Strategie en veranderen

18-1-2017

1

Strategie als basis van de Verandering en Veranderstrategieën

STRATEGIE EN VERANDERING

Thema’s van dit college

• Aanleiding voor verandering• Strategische fundamenten

• Organisatie in lijn brengen met bedrijfsstrategie

• Relatie Strategie en Veranderstrategie• Verander Strategieën

• Strategie ontwikkelen in lijn met de bedrijfsstrategie

• Definiëren Veranderstrategie• Effectieve veranderstrategie formuleren

• Veranderstrategie vormgeven

CO

LLEGE

2 –

STR

ATEG

IEEN

VER

AN

DER

ENjanuari ’17

© Inno4Business BV - kopiëren zonder toestemming niet toegestaan2

Inhoud

Aanleiding voor verandering

Strategische fundamenten

Organisatie in lijn brengen met bedrijfsstrategie

Pauze

Relatie Strategie en Veranderstrategie

Verander Strategieën

Strategie ontwikkelen in lijn met de bedrijfsstrategie

Pauze

Definiëren Veranderstrategie

Effectieve veranderstrategie formuleren

Veranderstrategie vormgeven

2

4

8

11

21

24

30

37

43

46

CO

LLEGE

2 –

STR

ATEG

IEEN

VER

AN

DER

EN

januari ’17

3 © Inno4Business BV - kopiëren zonder toestemming niet toegestaan

OPENINGSVRAAG 1 – AANLEIDING VOOR VERANDERING

januari ’17


Wat zijn bij uw organisatie aanleidingen om te veranderen?

18-1-2017

2

Redenen waarom je zou moeten veranderen

• De buitenwereld zal continu blijven veranderen

• Veranderen is een belangrijk leerproces, dat groei en nieuwe inzichten mogelijk maakt

• Veranderen biedt nieuwe kansen

• Strategische keuzes maken verandering noodzakelijk

• Succesvolle mensen en organisaties zijn steeds weer bereid te veranderen

• Het kost vaak meer inspanning om je te verzetten tegen veranderingen dan om mee te bewegen

• Zonder veranderingen zal stagnatie optreden

• De Status Quo is niet uitdagend genoeg om iedereen alert te houden

AA

NLEID

ING

VO

OR

VER

AN

DER

EN

januari ’17


Geen aanleiding om te veranderen

• Nieuw Management• Nieuwe Bezems vegen schoon, maar moeten niet klakkeloos aanleiding zijn om te veranderen

• Nieuwe Management Hype• Alleen als het Strategisch zinvol is, moet een organisatie de Management Stijl aanpassen, niet omdat het

mode is.

• Omdat de vorige verandering is mislukt• Is als het wegdrinken van een kater met een stevige borrel ;-)

AA

NLEID

ING

VO

OR

VER

AN

DER

ENjanuari ’17



• Veranderingen worden zowel vanuit interne als vanuit externe impulsen gestuurd

• Om nut en potentiele impact van een verandering te overzien moet deze worden getoetst aan de bedrijfsvisie, missie en strategie

• De relatie tussen visie, missie en strategie

• De gevolgen van strategie veranderingen voor de organisatie

AA

NLEID

ING

VO

OR

VER

AN

DER

EN

januari ’17


OPENINGSVRAAG 2 – VISIE, MISSIE & STRATEGIE

januari ’17


Wat zijn de Visie, Missie en Strategie van uw Organisatie?

18-1-2017

3

• Visie• Een organisatie moet een Visie hebben als raamwerk

voor haar zijn• Waar staat de organisatie voor en wie wil zij zijn?

• Missie• Een missie helpt bij het concretiseren van de visie• Wat draagt de organisatie bij, waarom bestaat zij?

• Kernwaarden• Kernwaarden beschrijven de belangrijkste waarden en

normen van de organisatie• Volgens welke basisprincipes streven wij onze Visie na?

