Samenvatting IT management Foundation

Inhoudsopgave Organisatiestructuren ......................................................................................................................... 3

Definitie organisatiestructuur ......................................................................................................... 3

Coördinatie mechanismen .............................................................................................................. 3

Onderdelen van de organisatie: ...................................................................................................... 3

Functioneren organisatie: ........................................................................................................... 4

Ontwerpparameters: ....................................................................................................................... 4

Contingentiefactoren: ..................................................................................................................... 7

Basisconfiguraties van organisaties: ............................................................................................... 8

ICT Strategie en –organisatie .............................................................................................................. 9

Totstandkoming van een ICT- Strategie .......................................................................................... 9

Uitgangspunten ........................................................................................................................... 9

Procesmatige aspecten ............................................................................................................. 10

Inhoudelijke aspecten ............................................................................................................... 10

Valkuilen .................................................................................................................................... 10

Belangrijke factoren: ................................................................................................................. 10

Proces van strategievorming ..................................................................................................... 11

De ICT- functie van een organisatie............................................................................................... 11

Aandachtsgebieden ................................................................................................................... 11

Managementtaken .................................................................................................................... 11

De ICT- strategie in relatie tot de business ................................................................................... 12

Strategic Alignment model ........................................................................................................ 12

Perspectieven van het Strategic Alignment model ................................................................... 12

Aspecten van ICT ....................................................................................................................... 12

Concurrentiekrachtenmodel van Porter ................................................................................... 13

Process Quality management (PQM) ........................................................................................ 13

De ICT- strategie in relatie tot de ICT Infrastructuur ..................................................................... 14

Componenten van de ICT- infrastructuur ................................................................................. 14

De ICT- strategie in relatie tot de bedrijfseconomie ..................................................................... 14

Balanced Score Card .................................................................................................................. 14

De ICT –strategie in relatie tot de ICT-organisatie ........................................................................ 14

Taakvelden ................................................................................................................................ 15

Organisatiegroottes,taakverdeling en leiding ........................................................................... 15

Positionering en competenties van de ICT- manager ............................................................... 16

Maatschappelijk economische ontwikkelingen ........................................................................ 17

Procesvernieuwing .................................................................................................................... 17

Innovatie met ICT ...................................................................................................................... 17

Organisatiestructuren

Definitie organisatiestructuur

Definitie organisatiestructuur volgens Mintzberg:

“Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de

wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd”

Coördinatie mechanismen

De manieren waarop afstemming binnen een organisatie plaatsvindt 1. Onderlinge aanpassing: Dit is de coördinatie van taken door middel van het proces van

informele communicatie. Dit mechanisme komt in alle soorten organisaties voor. Van een

kleine organisatie met een eenvoudige organisatiestructuur, tot in de meest gecompliceerde

organisaties.

2. Direct toezicht: Dit mechanisme voorziet in coördinatie door 1 individu verantwoordelijk te

stellen voor het werk van de anderen.

3. Standaardisatie van het werkproces: Hier worden de werkinhoud gespecificeerd en

geprogrammeerd.

4. Standaardisatie van de output : Het resultaat van het werk is duidelijk gespecificeerd, zoals in

de vorm van een nauwkeurige productspecificatie of bepaalde kwaliteitseisen.

5. Standaardisatie van vaardigheden: Hier worden de vaardigheden en kennis

gestandaardiseerd. Wordt vaak gebruikt in team/projectverband.

Onderdelen van de organisatie:

Een organisatie heeft verschillende onderdelen. Mintzberg verdeelt deze in 5 basis onderdelen

1. Strategische top (strategic apex) : Dit onderdeel draagt de eindeverantwoordelijkheid voor

de zorg dat de organisatie op effectieve wijze haar functie ten aanzien van de omgeving

vervult. Onderhouden van goede relaties met de omgeving, gunstige voorwaarden scheppen.

- Direct toezicht

- Management van de relaties met de omgeving van de organisatie

- Ontwikkeling van de strategie van de organisatie

Coördinatiemechanisme: Direct toezicht

2. Middenkader (Middlemanagement): Dit is het niveau tussen het uitvoerend niveau en het

strategisch management. Dit zijn de vertegenwoordigers van de formele autoriteit. Heeft een

arbeidsintensief karakter. Dit zorgt voor het grote aantal middelmanagers en

managementniveaus in een organisatie.

Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output

3. Technostructuur (Technostructure): Hier treffen we de medewerkers die de organisatie

dienen door het werk van anderen op enigerlei wijzen te beïnvloeden. Ze

ontwerpen,plannen, administreren, controleren, trainen maar voeren zelf het werk niet uit.

Coördinatiemechanisme: Standaardisatie werkprocessen

4. Ondersteunende diensten (Support Staff): Dragen indirect mee aan het primaire proces van

de organisatie. Ze schermen het primaire proces af van de omgeving. Door deze

werkzaamheden in eigen beheer uit te voeren, zijn ze beheersbaar en verlagen ze de externe

onzekerheid en afhankelijkheid.

a. coördinatiemechanisme: Is afhankelijk van de dienst

5. Uitvoerende kern (Operating Core): Hier vindt het primaire proces van de organisatie plaats.

De input wordt doormiddel van transformatie omgezet in de output.

a. verwerven en veiligstellen van de input ten behoeve van de productie

b. Transformeren van input in output

c. Distributie van de output

d. Directe ondersteuning geven aan de ‘input-transformatie-output’ werkzaamheden

e. Coördinatiemechanisme: De verschillende vormen van standaardisatie

Functioneren organisatie:

Er zijn verschillende manieren te onderscheiden waarop organisaties functioneren

1. Formeel gezag: Dit geeft de hiërarchische verhoudingen binnen een organisatie weer, zoals

in een organogram. Het is een weergave van het gebruik van het coördinatiemechanisme

direct toezicht. Geeft geen beeld van de (vaak informele) zaken die zich daadwerkelijk binnen

een organisatie afspelen.

