Uittreksel Bedrijfsprocessen: examen 14 april 2012

Management vanBedrijfsprocessenSamenvatting examen 14 april 2012

Management van bedrijfsprocessen: de rode draad door de moduleEen organisatie wil bedrijfsprocessen ontwerpen en beheersen om haar missie, waaraan ze haar bestaansrecht ontleent, haar visie (droom) en strategische doelstellingen te realiseren. Deze module inzicht in de theorie en de praktijk van het denken in systemen, modellen, processen en regelkringen. Dit systeemdenken wordt toegepast bij het ontwerpen en analyseren van processen, bij het bepalen van de informatiebronnen die noodzakelijk zijn voor de beheersing en besturing van de processen, en bij het ontwerpen van organisatiestructuren. Deze module vormt de basis voor een goed begrip van de voordelen en beperkingen van procesgerichte managementtechnieken als Total Quality Management, Logistiek en Supply Chain Management, Business Process Redesign en Workflow Management. De besproken theorie beschrijft een methode voor het beschrijven en analyseren van bedrijfsprocessen, het zogenaamde Steady-state model. Dit model is toepasbaar op nagenoeg alle bedrijfsprocessen, zowel in de profit als de non-profit sector. Kenmerkend voor het model is dat het zich eerst richt op het geheel, en daarna pas op de delen van een organisatie. Het denkt in processen en functies en geeft daarmee de stromen door de organisatie weer in plaats van te focussen op organisatorische eenheden (organisatieonderdelen). Het biedt een systematische wijze van denken over problemen binnen een organisatie en geeft een goed inzicht in concrete situaties. Door een probleem dat in een onderdeel van de organisatie wordt waargenomen te analyseren in zijn context, is de benadering vanuit de systeemkunde met behulp van het Steady-state model een krachtige manier om te voorkomen dat problemen gesoleerd worden aangepakt. Hierdoor wordt voorkomen dat een suboptimalisatie plaatsvindt, die uiteindelijk niet tot een blijvende oplossing leidt. Met het Steady-state model beschikken we over een model dat ons helpt bij het beheersen van bedrijfsprocessen, waarbij processen op effectiviteit en efficiency bestuurd worden. Prestatie-indicatoren helpen om de ontwikkelingen en het verloop van processen te monitoren en te beoordelen of de organisatiestrategie ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Informatie ontleend aan de bedrijfsprocessen wordt gebruikt om een dashboard of organisatiecockpit in te richten waarmee de prestaties van de organisatie in beeld worden gebracht: een dashboard als strategiemonitor waarmee vastgesteld kan worden of de missie en de visie van de organisatie ook daadwerkelijk worden gerealiseerd en waar nodig worden bijgestuurd. We herkennen in de bovenstaande 'rode draad door de module' de Plan-Do-Check-Act-benadering die door Deming werd gentroduceerd. Dit eenvoudige model illustreert een uiterst krachtige aanpak bij het management van processen.

Deze module geeft handvatten voor het ontwerpen, monitoren, beheersen, verbeteren en vernieuwen van processen en bespreekt wat organisaties succesvol maakt. Hieronder staat duidelijk aangegeven welke boeken, readers en hoofdstukken tot de leerstof voor het examen behoren. Het examen wordt op basis van de totale leerstof ontwikkeld. Dit kan betekenen dat er ook vragen gesteld kunnen worden over onderwerpen die niet door de docent zijn besproken, maar wel als leerstof in de online studiewijzer zijn opgenomen. De oefenvragen geven slechts een indicatie van het uiteindelijke examen. Het examen kan qua vorm en stijl afwijken van de oefenvragen.

De volgende leerstof maakt deel uit van het examen:

1. Analyse van Bedrijfsprocessen, een toepassing van denken in systemen: hoofdstukken: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9 en 10 (pagina 3 t/m 22 van deze samenvatting).2. De cockpit van de organisatie, prestatiemanagement m.b.v. scorecards: hoofdstukken: 1, 2, 5, 6, 7, 8 en 9 (pagina 23 t/m 50 van deze samenvatting).3. Het artikel PDCA cirkel

(pagina 51 en 52 van deze samenvatting).4. De reader met artikelen (niet in deze samenvatting opgenomen).5. De online studiewijzer (niet geheel in deze samenvatting opgenomen).Algemene leerdoelen

Na het bestuderen van de theorie en het afronden van deze lessen:

1. beheerst u de principes van de systeemkunde.

2. bent u in staat een systeem in kaart te brengen volgens het Steady-state model.

3. bent u in staat het systeem te beoordelen op effectiviteit en efficiency.

4. kunt u de samenhang van de processen binnen het systeem aangeven.

5. bent u in staat een procesontwerp op te stellen.

6. bent u in staat te beoordelen welke stuurinformatie nodig is om processen te regelen en te beheersen.

7. kunt u processen beoordelen op effectiviteit en efficintie.

8. kunt u de principes van procesmanagement toepassen om processen te beheersen.

9. bent u in staat een dashboard op te zetten met relevante informatie voor het monitoren en beheersen van processen en systemen.

10. bent u in staat op grond van een analyse van de effectiviteit en efficiency van processen verbetervoorstellen te doen.

11. kunt u aanbevelingen doen voor procesvernieuwing.

Samenvatting leerboeken ten behoeve van examen 14 april 2012Rood = definities

Blauw = voorbeelden

Groen = rijtjes

Analyse van bedrijfsprocessen

Hoofdstuk 1 - Systeemkunde en -begrippen

SysteemkundeIs een manier van denken en kijken naar dingen. Het lost op zichzelf geen problemen op, maar is een hulpmiddel voor analyse van (bedrijfs)processen en vervolgens het oplossen van knelpunten. Het vermindert doorlooptijden en vergroot de flexibiliteit.Total Quality ManagementRicht zich met name op de kwaliteit, waarbij het productieproces wordt gezien als 1 gentegreerd systeem, waarbij iedere volgende afdeling de klant is van de voorgaande. Het mislukt vaak omdat het zich op 1 aspect richt, namelijk de kwaliteit en ervan uitgaat dat als deze verbetert, ook de andere aspecten zullen verbeteren.

Supply Chain ManagementRicht zich op de productstroom of op de orderstroom door het bedrijf en heeft als doel:

- doorlooptijd verkorten

- voorraad verlagen

- stroom vereenvoudigen door het aantal overgangen tussen afdelingen te verminderen

- leverbetrouwbaarheid vergroten

- kosten verlagen

Laat echter vaak onderdelen in de keten buiten beschouwing, zoals het traject van idee tot productontwerp en het in productie nemen.

Business Process RedesignIs een methode om met behulp van informatiesystemen processen te analyseren en te vereenvoudigen om zo te komen tot een kortere doorlooptijd, een betere beheersing en lagere kosten. Echter, deze methode heeft nauwelijks aandacht voor de noodzakelijke regelkringen ter beheersing van de processen.

Workflow ManagementIs een hulpmiddel om de uitvoerende processen in een model weer te geven en te analyseren. Ook hier ontbreken de noodzakelijke regelkringen ter beheersing van de kwaliteit en kwantiteit.

Systeem Een, afhankelijk van het door de onderzoeker gesteld doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge relaties en (eventueel) relaties met andere elementen uit de buitenwereld.

Kenmerken:1. Het wil een doel bereiken

2. Het bevat een verzameling elementen

3. Er bestaat een samenhang tussen die elementen

ElementenHebben systeeminhoud: Materieel (stoelen, mensen) of immaterieel (dienst, informatie).Hebben eigenschappen: Fysiek, sociaal of esthetisch (bepaalde lengte, bepaald karakter).

Hebben facetten:Vriendelijk kijkend gezicht, 1.90 lang, 70 kg.

Structuur:De opsomming van alle relaties in een systeem, binnen het systeem is interne

structuur, buiten het systeem is externe structuur.

Universum:De totale werkelijkheid, de buitenwereld.

Door de samenhang van elementen hebben ze invloed op elkaar; een eigenschap van een element kan een verandering tot stand brengen in de waarde van een eigenschap van een ander element.

SubsysteemIs een deelverzameling van de elementen van het systeem, waarbij alle oorspronkelijke relaties tussen de elementen onveranderd behouden blijven.

Het is het beste om in een organisatie, afhankelijk van het probleem, die subsystemen te kiezen die een min of meer zelfstandig deel vormen of een bepaald proces in zich hebben. Dit is belangrijk om duidelijk de grenzen te kunnen stellen.Aspectsysteem

Is een deelverzameling van de relaties in het (sub)systeem, waarbij alle elementen onveranderd behouden blijven.

Aspect- en subsystemen kunnen samenvallen. Dat houdt in dat we van een bepaald subsysteem een bepaald aspect bestuderen. Dan spreken we van een sub-aspectsysteem. Bijvoorbeeld een klas van een school is het subsysteem, alle studenten die lid zijn van een studentenvereniging is het aspectsysteem.Een systeem bevindt zich op een bepaald moment in een bepaalde toestand. Over een zekere tijdsspanne spelen zich in dat systeem processen af. Hierbij gaat het met name om processen met een volledig bepaald gedrag dat zich in de tijd herhaalt.

Toestand

De toestand van een systeem op een bepaald moment heeft de waarden van de eigenschappen op dat tijdstip in het systeem en is dus een momentopname.

Dynamische systemen

Als de waarde van een eigenschap van een element verandert, en dus de toestand van het systeem wijzigt, dan vindt er een gebeurtenis plaats. Heeft de ene gebeurtenis een andere gebeurtenis tot gevolg, dan is dat een activiteit. Activiteiten kosten tijd. Niet alleen de waarden van de eigenschappen kunnen veranderen, ook de relaties tussen elementen. Dan is er sprake van een veranderende structuur. Binnen een systeem spelen zich dus gebeurtenissen en activiteiten af, vooral in systemen waar zich processen afspelen. Dit noemen we dynamische systemen. Processen in dynamische systemen hebben voor het vervullen van hun functie vaak verschillende soorten toevoer uit de omgeving nodig zoals energie, materiaal, mensen, ideen. Bij dergelijke systemen kunnen we 3 aspecten onderscheiden:

- invoer

- doorvoer

- uitvoer

Statische systemen

Bij statische systemen treden geen gebeurtenissen op, bijvoorbeeld hangbruggen. Een systeem waarin zich een proces afspeelt, heeft blijvende en tijdelijke elementen. Blijvende zijn bijvoorbeeld computers die een functie in het proces vervullen. Tijdelijke zijn bijvoorbeeld studenten die steeds opnieuw in het proces worden ingevoerd.Proces

Een proces is een serie transformaties tijdens de doorvoer, waardoor het ingevoerde element verandert in tijd, plaats, stand, vorm, afmeting, functie,eigenschap of ander kenmerk.

Een transformatie kan iets heel kleins zijn, bijvoorbeeld een handtekening zetten, maar ook iets groots zoals een organisatieproces. De activiteiten in die laatste processen worden onderling gekoppeld door informatiestromen die ervoor zorgen dat op het juiste tijdstip op de juiste plaats en de juiste manier de juiste activiteit wordt uitgevoerd. Zon proces kun je vaak weer onderverdelen in subsystemen die elk hun eigen functie in het hoofdproces vervullen. Uiteindelijk vervult het systeem door middel van het proces zijn functie in de omgeving en streeft het daarmee zijn doel na.Gedrag

Het gedrag van een systeem is de wijze waarop het reageert op bepaalde in- en uitwendige omstandigheden, bepaalde invoeren en veranderingen.

