Ubs post hbo inkoopmanagement dag 1 strategisch management en inkoopbeleid

Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement Dag 1: Strategisch management en Inkoopbeleid (college 1 en 2)

Rob Overgaag

Introductie

• Introductie/ voorstellen

• Wat gaan we doen?

• Vragen vooraf?

• Let’s start …..

Rob Overgaag

Leerdoel Dag 1

Tijdens deze dag leert u hoe u de juiste strategische fundamenten kunt leggen om tot een succesvolle inkoopstrategie voor uw organisatie te komen. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over strategisch management, purchase management, outsourcing en risicomanagement. U leert tot slot welke stappen er nodig zijn voor een succesvolle implementatie, hoe u een juiste inkoop- en procurementstrategie kunt samenstellen en hoe u uiteindelijk grip kunt houden op het vernieuwingsproces.

Inkoop in het nieuws

‘AH vraagt leveranciers om extra korting’

‘Op 29 jan 2016 stuurde Edith Schippers een brief

aan de Tweede Kamer waarin ze haar plan

lanceert om medicijnen beter in te kopen en zo de

macht van de geneesmiddelenfabrikanten

in te perken’

Wat is procurement?

• https://www.youtube.com/watch?v=wPR_KoSSofA

https://www.youtube.com/watch?v=wPR_KoSSofA



Wat is Inkoop

‘Alle activiteiten die leiden tot een factuur van derden’

of

‘De inkoopfunctie heeft als taak er voor zorg te dragen dat de juiste goederen en/of diensten van de juiste kwaliteit, tegen de juiste prijs, op de juiste tijd en de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid ter beschikking van de gebruikers komen’

Het belang van inkoop

Inkoopaandeel en Inkoopkosten

Inkoop aandeel: inkoop als aandeel van de omzet

Inkoopkosten: kosten die de inkoopfunctie met zich mee brengt

Personeelskosten

Inkoopsoftware

Leveranciersbeheer

Leveranciersbezoek

Beursbezoek

Inkoopmarktonderzoek

Offertekosten

De meerwaarde van Inkoop

• Kernfunctie van de inkoopafdeling is zorgen dat de organisatie goed functioneert door een adequaat inkoopbeleid en het minimaliseren van de afhankelijkheid van de eigen organisatie ten opzichte van de leverancier

• Inkoopbeslissingen hebben effect op de waarde en kosten en dit neemt risico’s met zich mee

Effecten van inkoopbeslissingen

Bron: Inkoop, werken vanuit een ketenbenadering, Faber-de-lange, Pieters, Weijers

Visie & Strategie

• Een missie definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie. Door middel van je missie geef je aan wie je bent

• Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn

• Strategie is kortgezegd de manier waarop middelen worden ingezet om doelen te bereiken. Deze doelen bepaal je door naar buiten te kijken en vooruit te kijken.

VOORBEELD Intro NS

Missie

• Samen met partners de reiziger ontzorgen in zijn openbaar vervoer reis van deur tot deur. Zo dragen wij bij aan duurzame mobiliteit in Nederland.

Strategie

• De reiziger staat op 1, 2 en 3

• Wij werken samen aan ‘deur tot deur’

• Europa versterkt ons

15 Bron: NS Procurement

NS Procurement Missie

Matching partners, making sustainable business.

16

Visie

Voor de interne business partners en de leverancier is Procurement de ketenregisseur die

maximale waarde creëert door de behoefte van NS duurzaam te verbinden aan de oplossingen

van de markt.

Bron: NS Procurement

Inkoopspend NS

Scope

• Alle indirecte spend

• NS Groep, NS Reizigers, NedTrain, NS Stations, NS Internationaal

• € 1,2 miljard beïnvloedbare spend

Kengetallen NS

• 1,1 miljoen reizigers per dag

• 28.500 medewerkers

• 4,1 miljard omzet

• 406 stations in Nederland

Kengetallen Inkoop

• 55 FTE

• 15.000 leveranciers

• Doorlooptijd orders < 8 dagen

Facility Services; 331

Building & Construction; 227

IT; 188

Professional Services; 185

Rolling Stock; 132

MarCom; 81

Overig; 110

Spend

x € 1.000.000

Jaarlijkse beïnvloedbare spend.