2. Gereguleerde activiteit: Hier ligt meer nadruk op het controleren via bevelen en instructies,

het regelen van feedback en het uitwisselen van informatie en adviezen tussen de twee

stafonderdelen. Activiteiten worden gestroomlijnd via regels. Nog steeds een hiërarchie,

maar gericht op het coördinatiemechanisme standaardisatie.

3. Informele communicatie: Er bestaan niet-officiële machtscentra en deze

ontstaan/voortbestaan met behulp van informele communicatie. Kunnen een aanvulling zijn

op de bestaande gezagsverhoudingen, maar kunnen deze ook bewust omzeilen

4. Werkconstellaties: De organisatie bestaat uit verschillende groepen. Die moeten op een

bepaalde manier onderling met elkaar verbonden zijn, om het werk binnen de organisatie uit

te kunnen voeren. Hoeft niets te maken te hebben met de hiërarchie(of de onderverdeling in

basis onderdelen).Elke groep houdt zich bezig met zijn eigen werkzaamheden/beslissingen.

Zoveel mogelijk zelfstandigheid en zo min mogelijk afhankelijkheid. Er ontstaan eilanden

binnen de organisatie.

5. Ad hoc besluitvormingsprocessen: Een aantal stappen die ondernomen worden om een

besluit te kunnen nemen. Een voorstel ondergaat een lange reis en komt uiteindelijk weer

terug op de werkvloer. Elk besluit heeft een (iets) ander verloop.

Ontwerpparameters:

Dit zijn de knoppen en hendels die ingedrukt en overgehaald kunnen worden om de taken en de

coördinatie van taken in een te regelen.

1. Posities:

a. Taakspecialisatie:

Taakspecialisatie refereert aan het aantal taken verenigd in een functie en de mate

van zeggenschap die de uitvoerende medewerker heeft over deze taken.

i. Horizontale specialisatie: dit heeft te maken met het aantal taken in een

functie. Een taak wordt onderverdeeld in deeltaken. De tegenhanger hiervan

is taakverbreding of taakverruiming

ii. Verticale specialisatie: Dit heeft te maken met de zeggenschap over het eigen

werk, bijvoorbeeld met betrekking tot de volgorde van handelingen, gestelde

prio’s. Ongeschoolde arbeid is hier een voorbeeld van. De uitvoerende krijgt

dus minder verantwoordelijkheden. De tegenhanger hiervan is

taakverruiming; bepaalde vormen van zeggenschap worden naar de functie

gedelegeerd.

b. Formalisatie van gedrag: Regulering van gedrag vindt plaats doormiddel van standaardisatie en formalisering. Er zijn over het algemeen 3 manieren om gedrag te formaliseren. Door Formalisatie neemt de variatie in gedrag af, wordt het meer voorspelbaar en daardoor beter beheersbaar door de organisatie.

i. Positie: Het gedrag wordt geformaliseerd door het vastleggen van de functie

door middel van bijvoorbeeld een functieomschrijving.

ii. Werk: De inhoud van het werk wordt gespecificeerd in bijvoorbeeld de vorm

van het opleggen van werkinstructies. Formalisatie is hier gekoppeld aan een

taak.

iii. Regels: De wijze waarop personeel zich dient te gedragen (handboeken).

c. Training en indoctrinatie: De overeenkomst tussen training en indoctrinatie is dat zij

een standaardiserend en uniformerend karakter hebben ten aanzien van de

productiefactor arbeid. Voorspelbaarheid en beheersbaarheid van het handelen is de

belangrijkste drijfveer

i. Training: Dit is het proces waarbij kennis en vaardigheden worden opgedaan die

voor de uitvoering van een functie nodig zijn.

ii. Indoctrinatie: Dit is een proces waarbij de in de organisatie gehanteerde

waarden en normen worden overgedragen.

2. Superstructuur:

a. Groepering van eenheden: Groepering is de basismethode om werk binnen een

organisatie te coördineren. De vorming hiervan kan plaatsvinden vanuit

verschillende gezichtspunten:

i. Kennis en vaardigheden: Hier wordt er ingedeeld naar specialistische

kennis/vaardigheden. In een bouwbedrijf zijn dit bijvoorbeeld ‘Timmerlieden’,

‘Schilders’ etc.

ii. Werkproces en functie: Hier wordt er ingedeeld naar functie of werkproces. In

organisaties komt vaak de indeling naar bedrijfsfunctie voor: afdeling productie,

marketing, inkoop etc.

iii. Tijd: Hier doen verschillende groepen wel dezelfde taak, maar op verschillende

tijden. Een goed voorbeeld hiervan is ploegendienst( denk aan ziekenhuizen

etc).

iv. Output: Hier worden de eenheden ingedeeld naar aanleiding van de

verschillende diensten of producten. Een bouwbedrijf heeft bijvoorbeeld een

afdeling ‘Hout’, ‘Metaal’, ‘Glaswerk’.

v. Klant: Hier worden de verschillende groepen klanten als eenheden gekozen. Er

kan bijvoorbeeld onderscheid gemaakt worden tussen particuliere, overheid en

zakelijke markt.

vi. Geografisch gebied: Hier wordt de indeling gedaan naar geografisch gebied. Bij

een multinational kan dit verdeling binnen werelddelen zijn, maar het kan ook

een indeling in wijken zijn ( pizzakoerier).

b. Grootte van eenheden: De omvang van de eenheden hangt nauw samen met het

begrip ‘span of control’. Dit is de hoeveelheid mensen, processen of informatie die

een persoon kan overzien.

