Samenvatting Strategisch Management Yokke.docx

7/25/2019 Samenvatting Strategisch Management Yokke.docx

1/195

STRATEGISCH MANAGEMENT

Eindcompeteties

De studenten moeten in staat zijn om:

- de strategische dilemma'swaarmee organisaties geconfronteerd worden tekunnen verklaren;

- de samenhangtussen de strategische vraagstukken en de structurele,culturele en politieke kenmerken van een organisatie te kunnen verklaren

- een strategische industrie-analysete kunnen toepassen;- het nuten de beperkingen van diverse strategische managementtechnieen

te kunnen analyseren in diverse situaties;- impact van maatschappeli!e(bijv duurzaamheid, milieubewustzijn! en

economische trends (bijv mondialisering! in te schatten op het functioneren vanorganisaties en op de strategische beleidsvorming;

- aan te geven hoe ethisch handelenge"ntegreerd kan#moet worden met debedrijfseconomische strategie van ondernemingen

E"amen

$ondeling gesloten boek, met % uur schriftelijke voorbereiding kennisvragen, citaten & open vragen

'e krijgt vragen in totaal, ) bij elke professor *en van die ) gaat eerder conceptueel zijn: bvschema slide + . wat is het verband tussen dat schema en schema op slide %/0

De andere vraag die je gaat krijgen is praktisch altijd een citaat 1et heeft altijd iets te makenmet een bepaalde situatie

2oorbeeld citaat over 3cer & 4enovo 'e mag niet vallen over de details 1et detail hier is5partnership6 1et gaat hier niet echt over allianties De vraag is: bespreek kritisch en geeftevens aan wat voor en tegen deze actie pleit, vooraleer zelf een standpunt in te nemen*erst en vooral moet je het centrale thema kunnen geven: eerst essentie bespreken & danpas verklarende zaken aangeven

3ndere elementen in de case: zeer duidelijke focus op een bepaalde markt, een bedrijf dat

zich gaat herorganiseren naar de markt (met oa een partnership! 'e kan wel bij de e7ectievebespreking de plus & minpunten aangeven van zo6n partnership binnen het overkoepelendeperspectief

. eigenlijk gaat het over een groeistrategie: 1, / & %8 komen hier aan bod De markt isniet verzadigd, 9hina is groeimarkt . hoe dan e7ectief hierop inspelen0 n casu met eenpartnershipDan dieper ingaan op die concepten: wat is het gevaar van groei0 aar raamwerken erbijhalen enz

9ruciale punt: het centrale thema kunnen aanduiden

#ie oo nog$ 3rtikel 1 notities


2/195

Inleiding$ %at is strategie&

Enele principes an algemeen management

(e geslepen diamant

Analy)er$op methodologisch correcte wijze data opzoeken > ordenen >wetenschappelijk analyseren

Coordinator$verschillende middelen bij elkaar te brengen om e7ectieve taakuitvoeringte realiseren Creator$nieuwe idee?n distilleren uit de brede informatie > aanwezige inzichten in de

organisatie Communicator$ op heldere wijze zijn idee?n overbrengen Inspirer$een publiek op een enthousiaste wijze overtuigen van een boodschap Strategist$heeft een synthesevermogen dat hem in staat stelt verschillende zaken

samen te brengen op een ethisch correcte wijze, waarbij het ruime geheel altijd voorogen wordt gehouden 1ij is een systematisch denker met aandacht voor de ruimereomgeving

*nderdelen an management +%eleaspecten )i!n ,undamenteel i! strategie.

Doelstellingen > missie > visie

@roei > overleven

Aesluitvorming > communicatie

Baakverdeling > structuren

$otivatie (leiderschap, cultuur!

9onCictbeheersing -. is nodig, leidt totevenwicht

o ntern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep!o

*tern (klanten, leveranciers, concurrenten, E!

Images o, *rgani)ation +Gareth Morgan.

)


3/195

$anagers denken op verschillende wijzes (perspectieven! @areth $organ beschrijft /stromingen:

Machines E/ciency: $eest aanwezig 3lles draait rond eFci?ntie, return & clientvalue

*rganisms Adaptation: as je aan de omgeving aan 2b @a weg uit zwaarconcurrerende gebieden

0rains 1earning: Gptimalisatie van kern en leerprocessen in de organisatie (jaren

6H8! Cultures 2alues: focus op warden en normen


4/195

Doelstellingen # middelen # E interne gebruiken om u af te stemmen op de eterneomgeving*terne omgeving omvat ook ruime zaken zoals overheid, maatschappij, E

Militaire strategie


5/195

onethische praktijken kunnen werken op korte termijn maar lopen fataal af oplange termijn

@: Carl 2on Clause%it) ; PeCectie over wat oorlog is en waarom het noodzakelijk is


6/195

=at is strategie&

Superieure %aardecreatie oor lanten

Superieure lanten%aardecreatie +asisdoel edri!,.*en bedrijf kan enkel bestaan als je de klant een waarde kan geven waarhij heel tevreden over is en waarvan hij denkt dat hij dit nergens zal krijgen(startpunt!Vordt gegenereerd door de drie boen binnen de stippellijn

3rocessen en systemen$oeten goed uitgetekend worden > strategie moet in operationele termen worden

uitgezet

Strategische middelen en aardighedenAlijven investeren zodat deze op voldoende hoog peil blijven om superieure waarde te

cre?renGver welke 3ssets en


7/195

(e5nitie an Strategie

Strategie het positioneren van een onderneming om een duurzaam concurrentievoordeelte bereiken

dmv het toewijzen van ondernemingsmiddelenbasisdoelstelling: klantenwaardecreatie wat leidt tot waarde vooraandeelhouders en andere stakeholders

Strategie ereist in)icht in$- 1et eigen kunnen (je kan niet in alles goed zijn, je moet speciJek zijn!- De omgeving (men mag niet te fel naar interne problemen kijken!- De te volgen richting (je moet weten wat je op 4B wil bereiken: missie, doel!

Hoo,dstu 9$ Strategie

9:9 Identi,ying the strategy issues

(imensies an strategie

% Strategy process the manner in which strategies come about (Hoe, wie, wanneer!

) Strategy content the product of a strategy process (Wat0 ndustrieel,internationaal0!+ Strategy conte"t the set of circumstances under which both the strategy process

and content are determined (Waar! 3urpose De missie, de visie


8/195

*r bestaat ook een esectie maar die gaat niet per se over de strategie: Grganizationalurpose (Why!

Strategy 3rocess

9: Strategic thining?: Strategic ,orming@: Strategic change

Strategy Content

9: 0usiness leel strategy 1ow to achieve and maintain competitive advantages within a given product#market-combination0

?: Corporate leel strategy Vhat businesses schould the company be in and how to integrate them into ane7ective portfolio0

@: Net%or leel strategy

/


9/195

Strategy Conte"t

9: Industrial conte"t?: *rgani)ational conte"t@: International conte"t

H


10/195

9:? Structuring the strategy deates

Assumptions aout strategy tensions

*very set of strategic issues has a fundamental tension between opposites *ach pair ofopposites creates a tension Bhese elements cannot be fully true at the same time and theymust be dealt simultaneously

Bhe strategy issues can be viewed from many perspectives Bherefore, we will select twostrategy pespectives for each issue to start a debate Bhese two perspectives represent theetreme ways of dealing with a strategy tension

parado: 3 N-. A Rowel K3L als KAL zijn juist want er is geen eenduidige oplossing

Strategy topics parado"es and perspecties

Strategy Topics Strategy 3arado"es Strategy 3erspecties


11/195

*mergence N--.


12/195

(ialectische enadering

(ialectical enJuiry 3 debate whereby the two opposite positions are in fact the thesis and antithesis of the

debate

3dvantages of dialectical enWuiry:

9: Range o, ideaso Bhey frame the full set of views that eist on the topico Bhis is the book-end function

?: 3oints o, contentiono Bhey bring key points of contention into sharper focuso Bhis is the contrast function

@: Stimulus ,or ridgingo Bhey stimulate readers to seek a way of getting the best of both worldso Bhis is the integrative function

B: Stimulus ,or creatiityo Bhey stimulate readers to generate innovative ways of transcending the strategic

paradoo Bhis is the generative function

*ach debate starts with the most traditional pole as a thesis, which is then contrasted withthe less established opposite pole as the antithesis

9:@ 9K Scholen an strategie olgens Mint)erg

3RESCRI3TI2E SCH**1S


13/195

3ositioning $ilitary 3nalyze

(esign$ Andre%s$ chaos theory

4earn, emergent

3o%er3llison, fe7er &


14/195

Con5guration$ Mint)erg: 'e moet in conJguraties denken


15/195

Cognitie actiities ; Elements o, the Strategic Reasoning 3rocess

9: Identi,ying$ *erst moet men het probleem weten identiJceren*en bedrijf zal een sense-making moeten cre?ren (een waarnemingscentrum!zodat prikkels opgevangen kunnen worden

?: (iagnosing$ 1et begrijpen van de structuur en onderliggende oorzaken van hetprobleem

3nalyseren (waar komt probleem vandaan! > reCecteren (hoe probleemoplossen!2b 9oncurrent gaat een nieuw product lanceren, wat gaat de impact zijn0

@: Conceiing$ op basis van de beschikbare informatie komen tot een creatieveoplossing

B: Reali)ing$ De oplossing uitvoeren Dit is moeilijk en mislukt vaak ookal zijn er goede

plannen

n de praktijk worden problemen seWuentieel opgelost Dit leidt echter tot problemen want erkunnen nieuwe feiten ontstaan die opnieuw naar diagnozing gaan, etc 3lles loopt door elkaar,de wereld is dynamisch

De cognitieve activiteiten zijn niet altijd straight-forward Ro kan men problemen identiJcerendie niet steunen op een objectieve maar een subjectieve observatie

3cties komen niet altijd laatst Zit ervaringen van strategici kunnen ze anticiperen opproblemen die kunnen ontstaan

Cognitie ailities

Ve zijn als person gelimiteerd in het verwerken van informatie

%U


16/195

9: 1imited in,ormation sensing aility +meest prolematische.$en is niet in staat om alles waar te nemen (bv Qiet alle concurrenten#klantenwaarnemen en opvolgen! door de compleiteit van de buitenwereld en omdat erteveel eterne stimuli zijn

$en gaat info selecteren dmv de contet Mcontet-based perception

Aounded rationality:beperkte rationaliteit zorgt ervoor dat je niet in staat bentalles tijdig waar te nemen

Dit is het grootste probleem aangezien deze limitation het eerst aan bod komt

?: 1imited in,ormation processing capacity$en heeft niet de capaciteit om ongelimiteerd data te verwerken Daardoor valtmen terug op heuristieken

9ognitive heuristics:$en kijkt terug naar ervaringen uit het verleden want wezijn routine-gedreven wezens Ve geven prioriteit aan zaken die herkenbaar zijn

$ental shortcuts: om een probleem sneller op te lossen door gebruik te makenvan heuristieken Dit is niet altijd de beste oplossingT

@: 1imited in,ormation storage capacity$en heeft een beperkte opslagcapaciteit

Indiiduele perceptieepering +H: Simon.