Steady stateHet systeem is in een steady state als het een volledig bepaald gedrag heeft dat repeteerbaar is in de tijd en waarbij bovendien dat gedrag in de ene tijdsperiode gelijksoortig is aan het gedrag in een andere tijdsperiode.

Doel, functie en taken zijn van wezenlijk belang om te kunnen denken in processen en systemen. Doel

Het doel van een systeem is het vervullen van bepaalde functies in haar omgeving waarbij elk element en subsysteem zijn bijdrage levert in het proces ter verwezenlijking van dat doel. Om het doel te bereiken moeten er in het systeem functies vervuld worden en taken verricht worden.

Functie

De functie van een element is datgene wat door het element teweeg wordt gebracht en waaraan het grotere geheel behoefte heeft.

Taak

De taak van een element houdt datgene in wat gedaan moet worden, opdat die bijdrage tot stand komt, ofwel zodat de functie wordt vervuld.

Verschillen tussen taken en functies:TaakFunctie

Wat het element doetWaarvoor dat gebeurt

Het werk zelfDe werking in het grotere geheel

Bepaalde activiteitenDe functie van die activiteiten

Voorbeeld ziekenhuisDoel:

genezen van patinten en/of het verlichten van hun lijden.

Functies:onderzoeken, behandelen, verplegen (altijd een werkwoord!)Taken:

Rntgenfotos maken, bloed afnemen, medicijnen geven, wassen.

Ontwerpen van een systeem gebeurt vaak door eerst de functies te bepalen die vervuld moeten worden in dat systeem om een doel te kunnen verwezenlijken. Daarbij kunnen meerdere functies door 1 persoon vervuld worden. Een functie is minder tijdgebonden dan een taak.Er is onderscheid tussen een systeem en zijn omgeving. De systeemgrens wordt vooral bepaald door het doel van het onderzoek. Meestal blijkt pas uit het vergelijken van de gevonden resultaten met de werkelijkheid of de juiste grens is bepaald.Hoofdstuk 2 - Systeembenadering

Er zijn 2 methoden om een gedefinieerd systeem te bestuderen:Black-boxbenadering

Een systeem of subsysteem waarvan de interne elementen en relaties voor de onderzoeker (nog) niet bekend zijn of die hij vooralsnog buiten beschouwing laat.

Het systeem wordt intact gelaten en in zijn geheel met in- en uitvoeren bekeken. Als er meerdere invoeren en uitvoeren zijn, welke invoer heeft dan invloed op welke uitvoer? Soms is het niet nodig om het inwendige van een systeem te bekijken omdat op grond van waarneming van de in- en uitvoeren alle gebeurtenissen verklaard kunnen worden.Principe van de onbepaaldheid van de structuur

Een bepaalde inhoud en structuur in het systeem kan een bepaald gedrag tot gevolg hebben. Een bepaald gedrag kan NIET door maar 1 bepaalde inhoud en structuur veroorzaakt worden.

Voorbeeld

2 klokken zien er hetzelfde uit en reageren op dezelfde manier als men op een knop drukt. Echter, bij het openmaken blijkt dat de ene klok mechanisch werkt en de andere elektronisch.

Mensen die alleen in oplossingen denken en de situatie niet echt analyseren, passen de black-boxbenadering toe. Meestal leidt de systeembenadering echter naar de echte oorzaak van het probleem en tot een blijvende oplossing.

Maanreisbenadering ofwel systeembenaderingDe black box wordt hierbij geopend en onderscheid gemaakt tussen de elementen van het systeem. Interacties en functies van verschillende subsystemen worden bekeken. Daarna kunnen de subsystemen worden geopend en bekeken etc. Belangrijk is het subsysteem te ontdekken dat van alle subsystemen de belangrijkste invloed heeft op het functioneren van het hele systeem. Die kan dan geopend en bestudeerd worden.

Systeembenadering gaat uit van het doel van het gehele systeem. Van daaruit worden functies bepaald om het doel te realiseren. Het kan zijn dat om het uiteindelijke doel te realiseren er meerdere subdoelen in subsystemen bereikt moeten worden. Dat leidt ertoe dat in de subsystemen weer functies vervuld moeten worden. Bij systeembenadering gaat het vooral om de toenemende detaillering. Dit heet inzoomen. Daarbij valt de omgeving geleidelijk weg en is slechts een klein aantal elementen tegelijk te overzien. Komt er aan de ene kant een element bij, dan valt aan de andere kant een element uit beeld. Bij inzoomen verliest men het geheel uit het oog. Bij uitzoomen verliest men juist weer de details uit het oog.Inzoomen

Bij concrete systemen stapsgewijs steeds kleinere concrete details in de beschouwing betrekken.

Aggregatiestrata (Mesarovic 1970)De verschillende niveaus op verschillende afstanden waarop een systeem bekeken kan worden.

Op volgorde van afnemend aggregatiestratum wordt vanuit het meest ruime, het meest omvattende begrip, ingezoomd.Toepassing van systeembenadering

Men begint bij de black boxbenadering en bepaalt wat de invoer en uitvoer is.

Daarna zoomt men een aggregatiestratum in en kijkt welke functies vervuld worden.

Dit kan in de juiste volgorde achter elkaar getekend worden met een dubbele open pijl voor de materiestroom en een enkele pijl voor de informatiestroom.

Als dit nog geen duidelijk beeld geeft kan er weer een aggregatiestratum worden ingezoomd in het subsysteem waarvan de functies niet duidelijk zijn.

Dit wordt dan op dezelfde wijze getekend.

Bij het definiren van een uit te voeren onderzoek is de systeembenadering goed bruikbaar. Door het beschrijven van sub- en aspectsystemen kan worden bepaald waar de kern van het onderzoek zal liggen en welke delen van het systeem geen of minder aandacht zullen krijgen. Deze eenduidige manier van beschrijven maakt de afbakening helder voor alle betrokkenen. De maanreisbenadering is ht hulpmiddel om de onderzoeksactiviteiten en de volgtijdelijkheid daarvan aan te geven. Op een gestructureerde en logische manier wordt aangegeven welke informatie eerst wordt verzameld en welke detailonderzoeken daarna zullen volgen. Ook is het onderscheid tussen functie en taak bruikbaar bij het gedetailleerd informatie verzamelen over het systeem bij het onderzoek. Eerst moet het doel van het systeem bepaald worden. Daarbij is het belangrijk de functie(s) van het te onderzoeken (sub)systeem goed te beschrijven. Het onderling vergelijken en afstemmen van de diverse functies levert vaak al een verbetering op van de prestaties in het (sub)systeem. Vervolgens kan men de bijbehorende taken vergelijken en afstemmen. Zijn er overbodige taken? Wordt de functie wel volledig afgedekt door de uit te voeren taken? Zijn er taken te bedenken om de functie beter te vervullen?Hoofdstuk 3 - Procesbeheersing

Inrichten is het eenmalig regelen van het proces om de invoer te transformeren tot de gewenste uitvoer.

Sturen is het vaststellen van de normen waaraan het systeem moet voldoen.

Er gaan middelen, mensen en informatie het systeem in, dat noemen we ingangssignalen.

Ingangssignalen verdelen we in: Stuursignalen

Storingssignalen

- meetbare storingssignalen

- niet-meetbare storingssignalenStuursignalen kunnen we bij de invoer benvloeden. Storingssignalen niet. Met name op die storingssignalen willen natuurlijk graag invloed uitoefenen, want die leiden ertoe dat de uitvoer niet aan de normen voldoet. Dat betekent dat ons proces niet beheerst verloopt. Dus hebben we een orgaan nodig dat, gebaseerd op de gegeven norm, ingrepen in het systeem bepaalt, die nodig zijn opdat de uitvoer weer aan de norm voldoet.Regelkringen

De vergelijkingsfunctie vergelijkt de invoer of doorvoer met de gestelde norm en de regelfunctie regelt vervolgens dat de ingreepfunctie de juiste ingreep doet, waardoor de door- en uitvoer weer aan de normen voldoen. Er zijn principieel verschillende methoden om die regeling te realiseren. Deze functies heten regelkringen.De 3 vormen van regelen zijn:

1. Voorwaartskoppeling

2. Terugkoppeling

3. Toevoegen van het ontbrekende

VoorwaartskoppelingBij voorwaartskoppeling meten we de storing zelf, waarna we ergens in het proces ingrijpen.

Voorwaartskoppeling: oorzaak bepaalt ingreep

Vergelijkingsfunctie: Vergelijkt met de gestelde norm.

Regelfunctie:

Bepaalt de noodzakelijke ingreep.

Ingreepfunctie:

Voert de ingreep uit.

Regelkring:

Combinatiekring van meting, vergelijkings-, regel- en ingreepfunctie

Terugkoppeling

De tweede manier om de uitvoer of de toestand van het systeem te regelen is door die uitvoer of toestand te meten. Als de uitvoer van de gestelde norm afwijkt, moeten we ergens ingrijpen om te zorgen dat de uitvoer weer aan de norm voldoet. Dit heet terugkoppeling.

Terugkoppeling: resultaat bepaalt ingreep.

Het verschil met voorwaartskoppeling is dat deze meting niet op een willekeurige plaats gedaan kan worden, maar in de uitvoer moet plaatsvinden. De informatie over de afwijking van de norm wordt dan teruggevoerd naar de regelfunctie. Die beschikt weer over het geheugen en het gedragsmodel van het systeem en laat dan ergens in de in- of doorvoer ingrijpen, zodat de afwijking wordt verkleind of voorkomen. We moeten ons wel realiseren dat er bij terugkoppeling een kans bestaat op instabiliteit. Het duurt meestal even voor de gevolgen van de ingreep merkbaar worden bij het meetpunt van de uitvoer. En al die tijd komen er producten uit het proces die niet aan de gestelde norm voldoen.Toevoegen van het ontbrekende

Er is nog een derde mogelijkheid om een proces ondanks storingen uiteindelijk producten te laten leveren die aan de gestelde norm voldoen. We bepalen na uitvoer wat er ontbreekt en voegen dat alsnog toe. Met andere woorden: we repareren het product.Toevoegen van het ontbrekende: Een product dat niet aan de gestelde norm voldoet, wordt ter plekke gerepareerd.

Deze 3 methoden om processen beheerst te laten verlopen, worden gehanteerd bij processen die repeteerbaar zijn in de tijd en waarbij het gedrag in de ene tijdsperiode gelijk is aan het gedrag in de andere tijdsperiode (steady states)Maar bij een eenmalig proces, waar een incompleet product uitkomt, heeft voorwaarts- of terugkoppeling geen zin; we zouden dan het product weg moeten gooien. Wel kunnen we, als dat technisch mogelijk is, alsnog het ontbrekende toevoegen.