3. Laterale overlegstructuren:

a. Systemen voor planning en controle: Deze systemen zijn bedoeld ter standaardisatie

van het werkproces en de output. Kunnen gericht zijn op een taak, maar ook op

algehele prestaties.

i. Actieplanning: Het doel van de planning is het specificeren van de gewenste

output (incl. de te gebruiken middelen + tijdsaspecten productietijd en

oplevertijdstip) voordat het werk is begonnen,.

ii. Controle resultaten: Controle is bedoeld om achteraf te bezien of de output aan

de gestelde specificaties voldoet. Het doel van deze controle is het meten van de

algehele prestaties van een eenheid. Hiervoor worden algemene

prestatienormen vastgelegd.

b. Verbindingsmiddelen: Dit zijn middelen om contacten tussen idividuen te stimuleren.

Zijn veelal in de formele structuur opgenomen en kennen een grote variatie:

i. Liaisonposities: Dit is een functionaris die zorgt voor het rechtstreekse contact als

er veel communicatie nodig is om het werk van 2 eenheden te coördineren. Heeft

geen gezag, maar is wel een informele macht, die zorg draagt voor een effectieve

samenwerking tussen eenheden.

ii. Taakgroepen: Dit zijn tijdelijk verbindingsmiddel. Dit draagt zorg voor het

uivoeren van een specifieke taak

iii. Vaste commisies: Dit is een vast verbindingsmiddel. Het draagt zorg over

gemeenschappelijke zaken die regelmatig terugkomen.

iv. Integratiemanagers: Deze manager is een liaison met formeel gezag en staat

boven de eenheden. Heeft de zelfde taak als een liaisonpositie, maar met

(beperkte) zeggenschap.

v. Matrixstructuren: Hier worden meerdere gezichtspunten gebruikt voor het

formeren van eenheden. Zo kan een organisatie kiezen voor een indeling in

output, dus de verschillende producten en een indeling naar geografie, dus per

land.

4. Besluitvormingssystemen:

a. Verticale decentralisatie: Dit geeft aan in hoeverre formele autoriteit is gedelegeerd

aan lagere Managementniveaus in de organisatie. Er zijn 2 vormen van verticale

decentralisatie:

i. Selectieve decentralisatie: Hier worden verschillende soorten beslissingen op

verschillende plaatsen in de organisatie genomen. Financiële zaken door de

strategische top, marketingbesluiten door ondersteunende diensten etc.

ii. Parallelle decentralisatie: Verschillende soorten beslissingen worden naar

dezelfde plaats gedelegeerd. Bijvoorbeeld: Financiële zaken, Marketing - en

productiebesluiten worden allemaal naar het middenkader gedelegeerd.

b. Horizontale decentralisatie: Dit geeft aan in hoeverre anderen dan de managers het

besluitvormingsproces kunnen beïnvloeden. De coördinatiemechanismen laten zich

goed beschrijven in termen van horizontale decentralisatie

i. Macht naar analisten: De macht verschuift van de manager naar een paar

analisten in de technostructuur omdat deze de systemen voor standaardisatie

hebben ontworpen en daarmee invloed uitoefenen op de processen.

ii. Macht naar experts: De macht schuift verder naar een groep van experts die zich

overal in de organisatie bevinden. Geven adviezen maar nemen ook actief deel

aan de besluitvormingsprocessen. Zowel horizontale decentralisatie als verticale

selectieve decentralisatie.

iii. Macht naar alle werknemers: Alle werknemens kunnen gelijkwaardig

participeren in het besluitvormingsproces en dus de macht verdeeld is en er

spraken is van een democratie. Deze vorm bestaat eigenlijk niet, doordat

organisaties nooit helemaal gelijk zijn.

Contingentiefactoren:

Ook wel situationele of omgevingsfactoren genoemd. Deze zijn van invloed op de mogelijkheden van

ontwerpparameters.

Congruentiehypothese: Dit heeft te maken met het effectief structureren van een organisatie en

daarbij een fit bereiken tussen de situationele factoren en de ontwerpparameters

Configuratiehypothese: Er moet interne consistentie zijn tussen de ontwerpparameters. De

verschillende ontwerpparameters moeten dus onderling bij elkaar passen.

1. Leeftijd: De structuur van een organisatie vormt een weerspiegeling van het tijdperk waarin

de bedrijfstak van de grond is gekomen. Met het toenemen van de leeftijd neemt ook de

omvang van de formalisatie van het gedrag toe.

2. Omvang: Hoe groter de omvang van de organisatie, hoe hoger de mate van specialisatie van

taken is, hoe hoger de mate van (functionele) differentiatie van de organisatie-eenheden is,

en hoe sterker de technostructuur en het middenkader vertegenwoordigd zijn. Bij het

toenemen van de omvang neemt ook de omvang van de formalisatie van het gedrag toe.

3. Technische systeem: Hoe meer de gehanteerde technologie regulering toestaat, hoe hoger

de mate van gedragsformalisatie zal zijn en hoe bureaucratischer structuur wordt.

a. Stukproductie: Ieder product is uniek, daardoor leent dit zich niet zo gemakkelijk

voor regulering.

b. Massaproductie: Deze vorm van productie is juist heel makkelijk voor formalisatie.