Vanneer men een bepaalde taak krijgt toegewezen, zal de uitvoering van die taak nooitoptimaal zijn want de gepercipieerde probleemruimte zal maar voor een deel overlappen metde taakruimte 'e moet de zaken zo combineren dat de mensen die wel deze taakruimteshebben de puzzel vervolledigen

De problematiek:selectieve perceptie (men ziet alleen de dingen die men wil zien!

seWuenti?le verwerking (men kan niet parallel tewerk gaan want dit is fysisch nietmogelijk!

beperkte rationaliteit

geprogrammeerde beslissingen (heuristieken!

0ounded rationality

EC*N*MIC MAN S*CIA1 MAN

PROBLEEM-

RUIMTE

TAAK-

RUIMTE

%


17/195

+Homo Economicus. +Administratie Man.

3ll 3lternatives 4imited number of alternatives

arallel information processing


18/195

0oe$ an (aniel ahneman$


19/195

*r zijn verschillende soorten van levels van cognitieve mappen

o 9ognitieve rigiditeitDoor de hoge hoeveelheid rigiditeit van cognitieve mappen zijn mensen nietgeneigd om hun gedachten te veranderen en zullen ze bepaalde prikkels nietmeer ontvangenKGld ideas never change, but they eventually die outL

Grganizational change begint bij herori?nteren van mentale mappen naar nieuwe relaties vancausaliteit bij mensen *r moet een open dialoog gevoerd kunnen worden . K9hallengecurrent beliefs & change own mindL

?:? 1ogic and creatiity

3arado"

Strategisch denen ga !e moeten aseren op$ 4ogisch denken ( gebruiken van de denkkaders die je al hebt opgebouwd! 9reatieve jump (imagination!


20/195

2oor- en nadelen an logica$> 4ogica kan helpen om tijdseFci?nt te werken

- 9onclusies formuleren zonder analyse- =ocussen op slechts een aantal variabelen

nood om cognitieve mappen te valideren en in vraag te stellenKroutines drive out planningL

3ls manager moet je zowel creativiteit als logica inbrengen n het algemeen is logica veelbelangrijker voor bedrijven H8\ van de tijd zou het rational reasoning perspective moetenzijn, %8\ creativiteit 1et hangt ook af van welke functie je bekijkt (accountant vsmanager!

Richard 0ranson(9*G & founder of 2irgin!K$en mag de cijfers niet in de weg laten liggen van goede idee?n *erst moet men metidee?n op de proppen komen en daarna pas mag men de cijfers erbij halenL Boch zal Aransonbij een nieuw idee er eerst een analyse over doen (ook met cijfers! om het idee werkelijkheidte laten worden 'e moet geloven dat je dingen kan veranderen


21/195

?:@ perspectieen op strategisch denen

Het rationale ersus het generatiee redeneringsperspectie,

RATI*NA1 REAS*NING3ERS3ECTI2E

o 4ogic .. creativity

o 3nalyticalo =ormal, Jed ruleso Deductive and computationalo 2erticalo Pecognizing and analyzing activitieso =ormulation and implementation

activitieso 9onsistency and rigoro Gbjective, (partially! knowableo ncomplete informationo 9alculation

o missie! Aedrijfsstrategie wordt niet altijd op voorhand geformuleerd maar komt tot stand door

interactie tussen managers of interacties met de omgeving

Strategie is aa niet ex ante+.- 'e gaat je moeten aanpassen aan oplopende veranderingen- conJdentialiteit (strategie is voor een beperkt aantal mensen: topmanagers >

kaderleden!- 2eranderingen moet men traag doorvoeren om interne conCicten te vermijden- 3anpassen aan dynamische omgevingsfactoren

The Harard Model o, Strategyn 1arvard wordt gezegd: onderscheid fasen van formulering en implementering:

STA3 9$ Strategy ,ormulation$

% Opportunities (what might we do0! etern kijken) Resources (what can we do0! intern kijken+ Managerial values (what do we want to do0!

Societal responsibility (what should we do0!

STA3 ?$ Strategy implementation$%


22/195

) rocessen: 2oor elke fase duidelijke standaarden opstellen+ 4eiderschap

/8\ van de aandacht gaat naar strategie formuleren en )8\ naar het implementerenervanT

%


23/195

STA3 @$ Ealuatie criteria oor strategie$o Duidelijkheid van de strategieo *ploitatie van eterne opportuniteiten O niet te intern gericht zijno 9onsistentie tussen strategie en competenties & resourceso 9onsistentie in beleido Pisk analysiso =it with personal values and aspirationso =it with societyo


24/195

S


25/195

9orporate @overnance is een onderdeel van de missiekwestie aangezien je pas over 9@ kanspreken als je weet hoe je de zaken gaat realiseren Daarom moet men eerst een missieopstellenT

@:? Corporate Mission

Corporate mission

De onderliggende KdriversL die de onderneming in een bepaalde richting sturen door debedrijfsstrategie te be"nvloeden

)U


26/195

Elementen an de corporate mission

9: *rgani)ational purpose bestaansreden van de organisatie

?: *rgani)ational elie,s assumpties over de omgeving en wat het bedrijf moet doen 3ls fundamentelestrategische overtuigingen verschillen, is gezamenlijke besluitvorming moeilijk (wat is dedominante logica, de ideologie0 Rie 1): Vat kunnen mensen verwerken, wat beweegtmensen0!1oe sterker de set beliefs van de organisatieleden hoe makkelijker de communicatie enbesluitvorming

@: 0usiness de5nitionVat ga je doen0 Velke markten wil je gaan berieken0 (1U . business strategy: je moet

je gaan beperken! resource base, activity system, product o7ering, markets, E

B: *rgani)ational alues*en set van gedeelde waarden onder de organisatieleden zal de strategische richtingsterk be"nvloeden @edeelde organisatiewaarden dragen ook bij tot een duidelijk begripvan de identiteit van de organisatie 1et is nuttig de waarden epliciet op te schrijven,

maar ze kunnen pas van invloed zijn als ze worden ge"ncorporeerd in deorganisatiecultuur

6riedrich Niet)sche$#He who has a why to live +or, can bear almost any how

assie voor wat men doet is broodnodigT 3ls je weet wat uw doel is ga je dat doel willenbereiken onafhankelijk van de tijd die daarvoor nodig is Dit is echter meer van toepassingvoor Y$Gs en niet zozeer voor grote bedrijven *r bestaan wel uitzonderingen zoals Y*3,E

Matsushitas mission statement$#$o contribute to the wellbeing o+ mankind by providing reasonably priced products andservices in su.cient /uantities to achieve peace, happiness and prosperity +or all'

2oor $atushita ( nu: anasonic! was dit het uitgangspunt van een )U8-jaren plan1oewel dit niet realistisch is aangezien werknemers nooit zo lang bij het bedrijf werken, ishet toch noodzakelijk want een missie moet eeuwigdurendzijnT Gm toch overzichtelijk teblijven en doelen binnen het leven van de werknemers te kunnen vervullen, werden er %8verschillende )U-jarenplannen opgesteld

Daarnaast is deze missie een algemene statement waar niemand tegen kan zijn wantiedereen moet tot de cohesie behoren Gm toch duidelijk te zijn, wordt een missieondersteund door U principes:

% 0rowth through mutual bene1t between the company and the consumehet cre?ren van klantenwaarde is fundamenteel (verband met hoorcollege%!

) 2ro1t as a result o+ contributions to societywinst is geen doel op zich maar een afgeleide De bijdrage aan demaatschappij is het doel

3' Mutual bene1t between the company, its suppliers, dealers and shareholdersQiet focussen op creatie van aandeelhouderswaarde, maar kijken naar alle

stakeholdersT

4' 2articipation by all employees@een top-down benadering, maar kennis in de organisatie moet maimaal

benut worden

Conclusie$3ls bedrijf moet je altijd uitgaan van een soort hi?rarchie van activiteiten:% $


27/195

Missie en isie %orden aa er%ard$ndividuen of organisaties hebben een visie als ze de toekomstige stand van zaken inbeeldendie ze willen bereiken *en visie beschrijft de gewenste toekomst, terwijl de missie defundamentele principes beschrijft die strategische keuzes leiden

$33P de meeste bedrijven hebben wel een missie, maar geen sense o, mission( de matewaarin mensen emotioneel betrokken zijn bij de missie#visie van het bedrijf zelf!

0edri!enstudie$ missies in 0elgische ondernemingen

9: OHarde strategie-gerichte missies: (H\!#$he mission o+ -hlers Logistic and Maritime Services is to provide customized logisticand maritime solutions in niche markets'Dit is gewoon de business deJnition, een beschrijving van wat de bedrijven doen,maar dit is geen eeuwigdurende missie en wekt geen motivatie op onder de

werknemersT Dus niet goed

?: =aarde-gedreen missies$(+U\!#5ew Holland wil een klantgestuurde organisatie zi&n, 6e"ibel, alert en innovatie+, metmedewerkers, dealers, leveranciers en partners die met trots samenwerken omwereldwi&d de beste onderneming te zi&n in de #agricultural and industrial e/uipmentbusiness'1ier gaat men mensen betrekken bij de missie Dit is een zeer belangrijk onderdeelDus goed

@: Resultaatgerichte missies$(%\!#0ri.th Micro Science will be the worldwide leader in sterilisation management'

Deze missie is niet eeuwigdurendE 1et is een doel en kan worden be"ndigd Dus nietgoed

2ragen bij opstellen van missie: Pelevante factoren0 $issie moet beknopt en duidelijk zijn en niet teveel rond de pot

draaienT =leibiliteit vs concreetheid0

Aetrokkenheid0

1oe afstemming met diverse organisatieniveaus (missies#submissies!0

9ultuurontwikkeling cultuur en missie moeten )-richtingsverkeer zijnT

Defensieve houding tov veranderingen0 mensen zijn van nature uit tegen

verandering

6uncties an de corporate mission

)S


28/195

9: (irection@eeft aan binnen welke grenzen de strategische kezues en acties moeten liggen