Range 01-11-2014 t/m 30-10-15 Bron: NS Procurement

Strategiekaart 2015 - 2016

18

EURO’S Realiseren van maximale

financiële waarde

BUSINESS Wij begrijpen en handelen

naar de doelen van de business

MARKT NS is de Customer of

Choice van onze strategische leveranciers

PROCESSEN EN SYSTEMEN Onze werkwijze is efficiënt en transparant

PROFESSIONELE MEDEWERKERS

Onze medewerkers worden herkend als getalenteerd, betrokken en creatief met een zichtbare bijdrage aan onze missie

Reizigers voelen zich verbonden met NS

Gemakkelijk reizen van deur tot deur

Matching partners making sustainable business

Maximale waardecreatie door de behoefte van NS duurzaam te verbinden aan de oplossingen van de

markt.

Missie Procurement

Visie Procurement

Missie NS

Visie NS


Drie pijlers

Team

Leveranciers Business

19

Teamplan

Accountplan Categorieplan

Visie NS Procurement

Missie NS Procurement


Inkoop en de concurrentiepositie van de organisatie

Bron: Porter’s vijfkrachtenmodel

Eisen aan grondstoffen

bv AH

Levering machines /grondstoffen

mogelijk?

Onredelijke eisen bv octrooi/kartel

Hoe maak je product uniek

cq moeilijk kopieerbaar?

Heb ik de beste condities bij leverancier?

Bv smartphone

Generieke concurrentiestrategieën

Van bedrijfsstrategie naar inkoopbeleid – strategische driehoek

Afnemers: welke doelgroepen

Concurrenten: hoeveel, hoe is inkoopfunctie georganiseerd. Hoe werken ze samen met leverancier.

Leveranciers: hoe doen je belangrijkste leveranciers het op de markt. Welke ontwikkelingen spelen er. Make/buy.

Bedrijfsstrategie is leidend voor inkoopfunctie

• Main focus is on Cost, Quality and Delivery emphasized on average

Cost Leadership

• Innovation and Quality more important than Cost Product Innovation

• Delivery emphasized more than Cost and Quality, Sustainability hardly considered Delivery

Reliability

• No strategic orientation; all objectives emphasized at very low levels

Emphasize Nothing

• Excellence in multiple areas: All objectives are emphasized at high levels Emphasize

All

* Study results from International Purchasing Survey Project (www.ipsurvey.org)

Inkoop op 3 niveau’s - Inkooppiramide

Strategische inkoop richten: Activiteiten die de positie van een organisatie op middellange termijn beïnvloeden en voorwaarden creëren om activiteiten op overige niveaus effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren. Voorbeelden: Make or Buy, bepalen inkoopstrategieën, marktontwikkelingen

Tactische inkoop inrichten: Activiteiten die de voorwaarden creëren om de bedrijfsprocessen te voorzien van de juiste goederen en diensten met behulp van operationele inkoopactiviteiten. Voorbeelden: Het specificeren, selecteren en contracteren van meest ideale inzamelvoertuig voor huisvuil (minimale TCO).

Operationele inkoop verrichten: Activiteiten die plaatsvinden om de bedrijfsprocessen daadwerkelijk te voorzien van de juiste goederen en diensten, binnen reeds overeengekomen voorwaarden. Voorbeeld: Het afroepen / bestellen van rolcontainers en toezien op juist en tijdig transport, documentatie, verwerking en facturatie.

Racewagenmodel (Significant) Strategisch, tactisch en operationeel

Wat is het verschil tussen: - Purchasing en procurement? - Inkopen en bestellen?

De fasen van het inkoopproces

Invloed inkoopuitgaven

DuPont-model

Winst / totaal vermogen = ROI

Hoog inkoopaandeel groter aandeel

2,5%

10%

Total Cost of Ownerschip

Total Cost of Ownership (TCO) minimaliseren van de totale kosten Reductie van: - directe kosten - interne kosten - lifecycle kosten

inkoopprijs

onderhoud

voorraad

transport

installatie

levensduur

inkoopadm

spareparts

Managementvisie op inkoop

• administratieve oriëntatie?

• commerciële oriëntatie?

• logistieke oriëntatie?

• strategische oriëntatie?

Inkoopontwikkelingsmodel (Van Weele)

Purchasing excellence Strategische MSU-processen

Bron: Michigan State University

7. Het verbeteren van de leveranciersprestatie en het bewaken en vergroten van de kwaliteit

Niveau 1 Geen of beperkte aanwezigheid van een leveranciersverbeteringsprogramma.