De werkzaamheden zijn routinematig en sterk geformaliseerd, waardoor er weinig

direct toezicht nodig is.

c. Procesproductie: Hier is het proces vaak volledig geautomatiseerd, de werknemers

houden zich alleen nog bezig met uitzonderingen(problemen)

4. Omgeving:

a. Stabiliteit: Hoe snel kan de omgeving veranderen en hoe voorspelbaar is de

omgeving. De omgeving van een organisatie varieert van stabiel tot dynamisch of

onvoorspelbaar.

Direct toezicht | Horizontaal gecentraliseerd

Standaardisatie van het werkproces |

Standaardisatie van de output |

Standaardisatie van vaardigheden |

Onderlinge aanpassing V Gedecentraliseerd

b. Complexiteit: Hoe complex is het om datgene te maken of te leveren wat de

organisatie wil?. Hoe complexer de omgeving, hoe meer gedecentraliseerd de

structuur

c. Diversiteit van markten: Diversiteit kan worden veroorzaakt door verschillende

soorten klanten, producten of geografische gebieden.

d. Vijandigheid: Weinig concurrentie of zelfs een monopoliepositie maakt een

omgeving bijzonder gunstig gezind. Bij veel vijandigheid ontstaat een sterke

centralisatie.

5. Macht: Hoe groter de externe macht over een organisatie, hoe groter de mate van

centralisatie en formalisatie. De 2 effectiefste manieren hiervoor zijn:

a. De topmanager van de organisatie voor zijn handelen verantwoordelijk stellen

b. De organisatie duidelijk gedefinieerde en gestandaardiseerde eisen op te leggen

De eerste lijkt tot centralisatie, de 2e tot formalisatie.

Basisconfiguraties van organisaties:

1. Eenvoudige structuur: Deze structuur komt het meeste voor bij jonge, kleine organisatie.

Kenmerken:

a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: direct toezicht

b. Het ontbreken van de technostructuur

c. Weinig of geen ondersteunende diensten

d. Een geringe arbeidsverdeling

e. Weinig specialisatie en differentiatie tussen de organisatie-eenheden

f. Een beperkt aantal hiërarchische niveaus.

g. De macht ligt gecentraliseerd

2. Machinebureaucratie: Deze structuur komt vooral voor bij organisaties als een

hoofdpostkantoor, een verzekeringsmaatschappij, een grote overheidsorganisatie etc.

Kenmerken:

a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: standaardisatie van het werkproces.

b. Grote organisatie eenheden

c. Sterk gespecialiseerde routinematige taken op uitvoerend niveau

d. Differentiatie is vooral functioneel van aard.

e. Op de horizontale decentralisatie na is er een sterke mate van centralisatie

f. Er is een scherpe scheiding tussen lijn en staf

3. Professionele bureaucratie: Deze structuur komt vooral voor bij organisaties als:

ziekenhuizen, universiteiten, grote softwarehuizen etc.

Kenmerken

a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Standaardisatie van vaardigheden(en kennis)

b. Stabiele maar erg complexe omgeving

c. Belangrijkste ontwerpparameters: training en indoctrinatie, horizontale

taakspecialisatie en horizontale/verticale decentralisatie.

d. Sterk afhankelijk van kennis en vaardigheden van de (veelal hoog opgeleide)

werknemers.

4. Divisiestructuur: Deze structuur komt veel voor bij grote en al wat oudere organisaties, die

op grond van een grote diversiteit van markten is gedifferentieerd naar marktpartijen.

Kenmerken:

a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output

b. Middenkader speelt een belangrijke rol

c. Controle systemen zijn erg belangrijk ( ten behoeve van output/ resultaatmeting)

d. De divisies zijn relatief zelfstandig, kunnen dus intern een structuur kiezen die past

bij de omstandigheden.

e. Het hoofdkantoor is een sterk bepalende machtspositie

5. Adhocratie: Deze structuur komt veel voor bij organisaties als onderzoeksbureaus en kleine

organisaties van innovatieve automatisering. Vooral jonge organisaties

Kenmerken:

a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Onderlinge aanpassing

b. Sterk innoverend karakter

c. Sterk organische structuur

d. Sterke horizontale specialisatie, gebaseerd op training

e. Project teams worden veel gebruikt

f. De geringe mogelijkheden tot standaardisatie in een meer innovatieve omgeving

zorgen ervoor dat er weinig behoefte is aan een technostructuur.

ICT Strategie en –organisatie

Totstandkoming van een ICT- Strategie

Uitgangspunten

Er zijn 5 uitgangspunten waar rekening mee gehouden moet worden om een ICT- strategie te kunnen opstellen.

1. Wisselwerking tussen ICT- Strategie en organisatiestructuur van de ICT-functie: De ICT-

strategie en de organisatiestructuur moeten op elkaar afgestemd zijn. De wisselwerking

bestaat er uit dat aan de ene kant door de uitvoering van een organisatiestructuur moet

worden aangepast, aan de andere kant legt de structuur beperkingen op aan welke

strategieën mogelijk zijn/ in welk tempo ze gerealiseerd kunnen worden.

2. Samenhang tussen strategie en structuur in het bedrijfsdomein en ICT- domein: De

ondernemersstrategie en organisatiestructuur bepalen hoe de ICT- structuur er uit zou

moeten zien. Andersom beïnvloeden de mogelijkheden van ICT de strategie en structuur van

de organisatie.