?: 1egitimi)ationGvertuigen van alle stakeholders zowel binnen als buiten het bedrijf dat het bedrijf(klanten! waardevolle acties onderneemt in op een correcte manier

@: Motiation

nsprireert individuen om op een welbepaalde manier samen te werken 3ls je de juistemensen hebt en de gepaste missie zullen de werknemers zeer gemotiveerd zijn 1etcre?ren van een gemeenschappelijke cultuur is belangrijkT

B: 0onding2ersterkt cultuur waarden $ensen binden met de missieT De laatste twee kunnen samengennomen worden

@:@ Corporate Goernance

Corporate goernance De wijze waarop de organisatie wordt bestuurd en gecontroleerd wordt

1et is ontstaan nav het *nron schandaal (faillissement %)#)88%! waardoor de


29/195

*en jaar later na het *nrom schandaal werd de eerste code geformuleerd 9ode geldtvoor 344* bedrijven

Corporate goernance %et$()88)!robleem: bedrijven moeten niet enkel de wetteksten naleven want deze zijn onvolledig,dus M9odes

Code 1ippens$()88!- 2oor beursgenoteerde bedrijven

- 9ode ] wet, maar de regelgeving kan achteraf wel worden opgenomen in dewetgeving

- 2ervangen in )8%8 door een KVet voor Deugdelijk AestuurL (Daems! K9omplyor *plainL

Code 0uysse$ ()88U!- 2oor niet-beursgenoteerde bedrijven- M9ode Auysse in )88H opname $2G en 9


30/195

9: 0oard Structure $wotier board

*en 5management board6 bestaande uit top eecutives en een 5supervisory board6bestaande uit non-eecutives die de management board monitoren en sturen (bvQederland, Duitsland, E!2oordeel: @rotere afstandelijkheid . meer objectiviteit, door afwezigheid van de9*G (> controle!

Onetier board

*ecutives en non-eecutivs zitten samen in IIn raad (bv Aelgi?, Z


31/195

KroJtL is een doel om uiteindelijk de maatschappelijke rol te vervullenKeopleL moet men correct behandelen (ie klanten, leveranciers, overheid, E!KlanetL: de industrie heeft een grote impact op ecologie, netwerken, scholen, E


32/195

3' *reate a corporate social agenda

kijken naar opportuniteiten om tegelijk sociale en economische voordelen tebereiken

Gverstappen van responsive 9


33/195

ndividual, not organized matter

ursuing self-interest

ursuing joint-interests

A,eelding$ SAMEN2ATTING C8RS8SVe hebben geprobeerd een bepaald model naar voor te brengen waar we ons afvragen hoeeen bedrijf kan overleven Dit kan alleen maar als je strategisch bezig bent: waarde cre?rendie u een voordeel geven die anderen niet kunnen realiseren1et Jnale uitgangspunt is de superieure waardecreatie: de eerste vraag bij het oprichten vande business *ens je dat weet dat je dat kan doen, moet je alles op elkaar gaan afstemmen(idee van processen & systemen! 1U: resource base . heel essentieel 'e moet de resources

met elkaar in verbinding brengen *chter, dynamische aspecten hierbij: strategische middelenen vaardigheden (1U O competence based benadering: waar ben je goed in0! *r zal iets zijnwaarin je beter bent dan de concurrenten Dan zul je merken dat ook cultuur hierfundamenteel zijn: de klassieke verhalen van bedrijven die het het beste doen, zijn verhalenover mensen die een drive hebben en deze kunnen overbrengen naar andere mensen

beginpunt van de gehelegedachtegangTTT

++


34/195

- Pising P&D epenses

- rolonged clinical trials

- *piring patents and competition from generics

- Aedrijf heeft er in overleg met $cYenzie voor gekozen om de farmaceutische tak teverkopen aan een derde partij die beter synergie?n kon uitnutten 1ierdoor daalde de

verwachte omzet met +8\ maar cre?rde men een opportuniteit om in een nieuwbedrijf(tak! te kunnen inversteren

Criteria oor het nieu% edri!,$

- Peduceren van cyclialiteit (up6s en down6s!: belangrijk voor beursgenoteerd bedrijven$oet constant zijn om investeerders aan te trekken

- $eer aanwezigheid in groei regio6s: 1uidige portefeuille voornamelijk in *Z en Z


35/195

3nalyze strengths and weaknesses of current core processes (


36/195

Ti!dens het process )i!n er enele moeili!heden*conomische crisisGntrbeken van wederzijdse samenwerkings mogelijkheden2erschillende bedrijfsculturenZiteenlopende mens en leiderschapsstijlen

ey learningsDe juiste strategische koers bepalen is cruciaal

De juiste organisatie, leiders en leiderschapsmodel is cruciaal1et bouwen van worldclass processen is kritisch voor success

Hoo,dstu B$ 0usiness 1eel Strategy

*ssentie van het hoofdstuk: 9ompetitive advantage opbouwen met bussiness system (1component!: 1oe moet de organisatorische infrastructuur worden aangepast indien we nu ietszouden doen uit 1U Wua concurrentiestrategie ^ opbouw van het business systeem zelf+elementen


37/195

(e 6undamenten an een usiness strategie$% 1et managen van het spanningsveld tussen interne en eterne omgeving) 1et managen van het spanningsveld tussen waardecreatie en waardecaptatie+ =ocus op het verhogen van het onderscheidend vermogen in markten =ocus op de creatie van Jnanci?le waarde

9. Het managen an het spanningseld tussen interne en e"terneomgeing

De keuzes van business strategie worden voor een stuk gedreven door de missie die wehebben, maar ook door de eterne contet en de interne contet

- $issie, doelstellingen Vat we willen doen0- *terne contet Vat we moeten doen- nterne contet Vat we kunnen doen

?. Het managen an het spanningseld tussen %aardecreatie en%aardeerdeling

Ausiness strategie keuzes maken over de verhouding tussen bovenstaande variabelen

V klantenwaarde (ma prijs voor een klant! prijsY kosten

V O consumentensurplus winst die je had kunnen realiseren O Y proJtspanningsveld: wat klanten willen betalen en wat de onderneming krijgt0?0$lant is pas tereden als hi! %inst an maen + 3 ; . Hoe maen %e delant tereden&

% 9ost leadership strategie rijs steeds lager dan concurrentie zetten) ndirecte kostendaling customer intimacyAv slechts % factuur, E+ roduct leader strategie Av ntel-nside option: betere processor in 9

waardoor prijs stijgt

@. Gericht op het onderscheidend ermogen

3ls je niet onderscheidend bent van uw concurrenten dan wordt je gedwongen omprijsconcurrentie te gaan navolgen (homogene markt!

+S


38/195

Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie7 Hebben we een =echt> voordeel op de concurrentie7 ?i&n wi& de beste parti& in de markt om bepaalde activiteiten uit te voeren @A de natural

ownerB7

3ls je de natural owner bent, dan kan je bepaalde activiteiten uitvoeren tegen een lagere kosten zit je veel verder op de ervaringscurveGnderscheideind vermogen:

- ntrinsieke waarde: Gbv geleverde oplossing Gbv prijs (bv Pyanair, E! Gbv processen (klantenproces, businessproces, E! (bv Boyota, Dell, E!

ntrensieke waardeNN 0 Berugvallen op het merk

3ls intrensieke waarde In merk NN , dan terugvallen op relaties

Intrinsiee +o, ,unctionele. %aarde productenQdiensten

*nkel de intrensieke waarde is eporteerbaar bij internationalisering (1%8!*cht onderscheiden doe je door natural ownerte zijn:3chtiviteiten beter uitvoeren met lagere kostenstructuur # Dingen doen die niemand anderkan@elinkt aan concept van de leercurve

B. Gericht op de creatie an 5nanciPle %aarde

=inanci?le waarde ] boekhoudkundige winst economic proJt (dit is ook vaak de manier waarop we bedrijven gaan

valueren!* ge"nvesteerd vermogen (Peturn on nvested 9apital O V399!

@oed als de Po9 groter is dan de V399, want anders zijn we aandeelhouderswaarde aan hetvernietigenTTT

Dus *9 (PG9 O G9!(*conomic proJt, nvested capital, Peturn on 9, Gpportunity cost!

2erdere a,aening

0randing Relaties

+h mer. +lanten

net%er:::.

+/


39/195

B:? The Issue o, Competitie Adantage

Het concept concurrentieoordeelconcurrentieoordeel op asis an$

9: Intrinsiee %aarde- Gbv geleverde oplossing (1ilti boormachines! Gbv prijs (bv Pyanair, E! Gbv processen (klantenproces, businessproces, E! (bv Boyota, Dell, E!

9' ImageQmer(bv 3pple!

n A)A zijn merken belangrijker aangezien bedrijven zo een vorm van zekerheid hebben

+ (eep pocets bedrijven die veel vrije operationele cash hebben die ze kunneninvesteren in projecten, eperimenten en P&D

Stronghold onneembare bedrijven die een bepaalde marktpositie genieten (bv

$icrosoft, 9oca-9ola!

9GQ94Z


40/195

C*NC8RRENTIESTRATEGIE

(ierentiatieoordeel$wanneer je voor eenzelfde product veel meer kan vragen (bv3pple!

Cost adantage$deze strategie zit in de liftT9ase van A9@: in deze markt moet je een kostenvoordeel hebben want de prijs staat

vast

2**R=AAR(EN

*en organisatie kan alleen maar over een concurrentievoordeel beschikken onder volgendevoorwaarden:

% Heterogeniteittussen dierse edri!en(als alle bedrijven in een industriehetzelfde zijn, zal je niet over een concurrentievoordeel kunnen spreken!

