

ere)

om

gevi

ng

Ste

rk

Grote bedrijven, banken, diamantairs, farmaceutica,

multinationals, …

Overheid, ziekenhuis, universiteit, …

Zw

ak KMO’sRegionale businesses (Jean

Pierre, …) -> captive costumers (geen altern.)

Zoals duidelijk is in bovenstaande matrix zijn er twee soorten omgevingen voor de omgeving:1. Taakomgeving = directe omgeving (concurrenten, klanten, suppliers, technologie, …), het is de

omgeving waarbinnen de onderneming haar taken uitvoert. Deze omgeving is zwak voor regionale businesses want den JP heeft bijvoorbeeld meer “captive customers”.

2. Institutionele omgeving = de ruimere omgeving (juridisch context, omgeving in PESTEL analyse, geldende normen en waarden, …). Deze omgeving is sterk aanwezig voor grote bedrijven aangezien ze een grotere impact hebben op werkgelegenheid, e.d. meer.

De vragen die we ons moeten stellen zijn:- Wat is de impact van de taakomgeving en is er een verschil tussen de sterke en zwakke???- Wat is de impact van de institutionele omgeving en is er een verschil tussen de sterke en zwakke???

Elke onderneming moet zich aanpassen want haar omgeving wijzigt voortdurend (zie volgend puntje: high level trends). Een voorbeeld is het feit dat CEO bonussen voor de crisis doodnormaal waren maar nu vindt iedereen dat dit niet meer kan. Hierdoor wijzigt de institutionele omgeving aanzienlijk.

High level trends (Trends niet kunnen opnoemen)

High level trends = Trends die een impact zullen hebben op heel de (mondiale) samenleving. Deze trends zijn niet onmiddellijk te relateren aan de taakomgeving.

Volgens McKinsey zullen volgende 5 ‘global trends’ de economie en samenleving herstructureren:

1. The great rebalancing:Zoals we kunnen afleiden uit de Fortune 500 is de economische activiteit zich aan het balanceren over verschillende landen.

39

2. The productivity imperative:Het probleem van de westerse maatschappij is dat we momenteel onze welvaart enkel kunnen behouden als we onze productiviteit opvoeren. Maar we belanden meer en meer in de dienstensector waar schaalvoordelen niet meer aan te pas komen. Daarnaast is er het probleem van de vergrijzing.

3. The global grid:De wereld is meer verbonden dan ooit door telecommunicatie en beter transport.

4. Pricing the planet:De beperkte natural resources blijven een probleem waarnaast ook milieuproblematiek en de opwarming van de aarde veel invloed zullen uitoefenen in de toekomst.

5. The market state:De overheid moet inspelen op de markten om stabiliteit te garanderen.

Het probleem met de high level trends is dat we ze wel zien/opmerken, maar dat we ze nog niet kunnen koppelen aan onze dagelijkse activiteiten. Het is eerder een ‘ver-van-mijn-bed-show’. Vele bedrijven hebben dit probleem ook. Anderzijds zetten de high level trends een aantal marktkrachten in gang waardoor de concurrentiedruk toeneemt.

4.3 Areas of Strategic change/renewal

Strategic renewal kan gezien worden als de verandering van het ‘business system’ of ‘organizational system’:

40

Business system = de manier waarop een bedrijf zich positioneert in haar taakomgeving, dus de manier waarop het bedrijf haar business uitvoert. Formeel gezien is het de manier waarop het bedrijf waarde zoekt te realiseren voor haar klanten. Hoe de concurrentiestrijd aangaat.. (zie ook H5)

Organizational system = de manier waarop een bedrijf haar mensen, systemen, assets, etc. doet samenwerken om te komen tot de waardecreatie. Het verwijst dus naar hoe de onderneming is ‘georganiseerd’.

- Structuur: (anatomie) de manier waarop gelijkaardig en –waardig werk gestructureerd is.- Processen: (fysiologie) de manier waarop het werk wordt gecoördineerd en gecommuniceerd.- Cultuur: (psychologie) common beliefs, waarden en normen. De drive van de organisatie.

Het zal minder moeilijk zijn alleen het ‘business system’ te veranderen (= dak van tempel) dan het ‘organizational system’ (= sokkel + steunpilaren).

Examenvragen:1. Kan je de structuur veranderen zonder de 2 andere elementen te veranderen (proces & cultuur)?2. En zal dit niet verschillen bij een groot en een klein bedrijf? Bussiness system aanpassen is vrij simpel, struct,processen en cultuur is moeilijker. Rationele rigiditeit zit

ingebakken. Organisaticultuur is het moeilijkst.

41

Andere voorstelling: (Zie HFST 1 – 3)

Organizational system: STRUCTUUR

Organizational structure = (officiële raamwerk waarbinnen gewerkt wordt) Bepaalt de rol van verschillende managementnniveaus en andere functies.Het clusteren van taken en mensen in kleinere subgroepen. Dit wil zeggen dat er aan elk blokje een persoon is gekoppeld met bepaalde verantwoordelijkheden. Er komt echter vaak ‘resistance’ voor bij personen die verantwoordelijkheden niet willen opgeven.

Verandering van de structuur leidt tot de verandering van de onderneming!!!

Daarnaast bestaan er een aantal hefbomen voor het management, de zogenaamde structuurparameters van Mintzberg (VERPLICHT zie HFST 9):

1. Taakspecialisatie:Een organisatie zal anders functioneren als men de taakspecialisatie gaat wijzigen (bv. chirurg is zeer gespecialiseerd).

2. Formalisatie van het gedrag:Grotere bedrijven zijn meestal meer geformaliseerd dan kleine bedrijven. Er bestaan uiteraard uitzonderingen zoals Google, Microsoft, etc. Deze uitzonderingen worden meestal gezien als ‘best practice’ bedrijven maar ze zijn nog zeer jong en zullen hoogstwaarschijnlijk in dezelfde situatie terechtkomen als de andere grote bedrijven.

3. Training en indoctrinatie

42

4. Groepering in eenhedenEr zijn verschillende mogelijkheden om eenheden te groeperen (zie onderstaande figuur).

5. Grootte van de eenheidDit is afhankelijk van het type bedrijf.

6. Plannings- en controlesystemen

7. VerbindingsinstrumentenProjectgroepen, e.d.

8. Graad van decentralisatieOp welk niveau ligt de beslissingsbevoegdheid?

Organizational system: PROCESSEN

Organizational processes = de manier waarop een onderneming middelen verkrijgen en deze alloceren onder de verschillende activiteiten. Daarnaast is het ook de manier waarop middelen en mensen gecontroleerd en gecoördineerd worden binnen de organisatie.

Je mag dan wel de beste structuur hebben, maar als je processen niet goed gedefinieerd zijn, is het heel moeilijk. In heel veel bedrijven zoals monopolies of ondernemingen met een sterke groei, zijn niet meer gefocust op hun markt, maar als ze sterke concurrentie bekomen, dan krijgen ze vele problemen.

43

Voorbeelden van processen:- Informatieverzameling over de markt en hoe deze informatie geïnterpreteerd wordt.- Hoe nieuwe middelen verkregen worden en hoe bepaalde activiteiten worden voortgezet.- Controleproces en performace measurement- Decision making

Organizational system: CULTUUR

Organizational culture = het geheel van gedeelde waarden en overtuigingen die zich in een organisatie ontwikkelen en die een duidelijke invloed hebben op het gedrag van organisatieleden.

Hofstede: “cultuur is een collectieve programmering van de geest die de leden van één groep onderscheiden van een andere groep”

Vaughan: “culture is the institutionalized belief systems that shaped interpretation, meaning and action at local level” (wordt niet snel meer in vraag gesteld zoals bv. Huwelijk,..)Wanneer je deze organisatie wilt veranderen zal je moeten sleutelen aan de waarden & normen.

Problemen met het concept organisatiecultuur:- Zeer moeilijk meetbaar- Vaak een “container term” (alles wat we niet aan iets anders kunnen toewijzen)- Causaliteitsproblemen zijn heel groot (hoe beïnvloedt cultuur de performantie en omgekeerd)- HALO-effect

HALO-effect = vaak gaan we dingen waarvan we denken dat ze een invloed hebben op performantie, identificeren als drivers van performantie, maar eigenlijk zijn ze opgeroepen omwille van performantie!!! Het is een manier van ‘sense-making’: we willen een coherent beeld zien waardoor we de “cognitieve dissonantie” kunnen afbouwen.

(Bv. als een bedrijf goede resultaten boekt, zal men denken dat de cultuur goed is. Maar het is een foute redenering te denken dat een bedrijf goed is voor haar mensen wanneer ze goede resultaten boekt, …)

Daarom is een goede omschrijving van cultuur zeker nodig!!!!

Diagnose van een organisatiecultuur: (Cameron & Quinn)- 2 dimensies:

1. ‘Flexibiliteit en discretion’ versus ‘stabiliteit en controle’2. ‘interne focus en integratie’ versus ‘externe focus en differentiatie’

- 4 organisatieculturen:1. Clan cultuur2. Adhocracy cultuur3. Hiërarchische cultuur4. Marktcultuur

Flexibiliteit

Inte

rne

focu

s CLANCULTUUR(hoe mensen zich voelen)

ADHOCRACY(innovatie)

Extern

e

44

focus

HIERARCHISCHE CULTUUR(bureaucratie)

MARKTCULTUUR

Stabiliteit

BELANGRIJK: organisatie kunnen veranderen doorheen de tijd. Wanneer Apple werd opgericht, was het bedrijf zeer innovatief, flexibel en eerder extern gefocusd (adhocracy). Maar na een tijd van groei werd het bedrijf blootgesteld aan een aantal interne crisissen waardoor de focus meer intern werd gericht (clancultuur). Wanneer het faillissement dreigde zochten ze naar een betere structuur en stabiliteit (hiërarchische cultuur) om uiteindelijk opnieuw marktgroei na te streven met de iPod, iPhone, en iPad (Marktcultuur).

4.4 Magnitude of Strategic change

Verandering kan gebeuren in grote of kleine stappen, afhankelijk van de noodzaak, het organisatieverleden, technologie, en andere contingentiefactoren.

Scope van de verandering: eng (bv. nieuw proces/systeem) tot breed (diverse elementen die gelijktijdig veranderen).

Amplitude van de verandering: laag (verandering sluit nauw aan bij de huidige situatie) tot hoog (echte vernieuwing, ver van de huidige situatie).

Vooral bedrijven met kapitaalsintensieve investeringen (bv. IT) kennen een revolutionary change. De keuze is daarom afhankelijk van het bedrijf en de industrie waar de keuze gemaakt moet worden. Dienstverlenende bedrijven opteren een evolutionary change.

De kostenstructuur is belangrijk!!!!!!!!!!!!!

De kunst is de mensen op een constant ‘brandend platform’ te zetten zodat ze wel moeten veranderen (i.e. revolutionary change).

BCG en McKinsey kennen een ‘up or out’ principe waardoor er een constante doorstroom is van posities en mensen. Deze bedrijven zullen echter nooit de voorloper zijn van bepaalde vernieuwingen…

45

Groeimatrix van Ansoff

BCG Growth Matrix: De matrix is in 2008 vernieuwd door Chakravarthy & Lorange waardoor we veel meer bijleren over hoe moeilijk het soms is om als organisatie nieuwe producten te maken. In plaats van na te denken over nieuwe producten, gaan we moeten nadenken over onderliggende competenties:

- Protect & extend: productinnovatie staat heel dicht bij huidige product- Build: er zullen nieuwe competenties gebouwd moeten worden (= moeilijker)- Transform: totaal nieuwe dingen doen- Leverage

4.5 Pace of Strategic change

Pace of change = de tijdsperiode die nodig is om de strategische verandering te bewerkstelligen. 2Elementen Timing of change = het moment waarop de verandering ingezet wordt. Speed of change = de snelheid waarmee door het veranderingsproces wordt gegaan.

De combinatie van magnitude en pace of change leveren verschillende paden tot strategische verandering op.

CRUCIALE VRAAG: Wat bepaalt welk veranderingspad gekozen zal worden of noodgedwongen gevolgd moet worden?

46

4.6 Paradox of revolution and evolution

REVOLUTIONARY CHANGE EVOLUTIONARY CHANGE

DISCONTINUOUS RENEWAL PERSPECTIVE CONTINUOUS RENEWAL PERSPECTIVE• ‘revolutie’ -> E-verandering -E

• disruptieve innovatie (turnaround)

• Zware kapitaalinvesteringen nodig

• creatieve destructie (cfr. Schumpeter)

• radicaal, allesomvattend, dramatisch

• abrupt, unsteady, intermittent

• weg van de huidige situatie

• shock therapie

• “burning platform” als tool –“je gaat mee of weg”• punctual equilibrium model (veelal technologisch ingevuld).

Case Grohe (boek p. 91)

• Evolutie

• Continue verbeteringen/incrementele innovaties

• Gelinkt aan kostenstructuur onderneming

• Organische aanpassing

• Bescheiden, in stukjes, continu

• Continu leren en flexibiliteit

• Verbeteren van de huidige situatie

• “Burning platform” werkt verlammend

• Graduele evolutie van het systeem

• Up-or-out principe

Case McKinsey (boek p.94)

• Opsplitising van een bedrijf, business process reengineering, … • Gevolg van externe schokken (bv. beurscrash)

• Vaak in technologie/procesgebaseerde industrieën waar de productie gebeurt op basis van een dominant design.• Change kan echt gepland worden:

- unfreeze- move/transition- refreeze

• Top-down

• Verbetering door verandering

• Interne aansturing en motiven

• Kwaliteitszorg

• Kaizen (managementconcept)

• Lerende organisatie en organisatieontwikkeling

• Niet echt gepland als afzonderlijk proces

• Bottom-up ( en gesteund door het management)

• Verandering door verbetering

Kaizen = een Japans productiviteitsverbeteringsproces waarbij verspillingen worden geëlimineerd, leveringen gebeuren JIT, de productie wordt gestandaardiseerd, …

Examentip

Twee perspectieven gegeven: hoe stemmen de perspectieven overeen met het perspectief van bv. strategic thinking? Welke combinaties zijn mogelijk? Stel dat een bedrijf in het discontinue proces zit, welke implicatie heeft dit dan op hun score voor de perspectieven van andere hoofdstukken? De bedoeling is niet dat je puntjes vanbuiten leert, wel dat je inzichtelijk de concepten kunt verbinden.

4.7 Nabeschouwingen

47

1) De basisassumptie van strategic change

Basisassumptie: Ondernemingen kunnen zich aanpassen aan veranderende omgevingsfactoren. Lijkt logisch, maar de oorsprong is te vinden in de structurele contingentiebenadering.

Structurele contingentiebenadering:(= onderliggend paradigma in de meeste handboeken van strategie) Ondernemingen maken doelbewust keuzes om zich aan te passen aan de omgeving door het veranderen van de structuur (en organisatie). Deze aanpassing kan ofwel moeilijk ofwel gemakkelijk verlopen.

Veronderstellingen:- Geen ‘one best way to organize’. Allemaal afhankelijk van de omgeving.- Interne structuren en processen dienen aangepast te zijn aan de omgeving (‘it all depends’-benadering).

Algemene regel:De relatie tussen de omgeving en de structuur van de organisatie:

- Stabiele omgeving mechanische structuren (altijd toestemming vragen in stapjes naar boven)- Dynamische omgevingen organische structuren- Idee van requisite variety: = de noodzakelijke variëteit in de organisatie om te kunnen overleven in de omgeving. Wil je kunnen overleven in de omgeving, dan moet je de complexiteit/ variëteit in de organisatie minstens gelijk zijn aan de complexiteit in de omgeving. Maar je moet er wel voor kunnen zorgen dat die interne complexiteit beheersbaar blijft en één geheel blijft!

De graad van onzekerheid in de omgeving (veranderingen, duidelijkheid van informatie, …) is gerelateerd aan de interne organisatie (graad van differentiatie en integratie):

- Differentiatie: door sterke specialisatie zal het verschil in cognitieve en emotionele oriëntatie tussen mensen met verschillende taken toenemen.

- Integratie: als een bedrijf zich meer intern moet gaan specialiseren, dan zal de kwaliteit van de samenwerking tussen departementen (dus de integratie) moeilijker worden.

Normatieve aanbevelingen:- hoe groter de omgevingsonzekerheid, hoe hoger de vastgestelde differentiatie binnen de organisaties- hoe beter de integratie, hoe succesvoller de organisatie- hoe groter de differentiatie, hoe moeilijker de integratie- de interne structuur van verschillende departementen verschilt

Taak van het management:Gegeven de omgeving, de interne organisatie aanpassen (differentiatie en integratie).

Dimensies van de omgeving:1. capaciteit voldoende aan middelen2. volatiliteit graad van verandering3. complexiteit graad van heterogeniteit

De structuur moet de geformuleerde strategie volgen.

Bij complementaire inzichten bovenop de strategie is de institutionele omgeving en de resource dependence benadering zeer belangrijk!

Een andere kijk op strategic change

Population ecology = (Hannan & Freeman)

48

Een stroming die veronderstelt dat de natuurlijke selectie (‘survival of the fittest’) toepasbaar is in de business environment. Deze omgeving determineert alles.

Analyse-eenheid = populaties van ondernemingen

Probeert een antwoord te vinden op volgende vragen: Kunnen organisaties zich wel aanpassen aan veranderingen?

Waarom verdwijnen sommige populaties van ondernemingen en andere niet?

organisaties zijn inert. (inertie = traagheid in veranderen. Organisaties zijn inert wanneer ze zich niet kunnen veranderen).

Ander voorbeeld: vele kruideniers zijn van de markt verdwenen door de komst van supermarkten. De behoeften van de klanten veranderden…

De omgeving selecteert types van ondernemingen die zullen overleven:- Organisaties verdwijnen als hun structurele kenmerken niet aangepast zijn aan omgevingsveranderingen- Variatie selectie retention- Structurele variatie is niet mogelijk bedrijven lijken veeleer op elkaar- Cfr. De klassieke micro-economie

Aanpassingscapaciteit is sterk beperkt Inertie!!!- gespecialiseerde middelen en informatiefilters- interne politie- negatieve kijk op het management-

Boek p83: Stabiel management kan de organisatie verstarren:1. Psychological resistance:

Mensen mijden verandering wegens onzekerheid en de vrees voor het verliezen van hun routines om hun taken uit te voeren en het verliezen van verantwoordelijkheden.

2. Cultural resistance:Soms kan de organisatiecultuur de signalen voor verandering in hun cognitieve mappen doen verblinden en vooral wanneer ze zich omringen door personen die hetzelfde doen.

3. Political resistance:Sommigen zijn tegen verandering uit angst om hun huidige machtspositie te verliezen.

4. Investment lock-inWanneer een bedrijf veel tijd en geld heeft geïnvesteerd in een bepaalde technologie of systeem, zullen de fixed investments de organisatie ervan weerhouden om verdere veranderingen uit te voeren uit vrees om de ‘sunk costs’ niet te kunnen recupereren.

5. Competence lock-inHoe beter een bedrijf wordt in iets, des te meer het bedrijf gefocust zal zijn op het beter worden in deze vaardigheid.

49

6. Systems lock-inBedrijven zullen standaarden (bv. GAAP accounting rules) en systemen (bv. Windows) hanteren waardoor de verandering niet gradueel kan gebeuren.

7. Stakeholder lock-in

Om aan deze stijfheden te ontkomen, zijn een aantal ‘triggers’ vereist die de revolutionaire verandering in gang kunnen zetten:

1. Competitive pressure2. Regulatory pressure3. First mover advantage

Wat doen excellente bedrijven?

11 ‘great’ companies out of 1435 ‘good’ companies: (Collins – Good to Great, 2001)Uit een lijst van bedrijven die goed presteerden, zijn er 11 bedrijven uitgenomen die 15 jaar groei combineerden met winsten (i.e. de droom van elk bedrijf). Deze bedrijven hadden echter geen change program, burning platform, fear, of kozen niet voor een revolutie. Alle veranderingen zijn hier klein begonnen en deze zetten op hun beurt grotere veranderingen in gang.

Abbott Laboratories, Circuit City, Wells Fargo, Walgreens, Gillette, Nucor, Kimberley-Clarck, …

Alle aanbevelingen in verband met grootschalige veranderingsprogramma’s zijn dus mythen:- the myth of the change program- the myth of the burning platform- the myth of stock options- the myth of the fear-driven change- the myth of acquisition- the myth of technology driven change- the myth of revolution

Kenmerken van GREAT companies (evolutie ipv revolutie):1. Gedisciplineerde mensen

- geen ego-leiderschap- eerst WIE en dan pas WAT

2. Gedisciplineerd denken- Confront the brutal facts (yet never lose faith)- Hedgehog Concept (passion, can do, economic engine) – focussen op 1 ding en alles er op afstemmen.

3. Gedisciplineerde actie- A culture of discipline (+ stop doing list)- Technology accelerators (keuze, visie, technologie als accelerator en niet als initiator van veranderingen)

50

Flywheel-effect voor strategic change

Wat doen falende bedrijven?

Probst & Raisch (2005): Failure = bankruptcy + ‘falling from grace’Analyse van de 100 grootste organisatorische fallingen (1998-2002), waarvan 50 faillissementen (Europe + USA) en 50 beurscrashes waarbij de waarde minstens met 40% daalde en de schuldgraad levensbedreigend was. Blijkt dat er 2500 bn USD vernietigd is.

57 ondernemingen bleken vroeger marktleiders te zijn (met winsten) Crashes zijn ‘homemade’ en konden voorkomen worden. Niet enkel externe factoren bepaalde de faling..

twee archetypes:1. Burnout syndrome:

Excessive growth, uncontrolled change, autocratic leadership, excessive success culture (heel veel concurrentie tussen de werknemers onderling Minstens 3 van deze 4 kenmerken Bv. Lehman Brothers

2. Premature aging syndrome:Stagnating growth, tentative change (=de wil om te veranderen maar werd nooit doorgevoerd), weak leadership, lacking a success culture minstens 3 van deze 4 kenmerken Bv. GM

De eigenheid van complexe systemen

Organisaties zijn complexe, open, sociale systemen- Geen toverformules, wel principes. (Casual ambiguities: niet duidelijk wat tot succes leidt)- Geen one best-ways (causaliteitsprobleem is zeer groot)

Een belangrijk deel van organisaties is niet tastbaar/zichtbaar en moeilijk herkenbaar- Causal ambiguity unintended consequence of strategic change- Belang van menselijke betrokkenheid & motivatie- Belang van sensemaking en stretch

51

Flywheel effect:

Picture a huge, heavy flywheel. It's a massive, metal disk mounted horizontally on an axle. It's about 100 feet in diameter, 10 feet thick, and it weighs about 25 tons. That flywheel is your company. Your job is to get that flywheel to move as fast as possible, because momentum -- mass times velocity -- is what will generate superior economic results over time.

Right now, the flywheel is at a standstill. To get it moving, you make a tremendous effort. You push with all of your might, and finally, you get the flywheel to inch forward. After two or three days of sustained effort, you get the flywheel to complete one entire turn. You keep pushing, and the flywheel begins to move a bit faster. It takes a lot of work, but at last the flywheel makes a second rotation. You keep pushing steadily. It makes three turns, four turns, five, six. With each turn, it moves faste, and then -- at some point, you can't say exactly when -- you break through. The momentum of the heavy wheel kicks in your favor. It spins faster and faster, with its own weight propelling it. You aren't pushing any harder, but the flywheel is accelerating, its momentum building, its speed increasing.

This is the Flywheel Effect. It's what it feels like when you're inside a company that makes the transition from good

Mentale modellen van mensen zijn belangrijk- geen objectieve werkelijkheid, wel sociaal geconstrueerde kijk op veranderingen en organisaties

Belang van het absorptievermogen

Het absorptievermogen is breder dan het innovatievermogen. Het gaat over het volledige proces van recognition, assimilatie, transformatie en exploitatie van nieuwe informatie.

Single-loop learning: er is geen aanpassing van de mental models vereist.Double-loop learning: er is een aanpassing van mental models vereist.

Lerend vermogen van de onderneming is cruciaal!!!

Ambidexterity = (tweehandigheid) het exploiteren van bestaande technologische kennis enerzijds en deze kennisdomeinen upgraden anderzijds.

EB0 (Emerging Business Organization) om IBM aan te passen aan de omgeving en nieuwe potentiële markten te vinden.

Als een organisatie ervoor kan zorgen dat het collectief domineert op het individu, dan zal de organisatie als geheel zich veel sneller kunnen ontwikkelen want het leervermogen van een groep is groter dan dat van een individu!!!

Exacte vorm en succes van strategic change is van vele factoren afhankelijk.- Organisatorische context (H9)- Industriecontext (H8)- Internationale context (H10)

Zeer belangrijk: Het belang en de impact van nationale cultuur op de mogelijkheid van tot strategic change!

Verplichte reader: Organizational ambidexterity

Een artikel over een problematiek die aansluit bij strategic change. De focus ligt op organizational ambidexterity. We hebben de fundamentele focus ook gezien: we hebben stabiliteit nodig om schaalvoordelen uit te nutten en bestaande kennis te gebruiken, maar tegelijkertijd zich moeten aanpassen aan de omgeving die verandert. Het artikel focust op een aantal elementen die bedrijven moeten kunnen om ambidexterous te zijn.Eerst enkele empirische vaststellingen over bedrijven die in faling gaan. Evolutie van GM illustreert dat het niet eenvoudig is. De statistische analyses zijn nog moeilijker. De gemiddelde levensduur van een bedrijf is in de US bijvoorbeeld niet meer dan 40j. De continuïteit van een bedrijf is dus niet evident. De succes rate of overlevingsrate van bedrijven is aldus zeer laag. “JP beats the odds.” Eenzelfde resultaten kunnen worden teruggevonden binnen de F500. Veel van de bedrijven toen bestaan nu niet meer. Het is dus niet zo eenvoudig om de strategic change effectief te bewerkstelligen. De quote inzake levensverwachting moet gezien worden als “als onafhankelijk bedrijf”. M&A telt hierbij niet mee.Examen: je moet niet weten wat IBM juist gedaan heeft. Concepten lijken misschien moeilijk, maar de boodschap erachter is heel belangrijk.

Probleemstelling

The question of ‘organizational evolution and adaptation‘Twee grote opvattingen:

Organizational ecologists: menen dat organisaties inert zijn (zie Hoofdstuk 4)

Adaptationists (zie dualiteit in handboek): menen dat organisaties zich kunnen aanpassen aan de veranderende omgeving.

Het kernidee hier: Organizational Ambidexterity“ als kwaliteit om tot aanpassing te

52

Komen -> Toepassing op IBM en het EBO proces.

EVOLUTIONARY THINKING

We besproken de basisassumptie van strategic change. Geproblematiseerd is het niet zo dat bedrijven zich altijd zullen moeten aanpassen, maar dat we ook population ecology hebben. Je krijgt in het artikel een overzicht van wat onder PE wordt verstaan. Het is sterk gebaseerd op Darwin: er is altijd verandering in de omgeving en als een gevolg daarvan gingen bedrijven zich vaak niet kunnen aanpassen (variation – selection – retention). Omwille van de verandering worden andere kenmerken belangrijk en moeten bedrijven andere dingen kunnen om te overleven: deze worden geselecteerd en overleven. Dit gebeurt door ‘natuurlijke selectie’.

Voorbeeld: DeBeers (mining – diamant sector). Db heeft een specifiek systeem van verkopen van stenen (‘sights’). Probleem hier is dat de sites altijd verspreid geweest zijn over de wereld en o.m. in London. DB werd verkocht aan een grote mining group en ze gaan London in 2013 Q3 opdoeken en de sights worden vanaf nu in Botswana georganiseerd. De wereld voor de diamantsector in Antwerpen verandert zo bv. Probleem voor Antwerpen: geen rechtstreekse vlucht naar Botswana vanuit Brussel.

Dit is duidelijk een voorbeeld van een variation in de industrie. Het is nog onduidelijk wat de impact is voor de effectieve diamantsector in Antwerpen. Mogelijk: nieuwe bedrijven die succesvol zijn. Andere bedrijven worden geselecteerd à retention.

Dit artikel werkt een nieuwe stroming uit:– selection kan ook gebeuren door ‚’adaptation‘ (=multi-level selection)– vooral van toepassing op sociale systemen:belang van culturele aanpassing (cultural adaptation): aanpassing door het overnemen van gedrag (van andere personen) ! Ook van toepassing op sociale systemen, zoals organisaties.

Het artikel gaat een alternatief bieden voor de population ecology die vrij negatief is naar managers toe: je kunt je toch niet aanpassen, zit buiten uw bereik. Vooral grote bedrijven hebben een mogelijk voordeel op kleine voordeel: intern kunnen ze de variation simuleren. Selectie kan ook gebeuren door ‚’adaptation‘ (=multi-level selection). Dit is vooral van toepassing op sociale systemen:belang van culturele aanpassing (cultural adaptation): aanpassing door het overnemen van gedrag (van andere personen) ! Ook van toepassing op sociale systemen, zoals organisaties.

Typisch het idee van PE komt uit de biologie. Hier argumenteert de auteur dat het sneller kan gaan, voornamelijk in grote bedrijven. Dit betekent dat grote bedrijven beter zijn in het aanpassen aan de omgeving: betere middelen, grotere interne variatie.

MULTI LEVEL ADAPTATION AND ORGANIZATIONAL ADAPTATION @ IBM

Organisaties moeten op de verandering inspelen en tegelijkertijd exploiteren van bestaande kennis = ambidexterous bedrijf. Goede voorbeelden zijn bv. Nokia. Deze case van IBM wordt gebruikt om ambidexterity uit te beelden. Het probleem bij IBM was:

• 1999: alle belangrijke technologieën die ze zelf hadden ontwikkeld, werden gebruikt of

gecommercialiseerd door andere bedrijven (patenten uitnutten).

• Er worden enkele redenen aangehaald voor het falen bij IBM: terug relateren naar het organizational

system dat we zagen in H4.

• Te veel nadruk op bestaande producten: wel R&D, maar werden niet geüpgraded.

• Te snelle winstgevendheidsfocus: het is ergens logisch dat je nieuwe producten gaat afrekenen op

winstgevendheid (EBITDA), maar hier was de focus te sterk.

53

• Geen aangepaste market sensing (H5): voelen van de markt was niet sterk genoeg.

• Geen ervaring voor nieuwe initiatieven: goed in het ontwikkelen en runnen van bestaande, maar

de brug maken ontbrak

• Geen ervaring in het uitwerken: geen organisatorisch systeem dat het ondersteunde.

• Oplossing: kan de vertaalslag gemaakt worden naar andere bedrijven?

• Men ging de structuur aanpassen: EBO. Men heeft intern de differentiatie en alzo de complexiteit

opgevoerd om de complexiteit in de omgeving beter aan te kunnen. Belangrijk hierbij was: om gefund te worden als technologie in de EBO waren er enkele belangrijke kenmerken.

• Aansluiten bij corporate strategy: geen nieuwe richting buiten degene die IBM zelf

wilde.

• Cross-IBM leverage: bruikbaar in verschillende business units.

• Nieuwe bron customer value

• > $1 bn USD potentieel als omzet

• De belangrijke business unit manager die verantwoordelijk was voor het grootste stuk van de omzet

werd verantwoordelijk gemaakt voor de EBO. Dit is een strategische verandering: je geeft een nieuw segment dat kleiner is aan iemand die grote getallen binnen kon halen. Het was wel belangrijk om de vertaalslag te kunnen bewerkstelligen.

Case geeft aan dat de verandering mogelijk is, maar niet zonder structurele wijzingen. Om ambidexterous te zijn, moet je ervoor gaan zorgen dat je in de structuur andere klemtonen gaat leggen. Als je hierover verder doordenkt: kleine bedrijven zijn minder goed in verandering omdat ze die serieuze structuur niet hebben.

VOORWAARDEN VOOR AMBIDEXTERITY

• Top management support

• Dedicated leadership team: een klein bedrijf heeft veel minder middelen --> geen marge om iemand aan te

stellen voor iets nieuws, maar dit is dus afhankelijk van het bedrijf en de industrie.

• Zorgen voor alignment / afstemming met andere businesses

• Funding moet verzekerd worden: zeker in gevallen van crisis en als de economische outlook niet goed is. Het

eerste dat sneuvelt zijn de vernieuwende projecten. Je moet het kunnen verankeren in de organisatie.

• Actions gelinkt aan milestones

• Je moet kunnen stoppen

Verder onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat ambidexterity meer waarschijnlijk zal voorkomen indien de volgende elementen aanwezig zijn:

1. A strategic intent that intellectually justifies ambidextrous form

2. Vision and values that promote a common identity but separate cultures

3. A senior team that explicitly owns the ambidextrous strategy (common fate rewards, communication)

4. Separate units with aligned architectures and targeted integration (senior level and tactical)

5. Ambidextrous Leadership (conflict resolution, resource allocation)

54

DISCUSSIE

Ambidexterity zelf als een concept is een dynamic capability: de kunde of de competentie van een bedrijf om ervoor te zorgen dat men zich kan aanpassen aan veranderende omgevingen. à reconfigure assets. Het moet bovendien een continue, overdraagbaar proces zijn.

VERDER ONDERZOEK VAN DEZE AUTEURS (VERVOLGONDERZOEK)

Conclusie van de reader weergegeven op de slide. Stel examen: is het nu voor een klein of een groot bedrijf gemakkelijker om ambidexterous te zijn en voor een klein bedrijf moeilijk? Gebruik dit schema om aan te tonen waarom het moeilijk voor een klein is of makkelijker voor een groot. Deze voorwaarden gebruiken:

• Strategic intent: duidelijke value proposition in het bedrijf waarvan het belang van huidige markten en nieuwe

opportuniteiten in worden aangehaald.

• Vision & values: de waarden gerelateerd aan de waarden met common identity maar separate culture. Mensen

in een business-as-usual hebben een heel ander ritme dan bij de nieuwe technologie divisie. Je gaat strenger kijken naar dingen die al even op de markt zijn dan wanneer ze pas uitkomen. Hier ligt een groot probleem. Bouw lastige sector: weinig focus op lange termijn ontwikkeling.

• Veel onduidelijkheid: dus je hebt een minimal winning coalition nodig.

• Separate units: ze moeten ervoor zorgen dat je geld verdient in BAU en dat dit beschikbaar is voor nieuwe

technologieën.

Leadership: Je stelt verschillende eisen aan leadership in kleine/grote bedrijven: ambidexterous vereist ander soort leiderschap

55

Hoofdstuk 5: Business Level Strategy

Essentie van het hoofdstuk: Competitive advantage opbouwen met bussiness system (H4 component): Hoe moet de organisatorische infrastructuur worden aangepast indien we nu iets zouden doen uit H5 qua concurrentiestrategie à opbouw van het business systeem zelf. 3elementen.