3. Beleidsvorming en planning: Beleid en planning zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een

beleid zonder planning betekent vaak dat er niets gebeurd, omdat niet duidelijk is wie wat

wanneer moet gaan doen. Een plan zonder beleid leidt tot de vraag: waarom doen we dit

eigenlijk en wat zijn de doelstellingen en randvoorwaarden.

4. Informatiestrategie en automatiseringsstrategie: Ook dit is een koppel dat onlosmakelijk met

elkaar verbonden is. Informatiestrategie houdt zich bezig met de vraagkant, ofwel welke

informatie is nodig om goed te kunnen functioneren. Automatiseringsstrategie houdt zich

bezig met de aanbodkant, ofwel het ter beschikking stellen van middelen. Aanbod en vraag

zijn beide nodig.

5. De rol van het lijnmanagement: ICT moet een bijdrage leven aan de realisatie van de

bedrijfsdoelstelling. ICT is dus geen doel op zich. Lijnmanagement moet bepalen hoe de

productiefactoren worden ingezet ten behoeve van de bedrijfsdoelstellingen. Ze spelen dus

een actieve rol bij het bepalen van de ICT strategie.

Procesmatige aspecten

Na het waarborgen van de uitgangspunten kan er gekeken worden naar de procesmatige kant van

het opstellen van een ICT- strategie. Globaal zijn er 3 aspecten:

1. Procedures: Dit zijn de stappen die in het proces worden doorlopen. Hierdoor kan de

strategiebepaling efficiënt en effectief verlopen

2. Werkwijze(werkvorm): Welke werkwijze wordt er toegepast. Bijvoorbeeld door middel van

conferenties, brainstormsessies of groepsdiscussies.

3. Tijdsaspect: De doorlooptijd mag niet te lang zijn, anders verslapt de aandacht. In de praktijk

zal dit resulteren in een doorlooptijd van enkele weken.

Inhoudelijke aspecten

Ook de uiteindelijke inhoud is erg belangrijk. Er zijn 2 inhoudelijke aspecten:

1) Thema’s van gesprek: Voor welke onderwerpen moet een oplossing gezocht worden, welke

vragen moeten beantwoord worden. Wat is relevant om mee te nemen. Dit wordt de

strategieagenda genoemd.

2) Instrumenten ter ondersteuning van de besluitvorming: Om beslissingen goed te kunnen

nemen, zijn er een aantal hulpmiddelen beschikbaar. Traditionele beslisbomen, modellen,

concepten en voorbeelden kunnen hiertoe dienen.

Valkuilen

1) Ontbreken van motief: Degenen die moeten beslissen zien geen probleem en zien daardoor

de noodzaak van een goede strategie niet.

2) Veelheid aan onderwerpen: Te veel onderwerpen tegelijkertijd zorgen voor

onoverzichtelijkheid en uiteindelijk tot een slechte strategie zonder duidelijk focus of doel.

3) Te lange tijdsduur: De aandacht gaat na verloop van tijd verloren, hierdoor neemt de

kwaliteit af. Soms heeft het als gevolg dat er helemaal geen strategie als eindresultaat komt.

4) Ontbreken van beeld/meningvorming: Als beslissers niet voldoende betrokken zijn bij de

ontwikkeling van de strategie, kan het resultaat tegenvallen of zelfs afgewezen worden.

5) Te veel aandacht voor alleen ICT: Hier wordt het belang van de relatie met het bedrijfsproces

vergeten.

6) Onvoldoende actie: De strategie is te weinig gericht op actie, waardoor het verzandt in loze

woorden.

Belangrijke factoren:

Bij het tot stand komen van ICT- strategie zijn globaal 4 thema’ s van invloed. Deze onderwerpen

vormen samen de genoemde ICT- strategieagenda. Deze vormt de basis voor discussies die moeten

leiden tot een ICT- strategie.

1) Businessdiscussie: Hier draait het om de invloed van ICT op het bedrijf. Bijvoorbeeld de

invloed van nieuwe media op de onderneming en de mogelijkheden die dit biedt voor e-

business.

2) Infrastructuurdiscussie: Hier komt het nut en de noodzaak van een bedrijfsbrede ICT-

infrastructuur aan bod en de plaats van deze ICT- infrastructuur in de algehele

bedrijfsinfrastructuur.

3) Economiediscussie: De onderwerpen die aan bod komen zijn de toegevoegde waarde die de

IT heeft voor de onderneming en het beoordelen van investeringen in ICT. Hier vindt ook

vaak een discussie plaats over de financiering en de doorbelasting van ICT- diensten.

4) Organisatiediscussie: Deze discussie richt zich voornamelijk op de organisatie en besturing

van de ICT- functie

Proces van strategievorming

Dit proces bestaat globaal uit 3 fases. 1) Beeldvorming: Hier proberen alle betrokkenen een zo goed mogelijk beeld te vormen van de

relevante factoren voor de ICT- strategie. Worden onderling uitgewisseld (d.m.v. modellen,

concepten en voorbeelden.)

2) Analyse en meningsvorming: De relevante factoren worden geanalyseerd. Ze worden

onderling gewogen waarna conclusies getrokken worden die vertaald worden in voorstellen.

3) Besluitvorming: Over deze voorstellen worden beslissingen genomen, Belangrijke factoren in

deze afwegingen zijn veelal de beschikbare tijd en het beschikbare budget.

De ICT- functie van een organisatie

Dit is het samenhangend geheel van activiteiten dat het uitwisselen van informatie mogelijk maakt

voor het sturen van een organisatie, het beheren van processen en het uitvoeren van feitelijke

handelijngen in een organisatie en in wisselwerking met haar omgeving.