) E" ante concurrentiedrempels niet iedereen in de markt zal hetzelfde 5gat in demarkt6 zien (bv Yinepolis in industri?le gebieden ipv in steden! 3ls iedereen ophetzelfde idee kwam, dan zou je geen geld kunnen verdienen

+ E" post concurrentiedrempels wanneer je het product op de markt hebt gebracht,kan je het beschermen (bv intellectual property rights, een merknaam, eenmarktaandeel, E! atenten zijn hier niet zo6n goed voordeel want patenten moet jekopenE

Imper,ecte moiliteit an posities en resources: succesfactoren kunnen nietzomaar gekopieerd worden van het ene naar het andere bedrijf

Rie ook 1U blz %%/ *en concurrentievoordeel impliceert Kcompetitive defendabilityL enKenviromental consonanceL

8


41/195

B:@ Het usiness systeem als asis

De business level strategie wordt aangedrevendoor het business systeem 2an zodra we wetenin welk component van het business systeem onsconcurrentievoordeel ligt, dan kunnen we datbeter gaan verdedigen in de markt

% 3roduct oering: wat we beloven aan de klant


42/195

STA3 9$ Mart de5niPren

1et deJni?ren van de markt is allesbepalend aangezien men dan de markt zal afbakenen

Voorbeeld4ego had steeds de speelgoedmarkt gedeJnieerd Gp een bepaald moment vroegen ze zichaf of de spelconsole-industrie ook niet hun markt is 1ierdoor wordt hun markt veel brederT

3ls ze zich bleven focussen op de eerste grenslijnen, danzouden ze concurrenten missen waardoor de analyses sterkbe"nvloed zouden worden


43/195

DZ< eerst zal er een industrie gedeJnieerd moeten worden orter laat zien dat er verschillende manieren zijn om industrie?n te categoriseren:

20$ luchtaart$ markt luchtvaartindustrie of transportindustrie0Industrie een groep bedrijven dat een gelijkaardig type product maakt of een gelijkaardigeset waarde-toevoegende processen of resources gebruikt (similariteit aan de aanbodzijde!:

Gmdat een competitief voordeel vaak komt van dingen anders doen, kan het herdenken vande deJnitie van een industrie een krachtige manier zijn om een unieke productaanbieding terealiseren

Voorbeeld3kzo Qobel was een verfproducent, maar staat niet dicht bij de eindklant Gmdat zehelemaal achteraan in de value chain stonden, moesten ze de verf KduwenL door de keten,terwijl het beter zou zijn mocht de verf KgetrokkenL worden door klantenQieuwe waarde proposotie: netwerkfunctie (stukje consulting O system selling! Daaromhebben ze meerdere value propositions opgenomen zoals bijvoorbeeld de service ombedrijven bij te staan die van logo veranderen (alles moet opnieuw gespoten worden,

juridische processen, herspuitingen, E! Dit staat ver van de traditionele business $aar

verzekerde dat hunverf gebruikt ging worden, wel stijgende compleiteit (1S!

Voorbeeld1 was eerst een Kbo vendorL, maar evolueerde ook naar een value-added supplier

+


44/195

strategen dagen bestaande deJnities van een industrie uit en hergroeperen henobv andere criteria

industrie kolom weergave van hoe producten tot de klant komen: Zpstream industrie?netraheren grondsto7en en zetten hen om in inputs voor de productiesector Downstreamindustrie?n brengen de output van productiebedrijven naar klanten waarbij ze een aantaldiensten toevoegen aan de productmi

de industrie kolom is in realiteit niet zo simpel, maar elke industrie heeft vele verschillendeindustrie?n alsleveranciers en vele industrie?n als kopers

de industrie kolom is te materialenstroom geori?nteerd (industrie?n worden onderscheidenobv

productsimilariteit!, terwijl strategie?n verschillende perspectieven gebruiken om deindustrie te deJni?ren

het materieel gericht perspectief is niet van toepassing op )#+ van de economie betrokkenin

diensten: voor elk verschillend type dienst bestaat een verschillend waarde systeem met

een eigenweb van leveranciers en kopers

STA3 ?$ Segmenteren an de mart

Mart een groep kopers met gelijkaardige eisen (similariteit aan de vraagzijde!Av de markt K4onden-arijs vervoerL kan bestaan uit het marktsegmentluchttransport, het marktsegment treintransport, E

$en kan markten deJni?ren obv verschillende segmentatiecriteria:% klantenattributen: deze worden verondersteld belangrijke voorspellers te zijn van

e7ectieve koopcriteria en koopgedrag vb geograJe, leeftijd, scholing2oordeel: de informatie is objectief en makkelijk beschikbaarQadeel: de oorzakelijke link tussen attributen en e7ectieve noden engedragingen is vaag

) koopcriteriaCnoden : dit zijn directe metingen van wat klanten willen (bv prijs, doel, stijl!

+ koopgedragCacties: dit zijn directe metingen van wat klanten doenQadeel: informatie over de twee laatste criteria is moeilijk te verzamelen eninterpreteren

*en andere segmentatie kan nieuwe inzichten bieden en nieuwe opportuniteiten om een

productaanbieding te ontwikkelen die speciJek aangepast is aan de noden

STA3 @$ Target segments

0usiness een set gerelateerde product-markt combinaties een competitieve arena waar bedrijven met gelijkaardige productaanbiedingen

voorgelijkaardige noden tegen elkaar concurreren voor de voorkeur van de klanten

*en business wordt bepaald in industrie en markt termen 1et is typisch kleiner dan de heleindustrie en de set van bediend markten is ook beperkt

Aedrijven moeten hun inspanningen op twee manieren focussen:% een epert aantal usinesses ie)en: bij Kcorporate conJgurationL moeten

bedrijven de structurele karakteristieken van interessante businesses analyseren om tekunnen oordelen of ze aantrekkelijk genoeg zijn of gemaakt kunnen worden De #1ve


45/195

+orces analyseis een kader om de structuur van industrie?n en businesses uit tetekenen

) innen ele geselecteerde usiness ,ocussen: bedrijven moeten een aantalaparte marktsegmenten kiezen en een aantal speciale productaanbiedingen richten omde noden van deze klanten Deze speciJeke productaanbiedingen moeten op hun beurtafgestemd zijn op een gefocust activiteitsysteem en resource basis

STA3 B$ 3ositionering

3ositioneren de activiteit van het focussen van het algemeen business systeem ombepaalde noden van een bepaalde groep kopers te dienen Dit vereist een op maat gemaakteproductaanbieding, activiteitsysteem en resource basis *en industrie stelt haar eigen eisen


46/195

% 3ri!s: ook als ze kiezen tussen gedi7erentieerde producten, willen de meeste klantenhet goedkoopste kiezen tussen een groep vergelijkbare productenbedrijf moet een lage kost productaanbieding, activiteitsysteem en resource basishebben

) 6eatures: verschillende intrinsieke functionele eigenschappen (grootte, smaak,inhoud, functionaliteitE! kunnen producten onderscheidenbedrijf moet verschillende gespecialiseerde resources en activiteit systemen

hebben (technologisch gesoJsticeerd activiteitsysteem of design bekwaamheden!

+ 0undeling: door een aantal aparte producten samen te bundelen, kunnen klanten hetidee van Kone stop shoppingL krijgen en een familie van gerelateerde producten kopen

%aliteit: een productaanbieding kan zich ook onderscheiden door beter te zijn ipvverschillend: superieure prestatie in termen van bruikbaarheid, betrouwbaarheid enduurzaamheid maken mensen bereid een hogere prijs te betalenmaterialen, werknemers, productieprocessen, kwaliteitsproceduresE spelen eenrol

U 0eschiaarheid: een product beschikbaar hebben op de juist plaats, op het juiste

moment en in de juiste manier kan belangrijk zijn voor klanten

Imago: bedrijven kunnen voordeel winnen door een aantrekkelijker imago danconcurrentenmerken geven een bepaald beeld van het bedrijf, communiceren bepaaldewaarden waarmee klanten geassocieerd willen worden en geven vertrouwen onderklanten met weinig informatie

S Relaties: een directe relatie met klanten geeft meer kennis, meer invloed op deaanbieding en vertrouwen

1et type competitief voordeel dat een bedrijf wil nastreven wordt be"nvloed door wat debeoogde groep kopers belangrijk vindt (Kvalue driversL elementen verantwoordelijk voorhet cre?ren van waarden!

+ generieke competitieve voordelen (Kvalue disciplinesL! die elk een ander businesssysteem vereisen:

% *perationele e"cellentie: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor eenbetrouwbaar, lage kost product aanbieding 1et activiteit systeem om dezegestandaardiseerde producten aan te bieden benadrukt een Klean and meanLbenadering van productie en distributie met eenvoudige diensten

) 3roduct leiderschap: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor specialeeigenschappen en hogere productprestatie 1et activiteitsysteem omgedi7erentieerde, state-of-the-art producten aan te bieden, benadruktinnovatie en creatieve samenwerking tussen marketing en P&D

+ lant intimiteit: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor een op maatgemaakt oplossing voor een bepaald probleem 1et activiteitsysteem omklantspeciJeke producten aan te bieden benadrukt Ceibiliteit enempowerment


47/195

Actiity system

Actiity system een ge"ntegreerde set van waardecre?rende processen die leiden tot hetaanbod van product of dienst aanbiedingen Gmdat deze waardetoevoegende activiteiten

geco`rdineerd moeten worden, noemt men dit deel van het business systeem vaak de%aardeeten

3lgemene waardeketen (orter!:

primaire actiiteiten de activiteiten betrokken in de fysieke creatie van het product en

de verkoop ervan inclusief de transfer naar de koper en de diensten na verkoop ;nwaartse logistiek activiteiten ivm het ontvangen, opslaan en uitdelen van

inputsbv voorraadcontrole, voertuig schematisering, opbrengsten voorleveranciersE

Operaties activiteiten ivm het transformeren van inputs in Jnale productenbv assemblage, uitrusting onderhoud, testenE

Eitgaande logistiek activiteiten ivm het verzamelen, opslaan en fysiekdistribueren van producten aan kopers

bv materiaal behandeling, levering, order verwerking, schematiseringE Marketing en verkoop activiteiten ivm het voorzien van middelen waarmee

kopers het product kunnen aankopen en het overtuigen om dit te doenbv reclame, promotie, verkoopkracht, kanaalselectie, kanaalrelaties,prijszettingE

(ienst activiteiten ivm het voorzien van diensten om de waarde van producten teverhogen of onderhouden

bv installatie, reparatie, training, product aanpassingE

ondersteunende actiiteiten de activiteiten die het primaire proces mogelijk makendoor de aangekochte inputs, technologie, 1P en verschillende organisatiebrede functies tevoorzien

-ankoop activiteiten ivm de aankoop van inputs om alle andere activiteiten tefaciliteren

bv leverancier selectie, onderhandelingen, factuur administratieE $echnologie ontwikkeling activiteiten ivm de verbetering van technologie?n in het

bedrijf

S


48/195

bv basis onderzoek, product en proces design, procedure ontwikkelingE HRM activiteiten ivm het management van personeel doorheen de hele

organisatievb recrutering, aanwerving, training, ontwikkeling, beloningE

Dedri&+sin+rastructuur alle algemene activiteiten die de volledige waardeketenondersteunen

vb algemeen management, planning, Jnanciering, accounting, kwaliteitmanagementE

Resource ase

Resource ase alle middelen ter beschikking van een organisatie voor de prestatie vanwaardetoevoegende activiteiten 1et potentieel van een bedrijf zit hier: 'e moet goedanalyseren zodat je kan nagaan of een bedrijf succesvol zal zijn al dan niet dankzij resourcesVe gaan hier opzoek naar de oorsprong van een concurrentievoordeel

Opdeling 8 Resource base

Gpdeling in dingen die we hebben en kunnen: vaak hebben bedijrven de middelen

maar ze moeten ook dingen kunnenTT (1!