• Strategie• De Visie moet vormgegeven worden in een heldere

Strategie die recht doet aan de Missie en Kernwaarden• Wat moeten we doen om te worden wie we willen zijn?

• Portfolio• De Strategie krijgt zijn beslag in het Portfolio• Hoe doen we wat met welke middelen en voor wie?• Welke Assets hebben we ter beschikking om de Strategie

waar te maken?

VisieVisie

MissieMissie

KernwaardenKernwaarden

StrategieStrategie

PortfolioPortfolio

UitvoeringUitvoering

Een gedeelde Visie, Missie, kernwaarden en Strategie leidt tot betere prestaties

STR

ATEG

ISCH

FUN

DA

MEN

T

januari ’17


Strategie is kapstok voor Cultuur & Omgangsvormen

Strategie

Waarden

Bedrijfscultuur

Identiteit

Communicatie

STR

ATEG

ISCH

FUN

DA

MEN

Tjanuari ’17


OPENINGSVRAAG 3 – OPLIJNEN ORGANISATIE MET STRATEGIE

januari ’17


Wat komt er kijken bij het in lijn brengen van de organisatie met de bedrijfsstrategie?


• Organisatie bewegen in een wenselijke richting• Welke snelheid van aanpassing is gewenst en mogelijk

• Met welke processen conflicteert deze gewenste of mogelijke snelheid

• Portfolio Gaps en Overflows analyseren• Welke bedrijfsmiddelen en/of producten ontbreken om de strategie waar te maken

• Welke bedrijfsmiddelen en/of producten zijn overbodig / voegen niets (meer) toe aan de strategie

• Gewenste Infrastructuur• Welke Infrastructuur past het beste bij de gewenste strategie

• Waar conflicteert de bestaande Infrastructuur met de gewenste strategie

• Gewenste Cultuur• Welke cultuur past het beste bij de gewenste strategie

• Waar conflicteert de bestaande cultuur met de gewenste cultuur

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IE

januari ’17


18-1-2017

4

Drie Fasen van Veranderingen volgens William Bridges

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

SoC II III IV V VI VII VIII IX X XI EoC

Ver

del

ing

Stad

ia o

ver

Ver

and

er C

yclu

s

Verander Stadia (SoC-> EoC)

Fasen van Veranderingen volgens William Bridges

Nieuw Begin

Neutrale Zone

Loslaten

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IE

januari ’17


Afsluiten, Loslaten, Verliezen

De Neutrale Zone

Het Nieuwe Begin

Grip op het Verander Management

• Continue Afstemming van Interne Resources• De Verander Manager is nooit lijnverantwoordelijk voor de Resources

• Management & Organisatie (organisatie)• Ketens van Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden die de processen in de organisatie besturen.

• Product portfolio & Bedrijfsprocessen (proces)• Ketens van activiteiten en processen die de productie en uitlevering van diensten en producten mogelijk

maken.

• Kennis, ICT & Technische Infrastructuur (techniek)• Fysieke, informatie en kennis architecturen die de processen in de organisatie dragen.

• Klanten & Cultuur (markt)• Interne en externe relationele en communicatie processen die de organisatie haar karakteristieke “kleur”

geeft.