Aandachtsgebieden

Activiteiten met betrekking tot de ICT kunnen onderverdeeld worden in 5 aandachtgebieden: 1) Gegevens: Dit zijn alle bronnen die relevant zijn voor een onderneming. Dit kunnen spraak,

teksten, beelden en data zijn die dingen of gebeurtenissen weergeven.

2) Toepassingen: procedures om gegevens op te slaan, te bewerken, te transporteren en te

presenteren. De geautomatiseerde vorm wordt ook wel een programma genoemd

3) Opslag en verwerking: Dit zijn hulpmiddelen(hard/software) om gegevens op te slaan te

verwerken en te presenteren.

4) Communicatiefaciliteiten: Dit zijn hulpmiddelen om gegevens te kunnen transporteren. Deze

zijn onder te verdelen in hardware, software en de verbindingen.

5) Deskundigen en organisatie: Om de ICT- functie te kunnen laten functioneren zijn er

deskundigen nodig om het uit te kunnen voeren en een organisatie waarbinnen dit

gestructureerd kan plaatsvinden

Managementtaken

Het ICT management geeft leiding aan de uitvoerende taken binnen de ICT- management. Er kunnen 3 leidinggevende taken benoemd worden. Deze taken kunnen allemaal worden toegelicht aan de hand van de 5 aandachtsgebieden.

1) Beleid bepalen en plannen: Bij deze taak worden de doelstellingen van de ICT- functie

vastgesteld. Het beleid omvat doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen voor de ICT-

functie.

2) Organiseren en conditioneren: Bij deze taak worden de volgende onderdelen vastgesteld:

a) Vaststellen van regels die als randvoorwaarden dienen om het beleid en plan uit te

kunnen voeren.

b) Het beschikbaar stellen en toewijzen van middelen, zowel van mensen als financiën

en hulpmiddelen.

c) Het opzetten van een structuur en opstellen van procedures zodat er sprake kan zijn

van

3) Sturen van de uitvoering: Dit is het sturen van de uitvoering van de ICT- functie. Het

opstarten van activiteiten staat centraal. Verder is deze taak gericht op het beoordelen van

activiteiten. Ook moeten de regels bewaakt en getoetst worden.

De ICT- strategie in relatie tot de business

Strategic Alignment model

Dit is een model waarin de bedrijfsdoelstellingen en ICT- doelstellingen naar elkaar toegroeien om uiteindelijk de gestelde bedrijfsdoelen m.b.v. een optimale ICT – ondersteuning te realiseren..

1) Bedrijfsstrategie: Dit is de missie van de organisatie. Ook wordt hier de positie bepaald die de

ondermening in de omgeving inneemt.

2) ICT strategie: Hier wordt een visie gevormd op de relevante technologieën die gebruikt

kunnen worden.

3) Bedrijfsstructuur: Dit zijn de organisatiestructuur en de bedrijfsprocessen met hun

samenhang. Hier zijn de vaardigheden aanwezig om de bedrijfsstrategie te kunnen uitvoeren

4) ICT- structuur: Deze structuur bestaat uit de ICT- architectuur en de uitvoerende processen.

Ook hier moeten de vaardigheden aanwezig zijn voor het uitvoeren van de ICT-Strategie

Bedrijf ICT

Extern Bedrijfsstrategie ICT- Strategie

Intern Bedrijfsstructuur ICT-Structuur

Deze 4 elementen hangen onderling samen en zouden in theorie allemaal met hun onderlinge

verbanden moeten worden meegenomen bij het vaststellen van de strategie.

Perspectieven van het Strategic Alignment model

In de praktijk is dit vanwege de complexiteit niet mogelijk. Meestal wordt 1 van de elementen als uitgangspunt genomen en worden vanuit daar 1 of 2 andere elementen beïnvloed. Dit komt tot uiting in de onderstaande dominante alignment-perspectieven:

1) Uitvoering van de bedrijfsstrategie: Het topmanagement bepaald de bedrijfsstrategie die

wordt vertaald naar een bedrijfsstructuur en wordt doorvertaald in een ICT- structuur. De ICT

strategie wordt hier niet meegenomen

2) Transformatie door technologie: Het topmanagement begrijpt het belang van ICT en de

bedrijfsstrategie wordt vertaald in een ICT- strategie en uitgewerkt in een ICT structuur. De

organisatiestructuur wordt hier niet meegenomen.

3) Benutting van het ICT- potentieel: Hier is de ICT- strategie het uitgangspunt. De

bedrijfsstrategie en bedrijfsstructuur worden beïnvloed door de ICT- strategie. De huidige ICT

structuur wordt hier niet meegenomen.

4) Optimaliseren van de ICT- service: Hier worden de ICT- mogelijkheden vertaald in een ICT-

strategie en vervolgens in een ICT –structuur. Deze is vervolgens dominant in het bepalen

van de organisatiestructuur. De bedrijfsstrategie wordt hier niet meegenomen.

Aspecten van ICT

Er zijn 3 ICT aspecten die van invloed zijn op de bedrijfsstrategie: 1) De invloed van ICT op de markt: ICT speelt vaak een belangrijke rol in het bepalen van de

onderlinge verhoudingen tussen partijen in de markt of speelt hierin minstens een

ondersteunende rol.

2) De invloed van ICT op het producten/ diensten assortiment: ICT biedt mogelijkheden om

waarde toe te voegen aan een bestaand product of kan zelfs nieuwe producten ontwikkelen.