Sleutelvragen- Marktpositionering? Wanneer we in een bepaalde markt zitten, hoe gaan we dan onze business strategie vormgeven? (H6)- Positionering t.o.v. concurrentie? (H8)- Hebben we een concurrentievoordeel?- Kunnen we binnen het speelveld vernieuwend zijn? (strategic change? H4)

Gedreven door de corporate strategy (HFST 6) en mede afhankelijk van de industry context (HFST 8). Impact op invulling van de functionele domeinen van de onderneming.

5.1 Voorbeschouwingen

De Fundamenten van een business strategie:1. Het managen van het spanningsveld tussen interne en externe omgeving2. Het managen van het spanningsveld tussen waardecreatie en waardecaptatie3. Focus op het verhogen van het onderscheidend vermogen in markten4. Focus op de creatie van financiële waarde

1) Het managen van het spanningsveld tussen interne en externe omgeving

De keuzes van business strategie worden voor een stuk gedreven door de missie die we hebben, maar ook door de externe context en de interne context.

- Missie, doelstellingen Wat we willen doen?- Externe context Wat we moeten doen- Interne context Wat we kunnen doen

2) Het managen van het spanningsveld tussen waardecreatie en waardeverdeling

Business strategie = keuzes maken over de verhouding tussen bovenstaande variabelen.

56

W = klantenwaarde (max prijs voor een klant)P = prijsK = kostenW – P = consumentensurplus winst die je had kunnen realiseren.P – K = profit spanningsveld: wat klanten willen betalen en wat de onderneming krijgt.B2B: Klant is pas tevreden als hij winst kan maken (π = P – K) Hoe maken we de klant tevreden?

1. Cost leadership strategie Prijs steeds lager dan concurrentie zetten 2. Indirecte kostendaling = customer intimacy Bv. slechts 1 factuur, … 3. Product leader strategie Bv. Intel-Inside option: betere processor in PC waardoor prijs stijgt

3) Gericht op het onderscheidend vermogen

Als je niet onderscheidend bent van uw concurrenten dan wordt je gedwongen om prijsconcurrentie te gaan navolgen (homogene markt)

- Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?- Hebben we een ‘echt’ voordeel op de concurrentie?- Zijn wij de beste partij in de markt om bepaalde activiteiten uit te voeren (= de natural owner)?

Als je de natural owner bent, dan kan je bepaalde activiteiten uitvoeren tegen een lagere kost en zit je veel verder op de ervaringscurve.Onderscheideind vermogen:

- Intrinsieke waarde: O.b.v. geleverde oplossing- O.b.v. prijs (bv. Ryanair, …)- O.b.v. processen (klantenproces, businessproces, …) (bv. Toyota, Dell, …)

Intrensieke waarde<< ? Terugvallen op het merk

Als intrensieke waarde én merk << , dan terugvallen op relaties.

Intrinsieke (of functionele) waarde producten/diensten

Enkel de intrensieke waarde is exporteerbaar bij internationalisering. (H10)Echt onderscheiden doe je door natural owner te zijn: Achtiviteiten beter uitvoeren met lagere kostenstructuur / Dingen doen die niemand ander kan.Gelinkt aan concept van de leercurve.

4) Gericht op de creatie van financiële waarde

Financiële waarde ≠ boekhoudkundige winst= economic profit (dit is ook vaak de manier waarop we bedrijven gaan valueren)

EP = geïnvesteerd vermogen x (Return on Invested Capital – WACC)

57

Branding Relaties(vh merk) (klanten,

netwerk,...)

Goed als de RoIC groter is dan de WACC, want anders zijn we aandeelhouderswaarde aan het vernietigen!!!

Dus EP=IC = (ROIC – OC)(Economic profit, Invested capital, Return on IC, Opportunity cost)

Verdere afbakening

5.2 The Issue of Competitive Advantage

Het concept concurrentievoordeel concurrentievoordeel op basis van:

1. Intrinsieke waarde- O.b.v. geleverde oplossing (Hilti boormachines)- O.b.v. prijs (bv. Ryanair, …)- O.b.v. processen (klantenproces, businessproces, …) (bv. Toyota, Dell, …)

58

2. Image/merk (bv. Apple)

In B2B zijn merken belangrijker aangezien bedrijven zo een vorm van zekerheid hebben.

3. Deep pockets = bedrijven die veel vrije operationele cash hebben die ze kunnen investeren in projecten, experimenten en R&D.

4. Stronghold = onneembare bedrijven die een bepaalde marktpositie genieten (bv. Microsoft, Coca-Cola).

CONCLUSIE: een concurrentievoordeel moet leiden tot financieel voordeel.

CONCURRENTIESTRATEGIE

• Differentiatievoordeel: wanneer je voor eenzelfde product veel meer kan vragen (bv. Apple).

• Cost advantage: deze strategie zit in de lift! Case van BCG: in deze markt moet je een kostenvoordeel hebben want de prijs staat vast.

VOORWAARDEN

Een organisatie kan alleen maar over een concurrentievoordeel beschikken onder volgende voorwaarden:

1. Heterogeniteit tussen diverse bedrijven (als alle bedrijven in een industrie hetzelfde zijn, zal je niet over een concurrentievoordeel kunnen spreken).

2. Ex ante concurrentiedrempels = niet iedereen in de markt zal hetzelfde ‘gat in de markt’ zien (bv. Kinepolis in industriële gebieden i.p.v. in steden). Als iedereen op hetzelfde idee kwam, dan zou je geen geld kunnen verdienen.

3. Ex post concurrentiedrempels = wanneer je het product op de markt hebt gebracht, kan je het beschermen (bv. intellectual property rights, een merknaam, een marktaandeel, …). Patenten zijn hier niet zo’n goed voordeel want patenten moet je kopen…

59

4. Imperfecte mobiliteit van posities en resources: succesfactoren kunnen niet zomaar gekopieerd worden van het ene naar het andere bedrijf.

Zie ook H5 blz 118. Een concurrentievoordeel impliceert “competitive defendability” en “enviromental consonance”

5.3 Het business systeem als basis

De business level strategie wordt aangedreven door het business systeem. Van zodra we weten in welk component van het business systeem ons concurrentievoordeel ligt, dan kunnen we dat beter gaan verdedigen in de markt.

1. Product offering:= wat we beloven aan de klant Staat het dichtst bij de markt Externe focus

2. Activity system:= dat wat we nodig hebben om producten op de markt te krijgen (zie value chain). Interne focus

3. Resource base: Interne focus

Paradox: Gaat de blik van resources naar markets of andersom?

Link met H4: We hebben een organizational system waarin structuur,processen en cultuur zitten. Business systeem is verbonden met de processen en zeker met de structuur. Hoe de activiteiten verlopen binnen de organisatie is gewijzigd aan de processen. Bv: Iets wijzigen aan het organizational system = verandering van het business systeem. Andersom is NIET waar.

Product offering

Product offering bepaalt uiteindelijk hoe men het concurrentiespel kan spelen. Daarnaast zijn er GEEN algemeen geldende regels. Succes zal steeds afhankelijk zijn van de marktomstandigheden, de eigen organisatie (grootte, …) en timing.

Problemen ontstaan wanneer er niet gefocust (dus niet gesegmenteerd) tewerk gaat:

1. Low economies of scale2. Slow organizational learning

Als je verspreid tewerk gaat, dan heb je veel verschillende klanten waardoor het moeilijk wordt om te weten wat er speelt in de verschillende segmenten. Het wordt dus moeilijk segmenten te begrijpen.

3. Unclear brand/corporate image

4. High organizational complexityAls een technische groothandel plots beslist zich te gaan richten op de farmacie, dan zal je magazijn clean rooms moeten installeren. Dit kost dus geld en het zal moeilijk zijn te concurreren in deze markt.

5. Limits to flexibility

Fortis is een bank dat zich niet focust maar zich richt op iedereen. Daardoor zal men bepaalde klanten niet bekoren. Deze klanten zullen bijvoorbeeld naar Zwitserse banken gaan.

60

STAP 1: Markt definiëren

Het definiëren van de markt is allesbepalend aangezien men dan de markt zal afbakenen

61

Voorbeeld

Lego had steeds de speelgoedmarkt gedefinieerd. Op een bepaald moment vroegen ze zich af of de spelconsole-industrie ook niet hun markt is. Hierdoor wordt hun markt veel breder!

Als ze zich bleven focussen op de eerste grenslijnen, dan zouden ze concurrenten missen waardoor de analyses sterk beïnvloed zouden worden.

Startshot van een business level strategie wordt meestal bepaald binnen de mentale grenzen van een manager. Een manager kijkt alleen maar naar de grenzen die hij zelf percipieert (die hij door impulsen van de omgeving heeft gezien), maar deze zijn ze niet allemaal.

Voorbeeld

Xerox was uitsluitend een aanbieder van printhardware. Deze marktdefinitie was echter te eng. Daarom heeft Xerox zijn marktgrenzen verzet door services aan te bieden om beter met documentbeheer om te gaan. Deze ommezwaai heeft vele voordelen:

1. Niet enkel hardware aanbieden2. Value proposition is nu anders(shift naar bredere services)3. Ook voordelen tijdens crisistijden want er is veel minder afhankelijkheid van het dekken van de vaste

kosten van de hardwarefabrieken.

Voorbeeld

DUS eerst zal er een industrie gedefinieerd moeten worden. Porter laat zien dat er 4 verschillende manieren zijn om industrieën te categoriseren:

VB: luchtvaart: markt = luchtvaartindustrie of transportindustrie?Industrie = een groep bedrijven dat een gelijkaardig type product maakt of een gelijkaardige set waarde-toevoegende processen of resources gebruikt (similariteit aan de aanbodzijde):

62

Voorbeeld

Akzo Nobel was een verfproducent, maar staat niet dicht bij de eindklant. Omdat ze helemaal achteraan in de value chain stonden, moesten ze de verf “duwen” door de keten, terwijl het beter zou zijn mocht de verf “getrokken” worden door klanten.

Nieuwe waarde proposotie: netwerkfunctie (stukje consulting – system selling) Daarom hebben ze meerdere value propositions opgenomen zoals bijvoorbeeld de service om bedrijven bij te staan die van logo veranderen (alles moet opnieuw gespoten worden, juridische processen, herspuitingen, …). Dit staat ver van de traditionele business. Maar verzekerde dat hunverf gebruikt ging worden, wel stijgende complexiteit (H7)

Voorbeeld

Omdat een competitief voordeel vaak komt van dingen anders doen, kan het herdenken van de definitie van een industrie een krachtige manier zijn om een unieke productaanbieding te realiseren.

strategen dagen bestaande definities van een industrie uit en hergroeperen hen o.b.v. andere criteria

“industrie kolom” = weergave van hoe producten tot de klant komen: Upstream industrieën extraheren grondstoffen en zetten hen om in inputs voor de productiesector. Downstream industrieën brengen de output van productiebedrijven naar klanten waarbij ze een aantal diensten toevoegen aan de productmix.

de industrie kolom is in realiteit niet zo simpel, maar elke industrie heeft vele verschillende industrieën als leveranciers en vele industrieën als kopers

de industrie kolom is te materialenstroom georiënteerd (industrieën worden onderscheiden obv productsimilariteit), terwijl strategieën verschillende perspectieven gebruiken om de industrie te definiëren

het materieel gericht perspectief is niet van toepassing op 2/3 van de economie betrokken in diensten: voor elk verschillend type dienst bestaat een verschillend waarde systeem met een eigen web van leveranciers en kopers

STAP 2: Segmenteren van de markt

Markt = een groep kopers met gelijkaardige eisen (similariteit aan de vraagzijde). Bv. de markt “Londen-Parijs vervoer” kan bestaan uit het marktsegment luchttransport, het marktsegment treintransport, …

Men kan markten definiëren o.b.v. verschillende segmentatiecriteria:1. klantenattributen: deze worden verondersteld belangrijke voorspellers te zijn van effectieve koopcriteria en

koopgedrag. vb. geografie, leeftijd, scholing Voordeel: de informatie is objectief en makkelijk beschikbaar Nadeel: de oorzakelijke link tussen attributen en effectieve noden en gedragingen is vaag

2. koopcriteria/noden: dit zijn directe metingen van wat klanten willen (bv. prijs, doel, stijl)

3. koopgedrag/acties: dit zijn directe metingen van wat klanten doen Nadeel: informatie over de twee laatste criteria is moeilijk te verzamelen en interpreteren

Een andere segmentatie kan nieuwe inzichten bieden en nieuwe opportuniteiten om een productaanbieding te ontwikkelen die specifiek aangepast is aan de noden.

STAP 3: Target segments

Business = een set gerelateerde product-markt combinaties. = een competitieve arena waar bedrijven met gelijkaardige productaanbiedingen voor gelijkaardige noden tegen elkaar concurreren voor de voorkeur van de klanten.

Een business wordt bepaald in industrie en markt termen. Het is typisch kleiner dan de hele industrie en de set van bediend markten is ook beperkt.

Bedrijven moeten hun inspanningen op twee manieren focussen:1. een beperkt aantal businesses kiezen: bij “corporate configuration” moeten bedrijven de structurele

karakteristieken van interessante businesses analyseren om te kunnen oordelen of ze aantrekkelijk genoeg zijn of gemaakt kunnen worden. De “five forces analyse” is een kader om de structuur van industrieën en businesses uit te tekenen.

2. binnen elke geselecteerde business focussen: bedrijven moeten een aantal aparte marktsegmenten kiezen en een aantal speciale productaanbiedingen richten om de noden van deze klanten. Deze specifieke productaanbiedingen moeten op hun beurt afgestemd zijn op een gefocust activiteitsysteem en resource basis.

63

STAP 4: Positionering

Positioneren = de activiteit van het focussen van het algemeen business systeem om bepaalde noden van een bepaalde groep kopers te dienen. Dit vereist een op maat gemaakte productaanbieding, activiteitsysteem en resource basis. Een industrie stelt haar eigen eisen. Succes is afhankelijk van marktomstandigheden en de grootte van de eigen organisatie. Positionering beantwoordt de vragen waar en hoe concurrentie moet gebeuren:

Competitieve scope (product-markt combinaties waarin een bedrijf wil betrokken zijn): • Brede scope concurreren in een groot aantal segmenten binnen een business met gevarieerde product aanbiedingen• Nauwe scope enkel focussen op een aantal klantsegmenten met een meer beperkte productlijn

• Niche focus zich richten op een niche (een klein deel van de business met zeer specifieke eisen die een aparte benadering vereisen)• Segment focus en product focus bevinden zich hier tussen in

Wanneer je als bedrijf niet gefocust werkt (niet met 1 segment en duidelijke value proposition) dan riskeer je een aantal nadelen:

• Geen goed gebruik van economies of scale: bij brede marktwerking zal elk segment niet zo goed kunnen bediend worden als wanneer een bank zich focust op een segment (vb KBC <-> Bank De Groof)

• Slow organizational learning

• Unclear corporate image

• High organizational complexity: Als je alle segmenten wilt bedienen wordt de structuur complex.

• Limits to flexibility

Sommige van de belangrijkste basissen van competitief voordeel zijn:

1. Prijs: ook als ze kiezen tussen gedifferentieerde producten, willen de meeste klanten het goedkoopste kiezen tussen een groep vergelijkbare producten.

bedrijf moet een lage kost productaanbieding, activiteitsysteem en resource basis hebben.

2. Features: verschillende intrinsieke functionele eigenschappen (grootte, smaak, inhoud, functionaliteit…) kunnen producten onderscheiden.

bedrijf moet verschillende gespecialiseerde resources en activiteit systemen hebben (technologisch gesofisticeerd activiteitsysteem of design bekwaamheden).

3. Bundeling: door een aantal aparte producten samen te bundelen, kunnen klanten het idee van “one stop shopping” krijgen en een familie van gerelateerde producten kopen.

64

4. Kwaliteit: een productaanbieding kan zich ook onderscheiden door beter te zijn i.p.v. verschillend: superieure prestatie in termen van bruikbaarheid, betrouwbaarheid en duurzaamheid maken mensen bereid een hogere prijs te betalen.

materialen, werknemers, productieprocessen, kwaliteitsprocedures… spelen een rol

5. Beschikbaarheid: een product beschikbaar hebben op de juist plaats, op het juiste moment en in de juiste manier kan belangrijk zijn voor klanten.

6. Imago: bedrijven kunnen voordeel winnen door een aantrekkelijker imago dan concurrenten merken geven een bepaald beeld van het bedrijf, communiceren bepaalde waarden waarmee klanten geassocieerd willen worden en geven vertrouwen onder klanten met weinig informatie.

7. Relaties: een directe relatie met klanten geeft meer kennis, meer invloed op de aanbieding en vertrouwen.

Het type competitief voordeel dat een bedrijf wil nastreven wordt beïnvloed door wat de beoogde groep kopers belangrijk vindt (“value drivers” = elementen verantwoordelijk voor het creëren van waarden).

3 generieke competitieve voordelen (“value disciplines”) die elk een ander business systeem vereisen:

1. Operationele excellentie: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor een betrouwbaar, lage kost product aanbieding. Het activiteit systeem om deze gestandaardiseerde producten aan te bieden benadrukt een “lean and mean” benadering van productie en distributie met eenvoudige diensten.

2. Product leiderschap: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor speciale eigenschappen en hogere productprestatie. Het activiteitsysteem om gedifferentieerde, state-of-the-art producten aan te bieden, benadrukt innovatie en creatieve samenwerking tussen marketing en R&D.

3. Klant intimiteit: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor een op maat gemaakt oplossing voor een bepaald probleem. Het activiteitsysteem om klantspecifieke producten aan te bieden benadrukt flexibiliteit en empowerment .

Activity system

Activity system = een geïntegreerde set van waardecreërende processen die leiden tot het aanbod van product of dienst aanbiedingen. Omdat deze waardetoevoegende activiteiten gecoördineerd moeten worden, noemt men dit deel van het business systeem vaak de waardeketen.

Algemene waardeketen (Porter):

65

primaire activiteiten = de activiteiten betrokken in de fysieke creatie van het product en de verkoop ervan inclusief de transfer naar de koper en de diensten na verkoop.

• Inwaartse logistiek = activiteiten ivm het ontvangen, opslaan en uitdelen van inputs. bv. voorraadcontrole, voertuig schematisering, opbrengsten voor leveranciers…

• Operaties = activiteiten ivm het transformeren van inputs in finale producten bv. assemblage, uitrusting onderhoud, testen…

• Uitgaande logistiek = activiteiten ivm het verzamelen, opslaan en fysiek distribueren van producten aan kopers.

bv. materiaal behandeling, levering, order verwerking, schematisering…• Marketing en verkoop = activiteiten ivm het voorzien van middelen waarmee kopers het product kunnen

aankopen en het overtuigen om dit te doen bv. reclame, promotie, verkoopkracht, kanaalselectie, kanaalrelaties, prijszetting…

• Dienst = activiteiten ivm het voorzien van diensten om de waarde van producten te verhogen of onderhouden

bv. installatie, reparatie, training, product aanpassing…

ondersteunende activiteiten = de activiteiten die het primaire proces mogelijk maken door de aangekochte inputs, technologie, HR en verschillende organisatiebrede functies te voorzien.

• Aankoop = activiteiten ivm de aankoop van inputs om alle andere activiteiten te faciliteren bv. leverancier selectie, onderhandelingen, factuur administratie…

• Technologie ontwikkeling = activiteiten ivm de verbetering van technologieën in het bedrijf bv. basis onderzoek, product en proces design, procedure ontwikkeling…

• HRM = activiteiten ivm het management van personeel doorheen de hele organisatie vb. recrutering, aanwerving, training, ontwikkeling, beloning…

• Bedrijfsinfrastructuur = alle algemene activiteiten die de volledige waardeketen ondersteunen vb. algemeen management, planning, financiering, accounting, kwaliteit management…

Resource base

Resource base = alle middelen ter beschikking van een organisatie voor de prestatie van waardetoevoegende activiteiten. Het potentieel van een bedrijf zit hier: Je moet goed analyseren zodat je kan nagaan of een bedrijf succesvol zal zijn al dan niet dankzij resources. We gaan hier opzoek naar de oorsprong van een concurrentievoordeel.

Opdeling 1 Resource base

Opdeling in dingen die we hebben en kunnen: vaak hebben bedijrven de middelen maar ze moeten ook dingen kunnen!! (H4)

66

1. Middelen (resources) = “iets dat we hebben” – Alle productieve factoren die beschikbaar zijn op de markt of gemakkelijk verhandeld kunnen worden (financieel, fysiek, human capital) en privileged or firm-specific assets (organizational capital, IPR, trade secrets, distribution network, brands, networks).

2. Competenties (competences) = “iets dat we kunnen” – hoe middelen op elkaar zijn afgestemd en hoe ze geëxploiteerd worden in de markt (M&A competenties, product development competenties).

kennis = het geheel van regels (know-how, know-what, know-where en know-when) en inzichten (know-why) dat kan worden afgeleid van en zin geeft aan informatie. Kennis komt van informatie en beïnvloedt de interpretatie ervan. capability = het potentieel van de organisatie om een specifieke activiteit(set) uit te voeren. Terwijl “skill” verwijst naar de mogelijkheid om een nauwe (functionele) taak uit te voeren, is “capability” voorbehouden voor de kwaliteit van het combineren van een aantal “skills” attitude = de dominante geestelijke set binnen een organisatie (hoe een organisatie de wereld ziet en ermee gerelateerd is). Sommige attitudes kunnen snel veranderingen, terwijl anderen vastgeroest zijn in de organisatiecultuur.

3. Dynamic competences = competenties die leiden tot groei/vernieuwing van de organisatie (leren, strategie, development capacities). Het zijn bekwaamheden om de bestaande middelen en competenties aan te passen in het licht van snel veranderende omgevingen.

Opdeling 2 Resource base

Het type en de aard van de resources van de onderneming bepalen de winstgevendheid. Maar zijn alle elementen van een resource base evenveel waard? Het onderscheid tussen tangibles en intangibles (relaties,competenties,..) heeft zijn nut.Stel dat concurrentievoordeel gebaseerd op fysieke locatie, is dit dan evengoed als wanneer dit voor productieontwikkelingsvaardigheden? Wat hier afneemt is de verhandelbaarheid van de resources.

• Fysieke locatie (bv. winkelruimte op de Meir)

• IPR (patenten), trade secrets (bv. Coca-Cola recept)

• Infrastructuur (bv. airports, electricity grid, railway, …)

• Brands (bv. MS, Intel, McDonalds, P&G, …)

• Reputatie (bv. people, companies, …)

• Competences (bv. M&A, product development (3M), …)

• Installed base (positie op markt) (bv. Microsoft)

=> De verhandelbaarheid daalt in deze richting waardoor de installed base eigenlijk veel meer waard is!

67

VRIO-denkkader (Jay Barney)

De VRIO-methode moet een antwoord geven op de volgende vragen:

1. Value? – Zijn de middelen waardevol op de markt – gewardeerd in de markt?

2. Rarity? – Zijn de middelen vrij verkrijgbaar? Hoe uniek zijn de middelen?

3. Imitability? Zijn er veel kosten verbonden aan het imiteren van middelen?

Middelen zijn moeilijk imiteerbaar door:- unieke historische condities (monopolies timecompression diseconomics, path dependencies) (Bv. Electrabel = moeilijk af te bouwen).- causal ambiguity (het is niet duidelijk wat tot succes leidt invisible assets + interconnectedness van middelen) (nooit voor wereldmarkten, wel voor niches)- social complexity: (bv. leadership team waar er chemie is tussen de werknemers)- patents (deze zijn helaas wel verhandelbaar en je geeft nog steeds kennis weg)

4. Organization? – Is de organisatie erop gericht om de middelen te exploiteren?

V (value) R (rarity) I (imitability) O (Organization)Marktaandeel +++ -- + +++Kennis +++ +++ +++ ---Fysieke locatie +++ - --- +

… … … … …

Een concurrentievoordeel als je overal plusjes hebt!!! Organization is het moeilijkste voor bedrijven want er bestaat geen quick wins.

Van resource base terug naar positionering

De gekleurde bollen zijn de punten waar de organisatie echt een voordeel heeft in de markt. Het voldoet aan de VRIO voorwaarden. Door de tekening zie je of het echt een concurrentievoordeel is of iets dat gemakkelijk te kopiëren is. In dit voorbeeld baseren we ons op “Ryanair” dat zeer moeilijk is te kopiëren want er bestaat een verankering van de organisatie.

68

5.4 Perspectieven op de business strategie

Outside-in methode:- dominantie van de markten- Ondernemingen moeten de markten volgen (bv. shipping

industrie).

Inside-out methode:- Leveragen van resources- Innovatie- Learning

OUTSIDE – IN (market adaptation) INSIDE – OUT (resource leveraging)

• Markten > resources

• Opportunity driven

• Belang van marktstructuur (HFST 8)

• Aanpassen aan omgeving

• Marktpositionering => concurrentievoordeel

• Eerst positionering en dan resources

• Onderhandelingsmacht + mobility barriers

• Resources > markten

• Uitnutten van sterktes

• Belang van resources and resource base

• Veranderen van omgeving

• Onderscheidende resources => concurrentiepositie

• Eerst resources, dan positionering

• Superioriteit + imitability

69

Outside-in perspectief

Bedrijven moeten continu hun omgeving als startpunt nemen bij de bepaling van hun strategie: Succesvolle bedrijven zijn extern georiënteerd + marktgedreven. De strategie ontwikkeling begint met een analyse van de omgeving om attractieve marktopportuniteiten te identificeren: men zoekt potentiële kanten wiens noden beter gediend kunnen worden door het bedrijf. Eens een marktpositie gewonnen is, moet het bedrijf de positie constant verdedigen of opbouwen door zichzelf aan veranderingen in de omgeving (vragen van de klant, uitdagingen van rivalen, intreders, hoge prijzen van leveranciers) aan te passen.

Positionering is niet opportunistisch KT gedrag, maar vereist een strategisch perspectief. Superieure marktposities zijn immers moeilijk te bereiken, maar eenmaal veroverd kunnen ze leiden tot duurzame winstgevendheid.

- In elke markt een aantal posities hebben, kan duurzame winst geven. bv. Porter: bedrijven die focussen op een niche of hun productaanbieding sterk differentiëren, kunnen winstgevende marktposities behalen, ook als een ander bedrijf de laagste kost positie heeft.

- De positie van een marktleider is belangrijk.bedrijven met een hoog marktaandeel genieten meer van schaalvoordelen, risico aversie onder klanten, meer onderhandelingsmacht voor kopers en leveranciers en sterkere intrede barrières

Marktgedreven bedrijven zijn vaak eerst om te realiseren dat nieuwe resources en/of activiteiten moeten ontwikkeld worden en zijn dus beter gepositioneerd om een “first mover advantage” op te bouwen.

Inside-out perspectief

Succesvolle bedrijven bouwen een sterke resource basis op over een langere periode die hen toegang biedt tot ontwikkelende marktopportuniteiten op KT.

MAAR:- De opbouw van een resource platform vereist grote investeringen en veel tijd en bepaalt in grote mate de cultuur en identiteit van de organisatie. - Eens de LT richting voor de opbouw van de resource infrastructuur gezet is, kan aandacht gericht worden op identificatie van marktopportuniteiten waar deze sterkten kunnen uitgebuit worden.

“nachtmerrie” scenario = een situatie waarin een bedrijf flexibel verandert van de ene marktvraag naar de andere en zo een eclectische opeenhoping creëert van competenties, terwijl geen van deze competenties distinctief vergeleken zijn met competentie-gefocuste bedrijven.

“schaduwzijde” van competenties = competenties zijn niet alleen moeilijk om te leren, maar ook moeilijk om af te leren. Het harde werk om competenties op te bouwen maakt het moeilijk om op nieuwe competenties over te schakelen, zelfs als de markt dit vraagt.

Bedrijven moeten eerst proberen unieke competenties op te bouwen en een geschikte markt te vinden in plaats van reactief aan te passen aan onvoorspelbare verschuivingen van de huidige omgeving.

5.5 Nabeschouwingen

Naar een synthese: technieken voor het afleiden van een business strategy

Business strategie is het resultaat van wat de onderneming wenst te doen, mag doen en kan doen (HFST 3).

De 2 fasen moeten NIET parallel uitgevoerd worden. Eerst moet de omgeving onderzocht worden en dan pas kan je je eigen competenties in die omgeving onderscheiden. (Kritiek op SWOT analyse)

70

Perspectief op de externe analyse:- De externe analyse is (1) een zoektocht naar de “rules of the game” en (2) een goede marktpositie binnen een geselecteerde industrie.

- Belang van het kennen van de markt/industrie-context (H8 en 10) en het afleiden van de KSF:o Bepalen van de attractiviteit van een industrieo Bepalen van de gewenste concurrentiepositieo Bepalen van de KSF (= kritische succesfactoren)o Gaat verder dan de SWOT

Assumptie: externe omgeving bepaalt wat mogelijk is!

Perspectief op de interne analyse:- De interne analyse is een zoektocht naar onderscheidende middelen en het afschermen van deze middelen t.o.v. de concurrentie (H9)- Benadrukt vooral innovatie, interne ontwikkeling en het leervermogen (zie: absorptive capacity).

Assumptie: onderneming kan de omgeving veranderen/beïnvloeden!!

Operationele efficiëntie vs. Business strategy

Assumptie: Een organisatie werkt altijd efficiënt.Op de efficiëntielijn staan de bedrijven met best practices. Op positie B staat bijvoorbeeld Aldi. De prijzen van Aldi zijn laag en de klantenwaarde is ook laag. Onderneming A moet de efficiëntie verbeteren om op de positie van B terecht te komen.

71

Figuur kan mee gebruikt worden in H8 (industriecontext): cirkellijn is de best practise lijn (efficiency frontiers = wat is mogelijk in de industrie.) Stel: hoge kostenpositie -> moet je hoge klantenwaarde genereren zodat ze dit effectief nog willen kopen. Andersom geldt de redenering ook wel. Business level strategy: waar ben je gepositioneerd op de best practice lijn? Op de figuur bv differentiatie. Het kan wel zijn (cfr. H8) dat in een industrie maar 1 bepaalde positie nog mogelijk is (dan wordt je gedwongen om een bepaald iets na te streven)

Als er een technologische revolutie plaatsvindt of iets soortgelijks, dan zal de efficiency frontier toenemen.

Links van de lijn = altijd al een monopolie gehad met stilaan minder service en meer kosten efficiëntie moeten verbeteren om weer bij de best practitioners te behoren.

Een typologie van concurrentiestrategie (Verplichte reader boek 5.1 zie verder)

Typologie van concurrentiestrategie = Een generieke indeling van de business strategieën die organisaties kunnen volgen.

Reading 5.1: 3 grote business strategieën (Porter):

1. Differentiatiestrategie2. Laagste kostenstrategie3. Niche/Focus strategie

We spreken van “generieke” typologieën want deze zal je nooit specifiek kunnen toepassen op één bepaald bedrijf, maar gelden wel voor alle bedrijven tezamen. (Bv. Apple heeft een differentiatiestrategie, maar probeert wel haar kosten onder controle te houden. Dus het is niet perfect toepasbaar.)

Andere opdelingen zijn variaties hierop (operational excellence, product leadership, customer intimacy)Probeer op examen zeker voorbeelden bij deze 4 strategieën te verzinnen.

Bv. Apple = differentiation (ook FMCG bedrijven goed om markten op te delen: segmentatie)Bv. Ryanair = cost leadership

gestandaardiseerde service + eenzelfde model van vliegtuig (mechanische onderdelen worden vermeden (bv. zetels kunnen niet bewegen) want deze gaan het snelste stuk.

!!! Als mix dan is men “stuck in the middle” geen competitive advantage.

Kostenleiderschap

Strategische sleutelelementen:

72

- Schaal-efficiënte productie-eenheden (zie vb. Ryanair hierboven)- Design for easy manufacturing (kosten liggen dan +/- vast)- Controle over overheads (en R&D) (overheads leveren niets op)- Procesinnovatie (asset turnover rate verhogen)- Outsourcing

Resources/competenties voor de organisatie:- Toegang tot kapitaal- Process engineering skills (want kleine marges op producten kleine fout leidt al snel tot verlies!)- Frequent reports + Tight cost control- Specialisatie in jobs en functies- Bonus gelinkt aan kwantitatieve targets

Drivers van kostenleiderschap:1. Economies of scale

- Productietechnisch (gekoppeld aan de productiefunctie)- Gekoppeld aan hoge vaste kosten (plant, uitrusting, …)- Specialisatie

2. Economics of learning (ervaring + leercurces)- Toenemende individuele skills en verbeterende organisatorische routines

3. Supply costs - Recente tendensen in outsourcing, contract manufacturing, onderhandelingsmacht, …)

4. Productietechnieken - Procesinnovatie, BPR, … capacity-utilization, labor productivity, …

5. Product/process design - Standaardisatie van designs/components, “design for manufacture”

6. Residual efficiency (vermijden van organisatorische schaalnadelen)- Organisatorische “slack”, motivatie en cultuur, managerial effectiveness

Differentiatiestrategie

Strategische sleutelelementen:Nadruk op branding & advertising, design, service, quality en nieuwe productontwikkelingenBelangrijk voor H8: Vaak dicteert de industrie wat er belangrijk is en wat niet.

Resources/competenties:- Marketing competenties- Product engineering skills- Cross-functionele coördinatie- Creativiteit- Onderzoekscompetenties- Bonus gelinkt aan kwalitatieve performantietargets (en natuurlijk ook kwantitatieve)

Vanuit de klanten: segmentatie = de key! Vanuit de onderneming:

- Uniqueness (inside-out vanuit de middelen)- Product/service leiderschap- Signaling en reputatie- Brands

Generieke strategieën moeten aangepast worden aan de typische kenmerken van de markt:- In industriële markten zijn er vele variaties (co-development, customer bonding,...)

73

- Andere elementen kunnen dan benadrukt worden (customization, service strategieën, ...)

Risico’s verbonden aan keuzes

Kostenleiderschap- Kostenvoordeel wordt teniet gedaan (imitatie of kostenstijgingen)- Technologie die verandert- Klanten vinden differentiatie belangrijker (of gedifferentieerd aanbod heeft zelfde kostenstructuur) denk bvb. Drinkwater uit de kraan <-> flessen water- Meer gefocuste spelers hebben een lagere kostenstructuur

Differentiatiestrategie- Imitatie- Basis van differentiatie wordt niet meer gewaardeerd door klanten: nu geld in luchtvaart lage prijs ipv flexibiliteit.- Meer gefocuste spelers creëren meer waarde voor klanten (Bank De Groof ipv KBC)

Focusstrategie:- Marktniche is niet meer attractief (meer concurrenten – minder vraag)- Belang van focus kan niet meer vertaald worden naar extra marge (generieke spelers verdringen focusstrategie).