Ad hoc leveranciersverbeteringacties zonder of in zeer beperkte mate gestructureerde

opvolging van verbeteringsacties.

De strategische leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering getoetst op

relevante aspecten (waaronder ISO, AQAP, audits).

Niveau 2 Als 1, waarbij een formeel systeem aanwezig is voor eenvoudige meting van de

leveranciersprestaties. Nauwelijks (aantoonbaar) sprake van terugkoppeling van deze resultaten, voorzien

van analyse en correctieve actie, naar leveranciers.

Niveau 3 Als 2, waarbij ad hoc op basis van slechte prestaties (slechte kwaliteit, te late

leveringen) met de leveranciers wordt gecommuniceerd: reactieve

leveranciersverbetering.

Niveau 4 Als 3, waarbij er een formele klachtenprocedure is opgesteld om zo efficiënt mogelijk

interne klachten naar leveranciers te communiceren.

Er bestaat (aantoonbaar) een werkend systeem, dat de geïdentificeerde corrigerende

maatregelen van de leverancier (o.b.v. de klachten en de leveranciersmeting) opvolgt.

Niveau 5 Als 4, waarbij leveranciersbezoeken worden georganiseerd ter evaluatie van de

leverancier en om op gestructureerde wijze organisatiestrategie en inkoopdoelstel-lingen te communiceren.

Voorts zijn er bij een aantal strategische leveranciers een aantal audits uitgevoerd.

Voorbeeld strategisch Proces 7.

Niveau 6 Als 5, waarbij aantoonbaar bij alle strategische leveranciers audits en processtudies

zijn uitgevoerd door de opdrachtgever om de huidige en toekomstige bekwaamheden

van deze leveranciers volledig te kunnen beoordelen. Deze informatie wordt gedocumenteerd, regelmatig geactualiseerd en effectief

gecommuniceerd met de belangrijkste betrokkenen.

Niveau 7 Als 6, waarbij een procescontrolesysteem overeengekomen is met strategische

leveranciers.

Er is statistisch bewijs van de stabiliteit / bekwaamheid van deze leveranciers of er is

bewijs dat correctieve maatregelen zijn gepland. De klachtenprocedure wordt geëvalueerd.

Niveau 8 Als 7, waarbij er m.b.t. leveranciersontwikkeling pro-actief wordt geacteerd en er

wordt met name veel energie gestoken in de belangrijkste inkooppakketten en

leveranciers.

Er zijn specifiek voor leveranciersontwikkeling getrainde functionarissen in de

organisatie aanwezig. Ter plekke worden leveranciersbeoordelingen uitgevoerd (bijv. quick scans).

Niveau 9 Als 8, waarbij geavanceerde kwaliteitsmeetsystemen beschikbaar zijn.

Zo worden kosten van 'non quality' gemeten en zijn targets gedefinieerd en

gecommuniceerd met betreffende leveranciers en belangrijkste betrokkenen.

Er is sprake van een officieel zgn. nulfoutenprogramma voor kritische leveringen.

Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten.

Niveau 10 Als 9, waarbij leveranciersbeoordelingen en gemeenschappelijke / wederzijdse

trainingen worden georganiseerd om van elkaar te kunnen leren en om een

gemeenschappelijk verbeteringsprogramma vast te stellen (inclusief taakstellingen en opvolging).

Grafische weergave strategische processen

0

2

4

6

8

10

In- en uit best eden

Inkooppakket st rat egie

Opt imaliseren

leveranciersbest and

Ont wikkelen

leverancier

Product / proces innovat ie

Order realisat ieproces

Verbet eren

leveranciersprest at ies

St rat egisch

kost en management

Huidig niveau

Groeiniveau I

Groeiniveau II

Purchasing excellence Ondersteunende MSU-processen

Bron: Michigan State University

Voorbeeld ondersteunend Proces 1. 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop

Niveau 1 Er is geen of een beperkt inkoopplan aanwezig.

Wanneer het aanwezig is dan is het opgesteld exclusief door inkoop.

Het inkoopplan beschrijft alleen welke activiteiten er door de verschillende inkopende

organisaties moeten worden uitgevoerd. Er wordt gebruik gemaakt van beleidsuitgangspunten.