% $iddelen (resources! Kiets dat we hebbenL O 3lle productieve factoren diebeschikbaar zijn op de markt of gemakkelijk verhandeld kunnen worden (Jnancieel,fysiek, human capital! en privileged or Jrm-speciJc assets (organizational capital, P,trade secrets, distribution network, brands, networks!

) 9ompetenties (competences! Kiets dat we kunnenL O hoe middelen op elkaar zijnafgestemd en hoe ze ge?ploiteerd worden in de markt ($&3 competenties, productdevelopment competenties!ennis het geheel van regels (know-how, know-what, know-where en know-

when! en inzichten (know-why! dat kan worden afgeleid van en zin geeft aaninformatie Yennis komt van informatie en be"nvloedt de interpretatie ervancapaility het potentieel van de organisatie om een speciJeke activiteit(set!uit te voeren Berwijl KskillL verwijst naar de mogelijkheid om een nauwe(functionele! taak uit te voeren, is KcapabilityL voorbehouden voor de kwaliteit vanhet combineren van een aantal KskillsLattitude de dominante geestelijke set binnen een organisatie (hoe eenorganisatie de wereld ziet en ermee gerelateerd is!


49/195

1et type en de aard van de resources van de onderneming bepalen de winstgevendheid$aar zijn alle elementen van een resource base evenveel waard01et onderscheid tussen tangibles en intangibles (relaties,competenties,! heeft zijn nut


50/195

B: *rgani)ation&O s de organisatie erop gericht om de middelen te eploiteren0

2 +alue. R +rarity. I +imitaility. *+*rgani)ation.

$arktaandeel >>> -- > >>>Yennis >>> >>> >>> ---

=ysieke locatie >>> - --- >E E E E E

*en concurrentievoordeel als je overal plusjes hebtTTTGrganization is het moeilijkste voor bedrijven want er bestaat geen Wuick wins

2an resource ase terug naar positionering

De gekleurde bollen zijn de punten waar de organisatie echt een voordeel heeft in de markt1et voldoet aan de 2PG voorwaarden Door de tekening zie je of het echt eenconcurrentievoordeel is of iets dat gemakkelijk te kopi?ren is n dit voorbeeld baseren we onsop KPyanairL dat zeer moeilijk is te kopi?ren want er bestaat een verankering van deorganisatie

B:B 3erspectieen op de usiness strategie

*utside-in methode$

- dominantie van de markten- Gndernemingen moeten de markten volgen (bv

shippingindustrie!

Inside-out methode$- 4everagen van resources- nnovatie- 4earning

*8TSI(E ; IN +maret adaptation. INSI(E ; *8T +resource leeraging.

$arkten . resources

Gpportunity driven

Aelang van marktstructuur (1= mobilitybarriers

Pesources . markten

Zitnutten van sterktes

Aelang van resources and resource base

2eranderen van omgeving

Gnderscheidende resources .concurrentiepositie

*erst resources, dan positionering imitability

U8


51/195

*utside-in perspectie,

Aedrijven moeten continu hun omgeing als startpuntnemen bij de bepaling van hunstrategie:

marktgedreven

De strategie ontwikkeling begint met een analyse van de omgeving om attractievemarktopportuniteiten te identiJceren: men zoekt potenti?le kanten wiens noden betergediend kunnen worden door het bedrijf *ens een marktpositie gewonnen is, moet hetbedrijf de positie constant verdedigen of opbouwen door zichzelf aan veranderingen inde omgeving (vragen van de klant, uitdagingen van rivalen, intreders, hoge prijzen vanleveranciers! aan te passen

ositionering is niet opportunistisch YB gedrag, maar vereist een strategisch perspectie,


52/195

B:D Naeschou%ingen

Naar een synthese$ technieen oor het a7eiden an een usiness strategy

Ausiness strategie is het resultaat van wat de onderneming wenst te doen, mag doen en kandoen (1=


53/195

3ssumptie: *en organisatie werkt altijd eFci?ntGp de eFci?ntielijn staan de bedrijven met best practices Gp positie A staat bijvoorbeeld

3ldi De prijzen van 3ldi zijn laag en de klantenwaarde is ook laag Gnderneming 3 moet deeFci?ntie verbeteren om op de positie van A terecht te komen

=iguur kan mee gebruikt worden in 1/ (industriecontet!: cirkellijn is de best practise lijn(eFciency frontiers wat is mogelijk in de industrie!


54/195

Av 3pple di7erentiation (ook =$9@ bedrijven goed om markten op te delen:segmentatie!

Av Pyanair cost leadershipgestandaardiseerde service > eenzelfde model van vliegtuig (mechanischeonderdelen worden vermeden (bv zetels kunnen niet bewegen! want deze gaan hetsnelste stuk

TTT 3ls mi dan is men Kstuck in the middleL geen competitive advantage

ostenleiderschap

Strategische sleutelelementen$- #- vast!

- 9ontrole over overheads (en P&D! (overheads leveren niets op!- rocesinnovatie (asset turnover rate verhogen!- Gutsourcing

ResourcesQcompetenties oor de organisatie$- Boegang tot kapitaal- rocess engineering skills (want kleine marges op producten kleine fout leidt al snel

tot verliesT!- =reWuent reports > Bight cost control- leercurces!- Boenemende individuele skills en verbeterende organisatorische routines

:' Supply costs- Pecente tendensen in outsourcing, contract manufacturing,

onderhandelingsmacht, E!3' 2roductietechnieken

- rocesinnovatie, AP, Ecapacity-utilization, labor productivity, E4' 2roductCprocess design-


55/195

- Grganisatorische KslackL, motivatie en cultuur, managerial e7ectiveness

(ierentiatiestrategie

Strategische sleutelelementen$

Qadruk op branding & advertising, design, service, Wuality en nieuweproductontwikkelingenAelangrijk voor 1/: 2aak dicteert de industrie wat er belangrijk is en wat niet

ResourcesQcompetenties$- $arketing competenties- roduct engineering skills- 9ross-functionele co`rdinatie- 9reativiteit- Gnderzoekscompetenties- Aonus gelinkt aan kwalitatieve performantietargets (en natuurlijk ook kwantitatieve!

2anuit de klanten: segmentatie de keyT2anuit de onderneming:

- ZniWueness (inside-out vanuit de middelen!- roduct#service leiderschap-


56/195

Ausiness strategie staat niet los van de rest van de bedrijfsvoering (en van de gewenstegroeistrategie en de corporate strategie (1!!

Gnderneming is een systeem

*en goede strategie 5op zichzelf6 leidt tot niets (belang van keuze, realisatie encommunicatie van de

strategie ( essenti?le principes van een marktgedreven strategie!!

2erandering van de strategie is vaak niet mogelijk op korte termijn, uitdieping(uitholling! van de strategie wel

Mainstream assumption geprolematiseerd


57/195

Hoo,dstu D$ Corporate 1eel Strategie

US


58/195

Gverzicht 1oofdstuk U:


59/195

D:9 *orsprong en elang an Corporate Strategie

*orsprong

Gorsprong 9< @ekoppeld aan de multi-divisionele structuur van de grote ondernemingen(opkomst & groei sinds %HU!

2erleden$1istorische studie van 3lfred 9handler:

-


60/195

- @roeirecept (structure follows strategy zie afbeelding hieronder!


61/195

Pelaties tussen 1X en


62/195

D: Andere inputmarten: je hebt altijd het voordeel dat practices voor bv

productlancering kunnen worden vertaald naar andere


63/195

9: 0ronnen an synergie en meer%aarden

*_3$*Q: 3ltijd kunnen uitleggen met een voorbeeld

1eeraging resources$ he,oom op andere 08:) of meer businesses zijn verbonden wanneer hun resources productief gedeeld kunnenworden n theorie kunnen alle resources gedeeld worden (zowel tangible als intangible!Pesource leveraging verwijst naar het feit dat sommige resources gemakkelijker gedeeldkunnen worden dan andere

% Resourcere allocation: geld en personeel kan rondgestuurd worden tussenverschillende A


64/195

problematiek van de verticale (dis!integratie: operationele co`rdinatie,vermijden van transactiekosten, reactie tegen hoge onderhandelingsmacht,leercurve e7ecten, innovatie in een waardeketen (system-wide changes!

Aligning maret positions) of meer businesses zijn verbonden wanneer ze elkaar kunnen helpen door hun positioneringte aligneren op de markt

8' ;mproving bargaining position (bv complementaire goederen aanbieden!

9' ;mproving competitive position (bv


65/195

?: Meer%aarden door de rol an de corporate centerQparent

Zitwerken en leveragen van good#best practice processen#systemen in de businessunitstructuur

3fhankelijk van de rol van de corporate center kan ook strategische controle:voorbeeldenplanningsprocessen, controling en kostmanagement, marketing guidelines

(brand, communication, sales practices, !, 1P systemen, operatons (lean manufacturing, !,hoe nieuwe producten op de markt zetten,

@: Meer%aarden door een etere a,stemming op de inputmarten

- $oegang tot kapitaal(als je groter bent, kan je gemakkelijker lenen dan als afzonderlijke


66/195

Corporate composition 9 ; Groeimatri"

$arket developpement of product developpement @roeien in beide richingen wordtheel moeilijk Av Qieuwe product in een nieuw land etra risico6s (1!

1orizontaal O concurrentie 2erticaal - supply chain

Hoe moet een onderneming erder groeien& +Groeimati".% 2erticale achterwaartse integratie door te groeien in de supplier business) 2erticale voorwaartse integratie groeien in businesses van de kopers (meer controle

op afzetmarkt!+ 1orizontale integratie concurrenten overnemen 1orizontale diversiJcatie door uit te breiden buiten de bestaande industrie

De issue of corporate composition kan verder ingedeeld worden in ) aspecten:% Scope1oeveel AZ heb je en in hoeveel business domeinen wil je actief zijn0) (istriutionhoe belangrijk is elk van de business domeinen voor de onderneming0


67/195

De beste manier om de coporate composition voor te stellen is dmv een 3ort,olio Matri"$

Corporate composition ? - 0CG port,olio matri"

Relatie, martaandeel eigen marktaandeel tov de concurrentieAenadering van de concurrentiepositie en cash generation

Groei an de mart bij grote groei is er een hogere nood aan cashAenadering van de cash usage

Deze matri is opgesteld met de bedoeling om te kijken hoe bedrijven moeten omgaan metcash (winst! 1et alloceren van cash in grote bedrijven is heel belangrijk *r zullen geenvragen opkomen over de potenti?le synergie?n tussen de businesses en er bestaat deassumptie dat de ondernemer de 5natural owner6 is van de business

De traditionele A9@ matri maakt gebruik van het relatief marktaandeel (hoog#laag! Ben

tweede willen we weten of de markt waarop de producten gepositioneerd zijn al dan niet

groeit (marktgroei!