3) De invloed van ICT op de bedrijfsprocessen: De bedrijfsprocessen kunnen door de ICT

vernieuwd worden. Hierbij kun je denken aan toepassingen die de kosten verlagen. De

snelheid/ kwaliteit verhogen of dwarsverbanden leggen tussen processen binnen en buiten

de organisatie.

Concurrentiekrachtenmodel van Porter

Dit model gaat er vanuit dat er 5 krachten van invloed zijn op de concurrentiepositie van een onderneming. Dit model brengt de invloed van ICT op de markt goed in kaart. Dit model wordt ook wel het ‘vijfkrachtenmodel van Porter’ genoemd.

1) Invloed van bestaande(directe) concurrenten: Hoe beïnvloed ICT de onderlinge

krachtverhoudingen en hoe kan ICT gebruikt worden om de eigen positie te verbeteren?

2) Potentiële toetreding van nieuwe aanbieders: Welke ruimte geeft ICT aan nieuwe toetreders

en kan ICT nieuwkomers weren?

3) Potentiële vervanging van producten door nieuwe producten: Hoe kan ICT benut worden om

nieuwe producten te genereren of het bestaande aanbod te verbeteren?

4) Onderhandelingsmacht van afnemers: Hoe kan ICT gebruikt worden om afnemers te binden?

5) Onderhandelingsmacht van leveranciers: Hoe kan ICT zijn eigen positie tegenover

leveranciers versterken door samen te werken met concurrenten en zo een grotere partij te

vormen ten opzichte van de leverancier.

Process Quality management (PQM)

Dit is een instrument om ICT- toepassingen te identificeren die aansluiten bij de gekozen bedrijfsstrategie. Het doel van PQM is in korte tijd de aandacht vestigen op die bedrijfsprocessen die van elementair belang zijn voor succesvol ondernemen in overeenstemming met het ondernemingsplan

1) Identificeer Kritische Succesfactoren (KSF’en): Dit zijn de dingen die absoluut gedaan moeten

worden om succesvol te zijn.

2) Definieer bedrijfsprocessen: Welke bedrijfsprocessen zijn er? Vinden plaats op strategisch,

tactisch en operationeel. Kunnen primair en ondersteunend zijn.

3) Bepaal het belang van de processen voor de KSF’en:

4) Beoordeel de uitvoeringskwaliteit van de processen: In hoeverre moet een proces verbeterd

worden. Voldoet het al aan de eisen, dan is er geen verbetering nodig.

5) Stel vast welke processen kritisch zijn: Hoe belangrijk is een proces en wat is de kwaliteit

ervan.

6) Beoordeel de kwaliteit van de bestaande informatiesystemen in de bedrijfsprocessen: Wat is

de kwaliteit van gebruikte informatiesystemen(zowel functioneel als technisch).In hoeverre

sluit het systeem inhoudelijk aan op de eisen en in hoeverre voldoet het systeem aan de

technische vereisten om het proces te ondersteunen.

7) Selecteer processen voor verbetering van de informatievoorziening: Selecteer die processen

die de grootste bijdrage aan de KSF’en leveren en de processen die in de vorige stap als

onvoldoende zijn beoordeeld.

8) Wijs de uitwerking van verbeteringsvoorstellen toe aan managers: processen worden aan

managers toegewezen die vervolgens verbeteringsvoorstellen moeten uitwerken.

De ICT- strategie in relatie tot de ICT Infrastructuur

De ICT- infrastructuur bestaat uit en aantal basisvoorzieningen die voor iedereen binnen de

onderdelen van de organisatie toegankelijk zijn.

Componenten van de ICT- infrastructuur

De ICT- infrastructuur kan worden verdeeld in 5 onderdelen die aansluiten op de aandachtsgebieden waarop de ICT- functie gericht is.

1) Gegevensinfrastructuur: Dit heeft betrekking op de gemeenschappelijke gegevens. Afspraken

en procedures over inhoud en beheer horen hier ook bij. Dit zijn gegevens als: patenten,

procesparameters en gegevens over afnemers die klant zijn bij verschillende afdelingen.

2) Applicatie-infrastructuur: Alle systemen met hun onderlinge relaties. Dit kunnen generieke

systemen zijn zoals tekstverwerkers, maar ook ERP en CRM systemen.

3) Infrastructuur van opslag en verwerkingssystemen: Hardware en software is nodig om

gegevens en applicaties op te slaan. Middleware verbindt verschillende applicaties en

systemen.

4) Communicatie(netwerk) –infrastructuur: Dit zijn de gemeenschappelijke

communicatievoorzieningen voor communicatie tussen de bedrijfsonderdelen en met de

omgeving.

5) Organisatie-infrastructuur: Dit zijn de afspraken en procedures die betrekking hebben op ICT-

infrastructuur en organisatievormen die nodig zijn om ICT- kennis te kunnen uitwisselen en

planning + financiering van ICT.

De ICT- strategie in relatie tot de bedrijfseconomie

Wat is de toegevoegde waarde van ICT. Deze discussie kan uitgevoerd worden met behulp van een

managementinstrument: de Balanced Score Card.

Balanced Score Card

Op de gebieden financieel, processen, innovatie en klant heeft de ondermening doelen gesteld en wordt waarde voor die onderneming gecreëerd.

1) Waardecreatie voor de klant: Wat is de bijdrage van ICT aan het bereiken van de doelen ten

aanzien van de klant op het gebied van klanttevredenheid, klantbehoud, klantbehandeling en

de vertrouwensrelatie met de klant.