Een holistische kijk

Business strategie staat niet los van de rest van de bedrijfsvoering (en van de gewenste groeistrategie en de corporate strategie (H6))

Onderneming is een systeem

Een goede strategie ‘op zichzelf’ leidt tot niets (belang van keuze, realisatie en communicatie van de strategie (= essentiële principes van een marktgedreven strategie))

Verandering van de strategie is vaak niet mogelijk op korte termijn, uitdieping (uitholling) van de strategie wel

Mainstream assumption geproblematiseerd

“Strategy is traditionally defined as about how companies achieve competitive advantage to maximize profits”

Empirische evidentie (FT, 08/10/2012):- 80% van de national stock market index in China is state-owned (62% in Russia, 38% in Brazil).- Dominantie van familiebedrijven- Belangrijke nieuwe markten zijn helemaal niet “competitief” (investment banking, mining industry, big 4 accounting firms, …)

Deze definitie is een TE Amerikaanse invulling.

74

Hoofdstuk 6: Corporate Level Strategie

Overzicht Hoofdstuk 6:

75

Voorbeeld:

BP had de meeste operationele winsten in Rusland, maar het Kremlin verplichtte BP te verkopen aan een Russisch bedrijf. Het concurrentievoordeel hier was “having superior access to the Kremlin.

Gevolg: ‘Rosneft’ is nu de grootste van Rusland.

Voorbeeld:

ASML is het enige bedrijf dat computerchips kan maken klanten = Intel, …

Het concurrentievoordeel hier is kennis en vaardigheid

Voorbeeld:

SBU met business strategy heeft een zekere marktfocus die individueel kan aangestuurd worden. Corporate: Hoe gans bedrijf gemanaged moet worden. Cruciale vragen hierbij:

Sleutelvragen:- Hoe moet een onderneming eruit zien om doelstellingen te realiseren?

- Hoe moet de corporate configuration eruit? Portfoliomanagement (welke producten op welke markten, …) Groei-opties (versterken van de core, groeien, ….)

- AB Inbev: veel M&A om te groeien- Dr John’s brush: toename winst dankzij P&G umbrella label

Economies of scope: leveragen product via distributiekanalen van P&G Economies of scale: meer marge op hetzelfde product

- Hoe ziet het corporate management eruit? Hoe worden de diverse activiteiten gecoördineerd/geïntegreerd? Hoe de synergieën realiseren? Linkages, verbanden & best practices gaan toepassen in elk vd business. Hoe de organisatie vernieuwen?

Gedreven door ‘purpose’ (H11)

Impact op invulling van de business strategy (H5) en network strategy (H7)

76

6.1 Oorsprong en belang van Corporate Strategie

Oorsprong

Oorsprong CS Gekoppeld aan de multi-divisionele structuur van de grote ondernemingen (opkomst & groei sinds 1945).

Verleden: Historische studie van Alfred Chandler:

- Studie van 4 casestudies van ondernemingen die hun industrie hebben gedomineerd (GM, Standard Oil, Sears, Dupont, …)

- Groeirecept (structure follows strategy zie afbeelding hieronder) Structuur moet de strategie van de onderneming volgen. Van een functionele structuur naar een multi-divisionele structuur

77

Voorbeeld: General Electric

GE is een bedrijf met een omzet van 150 miljard dollar. De onderneming is onderverdeeld in verschillende SBU’s zoals energy, capital, home&business solutions, healthcare, …

De interne bank “GE Capital” is goed voor 40% van de winst van het concern. De producten die GE aanbiedt zijn zeer kapitaalintensief (bv. machine voor nucleaire geneeskunde) waarvoor veel cash nodig is om deze te financieren.

Daarnaast heeft GE Capital een gediversifieerde portfolio aan veel lagere WACC (gewogen gemiddelde kapitaalkost) dan de meeste banken aangezien het bedrijf actief is in een zeer gediversifieerde markt (verschillende soorten van klanten). Door deze risicospreiding is er meer kans op terugbetaling + meer zekerheid.

GE is dus een mooi voorbeeld van verbondenheid tussen activiteiten & er wordt goed gebruik gemaakt van synergieën in het bedrijf.

Summum van corporate strategy: Het bewerkstelligen van de goede werking van andere BU op de markt vanuit het eigen bedrijf. Er wordt geïnvesteerd in technologie die onderling uitwisselbaar is (schaalvoordelen).

Voorbeeld: Bayer

Agfa paste niet meer bij hun corporate strategy dus werd dan ook verwijderd uit hun portfolio.

Voorbeeld Kodak-Fuyifilm

Kodak - Fujifilm: Fujifilm was eigenlijk concurrent van Kodak. Kodak werd opgericht in 1880 en toen had het al een soort van mission statement van 'you press the button we do the rest'. Zijn heel lang het merk geweest met de hoogste brand equity. Op gegeven moment was 85% van alle camerasales van kodak. En sindsdien is het helemaal bergaf gegaan. Daartegenover staat fujifilm, helemaal in dezelfde markt, maar die hebben iets anders gedaan. Ze hebben zichzelf helemaal getransformeerd, ze hebben gezien dat heel de industrie ging veranderen (digitalisering). Voor de oude filmrolletjes had men veel chemische producten nodig. Wat hebben ze nu gedaan? Zitten er in die chemische producten andere kwaliteiten? Kunnen we er andere producten van maken? Ze ontdekten dat er in die producten heel veel oxidanten zaten en hebben en nieuwe productlijn opgericht: Astalift. Dit is een huidverzorgingsproduct: antioxidanten zorgen ervoor dat de huid er beter blijft uitzien. Heel opmerkelijk dat bedrijf zich zo aanpast dat ze een totaal nieuwe markt betreden. Dit is niet eenvoudig.

Elk bedrijf dat groot is heeft 'portfolioproblemen': welke producten op welke markten?

functionele structuur = alles functioneel opgesplitst (aankoop, verkoop, HR, …)multi-divisionele structuur = (zie H9: 1 van de standaard configuraties)

Belang van “responsiveness” (de structuur moet de onderneming in staat stellen om snel te reageren op de markt).

Heden: Belang van “responsiveness” en synergie synergie = de waarde van de SBU samen is groter dan de som van de waarde van de stand alones.

Toekomst: hoe kan men “super” grote ondernemingen aansturen?

M staat voor MultidivisionalDit geldt voor GROTE bedrijven. Bij kleine bedrijven: corporate strategy = business strategy.Welke rol krijgt het corporate office (=top management)? Mogen zij alles bepalen? Wat de business units moeten doen of mogen deze zelf hun strategie bepalen? Hoe fel moet de integratie zijn?...

Belang

Corporate strategie beantwoordt de vraag over hoe we het succesvol overleven van een onderneming kunnen verzekeren:

1. Zorgen dat de onderneming toegang heeft tot de kapitaalmarkten2. Aantrekken van talent3. Zorgen dat de SBU slagvaardig kunnen werken4. Onderneming beschermen tegen overnames5. Integreren en verder afstemmen van de diverse SBU om synergieën te kunnen realiseren6. Vermijden van “onnuttige” overhead

Relaties tussen HQ en SBUs is cruciaal in het kunnen realiseren van meerwaarden t.o.v. een stand alone!!!!!

Problematiek van beursgenoteerde bedrijven:- Dominantie van kapitaalmarkten (cfr. Shareholders lock-in (H4))

78

- Verwachtingen van kapitaalmarkten naar ratio’s, returns, omzet, …

De “Corporate Parent” is actief in verschillende SBUs. De vraag is echter hoe we de problematiek van de corporate strategie kunnen uitlichten:

De algemene regel is dat de performantie van de SBU XYZ groter moet zijn in een bedrijf dan wanneer het een stand alone is. Daarom is de cruciale regel bij M&A dat de performantie van het bedrijf hoger moet zijn in de structuur dan de som van de elementen van den SBUs.

De redenen waarom het groter geheel beter opereert:

1. Cross-linkages tussen business units: technologie bv. à het bedrijf zelf gaat de technologie niet moeten gaan ontwikkelen, kan het gewoon gebruiken (economies of scope, niet economies of scale!!) à Examen: ken het verschil tussen de twee. Economies of scope: kostenvoordelen omdat je assets dubbel kan gebruiken (bv elementen die bij samsung in de smartphones zitten, zitten ook in de smarttv, enzovoort)

• Vb: Honda heeft competenties voor motorontwikkeling -> competenties toepassen in SBU voor

grasmaaiers zoals in SBU voor automotors à brede variëteit van producten op de markt: zelfde principes kunnen toepassen.

2. Portfoliomanagement: wat kunnen kopen voor M&A om portfolio beter te maken?

• Louis-Vuitton en aanverwanten: nog steeds op zoek naar overnames om luxeportfolio te

versterken. à sterke synergieën door vergelijkbaarheid producten

3. Kapitaalmarkten: cruciaal. Toegang tot kapitaalmarkten bepaalt welke acties je gaat kunnen nemen. Strategie zonder finance is niets.

4. Talentmarkten: als grote groep ben je waarschijnlijk interessanter voor talent. Eender of je het strak aanstuurt of niet: je hebt meer mogelijkheden als potentiële werknemer binnen zo’n bedrijf voor uw toekomst à neiging tot sollicitatie.

5. Andere inputmarkten: je hebt altijd het voordeel dat practices voor bv. productlancering kunnen worden vertaald naar andere SBU à best practices transferren.

6.2 De zoektocht naar synergie en meerwaarde (gerelateerd aan H7)

79

de waarde van de gediversifieerde onderneming is groter dan die van de stand alones!

Schema H5: Business system (boek p140): Alle vb’en van H5 kunnen worden uitgedrukt op het schema ifv. synergieën.

80

1. Bronnen van synergie en meerwaarden

EXAMEN: Altijd kunnen uitleggen met een voorbeeld

Leveraging resources: hefboom op andere BU.2 of meer businesses zijn verbonden wanneer hun resources productief gedeeld kunnen worden. In theorie kunnen alle resources gedeeld worden (zowel tangible als intangible). Resource leveraging verwijst naar het feit dat sommige resources gemakkelijker gedeeld kunnen worden dan andere.

1. Resourcere allocation : geld en personeel kan rondgestuurd worden tussen verschillende BSUs, afhankelijk van de nood en de potentiële voordelen van de BSUs.

2. Resource replication : kennis of software kopiëren zodat ze gebruikt kunnen worden in andere SBUs (bij intangible resources).

Integrating activities2 of meer businesses zijn verbonden wanneer de integratie van hun value chains efficiënter en/of effectiever is dan wanneer ze stand alones zijn.

1. Sharing value-adding activities : verschillende SBUs maken gebruik van dezelfde logistiek, marketing, productie, etc. (economies of scope)

2. Linking value-adding activities : economies of span olie-industrie. Activiteiten die sequentieel volgen in eigen huis nemen = minder onderhandelen, coördineren,.. wanneer alles op 1 plaats is.

problematiek van de verticale (dis)integratie: operationele coördinatie, vermijden van transactiekosten, reactie tegen hoge onderhandelingsmacht, leercurve effecten, innovatie in een waardeketen (system-wide changes)

Aligning market positions2 of meer businesses zijn verbonden wanneer ze elkaar kunnen helpen door hun positionering te aligneren op de markt.

1. Improving bargaining position (bv. complementaire goederen aanbieden)

2. Improving competitive position (bv. SBU kunnen samen een derde partij aanvallen door bijvoorbeeld tegelijkertijd de prijzen te doen dalen)

* Internalization =Het gevolg van het feit dat bedrijven beslissen om activiteiten binnen de onderneming uit te voeren i.p.v. ze toe te wijzen aan buitenstaanders. Hierdoor zullen ze streven naar geïntegreerde upstream en downstream activiteiten. Volgende voorwaarden zijn belangrijk:

1. Operationele coördinatie2. Vermijden van transactiekosten3. Verhoogde onderhandelingsmacht4. Leercurve-voordelen5. Innovatie in een waardeketen (system-wide changes)

SAMENGEVAT:- Economies of scope (= breder productengamma, bv. Honda: moto, grasmachine, boot, …)- Economies of span (= kostenvoordeel -> meer activiteiten is beter te managen verticaal geïntegreerde bedrijven)- Economies of learning- Economies of speed- Vervolledigen van een aanbod aan de klant- Verhogen door onderhandelingsmacht- Leveragen van sterke merken

81

- Leveragen van onderliggende kennis/competenties- …

2. Meerwaarden door de rol van de corporate center/parent

Uitwerken en leveragen van good/best practice processen/systemen in de business unitstructuur

Afhankelijk van de rol van de corporate center kan ook strategische controle: voorbeeldenplanningsprocessen, controling en kostmanagement, marketing guidelines (brand, communication, sales practices, ...), HR systemen, operatons (lean manufacturing, ...), hoe nieuwe producten op de markt zetten,

3. Meerwaarden door een betere afstemming op de inputmarkten

- Toegang tot kapitaal (als je groter bent, kan je gemakkelijker lenen dan als afzonderlijke SBU)- Toegang tot talent (grote bedrijven trekken meer talent aan)- Toegang tot andere inputmarkten (hoe groter je aankoopt, hoe voordeliger)

6.3 Corporate composition

De vraag is: de composition verwijst naar de graad van diversificatie (niet differentiatie!). Differentiatie verwijst naar de concurrentiestrategie (H5), diversificatie geeft aan hoe verschillend business units zijn en hoe nauw ze aansluiten. De name of the game: hoe gaan bedrijven verder groeien. Ten tweede kan deze diversificatie in verschillende richtingen gebeuren.

82

Corporate composition 1 – Groeimatrix

Market developpement of product developpement. Groeien in beide richingen wordt heel moeilijk. Bv. Nieuwe product in een nieuw land = extra risico’s (H4)

Horizontaal – concurrentie Verticaal - supply chain

Hoe moet een onderneming verder groeien? (Groeimatix)1. Verticale achterwaartse integratie = door te groeien in de supplier business2. Verticale voorwaartse integratie = groeien in businesses van de kopers (meer controle op afzetmarkt)3. Horizontale integratie = concurrenten overnemen4. Horizontale diversificatie = door uit te breiden buiten de bestaande industrie

De issue of corporate composition kan verder ingedeeld worden in 2 aspecten:1. Scope Hoeveel BU heb je en in hoeveel business domeinen wil je actief zijn?

83

2. Distribution hoe belangrijk is elk van de business domeinen voor de onderneming?

De beste manier om de coporate composition voor te stellen is d.m.v. een Portfolio Matrix:

Corporate composition 2 - BCG portfolio matrix

Relatief marktaandeel = eigen marktaandeel t.o.v. de concurrentie. Benadering van de concurrentiepositie en cash generation.

Groei van de markt = bij grote groei is er een hogere nood aan cash. Benadering van de cash usage.

Deze matrix is opgesteld met de bedoeling om te kijken hoe bedrijven moeten omgaan met cash (winst). Het alloceren van cash in grote bedrijven is heel belangrijk. Er zullen geen vragen opkomen over de potentiële synergieën tussen de businesses en er bestaat de assumptie dat de ondernemer de ‘natural owner’ is van de business.

De traditionele BCG matrix maakt gebruik van het relatief marktaandeel (hoog/laag). Ten tweede willen we weten of de markt waarop de producten gepositioneerd zijn al dan niet groeit (marktgroei).

Examen: wat is een relatief marktaandeel? Relatief wijst hier op: vergelijken met grootste concurrent die we hebben. Want tov concurrenten is te ruim, vandaar tov de grootste concurrent. Indien boven de 1: hoog relatief marktaandeel. De statement ‘we hebben 10%’ marktaandeel is vrij onnuttig, maar als de grootste concurrent ook maar 8% heeft à dan veelzeggend. We moeten altijd weten hoe we scoren tov iets, vandaar relatief marktaandeel. Het relatief marktaandeel is een proxy voor uw concurrentiepositie en cash generation. Vooral die tweede is belangrijk: we gaan ervan uit dat als een business een hoog marktaandeel heeft, meer cash zal genereren.

De y-as: de groei van de markt, is een proxy voor hoe je cash gaat aanwenden. Indien een markt stijgt, dan moet je erin investeren: cash middelen alloceren om bij te blijven met de groei. Cruciaal hier: increase in nettobedrijfskapitaal.

84

1. Cash Cow de marktpositie is gemakkelijk te behouden. Het product verkoopt zichzelf dus moet je hier niet meer in investeren.

2. Dogs Desinvesteren + ervan afgeraken!3. Stars deze worden de cash cows van morgen dus moet je hierin investeren.4. Question marks markt is nog onzeker.

Corporate composition 3 -MABA (Market Attractiveness - Business Assessment – zie ook McKinsey gastcollege)

Hoe attractief is de markt? = externe factoren zoals concurrentie, snelheid marktgroei, … (zie ook H8)

Deze matrix is opgesteld met de bedoeling om te kijken hoe bedrijven moeten omgaan met cash (winst). Het alloceren van cash in grote bedrijven is heel belangrijk. Er zullen geen vragen opkomen over de potentiële synergieën tussen de businesses en er bestaat de assumptie dat de ondernemer de ‘natural owner’ is van de business. Deze matrix gebuikt meer maatstaven -> betere interpretatie mogelijk.

1. Investment growth investeren in dit product / SBU. GRIJS2. Selectivity investeren in SBU waar synergieën te realiseren zijn. 3. Harvest/divest desinvesteren (reden om nog aanwezig te zijn kan door een synergie met een andere SBU).

GROEN

45° portfolio matrix met ROE

Zoals gebleken willen we elke business evalueren aan de hand van 3 elementen:1. Marktaandeel (MS)(marktperformantie meten)2. Ben je een cash-gebruiker of een cash-oplever?3. Ben je winstgevend of niet? (Return on Equity ROE)

we moeten een relatie vinden tussen groei en ROE.

Groei (g)= [reinvested profit / equity] x [profit / profit]

85

Waarbij: [profit / equity] = ROE[reinvested profit / profit] = een bepaald %

g = ROE x pWaarbij groei staat voor de groei die je kan realiseren zonder naar de kapitaalmarkt te gaan. Het zal dus afhankelijk zijn van de winsten die je terug geïnvesteerd hebt in de onderneming.

Als p = 1 business is cash neutral (generatie = gebruik) 45° lijn P > 1 business brengt meer cash op dan wordt gebruikt. P < 1 business zuipt meer cash dan dat er binnenkomt.

N° ROE Cash MS1234567

+–+–––+

++++–––

––++–++

Bijvoorbeeld:N°1: Cash cowN°5: DogN°6: ?N°4: Stars

Opgelet! Deze traditionele modellen moeten gecorrigeerd worden. Ze geven geen vragen over synergieën. De impliciete assumptie is hier dat men de natural owner is van een bepaalde activiteit ( activiteit kan je zelf het beste uitvoeren)

Alternatief 1 – Portfoliomatrix vanaf nu focussen op synergieën i.p.v. cash!!!!

86

We moeten nog met andere elementen rekening houden want we moeten weten of er potentiële synergieën zijn tussen verschillende businesses.

Relatedness aan de ene kant verwijst naar het synergiepotentieel. Maar het kan zijn dat er een hoge relatedness is tussen 2 SBUs, maar dat het potentieel moeilijk te managen is, vandaar de tweede dimensie. Dit geval komt vrij vaak voor bij overnames.

1. Alien businesses totaal verschillende businesses die je apart moet organiseren. Totaal onbekend en je kan het niet gaan managen en niet integreren.

2. Value traps het synergiepotentieel is hoog, maar de cultuur, waarden, processen, … zijn helemaal anders en moeilijk te combineren. Dit komt vaak voor wanneer een MNO een familiebedrijf overneemt.

3. Distractions/ballast de onderneming die je wil overnemen is heel goed te managen, maar eigenlijk zijn er geen potentiële synergieën. Dit is dus zeer gevaarlijk.

4. Heartland businesses Top of the bill!

Relatedness of the business: Eerste dimensie: In welke mate worden klanten gedeeld? Tweede dimensie: In welke mate is er overlap tussen de activiteiten? Twee extrema: afzonderlijke business <-> 2 businessen als 1 beschouwd. Derde dimensie: Andere positionering? Klantportfolio verschillend, value chain gelijkwaardig (vb. NL&BE AH)Vierde dimensie: Zelfde klanten maar uiteenlopende activiteit = moeilijk. Optimalisatie en stroomlijning nodig.

PROBLEEM:degree of manageability kan je eigenlijk pas achteraf vaststellen na de overname…

Alternatief 2 - Portfoliomatrix

87

Portfoliomanagement – voorwaarden (zie boek p140)

Voorwaarden:1. The attractiveness test als je iets wil overnemen, moet de business structureel competitief zijn, het moet

attractief zijn (bv. nu een steenkoolmijn overnemen is niet de beste optie)

2. The cost-entry test de business die je wil overnemen mag niet te duur zijn. Je moet de baten van de synergieën er nog uit kunnen halen.

3. The better-off test de business moet meer opbrengen binnen de onderneming dan op zichzelf.

Algemeenheden- Kapitaalmarkten houden niet van te veel niet-gerelateerde businesses waarbij de waarde van de individuele businesses groter is dan de waarde van het geheel.

- Het al dan niet realiseren van synergieën is dus afhankelijk van de kenmerken van de businesses op zichzelf maar ook op de wijze waarop de corporate center/parent opereert.

Vandaar het belang van Corporate Management!!!

88

6.4 Corporate Management

M-form = Een organisatiestructuur waarbij de multi-business bedrijven in strategische business units worden verdeeld met elk de verantwoordelijkheid om bepaalde eisen van één business domein te voldoen. (De units worden “strategisch” genoemd, omdat ze elk een eigen business level strategie hebben).Hoge graad van differentiatie moet gecompenseerd worden door hoge graad van integratie. (zie contingentiebenadering): tools voor corporate management – 137.

3 integratiemechanismen:1. Centralisatie

= resources en activiteiten worden fysiek samengebracht onder 1 organisatie-unit. Bv. vaak bij aankoopproces. Centralisatie is heel afhankelijk van het type bedrijf: procesindustrie bij capital expenditure en economies of scale belangrijk bij à strategie gecentraliseerd. Vb. BASF

2. Coördinatie = coördinatie van het werk over verschillende SBUs grenzen zodat de verschillende delen als 1 geheel werken, zelfs als de resources, activiteiten en productaanbiedingen gescheiden worden over de SBU-lijnen. Veel lichtere vorm van controle.

3. Standaardisatie = gelijkaardige resources (technologie, mensen), gestandaardiseerde activiteiten (HRM, R&D) en gemeenschapppelijke producteigenschappen (oprationeel systeem, …) kunnen schaalvoordelen en snelle competentie-ontwikkeling teweeg brengen.

Deze drie tools kunnen los van elkaar bewegen. (tot in zekere mate). Immers, het spreekt voor zich dat als de centralisatie toeneemt, de coördinatie gaat afnemen.

Deze managementtechnieken bepalen of een onderneming een echte geïntegreerde onderneming is of slechts een holding (H10).

- Holding- Strategic architect- Strategic controller- Operations manager

2 management mechanismen:

1. Controle Men realiseert integratie door het uitoefenen van hiërarchisch gedrag- Directe supervisie of indirecte supervisie- Volledig finale beslissingsmacht, coördinerende macht of liaison officer.

89

2. Coöperatie Focus op marktstrategie. Men realiseert integratie door samenwerking tussen SBUs (win-win situatie). Onderzoek heeft uitgewezen dat de corporate culture hier heel belangrijk is om samenwerking te realiseren:

- Van inertie naar lerende attitude- Van free-riding/passiviteit naar initiatief/creativiteit- Van opportunistisch gedrag naar samenwerking

3 algemene coporate control stijlen: (p138)1. Financiële controlestijl

- de SBUs zijn heel onafhankelijk van de corporate center- weinig activiteiten zijn gecentraliseerd of gestandaardiseerd en de corporate center probeert activiteiten niet expliciet te coördineren.

2. Strategische controlestijl - de SBUs hebben een nauwere relatie met de corporate center- een aantal centrale diensten bestaan, sommige systemen en activiteiten zijn gestandaardiseerd en de coporate center probeert expliciet activiteiten over de SBU-grenzen te coördineren.- De controle wordt uitgeoefend door onderhandeling en monitoring van strategische doelen.

3. Strategische planningsstijl - de SBUs hebben relatief weinig autonomie van het corporate center- vele sleutelactiviteiten zijn gecentraliseerd of gestandaardiseerd en de corporate center is sterk betrokken in het verzekeren van coördinatie tussen de businesses.- Controle wordt uitgeoefend door directe supervisie.

Value Creators: - sterke aansturing van de BU op het gebied van “gemeenschappelijke processen” en functionele domeinen

- gespecialiseerde kennis vaak gedeeld (M&A, purchasing,..)

De invulling van coördinatie, centralisatie & standaardisatie is afhankelijk van de rol van de corporate center en de relatedness van de businesses.

- Hoe hoger de relatedness, hoe meer de corporate center zich gaat “bemoeien” met de SBU- Hoe lager de relatedness, hoe meer de businesses financieel gecontroleerd worden.

INV

OL

VE

ME

NT

OF

CO

RP

OR

AT

E C

EN

TE

R

Strategic planning style

Strategic control style

Strategic control style

Financial control style

RELATEDNESS

Te veel overhead dat je niet kan terugverdienen

90

Veel synergieën, maar kan je er niet uithalen want te weinig corporate staff…

Belangrijk om evenwicht te vinden tussen:- Controle: integratie door uitoefenen van hiërarchisch gezag- Cooperation; integratie door (vrijwillige) samenwerking tussen business units (win/win situatie)

Onderzoek heeft uitgewezen dat de corporate culture/context hier heel belangrijk is om samenwerking te realiseren:– van inertie naar lerende attitude– van free-riding/passiviteit naar initiatief/creativiteit– van opportunistisch gedrag naar samenwerking

6.5 Paradox tussen responsiveness en synergie

Synergieën => grote mate van afstemmingResponsiveness => Bu’s moeten snel kunnen inspelen op wat er gebeurt in een markt (afstemming dus niet altijd mogelijk.Enerzijds wil men meer synergieën creëren want dan is er een grote mate van kostenvoordelen, maar anderzijds komen er bijkomende kosten bij door het vergroten van de management structuur zodat de synergieën beter geleid kunnen worden (meer meetings, complexiteit, matrixstructuur, potentieel conflict of interest, extra layer of bureaucracy, …).

EXAMEN: verband H6 & H8

Daarnaast is responsiveness niet altijd zo gemakkelijk te realiseren: (blz 144)- High governance costs- Slower decision making- Inconsistentie met de strategie van het geheel- Niet-functionele controle- Incentives die niet juist zijn

6.6 Perspectieven op de corporate level strategy

PORTFOLIO ORGANIZATION PERSPECTIVE INTEGRATED ORGANIZATION PERSPECTIVE

Responsiveness > synergy Collection of businesses Potentially unrelated SBU strength by itself

CF optimization + risk balance Corporate center financial control Capital allocation + performance control SBU autonomous M&A: simple to accommodate

=> Virgin + Degussa reader (boek)

Synergy > responsiveness Common core with applications Related businesses Multi-business synergy (positions, activities & resources + meerwaarden) Belang van resources and resource base Joint strategy development Setting directions and managing synergies Integrated SBUs M&A: moeilijk om te integreren

=> Carl Zeiss + Sony reader (boek)

- Een gevaar bij portfolio organization perspective: kannibalisatie van ‘partners’. Concurrenten van elkaar worden

91

- Belang bij integrated organization: wanneer je deze keuze maakt, dan heeft dat direct implicaties op keuzes in andere hoofdstukkenn! (EXAMEN) bv. meer gefocust op synergieën vertaalt zich naar de impact op bussiness level strategy en de beslissingsprocessen.

6.7 Nabeschouwingen

De taak van het corporate level

- Omgevingsscan op corporate level(heel de organisatie)- De missie van de onderneming formuleren + zorgen voor een goede relatie met de stakeholders- Aanbrengen van de business-segmentatie (de segmentatie bepaalt hoe het bedrijf naar de buitenwereld kijkt en is vaak de basis van het bonussysteem).- Horizontale organisatiestrategie (bv. realiseren van synergie)- Verticale organisatiestrategie (bepalen van de grenzen van de organisatie)- Portfoliomanagement- Strategie-implementatie (aanpassen van de organisatie voor excellente uitvoering, zorgen dat de SBUs de strategie kunnen toepassen).- Managen van “Key personnel”

ALGEMEEN: sturend zijn in het vernieuwingsproces + ondersteunend zijn in het integratie- en entrepreneurial proces (H4)

Transactiekosten als onderliggende verklaringstheorie= Alle niet productie technische kosten

Wat bepaalt de grootte van een onderneming?- Productie en technische elementen productiefunctie: uitvoeren van activiteiten- Bestuurlijke elementen governance structure: aansturen van activiteiten

als een onderneming zo hard groeit dat ze niet meer aanstuurbaar is, zullen de transactions cost economics de economies of scale overtreffen!

Wat bepaalt waarom een onderneming al dan niet verder verticaal integreert ?- Type van activiteiten (transacties) en de kenmerken van deze activiteiten

frequentie van de activiteiten, hoe specifiek de middelen zijn die nodig zijn om deze activiteiten uit te voeren (asset specificity) en de mate van onzekerheid.

- Onderliggende “governance costs” (kosten die nodig zijn om de transactie goed uitte voeren) bepalen hoe en waar deze activiteiten uitgevoerd zullen worden.

- Alternatieven: in de onderneming zelf, in de markt (outsourcing), hybride vorm(strategische samenwerkingsakkoorden, ...).

Des te specifieker de activiteiten, des te meer de neiging dat je ze zelf moet uitvoeren!

Belang van groeiGroei als determinant van:

- Toekomstige groei- Aantrekkingskracht voor talent - Meer dan gemiddelde waardering door de stock markets (zie jaarverslagen van beursgenoteerde bedrijven)

92

Voor grote bedrijven is zowel groei in de bottom lines (winst) als groei in de top lines (omzet) belangrijk.

De onderneming wordt beoordeelt op 2 dimensies- Groeit de onderneming al dan niet sneller dan de gemiddelde economie (over 10 jaar)- Hoe evolueert de total return to shareholders tov de beursindex

Er zijn 4 uitkomsten: unrewarded, challenged, growht giant en TRS performers (vb. investers lock-in (H4)). De unrewarded zal waarschijnlijk een growth giant worden. De TRS performer zal waarschijnlijk een challenged worden. De challenged presteert slecht, maar hierdoor zullen ze toestemming krijgen om drastisch te veranderen en beter te doen.

Groei en de Ansoff matrix (en onderliggende relaties: H4)

Groei en de ontwikkelingsmethoden:- Organische groei- (strategische) samenwerkingsakkoorden (H7)- M&A (merger & acquisitions)

Aanpak van de fundamentele paradox (H4): 3 sleutelprocessen

1. Proces van intitiatiefname2. Integratieproces

- Uitnutten van synergieën tussen diverse activiteiten- Kennismanagement

3. Vernieuwingsproces- Fundamenteel aanpassen van de onderneming aan veranderende omgevingsvereisten- Overstijgt het louter aanpassen aan de directe omgeving

BCG CASE: DE ESSENTIE NAAR HET EXAMEN TOE

We zitten nog steeds in hoofdstuk 6, in de nabespreking. Vorige week kwam BCG met een case study en de problematiek van de case studie kunnen we goed gebruiken in het kader van H5, H6 en H8. Het was de problematiek dat een express dienst verlener een nieuwe markt wou betreden (H6: een nieuwe product/markt combinatie). Ze maakten het onderscheid tussen B2B en B2C markten. Een van de aspecten die van belang is bij express diensten is dat de verzending al dan niet time critical is of het niet belangrijk is wanneer het aankomt (deferred express).

Een bedrijf dat B2B en Time-Critical geöriënteerd is à mogelijk om naar B2C en deferred te gaan? Die beweging kadert in een keuze die we maken in de corporate level strategy: in welke markten willen we aanwezig zijn? De presentatie was dan opgedeeld in drie onderdelen:

1) Die markt waar je je dan op bevindt, is die structureel interessant? (H8)

2) Wat zijn de bronnen van concurrentievoordeel op die markt? Stel dat je de markt interessant acht, wat moet je dan juist doen om gebruik te kunnen maken hiervan? Hoe kan je je onderscheiden in die markt? (H5)3) Stel dat het structureel interessant is en de bronnen bekend zijn voor het bedrijf, wat zijn dan de implicaties voor het bedrijf dat zich in het rechts boven kwadrant bevindt dat naar links onder gaat? Dit is een vraag van H6.

93

DE TAAK VAN HET CORPORATE LEVEL REVISITED

Wat is de rol van het management bij het bedrijf? Het mag duidelijk zijn dat als we naar de case van BCG kijken dat het corporate level zich moet bezig houden met een brede omgevingsscan. Desondanks het buiten de scope kan liggen, is het belangrijk dat het topmanagement hier zich mee bezig houdt. Dit kan immers niet teruggevonden in de verschillende business units (out of scope).

Een tweede punt hierbij: constant nadenken over uw marktsegmentatie. Segmentatie heeft veel strategische implicaties: zegt hoe je naar de markt kijkt à vastleggen van cognitieve map: zegt ook hoe je bepaalde dingen gaat benaderen. Vaak in industrie van express diensten: hoe veel gaan de klanten omzetten? Segmentatie: [0-1000], [1000-10000] enz. Een andere segmentatie à het is niet belangrijk hoeveel ze kopen, maar wat ze juist kopen? Een klant die veel koopt kan dan een bepaald profiel aangemeten krijgen dat gelijk is aan dat van iemand die minder koopt, puur op basis van de rol van de express dienst in de supply chain bij beide partijen. Dit gaan we vaak niet vinden op business unit level à strategisch management.

Horizontale organisatiestrategie: gebruiken we de synergieën ten volle? Verticale: moeten we ons voorwaarts of achterwaarts gaan integreren? Bv: Pepsi Cola à Pizzahut was een deel hiervan à ze hadden een distributiekanaal om Pepsi te verkopen (=verticale integratie).

De essentie van de slide: het valt onder de verantwoordelijkheid van het corporate management. Ze zijn daar sturend in het vernieuwingsproces, net zoals in de BCG case vernieuwing in principe centraal staat (verband met H4: 4 processen van H4 hieraan relateren!).

TRANSACTION COSTS ECONOMICS

Synergieën gaan wijzen op de mogelijkheid tot economies of scale and/or scope (BCG case: economies of learning / learning curve): lagere kosten door hoeveelheden of assets voorhanden. Het betreft een optimalisatie zonder dat er een rekening wordt gehouden met transactiekosten. Daarom: even aangeven à keuze van grootte niet enkel afhankelijk van schaalvoordelen (anders oneindig), maar ook de haalbaarheid van deze grootte te managen. Het betreft dus meer dan een technisch gegeven (productiemanagement), het moet ook bestuurd worden (governance structuren). Je kunt ook begrijpen dat hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer afstemming er moet zijn. Die aspecten noemen we transactiekosten.

In bepaalde productieprocessen zijn de schaalvoordelen enorm: papierindustrie à grootte van het machine gekoppeld aan de kostprijs voor productie van papier. Het afstemmen van de organisatie onderling maar ook met andere partijen levert ook kosten op (vb: advocaten contracten voor M&A).