E"amen$wat is een relatief marktaandeel0 Pelatief wijst hier op: vergelijken met grootste

concurrent die we hebben Vant tov concurrenten is te ruim, vandaar tov de grootste

concurrent ndien boven de %: hoog relatief marktaandeel De statement 5we hebben %8\6

marktaandeel is vrij onnuttig, maar als de grootste concurrent ook maar /\ heeft ^ dan

veelzeggend Ve moeten altijd weten hoe we scoren tov iets, vandaar relatief marktaandeel

1et relatief marktaandeel is een proy voor uw concurrentiepositie en cash generation 2ooral

die tweede is belangrijk: we gaan ervan uit dat als een business een hoog marktaandeel

heeft, meer cash zal genereren

De y-as: de groei van de markt, is een proy voor hoe je cash gaat aanwenden ndien eenmarkt stijgt, dan moet je erin investeren: cash middelen alloceren om bij te blijven met de

groei 9ruciaal hier: increase in nettobedrijfskapitaal

S


68/195

% Cash Co% de marktpositie is gemakkelijk te behouden 1et product verkooptzichzelf dus moet je hier niet meer in investeren

) (ogs Desinvesteren > ervan afgerakenT+ Stars deze worden de cash cows van morgen dus moet je hierin investeren uestion mars markt is nog onzeker

Corporate composition @ -MA0A +Maret Attractieness - 0usinessAssessment ; )ie oo Mcinsey gastcollege.

Hoe attractie, is de mart& eterne factoren zoals concurrentie, snelheid marktgroei, E(zie ook 1/!

Deze matri is opgesteld met de bedoeling om te kijken hoe bedrijven moeten omgaan metcash (winst! 1et alloceren van cash in grote bedrijven is heel belangrijk *r zullen geenvragen opkomen over de potenti?le synergie?n tussen de businesses en er bestaat deassumptie dat de ondernemer de 5natural owner6 is van de business Deze matri gebuiktmeer maatstaven -. betere interpretatie mogelijk

% Inestment gro%th investeren in dit product #


69/195

@roei (g! reinvested proJt # eWuity proJt # proJt

Vaarbij: proJt # eWuity PG*reinvested proJt # proJt een bepaald \

g PG* pVaarbij groei staat voor de groei die je kan realiseren

zonder naar de kapitaalmarkt te gaan 1et zal dusafhankelijk zijn van de winsten die je terug ge"nvesteerdhebt in de onderneming

3ls p % business is cash neutral (generatie gebruik! UMlijn . % business brengt meer cash op dan wordt gebruikt

N % business zuipt meer cash dan dat er binnenkomt

Aijvoorbeeld:QM%: 9ash cowQMU: DogQM: 0QM:


70/195

Pelatedness aan de ene kant verwijst naar het synergiepotentieel $aar het kan zijn dat ereen hoge relatedness is tussen )


71/195

3ort,oliomanagement ; oor%aarden +)ie oe p9BK.

2oor%aarden$

% $he attractiveness testals je iets wil overnemen, moet de business structureelcompetitief zijn, het moet attractief zijn (bv nu een steenkoolmijn overnemen is niet debeste optie!

) $he costentry testde business die je wil overnemen mag niet te duur zijn 'e moetde baten van de synergie?n er nog uit kunnen halen

:' $he betteroK testde business moet meer opbrengen binnen de onderneming danop zichzelf

Algemeenheden

- Yapitaalmarkten houden niet van te veel niet-gerelateerde businesses waarbij dewaarde van de individuele businesses groter is dan de waarde van het geheel

- 1et al dan niet realiseren van synergie?n is dus afhankelijk van de kenmerken van debusinesses op zichzelf maar ook op de wijze waarop de corporate center#parentopereert

2andaar het belang van 9orporate $anagementTTT

S%


72/195

D:B Corporate Management

M-form*en organisatiestructuur waarbij de multi-business bedrijven in strategische business unitsworden verdeeld met elk de verantwoordelijkheid om bepaalde eisen van IIn businessdomein te voldoen (De units worden KstrategischL genoemd, omdat ze elk een eigenbusiness level strategie hebben!1oge graad van di7erentiatie moet gecompenseerd worden door hoge graad van integratie

(zie contingentiebenadering!: tools voor corporate management O %+S

@ integratiemechanismen$8' *entralisatie

resources en activiteiten worden fysiek samengebracht onder % organisatie-unit Av vaak bij aankoopproces 9entralisatie is heel afhankelijk van het typebedrijf: procesindustrie bij capital ependiture en economies of scale belangrijkbij strategie gecentraliseerd 2b A3


73/195

- 2olledig Jnale beslissingsmacht, co`rdinerende macht of liaison oFcer

) *oIperatie=ocus op marktstrategie $en realiseert integratie door samenwerkingtussen


74/195

C*

R3*RATECENTER

=inancialcontrol style

RE1ATE(NESS

Be veel overhead dat je niet kan terugverdienen

2eel synergie?n, maar kan je er niet uithalen want te weinig corporatesta7E

Aelangrijk om evenwicht te vinden tussen:- 9ontrole: integratie door uitoefenen van hi?rarchisch gezag

- 9ooperation; integratie door (vrijwillige! samenwerking tussen business units(win#win situatie!

Gnderzoek heeft uitgewezen dat de corporate culture#contet hier heel belangrijk is omsamenwerking te realiseren:O van inertie naar lerende attitudeO van free-riding#passiviteit naar initiatief#creativiteitO van opportunistisch gedrag naar samenwerking

D:D 3arado" tussen responsieness en synergie


75/195

9= optimization > risk balance 9orporate center Jnancial control 9apital allocation > performance control Degussa reader (boek!

Aelang van resources and resource base 'oint strategy development


76/195

- 3lternatieven: in de onderneming zelf, in de markt (outsourcing!, hybridevorm(strategische samenwerkingsakkoorden, !

Des te speciJeker de activiteiten, des te meer de neiging dat je ze zelf moet uitvoerenT

0elang an groeiGroei als determinant an$

- Boekomstige groei

- 3antrekkingskracht voor talent- $eer dan gemiddelde waardering door de stock markets (zie jaarverslagen vanbeursgenoteerde bedrijven!

2oor grote bedrijven is zowel groei in de bottom lines (winst! als groei in de top lines(omzet! belangrijk

(e onderneming %ordt eoordeelt op ?dimensies

- @roeit de onderneming al dan niet snellerdan de gemiddelde economie (over %8

jaar!- 1oe evolueert de total return to

shareholders tov de beursinde

*r zijn uitkomsten: unrewarded, challenged,growht gianten $RS per+ormers(vb investerslock-in (1!! De unrewarded zal waarschijnlijk een growth giant worden De BP< performer zalwaarschijnlijk een challenged worden De challenged presteert slecht, maar hierdoor zullen zetoestemming krijgen om drastisch te veranderen en beter te doen

Groei en de Anso matri" +en onderliggende relaties$ HB.

Groei en de ont%ielingsmethoden$- Grganische groei- (strategische! samenwerkingsakkoorden (1S!- $&3 (merger & acWuisitions!

Aanpa an de ,undamentele parado" +HB.$ @ sleutelprocessen

9: 3roces an intitiatie,name?: Integratieproces

- Zitnutten van synergie?n tussen diverse activiteiten- Yennismanagement

@: 2ernieu%ingsproces- =undamenteel aanpassen van de onderneming aan veranderende

omgevingsvereisten- Gverstijgt het louter aanpassen aan de directe omgeving

0CG CASE$ (E ESSENTIE NAAR HET EWAMEN T*E

Ve zitten nog steeds in hoofdstuk , in de nabespreking 2orige week kwam A9@ met eencase study en de problematiek van de case studie kunnen we goed gebruiken in het kadervan 1U, 1 en 1/ 1et was de problematiek dat een epress dienst verlener een nieuwe

markt wou betreden (1: een nieuwe product#markt combinatie! Re maakten hetonderscheid tussen A)A en A)9 markten *en van de aspecten die van belang is bij epressdiensten is dat de verzending al dan niet time critical is of het niet belangrijk is wanneer hetaankomt (deferred epress!

S


77/195

*en bedrijf dat A)A en Bime-9ritical ge`ri?nteerd is ^ mogelijk om naar A)9 en deferred tegaan0 Die beweging kadert in een keuze die we maken in de corporate level strategy: in welkemarkten willen we aanwezig zijn0 De presentatie was dan opgedeeld in drie onderdelen:

%! Die markt waar je je dan op bevindt, is die structureel interessant0 (1/!

)! Vat zijn de bronnen van concurrentievoordeel op die markt0


78/195

voorhanden 1et betreft een optimalisatie zonder dat er een rekening wordt gehouden mettransactiekosten Daarom: even aangeven ^ keuze van grootte niet enkel afhankelijk vanschaalvoordelen (anders oneindig!, maar ook de haalbaarheid van deze grootte te managen1et betreft dus meer dan een technisch gegeven (productiemanagement!, het moet ookbestuurd worden (governance structuren! 'e kunt ook begrijpen dat hoe groter het bedrijfwordt, hoe meer afstemming er moet zijn Die aspecten noemen we transactiekosten

n bepaalde productieprocessen zijn de schaalvoordelen enorm: papierindustrie ^ grootte van

het machine gekoppeld aan de kostprijs voor productie van papier 1et afstemmen van deorganisatie onderling maar ook met andere partijen levert ook kosten op (vb: advocatencontracten voor $&3!