Stabiliteit Een systeem is stabiel als de aspecten van dat systeem binnen bepaalde vastgestelde grenzen blijven. Sommige aspecten kunnen stabiel zijn en andere niet. Het is vrijwel onmogelijk om met voorwaarts- en terugkoppeling een bepaalde, ingestelde norm blijvend te realiseren. De norm zal dus altijd een bereik zijn met een onder- en bovengrens. Blijft de storing binnen dit tolerantiegebied, dan grijpen we niet in. Bij kwaliteitsmanagement nemen we steekproeven of gebruiken we statistische methoden om te bepalen of het proces binnen de tolerantiegrenzen blijft en of er een verschuiving begint op te treden. Zo kunnen we tijdig ingrijpen in het proces en hoeven we niet te wachten op daadwerkelijke afkeur van producten, voordat we gaan ingrijpen.De regelkring terugkoppeling moeten we voorzichtig gebruiken. Het duurt namelijk enige tijd van het transformatieproces, voordat het gevolg van de ingreep gemeten wordt. Er kan overcompensatie en een opslingereffect ontstaan. In plaats van dat we de afwijking bijstellen door onze ingreep, vergroten we die juist. Dat wordt meekoppeling genoemd.

Meekoppeling: Bij terugkoppeling in een systeem heeft het afwijkingssignaal (die door de regelfunctie ontvangen

wordt) hetzelfde teken (+ of -) als de op dat moment optredende afwijking in de invoer, waardoor de

afwijking steeds groter wordt.Dit verschijnsel is afhankelijk van:

1. De tijd die nodig is voor het totale transformatie- en regelproces

2. Verandering van de oorzaak van de afwijking in de loop van de tijd

We moeten verdacht zijn op dit verschijnsel, want we willen nu juist dat de afwijking kleiner wordt. Dat noemen we tegenkoppeling. Tegenkoppeling:Het systeem keert met terugkoppeling terug naar de vastgestelde normen door de ingreep.

Als we over voorwaartskoppeling, terugkoppeling of toevoegen van het ontbrekende spreken, is het zeer belangrijk om eerst scherp te definiren wat ons proces is. Als we dus een reeks subsystemen hebben en we meten aan het eind van zon subsysteem en constateren dat er een gebrekkig product uitkomt en we voegen het ontbrekende toe, dan is er sprake van het toevoegen van het ontbrekende. Maar zoomen we uit en kijken we naar het totale proces, dan is het voorwaartskoppeling. Het eindproduct van het hele systeem is namelijk goed, maar ergens onderweg is een storing opgetreden, die storing is geconstateerd en men heeft ingegrepen.Hoofdstuk 5 - Hoofdstromen en processenBij een systeembenadering van een organisatie gaan we altijd uit van de (bedrijfs)processen die moeten leiden tot het realiseren van de doelen van de organisatie en niet van de bestaande afdelingen.

Hoofdstromen

Voor het realiseren van doelen en het vervullen van de functie van een organisatie zijn processen nodig. Die processen worden uitgevoerd door mensen en middelen. En verder hebben we energie, hulpmiddelen en informatie nodig en de te transformeren invoer (bijvoorbeeld een zieke patint, die in een genezen patint moet worden veranderd) moet worden aangevoerd. Er zijn dus allerlei stromen in een organisatie te onderscheiden. De actieve, steeds opnieuw te gebruiken, middelen zoals geld, machines en mensen moeten worden ingevoerd. Dat noemen we de mensen- en middelenstroom. In deze stroom is reeds bij binnenkomst in het systeem een grote hoeveelheid informatie aanwezig. Mensen nemen de kennis uit hun opleiding en voorgaande ervaringen mee, bij machines en gereedschappen is de informatie in hun constructie vastgelegd (wat kun je met dat stuk gereedschap)

Deze mensen en middelen hebben echter ook energie en te verbruiken hulpmiddelen nodig om de transformaties ten uitvoer te kunnen brengen. Soms blijft daarvan iets over dat voor het systeem zelf geen waarde heeft, maar voor een ander systeem nog wel. Deze energie- en hulpmiddelenstroom beweegt zich veel sneller dan de mensen- en middelenstroom. In het ziekenhuis zijn bijvoorbeeld medicijnen en verbandmiddelen hulpmiddelen.

Als we de mensen- en middelenstroom hebben vastgesteld, is het systeem op hoofdlijnen ingericht. Voeren we materiaal of, in een ziekenhuis, patinten het systeem in, dan kan de combinatie van mensen, hulpmiddelen, energie en gegevens, deze invoer transformeren tot het gewenste product of de gewenste dienst. Dit gebeurt in het transformatieproces. De te transformeren invoer is in het hele proces het stromende element en gaat altijd in 1 richting. In dit hele proces hebben de mensen en middelen steeds nieuwe gegevens nodig om hun functie te kunnen vervullen.

GegevensstroomGegevens worden pas informatie, krijgen pas nu een betekenis, als een mens of middel die gegevens begrijpt en op grond daarvan een besluit neemt. Een groot deel van de uitvoer van de gegevensstroom uit het systeem bestaat te zijner tijd uit oud papier.

Soorten processen

De organisatie heeft een primair doel. Dat is een doel dat de organisatie moet realiseren om te kunnen blijven bestaan. Zij vervult een functie in de omgeving. Het proces dat het primaire doel realiseert, wordt het primaire proces genoemd. In dat primaire proces moeten allerlei functies worden vervuld, waarvoor taken of activiteiten moeten worden verricht. Die laatste worden verricht door mensen en/of middelen.Bij realisatie van het primaire doel van de organisatie onderscheiden we 3 soorten processen:De bewerkende processen: Deze dragen direct bij aan de invoer, de transformatie tijdens doorvoer en aan de

uitvoer.

De ondersteunende processen:Zij verzorgen de mensen- en middelenstromen en het in stand houden daarvan.

De regelende processen:

Deze moeten niet alleen de activiteiten in de bewerkende processen onderling

afstemmen, maar zij moeten ook de ondersteunende processen afstemmen op de

bewerkende processen en bovendien alle interne processen afstemmen op de

omgeving.Bepalen van de subsystemenAls het primaire proces is vastgesteld, gaan we dit onderverdelen in de functies die in dat proces vervuld moeten worden. We zoomen dus in op ons systeem. In principe veranderen de functies in zon proces in de loop van tijd weinig, dit in tegenstelling tot de taken en activiteiten. Het begrip subsysteem houdt in dat er een grens is die het (sub)systeem scheidt van zijn omgeving. Die systeemgrens houdt een discontinuteit in. Die discontinuteit vormt op de systeemgrens een verandering in technologie, plaats, tijd of een combinatie daarvan. Dit geldt voor alle processen, het bewerkende, regelende en ondersteunende proces, in een subsysteem.

Een subsysteem houdt zijn elementen zinvol bijeen en handhaaft zijn grenzen door het bestaan van regelende processen. Regelende processen zijn te verdelen in:

1. Intern regelende processen

2. Grensregelende processen

We hebben gezien dat in een systeem gemeten wordt of de toestand van het systeem nog wel aan de gestelde normen voldoet. Zo niet, dan wordt er door middel van voorwaarts- of terugkoppeling ingegrepen. Dat zijn intern regelende processen die ervoor zorgen da de doorvoer beheerst blijft verlopen. De grensregelende processen, ook wel boundry control genoemd, treden rondom en op de systeemgrenzen op en beheersen de stroom invoer- en uitvoertransacties door de grens heen. Deze zorgt er bijvoorbeeld voor dat de invoer in een door het systeem verwerkbare vorm wordt gebracht. Datzelfde geldt voor uitvoer bijvoorbeeld in de vorm van een handleiding bijvoegen.Hoofdstuk 6 - Het Steady statemodel voor de uitvoering van processenSturen is het vaststellen van de normen waaraan het systeem moet voldoen. Deze functie reageert niet op storingen die het systeem binnenkomen; zij gaat uit van een ideale situatie dat er na het inrichten van het proces geen storingen zullen optreden. Een organisatie heeft doelen, die meestal het vervullen van bepaalde functies in de omgeving inhouden. Dat betekent dat de behoeften van die omgeving vertaald moeten worden in normen die we binnen het systeem gebruiken. De bewerkende processen die ertoe dienen om de doelen te vervullen, moeten aan die normen voldoen. Die eisen worden vertaald in normen die binnen het assemblageproces worden gehandhaafd. Maar zowel bij invoer, doorvoer als uitvoer kunnen storingen optreden. En we willen toch graag dat de uitvoer uiteindelijk aan de gestelde normen voldoet. De 3 vormen van regelkringen (voorwaartskoppeling, terugkoppeling en toevoegen van het ontbrekende) kunnen gecombineerd voorkomen. Deze regelkringen zorgen ervoor dat het proces binnen de systeemgrenzen beheerst blijft verlopen. Regelkringen gelden voor alle facetten die we in een proces willen beheersen, kwaliteit, kwantiteit, doorlooptijd, productieproces, administratieve ondersteuning, geldstroom, etc.

We nemen nu het volgende aan; De te vervullen behoefte, het doel van het systeem, is bekend.

Er is een ingerichte transformatiefunctie die in staat is het doel te realiseren. Er zijn mogelijkheden om het gedrag van het systeem te benvloeden. Het verband tussen de ingreep en het daaruit volgende gedrag van het systeem zijn bekend.

Het gaat er nu om ervoor te zorgen dat het bewerkende proces op beheerste wijze de behoefte blijft vervullen. Het systeem moet dus een steady state hebben.

Het Steady Statemodel

Deze wordt verdeeld in 3 zones;

1. Grenszone aan de invoerzijde

2. Grenszone aan de uitvoerzijde

3. Grenszone binnen het systeem1. Grenszone aan de invoerzijdeHou voor ogen dat elke functie door een persoon wordt vervuld. 1 persoon kan meerdere functies vervullen.

Verklaring en definities van de symbolen in het Steady Statemodel

Codering: de functie die ervoor zorgt dat de invoer geschikt gemaakt wordt voor verwerking in het proces.

Filter: meet de kwaliteit van de invoer.

Kwantiteitsmeting: de controle op de kwantiteit van de invoer.

Bufferfunctie: slaat de invoer op.

Veiligheidsfunctie: vangt de overloop van de buffer op.

2. grenszone aan de uitvoerzijde

Transformatiefunctie: zet de invoer om in de gewenste uitvoer.

Filter: meet de kwaliteit van de uitvoer.

Toevoegen van het ontbrekende: indien mogelijk wordt het product gerepareerd of compleet gemaakt.

(Materie)terugvoerleiding: voert het kwalitatief onjuiste product terug door het gehele of deel van het bewerkende proces.

Informatiestroom: zendt informatiegegevens door naar de betreffende functie.

Decodering: de functie die de uitvoer geschikt maakt voor ontvangst in de omgeving.

3. Grenszone binnen het systeem

Ondersteunende processen

Dit kunnen processen zijn om de invoer te transporteren, de mensen en middelen in te voeren (personeelsafdeling), het proces in stand te houden (onderhoud) etc.

Regelkringen voor de normstelling

De omgeving stelt eisen aan het organisatiedoel die scherp gedefinieerd het systeem binnen moeten komen, bijvoorbeeld belastingdienst en overheid.

Initirende functie: De functie die de normen stelt waar het interne proces aan moet voldoen.Evaluerende functie:Toetst op grond van een meting of de uitvoer nog aan de gestelde normen voldoet. zo niet,

dan meldt zij dit aan de initirende functie.