Er is geen systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en

om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.

Niveau 2 Inkoopplan is gebaseerd op gedetailleerd inzicht in leveranciersmarkt en - bestand.

Er is een goed begrip van verhoudingen en mogelijkheden op de huidige

leveranciersmarkt.

Er is een systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en

om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.

Niveau 3 Als 2, maar met inkoopdoelstellingen die duidelijk in lijn zijn met de organisatiedoel-

stellingen.

De inkoopdoelstellingen zijn expliciet zichtbaar gemaakt in formele rapportages net als

de relatie met de organisatiedoelstellingen. Dit met behulp van bijvoorbeeld BSC, INK of EFQM.

Niveau 4 Als 3, maar realisatie van het inkoopplan is onderdeel van een formeel begrotings- en

evaluatieproces.

Er wordt inkoopbeleid gemaakt dat is gebaseerd op het algemeen beleid.

Inkoopdoelstellingen zijn in lijn met organisatie en andere doelstellingen.

Doelstellingen worden actief gemonitord t.o.v. de werkelijkheid en indien nodig

bijgesteld door het management. Inkoop is betrokken bij het opstellen van budgetten.

Niveau 5 Als 4, maar het inkoopbeleid wordt goed gecommuniceerd aan de interne

belanghebbenden.

Weinig bewijs van communicatie over (delen) van het inkoopbeleid richting

strategische leveranciers.

Niveau 6 Als 5, met bewijs dat zelfbeoordelingen zijn gebruikt om inkoopdoelstellingen te

formuleren en prioriteiten te stellen voor het ondernemen van verbeteringsactiviteiten.

Sommige doelstellingen in het inkoopbeleid zijn ook gericht op interne efficiency van

het inkoopproces, naast de aandacht voor het optimaliseren van de relatie met de leverancier.

Wel wordt er gebruik gemaakt van de systematiek om leveranciers te onderscheiden

(d.m.v. inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.

Niveau 7 Als 6, het inkoopbeleid wordt vertaald en geaccordeerd in inkoopplannen via

multidisciplinaire sessies.

“Commitment” voor het inkoopbeleid wordt actief verkregen van het laagst mogelijke

bevoegde orgaan (het laagste niveau wat erover mag beslissen) en de belangrijkste belanghebbenden.

Het inkoopbeleid is onderdeel van en vastgelegd in het algemeen beleid.

Niveau 8 Als 7, en het inkoopbeleid wordt overlegd met strategische leveranciers.

Er is bewijs dat de uitkomsten van de discussies worden gebruikt bij het (in de

toekomst) actualiseren van het inkoopbeleid.

Niveau 9 Als 8, en inschatting van het risico van de leveranciersmarkt is integraal onderdeel van

het inkoopbeleid en de inkoopplannen.

Niveau 10 Als 9, bij het opstellen van het inkoopplan wordt rekening gehouden met de

uitkomsten van benchmarkanalyses. Hierbij wordt met alle efficiency doelstellingen rekening gehouden.

Deze doelstellingen hebben ondermeer betrekking op het inkopen en op

procesoptimalisatie.

Het inkoopplan is onderdeel van het beleid van lijnorganisaties en niet alleen van

inkoop.

Grafische weergave ondersteunende processen

0

2

4

6

8

10

Inkoopplannen en -beleid

Inrichten

inkooporganisatie

Ontwikkelen

inkoopprocedures

Prestatie indicatoren

voor inkoop

IT voor inkoop

HRM en inkoop

Huidig niveau

Groeiniveau I

Groeiniveau II

De inkoopportfoliomatrix (Kraljic)

hefboom-

producten

strategische

producten

routine-

producten

knelpunt-

producten

inkoopportfolio

hoog

invloed op

financieel

resultaat

laag

toeleveringsrisicolaag hoog

Machtsverhoudingen

hoog

invloed op

financieel

resultaat

laag

laag hoog

toeleveringsrisico

afnemer

domineert

evenwicht

leverancier

domineert

Leveranciersstrategieën

hefboom

routine

strategisch

knelpunt

laag

laag

hoog

hoog

inkooprisico

invloed

op de

winst

8

7

95

6

1

2

4

3

zoeken naar andere oplossingen

accepteren van de situatie (afhanke-

heid), verminderen van het risico

reductie van de administratieve

ballast

bundeling van inkoopbehoeften

(producten)