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IEjanuari ’17


Inno4Quadratuur als instrument om impact van veranderingen in beeld te brengen

Management

& Organisatie

Product portfolio &

Bedrijfs processen

IT & infrastructuur

Klanten &

Cultuur

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IE

januari ’17


Veranderingen raken de hele organisatie en haar omgeving

• Wijze van samenwerking

• TBV structuur

• Aansturingsprincipes

• Performance Indicatoren

• andere wijze van samenwerking van gebruikers

• aanpassingen aan processen en portfolio

• andere toepassingen van techniek en infrastructuur

Management

& Organisatie

• Bedrijfsprocessen

• Producten

• Product Features

• Keten Positie

• andere werkwijzen van gebruikers

• aanpassingen aan de techniek

• verandering van de organisatie

Product portfolio &

Bedrijfs processen

• Specialistische Infrastructuur

• ICT voorzieningen

• ICT Toepassingen

• Kennis infrastructuur

• Gebouwen

• Machines

• ander gedrag van gebruikers

• verandering van management

• andere producten en processen

ICT & Technische Infrastructuur

• Bedrijfscultuur

• Klant Relatie

• Imago

• veranderen management en organisatie

• andere processen, producten en diensten

• veranderingen van techniek en infrastructuur

Klanten &

Cultuur

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IE

januari ’17


18-1-2017

5

• Elke verandering vergt aanpassingen aan alle vier aspecten in alle fasen

• Realisatie van veranderingen vraagt integrale aanpak

• Elke fase kent zijn eigen verhouding tussen de aspecten

• In elke fase zal met de verschillende aspect-owners afgestemd moeten worden

Veranderen vereist per fase inzicht in impact op alle vier aspecten

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IE

januari ’17


Neutrale Zone

Loslaten

Nieuwe Cyclus

Nieuw Begin

• Welke bedrijfsmiddelen en/of producten ontbreken om de strategie waar te maken

• Welke bedrijfsmiddelen en/of producten zijn overbodig / voegen niets (meer) toe aan de strategie

• Concurrerend• Een Asset is Concurrerend indien de Asset van de onderneming beter

is dan die van de concurrent.

• Belangrijk• Een Asset is belangrijk als hij de onderneming in staat stelt haar

strategie te implementeren.

• Niet te Imiteren• Assets die te imiteren zijn, leveren geen competitief voordeel op.

Factoren die de imiteerbaarheid van een Asset belemmeren zijn rechten (IP), de tijd nodig om de Asset te kopiëren/realiseren en afhankelijkheid van andere Niet-imiteerbare Assets.

• Immobiel• Een Asset is immobiel indien deze niet te verwerven is door andere

organisaties. Verwerfbaarheid hangt nauw samen met beschikbaarheid en realiseerbaarheid.

Portfolio Gaps en Overflows analyseren met Inno4Assets

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IEjanuari ’17


Inno4Assets - 16 Portfolio of Asset Assessment Categorieën

OP

LIJNEN

MET

DE

STR

ATEG

IE

januari ’17


Introductie




Pauze




Pauze




2

4

8

11

21

24

30

37

43

46

CO

LLEGE

2 –

STR

ATEG

IEEN

VER

AN

DER

EN

januari ’17


18-1-2017

6

OPENINGSVRAAG 4 – WAT IS DE RELATIE TUSSEN BEDRIJFSSTRATEGIE EN VERANDER STRATEGIE

januari ’17


Op welke manier denkt u dat de bedrijfsstrategie invloed heeft op de te kiezen veranderstrategie?

• Bedrijfsstrategie is de kapstok voor Waarden, Cultuur, Identiteit en Communicatie

• Verander Strategie wordt gedragen door Waarden, Cultuur, Identiteit en Communicatie

• Een Veranderstrategieën moet altijd in lijn zijn met de Bedrijfsstrategie

Strategie

Waarden

Bedrijfscultuur

Identiteit

Communicatie

Veranderen binnen kaders van visie, missie en strategie

RELA

TIES

TRA

TEGIE

ENV

ERA

ND

ERSTR

ATEG

IEjanuari ’17


• Welke Assets hebben we ter beschikking om de Strategie waar te maken?

• Wat verkopen we

• Wat zijn de reacties uit de markt

• Hoe gaan we daarop reageren?

• Wat doen we om te worden wie we willen zijn?

• Waar staat de organisatie voor en wie wil zij zijn?

Visie Strategie

PortfolioExecutie

• Veranderen is een Iteratief Cyclisch proces

• Van Visie (10 jr), via Strategie (5 jr), Portfolio (2 jr) naar Executie (6 mnd) en met de ervaring weer terug naar de Visie.