Onderscheid tussen dagelijkse en langetermijnbeheersing van het proces

De laatste meting in de uitvoer is voor de evaluerende functie. Deze regelkring werkt op langere termijn. Daarmee wordt dus nooit de dagelijkse gang van zaken gemeten of daarop ingegrepen.Steady Statemodel: Een model van een systeemtoestand met een volledig bepaald gedrag, die is ontstaan wanneer het gedrag van het systeem repeteerbaar is in de tijd en wanneer dat gedrag in de ene tijdsperiode gelijksoortig is aan dat in een andere tijdsperiode.

Het model is universeel; het is onafhankelijk van de inhoud van het transformatieproces voor welke soort invoer dan ook. Het is een in principe leeg model en kan op allerlei soorten processen worden toegepast, of het nu gaat om iPods produceren, diensten verlenen, zieken genezen of tentamencijfers verwerken. Het is een basismodel; als in werkelijkheid bepaalde functies niet voorkomen, worden deze niet in het model getekend. Het kan ook zijn dat de functies in een andere volgorde voor komen.IST- en SOLL-situatie

Een model wordt als eerste getekend zoals de huidige situatie is, niet zoals deze zou moeten zijn. Daarna wordt de gewenste situatie getekend met daarin de aanbevolen functies.

Als we een keten van systemen hebben met op een hoger niveau de initirende functie, dan zullen de normen vanuit dat hoger niveau het systeem binnenkomen en heeft het systeem zelf geen initirende functie.

Droste-effect

Bij complexe systemen zullen we eerst het systeem volledig als een black box willen bekijken. Daarna openen we de black box een beetje; we zoomen iets in. Het is verstandig om niet meteen het transformatieproces te openen, maar eerst de grenszones te bekijken. Als dit ons probleem niet oplost, zoomen we in op de transformatiefunctie dat er toe kan leiden dat we binnen dat systeem allerlei subsystemen aantreffen. Ieder subsysteem kunnen we dan weer als een systeem zien en als black box benaderen. Dit inzoomen wordt ook wel Droste-effect genoemd, vanwege het aloude bekende blikje van Droste cacao waarop een verpleegkundige staat met een blikje op een dienblad met daarop een verpleegkundige met een blikje op een dienblad etc.

Hoofdstuk 8 - een interviewmethode in de praktijkDe kans is groot dat je eens een proces moet analyseren om knelpunten aan te geven en conclusies te kunnen trekken over het al dan niet beheerste verloop van dat proces. Zon analyse, plus het tekenen van het bijbehorende Steady Statemodel, zal vaak plaatsvinden op basis van een interview met iemand die dat proces goed kent. Wat die medewerker waarschijnlijk niet kent, is de terminologie en tekentechniek. Daar dien je in je vraagstelling rekening mee te houden. Pas daarom in het interview je woordkeuze aan van terminologie naar lekentaal.

Voorbereiding op het interview

Het spreekt vanzelf dat je goed voorbereid het interview ingaat, met kennis van de relevante theorie. Verder moet je letten op het volgende;

Concentreer je op een interview over de materiestroom. Dit kan een productieproces zijn, maar ook een administratief proces.

Het proces moet wel een steady state karakter hebben; een stapelproces, dus niet een innovatie- of groeiproces.

Verder is het goed om te bedenken dat de functies binnen het Steady Statemodel in werkelijkheid op verschillende manieren kunnen afwijken van het model;A. Ze zijn niet aanwezig

B. Ze staan in een andere volgorde

C. Ze komen meerdere keren voor

In al deze gevallen gaat het erom dat je de werkelijkheid weergeeft en niet datgene wat volgens jou in het model aanwezig behoort te zijn.Introductie van het interview; tips en opmerkingen

Het is belangrijk om je interview goed te introduceren bij degene die door jou zal worden genterviewd;

1. Introduceer jezelf

2. Vertel wat het doel is van het interview

3. Geef aan hoe lang het interview gaat duren

4. Licht toe wat er uiteindelijk als resultaat uit naar voren zal komen

5. Bespreek wat er met de informatie van de genterviewde gaat gebeuren

Vragen stellenBelangrijk bij een interview zijn de manier en toon van het vragen stellen en de formulering van de vragen. Stel vragen op een belangstellende manier; een agressieve toon kan weerstanden opwekken. Ook de formulering is belangrijk. Het kan handig zijn om ter voorbereiding van een interview alvast wat vragen te bedenken en de formulering ervan te overwegen.

Vraagformulering is te onderscheiden in:

1. Open vragen

2. Gesloten vragen

3. Suggestieve vragen

1. Open vragenZijn verkennende vragen die uitnodigen tot het geven van uitgebreide informatie. Open vragen beginnen meestal met een vragend voornaamwoord; wie, wat, waar, wanneer, waarmee, waarvoor, waarom, hoe, etc. Gebruik dit type vragen door het hele interview heen.

2. Gesloten vragen

Vragen naar iets expliciets. Deze vragen beginnen vaak met een werkwoord en zijn te beantwoorden met ja of nee. Tijdens een interview gebruik je een gesloten vraag om snel te checken of je het goed begrepen hebt en of je op de goede weg bent. Aan het eind van een interview kunnen gesloten vragen nut hebben om nogmaals snel de diverse punten te verifiren.

3. Suggestieve vragen

Zijn vragen waarbij de interviewer zijn gesprekspartner het antwoord in de mond legt. Dat wil zeggen; het bevestigende antwoord is kennelijk het beste. Bijvoorbeeld: die handeling gebeurt zeker in de volgende afdeling? Antwoord: ja. Suggestieve vragen moet je zoveel mogelijk vermijden. De genterviewde wil je ter wille zijn en geeft daarom een bevestigend antwoord zonder daar al te veel bij na te denken. Het antwoord kan je echter wel op het verkeerde been zetten.

Het beste is open vragen te stellen en zo nu en dan ter verificatie een gesloten vraag.

Sturen in gesprekken

Een gevaar bij het stellen van vragen is dat je bedolven wordt onder een grote hoeveelheid, vaak niet relevante, informatie. Wat doe je dan? Zonder meer afkappen komt vaak de sfeer niet ten goede, eindeloos blijven luisteren is zonde van je tijd. Je gesprekspartner valt weinig te verwijten, die heeft geen flauw idee wat je precies wilt weten. Bovendien is het moeilijk om abstracte antwoorden te geven over het eigen werk. Daarom moet jij sturing geven aan het gesprek. Dat kan op verschillende manieren.Starten met uitleg

Wanneer je vooraf uitlegt welk type informatie je zoekt en hoe het gesprek eruit zal komen te zien, kweek je al begrip voor eventuele onderbrekingen.

Samenvatten en doorvragen

Dit is vaak een effectieve methode om gerichte antwoorden te krijgen. Wanneer de genterviewde veel meer informatie geeft dan waar je op hoopt, vat je zijn verhaal kort samen en koppel je er direct een vraag aan vast. Je toont daarmee respect voor de antwoorden van de genterviewde, terwijl je verder gaat op wat voor jou van belang is.

Het goede voorbeeld geven

Wanneer de genterviewde de systeemkunde niet kent, heeft hij geen flauw idee waar je op uit bent. Een methode om hem duidelijk te maken van welk niveau de antwoorden moeten zijn, is door zelf het goede voorbeeld te geven. Wanneer je steeds het verhaal op hoofdlijnen samenvat, gaat hij het niveau ontdekken waarop je denkt. De kans is groot dat hij gaat proberen in dezelfde lijn te antwoorden.Benoemen

Wanneer de genterviewde niet te stoppen is met beschrijven van niet ter zake doende dingen, kun je dit ter sprake brengen. Niet door te zeggen dat iemand aan het leuteren is, maar door te vertellen waar je naartoe wilt en wat voor informatie je daarvoor nodig hebt.

Toonzetting

Welke vraag je stelt of welke opmerking je maakt, ruzie kun je altijd krijgen wanneer de toon niet klopt. Daarentegen kun je een domme vraag stellen of voor de 5e keer iemand onderbreken zonder dat de ander kwaad wordt wanneer je dat op een belangstellende, betrokken toon doet.

Structuur van het interview; systematische stappen

Hoe gestructureerder of systematischer het interview plaatsvindt, hoe beter. Het zal op de genterviewde indruk maken dat je volgens een bepaalde lijn te werk gaat en voor jezelf is het een aanpak die ertoe leidt dat je zo min mogelijk over het hoofd ziet. Hou daarom de hierna aangegeven volgorde aan in de te bespreken onderwerpen. In die volgorde is een aantal checks ingebouwd, die je kunt gebruiken om feedback van de genterviewde te krijgen op je model, zoals het op dat moment door jou is getekend. Tijdens het interview teken en pas je het model aan op basis van de informatie die je krijgt van de genterviewde. Systeemgrens

Allereerst baken je het onderzoeksgebied af door een systeemgrens te trekken (scope). Je bepaalt in overleg met de genterviewde wat je wel en niet meeneemt in het onderzoek.Het proces en de functie daarvan

Vraag de genterviewde om aan te geven wat het proces doet en wat de functie ervan is. Met andere woorden: wat wordt er van het proces verwacht door de directe omgeving van dat proces?

De invoer

Als je weet wat de functie van het proces is, kun je vragen welke invoer dat proces precies nodig heeft om die functie te vervullen.

De uitvoerAls bekend is wat het proces doet en wat de functie ervan is en je weet wat de invoer is, kun je gaan vragen wat de uitvoer van het onderzochte proces is. Er moet dan een triviaal verband zijn tussen invoer, proces en uitvoer. Als dat niet zo is, gebeurt er kennelijk meer in dat proces dan je tot nu toe is aangereikt en kun je vragen welke extra functies het proces nog meer vervult.

Hoogste aggregatiestratum

Je hebt nu een model op het hoogste aggregatiestratum getekend; een proces met invoer en uitvoer. Dit is op dit moment nog de black box.Codeer-, filter-, buffer-, veiligheids- en decodeerfuncties

Om deze functies, voor zover aanwezig, boven tafel te krijgen, is het van belang dat je de juiste vragen stelt en de terminologie gebruikt die de genterviewde aanspreekt. Voeg de werkelijk aanwezige functies vervolgens toe aan je model.

Inzoomen

Probeer te achterhalen uit welke deelprocessen het onderzochte proces bestaat en wat de functies daarvan zijn. Teken deze deelprocessen als black boxes in het model. De bijbehorende regelkringen voeg je later toe.

CHECK 1

Op dit punt in het interview is het nuttig om het getekende model voor de 1e keer door de genterviewde te laten controleren. Bedenk daarbij weer dat de genterviewde behoefte zal hebben aan uitleg over de symbolen in het model.Resterende functies

Het interview vervolgt zich. Ook de deelprocessen in het 1 stratum lagere model kunnen op hun beurt weer te maken hebben met codeer-, filter-, buffer-, veiligheids- en decodeerfuncties. Vraag daar dus naar en breng de werkelijk aanwezige functies aan in het model.CHECK 2

Je moet nu de werkelijke stand van zaken in het model hebben gebracht met uitzondering van die elementen die een rol spelen bij de beheersing van het proces (regelkringen en normstelling). Laat de genterviewde nogmaals naar het model kijken om er zeker van te zijn dat je tot nu toe niets over het hoofd hebt gezien.De beheersing van het proces

Je gaat vagen naar kwaliteits- en kwantiteitscontroles.

- Kwaliteitscontroles

Welke kwaliteitscontroles (al ingetekend als filters) zijn in het gehele proces aanwezig en op welke manier wordt op deze controles gereageerd? Dit laatste kan in materile of informatieve zin zijn of beide; onderscheid een dubbele of enkele pijl.