optimaal benutten van de marktmacht

leverancier ontwikkelt tot partner

nieuwe leverancier gaan zoeken

slechte relatie accepteren

goede relatie verder uitbouwen

hoog

aantrekke-

lijkheid

van de

account

laag

laag hoog

concurrentiepositie van de leverancier

ontwikkelsegment kernsegment

lastpaksegment exploitatiesegment

• bied alternatieve

ideeën en toe-

gevoegde waarde

• ontwikkel nieuwe

mogelijkheden en

producten

• klant met alle

kracht behouden

• lever superieure

service en kwaliteit

• geef weinig

aandacht

• indien niet winst-

gevend: afbouwen

• bereken een

premiumprijs

• oppassen voor

verlies klant

De Accountportfoliomatrix

Dutch Windmill (Purspective)

EXPLOITABLE •Moderate cost risk

• Closely monitor price and service • Change supplier

NUISANCE • High service risk • Change supplier • Offer incentives

DEVELOPMENT • Potential risk • Raise mutual dependency • Offer inducements

CORE • Good match • Intensify relationship • Maintain long term relationship

EXPLOITABLE • Adversarial relationship • Check power balance • Consider other sources

NUISANCE • Mismatch • Accept short term • Change supplier

DEVELOPMENT • Supplier developm. opportunities • Encourage participation

CORE • Sound position • Improve own profit

EXPLOITABLE • Moderate risk • Monitor price trend • Seek alternatives

NUISANCE • Possible mismatch • Passive relationship • Seek alternative supplier

DEVELOPMENT • Good supplier interest • Offer incentives • Raise mutual dependency

CORE • Strong position • Maintain relationship • Offer other opportunities

EXPLOITABLE • Great caution • Raise mutual dependency • Seek competition

NUISANCE • Very high risk • Seek competition

•Raise attraction

DEVELOPMENT • Potential match • Work closely together to develop business

CORE • Good match • Potential long term relationship

Rela

tive

va

lue

Our Company’s attractiveness

Supply risk

Rela

tive

c

ost

Evaluate the impact of the supplier’s view within strategy development

Enkele voorbeelden toepassing Dutch wind mill model gezien vanuit de inkopende partij

Samenwerkingsverbanden: ASML

Voorbeeld: videofragment ASML

http://www.youtube.com/watch?v=B9uDMNmajgw

Procurement versus sourcing

Sourcingcyclus

Voordelen Outsourcing

Besparingen (kostenreductie)

Vermindering benodigd kapitaal / verbetering ROI

Grotere flexibiliteit

Verhogen kwaliteitsniveau

Innovaties

Focus van management

Risico’s / nadelen Outsourcing

Afhankelijkheid van derden

Overdracht van kennis aan derden. Hoe??

Verlies van kennis en vaardigheden “what is non-core today, may be core tomorrow”

Verlies van interne synergievoordelen

Waarborgen kwaliteit

Informatie en communicatie

Verlies intellectueel eigendom

Outsourcingmodellen

Welke sourcingsstrategieën zijn er?

Single sourcing

Sole sourcing

Dual sourcing

Multiple sourcing

• De afstand

• Aantal leveranciers

Welke sourcingsstrategieën zijn er

• Aangaan van samenwerkingsverbanden

– Co-makership

– Co-designership

Ontwikkeling inkoopactiviteiten richting global sourcing

Bron: Onderzoek: ‘global sourcing, local success’, Arjan van Weele e.a.

•Afgelopen jaren is het aantal bedrijven,

dat pro-actief wereldwijd inkoopt, fors

toegenomen

•De verwachting is dat de komende jaren

een snelle ontwikkeling naar

geïntegreerde en gecoördineerde

wereldwijde inkoop zal plaatsvinden

•Huidige recessie is stimulans voor

offshoring/outsourcing

Global Sourcing: karakteristieken

• Bij Global Sourcing ligt de nadruk

sterk op niet complexe,

arbeidsintensieve goederen en

Diensten

• 41% van de bedrijven geeft aan

zich te richting op operational

excellence met een sterke kosten

Focus

• De integrale kostprijs is dan ook

de belangrijkste drijfveer voor

Global Sourcing

Kostenfocus prevaleert sterk Bron: Onderzoek: ‘global sourcing, local success’, Arjan van Weele e.a.