Vat bepaalt dan de grootte van het bedrijf0 2oorbeeld: freWuentie van activiteiten, speciJekemiddelen ^ speciJeke middelen drijven transactiekosten op 2b van de epressdienstverlening ^ magazijn speciJek ingericht voor deze activiteit: je moet investeren in heelspeciJeke assets en stoppen met de activiteit impliceert praktisch het afbreken van deinfrastructuur @egeven deze speciJciteit, zal het bedrijf het normaal gezien zelf moeten doenen gaat het niet samen werken in de markt met andere partners Daarentegen, als je iets wiltkopen dat heel generiek is, dan ga je waarschijnlijk op de markt gaan horen 3ldus:grotendeels gedreven door asset speciJcity

0E1ANG GR*EISTRATEGIEPN1et is natuurlijk belangrijk te zien welke groeimogelijkheden er binnen een bedrijf bestaan@roei is dus typisch iets dat belangrijk is, zowel kwalitatief als kwantitatief @roei kan inverschillende vormen voorgekomen (zie slide! Av: organische groei ^ je gaat het zelfJnancieren en zelf gaat groeien Dit is praktisch uitgesloten in de internationale contet(1%8!

THE (XNAMICS *6 STRATEGIC AGI1ITX$ N*IAS R*11ERC*ASTEREW3ERIENCEDe toepassing van Qokia is een voorbeeld 1oe komt strategic agility overeen met

ambideterity of hoe past dit binnen het spanningsveld tussen een portfoliobedrijf # eenge"ntegreerd bedrijf0 n het artikel worden al sommige hints verwerkt van hoe moeilijk hetgaat worden voor Qokia later

REA(ER$ Noia +the dynamics o, strategic agility.

Strategic agility

Strategic agility (De strategische beweeglijkheid! spanningsveld in de nieuwe markt waardoor je er volledigvoor moet gaan en er voldoende in moet investeren $33P dan zitten er middelen in %bepaalde markt en verliest het bedrijf de strategische beweeglijkheid *r moeten dus Y*ZR*'10 12'>0 20 16'30 4'3

Eastman Koa.9terling @rug

0


100/195

Strategische 1t vs' organisatorische 1t3ls het bedrijf enkel past in de visie maar verder moeilijkheden brengt bij integratie,

blijf er dan afT

Overnamecompetentie vs' managementcompetentie*r wordt veel te weinig aandacht geschonken aan management van overname Devoorbereiding is altijd GY maar het management achteraf niet

(e,ensiee strategiePn tegen oernames$Aedrijven die zich proberen te verzetten tegen vijandige overnames (willen controle houden!n een aantal landen zijn een paar dingen toegelaten, in andere niet:

% 0i+pil'e verhoogt snel je kapitaal om vijandige overnameprijs te doen stijgen zodat het nietmeer kan

) -ankoop van eigen aandelenGm te vermijden dat er teveel aandelen in de free Cow zitten (dit moet je wel meldenT!

+ -ntitrust maatregelenGvername kan niet als het nadien . 8\ marktaandeel heeft 3ankloppen bij *Z(monopolie!

0reenmail een soort blackmail maar op een positieve manier gepresenteerd 3ls je gewaarwordt dat iemand u wilt overnemen (eerst paar kleine stappen & dan plots wordt er een

vijandig overnameverbod gelanceerd! terugkopen van de aandelen tegen een prijs

hoger dan de prijs die de potenti?le overnemer betaalde voor deze aandelen tebekomen Dilemma: winst nu meteen of lange termijn0 'e gaat echter wel hiermee een

paar aandeelhouders gaan bevoordelen, dus niet helemaal ethisch

U 2acmanverdedigingDiegene die eerst wordt overgenomen, verliest-. Begenbod lanceren ( overnamevan potenti?le overnemer!

0ouden parachuteregelingen3ls je bepaalde mensen ontslaat na fusie moet je veel betalen ( zich indekken!

S Jerkoop van kroon&uwelenAeste AZ verkopen aan een bevriende onderneming om daarna (eventueel! terug te

kopen (bv =ortis!

/ Witte ridder*thisch 3an andere vragen om u over te nemen Av


101/195

Aandachtspunten in MLA-strategie$

@edeelde visie: zelfde strategie

Duidelijke doelstellingen: Vaarom overnemen0

9ommunicatieYeypeople worden onzeker en gaan naar andere bedrijven (DZ routines in twijfel kunnen trekken

2**RS3E11ING

o IIn toekomsto impliciete onzekerheido being precisely wrong

SCENARI*31ANNING

o meerdere toekomsteno epliciete onzekerheido being imprecisely right

2oorspellingen worden gebruikt voor strategische planning en niet voor scenarioplanning Aijeen voorspelling ga je onzekerheden wegmo7elen door waarschijnlijkheden te berekenen Ditis niet het geval bij scenarioplanning want hier gaat men mensen motiveren om creatief tezijn met de toekomst 'e mag dus geen enkele optie uitsluiten ('e raakt meestal het hart vande organisatie omdat je de strategie?n van vroeger in vraag gaat stellen!

3roces an scenarioplanning

8' Wat zi&n de drivers van de industrieconte"t7 @;ndustry conte"tB

drivers zijn fundamenteel en vooral in de eerste stap moet men deze goedobserveren en afvragen of het wel de juiste drivers zijn

9' Opstellen van een #logisch denkkaderook de verbanden tussen variabelen

:' Ontwikkelen van miniscenario>s @ P QB

3' Reductie van de scenario>s tot 9 P :$eestal bestaat er een dualiteit waarbij % scenario wordt gezien als positief eneen ander als negatief 2aak is er ook sprake van een tussensituatie, maar dit isniet goed aangezien men dan zal uitgaan naar de bemiddelde situatie

4' ;denti1catie van strategische variabelen die onderneming moet managen

*valuatie van een scenarioplanning

%%U


116/195

- inzicht in de omgevingsdynamica: onzekerheid # onbekendheid- gevaar van concentratie op % scenario- subjectiviteit van de scenario6s- wie bepaalt KepertsL0 (wie controleert de controleurs0!- nut van scenarioplanning: industrieafhankelijk

F:D Strategie als een incrementeel proces +uinn.

Incrementeel proces: strategievorming is niet iets dat men kan controleren door vastemodellen en strategieplannen 1et is een toevallig proces zoals innovation bij P&D

9h 4indblom: K$he Science o+ muddling throughL

2erschil tussen handboeken (P9! en realiteit (


117/195

P*3D*P - ' Xuinn: KLogical incrementalismL

#Formal planning tends to +ocus unduly on measurable /uantitative +actors and tounderemphasize the vital /ualitative, organizational, and powerbehavioral +actors thatso o+ten determine strategic success in one situation versus another'

3anhangers van het strategic planning perspective geloven in strategisch planning

mbv theorie terwijl aanhangers van het strategic incrementalism perspective van hetgeringe e7ect van strategische planning overtuigd zijn Re gaan ervan uit dat dit welmogelijk is voor repetitieve routine-activiteiten maar niet voor strategische planning

enmeren an het strategieproces$%


118/195

donker kernprocessenImpetus met kracht een bepaald idee erdoor proberen te krijgen


119/195

%%H


120/195

Hoo,dstu V$ Strategic Change

V:9 Sleutelragen

=at )i!n de prolemen in het proces an strategische erandering& =at epaalt o,)e unnen eranderen&

2aak is er tegenwerking om te veranderen en dit vaak vanuit de organisatie zelf (bv


121/195

Qiet-Vesters geori?nteerd > unrelated diversiJcation > family business > zeer hi?rarchisch> market share is belangrijker dan winst > zeer onduidelijke structuur

$aar staat toch in voor %+\ van alle Ruid-Yoreaanse eport en heeft een omzet van %#+van het Aelgisch AA


122/195

op het 5business system6 ( de manier waarop het bedrijf business doet! en het5organizational system6 ( de wijze waarop de organisatie is opgebouwd!

De taak van het management is:- *rvoor zorgen dat de onderneming kan inspelen op de veranderingen in de omgeving

( opportuniteiten en bedreigingen!- 1et tijdig implementeren van strategische veranderingen in het bedrijf

1et management moet dus ervaren zijn in de kunst van 5ambidetrie6 ( tweehandigheid!aangezien ze enerzijds de 5business as usual6 goed moeten uitvoeren en anderzijds goedveranderingen moeten inzetten op lange termijn (goed voorbeeld: +$!

Aanpa an de ,undamentele parado"

De fundamentele parado tussen stabiliteit en verandering gebeurt adhv +sleutelprocessen:

% 3roces an initiatie,name(entrepreneurship!: 1=


123/195

n het begin bestaat er een 5Jt6 tussen het bedrijf en zijn omgeving $aar naarmate de tijdvordert, groeit het bedrijf in een andere richting dan haar omgeving ( strategic dri+t!

waardoor er op een bepaald moment een 5misJt6 ontstaat Gm ontsporing tegen te gaan,moet er door middel van een strategic renewal(ie strategische verandering! opnieuw toteen 5Jt6 gekomen worden

*en bedrijf is succesvol wanneer deze een 5Jt6 heeft met de betre7ende omgeving Devraag hier is niet zozeer wanneer een bedrijf succesvol is, maar hoe het zich aanpast aan haaromgeving

Relatie tussen onderneming en omgeing

Baakomgeving


124/195

aanwezig voor grote bedrijven aangezien ze een grotere impact hebben opwerkgelegenheid, ed meer

De vragen die we ons moeten stellen zijn:- Vat is de impact van de taakomgeving en is er een verschil tussen de sterke en

zwakke000- Vat is de impact van de institutionele omgeving en is er een verschil tussen de

sterke en zwakke000

*lke onderneming moet zich aanpassen want haar omgeving wijzigt voortdurend (zie volgendpuntje: high level trends! *en voorbeeld is het feit dat 9*G bonussen voor de crisisdoodnormaal waren maar nu vindt iedereen dat dit niet meer kan 1ierdoor wijzigt deinstitutionele omgeving aanzienlijk

High leel trends(Brends niet kunnen opnoemen!

High leel trends Brends die een impact zullen hebben op heel de (mondiale! samenleving Deze trends zijn nietonmiddellijk te relateren aan de taakomgeving

2olgens $cYinsey zullen volgende U 5global trends6 de economie en samenlevingherstructureren:

9: The great realancing$Roals we kunnen aCeiden uit de =ortune U88 is de economische activiteit zichaan het balanceren over verschillende landen

?: The productiity imperatie$

1et probleem van de westerse maatschappij is dat we momenteel onze welvaartenkel kunnen behouden als we onze productiviteit opvoeren $aar we belandenmeer en meer in de dienstensector waar schaalvoordelen niet meer aan te paskomen Daarnaast is er het probleem van de vergrijzing

@: The gloal grid$De wereld is meer verbonden dan ooit door telecommunicatie en beter transport

B: 3ricing the planet$De beperkte natural resources blijven een probleem waarnaast ookmilieuproblematiek en de opwarming van de aarde veel invloed zullen uitoefenen

in de toekomst

D: The maret state$De overheid moet inspelen op de markten om stabiliteit te garanderen

1et probleem met de high level trends is dat we ze wel zien#opmerken, maar dat we ze nogniet kunnen koppelen aan onze dagelijkse activiteiten 1et is eerder een 5ver-van-mijn-bed-show6 2ele bedrijven hebben dit probleem ook 3nderzijds zetten de high level trends eenaantal marktkrachtenin gang waardoor de concurrentiedruk toeneemt

%)


125/195

V:@ Areas o, Strategic changeQrene%al

steunpilaren!