Wat bepaalt dan de grootte van het bedrijf? Voorbeeld: frequentie van activiteiten, specifieke middelen à specifieke middelen drijven transactiekosten op. Vb van de express dienstverlening à magazijn specifiek ingericht voor deze activiteit: je moet investeren in heel specifieke assets en stoppen met de activiteit impliceert praktisch het afbreken van de infrastructuur. Gegeven deze specificiteit, zal het bedrijf het normaal gezien zelf moeten doen en gaat het niet

94

samen werken in de markt met andere partners. Daarentegen, als je iets wilt kopen dat heel generiek is, dan ga je waarschijnlijk op de markt gaan horen. Aldus: grotendeels gedreven door asset specificity.

BELANG GROEISTRATEGIEëNHet is natuurlijk belangrijk te zien welke groeimogelijkheden er binnen een bedrijf bestaan. Groei is dus typisch iets dat belangrijk is, zowel kwalitatief als kwantitatief. Groei kan in verschillende vormen voorgekomen (zie slide). Bv: organische groei à je gaat het zelf financieren en zelf gaat groeien. Dit is praktisch uitgesloten in de internationale context (H10).

THE DYNAMICS OF STRATEGIC AGILITY: NOKIA’S ROLLERCOASTER EXPERIENCEDe toepassing van Nokia is een voorbeeld. Hoe komt strategic agility overeen met ambidexterity of hoe past dit binnen het spanningsveld tussen een portfoliobedrijf / een geïntegreerd bedrijf? In het artikel worden al sommige hints verwerkt van hoe moeilijk het gaat worden voor Nokia later.

READER: Nokia (the dynamics of strategic agility)

Strategic agility

Strategic agility = (De strategische beweeglijkheid) spanningsveld in de nieuwe markt waardoor je er volledig voor moet gaan en er voldoende in moet investeren. MAAR dan zitten er middelen in 1 bepaalde markt en verliest het bedrijf de strategische beweeglijkheid. Er moeten dus KEUZES gemaakt worden.

3 drivers van strategische beweeglijkheid:

1. Strategic sensitivity • Het als eerste kunnen detecteren van trends.

• “Real-time sense making” (info die je van buiten krijgt kunnen linken aan dagelijkse activiteiten)

• Strategy process: strong externally oriented + internally participative Grote bedrijven scoren hier beter

2. Leadership unity • 1 top-team moet snelle beslissingen kunnen nemen

• Geen machtspelletjes Kleine bedrijven scoren hier beter

3. Resource fluidity • Reconfigure SBUs and redeploy resources rapidly

• Using operational processes + people management approaches + incentives to collaboration Grote bedrijven scoren hier beter

=> Strategic agility = (Strategic Sensitivity) X (Leadership Unity) X (Resource fluidity)

95

Daarnaast zijn emoties zeer belangrijke influential factors voor beslissingneming!!!!

Nokia’s ervaring: “the Rollercoaster”

1988-1992: strategic agility at work• Tot einde van jaren 80: zeer gediversifieerde onderneming die veel problemen had (diverse niet gerelateerde markten, problemen in top management (inc. aandeelhouders)).• Vanuit beperkingen in digital mobile communication business.

• Focus op kleine opkomende telecom operators.

• Verandering van structuur dat perfect op de markt paste (network infrastructure group en nokia mobile phones). Zo konden ze de overgang van analoog naar digital goed doen (geen turf wars).• Vanuit beperkingen modulair leren werken (deel outsourcen en vervolgens ontwikkelen op een standaardplatform).• Foresight: er zal een mass market komen voor “phones” en zeer snel geïnternationaliseerd (iets wat de incumbents niet deden).

1993-1997: from strategic agility to systematic planning• Snelle groei leidt tot logistieke problemen professionaliseren van de onderneming (ERP-systemen, planning, ...).• Systematiseren van de groei strategic rigidity (omwille van het succes te rigide geworden)

strategic sensitivity nam af (complacency?) gegijzeld door grote klanten

• Als productleider (margin leadership) moet men zowel een foutloze execution hebben als een continue innovatiestroom (Nokia faalde hier).• Focus op de core business (missen van nieuwe groei-opportuniteiten?)

1998-2004: strategic sensitivity and resource fluidity

96

• Opstarten van een “intellectual leadership exercise” open strategieproces dat aanleiding gaf tot een “cognitieve verandering” (management was terug meer open voor wat er “outside” gebeurde).• Zoektocht naar synergie tussen de twee SBU (van conglomeraat tot integrated firm)

• Ontwikkelen van nieuwe ideeën in de SBU en een NVO goed, maar zeer moeilijk aan te sturen door top management men was niet meer in staat om snel beslissingen te nemen (wat nodig is in een “inner takes all business”).• Door commoditization NMP opgesplitst in negen marketsegmenten (2001)

• 2004 van 9 naar 3 (Phones, Multimedia, enterprise solutions)

2004-2008: building leadership unity• SBU groeide snel begonnen autonoom beslissingen te nemen

• Vanaf 2005: echte beweging naar een integrated company

• Einde 2006: bewust dat er vele synergieën aanwezig zijn tussen de drie business units (phones, solutions, multimedia).• Terug herschikking van de structuur waarbij de verantwoordelijkheden over de diverse business lines heen gaan (geen fiefdoms meer).

Corporate structure van NOKIA (geeft segmentaties weer) verandert elk jaar

2010:

2011:

97

2012:

om de rollercoaster beter te begrijpen moet je ook kijken naar andere factoren (naast 3 drivers):1. Cognitive broadening2. Organizational flexibility3. Relational renewal4. Emotions

Hoofdstuk 7: Network Level Strategie

7.1 Voorbeschouwingen

Tegenwoordig kan men niet meer overleven op lange termijn zonder samen te werken. Je moet proberen allianties aan te gaan en te evolueren naar een win-win situatie voor beiden.

98

-OPGELET: bij allianties kan imitatiegedrag ontstaan (bv. BeerTender (Krups en Heineken 2004) en PerfectDraft (Phillipsen Inbev 2005). Heineken werkte tot 2002 met Phillips samen, maar Heineken profiteerden van de goedkope machine en veel winst met bier maken. Phillips stapte uit de alliantie en bracht samen met Inbev een soortgelijke machine op de markt. Hierop ging Heineken in kortgeding omdat Phillips patentinbreuk pleegde. In 2007 kwam het tot een minnelijke schikking (Heineken krijgt % verkoop).

Association of Strategic Alliance Professionals:Op de website van ASAP kan men informatie vinden over hoe alliantiemanagement te beheren.

Bain’s experience in JV and alliancesBain assists clients through several stages of the joint venture process (strategy development, partner selection, deal structure, and operating implementation). Bain stelt vast dat veel bedrijven bezig zijn met allianties, maar dat weinig het goed doen. Er is dus veel vraag naar consulting voor alliantiemanagement. Bain stelt vast dat het vaak in de eerste fase (strategie ontwikkeling) verkeerd loopt.

bedrijven zouden dus meer strategische vragen moeten stellen (Wat zijn gemeenschappelijke doelen?Waarom willen we samenwerken? Past alliantie in mijn strategie? Is er voldoende commitment? Hoe past alliantie is missie van bedrijf?) vooraleer een alliantie te vormen.

Op de website van Bain en co. vinden we de top 10 management tools 1. benchmarking (dit moet systematisch gebeuren tools zijn hiervoor nodig)2. Strategische planning3. Missie en visie (Waar naartoe met bedrijf? H11)4. Klantenrelatie management5. Outsourcing

99

Voorbeeld: General Electric: “Joint Ventures zijn onze sterkste wapens geworden”.

De jongste jaren is GE zelfs bereid om vanuit een minderheidspositie met andere bedrijven samen te werken: “als je niet weet hoe de plaatselijke wetgeving evolueert zijn joint ventures de beste strategie om tegen laag risico en met hoog rendement nieuwe markten binnen te halen”

inwerken in systeem van relaties met andere ondernemingen is belangrijk

samenwerking van diverse aard ((in)formeel) om mee te gaan met dynamische omgeving

Bekende strategische allianties:

- 1994: Smart Mercedes (auto’s) + Swatch (uurwerken en andere technologieën). - 1997: Star alliance Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai Airways, United (in transportsector (luchtvaart) zijn allianties veel voorkomend , alleen overleven in luchtvaart is onmogelijk)- 1999: Nissan + Renault

6. Balanced scorecard7. Customer segmentation8. Business process reengineering9. Core competencies10. Fusies en overnames (≠ allianties)

7.2 Allianties

Alliantie =2 of meer ondernemingen die samen een gezamenlijke doelstelling proberen te realiseren op LT, maar ze blijven wel onafhankelijk. Fusies en overnames zijn dus geen allianties. Er moet sprake zijn van een win/win verdeling.

De deelnemers delen de voordelen van de alliantie en de controle over de performantie van toegewezen taken. De deelnemers dragen bij op een continue basis in 1 of meer strategische key areas. Er moet een duidelijke governance structuur zijn. De alliantie moet herhaaldelijk zijn en strategisch belangrijk zijn.

Wel Allianties Geen Allianties

Joint ventures Minority equity investments Non-equity investments Co-marketing agreements Co-development agreements R&D partnerships Licensing agreements Consortia

Arms-length supply arrangements Overseas and local subsidiaries Mergers and acquisitions Franchises

Verklaringen van netwerkstrategie

Transactiekosttheorie:Keuze van netwerk (i.p.v. markt of hiërarchie) = functie van de transactiekost

Bij een transactie tussen 2 ondernemingen is er een externe kost. Als de strategische afhankelijkheid zo groot is dan kan man beter incorporeren i.p.v. alliantie te vormen. (Wat is de kost om activiteit te coördineren, is het interessant om alliantie aan te gaan?) Gebaseerd op economische meerwaarde (zeer rationeel)

Strategische gedragstheorie: Netwerk indien positieverbetering in industrie (Porter: H5)

Kijk naar je positie in de industrie. Is ze ideaal of kan ze verbeteren? Verbeteren door allianties aan te gaan met concurrenten (vb. Star alliance), met leveranciers,… Hoe kan ik het netwerk gebruiken om binnen mijn sector tot een betere positie te komen?) Gebaseerd op positieverbetering (want Cash Flows zijn moeilijk te voorspellen).

“Resource-based”-benadering: Netwerk als middel tot uitwisseling van competenties en middelen

Wat zijn strategische middelen/vaardigheden? Waar liggen kerncompetenties om later te gaan exploiteren? Netwerk wordt dus gezien als middel om eigen vaardigheden op hoger niveau te krijgen en beter te presteren. Gebaseerd op uitwisseling van competenties & middelen.

Wat is een netwerk?

Netwerk = een structuur bestaande uit nodes (knooppunten) en ties (relaties).

100

2 types van knooppunten:1. Personal networks

Individu = node (bv. entrepreneurial networks) –> wat is het netwerk van de ondernemer?2. Business networks

SBU/Bedrijf = node (bv. Toyota network: lean manufacturing) zowel op corporate als bus.

7.3 The issue of inter-organizational relationships

Relational actors

101

Industriële actoren = Individuen en organisaties die waardetoevoegende activiteiten uitvoeren of de outputs van deze activiteiten consumeren.

Contextuele actoren = Partijen wiens gedrag al dan niet intentioneel de condities zet waaronder de industrie actoren moeten opereren.

Socio-culurele actoren = individuen of organisaties met een significante impact op sociale waarden, normen, overtuigingen en gedragingen (bv. media, vrijwillige organisaties, religieuze organisaties, …)Economische actoren = organisaties die de algemene economische situatie beïnvloeden (bv. belastingautoriteiten, centrale banken, werknemers federaties, vakbonden, …)Politieke / legale actoren = organisaties die de regulaties vastleggen of beïnvloeden waaronder bedrijven moeten opereren (bv. politieke partijen, overheden, speciale belangroepen, internationale instituties, …)Technologische actoren = organisaties die de snelheid en richting van technologische ontwikkeling en de creatie van nieuwe kennis beïnvloeden (bv. universiteiten, onderzoeksinstellingen, patent kantoren, …)

Relational objectives

102

Partijen kunnen duidelijke, open en mutueel voordelige objectieven hebben, maar ook slecht gedefinieerde, geheime doelen of conflicterende verwachtingen. Als twee of meer bedrijven samenwerken verwachten ze een bepaalde toegevoegde waarde, zoals de synergieën als business units coöpereren.

1. Relaties gericht op het versterken van de resources:Door resource te delen kunnen bedrijven de kwantiteit of kwaliteit van de resources verbeteren. • Learning : bedrijven wisselen kennis en vaardigheden uit of streven samen nieuwe know-how na. Deze leer-

gerichte relaties kunnen betrekking hebben op industrie outsiders, industrie insiders en bestaande kopers of leveranciers. (bv. Ikea en Swedwood brachten middelen bijeen om te leren op welke manier (printen i.p.v. lakken) iets te doen.)

• Lending : bedrijven hebben specifieke resources waarvan ze niet volledig gebruik maken en een ander bedrijf beter kan benutten en lenen ze aan de ander. Deze relaties kunnen zowel ontastbare resources (merken) als fysieke resources (leasing contracten) betreffen. (bv. Disney figuren kopen om eigen producten te verbeteren: beiden worden beter).

2. Relaties gericht op het integreren van de activiteiten: Door waardeketens met andere organisaties te integreren, kunnen bedrijven efficiënter en effectiever zijn.Bv. Farmacie: Als de research beter kan worden afgestemd kunnen grote besparingen worden bereikt.• Linking : er is een verticale link tussen een koper en verkoper. Bedrijven focussen op een beperkt aantal

waardetoevoegende activiteiten, maar hebben nood aan een variëteit inputs en klanten.

• Lumping : bedrijven brengen hun gelijkaardige activiteiten samen om schaalvoordelen te realiseren. Men kan operaties, verkoopsinfrastructuur, logistieke systemen, etc. delen. (bv. met concurrent samenwerken in R&D (Philips en Sony) om bepaalde nieuwe standaarden te ontwikkelen. Als de standaard er is gaan ieder zijn eigen weg. Er zijn ook hier schaalvoordelen (bv. ontwikkeling van geneesmiddelen: beter met 2 doen).

•

3. Relaties gericht op het afstemmen van posities: Bedrijven coördineren hun bewegingen in de omgeving om elkaars positie te versterken• Leaning : twee of meer bedrijven komen samen om hun onderhandelingspositie tegenover andere industrie

actoren te versterken. Men realiseert samen praktijken die allen niet haalbaar zijn (bv. een onderhandelingspositie opbouwen tegenover leveranciers, een beter pakket van producten aanbieden aan klanten, de positie van een andere groep bedrijven afzwakken, intrede barrières verhogen voor industrie outsiders (bv. grote infrastructurele werken).

• Lobbyen : bedrijven coöpereren om een sterkere positie tegenover contextuele actoren te verkrijgen (politieke actoren, universiteiten, belasting autoriteiten…). Elk bedrijf heeft in feite de morele plicht om dit te doen (bv. bedrijven geven middelen om belangen van industrie te verdedigen).

103

Relational factors (boek p163)

relationele factoren die een impact hebben op de ontwikkeling van de relaties en die vereist zijn voor MVO:

1. Legitimiteit = Geschreven en ongeschreven gedragscodes die het aanvaardbaar gedrag bepalen. Maar organisaties komen niet altijd met overeen i.v.m. deze “regels van engagement”.

Context kennen, want het is cultuur afhankelijk wat aanvaardbaar is en wat niet. Je moet je kunnen verantwoorden (vb. kartel is niet maatschappelijk verantwoord).

2. Dringendheid =Als één of beide partijen onder tijdsdruk staan om resultaten te boeken, ontwikkelen de relaties zich anders.

Als concurrent iets realiseert en jij nog niet, kan je beter samenwerken met concurrent. Dit wil zeggen dat ook een alliantie met concurrent mogelijk is.

3. Frequentie = Van interactie en verwachting van toekomstige interacties: als partijen een meer structurele relatie met meerdere interacties verwachten/hebben, is de relatie anders.

Is de alliantie eenmalig of meermaals? Hoe meer er samengewerkt wordt, hoe belangrijke het vertrouwen is.

4. Macht = De mogelijkheid om het gedrag van anderen te beïnvloeden in inter-organisatorische verbanden (bv. door resources te hebben die een ander nodig heeft: in relaties met een heel hoog niveau van resource afhankelijkheid, gedragen bedrijven zich anders tegenover elkaar ).

Macht is op elk niveau belangrijk en bij allianties moet men proberen te komen tot een wederzijdse relatie.

Daarnaast bestaan er 4 relatieve machtsposities die afhankelijk zijn van 2 dimensies: “nauwheid van de relatie“ (los of close) en de “verdeling van macht“ (gebalanceerd of uit evenwicht).

A. Mutual Independence:Bedrijven hebben volledige vrijheid om volgens hun eigen doelen te handelen, zullen alleen interageren op hun eigen initiatief, en kunnen de relatie zonder enige straf verbreken.

geen enkele organisatie heeft invloed over de ander.B. Unbalanced Independence:

Organisaties coöpereren in een losse relatie waarbij het ene bedrijf meer macht heeft dan de ander. Het machtige bedrijf heeft meer vrijheid om te handelen en het afhankelijke bedrijf beïnvloed kan worden.

beide bedrijven zijn onafhankelijk, maar de één meer dan de ander.

C. Mutual Dependence:De bedrijven hebben een nauw relatie en hebben evenveel macht.

er is een substantiële, maar evenwichtige relatie tussen de partijen.

D. Unbalanced Dependence:Nauwe relatie wordt gekarakteriseerd door asymmetrische afhankelijkheid zodat de ene partij de ander domineert.

de organisatie met minder afhankelijkheid heeft meer vrijheid om te handelen en legt condities op aan de tegenpartij.

104

Beste relaties liggen in de rechter bovenhoek

Relational arrangements

Aan de hand van bovenstaande figuur kunnen we stellen dat er 2 soorten van relaties bestaan die elkaars tegenpolen zijn:

1. Market relationship =Een centrale autoriteit beheerst de interne relaties en heeft de formele macht om strategie te coördineren en conflicten onder departementen op te lossen.

Coördinatie binnen een bedrijf. Als de markten niet goed functioneren, is integratie van activiteiten in het bedrijf nodig: het allemaal zelf doen is dan goedkoper of beter.

2. Hierarchy relationship =De relaties tussen bedrijven zijn niet hiërarchisch, maar ze interageren zonder expliciete coördinatie of conflict-oplossend mechanisme.

“the invisible hand” zorgt voor eerlijke uitwisselingen zodat bedrijven inputs efficiënter in de markt kunnen kopen dan ze zelf te maken.

In realiteit echter zullen organisaties een positie innemen tussen beide relaties: in netwerken, partnerships en allianties worden strategieën gecoördineerd en conflicten opgelost door mutuele aanpassing i.p.v. de formule van top-down macht.

Verschillende soorten van collaboratieve arrangementen om netwerken te structureren:• Bilaterale (2 partijen) en multilaterale (3 of meer partijen) arrangementen. (prof vindt dit niet zo interessant)• Non-contractuele! (coöperatieve akkoorden die niet bindend zijn voor de wet), contractuele !(arrangementen met legale dwang), en equity-based (er wordt een financieel aandeel verworven van elkaar of een joint venture gestart,niet zo belangrijk) arrangementen. (3 wel belangrijk!)

105

Mutual dependence heeft meer weg van een Market relationship.

Unbalanced Dependence heeft meer weg van een hierarchy-type relationship.

Deze collaboratieve arrangementen willen de voordelen van de hiërarchie en markt combineren:• Hiërarchie zorgt voor structurele coördinatie van activiteiten: alle partijen werken samen op een LT basis voor een gemeenschappelijk doel en organiseren procedures, routines en controlesystemen voor een effectief en efficiënt functioneren van gezamenlijke activiteiten.

• Markt zorgt voor: Flexibiliteit: individuele bedrijven worden niet in een vaste hiërarchie gestoken en kunnen flexibel meerdere relaties met verschillende duur en intensiteit aangaan en deze relaties veranderen naar gelang de omstandigheden. Motivatie: markt voorziet motivatie om efficiënt te zijn en het organisatorisch belang te optimaliseren. Zo kan innovatie en verandering worden gerealiseerd.

Deze collaboratieve arrangementen kunnen ook de zwakheden van hiërarchie en markt hebben:• Hiërarchie heeft verschillende nadelen:

Bureaucratie: onnodige coördinatie activiteiten verzwakken de prestatiemotivatie. Mutuele afhankelijkheid: wordt te groot zodat één partij te machtig wordt.

• Markt zorgt voor opportunisme: bedrijven streven het eigen belang na en geven onvolledige, vertekende informatie en spelen vals.

Ten slotte faciliteren collaboratieve arrangementen “co-specialisatie”: Outsourcing van waardetoevoegende activiteiten zorgen ervoor dat bedrijven focussen op een beperkte set activiteiten:

outsourcing van activiteiten naar outsiders is vaak niet mogelijk door het risico van afhankelijkheid of nood aan structurele coördinatie van activiteiten. co-specialisatie kan permanente netwerken of “virtuele corporaties” veroorzaken: de relaties tussen de participerende bedrijven zijn duurzaam en nauw, gebaseerd op een hoog niveau van vertrouwen en waargenomen mutueel belang.

-

106

Voorbeeld: De basis van een alliantie kan verschillende vormen aannemen:

- Non-contractueel : vaak bij onvoorziene omstandigheden.- Contractueel : vaak bij eenmalige samenwerking.- Wederzijdse participatie : het is dan een deel eigendom van het andere bedrijf dus spreken we al meer van

een overname dan van een alliantie.

7.4 De paradox van competitie en coöperatie

Bedrijven worstelen continu met de spanning door de nood om samen te werken met anderen en tegelijk de eigen belangen na te streven.

De vraag naar inter-organisatorische competitie

Co-competitie: competitie en coöperatie => beseffen waar concurreren en waar samenwerken. Concurrentie is nodig om het welvaartsniveau te garanderen & de prijs laag te houdenSamenwerken om technologie in de sector te laten evolueren

Competitie = het rivaliserend gedrag van organisaties met mutueel exclusieve doelen waarbij de winst van de ene het verlies van de andere betekent.

Bedrijven moeten competitief zijn in hun relaties met anderen, omdat ze verschillende objectieven hebben die elkaar vaak uitsluiten. Zonder competitieve interactie zullen organisaties onderworpen worden aan agressieve tegenpartijen (bv. hoge leveranciersprijzen, lage verkoopprijzen, …).

Competitieve relaties variëren tussen:1. Open conflict: objectieven zijn volledig in conflict (bedrijven die dezelfde goederen in dezelfde markten

verkopen, leverancier en koper die willen domineren in de waardeketen).2. Meer subtiele vormen van spanning en frictie: objectieven zijn minder tegengesteld.

Om competitief te zijn moet een relatie de macht hebben om rivalen te verslaan en de mogelijkheid en wil hebben om die macht te gebruiken (bv. resource afhankelijkheid).

De vraag naar inter-organisatorische coöperatie

Coöperatie = het collaboratief gedrag van organisaties met mutueel voordelige doelen waarbij beide partijen elkaar nodig hebben om te slagen.

Bedrijven moeten coöperatief zijn in hun relaties met anderen, omdat ze vaak objectieven hebben die complementair zijn. Zonder coöperatieve interactie zullen organisaties de voordelen van gezamenlijke inspanningen voor een gezamenlijk doel missen (bv. nieuw product samen met leveranciers ontwikkelen, een betere service samen met kopers creëren, de kennis samen met de overheid verbeteren, …).

Coöperatieve relaties variëren tussen:1. Nauw samenhangende, virtuele integratie: LT belangen van alle partijen zijn verbonden (bv. producenten

van complementaire goederen (“netwerk effect”), leveranciers en kopers met een gezamenlijke uitdaging zoals innovatieve technologie, …).

2. Occasionele allianties: er is potentieel voor mutuele voordelen, maar sommige partijen willen hun eigen opbrengsten optimaliseren ten koste van die van anderen.

107

Om te vermijden dat bedrijven verleid worden door KT voordelen maar engageren in LT gedeelde belangen, is een LT commitment noodzakelijk: als organisaties sterk interdependent zijn, is de pay-off van coöperatief gedrag hoger dan de mogelijkheid om van de afhankelijkheid van partners te profiteren.

Vertrouwen en mechanismen voor coördinatie en conflictoplossing zijn noodzakelijk!

7.5 Perspectieven op netwerkstrategie

Discrete organization perspective:Bedrijven moeten primair competitief zijn in hun relaties met externe krachten zodat concurrenten hun belangen niet in de weg staan. Ze moeten onafhankelijk blijven en interageren met andere bedrijven onder marktomstandigheden. (bv. Amerikaanse firma’s)

Embedded organization perspective: Bedrijven moeten primair coöpereren om voordelen te halen door een deel van de onafhankelijkheid op te geven en nauwe collaboratieve arrangementen te ontwikkelen met een groep van andere organisaties. Ze moeten in een breder netwerk van coöperatieve interacties ingebed zijn en engageren in LT interdependentie relaties met sleutelorganisaties in hun omgeving. (bv. chinese firma’s)

DISCRETE ORGANIZATION PERSPECTIVE EMBEDDED ORGANIZATION PERSPECTIVE

• Competition > cooperation

• Independence

• Discrete organizations (atomistic)

• Distinct & defended boundaries

• Arm’s length & transactional relations

• Mainly zero-sum (win/lose)

• Bargaining power & calculation

• No network level strategy

• Temporary coalitions (tactic)

• Limited, well-defined, contrast-based

• Cooperation > competition

• Interdependence

• Embedded organizations (networked)

• Fuzzy & open boundaries

• Close & structural relations

• Mainly positive sum (win-win)

• Trust & reciprocity

• Network level strategy

• Durable partnerships (strategic)

• Broad, open, relationship-based

Discrete organization perspective

Bedrijven zijn onafhankelijke entiteiten die concurreren met andere organisaties in een vijandige omgeving. Individuen die organisaties oprichten zijn van nature uit geïnteresseerd in eigenbelang.

bv. leveranciers willen hun onderhandelingspositie versterken om een betere prijs te krijgen van kopers, kopers willen betere kwaliteit aan een lagere kost, concurrerende bedrijven willen de bovenhand halen bij opportuniteiten, …

In zo’n omgeving moeten bedrijven hun competitieve positie in relatie met externe krachten versterken: ze moeten marktkracht verkrijgen om een goede prijs/kwaliteit deal te behalen, competitieve bedreigingen af te weren, overheidseisen te beperken en de ontwikkeling van de industrie te bepalen. effectieve macht vereist onafhankelijkheid van leveranciers, kopers, …

De competitieve situatie is “atomistic”: Elk bedrijf streeft zijn eigenbelang na en wil eigen doelen realiseren zodat er veel rivaliteit en conflict ontstaat met andere organisaties.

De verticale interacties tussen bedrijven in de industriekolom zijn transactioneel.en een “zero-sum” spel (= een strijd voor een groot stuk van de taart: het bedrijf met de sterkste onderhandelingsmacht zal een grotere portie van de economische rente verkrijgen)

Vermijden van resource afhankelijkheid:

108

Bedrijven moeten de optie openlaten om de relatie af te breken.

Arm’s length transacties hebben voordelen: faciliteren duidelijke interacties: waar goederen worden gekocht en verkocht, helpen heldere organisatiegrenzen om taken, verantwoordelijkheden, autoriteit en accountability te onderscheiden. nuttig om het gevaar van vitale informatielekken te vermijden.

Bedrijven mogen geen netwerk strategieën ontwikkelen, maar moeten streven naar “strategic self-sufficiency”. Collaboratieve arrangementen zijn slechts een tactische tool.

Embedded organization perspective

Coöperatie is de dominante factor die inter-organisatorische relaties bepaalt. Business gaat niet om competitie (vechten om een stuk taart), maar waardecreatie (de taart vergroten).

waardecreatie brengt organisaties samen voor een gemeenschappelijk doel, want ze kunnen meer bereiken door samen te werken (geen enkele organisatie kan efficiënt alle activiteiten zelf uitvoeren, dus zijn specialisatie en outsourcing van niet-kern activiteiten aangewezen).

Bedrijven zijn steeds meer geïntegreerd in webben van mutueel afhankelijke organisaties: Bedrijven focussen op een beperkte set kern-competenties en kern-business processen en outsourcen dus zoveel mogelijk niet-kern activiteiten.

Voordelen:• Schaal- en ervaringsvoordelen door specialisatie in een bepaald domein.

• Focus op een beperkte set kern competenties die efficiënter en sneller ontwikkeld kan worden.

• Medegebruik van complementaire resources van de co-gespecialiseerde partner die van hogere kwaliteit of lagere prijs zijn.• Snelle combinatie van resources met industrie outsiders om nieuwe producten te creëren.

Netwerk en concurrentievoordeel

Een netwerk is zowel een bron van als een instrument voor een concurrentievoordeel. Elk netwerk is uniek, niet imiteerbaar, niet verhandelbaar (bv. technologie is imiteerbaar maar het netwerk niet. De structuur kan gezien worden maar processen, verwevenheid van activiteiten, … zijn moeilijk te doorzien. Netwerken zijn verbanden, relaties en dus niet verhandelbaar).

Elk netwerk geeft aanleiding tot Sociaal kapitaal. Dit sociaal kapitaal (kennis aanwezig in het netwerk) kan men bespelen in 3 dimensies:

1. Structurele dimensie De structuur vh netwerk wordt op punt gezet. Wie staat met wie in contact (zowel op het niveau van het bedrijf als de werknemers)?

2. Relationele dimensie Hoe is de relatie: zakelijk of emotioneel? Vertrouwen is een cultureel fenomeen en op een informele manier vertrouwen creëren doet het sociaal kapitaal stijgen.

3. Cognitieve dimensie Wat denken mensen te kunnen/willen realiseren? Dit verwijst naar de missie, visie en doelen en is dus het meest belangrijke voor sociaal kapitaal.

7.6 Illegale netwerken: kartels

4 concurrentie verminderende strategieën:

1. Verhogen concentratiegraad Samenkomen tot grotere eenheden (bv. fysische overnames). -> concurrentie vermindert. Eens boven een bepaalt marktaandeel gevaar om een monopolie te vormen (illegaal)

109

2. Strategische marktafscherming Markt afschermen door lobbyisten. -> barrières opwerpen om concurrentie te verminderen

3. Verminderen strategische onzekerheid Zodat men weet welke (strategische) richting ze uit moeten. Strategieë bekendmaken voor een stabielere markt.

4. Marktafspraken Kan op verschillende niveaus (bv. land, EU) maar is illegaal en onethisch!

De Europese Commissie heeft een mededingingsbeleid:In het begin richtte ze zich vooral op fusies en overnames, maar nu meer op kartels. De boetes die gegeven worden: max 10% van de wereldwijde omzet. Er zijn hierover 2 artikels die men moet VANBUITEN LEREN!

ARTIKEL 101 TFEU (vroegere art. 81) TFEU = Treaty on the Functioning of the EU

1. Verbod van akkoorden die als doel of effect hebben dat de concurrentie beperkt wordt en die de handel tussen de lidstaten belemmert.

2. Dergelijke akkoorden worden als nietig beschouwd.

3. Mogelijke uitzondering: akkoorden die een positief effect hebben op de technologische vooruitgang of productdistributie, indien hieruit een meerwaarde voor de klant volgt en indien de concurrentie niet volledig verdwijnt.

ARTIKEL 102 TFEU (vroegere art. 82)

Een dominante marktpositie is niet verboden, maar mag niet leiden tot misbruik die de handel tussen lidstaten belemmert. Een dominante marktpositie is de mogelijkheid om onafhankelijk van klanten en concurrenten te ageren. Indicatoren van een dominante marktpositie zijn:

• marktaandeel van > 40%: geen recht meer op fusioneren.

• positie en omvang van concurrenten

• toetredingsdrempels

• prijsgedrag

• … En dit in een substantieel deel van de EU!

Vaak meer dan 1 bedrijf. (bv. prijsafspraken). Kwijtschelding van boete bij opbiechting.EU heeft heel veel rechten, dus kunnen alles gaan checken. Vb. Morning Raids: heel heel vroeg langstgaan om op heterdaad te betrappen. Lagere managers worden vaak gestraft omdat er geen bewijs was dat de illegale opdracht van de CEO kwam => Art. 110

110

Het concurrentiebeleid moet om 2 zaken draaien:1. Ondernemingsstrategie

Moet concurrentie verminderend zijn en eigen positie verbeteren.bv. verhogen van marktaandeel, omzet, winst, …

2. Concurrentiebeleid Algemeen maatschappelijk welzijn. Zie H11. beperking van actievrijheid om misbruik van dominante posities te vermijden

111

Voorbeeld 1: Microsoft

Boete t.g.v. het niet vrijgeven van technische informatie m.b.t. besturingssysteem Windows.

2004: €497 Mio

2006: €280 Mio

2008: €899 Mio (hoogste boete ooit opgelegd door EC aan 1 bedrijf)

2013: €561 Mio (niet naleven vrije keuze browser)

Voorbeeld 2: Parafinnekartel (2008)

Boete van €676 Mio voor 10 chemische bedrijven die 13 jaar lang afspraken hadden.

Kartelleider Sasol moet €318 Mio betalen (jaarlijkse parafinnemarkt is €500 Mio).

Shell krijgt kwijtschelding van de boete (€96 Mio) wegens het opbiechten van het kartel.

Voorbeeld 3: Vitaminekartel (2001)

Gezamenlijke boete van €790 Mio

Voorbeeld 4: Elektrisch kartel (2007)

11 bedrijven kregen een boete van samen €750 Mio voor markt- en prijsafspraken (16 jaar lang).

Siemens (€396 Mio), Mitsubishi (€119 Mio), Toshiba (€91 Mio), Ahlsthom (€65 Mio), …

Voorbeeld 5: Plastic kartel (2009)

7.7 Fusies en overnames

Bij fusies en overnames spreken we eerder van corporate strategie want het ene bedrijf wordt dan eigendom van het andere bedrijf. Zowel grote als kleine bedrijven fusioneren want ze beseffen dat ze alleen niet kunnen overleven.

De meeste bedrijven doen het niet goed, een slaagpercentage van minder dan 50%.