• Veranderen kan op alle niveaus plaats vinden.

• Corporate

• Sub corporate

• …

• …

• Base Level

Een organisatie zorgt voor continue terugkoppeling

RELA

TIES

TRA

TEGIE

ENV

ERA

ND

ERSTR

ATEG

IE

januari ’17


Strategie Ontwikkeling

Portfolio Management

Strategie Imp

lemen

tatie

Op

erat

ion

eel

Man

agem

ent

OPENINGSVRAAG 6 - VERANDERSTRATEGIEËN

januari ’17


Wat voor veranderaanpakken kunt u zich voorstellen?

18-1-2017

7


• Welke veranderstrategieën zijn er

• Welke veranderstrategie past bij de gekozen visie en strategie

• Welke cultuurverandering wordt nagestreefd en hoe verhoud die zich tot de te kiezen veranderstrategie

VER

AN

DER

STRA

TEGIEËN

januari ’17


Vernieuwen Herkaderen

Revitaliseren Herstructureren

• Herkaderen• Nieuwe Opvattingen

• Nieuwe Mentale Modellen

• Herstructureren• Weer Fit maken

• Afslanken

• Herpositioneren

• Revitaliseren• Nieuwe Bronnen aanboren

• Processen Vernieuwen

• Vernieuwen• Nieuwe Mentale Vaardigheden

• Nieuwe Processen Invoeren

Vier wegen naar verandering volgens Francis Gouillart en James Kelly

VER

AN

DER

STRA

TEGIEËN

januari ’17


Men

taa

lFy

sie

k

Nieuwe Vaardigheden Nieuwe Doelen

Kleurdenken volgens De Caluwé

Blauwdrukdenken

• “Men verandert het gebouw”

Rooddrukdenken

• “Ik verander de organisatie”

Groendrukdenken

• “Ik verander Piet”

Geeldrukdenken

• “Ik verander het beleid”

Witdrukdenken

• “Piet verandert”V

ERA

ND

ERSTR

ATEG

IEËN

januari ’17


5 Kleuren van De Caluwé

• Blauwdrukdenken - “Men verandert het gebouw”• Beheersbaar, beslissen, budget, checklist, deelproject, doel, doorlooptijd, goedkeuring, opdrachtgever, plannen, prestatie,

project, rapportage, resultaat, voortgang• Afrekenen op resultaat, een goed plan is het halve werk, eerst denken dan doen, heldere beheersafspraken maken

• Rooddrukdenken - “Ik verander de organisatie”• Aandacht, beloning, beoordeling, binding, competentie, functioneren, kwaliteit, medewerkersborrel, opleiden, prikkelen,

salaris, sfeervol, sociaal, stimuleren, straf, talent• Het leuk en aangenaam maken, prikkels geven voor presteren, talenten aanboren, zoeken naar de fit tussen mens en

organisatie

• Groendrukdenken - “Ik verander Piet”• Afleren, clinic, coachen, didacticus, ervaring, kennis, leerdoel, motivatie, oefenen, ontwikkeling, reflectie, stage, zienswijze• Begrip krijgen, bewust onbekwaam maken, in groepen werken, je mag/moet van fouten leren, tot reflectie brengen

• Geeldrukdenken - “Ik verander het beleid”• Achterban, afdwingen, coalitie, compromis, draagvlak, macht, pettenprobleem, procedure, pressurecooker, spelregel,

stakeholder, tijdsdruk, wantrouwen, win-winDraagvlak creëren, haalbare oplossingen zoeken, neuzen richten, rond de tafel gaan zitten, standpunten uitwisselen

• Witdrukdenken - “Piet verandert”• Adaptief, chaos, creativiteit, dialoog, energie, ideeën, innovatie, pilot, stilte, uitdaging, wil, zijn, zingeving• Conflicten als kans zien, dynamiek ontwikkelen, dialoog op gang brengen, waarnemen en bewust worden, energie krijgen