- Kwantiteitscontroles

Welke kwantiteitscontroles zijn in het gehele proces aanwezig en op welke manier wordt op deze controles gereageerd? Dit is altijd in informatieve zin (enkele pijl).

Het is van belang dat je in deze fase van het interview vraagt welke normen worden gehanteerd voor de kwaliteitsmetingen en de vergelijkingsfuncties van de kwantiteitsmetingen. Probeer het model wel overzichtelijk te houden; als er geen ruimte is boven de materiestroom voor het intekenen van een regelkring, plaats deze dan onder de materiestroom of omgekeerd.

Zeker op dit moment geldt alleen dat je datgene in het model tekent wat ook daadwerkelijk aanwezig is. Als er niets met een meting wordt gedaan, teken je deze regelkring ook niet in. Op een later (geschikt) moment kun je vragen waarom er niets met de meting wordt gedaan.CHECK 3

Laat het model weer controleren door de genterviewde.

De normstelling

Alle normen die je hebt getekend zullen van iemand afkomstig zijn. Ze worden wellicht regelmatig gevalueerd en zo nodig veranderd met de behulp van de normstellingsregelkring. Vraag dus in hoeverre deze elementen in het geheel aanwezig zijn en breng die vervolgens aan in het model. CHECK 4Laat het model dat nu de definitieve vorm heeft bereikt op basis van de verkregen informatie weer controleren door de genterviewde. Als het goed is moet het voldoen aan de werkelijkheid; eventuele afwijkingen daarvan kunnen nu door jou worden gecorrigeerd. Eventueel vergeten elementen kunnen nog worden toegevoegd.

Analyse

Geef nu de genterviewde de gelegenheid om zelf een analyse te maken van het getekende proces. Wat zijn volgens hem/haar de knelpunten in het geheel? Wanneer je zelf opvallende of vreemde dingen ziet, kun je daar bij stilstaan en de genterviewde om commentaar vragen.

Eindanalyse

Na afloop van het interview kun je een aantal zaken nog eens nadrukkelijk bekijken;

Wat ontbreekt er?

Wat is er vreemd?

Om het gehele proces beter te leren kennen kan het helpen om jezelf als stromend element door het proces te verplaatsen. Wat gebeurt er achtereenvolgens met je? Waar kom je terecht? Wie doet iets met je? Etc. Op die manier kan het proces je iets meer duidelijkheid geven over de functies die worden vervuld en valt je misschien ook beter op waar het proces voor verbetering vatbaar is of waar belangrijke elementen ontbreken.Hoofdstuk 9 - Effectiviteit en efficintieWe willen dat processen opleveren wat we van te voren hebben bedacht. En graag willen we zo veel mogelijk bereiken met zo min mogelijk middelen en/of inspanning.De begrippen effectiviteit, efficintie, productiviteit en prestatie

Effectiviteit = R (R van resultaat)Efficintie = O (O van offers)Productiviteit = PEffectiviteit (doeltreffendheid)Het uiteindelijke resultaat moet minimaal voldoen aan het resultaat dat ons vooraf voor ogen stond.

Effectiviteit = de verhouding tussen het bereikte resultaat en het beoogde resultaat;

Effectiviteit = Rwerkelijk

RNorm

Wanneer het bereikte resultaat beter is dan het beoogde resultaat is de effectiviteit groter dan 1 (ofwel meer dan 100%). Wanneer het bereikte resultaat achterblijft bij het beoogde resultaat is de effectiviteit kleiner dan 1 (ofwel minder dan 100%) De daarmee samenhangende offers zijn hier niet relevant.

Efficintie

Er moet een relatie zijn tussen de offers die we hadden moeten brengen en de offers die we in werkelijkheid hebben gebracht. Onder offers worden verstaan: geld, inspanning, mankracht, materialen, middelen, tijd, etc.

Efficintie = de verhouding tussen de offers die we hadden moeten brengen en de offers die we in werkelijkheid

hebben gebracht;

Efficintie =_ONorm__

OWerkelijk

Wanneer de gebrachte offers groter zijn dan van ons werd verwacht is de efficintie kleiner dan 1 (ofwel minder dan 100%). Wanneer we minder offers hebben gebracht dan werd verwacht, dan is de efficintie groter dan 1 (ofwel meer dan 100%). De daarmee samenhangende resultaten zijn hier niet relevant. We kunnen heel efficint te werk gaan, maar daarmee nog niet het beoogde resultaat bereiken; ook wel doelloze doelmatigheid en verkeerde zuinigheid genoemd. Omgekeerd kunnen we wel het beoogde resultaat bereiken maar met meer offers dan we hadden gepland; ook wel verspillende doeltreffendheid genoemd. Efficinter maken van werkwijzen die fundamenteel ineffectief kunnen zijn veroorzaakt nog meer verspilling. Efficintie komt pas in beeld nadat eerst is vastgesteld dat de gebruikte werkwijzen effectief (doeltreffend) zijn.Eerst de goede dingen doen, daarna de dingen goed doen, dan deze dingen zo mogelijk sneller en/of goedkoper doen.Eerst Core business, dan effectiviteit, dan efficintie.

ProductiviteitResultaat en offers komen bij elkaar in productiviteit.

Bereikte productiviteit =de verhouding tussen het bereikte resultaat en de offers die we daarvoor hebben gebracht.

Bereikte productiviteit =PWerkelijk =RWerkelijk

OWerkelijk

Nu blijkt welke invloed effectiviteit en efficintie op de productiviteit hebben, naarmate we meer presteren dan anderen of minder offers nodig hebben dan anderen zijn we productiever dan anderen. In de praktijk kan een manager nagaan wie het meest productief is door de bereikte resultaten en de daarvoor gebrachte offers per individu met elkaar te vergelijken.

Gewenste productiviteit = PNorm =RNorm

ONorm

Prestatie

Als de productiviteit is gemeten, kan worden bepaald welke prestatie is geleverd.

Geleverde prestatie =de verhouding tussen de werkelijk bereikte productiviteit en de gewenste productiviteit.

Geleverde prestatie =PWerkelijk

PNorm

Nu zijn we ook in staat om aan te geven wat de relatie is tussen de werkelijk bereikte productiviteit en de gewenste productiviteit. Dat doen we door de rechterkant van de formule voor de werkelijk bereikte productiviteit 2 x met de slimme factor 1 te vermenigvuldigen;

RNorm

ONorm

---------(= 1) en -------- (= 1)

RNorm

ONorm

We krijgen dan:

RWerkelijkRNorm

ONorm

PWerkelijk =------------- x --------- x ---------

RWerkelijkRNorm

ONorm

Om nu daadwerkelijk te kunnen bepalen wat de relatie tussen de werkelijk bereikte productiviteit en de gewenste productiviteit is, moeten we schuiven met de factoren aan de rechterkant. RWerkelijk en RNorm wisselen met elkaar van plaats, zo ook met OWerkelijk en ONorm.

Dan staat er:

RNorm

RWerkelijk ONorm

PWerkelijk =------------- x -------------- x -------------

ONorm

RNorm OWerkelijkOfwel:

PWerkelijk = PNorm x effectiviteit x efficintie

En omdat geldt: prestatie = PWerkelijk , delen we in bovenstaande formule PWerkelijk door PNorm om te zien hoe we

PNormprestatie nu ook kunnen definiren. Dan blijkt:

Prestatie =PWerkelijk = effectiviteit x efficintie

PNorm

Toepassing van de begrippen: voorbeeld ter verduidelijking

Case

4 studenten volgen een module die met een tentamen wordt afgesloten. Als deze met een voldoende resultaat (5,5) wordt afgesloten krijgt de student 2 studiepunten. 1 studiepunt komt overeen met 2 studiebelastinguren; elke student wordt geacht 28 SBU inzet te leveren. De 4 studenten hebben de volgende inzet geleverd en het volgende resultaat geleverd;Student A:42 SBU, cijfer 5,5

R = Resultaat

Student B:70 SBU, cijfer 6,5

O = Offer

Student C:56 SBU, cijfer 7,4

P = Productiviteit

Student D:28 SBU, cijfer 4,5

SP = Aantal studiepunten

SBU= Aantal studiebelastinguren

Vaststellen normen

RNorm = 2 SP

PNorm = RNorm = _2SP_ = 0,0357 SPONorm = 56 SBU

ONorm

56SBU

1 SBUa. Welke student heeft het meest effectief gewerkt?

Werkelijke effectiviteit = RWerkelijk

RNormStudent A: 2/2 = 1

Student B:2/2 = 1

Student C:2/2 = 1

Student D:0/2 = 0

Student A, B en C hebben alle drie even effectief gewerkt. Hun werkelijke resultaat (2 SP) is gelijk aan de norm. Student D heeft geen resultaat geboekt (0 SP) en was dus niet effectief bezig.b. Welke student heeft het meest efficint gewerkt?Werkelijke efficintie =_ONorm__

OWerkelijkStudent A:56/42 = 1,3Student B:56/70 = 0,8Student C:56/56 = 1,0

Student D:56/28 = 2,0

Student D heeft het meest efficint gewerkt. Ondanks dat hij het niet gehaald heeft, is hij toch zuinig met zijn tijd omgesprongen en heeft wellicht tijd gehad om andere nuttige dingen te doen, bijvoorbeeld een ander tentamen halen.

c. Welke student heeft de beste productiviteit gehad?

Werkelijke productiviteit =RWerkelijk

OWerkelijk

Student A:2/42 = 0,0476Student B:2/70 = 0,0286

Student C:2/56 = 0,0357

Student D:0/28 = 0,0

Student A had de beste productiviteit; het gewenste resultaat is behaald tegen de geringste inspanning.d. Welke student heeft de beste prestatie geleverd?Prestatie =PWerkelijk

PNormStudent A:0,0476/0,0357 = 1,33

Student B:0,0286/0,0357 = 0,80

Student C:0,0357/0,0357 = 1,00

Student D:0,0000/0,0357 = 0,00

Ook hierbij heeft student A de beste prestatie geleverd. Dat was te verwachten na vraag c; alle productiviteitscijfers gedeeld door dezelfde factor.Hoofdstuk 10 - Model voor innovatieprocesTot nu toe is er steeds gesproken over (bedrijfs)processen die in een steady state zijn. De evaluerende functie kan (op een gegeven moment) concluderen dat in de omgeving van de organisatie geen behoefte meer bestaat aan de primaire functie die de organisatie vervult. Als de organisatie desondanks toch voort wil blijven bestaan, zal moeten worden gezocht naar nieuwe externe doelen; men moet innoveren. Dit kan niet worden weergegeven in het Steady Statemodel, maar wel in een innovatiemodel.Opzet van het model voor het innovatieproces

Het innovatieproces kent verschillende functies, die iteratief (herhalend) hun werk doen en uiteindelijk ertoe moeten leiden dat de organisatie kan blijven voortbestaan op basis van de gevonden nieuwe externe doelen.