Motieven voor een M&A:

112

Grootste Belgische overnames in het buitenland:

2008: InBev Anheuser Busch 30 mld €

2007: Fortis ABN Amro 24 mld €

2004: InBev AmBev 9,20 mld €

2006: UCB Schwarz Pharma 4,40 mld €

2011: Solvay Rhodia 3,4 mld €

2000: Delhaize Delhaize America 3,08 mld €

2000: InBev Bass Brewers 2,70 mld €

2006: Dexia Denizbank 1,91 mld €

2004: UCB Celltech 1,90 mld €

2000: Dexia FSA 1,87 mld €

1995: InBev Labatt 1,40 mld €

Carta Mundi:

- 142 Mio euro omzet (95% buitenland)- Overname van Duitse, Amerikaanse, Braziliaanse, en Zwitserse concurrenten. - 2008: Mexicaanse firma (overnames met respect voor lokale traditie)- 2010: 50% in Parksons Games (grootste Indische speelkaartenproducent) - 7 productie-sites (grootste fabriek in Dallas, Texas)- Klanten: Mattel, Danone, Ravensburgers, P&G, Shell

Nokia:

- 1865: papierfabriek

- 1965: fusie met rubberfabriek & electronicagroep

- Vandaag: omgebouwd van toestelfabrikant naar internet- en dienstenonderneming

- Overname van:

2006: Gate5 (navigatiesoftware & -diensten)

2006: Loudeye (internet-muziekdienst)

2007: Twango (ontwikkelaar mediaplatform)

2007: Enpocket (reclame op GSM’s)

2007: Navteq (digitale wegenkaarten)

1. Economische rationaliteitsassumptie (95% van de overnames obv dit)• Omvang

• Groei (we moeten streven naar kwalitatieve groei, maar dit is partieel en dus nooit zeker)

• Schaalvoordelen voor kostenbesparingen.

• Marktaandeel: beetje drogreden. Waarom moet dit? Kwam uit Profit Impact of Marketing Stategies (PIMS) -> meer marktaandfeel = meer winst.• Marktmacht: je gaat de eerste kunnen zijn en de hoogste winst halen.

• Reductie winstvariabiliteit (bv. conjunctuurgebonden, seizoensgebonden, …): M&A’s kunnen meer stabiliteit brengen.

Meest vermelde motieven:

2. toegang krijgen tot de markt en distributienetwerk (bv. product in Japan verkopen: beter Japans bedrijf overnemen dan zelf filiaal openen.

3. Toegang krijgen tot nieuwe technologieën / patenten Door overname kan je patent verkrijgen van overgenomen bedrijf. OPGELET! Weinig kennis over overgenomen technologie.

4. Diversificatie Werkt enkel financieel: Je verspreidt je risico. Voor bedrijf is dit een verkeerde redenering. Het moet ook passen binnen een andere strategische richting. Het moet een meerwaarde geven aan het geheel, een synergie vormen.

Bronnen van synergie:

1. Delen van middelen Schaalvoordelen (bv. R&D, distributie, …)

2. Transfer van functionele competenties Bv. Phillip Morris blijft niet alleen bij tabak, maar gaat ook naar de voedingssector. Ze zijn goed in marketing en brengen de kennis van de consumentenmarkt over naar de nieuwe bedrijven. Expertise transfereren naar andere eenheid die veel potentieel heeft.

3. Transfer van algemene managementcompetenties

4. Transfer van financiële middelen

weinig empirische evidentie van synergie-realisatie

Problemen bij M&A’s:

1. Geen of weinig voorafgaandelijke screening Je moet de visie,missie en strategic fit voor ogen houden.

2. Overschatting synergieën Bv. Coca Cola had een goede cash flow en wilde hiermee diversifiëren in verschillende richtingen. Eerst de koffiebusiness (drank, caffeïne waren de synergieën), maar ze konden het niet managen en verkochten het na 4 jaar. Het was fout: cola is fun en koffie is saai. Ze kochten daarom 2 wijngaarden (het is ook fun). Dit is ook fout gelopen en de redenering was: Cola kan zonder problemen op zaterdagavond, maar wijn niet. Ze moesten loskomen van de “drank context” en gingen zich concentreren op entertainment. Ze namen Columbia pictures over (er wordt enkel cola in de films gedronken). Dit mislukte weer en ze verkochten het aan Sony).

113

3. Integratie Je moet uitdenken hoe het bedrijf in het huidige bedrijf kan geïntegreerd worden. Cultuurintegratie is hier een groot probleem (je moet vanuit de top een bewuste strategie van cultuurmanagement volgen).

4. Kost van overname “The price is always an issue”. Je kan niet een fantastisch bedrijf overnemen zonder aan de kost te denken (bv. Phillip Morris neemt Kraft over voor 600% van de boek waarde: is dit nog maatschappelijk verantwoord? Als top manager moet je het verkopen aan het bestuur en laat je je helpen door consultants. Ook deze moeten betaalt worden, meestal a.d.h.v. een commissie. Consultants moeten ethisch blijven in hun advies. Ze zullen positieve analyses maken en negatieve voetnoten. De kans dat het niet lukt is veel groter dan de kans dat het wel lukt, maar door financiële logica zullen consultant toch positief adviseren.

Company Value (mln)(% book value)

Financial intermediaries fee(in mln)

Philip Morris (tobacco)

Kraft (food)$ 12.891 (609%)

Wasserstein PerellaGoldman SachsLazard Frères

$ 12$ 30$ 3.5

BAT Ind. (tobacco, paper)

Farmers Group (insurance)$ 5.148(308%)

Conning & CoGoldman SachsShearson Lehman ..First BostonMorgan Stanley

$ 4.1$ 12.4$ 2$ 10.8$ 9.8

Eastman KodakSterling Drug

$ 5.093(504%)

Shearson LehmanMorgan Stanley

$ 8$ 28.5

INTERMEZZO: INVESTMENT BANKERS & CONSULTANTS – AN INCONVENIENT TRUTH?Duaal karakter: consultants & bankers krijgen meer betaald in fees als de M&A deal doorgaat geeft al een indicatie van hoe dit vertekend kan worden. Ethisch gezien moet je natuurlijk altijd correct zijn, maar de winst gaat hier natuurlijk gemakkelijk primeren -> berekening afstemmen op een positieve uitkomst en assumpties in voetnoot. De objectiviteit van de externe consultants is dus belangrijk om af te wegen. Enkel je hierop baseren zou niet goed zijn, je moet je baseren op de analyses. Soms gaat zelfs de CEO van een van de twee bedrijven aansturen op het feit dat hij een positief resultaat wilt (consultants die schrijven wat topmanagers willen).

Overnameproces bij M&A’s:

psychologisch commitment Als je al 3 maanden bezig bent, krijg je een verbondenheid en zal je al minder rationeel zijn. Wissel dus regelmatig van team om te vermijden dat er een groepsdenken naar voor komt.

druk tot geheimhouding, tijdsdruk (enkel bij de top)Enkel een beperkt team houdt zich er mee bezig Fragmentaire visies (bv. Exxon: de expert is nooit betrokken

geweest) cfr. H2: Cognitief denken zit fout.

Strategische fit vs. organisatorische fitAls het bedrijf enkel past in de visie maar verder moeilijkheden brengt bij integratie, blijf er dan af!

Overnamecompetentie vs. managementcompetentieEr wordt veel te weinig aandacht geschonken aan management van overname. De voorbereiding is altijd OK maar het management achteraf niet.

114

Defensieve strategieën tegen overnames:Bedrijven die zich proberen te verzetten tegen vijandige overnames (willen controle houden). In een aantal landen zijn een paar dingen toegelaten, in andere niet:

1. Gifpil Je verhoogt snel je kapitaal om vijandige overnameprijs te doen stijgen zodat het niet meer kan.

2. Aankoop van eigen aandelen Om te vermijden dat er teveel aandelen in de free flow zitten (dit moet je wel melden!).

3. Antitrust maatregelen Overname kan niet als het nadien > 40% marktaandeel heeft Aankloppen bij EU. (monopolie)

4. Greenmail = een soort blackmail maar op een positieve manier gepresenteerd. Als je gewaar wordt dat iemand u wilt overnemen (eerst paar kleine stappen & dan plots wordt er een vijandig overnameverbod gelanceerd) terugkopen van de aandelen tegen een prijs hoger dan de prijs die de potentiële overnemer betaalde voor deze aandelen te bekomen. Dilemma: winst nu meteen of lange termijn? Je gaat echter wel hiermee een paar aandeelhouders gaan bevoordelen, dus niet helemaal ethisch.

5. Pac-man-verdediging Diegene die eerst wordt overgenomen, verliest.-> Tegenbod lanceren. (= overname van potentiële overnemer).

6. Gouden parachute-regelingen Als je bepaalde mensen ontslaat na fusie moet je veel betalen (= zich indekken).

7. Verkoop van kroonjuwelen Beste BU verkopen aan een bevriende onderneming om daarna (eventueel) terug te kopen. (bv. Fortis).

8. Witte ridder Ethisch. Aan andere vragen om u over te nemen. Bv. Sterling Drug vraagt aan Kodak om zich over te nemen want had schrik van andere overnemers (= de zwarte ridders).

Loral (Amerikaans bedrijf in defensietechnologie) beschrijft 4 principes voor goede overnames:1. Stick to the firms of which you know the products, technology and people.2. Be specific about central objectives and procedures.3. Do not involve too many people in the evaluation and analysis but involve those who will be involved in the

management of the acquired company.4. If objectives cannot be realized, restructure the transaction or quit.

Aandachtspunten in M&A-strategie:• Gedeelde visie: zelfde strategie

• Duidelijke doelstellingen: Waarom overnemen?

• Communicatie Keypeople worden onzeker en gaan naar andere bedrijven (DUS jobzekerheid bieden)• Cultuur: managers nodig om tot 1 cultuur te komen.

• Integratie-acties: processen en structuur

• Vertrouwen-acties

• Betrokkenheid

• Leiderschap: Benadrukken dat alles onder controle is.

115

• PMS “Performance Management System” (KPI en performantie meten): constant objectieven meten.

7.8 READER Experiences from IKEA

IKEA is opgericht in 1943 door Ingvar KAMPRAD. In 1965 kwam er een 2e winkel in Stockholm en in 1973 de 1e buitenlandse winkel in Zurich (incrementele oprichting).

In 2012 bedroeg de omzet € 27,5 miljard, hadden ze 154.000 personeelsleden, 338 winkels in 40 landen, en 776 miljoen bezoekers.

In deze reader ligt de focus op de netwerkstrategie die IKEA hanteert om hun strategie te bereiken. Doordat IKEA zo goed gemanaged wordt, heeft de crisis weinig impact gehad. Het business idee is door iedereen gekend en geeft richting. IKEA doet aan MVO en ze verwachten dit ook van hun leveranciers.

4 basisprincipes:• Self-service

• Wijdverspreide catalogus

• Vestigingen buiten stadscentrum (kost)

• low cost / reasonable quality / appealing design lange termijn relatie met leveranciers

IKEA wordt centraal aangestuurd door IKEA Sweden. Naast de leveranciers van IKEA proberen ze ook de leveranciers van de leveranciers te managen om zo strategische allianties te vormen.

Extensive research on industrial buyer-seller relationships by the Industrial Marketing and Purchasing group (IMP-group) in the 60s and 70s

Firms are “embedded” in a network Look at STRUCTURE and DYNAMICS

Een onderneming is niet iets dat we moeten bestuderen als autonome entiteit, maar is embedded in een netwerk (H7). Binnen dit netwerk moeten we de structuren en dynamiek gaan bekijken

Karakteristieken van IKEA’s netwerk

IKEA gebruikt het netwerk om• Samen technologieën en producten te ontwikkelen

Dit komt door een LT samenwerkingsakkoord dat leidt tot een win-win-situatie

116

Vertrouwen en commitment is nodig in plaats van Macht (dus uitgaan van markttheorie)Je kunt pas succesvol zijn als je het ganse netwerk gaat managen. Het systeem is gebaseerd op

goede relaties met leveranciers (upstream networking)

• Zo efficiënt mogelijk te werken in dagelijkse activiteiten het netwerk gaat zo ver als mogelijk terug (bv. hoe ontginnen onze leveranciers de bossen en

hoe wordt het verder verwerkt? (Kijken naar kwaliteit en het milieu-aspect van de grondstof).

• Een lage prijs “Flat packs” gebruiken vanaf jaren 50 want het spaart transport en productiekosten.

Het succes van IKEA is eerder toevallig ontstaan. Omdat ze niet op de beurs mochten verschijnen (door lobbywerk van andere meubelmakers), lanceerden ze een catalogus die zeer succesvol werd. Nadien verboden andere Zweedse meubelmakerijen hun leveranciers om aan IKEA te leveren en daarom ging IKEA naar Polen voor productie en konden ze een lagere prijs vragen. Dankzij externe omstandigheden is IKEA dus gekomen tot het huidige netwerk.

SBU van IKEA

De SBU in Zweden (globaal)• Houdt toezicht op het hele IKEA universum en ontwikkelt de lange termijn strategie (voor marketing, logistiek, aankoop,…).

• Interageert met de belangrijkste logistieke partners en leveranciers over strategische kwesties (lange termijn capaciteitsplanning, grote technologische ontwikkelingsprojecten)

Decentrale SBUs (lokaal)• Onderhandelen ook met leveranciers, maar niet op strategisch niveau (als ze werken met IKEA leveranciers krijgen ze subsidies van BU Zweden).

IKEA distributiecentra• Dagelijkse logistieke coördinatie

Technologie- en productontwikkeling: Complexe producten worden samen met leveranciers (strategische partners) ontwikkeld terwijl simpele producten op lager niveau worden ontwikkeld.

Logistiek: Er zijn 500 partners, maar slechts 50 strategische partners (die wel 80% van het volume leveren).

IKEA netwerken

Types of relationships:1. Kleine partners

Het belangrijkste doel is een lage prijs, maar ze proberen ook leveranciers ertoe te krijgen te investeren in het verbeteren van de technologie om de prijs verder te laten dalen (win-win-situatie).

2. Grote partners Ze worden als evenwaardig beschouwd waardoor er een win-win-situatie is (vb. Akzo-Nobel). Proberen aanpassen van de routines aan elkaars processen.

Order management routines: Van de 12000 producten zijn er sommigen op bestelling (langere levertijden) en anderen op voorraad (vooraf vastgestelde bestellingen). Vaststellen van exacte hoeveelheden en timing is cruciaal. Leveranciers moeten de details van IKEA’s orderroutines besturen

117

Suppliers ingedeeld naarmate ze cruciaal worden voor IKEA of niet:Call-off routine: iedere 4 weken orders plaatsen en levering binnen 4 weken.

zaken met lage kost worden door IKEA zelf beheerd.OPDC: dagelijkse order die binnen 12 dagen geleverd worden zodat de stock verlaagt.

de leverancier beheert mee.VMI: de leverancier heeft toegang tot de stock data van IKEA en beslist zelf wanneer er geleverd moet worden

voor zaken met hoge kost of hoge rotatie. enkel belangrijke partners mogen de stock beheren.

Factoren die het partnerschap beïnvloeden:

1. Geography China neemt grote proporties aan en heeft zeer lage kosten, Polen heeft lage kosten en is nabij, Zweden heeft de technologische kennis.

2. Total costs Is het bedrijf efficiënt of kan het efficiënt zijn zonder nadelig te zijn voor de omgeving?

3. Current and planned production capacity 4. Technical competence 5. Willingness to make investments

Daarnaast mogen suppliers niet meer dan 50% van hun omzet afhangen van IKEA wegens faillissementgevaar in slechtere tijden en om innovatie en development van andere klanten van suppliers te kunnen opvangen.

118

Structurele componenten van een netwerk

Een van de zaken die belangrijk zijn: het netwerk managen, maar niet vanuit de view vanbovenaf (corporate). Nee, in het netwerk weet iedereen waar ze moeten aan meewerken en hoe ze moeten afstemmen.

1. Defining the content of the relationship:• Doel = het verstrekken van goedkope, goede kwaliteit producten aan zo veel mogelijk klanten.

• Inhoud = volume, leren, vertrouwen, betrokkenheid, duur, …

• Interacting relationships (bv. Swedwook – Akzo)

• Indirect relationships (bv. Sorbini, Bürkle)

2. Forming the structure:• Connecting several relationships in a broader network create hierarchy of relationships

• Between 2002-2007 IKEA reduces number of indirect suppliers (“first-tier suppliers”) larger volume, more complex, increased number of sub-suppliers.• Geographical spread: Chinese suppliers 14% 18% due to technical advances + cost + retail expansion

119

The “Lack” Table

De zeer succesvolle tafel (2,5miljoen eenheden/jaar verkocht) had een hoge kost voor het vernis (20% van productiekost). IKEA werkte samen met Swedwood Polen en hun leverancier Akzo-Nobel aan een nieuwe technologie. Ze konden het niet alleen en zochten nog anderen om samen te werken (netwerk).

Na een tijd had IKEA het probleem al opgelost (ze vonden een goedkope vernis), maar toch hadden ze ook een nieuwe technologie (print op hout). Deze technologie werd door Swedwood gebruikt voor andere producten (bv. schap). Er waren dus 2 vernieuwingen: de productiekost van de tafel daalde en ook die van de schappen. Na 4 jaar kon IKEA geen goedkoop vernis meer krijgen en gebruikten ze ook de nieuwe technologie.

Dit project is enkel gerealiseerd dankzij de interne structuur en de contacten (netwerk management) van IKEA.

=> Not managing the network, but managing IN the network!!!!!!!!

3. Evaluating goal matchingE.g. Akzo – Ikea: “developing coating technologies that improve furniture quality or costs”Interdependent goals

not managing the network,but managing in the network

Dynamische interacties

Dagelijkse interactieprocessen en communicatie.

Inter-organizational routines: verhoging van de efficiëntie (bv. ordermanagement routines).

Joint Development projects: het gezamenlijke niveau naar boven brengen (bv. lack tafel)

Succes heeft te maken met interne bevoegdheid, structuur, cultuur,… (succes = f (cultuur,…)) Lange termijn engagement met belangrijkste partners Globale en lokale contacten

Conclusies

Industriële netwerken en zakelijke relaties verklaren het succes van IKEA (netwerk strategie):• Competentiegedreven redenering

combinatie van middelen (via routines of ontwikkeling projecten).

• Match van doelen (maar nooit 100%) kijk naar LT en naar organisaties die bereid zijn om match te verhogen.

• Belang van vertrouwen het delegeren van verantwoordelijkheden want je kan niet alles zelf doen.

• Nood aan competentiemanagement ken jezelf en de anderen: openheid van cijfers, … inter-organisatorisch contactenmanagement en netwerkgeoriënteerde cultuur

• Systemen moeten op lange termijn moet elkaar verbonden zijn nood aan investeren in IT en logistieke vermogens, ontwikkeling van leveranciers, …

120

Hoofdstuk 8: Industry Context

8.1 Voorbeschouwingen: sleutelvragen

Hoe ziet de omgeving eruit? Het is de taak van het management om de interne organisatie aan te passen aan de gegeven omgeving

(differentiatie of integratie). In H4 hebben we de omgeving opgesplitst in 3 dimensies:1. Capaciteit : overvloed van middelen2. Volatiliteit : graad van verandering3. Complexiteit : graad van heterogeniteit

idee van ‘requisite variety’: als een onderneming een goede strategie wil vormen en een impact wil hebben op de omgeving, dan moet de interne complexiteit minstens zo groot zijn als de externe complexiteit (bv. bij internationale concurrentie zijn Belgische bedrijven vaak niet klaar voor concurrentie). Vb: B2B duurdere kostenstructuur dan B2C.

BCG: Is een markt interessant? Viel uiteen in deelaspecten: marktvolume, marktgroei, martkaandeel..Wanneer een markt groeit, kan jij ook groeien als nieuweling zonder dat je op prijs moet gaan spelen. Een stagnerende markt induceert vaak de neiging tot prijsconcurrentie (marktaandeel wegnemen van andere bedrijven).

Hoe moeten we een industrie onderzoeken?

Wat zijn belangrijke, en wat zijn “super” belangrijke factoren?EP = IC x (ROIC – WACC) = mensen, machines, … x marge geïnvesteerd kapitaal

In vele markten is EP gelijk aan 0 (geen excess winsten en kosten juist gedekt). In dit hoofdstuk gaan we zoeken naar factoren die ervoor zorgen dat entry/exit niet mogelijk is. We zoeken naar factoren die gekoppeld zijn aan de industrie context. Welke factoren zorgen ervoor dat een organisatie in de ene of andere kant van de industrie zit.

We moeten terug grijpen naar H5 (middelen): VRIO. In een industrie waar EP<0 kunnen er toch ondernemingen zijn die door specifieke ondernemingseigenschappen toch nog winst maken.

Hoe ontwikkelt een industrie zich en wat omvat eigenlijk een industrie?

Wat zijn de factoren die een industrie veranderen?

SLEUTELVRAAG: Moet een onderneming zich enkel aanpassen aan de omgeving of kan het ook de omgeving vorm geven?

121

8.2 Belang van de industriecontext

Economisch winstpotentieel bepaald door strategische opties. Een deel is gerelateerd aan de industrie het andere is ondernemingsspecifiek. Belang van industriecontext wordt gerelateerd aan economisch winstpotentieel. Een bedrijf in eender welke sector moet efficiënt en effectief zijn. Er zijn 2 soorten factoren:

1. Ondernemingsspecifieke factoren (H5 en H9)2. Factoren gerelateerd aan de industrie

Inzicht in de industriecontext

Geen rekening houden met financieringsgraad maar wel met hoeveel je inbreng opbrengt. We moeten dus een inzicht krijgen in welke factoren belangrijk zijn om te begrijpen waarom de winstgevendheid verschillend is in een industrie.

S-C-P paradigma van de industriële economie =“Structure” bepaald de manier van “Conduct” van een organisatie en dit bepaalt op haar beurt de “Performance”. Performantie is een belangrijk element dat de aantrekkelijkheid van een industrie bepaalt.

Wat bepaalt de winstgevendheid van een industrie??? structurele factoren: 5 krachtenmodel van Porter

122

5 krachtenmodel van Porter (zie: reader) Begrijpen wat impact heeft op winstgevendheid van een bedrijf.

De 5 krachten die van belang zijn:1) Intensiteit van de rivaliteit2) Onderhandelingsmacht van klanten.3) Onderhandelingsmacht leveranciers4) Toetredingsdrempels5) Bedreiging van mogelijke substitutie

Het schema van Porter wordt gebruikt om de gemiddelde winstgevendheid van een industrie te bepalen. Het betreft altijd maar een partiële analyse: Je focust op 1 factor en kijk naar de impact.

1) Intensiteit van rivaliteit• Aantal concurrenten + aantal ‘dezelfde’ concurrenten :

Als er weinig concurrenten zijn, zal de winst hoog zijn.Als er veel concurrenten zijn, zal de winst laag zijn.

Negatieve relatie met winst!

• De mate waarin de industrie groeit Als de industriegroei laag is, zal men marktaandeel van concurrentenmoeten afnemen om zelf te groeien (door prijs te verlagen). De winst zal dan laag zijn.Als de industriegroei hoog is, dan is er prijsconcurrentie en zal de winst hoog zijn.

Positieve relatie met winst!

123

• Het niveau van de vaste kosten :Hoe hoger de vaste kost, hoe lager de winstgevendheid (vaste kosten moeten altijd gedekt worden, er moet dus een hoog volume geproduceerd worden om de vaste kosten te dekken en men moet aan prijsconcurrentie doen om de producten te kunnen verkopen).

Negatieve relatie met winst

• Differentiatiegraad :Naarmate je meer differentieert, zal je meer winst hebben. (homogene producten: sneller prijsconcurrentie)

Positieve relatie met winst

• De hoogte van uittredingsdrempels Bij zeer gespecialiseerde productiemiddelen, hoge stopzettingskosten, strategische banden met andere businesses, emotionele drempels, overheidsbeleid, …

Negatieve relatie met winst

• Buitenlandse concurrentie, mondialiseringHoe hoger de buitenlandse concurrentie, hoe lager de winstgevendheid.

Negatieve relatie met winst.

2) Onderhandelingsmacht van klanten de klant is machtig:• Als het aantal klanten klein is.

• De klant veel aankoopt.

• Het product niet gedifferentieerd is.

• Weinig of geen veranderingskosten (switching costs) = Eenmalige kost die bedrijven moeten maken wanneer men van leverancier verandert.• Hij een invloed heeft op de aankopen van de finale consument. Vb. Supermarkt die producten positioneert.• Product is niet essentieel voor de kwaliteit van het eigen product.

3) Onderhandelingsmacht van leveranciers de leverancier is machtig:• Als het aantal leveranciers klein is.

• Meer geconcentreerd dan de afnemersmarkt.

• Geen substituten aanwezig zijn.

• Klanten niet belangrijk zijn voor de leverancier.

• Leverancier belangrijk is voor de klant.

• Hoge veranderingskosten.

4) Bedreiging van new entrants Afhankelijk van de toetredingsdrempels:• Bestaan van schaalvoordelen (bij grote SV is het kapitaalintensief voor new entrants).

• Netwerkeffecten (hoe meer gebruikers, hoe meer nut (bv. iedereen werkt met Microsoft)).

• Productdifferentiatie.

• Kapitaalvoorwaarden.

• Switching costs.

• Voordelen onafhankelijk v/d schaal (bv. AB Inbev heeft nu toegang tot distributiekanalen in Z-Amerika)• Overheidsbeleid vb. US steel production

• ‘Expected retaliation’ (Hoe gaan bedrijven in de markt reageren als er nieuwe bedrijven in de markt komen? (bv. prijs laten zakken als nieuwe bedrijven willen toetreden zodat het niet meer interessant is

124

om toe te treden. In de chemiesector wordt de techniek van excess capacity toegepast met extra fabrieken zodat de prijs elk moment kan gedaald worden).

5) Bedreiging van substituten: Substituten zijn producten die dezelfde functie vervullen, dezelfde klantenwaarde creëren (bv. staal en kunststof). Ze ontstaan door het bestaan van grote prijsverschillen, technologische doorbraken en bij lage switching costs.

CONCLUSIE Structurele kenmerken van industrie bepalen de gemiddelde winstgevendheid binnen de industrie.

Een partiële analyse geeft slechts een partieel beeld. Het gezamenlijk bekijken van de structurele kenmerken leidt tot een meer volledig beeld. Het model van Porter kijkt nogal eng naar de keten want in realiteit is de keten veel langer (B2B2B2B2…) Bij een goede analyse moet men dus veel verder gaan dan enkel je leveranciers en klanten.

DAAROM: wat zijn een aantal generieke industrie-contexten ?

Diverse generieke industriecontexten

Als we nadenken over industriecontext kunnen we een aantal generieke omgevingen ontdekken (als we de kenmerken kennen, kunnen we zien wat ervoor zorgt om meer winstgevend te zijn).Er kunnen verschillende contexten gecombineerd worden.

De industriecontext verandert met de tijd (competitive dynamics)

De aard van de industriecontext bepaalt aan welke voorwaarden de onderneming moet voldoen om succesvol te zijn.

Er zijn 5 generieke industriecontexten (afhankelijk van de context zal men een andere strategie volgen):1. Gefragmenteerde industriecontext2. Emerging industriecontext vooral gericht op technologie en niet zozeer op emerging markets3. Verzadigde industriecontext (mature industry)4. Declining industriecontext5. Mondiale industriecontext (zie H10)

FRAGMENTED INDUSTRIES

Kenmerken:• Lage toegangsdrempels

• Afwezigheid van belangrijke schaalvoordelen of leereffecten• Hoge transportkosten

• Hoge voorraadkosten en hevige fluctuaties in de verkoop• Geen onderhandelingsmacht voorde industrie

• Diverse marktnoden (bv. restaurants & hotels)

• Lage “exit” barrières

• …

Strategieën om het tegen te gaan: Consolideren- Het creëren van schaalvoordelen (bv. McDonald’s probeert de vraag te consolideren)- Standaardiseren van de marktnoden- “Make acquisition for a critical mass”- Snel detecteren van industrietendensen

Strategieën om er in te overleven:- Decentraliseren (wel goed managen): market responsiveness vs. Synergies (H6!)- Verhogen van de klantenwaarde- Specialiseren / focussen in een bepaald segment.- Kenmerken industrie zeer belangrijk!

Bv. de bouwindustrie: bedrijven kunnen maar opereren binnen een bepaalde straal, meestal door kosten gekoppeld aan transport. Daarnaast ook veel dienstverlenende industrieën (restaurants, hotels, …).

EMERGING INDUSTRIES

Kenmerken:• Technologische onzekerheid (vertaalt zich in strategische onzekerheid, bv. Blu-Ray disk)• Strategische onzekerheid

Strategieën (moeilijk wt vaak kleine bedrijfjes):- Ontwikkelen van standaarden- Ontwikkelen van de markt (leveranciers, klanten, …)

125

• Hoge opstartkosten, maar sterke daling in kosten mogelijk• Vele start-ups

• Vele "first-time buyers"

• Korte tijdshorizon van de spelers

• Vaak gesubsidieerd

• …

- Versnellen van time-to-market- Creëren van first-mover advantages:

technologisch leiderschap beschikken over de belangrijkste strategische middelen creëren van switching costs voorklanten

Snel marktaandeel opbouwen- Oppassen voor first-mover disadvantages (veel inspanning om markt te maken zonder benefits)

EXAMEN: In welke omstandigheden heb je als first-mover vooral voordelen/nadelen?

(Mature) VERZADIGDE INDUSTRIES

Kenmerken:- Vertragende groei- Klanten zijn ervaren- Meer concurrentie op service- Overcapaciteit (bv. auto-industrie)- Gestandaardiseerde wijze van productie, marketing, distributie, verkoop en marktonderzoek- Meer internationale concurrentie- Profit squeeze- Distributeurs worden heel machtig (meer onderhandelingsmacht)- Heel dominant industriegedrag

Strategieën:- Excelleren in de huidige operaties (no waste) process innovation- Product refinement technologisch en in het business concept- Verdere segmentatie + individualisering van het aanbod- Voor de verzadigde business:

bijstellen van financiële verwachtingen meer discipline bijstellen van technologische verwachtingen recentralization: kostenbesparing -> weghalen van managementlagen

DECLINING INDUSTRIES

Kenmerken:- Afnemende verkopen over de jaren heen (door afnemende vraag)- Veel concurrentie, weinig onderhandelingsmacht- Overcapaciteit in productie, distributie, …- Veel faillissementen (industry shakeout)

Strategieën:- Marktleiderschap na shakeout (overnemen van productielijnen van de concurrentie, …)- Ontwikkelen van niche markten vanuit de declining industrieën (ontwikkelen van meer gespecialiseerde spelers)- Harvest strategy desinvesteren uit een industrie, gefaseerde afbouw van activiteiten, …

Gloal industry: zie H10.Andere contexten: B2B markt: Je komt met meer dan 1 persoon in aanraking, daarom opstellen van Decision making unti (DMU), B2C en services vs. Productmarkt.

Inzicht in de industriecontext, begrijpen van de ‘spelregels van een industrie’: Wat zijn de qualifiers (falingsvermijders)?

= factoren die faling vermijden. Het zijn minimumvoorwaarde waaraan men moet voldoen vooraleer in een bepaalde industrie actief te mogen zijn (bv. ISO-certificaten als toegangsticket).

Wat zijn de KSF (kritieke succesfactoren)? = factoren die tot succes leiden. Het zijn noodzakelijke en voldoende voorwaarden om succesvol te zijn.

BCG baseert zich hierop.

126

8.3 Dimensions of industry development Focus van hoofdstuk 8:

Industry development = het feit dat de structuur van de industrie verandert. Het gedrag van de vijf industrie actoren van Porter kan veranderen, doordat structurele eigenschappen veranderen:

De industrie beweegt richting convergentie als de business modellen meer op elkaar beginnen te lijken (bv. luchtvaart), dit in een mature industrie (dominant logic! H2) terwijl een industrie ontwikkelt naar diversiteit als veel bedrijven nieuwe business modellen introduceren (auto industrie). Hogere diversiteit kan komen door “mutatie” van bestaande bedrijven die op een verschillende basis willen concurreren of van nieuwkomers die een eigen business model hebben. Convergentie kan komen door aanpassing door minder succesvolle bedrijven aan een dominant ontwerp of het verdwijnen van onaangepaste bedrijven. De cyclustijd van een “evolutionaire fase” van mutatie en selectie kan verschillen.

De industrie beweegt richting een geconcentreerde structuur als meer marktaandeel in handen is van weinig bedrijven (bv. oil, gas, diamond, vliegtuigbouw), terwijl de industrie beweegt naar een gefragmenteerde structuur als het marktaandeel van de grootste bedrijven afneemt (bv. luchtvaart, restaurants, hotels, …). Concentratie kan komen door fusies en acquisities of exit van bedrijven uit de industrie. Fragmentatie kan komen door intrede van nieuwe of bestaande bedrijven in de industrie. In een geconcentreerde industrie komen vaker dominante bedrijven voor.

De industrie beweegt richting een verticaal geïntegreerde structuur als bedrijven meer betrokken zijn in waarde toevoegende activiteiten in de industrie kolom, = veel gebeurt binnen 1 bedrijf, terwijl de industrie

127

beweegt naar een gelaagde of verticaal gefragmenteerde structuur als bedrijven zich terugtrekken uit verschillende waarde toevoegende activiteiten. Het kan zijn dat de volledige verticale structuur verandert als een nieuw business model grote gevolgen upstream en/of downstreem heeft.

De industrie beweegt richting een horizontaal geïntegreerde structuur als de grenzen tussen verschillende businesses in een industrie vager worden, terwijl de industrie beweegt richting een meer gesegmenteerde of horizontaal gefragmenteerde structuur als bedrijven strikter tot hun eigen business beperkt zijn. Verbindingen tussen businesses worden al dan niet intenser afhankelijk van de mobiliteitsbarrières en mogelijke cross-business synergieën. Horizontale integratie kan ook tussen industrieën plaats vinden (bv. als producenten van verschillende producten complementair zijn of een gemeenschappelijke standaard hebben).

De industrie beweegt richting een meer internationaal geïntegreerde structuur als de internationale grenzen van verschillende geografische segmenten minder belangrijk worden (bv. education industry, transportindustrie, …). De industrie beweegt naar een meer internationaal gefragmenteerde structuur als de competitieve interacties meer beperkt blijven tot een regio (bv. telecommunicatie).

De industrie beweegt naar groei of expansie als de vraag toeneemt, terwijl de industrie naar contractie ontwikkelt als de vraag constant afneemt. De industrie is cyclisch als periodes van expansie gevolgd worden door periodes van contractie. Een lange periode van expansie wordt gelinkt aan de groeifase van de industrie levenscyclus, terwijl contractie gelinkt wordt aan de afname fase.

8.4 Paths of industry development

De ontwikkeling van een industrie kan uitgetekend worden langs al de bovenstaande dimensies.

4 generieke ontwikkelingspaden binnen de convergentie – divergentie dimensie:

128

1. Graduele ontwikkeling Eén business model is lang dominant en wordt geleidelijk vervangen door een verbeterend alternatief.

de bedrijven die het dominant design volgen zullen moeilijk aan de nieuwe spelregels aanpassen (er heerst relatieve stabiliteit). concurrentie kan zwak of sterk zijn, maar gebeurt o.b.v. gedeelde spelregels (bedrijven met een opgebouwde positie hebben een sterk voordeel).Vaak dominant bussiness model met incrementele veranderingen (H4!)

-

2. Continue ontwikkeling Veranderingen aan het dominant business model zijn frequenter, maar nog relatief beperkt in grootte.