VER

AN

DER

STRA

TEGIEËN

januari ’17


18-1-2017

8

WenscultuurVerander Strategie

• Verander Strategie moet vooruitlopen op de gewenste uitkomst

• Geesten rijp maken voor gewenst gedrag

Verander Strategie moet weerslag zijn van wenscultuur

VER

AN

DER

STRA

TEGIEËN

januari ’17


OPENINGSVRAAG 5 - PASSENDE VERANDERAANPAK BINNEN BEDRIJFSSTRATEGIE

januari ’17


Wat voor veranderaanpak zou binnen uw organisatie het beste passen?

BedrijfsPositie en verandermanagement

• Helder maken waar de organisatie nu staat

• Op Strategisch niveau de omvang van de verandering in beeld brengen

• In kaart brengen welke onderdelen van de organisatie moeten veranderen

• Op Tactisch niveau helder maken op welke vlakken de nieuwe situatie afwijkt van de huidige situatie

PA

SSEND

EV

ERA

ND

ERA

AN

PA

K

januari ’17


1a. De Droom

2a. De Onderneming

3. Orde op Zaken

4. Het Succes5. Het

Instituut

6b. De Neergang

7b. De Dood

• Het Levensstadium van een organisatie bepaalt nut en noodzaak van verandering

• Veranderen kan Nuttig zijn vanaf stadium 3

• Veranderen is Raadzaam in stadium 4

• Veranderen is Noodzakelijk in stadium 5

Levensstadia van een Organisatie – volgens William Bridges

PA

SSEND

EV

ERA

ND

ERA

AN

PA

K

januari ’17


6a. / 1b. De weg van Vernieuwing

7a./ 2b. Het Nieuwe Begin

Nuttig

RaadzaamNoodzakelijk

Overtijd

Te Laat

18-1-2017

9

Vaststellen omvang verandering

Strategisch Plan

Bestuur Structuur plan

ICT & Infrastructuur Impact Plan

Portfolio Impact Plan

Communiceer Voorbeeld Cases

Tactisch Plan

Bestuur Effectiviteit Kaart

ICT & Infrastructuur Opties Kaart

Portfolio Voordeel Kaart

Cultuur Voordeel Kaart

Operationeel Plan

Bestuur Implementatie Plan

ICT & Infrastructuur Realisatie Plan

Portfolio Aanpassing Realisatie Plan

Cultuur Meetpunten

Plan

Ontwikkeling & Training

Aansturen Ontwikkeling &

Training

ICT & Infrastructuur Ontwikkelen en

Testen

Portfolio Nullijn en Vorderingen Kaart

Voorbereiden Belanghebbenden

op Verandering

Implementatie & Monitoring

Bestuur Verandering

ICT & Infrastructuur Implementatie

Portfolio Verandering Monitoring

Communiceer Vorderingen

PA

SSEND

EV

ERA

ND

ERA

AN

PA

K

januari ’17


Management & Organisatie

Product portfolio & Bedrijfsprocessen


Klanten & Cultuur

Welke onderdelen van de organisatie moeten mee veranderen

• Wijze van samenwerking

• TBV structuur

• Aansturingsprincipes

• Performance Indicatoren

• andere wijze van samenwerking van gebruikers

• aanpassingen aan processen en portfolio

• andere toepassingen van techniek en infrastructuur

Management

& Organisatie

• Bedrijfsprocessen

• Producten

• Product Features

• Keten Positie

• andere werkwijzen van gebruikers

• aanpassingen aan de techniek

• verandering van de organisatie

Product portfolio &

Bedrijfs processen

• Specialistische Infrastructuur

• ICT voorzieningen

• ICT Toepassingen

• Kennis infrastructuur

• Gebouwen

• Machines

• ander gedrag van gebruikers

• verandering van management

• andere producten en processen


• Bedrijfscultuur

• Klant Relatie

• Imago

• veranderen management en organisatie

• andere processen, producten en diensten

• veranderingen van techniek en infrastructuur

Klanten &

Cultuur

PA

SSEND

EV

ERA

ND

ERA

AN

PA

Kjanuari ’17


Hoe ver staat ‘nieuw’ van ‘oud’