Omgevingsverkenning en doelbepaling

Wanneer de omgeving van een organisatie niet langer behoefte heeft aan de functie die de organisatie vervult, is het vanzelfsprekend dat de organisatie aandacht gaat geven aan het interne doel; blijven voortbestaan. Blijven voortbestaan lukt echter alleen wanneer er nieuwe externe doelen worden gevonden. Er is daarom een functie nodig die de omgeving verkent en de situatie in die omgeving in termen van behoeften probeert te beschrijven. Op basis van de gevonden behoeften kunnen dan nieuwe externe doelen worden geformuleerd (innoveren) die bij voorkeur moeten passen bij de mogelijkheden (kennis, mensen, middelen) van de bestaande organisatie. Deze functie heet omgevingsverkenning en doelbepaling.

Het innovatieproces is niet een rechtlijnig proces zoals het Steady Stateproces, maar heeft wel een iteratief karakter en wordt daarom ook wel een groeiproces genoemd. In een aantal elkaar opvolgende stappen worden alternatieven ontwikkeld, keuzen gemaakt en getoetst en worden de daarbij ontstane problemen opgelost. Soms moet een stap terug gedaan worden omdat een gemaakte keuze 1 of meer onoplosbare problemen oplevert. Deze iteratieve procesgang wordt in het innovatiemodel met kromme pijlen weergegeven, ter onderscheiding van de rechte pijlen in het Steady Statemodel.

BeleidsvormingZodra nieuwe externe doelen zijn gevonden, moet worden nagegaan hoe die doelen gerealiseerd kunnen worden:1. Op welke manier

2. Met welke middelen

Met betrekking tot de nieuwe doelen zullen prioriteiten moeten worden gesteld, waarbij ook nog eens kan blijken dat we bepaalde doelen toch niet als realistisch doel zullen accepteren, om welke reden dan ook. Er is nu eenmaal sprake van een bestaande organisatie en binnen de mogelijkheden daarvan zullen we niet al te grote risicos willen nemen.Bij diversificatie (andersoortige producten toevoegen aan de bestaande) spelen 3 factoren een belangrijke rol;

1. De specifieke kennis en ervaring van de ontwikkelingsfunctie

2. Het bestaande machinepark en specifieke technologische kennis en ervaring van de productiefunctie

3. De focus op en ervaring met de markt van de marketingfunctie voor bepaalde typen producten voor bepaalde categorien afnemersHet is niet verwonderlijk dat een organisatie in een dergelijke situatie vaak het SWOT-model gebruikt om te bepalen welke kansen en bedreigingen aan de orde zijn. En dat sluit weer goed aan bij het hier te ontwikkelen innovatiemodel. Bij de beleidsvorming onderzoeken we op welke manier en met welke middelen we de mogelijke nieuwe doelen kunnen realiseren. Daarbij is niet uitgesloten dat er nieuwe vragen moeten worden gesteld aan de omgevingsverkennings-functie. In het innovatiemodel wordt dit aangegeven met een teruggaande kromme pijl. Confrontatie en afstemming

Zodra de nieuwe doelen zijn gekozen en de bijbehorende wegen en middelen zijn bepaald om die doelen te bereiken, dient te worden nagegaan of deze wenselijkheden stroken met de mogelijkheden van de organisatie. Deze confrontatie moet antwoord geven op de volgende vragen;

1. Is de nodige kennis aanwezig?

2. Zijn de juiste mensen en middelen beschikbaar?

3. Moet er ontwikkeling daarvan plaatsvinden en zo ja, op welke termijn?

4. Kan er in voldoende mate een beroep op de kapitaalmarkt worden gedaan?

5. En op welke termijn kunnen de investeringen worden terugverdiend?

6. Moet de organisatie veranderen?

7. Kunnen de nieuwe wensen gelijktijdig worden vervuld of is het beter dit na elkaar te doen?Al deze vragen kunnen ertoe leiden dat er informatie plus nieuwe vragen terugkomen bij de voorgaande functies beleidsvorming en omgevingsbepaling. Dit iteratieve proces doorlopen we wellicht meermalen voordat er sprake kan zijn van een realiseerbare afstemming van wensen en mogelijkheden.

Ontwikkeling en (her)inrichting

Uit de voorgaande processen moet duidelijk zijn geworden welke research en/of ontwikkeling de organisatie moet doen.

Te denken valt dan aan:Productontwikkeling, ter bevrediging van de gevonden behoeften

Productieontwikkeling, zo effectief en efficint mogelijk te kunnen produceren en af te zetten in de markt

Invoerontwikkeling, alle benodigde invoerfactoren, zoals grondstoffen, mensen, kapitaal, ideen, organisatie

Marktontwikkeling, uitvoerrelaties, afzetkanalen, latente behoeften

Ook nu kan blijken dat er geen oplossing is voor bepaalde problemen, dat bepaalde schattingen en aannames onjuist waren, dat er nieuwe vragen rijzen of dat er onverwachte nieuwe mogelijkheden worden gevonden. Dat kan dan betekenen dat we opnieuw terug moeten naar eerder genoemde functies en dus weer een iteratieslag nodig is. Pas als de mogelijkheden definitief bekend zijn, kunnen ook de externe doelen, beleid en afstemming definitief worden gemaakt. En dan kunnen we pas beginnen met (her)inrichten van de nieuwe uitvoerende processen. Beheersing

Ondanks het typisch iteratieve groeiproceskarakter zal het innovatieproces zo beheerst mogelijk moeten verlopen. Daarom zijn ook hierbij normstellen, inrichten en regelen nodig, zoals bij het Steady Statemodel. In hoofdlijnen is het innovatieproces een eenmalig proces. Als beheersingsmethoden kunnen we dus alleen inrichten, voorwaartskoppelen en uiteindelijk toevoegen van het ontbrekende. Er is een speciale functie voor deze beheersing (links) in het model opgenomen als black box. Deze black box is door de complicaties van het iteratief karakter niet zo gedetailleerd als in het Steady Statemodel. In de figuur is de informatiepijl naar links getekend vanuit de afstemmingsfunctie naar de beheersingsfunctie. Nadat een afstemming is bereikt vormen het masterplan en de budgetten namelijk de normen voor het verdere innovatieproces. Dit plan geeft de verdere programmering van de beleidseffectuering in de tijd. Zowel bij de beheersing van de voortgang als van de beheersing van de kwaliteit van het innovatieproces is alleen sprake van voorwaartskoppeling of toevoegen van het ontbrekende (storing of afwijking bepaalt ingreep).Beleidsevaluatie

In het innovatieproces hebben we op een zeker moment een definitieve keuze gemaakt voor bepaalde doelen en een bepaald beleid. Of die keuzes juist waren, kan blijken als de uitvoer al enige tijd op gang is. Vervullen we inderdaad de behoefte van de omgeving of was die behoefte slechts schijn? Hebben we de juiste wegen en middelen gekozen? Kortom: bereiken we met deze externe doelkeuze inderdaad ons interne doel (blijven voortbestaan)? Dit is beleidsevaluatie waarvoor ook een functie in het model moet worden opgenomen. Hierbij gaat het wl om terugkoppeling; de resultaten van de innovatie worden gemeten en vergeleken met het gestelde beleid. Wanneer de resultaten niet aan de verwachting voldoen, bestaat de ingreep uit een compleet nieuwe cyclus of een deel van het innovatieproces. Dit voordurend opnieuw innoveren is een metaproces waarin terugkoppeling dus wl mogelijk is, in tegenstelling tot het in het model aangegeven eenmalige innovatieproces.Het metaproces bestaat uit een hele reeks van de modellen na elkaar en soms elkaar overlappend als er meerdere doelen mogelijk zijn. Bij de functie beleidsevaluatie gaat het om de vraag: hebben we de juiste innovatie gedaan en wat kunnen we hiervan leren?

Integratie van de modellen

In een Steady Statemodel ontvangt de initirende functie haar informatie vanuit de evaluerende functie of vanuit een meer omspannende regelkring in een hoger echelon. Via de evaluerende functie wordt bovendien informatie ontvangen vanuit de omgeving over de vervulling van de behoefte waarvoor het systeem werd ontworpen. Dit betekent dat alleen het bestaande transformatieproces continu wordt bijgesteld, bekeken en geanalyseerd: steady state. Dit leidt wel tot verbetering van de normen in de loop der tijd, maar vooral vanuit de ervaringen met het lopende proces. De omgeving is echter niet stationair. Er worden steeds andere eisen gesteld aan de uitvoer. Misschien moet het systeem zelfs een andere functie gaan vervullen om te kunnen blijven bestaan. Dit roept de behoefte aan ontwikkeling (innovatie) op, hetgeen op haar beurt vraagt om afstemming, beleid en herbezinning op de doelen volgens het innovatiemodel. De initirende functie moet daarom nog een invoer hebben; vanuit het ontwikkelingsvlak. Nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe normen en eventueel tot nieuwe processen. De initirende functie van het Steady Statemodel bevat dus 3 ingangen vanuit;

1. de evaluerende functie

2. de initirende functie van de meer omspannende regelkring uit een hoger echelon

3. het ontwikkelingsvlak

Het Steady Statemodel ligt in het uitvoeringsvlak en geeft de inhoud en structuur daarvan weer. Het innovatiemodel staat daar in een 3e dimensie verticaal boven. De uitvoer van het ontwikkelingsvlak komt hoofdzakelijk via de initirende functie op het uitvoeringsvlak, in dat uitvoeringsvlak binnen of als een geheel nieuw ingericht systeem. In onderstaande illustratie van het totaalmodel is zowel het Steady Statemodel als het innovatiemodel summier ingetekend, om het overzichtelijk te houden. In werkelijkheid moeten we in de getekende hoofdvlakken (doelenvlak, beleidsvlak, afstemmingsvlak, ontwikkelingsvlak, uitvoeringsvlak) het complete innovatiemodel herkennen. En op alle vlakken van het innovatiemodel zijn bewerkende processen nodig die tot een product of dienst binnen de organisatie leiden. Op elk vlak van het in verticale richting uitgezette innovatiemodel kan dus een horizontaal gericht Steady Statemodel gezien worden.

Toepassing van de modellen

We hebben nu beschikking over een totaalmodel voor een aspectsysteem. In dat model ligt in verticale richting het innovatiemodel en in elk van de horizontale vlakken daarvan komt het Steady Statemodel opnieuw terug. Met de hier ontwikkelde systeemmodellen kan het desbetreffende systeem niet alleen van zijn ervaringen leren, maar zijn er binnen het systeem ook doelzoekende en doelveranderende functies aanwezig. De interne structuren worden door functies binnen het systeem zelf vastgesteld en veranderd. De modellen dienen niet alleen toegepast te worden op een technisch-economisch aspectsysteem, maar ook in een sociaal aspectsysteem. Aanwijzingen over interrelaties tussen de diverse aspectsystemen geven de modellen nog niet; dat moeten we zelf zien te ontdekken in de praktijk. De modellen zijn bruikbaar op diverse manieren:

Bij het ontwerpen van alle mogelijke soorten organisaties

Bij het onderzoeken in een bestaande situatie naar oorzaken van gesignaleerde problemen of naar niet onderkende probleemsituaties en het ontwikkelen van oplossingen daarvoorHet grootste gevaar is dat we de gebruikte modellen voor werkelijkheid gaan aanzien. Steeds opnieuw moeten we ons realiseren dat de ontwikkelde modellen slechts een vereenvoudigde afspiegeling zijn van die werkelijkheid. Bovendien omvatten ze ook nog eens dat deel van de werkelijkheid dat de onderzoeker er van te voren in heeft onderkend en wat hij op dat ogenblik belangrijk achtte in het kader van zijn onderzoek. Alle modellen hebben een voorlopig, aftastend, exploratief karakter. De verschillende modellen hebben ook verschillende gebruiksdoelen; modellen zijn wegwerpartikelen en niet meer dan een hulpmiddel om een bepaald doel te bereiken, zoals het verbeteren van een gestelde probleemsituatie.**************

De cockpit van de organisatie

Hoofdstuk 1 - De Organisatiecockpit als methode van prestatiemanagement

Een systeem voor prestatiemanagement is, zowel voor profit- als non-profitorganisaties, niet meer weg te denken. Organisaties moeten resultaatgericht zijn, maar mogen gelijkertijd niet star zijn. De te bereiken resultaten staan van te voren vast, maar kunnen worden aangepast als nieuwe informatie beschikbaar komt. Organisaties die prestatiemanagement hebben ingevoerd, hebben gemeen dat ze heel gericht denken, plannen en werken. De basis daarvoor is de jaarlijkse managementcyclus; de PDCA-cyclus. De cyclus is het kloppend hart van prestatiemanagement; stilstand is dodelijk. Om goed te kunnen werken met de PDCA-cyclus moeten organisaties de beschikking hebben over een performance dashboard dat de bereikte resultaten zichtbaar maakt. Het dashboard verhoudt zich tot de PDCA-cyclus als de cockpit van een vliegtuig tot het vluchtplan.

Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie

Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. De leiding neemt het initiatief om de strategie te gaan vaststellen en ontwikkelt een visie op mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van de uitgangssituatie, die leidt tot het uitstippelen van een strategie en het vaststellen van de besturingsopgave, ook wel aangeduid als de missie van de organisatie. Daarna moeten strategie en missie worden geoperationaliseerd. Met behulp van Strategy mapping worden van de strategie en besturingsopgave die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van die strategie. Het belang is zo groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken; door indicatoren in de organisatiecockpit op te nemen. Strategische zoekvelden = kritische succesfactoren

De onderwerpen van cruciaal belang worden strategische zoekvelden genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal vastgesteld, dan gaat men met de organisatiecockpit in de praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om de gewenste indicatorwaarden te realiseren. In het proces van prestatiemanagement moeten al deze stappen aan de orde komen;

1. Visie ontwikkelen

2. Strategie bepalen

3. Besturingsopgave vaststellen

4. Selectie van zoekvelden

5. Selectie kleine set indicatoren

6. Vaststellen van prestatiedoelen

De indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen periodiek andere prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie uitlokken.

Ontwerpen van het performance dashboard

In een Strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is nog niet tot meet- of toetsbare proporties teruggebracht. Dat is een functie van het performance dashboard. Hiervoor zijn verschillende termen in omloop zoals Performance Scorecard, Balanced Scorecard, Management Dashboard, Management Cockpit of Organisatiecockpit.

Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld 1 of meer prestatie-indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten er een plaats vinden. Men selecteert op de informatiewaarde maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden gesteld. Kenmerk van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd.

Gebruik van het dashboard in de praktijk

Prestatiemanagement is het proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt door het zetten van de volgende stappen:

1. Vaststellen van de strategie van de organisatie

2. Identificeren van zoekvelden ofwel kritische succesfactoren

3. Bepalen van prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld

4. Het voorzien van een targetwaarde op de prestatie-indicatoren

5. Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een performance dashboard

6. Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieonderdelen

7. Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling daarvan

8. Bijsturing van de organisatie

De cockpit is gebouwd rondom de bestuurder van de organisatie. Een goede cockpit is gebouwd op 3 krachtige principes;1. Focus op de besturingsopgave

2. Decompositie van de strategie tot meetbare elementen

3. Ownership van indicatoren van degenen van wie de prestatie wordt gemeten

1. Focus op de besturingsopgaveDe organisatiecockpit moet uitsluitend die informatie geven die de manager nodig heeft om zijn organisatie te kunnen besturen. Niet meer, niet minder. Het focusprincipe voert naar een beperkte set doelstellingen; de zaken die de manager echt moeten bereiken. Focussen heeft echter nog een tweede betekenis; het beperken van het aantal indicatoren voor elk van de gevonden succesbepalende factoren. Niet elke indicator heeft evenveel informatiewaarde. Het zoeken is dus naar een relatief kleine set indicatoren die veelzeggend is. Het vraagt zorg en aandacht om de vital few en niet de trivial many indicatoren in de organisatiecockpit te krijgen. Anders dan vaak wordt gedacht, kan de manager niet in zijn eentje bepalen wat de juiste indicatoren zijn. Dat is ook niet gewenst. De afdelingsmanager heeft een afgeleide en veel beperktere besturingsopgave, maar ook daarop is het focusprincipe van toepassing. Desgewenst kunnen de doelstellingen van lagere managers ook vorm krijgen in een eigen cockpit. Men spreekt dan wel van afdelingscockpits.2. Decompositie van de strategie tot meetbare elementen

Een strategie die niet meetbaar of toetsbaar kan worden gemaakt, is niet uitvoerbaar. Een belangrijke taak van prestatiemanagement is daarom het meetbaar maken van de strategie. Volgens het decompositieprincipe behoort dit plaats te vinden door in een aantal tussenstappen van de strategie via strategische zoekvelden te komen tot prestatie-indicatoren. Het decompositieprincipe ziet elke tussenstap als een trede die past in een samenhangende hirarchie van doelstellingen. Met het ontwikkelen van een dergelijke muizentrap kan worden begonnen nadat een samenhangend model voor de toekomst is opgebouwd. In dit model worden de onderwerpen van strategisch belang (zoekvelden) opgenomen en in onderling verband weergegeven (Strategy mapping). Is eenmaal vastgesteld dat een onderwerp een strategisch zoekveld is, dan moet men altijd nagaan met welke indicator deze meetbaar gemaakt kan worden. Een Strategy map is dus een waardevol middel bij het operationaliseren van de strategie tot op indicatorniveau. Bij het decompositieproces wordt van globaal naar fijn gewerkt, in de praktijk tevens van binnen naar buiten.

Moraal van dit verhaal: via decompositie daalt men - vertrekkend bij de strategie - net zolang af tot men is aangeland bij meetbare grootheden voor de betreffende doelstellingen en activiteiten.3. Ownership van indicatoren van degenen van wie de prestatie wordt gemeten

De leden van het managementteam zijn partners in crime. Het motiveert en het geeft energie om met elkaar de strategie te ontwerpen en een Strategy map in elkaar te steken. Toepassing van het ownershipprincipe moet ervoor zorgen dat de indicatoren in de organisatie worden geaccepteerd. Ownership wil in dit verband zeggen dat men zelf de relevantie van de indicator kan beoordelen en dat men zich voor het bereiken van de gewenste indicatorstanden verantwoordelijk voelt. Om ownership te bereiken is het nodig dat degene die hun gedrag moeten richten naar een bepaalde stand van de indicatoren bij de totstandkoming daarvan worden betrokken. In de praktijk geeft de toepassing van dit principe de meeste problemen. Het ownership hoeft zich niet te beperken tot de inhoud van de indicator maar kan ook betrekking hebben op de vormgeving. Ownership kan alleen gedragen worden of worden gedeeld. De intensiviteit van betrokkenheid hangt af van de organisatiecultuur. Een algemene regel is dat bij actief en gedeeld ownership ontwikkelen teamleden de indicatoren die voor hen van belang zijn, dus goed werkt. Een andere regel is dat lagere niveaus eerst moeten begrijpen wat de besturingsopgave van het hogere niveau behelst voordat ze hieraan willen bijdragen. Het criterium voor de juiste balansverhouding is commitment op alle niveaus. Als snelheid geboden is, wordt ingeleverd op ownership. De leiding moet de sense of urgency dan expliciet communiceren en ervoor zorgen dat de organisatieleden overtuigd raken. De kenniswerkers zullen zich niet zomaar houden aan het actieplan. Door hen te betrekken wordt het plan beter en het voorkomt mogelijk ook het terugdraaien van plannen die anders zouden zijn ontstaan.Wat is nieuw aan de organisatiecockpit?

In de organisatiecockpit worden reeds bekende methoden gecombineerd tot een sluitende aanpak om een organisatie te besturen. Dit zijn vaak fragmentarisch of niet consistent toegepaste methoden. Er zijn elementen in verwerkt van andere benaderingen van prestatiemanagement: strategieontwikkeling, kritische succesfactoren, Balanced Scorecard, Management by Objectives, resultaatgerichte bedrijfsvoering en empowerment. De cockpitmethodiek is een eigen conceptuele benadering van prestatiemanagement.

Duidelijke voorbeelden waarmee de organisatiecockpit zich onderscheidt van andere methoden:1. De organisatiecockpit is inhoudsneutraal; zelf in te vullen door de organisatie

2. De cockpit biedt een compleet dashboard voor de besturing; doel-, toestands- en omgevingsindicatoren3. De cockpit richt de aandacht van managers op de dagelijkse praktijk; koppeling van operationeel aan strategisch beleid; Demingcirkel4. De cockpit biedt mogelijkheden om de topdownbenadering te combineren met een bottomupbenadering; krachtige centrale sturing met betrokkenheid van medewerkers5. De cockpit gaat back to basics; eenvoud staat vooropVijf belangrijkste kenmerken van de organisatiecockpit zijn:1. De cockpitmethodiek voorziet in de ontwikkeling en concretisering van ambities2. Elk besturingsniveau kan (mag) een aangepaste cockpit samenstellen

3. De informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd, moet leiden tot actie

4. De totstandkoming en gebruik van de cockpit nodigen uit tot nemen van actie

5. In het cockpitconcept gaan meten en managen hand in hand

Deze beschrijvingen maken duidelijk hoe het concept organisatiecockpit zich verhoudt tot prestatiemanagement.Relatie met stijl van leidinggeven

Dingen voor elkaar krijgen is meer dan het ontwikkelen van een strategie en het operationaliseren hiervan met indicatoren. De crux zit hem in het enthousiasmeren en in beweging zetten van de organisatie met het doel om de strategie te gaan realiseren. Het zijn vooral gedragsmatige aspecten van prestatiemanagement die in veel organisaties de aandacht van de leiding moeten krijgen. Prestatiemanagement doet niet alleen een beroep op de leiding, het is zlf een stijl van leidinggeven. De beslissing om prestatiemanagement in te voeren is een fundamentele beslissing van de leiding.Het succes van prestatiemanagement als stijl van leidinggeven is afhankelijk van:

Een stevig ambitieniveau

De juistheid en concreetheid waarmee doelstellingen en resultaten van te voren zijn aangegeven

De acceptatie door management en medewerkers van de meetbare grootheden waarin resultaten zijn aangegeven

Het geven van voordurende feedback over resultaten ten opzichte van de normen

Continue aandacht voor effectiever, flexibeler en omgevingsgerichter functioneren

Creren van een beter werkklimaat waarin vrij over prestaties kan worden gesproken zonder meteen afgerekend wordenVoor- en nadelen van de organisatiecockpit

Voordelen voor de topleiding:

Periodieke herijking van de ambities van de organisatie Krachtige stimulans voor een op verbetering gerichte organisatiecultuur Brug tussen strategisch en operationeel beleid Voorziet in informatiebehoefte over strategierealisatieVoordelen voor de medewerkers:

Werken met indicatoren is simpel te begrijpen Het ingebouwde principe (plan-do-check-act) spreekt aan Terugkoppeling van voor het werk belangrijke informatie

Aangrijpingspunt voor de eigen competentieontwikkeling.