Global sourcing: potentiële

problemen

Bron: Onderzoek: ‘global sourcing, local success’, Arjan van Weele e.a.

Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop

Van financiële impact naar business impact

Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships

Van functioneel isolement naar business partner

Business- gedreven

Inkoop Bron: Gerco Rietveld

Haal inkoop van zijn eiland

‘If you want to change purchasing, you have to change the purchaser’

Bron: Gerco Rietveld

Inkoopstrategie

‘De inkoopstrategie gaat er niet

om hoe inkoop zijn doelen in de

markt realiseert, maar is het

antwoord op de vraag: Hoe

bereiken we een situatie waarin

onze organisatie optimaal

gebruik maakt van de kansen op

de inkoopmarkt?’


Er zijn vier doorbraken nodig om inkoop uit zijn isolement te halen






Inkoop’s succesverhaal

• Mentale connectie bij bestuurders: inkoop = kosten besparen

• Economische crises vormen inkoop’s perfect storms – In korte tijd geven bestuurders inkoop een meer

invloedrijke positie onder leiding van een heuse CPO

• Door consequent concurrentie te stellen is een forse efficiëntieverbetering bereikt – Vet van het bot

• Inkoop is in rap tempo de op één na belangrijkste functie geworden (McKinsey, 2000)


Inkoop’s glazen plafond

• Echte doorbraken op inkoopgebied blijven uit – De groeiende aandacht van bestuurders voor inkoop

vertaalt zich niet in resultaten. Bij veel organisaties is inkoop niet verder gekomen dan een smalle, traditionele taakinvulling (McKinsey, 2007)

– Een toenemend aantal CPOs sneuvelt

• Hoe meer inkoop professionaliseert, hoe dikker het glas wordt

• De business ziet inkoop als nuttig, maar onbelangrijk – Alles wat inkoop weet, kan en doet is vanuit een business

perspectief volkomen irrelevant


Discutabele inkooppraktijken

• De laatste strohalm van inkopers: Ik bespaar, dus ik besta

– Als er één ding is waaraan inkopers niet twijfelen, dan is het wel dat zij op de wereld zijn gezet om besparingen te realiseren

• Lagere prijzen ≠ lagere kosten (‘lagere prijzen, koste wat het kost’)

• Omdat inkoop geen aansturing krijgt, bedenkt hij zelf zijn agenda, niet gehinderd door de doelen van de organisatie

– Inkopers halen middelen en doelen door elkaar

– Inkoop is erg instrumenteel, zonder dat er een business doel gediend wordt


Het einde van de klassieke inkoop

• Inkoop´s succesformule raakt uitgewerkt – Als we zo doorgaan halen we het bot van het bot

• Door scherp in te kopen slaagt inkoop er in zijn organisatie stelselmatig te voorzien van de zwakste leveranciers, van kwalitatief slechte producten en van de meest uitgewrongen dienstverlening

• Vanuit inkoopperspectief doen we het meer dan goed. Maar dat perspectief is verkeerd

• Inkoop levert de verkeerde dingen aan de verkeerde mensen


Het nieuwe paradigma

financiële impact

business impact

aanbevolen focus voor inkoop

topmanagement

financiële impact

gangbare focus van inkoop

inkoop business

management


Focus op Klassieke inkoop

• Inkoopdoelstellingen en besparingen (financiële impact)

• Sourcing en contractmanagement

• Proces (hoe kopen we?)

• Leveren de leveranciers wat we eisen?

• De prestaties van de inkoopafdeling

• Order-to-pay proces

Businessgedreven inkoop

Businessvraagstukken en -doelstellingen (business impact)

Categoriemanagement en leveranciersmanagement

Inhoud (wat kopen we?)

Leveren de leveranciers wat ze kunnen?

De inkoopprestaties van de business

De klassieke inkoper zoekt zijn kansen upstream

De businessgedreven inkoper zoekt zijn kansen downstream


Focus je op kosten dan gaat de kwaliteit omlaag Focus je op kwaliteit dan gaan de kosten omlaag

Gouden regel 1


voor je geld krijgen

Gouden regel 2

If you think hiring a professional is expensive, wait till you hire an amateur

waar

Professioneel inkopen is


het selecteren van leveranciers vanwege hun capabilities

Gouden regel 3

In plaats van anorectische leveranciers met het scherpste aanbod



business impact leveren (i.p.v. financiële impact)

Gouden regel 4

Wat drijft mijn klant? Wat wil hij bereiken of oplossen?