Terwijl bedrijven zich makkelijk aanpassen aan elke individuele verandering in de spelregels, kunnen ze achterop geraken als ze de ‘pace’ van verbetering niet kunnen volgen. Snelle aanpassing zal de competitieve positie versterken t.o.v. trage bedrijven.

-

3. Discontinue ontwikkeling Eén business model is lange tijd dominant en wordt opeens vervangen door een radicaal beter model.

Bedrijven die de golf van het nieuwe business model volgen hebben een groter voordeel over bedrijven die een volledig andere set industrie regels moeten volgen. Bestaande bedrijven zijn “rule breakers” en kunnen hun positie tegenover “rule takers” in de industrie sterk verbeteren.

129

Bij een graduele/incrementele ontwikkeling worden de bestaande marktcondities behouden en wordt er doorgaans beetje bij beetje verder gebouwd.

- 1 Dominant business model- Lange periodes van stabiliteit- Incrementele veranderingen- Sterke positie voor incumbents (= ondernemingen die al aanwezig zijn)

Bij een continue ontwikkeling geldt:

- Frequente veranderingen in het business model (en in de strategie)- Incrementele veranderingen- Voordelen voor ondernemingen die snel kunnen veranderen.

4. Hypercompetitieve ontwikkeling Business modellen worden vaak vervangen door veel betere.

De spelregels veranderen constant, zodat het onmogelijk is een duurzaam dominante positie op te bouwen. De enige verdediging is de aanval: bestaande concurrenten voor zijn door als eerste innovatief te zijn en beter te zijn dan nieuwe “rule breakers” in hun eigen spel.

-

8.4 Drivers of industry development

veel factoren in de omgeving die de richting van industrie ontwikkeling bepalen. Ze worden onderverdeeld in veranderingsdrivers die extern of intern zijn aan de industrie:

Drivers in de contextuele omgeving:- Socio-culturele drivers: Vergrijzing, urbanisatie, gezondheidszorg,..- Economische drivers: productiviteit,wisselkoersen, economische groei..- Politieke/regulatory drivers: veranderingen in Europese wergevingen,..- Technologische drivers : Vervaging van industriegrenzen (= horizontale integratie)

Drivers in de industrie omgeving:- Leveranciers- Kopers- Bestaande rivalen- Nieuwkomers- Substituten en complementen

130

Bij een discontinue/disruptieve ontwikkeling geldt:

- 1 dominant business model- Radicale veranderingen (na periode van stabiliteit)- Voordelen voor ‘rule breakers’

Bv. Chemie: een bepaalde chemische component produceren (heel de plant wordt hierop ingesteld). Opeens is er een nieuwe doorbraak en de fabriek moet omgebouwd worden.

Afhankelijk van de industrie kunnen bedrijven nog verder met oude technologie (vb auto industrie:

Bij een hypercompetitieve ontwikkeling gelden:

- Frequente, radicale veranderingen- Houdbare concurrentievoordelen ≠ mogelijk!- Voordelen voor “rule breakers”

8.4 Hindernissen/ Inertie van industry development

1. Underlying conditionsOnderliggende condities zijn zeer moeilijk te veranderen en dwingen ondernemingen in een welbepaald marktgedrag.

Bv. soms zijn schaalvoordelen essentieel (luchtvaart) of niet belangrijk (huwelijksdiensten).Bv. soms zijn kopers gefragmenteerd (kranten) of juist geconcentreerd (verdediging systemen).Bv. soms waarderen kopers productdifferentitaie (kleding, restaurant) of moeten bulk producenten concurreren op prijs (chemie, constructie).

Bv. olieraffinaderij creëert “economies of span” (minder kosten door opeenvolgende activiteiten te doen)

2. Industrie-integratieIndustrieën bestaan vaak uit ingewikkelde en nauwgerelateerde supply chains. Veranderingen in 1 schakel noodzaakt veranderingen in andere schakels.

Bv. een rule breaking muziekbedrijf moet niet alleen nieuwe levering methoden via internet ontwikkelen, maar ook elektronica producenten zover krijgen om de nieuwe standaarden toe te passen, samen te werken met overheden, copyrights te beschermen, het koopgedrag van klanten te veranderen, …

3. MachtsstructurenDominante incumbants verhinderen verandering. Zij hebben vaak niets te winnen bij verandering.

Bv. rivalen kunnen rule breakers aanvallen door prijzen te verlagen, een media campagne te beginnen… machtige incumbenten hebben weinig te winnen en veel te verliezen: ze hebben opgebouwde posities en grote sunk kosten (historische investeringen in technologie, competenties…). rule breakers krijgen geen steun van potentiële leveranciers en klanten als een rule breaker nood heeft aan zeker leveringen, distributie of een nieuwe standaard, zal het hiervoor kwetsbaar zijn. Voorbeeld: Shipping industry

4. Risk avernessRisico-aversie leidt tot veranderingen ‘at the margin of status quo’ (= ook cultureel bepaald).“Niet veranderen bij een bepaald risico”

Bv. klanten kunnen twijfelen over een nieuw product/dienst, leveranciers en distributeurs kunnen twijfelen over de opbrengst van initiële investeringen en reacties van concurrenten, …

5. Industry recipes (link aan andere hoofdstukken!)

131

Vaak hebben bedrijven een gedeelde kijk op wat een succesvol business model is. Het succesrecept is algemeen aanvaard. Het is dus de cognitieve map gedeeld door incumbants over de structuur en eisen van een industrie.

Het recept is niet iets dat objectief vaststaat (zoals bv. cultuur) en het is moeilijk te beschrijven. Het zijn assumpties die bedrijven hebben over hoe ze business moeten doen. Het ontstaat door gedeelde ervaringen en interactie: hoe langer mensen in een industrie zijn en met elkaar omgaan, hoe groter de kans dat een consensus ontstaat over de spelregels. Het industrierecept kan de openheid van rule breakers beperken. Zorgt veelal voor prijsconcurrentie aangezien de producten bijna dezelfden zijn.

6. Institutional pressures: Institutionele omgeving dwingt bedrijven vaak zekere normen te volgen. Veranderingen in deze omgeving verlopen trager.

Bedrijven ervaren sterke druk van overheid, professionele associaties, klanten, consultants, drukgroepen en andere incumbants die aanvaardbare strategieën en acties voorschrijven. Conformiteit van institutionele drukken geeft bedrijven legitimiteit, maar maakt hen minder bereid om conventies in vraag te stellen. Bv. vakbonden hebben nog steeds een grote macht in België.

8.5 Paradox of ‘compliance’ and ‘strategic choice’Denk hierbij ook aan het population ecology perspectief (H4) Als bedrijven de structuur van hun industrie niet kunnen beïnvloeden, is gehoorzaamheid aan de spelregels strategisch aangewezen. Managers moeten het bedrijf aan de industriecontext aanpassen. (=omgeving determinisme: industrie ontwikkelingen dwingen bedrijven zich aan te passen.)

Als bedrijven de industriestructuur kunnen manipuleren, moeten ze hun vrijheid om industrieregels te breken uitbuiten. Managers moeten de termen van competitie veranderen.(= organisatorische vrijwilligheid: industrie ontwikkelingen kunnen het resultaat zijn van vrijwillige acties van individuele organisaties.)

INDUSTRY DYNAMICS PERSPECTIVE INDUSTRY LEADERSHIP PERSPECTIVE

• Compliance > choice

• Industrieprocessen niet te controleren

• Omgeving selecteert succesvolle ondernemingen

• Fit met de omgeving = succes

• Veranderen van de industrie is moeilijk

• Play by the rules ‘market driven’

• Convergentie naar een dominant business model

• Winstgevendheid is afhankelijk van de industrie

Boek: Westjet

• Choice > compliance

• Industrie-evolutie is te beïnvloeden

• Ondernemingen creëren goede omgevingscondities• Succes kan afgedwongen worden (manipuleren van de vraag)• Veranderen is mogelijk

• Change the rules ‘market driving’

• Creëren van nieuwe business modellen

• Winstgevendheid: onderneming

Cardoen, Carglass (gefragmenteerde markt consolideren), Kinepolis (in de jaren 90).

8.6 Nabeschouwingen

Concretiseren van conceptuele thema’s

MABA schema voor portfolio-analyse:Market attractiveness (hoe sterk is de markt en hoe goed scoor je er op?) is een multidimensionaal concept dat niet eenduidig gemeten kan worden. Kwantificering (= toekennen van gewichten) is echter wel mogelijk, al is dit niet volledig objectief.

Onderliggende dimensies:- De grootte, marktgroei, marktaandelen- De winstgevendheid en diversiteit binnen de industrie- De structuur (gefagmenteerd, …)

132

- De rol van technologie- De impact van PESTEL factoren- …

Industrie-evolutie doorheen de tijd (= product levens cyclus)

De industrie groeit doorheen de tijd. De KSF en de spelregels gaan verschillen afhankelijk van waar je zit in het schema. Zie implicaties op p.398!!!!

PLC = (product life cycle) (1) introductie, (2) groei, (3) verzadiging, (4) verval andere strategieën nodig in elk van deze fase

ILC = (industry life cycle) (1) emerging, (2) groei, (3) verzadiging, (4) verval andere dynamiek + verzadiging en verval kunnen lang duren het is zeer moeilijk om beide te combineren in 1 organisatie, dus strategische verandering is moeilijk

Fundamentele processen- Proces van commoditization (=groeperen in commodities)- Gedreven door onderliggende economische voorwaarden

Zo’n schema is wel gevaarlijk voor “self-fulfilling prophecies”. Als je aanneemt dat je in een mature industrie zit, gedraag je je zo en creëer je mature omstandigheden. Daarom:

belang van innovatie (breaking the rules of the game). belang van sensemaking en perceptie.

Rol van marktpartijen en industrie-evolutie

133

Bedrijven gaan moeilijk om met verandering omdat dan de rol van bestaande spelers verandert!

Early marketIn een emerging market zijn leveranciers van systemen/producten zeer belangrijk aangezien zij de technologie leveren. Consultants op hun beurt gaan de klanten advies geven en aansporen te kopen.

Main street marketIn verzadigde markten worden producten of accessoires reeds aangereikt waardoor consulting services niet meer nodig zijn en worden vervangen in customer services om de bestaande klanten te behouden.

BELANGRIJK: In de early market wordt veel betaald voor technologie, R&D, … terwijl in de main street market veel minder wordt betaald. Daarom is het aanbevolen om over de gehele levenscyclus producten te hebben.

Concept van strategische groepen

Strategische groep =Een verzameling van ondernemingen binnen 1 industrie die een gelijk(w)aardige strategie volgen. Ondernemingen am Sich zijn heterogeen terwijl er binnen een strategische groep minder heterogeniteit is.Niets te maken met strategic allliances. (vb. Hilton en Ritz vs. Krot)

Gevolgen: Minder concurrentie tussen ondernemingen van verschillende strategische groepen en meer concurrentie tussenondernemingen binnen dezelfde strategische groep

Afhankelijk van: De hoogte van de mobility barriers (je zit vast in een bepaalde strategische groep), de strategische afstand tussen groepen, ... (vb. 2* hotel kan niet snel veranderen” in een 5* hotel)Strategische groepen volgen dus de diversiteit in marktnoden + impliceren een brede waaier aan marktbehoeften. Het concept helpt ons dus om complexe en heterogene industrieën beter te analyseren.

134

Voorbeeld:

- Hotelketen: een 5sterrenhotel zal niet moeten concurreren met een 1sterhotel.- Vliegtuigindustrie: low cost airlines hebben een ander business model dan de full fletched airlines.

Voorbeelden van dimensies waarop ondernemingen al dan niet verschillen:

Specialisatie, merkstrategie, een push vs. pull marketingbenadering, keuze van industriekanalen, productkwaliteit,

Het concept: industry recipe

Industrierecept =Geeft aan dat sommige industrieën moeilijk kunnen veranderen (barriers to strategic change) Een dominante logica binnen een industrie die door verschillende ondernemingen (onbewust) gevolgd wordt. Deze dominante logica uit zich in een gelijkaardige marktbewerking en organisatievorm (processen en structuur). De dominante logica komt vaak voort uit mentale modellen. Deze komen vaak uit dezelfde opleidingscycli. Doorbreken van het meegegeven kader is zeer moeilijk.

Geeft vaak aanleiding tot hevige (prijs)concurrentie (in markten waarin prijsconcurrentie zeer belangrijk is, zal de markt op een bepaalde manier gezien worden en niet in vraag gesteld worden (dominante logica). De managers hebben eenzelfde beeld over hun rol in de industrie en volgen hetzelfde recept.

Het industrierecept geeft de ongeschreven (of niet in vraag gestelde) regels weer van wat succesvol ondernemen inhoudt.

Een industrierecept zit verankerd in de perceptie van managers, terwijl strategische groepen bepaald worden door objectieve structurele factoren.

De typische elementen van een industrierecept- Opvattingen over de taak/missie van de onderneming binnen een industrieketen- Opvattingen over de producten/diensten die aangeboden moeten worden- Opvattingen over de falingsvermijders in een industrie- Opvattingen over de typische organisatiestructuur- Opvattingen over de rol van elke schakel in de industrieketen

Een dominant recept wordt algemeen aanvaard en niet meer in vraag gesteld (het is geïnstitutionaliseerd) en het wordt impliciet ondersteund door federaties/opleidingen/… (bv. universiteiten zijn allemaal anders, maar de onderstroom is wel dezelfde). De kennis van het industrierecept is cruciaal om te innoveren. Wanneer dit heel dominant is, dan moet men revolutionair veranderen want is anders niet mogelijk door de institutionalisering. Bijvoorbeeld Kinepolis, Cirque Du Soleil..

Een industrie-analyse (Porter)Een industrie-analyse kan je uitvoeren aan de hand van 6 stappen:

STAP 1: Bepalen van de relevante industrie.STAP 2: Identificeren van de spelers (met eventuele segmentatie).STAP 3: Identificeren en inschalen van de verschillende drivers van elk van de 5 forces.STAP 4: Analyse van winstgevendheid binnen de industrie (wie,wat, hoe van de winstgevendheid).STAP 5: Identificatie en inschaling van de veranderingen in elk van de relevante variabelen.STAP 6: Identificatie van elementen die beïnvloed kunnen worden.

135

Hoofdstuk 9: The Organizational Context

9.1 Voorbeschouwingen

Sleutelvragen- Hoe „beweegt“ een organisatie doorheen zijn omgeving?- Wat is de rol van (top)managers in het verhogen van de effectiviteit van een onderneming?- Hoe ver reikt de capaciteit van (top)managers om de onderneming aan te sturen?- Hoeveel vrijheidsgraden heeft een manager ?- Wat bepaalt de hoeveelheid van de vrijheidsgraden ?- Hoe belangrijk is het verleden van een onderneming ?- Welke organisatorische kenmerken hebben een impact op de effectiviteit van de onderneming ?

Impact op invulling van de strategie van een onderneming (H5, H6 en H7) Problematiek van H4: Kunnen bedrijven zich aanpassen aan de omgeving?

- NEE: population ecology- JA: contingentie logica

H9: Kan dit gestuurd worden door het management in de organisatie? (controle of chaos)

Twee concepten visualiseren het hoofdstuk. Het eerste is plasticity: kan een organisatie zich aanpassen aan een omgeving? Is de omgeving vormbaar en heeft ze elasticiteit om mee te veranderen met de omgeving? Indien het mogelijk is, wat is dan de rol van management hierin? Hoe kunnen ze gaan sturen (malleability)? Hier hebben we dan ineens de paradox van het hoofdstuk mee.Indien de organisatie veranderbaar is, maar als manager hebben we hier weinig vat op hebben -> chaos. Indien wel: controle. De paradox gaat er dus over of organisaties doelbewust kunnen veranderen of niet. De twee onderste velden: als een organisatie niet veranderbaar is, impliceert dit logischerwijze dat rechtsonder irrelevant is. Echter, linksonder: population ecology. Organisaties kunnen zich niet aanpassen: managers kunnen van alles proberen en dan zie je toch dat ze verdwijnen

Is v

eran

deri

ng m

ogel

ijk? JA

Chaos Controle

NEE

Population ecology

NEE JA

136

Voorbeeld: Passiefhuis-platform vzw

Voor energie-neutrale emissie van de buitenkant van een huis. De rol in de specifieke industrie is drastisch veranderd.

Begin: positionering buiten de industrie dus had de industrie geen impact op PHP en deze kon zich dan nog extreem doen promoten.

Nu: positie werd naar de kern geschoven (bv. EU richtlijnen voor passief wonen). Elk bedrijf moet hier nu rekening mee houden.

Makeability?

In het algemeen gaat het hoofdstuk in op de twee bovenste. De problematiek is gefocust op macht en leadership, maar er zijn ook andere aspecten hierbij belangrijk die moeten besproken worden. Daarom voornamelijk baseren op de notities en niet het boek.

9.2 The issue of the organizational development

Central issue 1: “Change”

Zie hoofdstuk 4: “change” van een organisatie (binnen een bepaalde industriecontext)Dit hoofdstuk: hoe verandering realiseren binnen een onderneming/organisatie !Wat is er nodig om een organisatie te veranderen? Hoe verloopt dat proces ? Wat is er moeilijk?

137

Waarom verandering zo moeilijk is..Ijsberg -> grootste deel onder water. Als je verandert is de vraag: wat verander je eigenlijk? *Praktijken (bv: budgetopmaak, hoe je klanten belt, klantenprospectie, bonussyteem,...), in elk fundamenteel domein vind je praktijken. Deze zijn zeer visible en die kan je relatief gemakkelijk veranderen =>Optimalisatie ih business systeem (H4)*Processen (bv. performance evaluation, strategiebepaling,...), deze zitten al wat dieper en gaan vaak crossfunctioneel. Praktijken kunnen vaak maar tot op bepaald niveau gemakkelijk gewijzigd worden, vaak gaat men ook deze processen moeten wijzigen. =>Aanpassen van het organizational system (H4)*Principes (bv: over coördinatie, motivatie,..) zitten nog dieper en zijn dus nog moeilijker te veranderen. Zijn ook vaak niet uitgeschreven, maar ze zijn er wel =>Impliceert aanpassingen mental model (H2)=> mooi schema dat bewijst waarom dat ongeveer 70% van alle veranderingen mislukt.. Dit is omdat je wanneer je fundamenteel iets wil veranderen, je heel diep moet gaan in de organisatie.

Het begrijpen van veranderingen…Organisaties: zijn niet de meest transparante systemen ter wereld.Veranderingen hebben een cognitief en emotioneel element/effect:*Cognitief = gaat over hoe je dat kan kennen. *Emotioneel = moeilijker aspect.Cognitief is het vaak te begrijpen wat er moet gebeuren. Je kan het cognitief begrijpen, maar wat is dan het emotionele efffect. Bedrijven houden veel rekening met het cognitieve effect, maar veel minder met het emotionele aspect, wat er gebeurt met de mensen

Belang van zingeving bij verandering …Mensen gaan mee ie verandering wanneer ze 'zin' kunnen geven aan een verandering. Zowel emotioneel als cognitief. Je kan pas 'zin' geven aan iets als je een verandering kan koppelen aan wat je dagdagelijks doet. Als je dit niet kan, gebeurt er niets. Een heel belangrijk punt is, is dat je er bijna kan voor zorgen dat mensen/bedrijven inzicht krijgen wat een verandering nu juist inhoudt voor het dagdagelijkse leven/business.

138

De microprocessen van verandering

Bovenste lijn is wat je wil realiseren, die verandering, eender welke dat het is, wil je er door duwen.

Er zijn een aantal factoren (een vijftal) die er voor zorgen dat de veranderingen er niet doorgeraken. De implementatie van de

verandering mislukt. Die zijn allemaal op één of andere manier verbonden met zingeving. De veranderingen worden doorgevoerd

en wat er dan ontstaat bij de mensen is dat er incoherentie ontstaat in routines = ze hebben altijd taak A, B, C gedaan en nu wordt

er gezegd deze niet meer te doen, maar wel E, F, G. Het zijn nieuwe taken, maar toch blijft men hetzelfde doen -> onduidelijk

over wat het management nu juist verwacht. Het gevolg is dat er geen aangepaste storytelling is = mensen hebben een eigen

idee/verklaring over wat er nu juist gebeurt in een organisatie. Dit heb je voor in een groot bedrijf, waar als het proces slecht

gemanaged wordt het niet doorgaat. De mensen horen van heel ver weg iets over de verandering, maar het totaalpakket komt niet

tot op de werkvloer. Men kan zich dan ook niet meer identificeren met het bedrijf.

139

Al die verschillende elementen hebben te maken met zingeving, hoe mensen die verandering kunnen duiden in hen dagdagelijkse

leven.

De vijf factoren vallen uiteen in twee stukken. De eerste tweee hebben te maken met het cognitief proces. Dwz dat hier de taak vh

management is het zeer goed uit te leggen waarom er veranderingen zijn. Als het hier al fout loopt, gaat het zeker fout lopen bij de

drie anderen, het emotionele. Stel dat mensen cognitief niet meezijn met een verandering, dan ontstaat er een hele slechte

dynamiek. Dan zie je dat het emotionele zal versterken in het afhaken -> ze gaan niet mee werken of tegen werken en het

management zal dan zeggen: de mensen willen niet veranderen. Hierdoor ontstaat er afwijkende zingeving wat dan weer een

negatief effect heeft op het cognitief meezijn met een verandering. Dit gaat verder en verder... wat dan leidt tot een ontspoorde

implementatie..

Centrale issue 2: “influence”(macht)

1. Oorzaak/gevolg relaties zijn niet duidelijk2. Doelstellingen worden niet altijd gedeeld (organisaties zijn een verzameling van een groep individuen)3. Er zijn veel veranderingen in de (competitieve) omgeving4. Organisatie-ontwerp heeft zijn beperkingen (de formele organisatie lost niet alles op).

DUS is het niet duidelijk wat tot succes leidt en onder deze omstandigheden is communicatie cruciaal maar nooit optimaal of effectief, is gezag “nice” maar onvoldoende, en zijn conflicten heel normaal en wenselijk.Hoe kan de senior manager dan sturen? “Power is king”

Men gaat een semantisch onderscheid maken tussen macht en gezag.Macht = capaciteit om gedrag van andere mensen te beïnvloeden (ook mensen niet rechtstreeks onder hun gezag)

Task dependency =De afhankelijkheid van mensen die niet rechtstreeks aan u rapporteert om eigen taken te vervullen. Dit komt vooral voor bij ondernemingen waar de omgeving heel snel wijzigt.

140 = SBUs

Macht over personen die niet onder zijn autoriteit vallen.

Cruciale vragen:- Hoe groot is de organizational plasticity? Kan een organisatie zich eigenlijk aanpassen?- Wat beperkt de organizational malleability? Kunnen managers de organisatie kneden?

De organisatorische context wordt gekenmerkt door:- Legacy (history matters!) & path dependencies

= de onderneming zit vast in het verleden (vaak oudere bedrijven in tegenstelling tot vb. Google, Ebay,.. dat jonge bedrijven zijn in een industrie die nog niet uitgekristalliseerd is, die nog vaak vernieuwing nodig heeft).= de onderneming zit vast in de strategie (vb. bouwbedrijf dat te weinig cash heeft om op opportuniteiten in te gaan want het heeft het geld in het verleden verkeerd besteed)

- Een zekere logica en rolverdeling tussen de verschillende elementen die op hun beurt ook door de omgeving bepaald worden (cfr. contingentiebenadering).

- Harde/tastbare (strategie, systemen, structuur) en minderharde/tastbare elementen (cultuur, leiderschapstijl, ...) causaliteitsvraagstuk is niet duidelijk (of beter: eenduidig).

belang van een configuratiekijk op organisaties (zie: nabeschouwingen)!

9.3 Bronnen van leadership influence

Leiden = macht gebruiken om anderen te beïnvloeden:- Positiemacht komt van de formele functie in de organisatie.- Persoonlijke macht komt van het karakter, de kennis, de vaardigheden en de relaties van de leider.

Bronnen van macht worden onderverdeeld in 5 categorieën:1. Legitieme macht

Een persoon heeft de formele autoriteit om bepaalde organisatie gedragingen te bepalen en andere werknemers gaan akkoord met deze situatie.(bv. autoriteit om werk toe te kennen, geld uit te geven en informatie te vragen).

2. Coërcieve macht Een persoon kan straffen of beloningen terugtrekken om gehoorzaamheid af te dwingen.(bv. een slechte evaluatie geven, een bonus terugtrekken en ontslag).

3. Beloning macht Een persoon kan iets waardevols aanbieden in ruil voor gehoorzaamheid.(bv. erkenning geven, loon verhogen of promoveren).

4. Expert macht Een persoon heeft superieure kennis of vaardigheden in een bepaald gebied.(bv. kennis in functionele gebieden (marketing), technologie (farmacie), geografie (Florida), …).

5. Referent macht Een persoon heeft charismatische aantrekkelijkheid.(bv. overtuigingskracht, visionaire kwaliteiten, imago van succes, …).

De eerste drie typen zijn grotendeels bepaald door de organisatorische positie, terwijl de laatste twee vooral bepaald worden door de persoon en subjectiever zijn (de percepties van iemands kennis en charismatisch niveau van eigenschappen).

141

Leiders gebruiken een mix van deze vijf typen macht om de invloed te bekomen, maar leiderschapsstijlen verschillen sterk, afhankelijk van het relatieve gewicht van elke machtsbron.

Power = the ability to influence the behavior of other people (ook voor diegenen die buiten je gezag vallen).Authority = power resulting from the formal hierarchy.Politics = the use of power in organizations. Task Dependency dwingt tot het gebruik van Power (the dependency of one person on resources controlled bij another) Power = relationeel, situationeel, en wederkerig.

EXAMEN: Gegeven de verschillende bronnen, in welke industrieomgevingen (gefragmenteerd, verzadigd, …) speelt er wat het meeste mee? Welke bronnen van macht zijn er waar belangrijk en waarom?

9.4 Hefbomen van leadership influence

Throughput controle: Leiders richten hun aandacht direct op acties ondernomen door anderen.

• Om direct betrokken te zijn in de activiteiten van anderen kunnen leiders manieren van werken suggereren, discussiëren over hoe dingen gedaan moeten worden of anderen gewoon te vertellen wat ze moeten doen. Deze invloed vereist voldoende kennis over de activiteiten.

Output controle: Leiders zetten doelen die bereikt moeten worden.

• Leiders moeten een akkoord over prestatie targets (kwantitatief/kwalitatief, simpel/moeilijk, financieel/strategisch, …) bereiken en monitoren hoe goed ze worden nagekomen.

• Niet alleen het zetten van objectieven, maar ook de controle van prestaties en link met straffen en beloningen beïnvloeden de werknemers.

Input controle: Leiders beïnvloeden de algemene condities waaronder activiteiten worden uitgevoerd.

• Leiders vormen de omstandigheden voor de activiteiten door mensen toe te wijzen aan een taak, teams te vormen, mensen aan te nemen, … • Leiders vormen de omstandigheden tijdens de activiteiten door fysieke en financiële resources te voorzien, relaties te mobiliseren, enthousiasme en visie te geven, …

Gaat over mensen rekruteren.

142

Managing via informatie (controlesystemen, procesinformatie, …) Managing via anderen (empowerment, …) Managing directly (eigen actie, …)

9.5 Arenas van leadership influence

3 organisatorische domeinen waar leiders hun invloed gebruiken:

1. Politieke arena Vele managers hebben positiemacht om het strategisch besluitvormingsproces te beïnvloeden, maar weinig managers kunnen hun strategische agenda opleggen zonder politieke steun.

• Hoe meer leiders ontwikkeld worden doorheen de organisatie, hoe complexer het wordt voor eender welke leider om de hele organisatie te laten volgen.• Om controle te winnen over de organisatie moeten managers coalities bouwen, zodat voordelige strategische beslissingen worden gemaakt en gehoorzaamheid tijdens implementatie zeker is. • De nodige politieke steun inwinnen kan moeilijk zijn als de strategische inzichten en belangen van machtige individuen en departementen sterk verschillen.

2. Culturele arena Managers moeten culturele invloed winnen om de overtuigingen en gerelateerde gedragsmatige patronen van de mensen te veranderen.

• Men moet gewoonten en waarden in vraag stellen. Dit vereist vaardigheden die visionair (om een nieuw gewenst toekomstig imago te ontwikkelen) en missionair (om een nieuwe set overtuigingen en waarden te ontwikkelen) zijn.• Men moet een goede leraar zijn om organisatieleden in leerprocessen hun overtuigingen, waarden en normen te laten aanpassen aan nieuwe omstandigheden.

3. Psychologische arena Leiders moeten de harten en geesten van de organisatieleden winnen om ze actief en passief met commitment en zelfs passie de leider te laten volgen

• De leider moet respect en vertrouwen winnen en de emotionele nood aan zekerheid en continuïteit tegemoet komen door ambiguïteit weg te werken.

MAAR: er blijven altijd aspecten van het organisatiesysteem over die managers niet kunnen/willen controleren

EXAMEN: onder welke omstandigheden (bv. industrieomstandigheden) ga je eerder op de

143

political/cultural/psychological arena focussen of heeft de omgeving geen effect Meer evident is dat hij zou vragen à je hebt nu die drie arena’s, maar van wat zijn die nu afhankelijk? Maakt het een verschil of het om een klein of groot bedrijf gaat? Of is het belangrijk te gaan kijken in welke configuratie we zitten?

In het antwoord moet je het dan laten blijken dat je weet waar je het over hebt en dat je de verschillende concepten integreert.

9.6 Paradox van controle en chaos

Hoofdstuk 3Organisaties hebben wel een interne intended strategie, maar het is mogelijk dat uiteindelijk de intended strategy niet gerealiseerd zal zijn door bv. een economische crisis, een nieuwe concurrent, enz. Managers kunnen niet alles gaan controleren, want er gebeuren zoveel dingen in de omgeving en er zijn ook altijd neveneffecten verbonden hieraan. Organisatgies zijn sociale, open systemen: er zijn altijd “Unintended consequences of managerial actions”

Controle De capaciteit van managers om de toekomst van hun onderneming vorm te geven.

een directieve leiderschapstijl of een autocratische governance systeem. Vooral service industrieën.

ChaosDe mate van vrijheid die gegeven wordt aan de organisatie om zelf initiatief te nemen, dingen anders te doen.

een participatieve leiderschapstijl of een democratisch governance systeem.

CONTROL CHAOS

Organizational Leadership perspective

• Control > chaos

• Bewust, stuurbare ontwikkeling

• The visible hand

• Top down acties

• Authoritarian (wet van enkelen)

• Nieuw gedrag wordt opgelegd

• Organisatie volgt de strategie

• Belang van visie en skills van leider

Boek: Nissan + National Australia Bank

Organizational dynamics perspective

• Chaos > control

• Moeilijke stuurbare ontwikkeling

• The invisible hand

• Bottom up (zelf-organisatie)

• Democratic (wet van velen)

• Emergent gedrag

• Strategie volgt de organisatie

• Organisatorisch leren

Boek: SEMCO

Examenvraag: Stel dat je in een organisatie zit die valt onder het organizational leadership perspectief. Welke impact gaat dit hebben op het perspectief van H6 (corporate strategy: adaptation of synergies)? Het feit dat je alles wilt gaan aansturen impliceert eigenlijk dat benadrukt wordt dat synergieën worden aangestuurd en de middelen worden niet gewoon ter hande gesteld aan de employees in de verschillende business units.

144

9.7 Nabeschouwingen

Intended vs. emergent strategies revisited

Upgrade van de figuur van H3:

De strategieformulering is een intended strategy, maar soms wordt deze strategie niet gerealiseerd door de opkomst van een nieuwe concurrent, verandering in de technologie, crisissituatie, … Dan ontstaan er “deliberate” strategieën (effectief geïmplementeerd) om uiteindelijk te komen tot de gerealiseerde strategie. Dan moet de organisatie zich afvragen of dit de bedoeling was of niet. De emergent strategy kan je moeilijker top-down aansturen. Na de realised strategy dien je een analyse te doen: Wat is er verkeerd gelopen? Wat hebben we niet gedaan? (Unrealized strategy)

Voorbeeld uit de praktijkHonda had lang geleden de beslissing genomen om naar Amerika te gaan (1959). In 1973 bleek dat ze enorm veel hadden verkocht. De gerealiseerde strategie was dus een groot succes maar deze was niet “intended”.

groot verschil tussen strategy formation and implementation:de kwaliteit van implementatieprocessen is een succesfactor.

Rigiditeit versus flexibiliteit in strategie ( een spanningsveld, maar ze zijn beide nodig). innovatie, aanpassingsvermogen en improvisatie zijn succesfactoren in implementatie.

Succes wordt vaak achteraf verklaard: rationalized by hindsight (bv. het marktaandeel van Honda steeg en pas achteraf gaven ze toe dat de strategie niet ‘intended’ was).

probleem van foresight: je zou in de toekomst moeten kunnen zien.

In tijden van stabiliteit control (bv. China, Brazil, …)In tijden van crisis chaos (bv. Amerika, EU, …)

145

Multi-activiteit binnen organisaties (belang van structuur)

Multi-activiteit =Alle lagen van de organisatie hebben een belangrijke rol in de strategiebepaling.

Topmanagement geeft algemene oriëntatie terwijl Middle Managers de algemene oriëntatie moeten vertalen. Deze vertaling is cruciaal voor de verandering en verdere implementatie ervan. De MM worden namelijk geconfronteerd met dagdagelijkse praktijk en met de strategie. In top-down bedrijven zijn middle managers eerder ‘controleurs’: zorgen dat de verandering kan gebeuren. De specifieke voorstellen tot verandering van de strategie komen echter van het lower management. Opnieuw moeten Middle Managers deze voorstellen vertalen zodat het top management ze kunnen implementeren.

Succes van bedrijven is vaak door toevalligheden op lagere niveaus.

146

Voorbeeld: HONDA (1959)

Honda had in 1959 de beslissing genomen om naar Amerika te gaan. In 1973 bleek dat ze enorm veel hadden verkocht (1 op de 2 motors was Honda). In de UK moesten bijna alle fabrieken van concurrenten gesloten worden omdat ze bijna niets meer konden exporteren naar de US door de tussenkomst van Honda.

De Britse overheid is naar BCG gegaan om hulp. In 1984 zijn academici naar Japan gegaan om met de managers te praten die verantwoordelijk waren voor dit succes. Zij beweerden dat hun intended strategie was om “iets” te verkopen op de Amerikaanse markt (terwijl motors geen goed imago hadden in de VS Hells Angels). De reden hiervoor was dat de verkoop van motors in Japan seizoensgebonden was (in de winter werd niets verkocht).

De eerste interventie was een catastrofe want ze spraken de taal niet, ze hadden niet veel cash voorhanden, etc. Daarom besloten ze met kleine motortjes naar de dealers te rijden. De dealers vonden deze kleine motortjes wel interessant. Deze motortjes werden een ware rage want Amerikanen hadden alleen grote Machines zoals de Harley.