Mogelijke bezwaren:

Invoering kan weerstanden oproepen omdat het vrijblijvendheid verkleint

De cockpit is (te) instrumenteel. Deze instrumentele benadering is echter ingebed in de stijl van leidinggeven Er wordt in de organisatie al gewerkt met prestatie-indicatoren en men zit niet te wachten op een nieuwe benadering Discussies over 'de cijfers' gaan veel tijd kosten Er dient voldoende rust in de organisatie te zijn; een crisissituatie voldoet niet aan de randvoorwaarde en een brede dialoog tussen leiding en medewerkers is dan niet mogelijkHoofdstuk 2 - Het ontwerpen van een organisatiecockpit

Om zelf een goed ontwerp te kunnen maken moet men vertrouwd zijn met de begrippen die een rol spelen in het ontwerpproces.Ontwerpproces

Een organisatiecockpit ontstaat in een ontwerpproces. De doelstelling is het opleveren van een specifiek performance dashboard dat organisatiecockpit heet. Met dit dashboard kan het management de organisatie besturen.

Om deze ontwerpdoelstelling te realiseren is een aantal stappen nodig.

1. Zorgvuldig nagaan wat de noodzakelijke besturingsinformatie voor het managementniveau is dat de cockpit wil gaan gebruiken; opstellen van een informatieplan

2. Ontwikkelen van indicatoren; meetbaar maken van de informatiebehoefte en opstellen van een meetplan

3. Ontwikkelen van acties om de indicatoren naar de targetwaarde te sturen; opstellen van een actieplan

Ontwerpen van een organisatiecockpit is niet alleen een instrumenteel proces maar ook een communicatief proces. In alle fasen van het ontwerp is de communicatie tussen leiding, medewerkers en cockpitarchitect van groot belang. Een belangrijke vraag die in het ontwerpproces aan de orde komt is: met welk type informatie kan de organisatie het beste worden bestuurd?

Soorten informatie in de cockpit:

Vluchtplan

Type informatie

Wijze van control

Navigatie

Position control

* omgevingsinformatie

+/-

* mate van doelbereik

+/-Bestemming

en koers

Systemen

Diagnostic control

* toestandsinformatie systemen

+/-

* verbruik resources

+/-

Legenda: + = geen actie nodig- = wel actie nodigPlanning en control door het hoogste niveau

Focus

Het hoogste niveau houdt

Het hoogste niveau verricht zowel

op

position control: het laagste

position als diagnostic control

planningniveau verricht diagnostic

control

Het laagste niveau is belast

Het hoogste niveau houdt diagnostic

met zowel position als

(of financial) control; het laagste niveau

diagnostic control

verricht position control

Focus op controlDe bouwsteen FeedbackEen organisatie zet koers uit (strategic planning) en kan die bijsturen op grond van verkregen informatie voor position control en diagnostic control. De bedoeling is dat de indicatoren op compacte wijze informatie geven over de stand van zaken in de organisatie. De stand van de indicatoren - het meetresultaat of de indicatorwaarde - is, zowel voor position als diagnostic control, de basis voor terugkoppeling. De sturende kracht van de indicator vormt samen met de terugkoppeling van de meetwaarde - feedback for control - een hecht paar.Feedback als basis voor control

Het beheersen van processen is de kern van control. Een serie beheerste processen leidt tot beheersing van een systeem of een organisatie. Die control wordt mogelijk gemaakt door feedback over het functioneren van dat proces. De feedback of terugkoppeling over het meetresultaat bepaalt de eventuele ingreep in het proces. Bij het ontwerpen van een organisatiecockpit gaat het erom een zodanige stroom van feedback te organiseren dat de betreffende managers control uit kunnen oefenen. Dergelijke feedback betreft zowel de output van processen als aanwijzingen om de kwaliteit van die output te verbeteren. De terugkoppeling van informatie plus de eventuele correctieve actie vormen een feedbackloop. De complete feedbackloop bestaat uit een meting van de output, een vergelijking van de output met de norm en een correctieve actie in geval van afwijking van de norm.Feedbackloops, verticale en horizontale feedback

Om control over een systeem of een organisatie uit te oefenen moeten meerdere feedbackloops worden genstalleerd. Feedback in de diepte leidt tot getrapte feedback (cascades). Verticale feedback is dan het rekenschap afleggen over geleverde prestaties binnen de toegedeelde verantwoordelijkheid en de gemaakte afspraken.Het doel van horizontale feedback is zorgen voor tevreden klanten. Deze feedback helpt bij het vinden van de meest voor de hand liggende punten van verbetering. Horizontale feedback is de basis voor programmas voor continue resultaatsverbetering.

Instrumenten voor het leveren van feedback

Inspecties: Gebruik van controle- en meetpunten in dagelijkse uitvoeringAudits:

Periodieke en geplande evaluaties door onafhankelijke personen volgens vaste procedureReviews:Verificatie van een ontwerp, ingezet ter optimalisering van geschiktheid van fabricage en

gebruikIndicatoren:Verzameling van te voren bepaalde punten in het proces waarmee de belangrijkste prestaties

van het proces en de trend in beeld wordt gebrachtHandige afwegingen voor het kiezen van de juiste mix van instrumenten;

Levert het instrument op waar men behoefte aan heeft?

Wat is de snelheid waarmee resultaten worden verkregen?

De bouwsteen indicatorVoor zowel de organisatie als een afdeling bestaat een cockpit uit een beperkte set van slim gekozen indicatoren waarin alle essentile informatie voor de besturing is gebundeld. Met indicatoren kan de prestatie van de organisatie (organizational performance) in beeld worden gebracht.

Voorbeelden van financile indicatoren:

Solvabiliteit

Current ratio

Quick ratio

De belangrijkste overwegingen die leiden tot het (mede)gebruik van niet-financile indicatoren;

1. Omdat financile indicatoren veelal zijn gericht op korte termijn, leiden ze ook tot korte-termijn-orintatie van managers2. Niet financile informatie geeft meer aanknopingspunten voor oplossingen van potentile problemen en afwijkingen ten opzichte van de planning3. Uit louter financile indicatoren valt niet af te lezen of de strategische doelstellingen van de onderneming worden bereikt4. Wanneer een manager wordt afgerekend op een budget, zal, wanneer de standaard in het budget is behaald, geen prikkel meer bestaan om verdere verbeteringen door te voeren5. Niet financile indicatoren sluiten vaak beter aan bij de taal van vooral niet-financile managers en werknemers op de werkvloerWanneer is een indicator bruikbaar?

In werkelijkheid blijkt zoeken, kiezen, uitproberen en bijstellen van indicatoren vaak een lang proces te zijn. Het gaat niet om het opstellen van een rijtje indicatoren, maar om het opbouwen van een goed werkend systeem van prestatiemanagement. Daarom moeten er indicatoren worden gevonden die aansluiten bij de strategie van de organisatie en die het succes daarvan meten. Verder moeten de indicatoren voorzien worden van een streefwaarde. Over de geselecteerde indicatoren moet efficint gerapporteerd kunnen worden. De rapportages moeten aanzetten tot het zelf plannen van prestatieverbetering.Kenmerken van goede indicatoren;

Simpel

Zichtbaar en informatief

Motiverend en benvloedbaar

Onderdeel van het beleid

Bevorderen klantgerichtheid

Opgesteld met betrokkenen

De trits Informatieplan - Meetplan - Actieplan

Bij het opstellen van een werkend systeem van indicatoren worden 3 stations gepasseerd; Informatieplan

Meetplan ActieplanInformatieplan

Een informatieplan laat zien over welke onderwerpen we na meting informatie gaan verstrekken. Het is mogelijk om met een aantal eenvoudige kenmerken van de organisatie de methode te kiezen die tot belangrijke zoekvelden leidt. Deze zoekvelden vormen samen het informatieplan.

Meetplan

Het meetplan laat zien welke indicatoren zijn gekozen en hoe die periodiek tot stand komen. Voor elk zoekveld in het informatieplan moet de prestatie worden waargenomen. Er is een maatstaf nodig om vergelijking mogelijk te maken. De maatstaf als meeteenheid die in getallen kan worden uitgedrukt. Om deze getallen als indicator te kunnen gebruiken is nog een norm nodig. Ten slotte wordt bepaald hoe de prestatie het beste kan worden gemeten; een waarnemingstechniek en een registratietechniek. Dan kan de indicator worden opgenomen in het meetplan.Actieplan

Werken met de indicator; de regelmatige aanlevering van gegevens laat zien hoe de afdeling ervoor staat. Als er onder de norm wordt gepresteerd, worden analysetechnieken toegepast om te bepalen wat de oorzaken zijn en de status quo is, bijvoorbeeld een Pareto-analyse.

Hoofdstuk 5 - Meten met indicatoren (Meetplan)Het opstellen van een meetplan bestaat uit 4 opeenvolgende activiteiten;1. Bepalen van maatstaven

2. Vaststellen van normen

3. Ontwikkelen van een meetsysteem

4. Afspraken maken over de rapportage

Na uitvoering hiervan beschikt men over een set indicatoren om de organisatiecockpit vorm te gaan geven.1. De maatstaf bepalen

Wat kritiek is voor de organisatie moet worden beheerst en dus meetbaar worden gemaakt. Daarvoor gebruiken we prestatie-indicatoren; deze bestaat uit 2 delen; een maatstaf en een norm.Met actieve opstelling maatstaven opsporen

Registreren = bijvoorbeeld het aantal meten.

Actief opsporen = bijvoorbeeld vragen aan de klant om zijn/haar tevredenheid in een cijfer uit te drukken of jaarlijks een geselecteerde groep klanten een enqute sturen. Ze belichten elk op hun eigen manier de geleverde prestatie.

De juiste maatstaf kiezen

Meestal is het belangrijker om op de trend te letten dan op de absolute waarde van een indicator. Vertaling van zoekvelden in maatstaven kan het beste in groepen worden gedaan, bijvoorbeeld door brainstorming. Voorbeeld van een gestructureerde aanpak gekoppeld aan keuzevrijheid is de stickermethode; De zoekvelden worden op een flip over genoteerd; de groep krijgt vooraf uitleg over wat men wil meten met de verschillende zoekvelden De groep wordt opgesplitst in kleine groepen (5-8)

Elke deelnemer ontvangt 3 blanco stickers

De deelnemers schrijven de maatstaven die zij belangrijk vinden op de stickers

De begeleider vraagt hen om uitleg bij elke sticker en plakt deze dan onder het zoekveld waar deze het beste bij past Voor elk zoekveld worden stickers die (nagenoeg) identiek zijn, samengebracht

Met viltstift wordt er een passende formulering bij geschreven. Dit wordt de maatstaf Vervolgens worden alle maatstaven door de groep beoordeeld op 2 criteria; de meetbaarheid en de relevantie

Met symbolen wordt de mening van de groep aangegeven;

x = niet meetbaar/relevant

? = optie

! = kansrijk

Ten slotte vindt de besluitvorming plaats door het bepalen van ee