Wat heeft de business niet nodig?

• Nieuwe leveranciers (!)

• Leveranciers die door inkoop uitgewrongen zijn

– En geen motivatie meer hebben zich echt in te spannen


Wat heeft de business wel nodig?

Leveranciers:

die onze problemen kunnen oplossen

die onze prestaties kunnen verbeteren

die onze doelstellingen helpen realiseren

die onze ambities helpen waarmaken

die onze business goed begrijpen

die dingen kunnen die we zelf niet kunnen

voor wie we een voorkeursklant zijnzijn De opbrengst hiervan is veel groter dan de inkoopbesparingen


performance leveranciers

routine leveranciers

strategische leveranciers

ontwikkel- leveranciers

Grote verschillen in competenties

sourcing/ aanbesteden

pakketkennis

zakelijk en vasthoudend

kritisch en objectief

onderhandelingsvaardig

doel-/resultaatgericht

relatie- en samenwerkingsgericht, bruggenbouwer

marktkennis

stijlflexibiliteit

inlevingsvermogen, organisatie-sensitiviteit en omgevingsbewustzijn

beïnvloedingsvermogen, overtuigingskracht, impactvol

onderhandelingsvaardig

doel-/resultaatgericht

Zaakgericht Mensgericht


Blokkades voor business partnership

• Het imago van inkoop – Het beeld dat men door de jaren heen heeft opgebouwd van

inkoop poets je niet zomaar weg

• Inkoopprofessionalisering – Streven naar functionele excellentie versterkt ons functioneel

isolement

• Inkoop stelt zichzelf centraal! – In al onze uitingen gaat het alleen maar over inkoop In plaats van over leveranciers – Als we met de interne klant praten dan gaat het erom wat hij

kan doen om onze prestaties te verbeteren In plaats van dat we zijn behoeften centraal stellen


Wat ook niet werkt

• Inkoop ‘verkoopt’ instrumenten (bijvoorbeeld categorie-management) – In plaats van het businessdoel dat ermee gediend wordt

• Inkoop verkopen – Brengt ons in de zend-mode

• Zelf bedenken waar je de klant wellicht mee kan helpen – Is met hagel schieten

• Vragen wat je voor hem kunt betekenen – ‘Niets’


Wat wel werkt

• Vertel niet, maar vraag! – Maak je interesse legitiem – Inkoop wil/moet de business, en de uitdagingen die

daar spelen, snappen om de toegevoegde waarde van leveranciers te kunnen mobiliseren

• Begrijp de business – Doorgrond wat de business wil bereiken, bij voorkeur

in termen van downstream opportunities

• Maak van businessdoelstellingen inkoopdoelstellingen – Businessdoel-door-inkoopdoen


Kansen

• Vervang inkoopdoelstellingen door businessdoelstellingen – Bijv. Luchtmacht: ‘Beschikbaarheid van de wapensystemen’

• Zoek aanhechting bij wat businessmensen drijft – Top-3 noden van je organisatie – Drijfveer van de CEO – Doelen, risico’s, knelpunten

• De grootste kosten- én kwaliteitsverbetering wordt bereikt als alles in één keer goed gaat – First-time-right principe

• Stel concurrentie op kwaliteit – Geef aan hoeveel geld er beschikbaar is en vraag daarvoor

offertes die de hoogste kwaliteit bieden – Prestatie-inkoop!


Business-driven procurement framework

G E RCO RIE T V ELD s t r a t e g i s t

backbone

strategic

tactical

operational

Strategic Alignment

Positioning & Structure

Leadership, Talent &

Intelligence

Category Management

Supplier Relationship Management

Outsourcing

Sourcing Contract

Management Order-to-Pay

Process

Procurement-owned domains

Business-owned domains

Business or procurement-owned domains

Meer wetenswaardigheden in

Managementboek van het Jaar 2010


Inkoop Platform

VRAGEN

Bedankt!

• [email protected] of 06-23321945

mailto:[email protected]

Ubs post hbo inkoopmanagement dag 1 strategisch management en inkoopbeleid

Education

Transcript of Ubs post hbo inkoopmanagement dag 1 strategisch management en inkoopbeleid