Strategisch Plan





Tactisch Plan





Operationeel Plan




Cultuur Meetpunten

Plan



Training


Testen



op Verandering


Bestuur Verandering




PA

SSEND

EV

ERA

ND

ERA

AN

PA

K

januari ’17





Klanten & Cultuur






Veranderstrategie ontwikkelen in lijn met de bedrijfsstrategie

Pauze




4

8

11

21

24

30

37

43

46

CO

LLEGE

2 –

STR

ATEG

IEEN

VER

AN

DER

EN

januari ’17


18-1-2017

10

OPENINGSVRAAG 7 - DEFINIËREN VERANDERSTRATEGIE

januari ’17


Hoe bepaalt u welke veranderstrategie u gaat toepassen?

Selecteren van een Verander Strategie

• Basisbehoeften voor een Effectieve veranderaanpak

• Elementen van een Effectieve veranderaanpak

• Vormgeven aan een Veranderstrategie

DEFIN

IËREN

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

januari ’17


Elk individu in een veranderende organisatie doorloopt deze fasen

EFFEC

TIEVE

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

januari ’17


Ratio

• Strategieën

• Tactieken

• Doelen

• Processen

Emoties

• Cultuur

• Waarden

• Normen

• Talenten

• Emotionele Redenen waarom mensen niet willen veranderen

• Veranderen dwingt mij om uit mijn comfortzone te stappen

• Veranderen beangstigd me

• Veranderen leidt tot onzekerheid

• Veranderen leidt naar voor mij onbekende bestemmingen

• Er zitten vast andere bedoelingen achter

• Rationele Redenen waarom mensen niet willen veranderen

• Veranderen zal invloed hebben op ‘mijn’ inkomen

• Veranderen impliceert dat ik nog onbekende risico’s loop

• Doel van de Verandering is niet ‘mijn’ doel

• Mijn kennis is in de nieuwe structuur niet meer nodig

• Mijn kennis is niet toereikend voor de nieuwe structuur

Rekening houden met Conflicten tussen Ratio & Emotie

EFFEC

TIEVE

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

januari ’17


18-1-2017

11

Basisbehoeften voor succesvolle verandering (vrij naar Maslov)

• Probleem oplossen, Studie, Creativiteit, Ethiek, Onbevooroordeeld, Zelfbewustzijn, Jezelf kunnen zijn,

Zelf ontplooiing

• Wederzijds respect, Achting, Succes, Status, Prestige, Zelfwaardering

Waardering

• Genegenheid, Liefde, Vriendschap, Familie, Erbij horen

Sociale Acceptatie

• Veiligheid, Stabiliteit, Orde, Bescherming, Gezondheid

Zekerheid

• Ademen, Eten, Drinken, Slapen, Ontspanning, Beweging

Fysiologische behoeften

DEFIN

IËREN

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

januari ’17


Kan

s o

p s

ucc

es g

erin

gG

rote

kan

s o

p s

ucc

es

Kenmerken van organisaties volgens het Inno4StageModel

EFFEC

TIEVE

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

januari ’17


OPENINGSVRAAG 8 - EFFECTIEVE VERANDERSTRATEGIE

januari ’17


Wat zijn de criteria voor effectiviteit van een veranderstrategie?