Conclusie: Bij hindsight is het gemakkelijk om achteraf te zeggen dat het allemaal de bedoeling was wanneer men succes heeft. Strategie kan anders ingevuld worden en verschilt vaak van de intended strategie.

Decision-making in de organisatiecontext

Decision making op individueel niveau: H2 (bounded rationality, cognitieve maps,…)Het is belangrijk om inzicht te krijgen in hoe bedrijven beslissingen nemen. We kijken hierbij niet naar de uitkomst van de beslissing maar naar het proces. De determinant van zulk een proces is perceptie.

Als de waargenomen situatie ‘gekend’ is, dan zal het beslissingsproces routinematisch verlopen. Als de situatie niet gekend is, dan pas zal het beslissingsproces anders verlopen.

Eerste probleem: de perceptie is allesbepalend.Tweede probleem: we zijn heel normatief/rationeel.

Uitgangspunten voor problemen:- Rationaliteit is beperkt (= bounded rationality)- Organizations are collectivities of people- Organisaties zijn politieke entiteiten- Perceptie als ‘driver’ van het beleidvormingsproces

Verdere bespreking:1. Experiment – game of building paper towers2. Individuele besluitvorming en bounded rationality3. Uitbreiding naar organisaties: gedragsgerichte beleidsvorming4. Beleidsvorming als een incrementeel proces

EXPERIMENT - THE GAME OF BUILDING PAPER TOWERS

Wat was moeilijk aan de oefening? Uw resources (de bladen papier) waren niet goed om een toren te bouwen. Het komt erop neer dat je er een tekort aan resources hebt. Bovendien een gebrek aan architecturaal inzicht (kennis). Andere resource die je te weinig had: tijd. Bovendien, een bijkomend probleem: communicatie. Eigenlijk, van de vijf mensen die er stonden: de mensen hadden allemaal een ander idee van hoe het te bouwen. Het probleem is dat niemand een idee van wat er moet gebeuren. Processen die normaal gezien heel eenvoudig gaan als het business as usual is zijn hier niet van toepassing. Als je het eindresultaat moet gaan beschrijven maar er onzekerheid over bestaat,

147

dan is communicatie moeilijk. In principe, als je niet knowledgeable bent over een situatie: trial & Error. Je moet de dingen dus uittesten, zoals bv. de sterkte van het papier. De regel hier van SMART (specific, measurable, actionable, realistic and time-bound) werkt niet voor communicatie. Als je dit gaat toepassen op de communicatie bij dit experiment, ga je merken dat het hier niet om SMART gaat. Hier voor communicatie heb je AMORE nodig (ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant, echt (geloofbaar – authentiek). Dit is echter moeilijker dan SMART communicatie.

Hoe kunnen we deze oefening nu meer bedrijfsrealiteit geven? Volgende voorstellen:

• Gezagsstructuur: manager die orders geeft

• Beloning of straf: een extra punt (meer of minder) op het examen bv à werd stressvoller, dus conflicten gingen

ontstaan

• Wat had er geweest als er iemand had gezegd dat hij of zij expert is in het bouwen van papieren torens? De

rest gaat dan een stap terugzetten en de expert laten werken. Probleem is echter dat in strategie zelf (in casu nieuwe dingen doen) niemand expert is. Wat je nodig hebt om tot resultaat te komen is diversiteit. Dus i.p.v. expert naar diversiteit. Je hebt gezond conflict nodig en verschillende ideeën, aangezien het om iets nieuws gaat.

• Een ander principe dat we aan het werk zagen was path dependencies. Elke organisatie is afhankelijk van de

beslissingen die ze in het verleden hebben genomen. De groepen in het experiment: van zodra er een papier gescheurd is, kan ik er niet meer verder mee. Dit maakt dat heel veel strategieën path dependent zijn. Van zodra de resources beperkt zijn, gaat dit cruciaal zijn.

• Decision-making: we zagen heel duidelijk het idee van bounded rationality. Door de beperkingen in resources,

kun je niet de ganse rationaliteit naar voren drukken. Hoe worden nu deze beslissingen genomen? We stoppen voor een voldoeningsgevend alternatief van het optimale. Onze beslissingen die we nemen is van het principe van: “ik stop met zoeken als er een alternatief gevonden wordt dat op die moment voldoening geeft.”

Dus samengevat toont het experiment de volgende zaken:

• Resources (kennis, materiaal & tijd)

• Communicatie: SMART à AMORE

• Path dependencies

• Decision-making

Individuele besluitvorming en bounded rationality

Informatie wordt verwerkt via perceptie, probleemverwerking, keuzeprobleem, gedachten en geheugen.

Beperkingen:- Perceptie is selectief (niet allesomvattend)- Verwerking is sequentieel (niet simultaan)- Individuen maken gebruik van heuristieken- Geheugencapaciteit is gelimiteerd

Gevolgen:1. Bounded rationationality + satisficing behavior

hoe ambitieuzer je bent, hoe hoger de lat zal liggen vooraleer men tevreden is.2. Normalisatie en routines

Om innovatief te zijn, moet men hiermee breken!

148

Iedereen start bij het streefniveau (ambitie). Als je

een lager streefniveau hebt (voila m’n torentje is gebouwd) ga je snel tevreden zijn (level of satisfaction). Echter, hoe ambitieuser je bent, hoe minder snel tevreden je bent. Als je niet tevreden bent, ga je meer zoeken naar oplossingen (zoekintensiteit). Hoe meer dat we zoeken (positieve correlatie), hoe meer we ook gaan verwachten. Als je ergens heel veel inspanning voor doet, dan verwacht je toch dat je goed gaat scoren (verwachte waarde van de output). Deze bevestiging kan het ambitieniveau nog verder opdrijven (zoekintensiteit positieve correlatie met verwachte waarde). We optimaliseren wel niet, we stoppen bij het eerste voldoening gevende alternatief.

Bij bedrijven net hetzelfde: als een bedrijf ambitieus is, gaan er heel andere soort beslissingen genomen worden dan wanneer bedrijven dit niet zijn.

Wanneer een beslissingsproces rationeel is, gaan we nooit optimaliseren want we zullen stoppen bij het eerste voldoening gevend alternatief.

Hoe organisaties beslissingen nemen

Kenmerken van beslissingen in organisaties:1. Quasi-resolution of conflict

Aangezien er zoveel tegenstellingen zijn, zal men een oplossing aannemen op een niveau dat door iedereen aanvaard kan worden. Deze oplossing is echter nooit optimaal.

local rationality, acceptable-level decision rules, sequential attention to goals

2. U ncertainty avoidance Strategisch plannen op LT is moeilijk, dus zal men zich focussen op KT.

emphasize on the short term, negotiated environment

3. Problemistic search Pas beginnen zoeken naar een oplossing als men niet meer tevreden is met de huidige situatie.

search is motivated by non-solution, simple-minded search, search is biased

4. Organizational learning De organisatie leert doorheen de tijd van haar successen en mislukkingen.

adaptation of goals, adaptation of attention rules (concurrenten), adaptation of search rules

‘Politieke benadering’ van organisaties

149

Hoe meer ik verwacht, hoe meer ik ga streven om aan deze verwachtingen te voldoen positieve correlatie.

Hoe meer tevreden ik ben, hoe minder ik naar alternatieven ga zoeken negatieve correlatie.

Hoe ambitieuzer ik ben, hoe minder snel ik tevreden ben negatieve correlatie.

Hoe meer ik zoek naar alternatieven, hoe meer ik verwacht van de output

Positieve correlatie.

Beslissingen worden vaak genomen ‘at the margin of status quo’ zodat men beter gaat doen maar toch heel dicht bij de huidige situatie zal aanleunen.

Incrementeel = we bouwen voort op het verleden.

Beleidsvorming als incrementeel procesRealistische beleidsvorming = incrementeel proces (H3 – logical incrementalism). Consesus is belangrijk! Ook tijdsdruk een belangrijke rol voor conflictvorming.

RATIONEEL BESLISSINGSPROCES INCREMENTEEL BESLISSINGSPROCES

• Doelstellingen en waarden

• Informatieverzameling (doel/middelen)

• Alle alternatieven onderzocht

• Keuze: objectiviteit

• Geen onderscheid tussen doelen en middelen

• Consensus is heel belangrijk

• Niet alle alternatieve oplossingsmogelijkheden zijn gekend.• Beleid is het gevolg van een aantal op elkaar volgende stappen.

Er wordt daarnaast de nadruk gelegd op de beperkte tijdshorizon van beslissingnemers, politiek spel, conflicten, macht, …

VERPLICHT ARTIKEL: Organisaties als configuraties

ARTIKEL (The structuring of organizations – Mintzberg) BELANGRIJK!!!

Voorbeeld examenvraag: de drie groepen die we nu hebben bezig gezien, in welke organisatorische context zou dit nu tot de beste resultaten gaan leiden? Natuurlijk, in de realiteit zit je niet in een safe environment en zal de organisatiecontext een invloed hebben op de resultaten.

Bv: innovatie experiment binnen bureaucratie gaat moeilijk zijn à als de configuratie innovatieve ademt, gaat dit natuurlijk beter.

Configuratie = Een generiek type van organisaties die op elkaar lijken. Volgens Mintzberg zijn er 5 types van configuraties. Als je weet bij welk type je hoort, kan je gemakkelijker voorspellen hoe strategische verandering wel/niet zal gaan.

Configuratie verwijst naar het configureren van ondernemingen o.b.v. het samenspel tussen 3 factoren:1. De verschillende onderdelen van een organisatie (contingentiefactoren)2. De wijze waarop het werk gecoördineerd wordt (coördinatiemechanismen)3. De structuurparameters

=> De werking van een organisatie kan dus verklaard worden o.b.v. inzicht in haar structurele vorm.

1 = Strategic Apex (topmanagement) 4 = Technostructuur* (analysten / ingenieurs)2 = Middle line (middle management) 5 = Support staff (ondersteunende dienst)3 = Operating core (front-line / lower management) 6 = Ideology (cultuur, waarden, normen, …)

4: Bepalen hoe de operation core moet werken. Niet elk bedrijf heeft dat. 5: Bijvoorbeeld de resto op de unief

3 factoren die configuraties beïnvloedenHier alvast een overzicht:

150

4 51

3

2

1. Coördinatie mechanismen: hoe wordt het werk gecoördineerd doorheen het bedrijf?

Bv: JP zijn coördinatie is eenvoudiger in opzet dan die van Ford Genk

2. Structuurparameters: fundamentele keuzes die het management kan doen en waardoor de structuur gaat veranderen (levers of structure). Wanneer je meer gaat decentraliseren bv. ga je een hele andere organisatie krijgen.

3. Contingentiefactoren: bv. de grootte van een bedrijf. In een supergroot bedrijf gaat het proces van de torens bouwen bv. heel anders lopen.

Bv: JP is zich niet bewust van strategie.

Contigentiebenadering benadrukt dus dat de 3 elementen hierboven de vertaalslag bewerkstelligen tussen de 6 puzzelstukken en de 6 uiteindelijke mogelijke puzzels. Dit is de essentie van het artikel. Als we nu terugdenken aan het strategy formation proces. Het samenspel tussen deze drie elementen bepaalt in welke configuratie men terecht komt.

Examenvraag: stel dat we nu in configuratie 3 zijn, hoe zal strategic change hier verschillend zijn afhankelijk van de configuratie waarin we ons bevinden? Goed kunnen aanduiden waar dan de verschillen zitten, niet gewoon lijstjes geven van mogelijke opties.

Coördinatiemechanismen:6 mechanismen die de coördinatie van de operating core op zich nemen, elk bedrijf heeft 1 dominant coördinatiemechanisme.

• Wederzijdse afstemming (werk wordt gecoördineerd zodat mensen hun werk op elkaar afstemmen)

• Directe supervisie: kleine bedrijven: strategic appex gaat interveniëren in wie wat doet doorheen organisatie. In grote bedrijven kan dit niet.

• Standaardisatie van werkmethoden (het werk wordt gecoördineerd door technostruct naar de OC)

• Standaardisatie van outputs (topmanagement naar het OC): Target zetten en output vergelijken.

• Standaardisatie van skills (vaak door opleidingen bv. vaste opleiding geneeskunde, …) Daarom is de support staff in een ziekenhuis zeer groot en de technostructuur onbestaande.

• Standaardisatie van normen (bv. Greenpeace, Rode Kruis, …) Hoe gedragen we ons?

Structuurparameters: Verder op H4: bespreken van structuur processen & cultuurHendels die het management kan verzetten waardoor de organisatie gaat veranderen.

• Taakspecialisatie - Verticale specialisatie: je bepaalt zelf wanneer je de taak uitvoert (laag = zelf kiezen)- Horizontale specialisatie: je doet maar 1 stukje (bv. chirurg = hoog) of veel (professor: laag)

• Formalisatie van het gedrag: mate van bureaucratie bv. universiteit wordt gecontroleerd door rekenhof waardoor gedrag meer geformaliseerd is)

• Training en indoctrinatie (maar als de taakspecialisatie verandert, dan ook de training)

• Groepering in eenheden/BU?

• Grootte van de eenheid

• Plannings- en controlesystemen

• Verbindingsinstrumenten (niet-verbonden eenheden toch laten communiceren)

• Graad van decentralisatie (afhankelijk van de lokale autoriteit om zelf beslissingen te nemen) Als de graad van decentralisatie stijgt, dan wordt het moeilijker om synergieën te vormen.

Examenvraag: nooit de vraag “geef mij de 9 structuurparameters.” Bv wel: welke structuurparameters zou je wijzigen om van het ene perspectief naar het andere te kunnen overstappen.

151

Contingentiefactoren:Bepalen de mate waarin de parameters wijzigbaar zijn.

• Leeftijd en grootte Als de grootte/ouderdom toeneemt, dan ook de graad van formalisatie.

• Technologie (het productieproces)- Massaproductie- Procesproductie- Kleine batch productie

• Omgeving- Complex/eenvoudig – stabiel/dynamisch

• Machtsfactoren: macht op de organisatie

5 configuraties

(1) ENTREPRENEURIAL CONFIGURATIE

Coördinatiemechanisme Directe supervisie

Structuurparameters• Centralisatie

• Organische structuur

Contingentiefactoren• (jonge) kleine organisaties

• Organisatie productiefunctie ≠ complex

• Eenvoudige, dynamische omgeving

Belangrijkste deel Strategic Apex (1)

Voorbeeld Jean-Pierre

(2) MACHINE BUREAUCRACY

Coördinatiemechanisme Standaardisatie van de werkmethoden

Structuurparameters

• Gedragsformalisatie

• Hoge verticale en horizontale taakspecialisatie

• Functionele structuur,

• Hoge mate van centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie

• Planningssystemen

Contingentiefactoren

• Oudere en grotere organisaties

• Simpele en stabiele omgevingen

• Massaproductie omgeving

Belangrijkste deel Technostructuur (4)

Voorbeeld Auto-assemblage (MAAR niet Ford als geheel want is een divisioneel bedrijf)

(3) PROFESSIONAL BUREAUCRACY

Coördinatiemechanisme Standaardisatie van skills

Structuurparameters

• Opleiding

• Hoge graad van horizontale taakspecialisatie

• Verticale en horizontale decentralisatie

Contingentiefactoren• Complexe en stabiele omgevingen

• Universiteiten, ziekenhuizen, scholen, consulting firms, …

• De technologie is complex maar hoe het wordt aangewend niet

152

Belangrijkste deel Operating core (3)

Voorbeeld UA, ziekenhuis, … Bottom-up strategie!

(4) DIVIZIONALIZED ORGANISATIE

Coördinatiemechanisme Standaardisatie van outputs

Structuurparameters• Groepering volgens de markt

• Uitgebreide controlesystemen op resultaten

• Beperkte verticale decentralisatie

Contingentiefactoren

• Gediversifieerde marktbehoeften

• Oude en grote organisaties

• Machtige Middle Managers die de macht naar zich trekken verticale decentralisatie.

Belangrijkste deel Middle Line (2)

Voorbeeld GE

Bijvoorbeeld de M-form uit H4

(5) INNOVATIEVE ORGANISATIE (ADHOCRACY)

Coördinatiemechanisme Wederzijdse afstemming

Structuurparameters

• Uitgebreide verbindingsmechanismen

• Selectieve decentralisatie

• Matrix structuur

• Samenbrengen van experten (hoge graad van horizontale taakspecialisatie).

Contingentiefactoren• Complexe en dynamische organisaties

• Innoverende taakstelling

Belangrijkste deel Operating core (3) + Support staff (5)

VoorbeeldHier spreekt men over een organisatievorm en geen gehele organisatie am Sich.

Een eventuele 6e configuratie kan gevormd worden voor Missionary Organisaties die zijn gedreven door hun missie/belief (bv. Greenpeace, Oxfam, …).

Krachten binnen de organisatie

Veranderen in organisatie is moeilijk en zal afhangen van de configuratie (bv. moeilijk marketing te doen in UA door grote decentralisatie). Het is vooral moeilijk omdat er in elke configuratie een machtsgedeelte zit dat diens macht niet wil opgeven.

Naargelang het type van configuratie evolueert de onderneming van binnen uit in een andere richting:• Entrepreneurial 'pull to coordinate by direct supervision'

• Machine bureaucracy 'efficiency pull' (work methods)

• Professionele organisatie 'professionalize' (skills)

153

• Divisionalized organisation autonomie binnen een groter geheel

• 'Adhocracy' innovatietendens door samenwerking

bedrijven zitten vaak vast in hun structuur en krachten zijn zo verklaring voor inertie

Inzicht in het type van organisatie is nodig, om de werking ervan te kunnen verklaren. Niet alles is mogelijk in “organizational development”(H9)

Belang van het leervermogen in een organisatie

belang van:1. Kennismanagement (het is makkelijker te veranderen als je meer kennis hebt)2. Absorptive capacity (absorptievermogen van een onderneming)

Managers/leaders: belangrijke rol in het zingevingsproces, eerder dan als “strategen”

Hoofdstuk 10: The International Context

10.1 Voorbeschouwingen

De internationale context is voor België zeer belangrijk. Onze thuismarkt is klein dus om een hoge omzet te halen moeten we naar de internationale context.

We bespreken enkele voorbeelden die dienen aan te geven dat de versnelling die nu door BRIC landen wordt aangegeven niet mag onderschat worden. We bespreken hiervoor nog enkele basisprincipes.

• Groeien is belangrijk voor een organisatie en dan vooral in de top-line (= omzet) want dit getuigt van het feit dat de onderneming de markt kent. Het is verbonden met de financiële gezondheid van een organisatie. Wanneer deze niet meer kan groeien, dan zal het problemen ondervinden op LT.

• Technologie: boost voor internationalisering.

• Politiek: zorgt voor stabiliteit.

154

Voorbeeld: Papieren toren

Resources: - Materiaal Trial and Error

- Kennis

- Tijd

Communicatie:

≠ SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) operationele doelen

= AMORE (Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt) hogere doelen/missies

Wanneer we nieuwe dingen doen, is niemand een expert! Diversiteit leidt tot de beste resultaten want verrijkt de groep met nieuwe ideeën.

Zolang de groei zat in de ontwikkelde landen(US) was er geen probleem. Nu beseffen bedrijven dat ze aanwezig moeten zijn in BRIC landen, anders wordt je groei weggekaapt.

In vele gevallen zit er veel kapitaal van de Chinese overheid achter.Bedrijven moeten niet alleen groeien, Volgende puntjes moeten ook in vraag gesteld worden:We moeten een onderscheid maken tussen bedrijven die nog niet internationaal zijn en bedrijven die al wel internationaal actief zijn.

1. Internationaal actieve bedrijvenHet Organisatievraagstuk: hoe ga ik alle activiteiten in het buitenland coördineren?

2. Niet geïnternationaliseerde bedrijvenDe grootste vraag hier is of bedrijven het concurrentievoordeel dat ze lokaal hebben opgebouwd ook kunnen exporteren naar andere landen?

H5: business level strategy

Het enige dat je internationaal kan meenemen is de intrinsieke waarde van het product. Vele concurrentievoordelen zijn location-based.

Sleutelvragen:• Wat zijn de implicaties wanneer een onderneming „internationaliseert“ ?

• Hoe moet een internationale onderneming georganiseerd zijn ?

• Hoe belangrijk zijn verschillen in de internationale context voor de onderneming en hoe moet een onderneming hiermee omgaan ?

• Hoe ziet de internationale omgeving eruit ? Hoe sterk zijn buitenlandse afzetmarkten al dan niet gelinkt? Is er sprake van een sterke integratie of eerder fragmentatie ?

• Hoe inzicht krijgen in internationale trends/tendensen en de impact hiervan op de business/industriecontext van een onderneming ?

155

Voorbeeld: Apple

Apple moest wel consumentenproducten beginnen aanbieden in China want een grote consumentenbasis dat groeit in kapitaal naar de toekomst toe. Vooral ook omdat anders de concurrentie op LT te groot kan zijn. Zo zijn Huawei (ICT solutions) en ZTE (Telecommunicatie + network solutions) Chinese bedrijven die reeds enorm gegroeid zijn door de Chinese markt. Deze kapitaaltoename uit zich ook in het feit dat IBM is overgenomen door Chinezen!

We kennen nog niet alle Chinese bedrijven want ze hebben nog niet aan global branding gedaan.

(bv. BYD = Build Your Dreams. Dit is een bedrijf dat Lithium-ion batterijen maakt voor GSM-toestellen. Zij hebben 85% marktaandeel in China maar zijn nog niet ‘globalized’.

Voorbeeld: Yum!

Intrinsieke productwaarde

Branding Relaties

We beginnen met international configuration: zit al helemaal in de eerste situatie van hierboven. Heeft te maken met wat we verstaan onder dimensies van globalisatie en op welke niveaus dit kan voorkomen. Vervolgens dienen we te kijken naar international composition en international management. Je ziet hier heel duidelijk de parallel tussen H6 en H10. International management = portfoliomanagement. De internationale dimensie maakt dit niet zo heel verschillend, daar was het gewoon corporate configuration & corporate management. Bij international management zien we net dezelfde elementen die we ook in H6 zagen: standaardisatie, coördinatie en centralisatie.

We voelen de paradox al komen: het belang van lokale aanpassing aan het land waarin je werkt vs. de synergie die internationaal mogelijk zijn. Sommige producten lenen zich beter tot standaardisatie (bv. Coca-Cola).

10.2 Dimensies en levels van globalisatie

Dimensies van globalisatie

1. Worldwide scope:Globalisatie = het proces van internationale expansie op een wereldwijde schaal.

Ruimtelijke dimensie “We zijn over de hele wereld actief” regionaal – nationaal – internationaal – mondiaal bv. McDonald’s, AIESEC, …

2. Worldwide similarity:Globalisatie = het proces van afnemende internationale variëteit.

Variantie-dimensie Verkopen van dezelfde producten in verschillende landen of net niet? ‘Global product’ vs. ‘locally tailored product’ bv. McDonald’s, AIESEC, Coca-Cola, …

3. Worldwide integration:Globalisatie = het proces van toenemende internationale interconnectiviteit.

156

De mate van gerelateerdheid van markten. Veranderingen in 1 land zetten onmiddellijk zich voort naar andere landen. ‘gerelateerde markten’ vs. ‘loosly coupled markets’ bv. Financiële markten (en totaal niet het geval in de voedingsindustrie)

Levels van globalisatie

1. Globalisatie van economieën:Bestaat er een ‘convergence’ trend tussen de verschillende nationale economieën?

MACRO niveau Kijken naar macro-economische dynamica van internationale integratie en de gevolgen in termen van groei, tewerkstelling, inflatie, productiviteit, handel en buitenlandse investeringen. Kijken naar politieke realiteiten die globalisatie aanmoedigen of beperken. Kijken naar dynamica in de technologische, institutionele en organisatorische convergentie.

2. Globalisatie van businesses:Worden bepaalde industrieën/markten globaler?

MESO niveau Globaliserende markten hebben groeiende gelijkheid van wereldwijde klantenvraag en groeiende vlotheid van wereldwijde product flows.

(bv. de oliemarkten zijn globaal: dezelfde goederen worden wereldwijd tegen dezelfde prijs verhandeld.) Globaliserende industrieën hebben een set van producenten die concurreren tegen elkaar op wereldwijde schaal.

(bv. de auto en consument elektronica industrieën zijn vrij globaal: de grootste spelers in de meeste landen behoren tot dezelfde set bedrijven die tegen elkaar wereldwijd concurreren.)(bv. de accounting industrie is relatief globaal.)(bv. kappers en retail banking industrieën zijn zeer lokaal: de competitieve situatie hangt af van de competitieve ontwikkelingen in een ander land.)

3. Globalisatie van bedrijven:Hoe mondiaal opereert een individuele onderneming?

MICRO niveau

Een mondiale industrie als industriecontext (H8)

De diverse dimensies staan niet los van elkaar. Veranderingen in de omgeving noodzaken veranderingen in de internationale strategie van een onderneming.

Typische kenmerken van mondialiserende markten:• Toenemende schaalvoordelen

• Afnemende transport en stockagekosten dmv. Concepten zoals JIT,..

• Verschillen in factorprijzen (ingenieurs in India inhuren want we zijn hier nu toch actief + voordeliger)

• Minder regulering/bescherming: Vb. US vs. China: Als bescherming wegvalt is het logisch dat je groter wordt.

• Mogelijkheid tot global products/services: Vb. Apple producten zijn overal hetzelfde. Als iedereen brand belangrijk vindt kan je gemakkelijk groot worden.

Optimale situatie: match tussen omgevingskenmerken en profiel van de onderneming.

157

Mondialisering & InternationaliseringVerdere drivers kun je samenvatten vanuit twee perspectieven:

• Pull: customer convergence -> klanten willen voor stukje zelfde producten hebben en dat

biedt wel wat mogelijkheden: zelfde producten mondialiseren

• Push: efficiëntie opportuniteiten -> men kan kostenbesparingen doen

Wanneer de twee groene velden zich voordoen, geeft dit jou wel extra mogelijkheden. Je kan met dezelfde producten de hele markt bespelen en hierdoor krijg je schaalvoordelen. Deze schaalvoordelen leiden dan weer tot kostenbesparingen, en dit leidt potentieel tot prijsverlagingen wat je meer competitief maakt.

Zie slide voor opbouw en interacties.

Strategieën en mondialisering

Framework waar je kunt aflezen wat je moet doen in welke situatie.We kruisen het industry niveau op de x-as(= Hoe globaal is een industrie?) met individuele bedrijf op de y-as (=hoe klaar is een bedrijf om te globaliseren?)

158

Bv. McDonald’s: niet in 9 want markt is gefragmenteerd.

Vele Belgische bedrijven (bv. LMS) want hebben niet de financiële middelen, dus worden ze maar opgeslorpt door grote buitenlandse bedrijven.

ccBv. Jean-Pierre

Wat kan een onderneming doen op een bepaald moment? Afhankelijk van zichzelf en de industrie: Industry globality: local vs. Global.

10.3 International composition

• Je moet vaak verplicht in veel landen actief zijn om de groei te kunnen blijven realiseren of de aandeelhouders tevreden te houden.

• Als je in verschillende landen actief bent -> welke activiteiten?

• Hoe sterk zijn deze activiteiten met elkaar gelinkt? -> Afhankelijk van vrije handels regels: strict = stand-alone, anders evolueer je naar een global architecture

Wanneer je begint met exporteren vaak eerst sales => stijgende graad van commitment naar de landen. Eerst representation office: geen echt assets, maar commitment opbouwen. Indien succesvol ga je verder bouwen.

Een internationaal bedrijf opereert in twee of meer landen. Als een bedrijf waardetoevoegende activiteiten in een ander land opstart, wordt dit proces internationalisatie genoemd.

1. Acquisitie van een bestaande speler2. Start from scratch (= ‘greenfield entry’)3. Joint venture4. FDI

De internationale compositie behandelt de vraag waar bedrijven een bepaalde betrokkenheid willen: • Internationale scope: de internationale compositie hangt af van de geselecteerde landen om business in te

doen. Bedrijven moeten kiezen in hoeveel en welke landen ze actief willen zijn.

• Internationale distributie: de internationale compositie hangt af van hoe de waarde toevoegende activiteiten onder de geselecteerde landen verdeeld zijn. (bv. sommige landen dragen meer winst bij, anderen zijn beter om investeringen in te maken, …).

Zoals een portfolio van businesses van een bedrijf gevisualiseerd kunnen worden a.d.h.v. een portfolio (H6!!), kan ook het portfolio van buitenlandse verkoopmarkten van businesses op een matrix worden voorgesteld:

159

In plaats van industrie aantrekkelijkheid, staat nu land-aantrekkelijkheid op de verticale as: marktgroei, competitive intensiteit, koopmacht, klant trouwheid, overheid regulatie, … Alle reflecties die we gemaakt hebben in H6 voor het aanhouden van niet zo interessante posities kan hier worden toegepast.

De internationale scope en internationale distributie hangen sterk af van de strategische redenen die een bedrijf in de eerste plaats hebben aangespoord om internationaal actief te zijn.

Hoe internationaliseren?Hoe meer je naar beneden gaat, hoe meer je internationaal commitment toeneemt en hoe meer je de driehoek (H5) internationaal wil realiseren.

Organisatievraagstuk: Waar gaan we welke activiteiten uitvoeren? Hoe alles organiseren? Plotten van elke activiteit van de waardeketen op volgende grafiek:

10.4 International Management

mechanismen die een onderneming kan gebruiken om netto-synergieën te exploiteren ookal zit je weidverspreid als multinational: zelfde hefbomen als in H6:

1. Standaardisatie: Activiteiten gelijkmaken in elk land om zo economies of scale te bereiken of om border-crossing customers te bedienen. Standaardisatie kan worden toegepast op alle aspecten van het business model (H5): de productaanbiedingen, waardetoevoegende activiteiten en gebruikte resources.

2. Coördinatie: Men stemt de gevarieerde activiteiten in verschillende landen op elkaar af om zo border-crossing customers te bedienen of om competitors aan te vallen. Vb. Stella -> Luxebier in EU, moet ook in Amerika zo zijn. De cross-subsidiëring kunnen leiden tot competitief succes.

3. Centralisatie: Activiteiten worden geïntegreerd op één centrale locatie om zo economies of scale na te streven of om een competitive advantage van een bepaald land te benutten. Decentraal uitgevoerd. Centralisatie van kennis-intensieve activiteiten om kwaliteit te verzekeren of sneller te leren.Vb. Microsoft: Systeem ontwikkeld in 1 land, verkocht in alle andere landen.

Typologie van internationale strategie

Weergave van de combinatie tussen de configuratie en de nood aan coördinatie:

160

• Simple Export exporteren zonder na te denken over andere strategieën voor andere landen (bv. auto-industrie in het verleden: verschillende auto-prijzen in andere landen. Cardoen exporteerde auto’s van Spanje naar België om ze hier aan een lagere prijs te verkopen).

• Complex export -> vb. Auto is goedkoper in Spanje, dus site gaat zeggen koop hem daar desondanks ook verkrijgbaar in België

• MNO: Geen nood voor afstemming: Moet al bijna zijn dat je producten maakt die zo specifike zijn voor een bepaalde markt en niet op een andere kunnen worden afgezet.

• Global: vb. ABB => Meerdere landen, afstemming van de productie in de verschillende landen (locatie als productiefactor)

Er kan maar 1 dimensie worden aangenomen per bedrijf, dus moet er goed nagedacht worden hoe men zich zal gaan positioneren.

Organisatie-aspecten in internationaliseringExamen: schema wordt vrij belangrijk geacht. “Waarin past de besproken case?”

1. Gedecentraliseerde federatieHet bedrijf is volgens geografische lijnen georganiseerd, waarbij elke nationaal subsidiary zelfvoorzienend en autonoom is van het internationale hoofdkwartier in het thuisland.

• Weinig activiteiten zijn gecentraliseerd en er is weinig coördinatie over grenzen heen.

• Het standaardisatieniveau is laag: elke subsidiary is vrij om zich aan te passen aan de specifieke omstandigheden in de nationale omgeving. Vooral financiële flows!

Bv. diamanthandel: de toegevoegde waardeactiviteit is weg van de basis en diamanten worden doorgestuurd naar de centrale hub. MULTI-DOMESTIC ORGANISATIEMODELVb. Groothandels

2. Gecoördineerde federatieHet bedrijf is volgens geografische lijnen georganiseerd, maar de subsidiaries hebben een nauwere relatie met het internationale hoofdkwartier.

• De meeste kerncompetenties, technologieën, processen en producten worden centraal uitgevoerd, terwijl andere activiteiten lokaal worden uitgevoerd. Er is dus standaardisatie en coördinatie.

• Dit vereist een aantal geformaliseerde controlesystemen (bv. planning, administratie, …) De subsidiaries gaan niet alle activiteiten zelf doen. Het gaat ook over kennis i.p.v. alleen geld. INTERNATIONAAL ORGANISATIEMODELVb. Hilton

3. Gecentraliseerde HubNationale eenheden zijn relatief onbelangrijk en zijn beperkt tot een implementatie van de politiek van het hoofdkantoor in de lokale markten.

• Alle belangrijke activiteiten worden in het thuisland uitgevoerd: centralisatie is hoog.

• Er wordt en sterk gestandaardiseerde benadering gebruikt voor alle buitenlandse markten.

• Coördinatie van de activiteiten is gemakkelijk door de dominantie van het hoofdkwartier. Bv. Microsoft: verkopen van licenties en al het geld stroomt door naar Amerika. Bv. Verkoopsdirecteur van een bank verkoopt de producten die centraal zijn ontwikkeld. GLOBAAL ORGANISATIEMODEL

4. Geïntegreerd netwerkDe subsidiaries hebben een nauwe relatie met het internationale hoofdkwartier, maar hebben ook een nauwe relatie onder elkaar.

• Er is weinig gecentraliseerd op het hoofdkwartier, maar elke nationale entiteit kan het wereldwijd centrum worden voor een bepaalde competentie, technologie, proces, … Er is nood aan coördinatie.• Er is en zeker niveau van standaardisatie vereist om effectief te functioneren.

Bv. Philips, Samsung, … Ze denken na in een globale architectuur! TRANSNATIONAAL ORGANISATIEMODEL

161

10.5 Paradox tussen mondialisering en responsiveness (localization)

Verwijst naar de paradox van ‘global synergy’ (mondialisering) vs. ‘aanpassingen aan lokale omstandigheden’ (responsiveness)

GLOBAL SYNERGIES RESPONSIVENESS

Global convergence perspective

• Global > local

• Leveragen resources over landen/regio’s

• Aligneren van marktposities

• Toenemende gelijkheid tussen landen

• Toenemende integratie

• Drivers = technologie + communicatie

• Zoeken naar synergieën

• Standaardiseren/centraliseren

=> Intercontinentale hotels + IKEA

International diversity perspective

• Local > global

• Snel inspelen op lokale wensen/eisen

• Flexibiliteit inbouwen

• Diversiteit blijft

• Gefragmenteerde markten

• Grote culturele verschillen

• Lokale aanpassing

• Aanpassen/decentraliseren

=> HSBC Bank + IMTECH

Het internationale synergievraagstuk

162

Synergieën bestaan op elk niveau. Spanning tussen outside in (beneden naar boven) en inside out (boven naar beneden. Bedrijven worden vaak gedwongen om internationaal te gaan spelen.