%)U


126/195

E"amenragen$% Yan je de structuur veranderen zonder de ) andere elementen te veranderen (proces &

cultuur!0

) *n zal dit niet verschillen bij een groot en een klein bedrijf0 Aussiness system aanpassen is vrij simpel, struct,processen en cultuur is moeilijker

Pationele rigiditeit zit ingebakken Grganisaticultuur is het moeilijkst

Andere oorstelling$ (Rie 1=


127/195

*rgani)ational system$ STR8CT88R

*rgani)ational structure (oFci?le raamwerk waarbinnen gewerkt wordt!Aepaalt de rol van verschillende managementnniveaus en andere functies1et clusteren van taken en mensen in kleinere subgroepen Dit wil zeggen dat er aan elkblokje een persoon is gekoppeld met bepaalde verantwoordelijkheden *r komt echter vaak

5resistance6 voor bij personen die verantwoordelijkheden niet willen opgeven

2erandering van de structuur leidt tot de verandering van de ondernemingTTT

Daarnaast bestaan er een aantal hefbomen voor het management, de zogenaamdestructuurparametersvan $intzberg (2*P491B zie 1=


128/195

3lannings- en controlesystemen

S 2erindingsinstrumentenrojectgroepen, ed

/ Graad an decentralisatieGp welk niveau ligt de beslissingsbevoegdheid0

*rgani)ational system$ 3R*CESSEN

*rgani)ational processes de manier waarop een onderneming middelen verkrijgen en

deze alloceren onder de verschillende activiteiten Daarnaast is het ook de manier waaropmiddelen en mensen gecontroleerd en geco`rdineerd worden binnen de organisatie

'e mag dan wel de beste structuur hebben, maar als je processen niet goed gedeJnieerd zijn,is het heel moeilijk n heel veel bedrijven zoals monopolies of ondernemingen met een sterkegroei, zijn niet meer gefocust op hun markt, maar als ze sterke concurrentie bekomen, dankrijgen ze vele problemen

Joorbeelden van processen stop doing list! Bechnology accelerators (keuze, visie, technologie als accelerator en niet als

initiator van veranderingen!

%+U


136/195

3' FlywheeleKect voor strategic change

=at doen ,alende edri!en&

3rost L Raisch +?KKD.$=ailure bankruptcy > 5falling from grace63nalyse van de %88 grootste organisatorische fallingen (%HH/-)88)!, waarvan U8faillissementen (*urope > Z


137/195

Mentale modellen an mensen )i!n elangri!- geen objectieve werkelijkheid, wel sociaal geconstrueerde kijk op veranderingen

en organisaties

0elang an het asorptieermogen

1et absorptievermogen is breder dan het innovatievermogen 1et gaat over het volledige

proces van recognition, assimilatie, transformatie en eploitatie van nieuwe informatie

Single-loop learning$er is geen aanpassing van de mental models vereist(oule-loop learning$er is een aanpassing van mental models vereist

4erend vermogen van de onderneming is cruciaalTTT

Amide"terity (tweehandigheid! het eploiteren van bestaande technologische kennisenerzijds en deze kennisdomeinen upgraden anderzijds

*A8 (*merging Ausiness Grganization! om A$ aan te passen aan de omgeving en nieuwepotenti?le markten te vinden

3ls een organisatie ervoor kan zorgen dat het collectief domineert op het individu, dan zal deorganisatie als geheel zich veel sneller kunnen ontwikkelen want het leervermogen van eengroep is groter dan dat van een individuTTT

*acte vorm en succes van strategic change is van vele factoren afhankelijk- Grganisatorische contet (1H!- ndustriecontet (1/!- nternationale contet (1%8!

Reer belangrijk: 1et belang en de impact van nationale cultuur op de mogelijkheid van tot

strategic changeT

2erplichte reader$ *rgani)ational amide"terity

*en artikel over een problematiek die aansluit bij strategic change De focus ligt oporganizational ambideterity Ve hebben de fundamentele focus ook gezien: we hebbenstabiliteit nodig om schaalvoordelen uit te nutten en bestaande kennis te gebruiken, maartegelijkertijd zich moeten aanpassen aan de omgeving die verandert1et artikel focust op een aantal elementen die bedrijven moeten kunnen om ambideterous tezijn*erst enkele empirische vaststellingen over bedrijven die in faling gaan *volutie van @$illustreert dat het niet eenvoudig is De statistische analyses zijn nog moeilijker De

gemiddelde levensduur van een bedrijf is in de Z< bijvoorbeeld niet meer dan 8j Decontinu"teit van een bedrijf is dus niet evident De succes rate of overlevingsrate vanbedrijven is aldus zeer laag K' beats the oddsL *enzelfde resultaten kunnen wordenteruggevonden binnen de =U882eel van de bedrijven toen bestaan nu niet meer 1et is dus niet zo eenvoudig om destrategic change e7ectief te bewerkstelligen De Wuote inzake levensverwachting moet gezienworden als Kals onafhankelijk bedrijfL $&3 telt hierbij niet mee*amen:je moet niet weten wat A$ juist gedaan heeft 9oncepten lijken misschien moeilijk,maar de boodschap erachter is heel belangrijk

3roleemstelling

Bhe Wuestion of 5organizational evolution and adaptation5Bwee grote opvattingen:

Grganizational ecologists: menen dat organisaties inert zijn (zie 1oofdstuk !

%+S


138/195

3daptationists (zie dualiteit in handboek!: menen dat organisaties zich kunnenaanpassen aan de veranderende omgeving

1et kernidee hier: Grganizational 3mbideterityK als kwaliteit om tot aanpassing teYomen -. Boepassing op A$ en het *AG proces

E2*18TI*NARX THINING

Ve besproken de basisassumptie van strategic change @eproblematiseerd is het niet zo dat

bedrijven zich altijd zullen moeten aanpassen, maar dat we ook population ecology hebben 'e

krijgt in het artikel een overzicht van wat onder * wordt verstaan 1et is sterk gebaseerd op

Darwin: er is altijd verandering in de omgeving en als een gevolg daarvan gingen bedrijven

zich vaak niet kunnen aanpassen (variation O selection O retention! Gmwille van de

verandering worden andere kenmerken belangrijk en moeten bedrijven andere dingen kunnen

om te overleven: deze worden geselecteerd en overleven Dit gebeurt door 5natuurlijke

selectie6

2oorbeeld: DeAeers (mining O diamant sector! Db heeft een speciJek systeem van verkopenvan stenen (5sights6! robleem hier is dat de sites altijd verspreid geweest zijn over de wereld

en om in 4ondon DA werd verkocht aan een grote mining group en ze gaan 4ondon in )8%+

X+ opdoeken en de sights worden vanaf nu in Aotswana georganiseerd De wereld voor de

diamantsector in 3ntwerpen verandert zo bv robleem voor 3ntwerpen: geen rechtstreekse

vlucht naar Aotswana vanuit Arussel

Dit is duidelijk een voorbeeld van een variation in de industrie 1et is nog onduidelijk wat de

impact is voor de e7ectieve diamantsector in 3ntwerpen $ogelijk: nieuwe bedrijven die

succesvol zijn 3ndere bedrijven worden geselecteerd ^ retention

Dit artikel werkt een nieuwe stroming uit:O selection kan ook gebeuren door 6adaptation5 (multi-level selection!; vooral van toepassing op sociale systemen:belang van culturele aanpassing (cultural adaptation!: aanpassing door het overnemen vangedrag (van andere personen! T Gok van toepassing op sociale systemen, zoals organisaties:

1et artikel gaat een alternatief bieden voor de population ecology die vrij negatief is naarmanagers toe: je kunt je toch niet aanpassen, zit buiten uw bereik 2ooral grote bedrijvenhebben een mogelijk voordeel op kleine voordeel: intern kunnen ze de variation simuleren


139/195

gecommercialiseerd door andere bedrijven (patenten uitnutten!

*r worden enkele redenen aangehaald voor het falen bij A$: terug relateren naar het

organizational system dat we zagen in 1

$e veel nadruk op bestaande producten$ wel P&D, maar werden niet

gepgraded

$e snelle winstgevendheids+ocus$ het is ergens logisch dat je nieuwe producten

gaat afrekenen op winstgevendheid (*ABD3!, maar hier was de focus te sterk 0een aangepaste market sensing @H4B: voelen van de markt was niet sterk

genoeg

0een ervaring voor nieuwe initiatieven$ goed in het ontwikkelen en runnen van

bestaande, maar de brug maken ontbrak

0een ervaring in het uitwerken: geen organisatorisch systeem dat het

ondersteunde

Gplossing: kan de vertaalslag gemaakt worden naar andere bedrijven0

$en ging de structuur aanpassen: *AG $en heeft intern de di7erentiatie en alzo de

compleiteit opgevoerd om de compleiteit in de omgeving beter aan te kunnen

Aelangrijk hierbij was: om gefund te worden als technologie in de *AG waren er enkelebelangrijke kenmerken

3ansluiten bij corporate strategy: geen nieuwe richting buiten degene die

A$ zelf wilde

9ross-A$ leverage: bruikbaar in verschillende business units

Qieuwe bron customer value

. % bn Z


140/195

2erder onder)oe hee,t duideli! gemaat dat amide"terity meer

%aarschi!nli! )al ooromen indien de olgende elementen aan%e)ig )i!n:

% 3 strategic intent that intellectually justiJes ambidetrous form

) 2ision and values that promote a common identity but separate cultures

+ 3 senior team that eplicitly owns the ambidetrous strategy (common fate rewards,

communication!


141/195

Hoo,dstu 9K$ Industry Conte"t

%%


142/195

9K:9 2ooreschou%ingen$ sleutelragen

Hoe )iet de omgeing eruit&1et is de taak van het management om de interne organisatie aan te passen aan de gegevenomgeving (di7erentiatie of integratie! n 1 hebben we de omgeving opgesplitst in +dimensies:

% *apaciteit: overvloed van middelen) Jolatiliteit: graad van verandering+ *omple"iteit:

Samenvatting Strategisch Management Yokke.docx

Documents

Transcript of Samenvatting Strategisch Management Yokke.docx