Effect van ontbrekende schakel in veranderproces

Verwarring

Vaardigheden

Beloningen

Middelen

Actie Plan

Angst

Visie

Beloningen

Middelen

Actie Plan

Weerstand

Visie

Vaardigheden

Middelen

Actie Plan

Frustratie

Visie

Vaardigheden

Beloningen

Actie Plan

Valse Start

Visie

Vaardigheden

Beloningen

Middelen

Succes

Visie

Vaardigheden

Beloningen

Middelen

Actie Plan

EFFEC

TIEVE

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

januari ’17


18-1-2017

12

Ten faveure van verandering

• Eensgezind over Noodzaak

• Eenduidige en Gedragen Strategie

• Voorliggende verandering is Valide en Effectief t.a.v. probleem

• Genoeg vertrouwen in Leiderschap

• Voldoende training

• Duidelijk wat zal verdwijnen

• Open Communicatie

• Zijn er VeranderVaandelDragers beschikbaar

Ten nadele van verandering

• Polarisatie in de organisatie

• Fouten worden bestraft

• Wantrouwen t.o.v. Management

• Onduidelijkheid over huidige, intermediaire en toekomstige Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden

• Ontbreken ondersteuning op individueel niveau

Overige Voorwaarden voor Effectieve Verandering

EFFEC

TIEVE

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

januari ’17


OPENINGSVRAAG 9 – VERANDERSTRATEGIE VORMGEVEN

januari ’17


Hoe geef je de uiteindelijke veranderstrategie vorm?


• Stappen in het Veranderproces volgens Kotter

• Proces Management van Operationeel Plan tot Implementatie en Onderhoud

• Value Proposition Canvas als Communicatie Instrument

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

VO

RM

GEV

EN

januari ’17


Stappen naar Blijvende Verandering – Vrij naar Kotter

Creëer Inzicht in Noodzaak

Vorm Krachtige Coalities

Creëer een Visie op

verandering

Communiceer de Visie

Neem & Bevorder Actie

Creëer Snelle Successen

Bouw voort op de

Verandering

Maak de Verandering deel van de

Cultuur

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

VO

RM

GEV

EN

januari ’17


Creëer Verander Klimaat Betrek de OrganisatieImplementeer &

Onderhoud Verandering

18-1-2017

13

Operationaliseren Tactische Plannen

Strategisch Plan





Tactisch Plan





Operationeel Plan




Cultuur Meetpunten

Plan



Training


Testen



op Verandering


Bestuur Verandering




VER

AN

DER

STRA

TEGIE

VO

RM

GEV

EN

januari ’17





Klanten & Cultuur

• Maak begrijpelijk wat ieders taken zijn

• Maakt de communicatie los van de actuele implementatie van doe taak

• Daag het verander team uit oplossingen te bedenken voor de Gains en Pains van de medewerkers

• Dit geeft richting aan de inzet van de medewerkers

• Elke oplossing is slechts tijdelijke oplossing voor Gains & Pains

• Tot de we een betere oplossing hebben

Value Proposition Canvas als template om verandervragen intern te Communiceren

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

VO

RM

GEV

ENjanuari ’17


Inno4Values – Medewerkers Jobs, Pains & Gains

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

VO

RM

GEV

EN

januari ’17


Inno4Portfolio – Oplossingen, Pain Releivers & Gain Creators

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

VO

RM

GEV

EN

januari ’17


18-1-2017

14

Kotter’s drie fasen gerelateerd aan de voornoemde instrumenten

Creëer Verander Klimaat

•Creëer Inzicht in Noodzaak

•Creëer een gedragen Strategie

•Vorm Krachtige Coalities

•Creëer een Visie op verandering

Betrek de Organisatie

•Communiceer de Visie en Strategie

•Communiceer wat voor elk individu en/of afdeling verandert

•Bevorder Actie

•Creëer Snelle Successen

Implementeer & Onderhoud Verandering

•Bouw voort op de Verandering

•Maak de Verandering deel van de Cultuur

VER

AN

DER

STRA

TEGIE

VO

RM

GEV

EN

januari ’17


DANK VOOR UW AANDACHT. HEEFT U NOG VRAGEN ?

Alexander J. Boelen• [email protected]

• [email protected]

Strategie en veranderen

Education

Transcript of Strategie en veranderen