Global synergy

Global synergy =Het streven naar cross-border synergieën op grote schaal om zo het competitief voordeel te versterken.

1. Synergie: Afstemmen /aligneren van marktpositiesMen kan cross-border synergieën creëren door marktposities in de verschillende landen op elkaar af te stemmen. Dit kan nodig zijn onder 2 omstandigheden:

• Omgaan met internationale klanten - Gestandaardiseerde en gecoördineerde aanbiedingen zijn nodig om grensoverschrijdende klanten een internationaal gecoördineerd product of dienst aan te bieden.- Het houdt shopping onder nationale subsidiaries voor de beste deal tegen.- Het komt tegemoet aan klanteneisen om alle kopen via één centrale rekening te aggregeren.

• Beter concurreren met internationale concurrentie - Door de concurrentie-inspanningen te coördineren en globale macht samen te brengen in een gering aantal nationale markten, kan een internationaal bedrijf succesvol lokaal georiënteerde rivalen overwinnen.- Een internationaal bedrijf moet ook zichzelf kunnen verdedigen tegen zo’n globaal gecoördineerde aanval van een rivaal internationaal bedrijf.

2. Synergy by integrating activitiesMen kan cross-border synergieën creëren door de activiteitsystemen van het bedrijf in verschillende nationale markten te linken. De waardecreatie processen integreren kan nuttig zijn om:

• Schaalvoordelen te realiseren - Activiteiten moeten gecentraliseerd worden op één of weinig locaties en een zeker niveau van product en/of proces standaardisatie moet aanvaard worden.- Naast centralisatie, maken standaardisatie en coördinatie ook schaalvoordelen mogelijk.

vb. schaalvoordelen kunnen gerealiseerd worden in productie, logistiek, aankoop en R&Dvb. focused factories: je bent bijna verzekerd dat de productielijn altijd draait

• Realiseren van lokale voordelen - Voor sommige activiteiten zijn bepaalde locaties meer geschikt, zodat centralisatie in landen met een competitief voordeel nuttig is.

163

vb. goedkoper of specialist locale inputs (grondstoffen, energie, fysieke infrastructuur, HR…)vb. attractieve kopers en gerelateerde industrieën.vb. focused factories in India omdat lonen er het laagst zijn

3. Synergy by leveraging resourcesMen kan cross-border synergieën ook creëren door resources onder nationale markten te delen. Zo kan je meer economisch te werk gaan. Dit kan bereikt worden door:

• Realloceren van middelen waar ze het meeste opbrengen (of nodig zijn) - Bv. geld, machinerie en mensen kunnen opnieuw toegewezen worden weg van landen waar de opbrengst laag is naar landen waar ze meer opbrengen.- Bv. managers die zich specialiseren in marktontwikkeling worden gezonden naar nieuwe subsidiaries, terwijl oudere machinerie getransfereerd wordt naar minder geavanceerde markten.

• Uitrollen van best-practices/repliceren van een gestandardiseerd business model - Terwijl het leveragen van tastbare resources fysieke herverdeling of deling vereist, kunnen ontastbare resources versterkt worden door replicatie.

vb. kennis en bekwaamheden kunnen gekopieerd worden en gebruikt in een ander landvb. best-practices uitrollen door een gestandaardiseerd business model te repliceren: PSA kan best practices in Antwerpen vergelijken met Italië, Frankrijk, … Je moet wel een aangepaste organisatiestructuur hebben!

Hoe breder de geografische scope, hoe groter het potentieel voordeel van de cross-border synergieën.

De opportuniteiten zetten druk op bedrijven: als een bedrijf deze synergieën sneller en beter kunnen halen dan concurrenten, resulteert het in een sterk voordeel.

Nood voor lokale aanpassing

Bedrijven moeten ook rekening houden met de specifieke eisen van elke nationale markt. Als ze de competitieve dynamica en elke nationale markt uit het oog verliezen, hebben ze een competitief nadeel. Ze moeten ook rekening houden met klantennoden,aankoopgedrag, andere substituten, structuur van de media..Vb. Marktleider in Rusland = Yandex, niet Google, heeft hier geen positie door taalbarrière.

Business responsiviteit wordt belangrijker als de verschillen tussen nationale markten groot zijn:

1. Verschillen in MARKTSTRUCTUUR • de aanwezigheid van sterke lokale concurrenten vraagt om andere reacties dan wanneer het om “normale” internationale rivalen gaat.• als er weinig marktpartijen zijn, moet men anders reageren dan in sterk gefragmenteerde markten met talrijke concurrenten.• de achtergrond van concurrenten kan ook sterk verschillen: conglomeraten kunnen de business domineren, terwijl in andere landen single business concurrenten frequenter zijn.

2. Verschillen in KLANTENNODEN

3. Verschillen in KOOPGEDRAG

4. Verschillen in SUBSTITUTEN (indirecte concurrentie)Bv. bierbrouwers moeten met wijn als rivaal product omgaan, terwijl in andere markten soft drinks belangrijker zijn.

4. Verschillen in DISTRIBUTIEKANALEN

5. Verschillen in MEDIASTRUCTUUR 164

Bv. in sommige culturen is TV dominanter dan het Internet.

6. Verschillen in INFRASTRUCTUUR

7. Verschillen in AANBODSTRUCTUUR

8. Verschillen in OVERHEIDSREGELGEVING

Responsiviteit aan lokale verschillen is niet alleen een kwestie van aanpassing, maar ook van pro-activiteit en snelheid. Een internationaal bedrijf moet snel en gepast kunnen reageren. Dit alles sluit nauw aan bij het CAGE-distance framwork van Ghemawat (2007). Dit model geeft aan hoe belangrijk de lokale aanpassing zal zijn. Als de distance groot is zullen we meer moeten gaan afstemmen

.

10.6 Nabeschouwingen

Comparatieve voordelen van landen

Bepaalde landen/regio’s hebben voordelen die in een internationale strategie uitgenut kunnen worden. (“Wil je ergens in meedoen, dan moet je daar actief zijn”).

China: goedkope arbeidskrachtIndia(1): IT => veel specialisatie hier, ecosysteem hier presentIndia(2): VerfproducentenZweden: expertise in houtskeletbouw (traditionele bouwtechnieken, verkregen door weersomstandigheden).Brugge: weefgetouwenAntwerpen: Diamantenhandel (zelfs wetgeving is hier zo aan aangepast), ook aparte banken voor deze sector.

Diamond van Porter

= denkkader om te kijken waar een land een comparatief concurrentievoordeel heeft.

Demand conditions: veel gesofisticeerde en veeleisende vraag van klanten: plaats bedrijf waar vraag is.

165

CAGE-distance Framework (Ghemawat):

Cultural distance:

Verschillende landen, sociale netwerken, religie, vertrouwen, waarden, trust, values, tradities, …

Administratieve distance:

Het niet hebben van ‘colonial ties’, zwakke instituties, gesloten economie, corruptie, inmenging van de overheid, niet behoren tot een gezamenlijk handelsakkoord, geen gezamelijke munt, …

Geographic distance:

Afgelegen, tijdszones, klimaat, transportmoeilijkheden, … Hoe verder verwijderd hoe meer aanpassing er nodig is!

Related and supporting industries: is er een netwerk van ondersteunende ondernemingen? Vb Gespecialiseerde banken of transportbedrijven voor diamantsector.Factor conditions: hoge kwaliteit en gespecialiseerde inputs voor business waar mogelijk (vb silicon valley)Ondernemingsstrategie, structuur en concurrentie: overheidsbeleid, concurrentie, …

BIJKOMENDE VOORBEELDEN• Clinical trials per capita: de meeste clinical trials voor geneesmiddelen / wereld

• Wat betekent dit nu? Je ziet allemaal clusters: heel veel activiteiten die gebeuren, je hebt support van de

overheid & van industries die ermee verband houden. Bovendien veel suppliers ter ondersteuning. Als je dus een bedrijf in die sector bent, ga je nadelen krijgen als je niet in de juiste regio zit. Daarvoor => economisch beleid van overheden moet ondersteuning geven aan regio’s.

• Vb van de US:

o Houston voor oil & gas

o Seattle voor aerospace (Boeing)

De kwaliteit van de strategie zal afhankelijk zijn van hoe ze aansluit met de comparatieve voordelen van een land . Soms verschuift dit natuurlijk wel. We hebben in België wereld marktleiders voor het maken van tapijten => probleem: de klanten van die machines zitten minstens aan de andere kant van de wereld. Je wordt dus praktisch gedwongen om de R&D te verplaatsen.We inventariseren in principe de sterkte van een land. Factor condities is niet bv. altijd gefocust op lage kosten. Bv. de aanwezigheid van ingenieurs is ook een factor.

Nieuw onderzoek naar MNO-strategie

Een multinationale onderneming moet uitzoeken hoe ze kunnen profiteren van schaalvoordelen en lokale afstemming. Er is nood aan een ‘scorecard’ om te zien hoe goed een onderneming scoort op zijn mondiale strategie.

Een echte globale strategie betekent dat een bedrijf hoog moet scoren op 3A’s:1. Adaptation (verwijst naar responsiveness)

In welke mate is deze afgestemd op lokale omstandigheden?

2. Aggregation (verwijst naar integration)In welke mate is deze afgestemd op het realiseren van schaalvoordelen?

3. Arbitrage (In welke mate exploiteert deze strategieverschillen tussen landen en regio’s?

achter elke A zit een ander organisatiemodel

166

focus op A’s is afhankelijk van de evolutie van een onderneming

Path dependencies spelen hier ook (het verleden van het bedrijf is belangrijk). Internationale strategie is afhankelijk van wat de onderneming wilt (ambitie), wat de omgeving toelaat (rules of the game), en wat de onderneming kan (competences). Kuddegedrag, culturele invloeden en institutionele factoren die niet vergeten mogen worden!

Ondernemerschap in de global firm

Hoe goed een multinationaal bedrijf werkt is afhankelijk van de relatie tussen het hoofdkantoor en de subsidiaries (dit is subjectief). Dit beïnvloedt ook de investeringsstroom naar de subsidiaries toe.

De relatie tussen HQ en subsidiaries is dus belangrijk om de conurrentiepositie op te bouwen en heeft belangrijke impact op synergievorming.Realiseren van synergieën gebeurt niet automatisch Wat zijn determinanten hiervan?

167

Ten volle gebruik maken van comparatieve voordelen van een land (bv. IBM verhuist naar India).

Bv. Google en de taalbarrière in Rusland

Proberen zoveel mogelijk synergieën te benutten.

Voorbeeld: IBM

IBM veranderde doorheen de tijd van positie in het schema:

• Tot 1980: Adaptation (mini-IBM in verschillende landen door grenzen tussen landen). Dit was voor de creatie van de EU.

• 1980-2000: Aggregation (activiteiten centraliseren voor schaalvoordelen).

• Recent: Arbitrage (gebruik maken van loonverschillen).

Voorbeeld: P&G

• Vroeger: mini-P&Gs per land

Voorbeeld: Port of Singapore in Antwerp (PSA)

PSA in Antwerpen is altijd een afzonderlijk bedrijf geweest tot ze werden overgenomen. Voor de mensen die in Antwerpen werken is het een bizarre situatie want de strategische beslissingen worden nu in Singapore genomen. De mensen zouden agressiever kunnen reageren tot de relatie terug genormaliseerd is. Innovaties in Antwerpen worden enkel goed gekeurd als er vertrouwen is.

Empirische evidentie:- Corporate procedures selecteren voor investeringen en opportuniteiten: Vaak niet effectief.- ‘Corporate immune system' is steeds aanwezig organisaties zijn inert:.- Corporate immune system wordt bepaald door de mindset van top managers. (NIH, etnocentriciteit, druk van kapitaalmarkten, resistance to change)- Corporate immune system wordt gevoed door corporate procedures.

De relatie tussen HQ en subsidiaries moet ook in kaart gebracht worden. De mentaliteit van een subsidiary kan passief zijn (zeg maar het HQ) of ondernemend. HQ kan zich verder open of gesloten verhouden.

• Neutraal & paternalistisch/ Gesloten & Passief: Goede situatie, gewoon puur uitvoerend. Omgeving mag niet teveel veranderen want subsidiary onderneemt niets.

• Gemiste opportuniteiten/ Open & Passief: HQ verwacht veel maar de subsidiary doet eigelijk niets. Vaak opgelost door lokale managers te vervangen.

• Confrontatie/ Gesloten & ondernemend : Lokaal management gaat weg.

• !!!! Synergie & creativiteit/Open & ondernemend ≠ altijd het beste, ook al lijkt het zo! zie paradox! Belangrijk als er veel verandering is in de omgeving.

De relatie en de credibiliteit zal afhankelijk zijn van het gedrag van lokale vestigingen en wordt wel ten dele bepaald door de subsidiary context.

Vaststellingen over de determinanten

– A high level of centralization of subsidiary decision making will suppress subsidiary initiative– A high level of corporate-subsidiary communication will promote subsidiary initiative– A high level of subsidiary credibility at the head office will promote subsidiary initiative– Strong subsidiary leadership will promote subsidiary initiative– A supportive behavioral context in the subsidiary will promote subsidiary initiative– A high level of distinctive capabilities in the subsidiary will promote subsidiary initiative

168

Hoofdstuk 11: The Organizational Purpose

169

11.1 Voorbeschouwingen

Corporate Governance is een onderdeel van de missiekwestie aangezien je pas over CG kan spreken als je weet hoe je de zaken gaat realiseren. Daarom moet men eerst een missie opstellen!

11.2 Corporate Mission

Corporate mission =De onderliggende “drivers” die de onderneming in een bepaalde richting sturen door de bedrijfsstrategie te beïnvloeden.

170

Friedrich Nietzsche:

“He who has a why to live for, can bear almost any how”

Passie voor wat men doet is broodnodig! Als je weet wat uw doel is ga je dat doel willen bereiken onafhankelijk van de tijd die daarvoor nodig is. Dit is echter meer van toepassing voor KMOs en niet zozeer voor grote bedrijven. Er bestaan wel uitzonderingen zoals IKEA, …

Matsushita’s mission statement:

“To contribute to the well-being of mankind by providing reasonably priced products and services in sufficient quantities to achieve peace, happiness and prosperity for all.”

Voor Matushita (= nu: Panasonic) was dit het uitgangspunt van een 250-jaren plan. Hoewel dit niet realistisch is aangezien werknemers nooit zo lang bij het bedrijf werken, is het toch noodzakelijk want een missie moet eeuwigdurend zijn! Om toch overzichtelijk te blijven en doelen binnen het leven van de werknemers te kunnen vervullen, werden er 10 verschillende 25-jarenplannen opgesteld.

Daarnaast is deze missie een algemene statement waar niemand tegen kan zijn want iedereen moet tot de cohesie behoren. Om toch duidelijk te zijn, wordt een missie ondersteund door 5 principes:

1. Growth through mutual benefit between the company and the consume het creëren van klantenwaarde is fundamenteel. (verband met hoorcollege 1)

2. Profit as a result of contributions to society winst is geen doel op zich maar een afgeleide. De bijdrage aan de maatschappij is het doel.

Elementen van de corporate mission

1. Organizational purpose= bestaansreden van de organisatie.

2. Organizational beliefs= assumpties over de omgeving en wat het bedrijf moet doen. Als fundamentele strategische overtuigingen verschillen, is gezamenlijke besluitvorming moeilijk. (wat is de dominante logica, de ideologie? Zie H2: Wat kunnen mensen verwerken, wat beweegt mensen?) Hoe sterker de set beliefs van de organisatieleden hoe makkelijker de communicatie en besluitvorming.

3. Business definitionWat ga je doen? Welke markten wil je gaan berieken? (H5 => business strategy: je moet je gaan beperken) resource base, activity system, product offering, markets, …

4. Organizational valuesEen set van gedeelde waarden onder de organisatieleden zal de strategische richting sterk beïnvloeden. Gedeelde organisatiewaarden dragen ook bij tot een duidelijk begrip van de identiteit van de organisatie. Het is nuttig de waarden expliciet op te schrijven, maar ze kunnen pas van invloed zijn als ze worden geïncorporeerd in de organisatiecultuur.

171

4. Mutual benefit between the company, its suppliers, dealers and shareholders Niet focussen op creatie van aandeelhouderswaarde, maar kijken naar alle stakeholders!

5. Participation by all employees Geen top-down benadering, maar kennis in de organisatie moet maximaal benut worden.

Conclusie: Als bedrijf moet je altijd uitgaan van een soort hiërarchie van activiteiten:

1. MISSION= reason for (eternal) existence and main direction.

2. VISION= a desired future state (een LT-pad uittekenen). Mensen moeten het gevoel hebben dat ze kunnen bijdragen aan de realisatie van de visie.

3. GOALS= Algemeen doel Je moet eerst een Lt doelstelling hebben om de visie te realiseren. (bv. cost reduction, market share, ...). De CEO moet mensen kunnen overtuigen dat het realiseerbaar is en dat iedereen kan bijdragen.

Missie en visie worden vaak verward: Individuen of organisaties hebben een visie als ze de toekomstige stand van zaken inbeelden die ze willen bereiken. Een visie beschrijft de gewenste toekomst, terwijl de missie de fundamentele principes beschrijft die strategische keuzes leiden.

MAAR de meeste bedrijven hebben wel een missie, maar geen sense of mission (= de mate waarin mensen emotioneel betrokken zijn bij de missie/visie van het bedrijf zelf).

Bedrijvenstudie: missies in Belgische ondernemingen

1. ‘Harde strategie’-gerichte missies: (49%)“The mission of Ahlers Logistic and Maritime Services is to provide customized logistic and maritime solutions in niche markets.” Dit is gewoon de business definition, een beschrijving van wat de bedrijven doen, maar dit is geen eeuwigdurende missie en wekt geen motivatie op onder de werknemers! Dus niet goed.

2. Waarde-gedreven missies: (35%)“New Holland wil een klantgestuurde organisatie zijn, flexibel, alert en innovatief, met medewerkers, dealers, leveranciers en partners die met trots samenwerken om wereldwijd de beste onderneming te zijn in de “agricultural and industrial equipment business.” Hier gaat men mensen betrekken bij de missie. Dit is een zeer belangrijk onderdeel. Dus goed.

3. Resultaatgerichte missies: (16%)“Griffith Micro Science will be the worldwide leader in sterilisation management.” Deze missie is niet eeuwigdurend… Het is een doel en kan worden beïndigd. Dus niet goed.

Vragen bij opstellen van missie:• Relevante factoren? Missie moet beknopt en duidelijk zijn en niet teveel rond de pot draaien!

• Flexibiliteit vs. concreetheid?

• Betrokkenheid?

• Hoe afstemming met diverse organisatieniveaus (missies/submissies)?

• Cultuurontwikkeling cultuur en missie moeten 2-richtingsverkeer zijn!

• Defensieve houding t.o.v. veranderingen? mensen zijn van nature uit tegen verandering.

Functies van de corporate mission

1. DirectionGeeft aan binnen welke grenzen de strategische kezues en acties moeten liggen.

2. LegitimizationOvertuigen van alle stakeholders zowel binnen als buiten het bedrijf dat het bedrijf (klanten) waardevolle acties onderneemt in op een correcte manier.

3. MotivationInsprireert individuen om op een welbepaalde manier samen te werken. Als je de juiste mensen hebt en de gepaste missie zullen de werknemers zeer gemotiveerd zijn. Het creëren van een gemeenschappelijke cultuur is belangrijk!

4. BondingVersterkt cultuur waarden. Mensen binden met de missie! De laatste twee kunnen samengennomen worden.

172

11.3 Corporate Governance

Corporate governance =De wijze waarop de organisatie wordt bestuurd en gecontroleerd wordt.

Het is ontstaan n.a.v. het Enron schandaal (faillissement 12/2001) waardoor de Sarbanes-Oxley Act in leven werd geroepen. Het betreft regels met betrekking tot:

- De controle en verspreiding van informatie (disclosures)- Interne controle en financiële rapportering

De focus van CG ligt op de samenstelling en de werkwijze van de RvB en de informatieverspreiding! Dat alleen is echter niet CG, het betreft het globaal managementproces.

Functies van corporate governance

1. Forming Function:Shaping, articulating and communicating the fundamental principles that will drive the organization’s activities. (formuleren van de missie)(Bv. De RvB stelt de basis van de strategische keuzes in vraag, beïnvloedt de business filosofie, …)

2. Performance function:Contributing to the strategy process with the intention of improving the future performance of the corporation: winstbepaling en winstverdeling: hoe gaan we hier mee om?(Bv. de RvB engageert in strategie-discussies, werkt als spreekbuis voor top management, netwerkt, …)

3. Conformance function:Ensuring corporate conformance to the stated mission and strategy.(zijn we bezig met de juist dingen?)(Bv. de RvB audit de activiteiten, bepaalt beloningen en wijst het nieuwe management aan)

Corporate governance in België

Een jaar later na het Enrom schandaal werd de eerste code geformuleerd. Code geldt voor ALLE bedrijven. Corporate governance wet: (2002)Probleem: bedrijven moeten niet enkel de wetteksten naleven want deze zijn onvolledig, dus °Codes.

Code Lippens: (2004)- Voor beursgenoteerde bedrijven.- Code ≠ wet, maar de regelgeving kan achteraf wel worden opgenomen in de wetgeving.- Vervangen in 2010 door een “Wet voor Deugdelijk Bestuur” (Daems) “Comply or Explain”

Code Buysse: (2005)- Voor niet-beursgenoteerde bedrijven.- °Code Buysse II in 2009 opname MVO en CSR.

Guberna: (Instituut voor Bestuurders)- Proberen om allerlei nieuwigheden in te brengen wat betreft CG.- Professionalisering van de bestuurdersfunctie. (opleidingen,certificaten,…)

Wet voor Deugdelijk Bestuur, Aprl 2010: Verplichting m.b.t. transparantie voor beursgenoteerde en overheidsbedrijven vanaf 2011. Bevat verlongingsbeleid (verloningscomité, toekenning van variabele verloningen, “gouden parachutes”, …)

Vroeger was de Code Buysse enkel een code en nu is het verplicht want het is een wet!

173

Corporate governance principlesNiet van buiten kennen. Weten dat dit er 9 zijn van missieformulering tot samenstelling vd Rvb:

1. De vennootschap past een duidelijke governance structuur toe2. De vennootschap heeft een doeltreffende en efficiënte Raad van Bestuur die beslissingen neemt in het

vennootschapsbelang 3. Alle bestuurders geven blijk van integriteit en toewijding4. De vennootschap heeft een rigoureuze en transparante procedure voor de benoeming en beoordeling van haar

raad en zijn leden 5. De raad van bestuur richt gespecialiseerde comités op6. De vennootschap werkt een duidelijke structuur uit voor het uitvoerend management7. De vennootschap vergoedt de bestuurders en de leden van het uitvoerend management op een billijke en

verantwoorde wijze8. De vennootschap gaat met de aandeelhouders en de potentiële aandeelhouders een dialoog aan, gebaseerd op

wederzijds begrip voor elkaars doelstellingen en verwachtingen 9. De vennootschap waarborgt een passende openbaarmaking van haar corporate governance

Vormen van corporate governance

Er zijn veel discussies over de organisatie van de raad van bestuur. Elk land heeft een eigen systeem en internationale verschillen zijn groot. Er zijn 3 eigenschappen van de RvB van belang:

1. Board Structure Two-tier board =Een ‘management board’ bestaande uit top executives en een ‘supervisory board’ bestaande uit non-executives die de management board monitoren en sturen (bv. Nederland, Duitsland, …).Voordeel: Grotere afstandelijkheid => meer objectiviteit, door afwezigheid van de CEO (+ controle) One-tier board =Executives en non-executivs zitten samen in één raad (bv. België, USA, UK, …)Voordeel: Bij vragen is iedereen aanwezig. Meer betrokkenheid.

2. Board membership• Verschillen van membership criteria tussen landen zijn vaak te wijten aan legale vereisten.

Bv. in Duitsland moet de helft van het membership van een supervisory board arbeid representeren, terwijl de andere helft de aandeelhouders vertegenwoordigt. Bv. in Frankrijk krijgen arbeidsvertegenwoordigers een observator-status in de raad.

• Verschillen binnen landen betreffen vaak het aantal en onafhankelijkheid van non-executives.

3. Board tasks• De taken en autoriteit van de RvB verschillen tussen bedrijven:

Soms ontmoeten Boards infrequent en moeten ze zelden stemmen over voorstellen: ze hebben weinig formele en informele macht om de CEO tegen te spreken. Soms komen ze regelmatig samen en spelen ze een meer actieve rol door voorstellen te formuleren, nieuwe top managers te selecteren en doelen en incentives te bepalen.

• De macht van non-executives om een bedrijf te monitoren hangt deels af van de formele taken en autoriteit. De impact wordt in grote mate bepaald door hoe proactief ze hun rol definiëren.

174

11.4 CSR / MVO=> Corporate social responsibility =vMaatschappelijk verantwoord ondernemen

Waarde creëren voor al uw stakeholders (klanten,leveranciers,medewerkers..)≠ milieubeleid, maar kan wel een onderdeel zijn van CSR.≠ filantropie (i.e. geld geven aan goede doelen zoals Gates Foundation).≠ Minimaliseren van de negatieve impact op de maatschappij.

3P BenaderingHet in evenwicht brengen van Profit + People + Planet waarbij social responsibility en social commitment centraal staan.

“Profit” is een doel om uiteindelijk de maatschappelijke rol te vervullen. “People” moet men correct behandelen (i.e. klanten, leveranciers, overheid, …) “Planet”: de industrie heeft een grote impact op ecologie, netwerken, scholen, …

Social responsibility ≠ sustainable development want deze laatste verwijst naar de ontwikkeling van een maatschappij. Het is eerder een visie op macroniveau terwijl CSR meer gericht is op het microniveau, namelijk dat van de individuele ondernemingen.

ISO 26000 =Richtlijn voor bedrijven die CSR zouden toepassen. Het omvat de 7 MVO principes:

1. Behoorlijk bestuur2. Mensenrechten3. Arbeidsomstandigheden4. Milieu5. Eerlijk zaken doen6. Klantenbelangen7. Maatschappelijke betrokkenheid & ontwikkeling Gaat verder: “Code of conduct” moet gematched worden aan uw medewerkers.

CSR/Sustainability = systeemdenken! Als er 1 van de 100 processen niet juist zit kan dit een grote invloed op je bedrijf hebben.

Porter & Kramer

“Wat is het uiteindelijke doel van CSR en hoe is het gelinkt aan competitive advantage?”

Justifications for CSR:1. Moral obligation: Good citizenship2. Sustainability: Milieu en gemeenschap opzichter; aan de noden voldoen van het heden zonder aan de

mogelijkheden van de toekomst te komen (3P)3. License to operate: Toestemming van de overhead of belanghebbers nodig4. Reputation

175

Hoe moet men aan CSR doen?1. Identify points of intersection

= de hele waardeketen uittekenen en uitzoeken waar er linkages zijn tussen de waardeketen en de buitenwereld.

Inside-out linkages: de eigen waardeketen-activiteiten hebben een impact op de omgeving. Outside-in linkages: de omgeving heeft een impact op de waardeketen-activiteiten.

2. Choose which social issues to address 3. = kijken welke isues je gaat behandelen. Dit doet men door het hoogste potentieel voor shared value te meten

tussen het bedrijf en de maatchappij. Er zijn 3 categorieën:

4. Create a corporate social agenda

= kijken naar opportuniteiten om tegelijk sociale en economische voordelen te bereiken. Overstappen van responsive CSR (reageren voor indekking tegen risico’s = operationeel) naar

strategic CSR (Iets toevegen aan de maatschappij door waardecreatie => operationele is secundair)

CSR integreren in al de activiteiten en alle aspecten in de onderneming (= laatste stap).

Het strategische zit in het vinden van opportuniteiten (H8) => Wat is mijn industrie? Welke waarde creëren? Je blijft ook concurrentieel redeneren (H5-6). Men gaat nog verd: Van CSR naar CSI =Corporate Social Integration. Het is niet enkel opportuniteiten benutten maar integreren in de organisatie. CSI : aansluiting met de missie. Zo weten mensen dat je gaat inspelen op de opportuniteiten die uiteindelijk leiden tot iets sustainable/goed.Uiteindelijk van CSR->CSI->CSV

1.5 Paradox van profitability en responsibility

Paradox: Winst is een voortvloeisel van responsibility, responsibility enkel effectueren na bepaalde winst.

176

Perspectieven op de onderneming:Alfred RAPPAPORT:Creating shareholder value, en dus winstgevendheid = centraal principal = stockholder, agent = manager.

Edward FREEMAN:Creating stakeholder value, en dus maatschappelijk voordeel = centraal

SHAREHOLDER VALUE PERSPECTIVE STAKEHOLDER VALUE PERSPECTIVE

• Profitability > responsibility

• Instruments•• Serve the owner

• Share price and dividends

• Getting agent to pursue principal’s interest

• Independent outside directors with shares

• Means

• Individual, not organized matter

• Pursuing self-interest

• Responsibility > profitability

• Joint ventures tussen leveranciers, arbeid, management, klanten, …• Serve all parties involved

• Satisfaction among stakeholders

• Balancing interests of various stakeholders

• Stakeholder representation

• End and means

• Both individual and organizational

• Pursuing joint-interests

Afbeelding: SAMENVATTING CURSUSWe hebben geprobeerd een bepaald model naar voor te brengen waar we ons afvragen hoe een bedrijf kan overleven. Dit kan alleen maar als je strategisch bezig bent: waarde creëren die u een voordeel geven die anderen niet kunnen realiseren. Het finale uitgangspunt is de superieure waardecreatie: de eerste vraag bij het oprichten van de business. Eens je dat weet dat je dat kan doen, moet je alles op elkaar gaan afstemmen (idee van processen & systemen). H5: resource base => heel essentieel. Je moet de resources met elkaar in verbinding brengen. Echter, dynamische aspecten hierbij: strategische middelen en vaardigheden (H5 – competence based benadering: waar ben je goed in?). Er zal iets zijn waarin je beter bent dan de concurrenten. Dan zul je merken dat ook cultuur hier fundamenteel zijn: de klassieke verhalen van bedrijven die het het beste doen, zijn verhalen over mensen die een drive hebben en deze kunnen overbrengen naar andere mensen. Structuur bovendien ook: veel bedrijven zijn structuurmatig niet goed bezig, te

177

= de interne aspecten

= finale uitgangspunt + beginpunt van de gehele gedachtegang!!!

weinig links tussen units (linkages, synergies, …) en hierdoor bewerkstelligen van market responsiveness. De drie dingen zijn de zaken waarop strategisch management moet op focussen.

Als dat aanwezig is, kan je waarde leveren aan uw stakeholders en zo financiële waarde opleveren aan de shareholders => Waardecreatie voor klanten en medewerkers is dus belangrijker dan shareholder value.

Gastcollege McKenzie - Case study: Strategische herpositionering

We hebben een global company, actief in 2 industrieën:- Chemicals (typically lower profitability)- Pharmaceuticals (typically higher profitability)

Relatief kleine farmaceutische afdeling en kleine pijplijn. Het bedrijf werd ook,met volgende problemen geconfronteerd mbt. De farmaceutische industrie:

- Rising R&D expenses- Prolonged clinical trials- Expiring patents and competition from generics- Bedrijf heeft er in overleg met McKenzie voor gekozen om de farmaceutische tak te verkopen aan een derde

partij die beter synergieën kon uitnutten. Hierdoor daalde de verwachte omzet met 30% maar creërde men een opportuniteit om in een nieuw bedrijf(tak) te kunnen inversteren.

Criteria voor het nieuw bedrijf:- Reduceren van cyclialiteit (up’s en down’s): belangrijk voor beursgenoteerd bedrijven. Moet constant zijn om

investeerders aan te trekken- Meer aanwezigheid in groei regio’s: Huidige portefeuille voornamelijk in EU en USA.- Toename in duurzaamheidvan het bedrijf en verminderen ecologische voetafdruk: Balans groene en oude

technologieën- Overschakeling naar hogere toegevoegde waarde chemie

Bij het zoeken naar een doelwit, moet het bedrijf zich in staat stellen om de nieuwe business goed te kunnen integreren. Dit door:

- De organisatie dichter bij de klant te brengen: verouderd bedrijf -> moderniseren- Mensen aan te zetten om actie te ondernemen: Bedrijf is 1 groep en moet ook zo blijken naar buitenwereld.- Strategische reflextie en toepassing hiervan- Ondersteunen van best practice sharing doorheen het bedrijf en optimalizeren van capital expenditure proces.- Opzetten van een krachtigere innovatie motor

Al de vorige punten leiden tot een verandering in de structuur van de organisatie en de manier waarop werknemers naart het bedrijf kijken.

Om deze doelen te bereiken moet het bedrijf veranderen op drie niveaus:Set up an organization structure based on

• Implement a lean corporate center• Introduce strategic units• Set up an innovation center• Redesign support functions

Diagnose and change core processes• Analyze strengths and weaknesses of current core processes (SWOT)• Redesign the processes where needed

o Strategic developmento Business performance managemento Individual performance management

Improve the way of working• Develop a change leadership model focusing on:

o Increased empowerment, accountabilityo Improved attraction and retention of talento Clear customer focus

Wanneer het juiste bedrijf gevonden wordt om te kopen moet aan al deze puntjes voldaan zijn.178

Doel van nieuwe business: - Aanwezig zijn in complementaire en niet-overlappende markten- Sterk aanwezig in Azië- Gelijke grote en goed performerend management ter plaatse- Gespecialiseerde chemicals- Wat is er moeilijk aan overname/implementatie?- Cultuur en rollen- IT- What’s in it for me? -> Werkbare structuur

Integratie gebeurt door het “Integration Management Office” en georganiseerd rond 16 functionele werkstromenSetup of “Integration Management Office” (IMO)

• IMO roleso Chief architect and driver of the integrationo Challenger of the functional work streamso Setting top down synergy targets per stream

• Functional work streams to allow for mutual discovery, design options for integration and commit to synergies (people and non-people related)

• Transversal work streams to deal with communication, change…• 3 waves of functional integration paced by:

o Urgency of the integrationo Complexityo Interdependencies between streams

Tijdens het process zijn er enkele moeilijkhedenEconomische crisisOntrbeken van wederzijdse samenwerkings mogelijkhedenVerschillende bedrijfsculturenUiteenlopende mens en leiderschapsstijlen

Key learningsDe juiste strategische koers bepalen is cruciaalDe juiste organisatie, leiders en leiderschapsmodel is cruciaalHet bouwen van worldclass processen is kritisch voor success

179