2) Financiële waarde creëren: Wat is de bijdrage van ICT op het gebied van:

a. Return Of Investment (ROI): Hoe korter deze periode is, hoe eerder er winst gemaakt

wordt.

b. Aandeelhouderswaarde: Wat is de aandeelhouderswaarde zoals deze op de beurs

wordt beleefd?

3) Waardecreatie in processen: Hoe kan de ICT de bedrijfsprocessen verbeteren zodat het een

bijdrage levert aan de waarde van het bedrijf?

4) Waardecreatie door innovatie: Hoe kan ICT bijdragen aan vernieuwingen in producten of

diensten? Hoe kan de ICT zorgen voor vernieuwingen op de markt.?

De ICT –strategie in relatie tot de ICT-organisatie

Wie is verantwoordelijk en wie heeft het voor het zeggen. Informatie is voor iedereen van belang, de

ICT- functie moet dus niet alleen door specialisten gedragen worden.

Taakvelden

Er zijn verschillende taakvelden(activiteiten) die deel uitmaken van de ICT- functie. 1) Besturing. Dit zijn de managementtaken binnen de ICT functie. Onder dit taakveld vallen:

a. Het formuleren van ICT- beleid

b. Het vaststellen van de ICT- architectuur

c. Het toewijzen van middel

d. Het oriënteren op nieuwe toepassingen

e. Het afsluiten en controleren van servicecontracten

f. Het coördineren van projecten door het opstellen van projectplannen.

g. Het organiseren van de ICT- functie onder andere personeelsbeleid

h. Het evalueren van het functioneren van de ICT- functie

2) Systeemontwikkeling en invoering. Onder dit taakveld vallen:

a. Het geven van opdrachten en leiden van projecten

b. Het opstellen van een programma van eisen

c. Het opstellen van functionele ontwerpen

d. Het selecteren van softwarepakketten

e. Het technisch ontwerpen, bouwen en implementatie van informatiesystemen

f. Het invoeren van informatiesystemen in de organisatie

3) Beheer gegevens en informatiesystemen. Onder dit taakveld vallen

a. Het functioneel beheren van gegevens en informatiesystemen

b. Het technisch beheer van gegevens en informatiesystemen

c. Het ondersteunen van gegevensgebruik en informatiesysteemgebruik

4) Beheer en exploitatie van faciliteiten. Onder dit taakveld vallen:

a. Het beheren van faciliteiten: aanschaffen, installeren, en onderhouden

b. Exploitatie van faciliteiten: plannen gebruik, bewaken doelmatigheid en

continuïteit/controleren van serviceovereenkomsten

Organisatiegroottes,taakverdeling en leiding

De organisatie van de ICT- functie is onder andere afhankelijk van de grootte van de onderneming. 1) ICT – functie in kleine organisaties:

a. Eenvoudige structuur, beperkt aantal ICT deskundigen, externe ICT-leveranciers.

b. Besturing door directeur of afdelingschef in directe afstemming met ICT deskundigen

2) ICT- functie in middelgrote organisaties:

a. Aparte ICT- afdeling, afspraken over ICT- planning en budgettering

b. Besluitvorming in managementteam: ICT- manager rapporteert periodiek

c. Besturing door directie die zich laat bijstaan door het hoofd van de ICT afdeling, de

ICT- manager of informatiemanager.

3) ICT- functie in grote organisaties:

a. Units: integraal management en decentralisatie: ICT uitbesteden per unit

b. Meervoudige of gelaagde structuur van de ICT- functie

Informatiemanager/ ICT manager: is verantwoordelijk voor en geeft leiding aan: a. Voorbereiden van de ICT- strategie

b. Adviseren lijnmanagement over de mogelijkheden van en ontwikkelingen in ICT

c. Vervullen van randvoorwaarden voor uitvoering van ICT- plannen

d. Helpen met opstellen van informatie en – systeemeisen

e. Selecteren van softwarepakketten en faciliteiten/ aansturen van leveranciers

f. Leiden van projecten

g. Helpen met invoeren van informatiesystemen

h. Coördineren van functioneel beheer

i. Installeren en beheren van faciliteiten

j. Ontwerpen, bouwen en onderhouden van informatiesystemen

k. Exploiteren van informatiesystemen.

Unit informatie manager: vervult de zelfde taken als de informatiemanager, maar dan per unit. a. Draagt bij aan het tot stand komen en beheren van gemeenschappelijke informatiesystemen

in het concern.

Concerninformatiemanager:

a. Het assisteren bij het vaststellen van het concern- ICT- beleid.

b. Spelregels opstellen voor de informatievoorziening binnen het concern: waarborgen

continuïteit, goedkeuren ICT- investeringen en inhoud informatieplannen

c. Verspreiden van kennis over ICT-ontwikkelingen binnen het concern

d. Bevorderen uitwisseling tussen verschillende units ( toepassingen, kennis etc)

e. Optreden als opdrachtgever namens de concernleiding voor het beheer van de concern- ICT-

infrastructuur.

Manager ICT- dienstverlening: a. Beheren en exploiteren van ICT faciliteiten

b. Ontwerpen/bouwen/ onderhouden van informatiesystemen in opdracht van units of

concernleiding

Positionering en competenties van de ICT- manager

1) Plaats in de organisatie:

a. Wordt mede bepaald door de rol die de ICT in de bedrijfsvoering inneemt. Als ICT

toepassingen breed verspreid zijn over de organisatie, dan rapporteert hij direct aan

de algemeen manager van de bedrijfseenheid/concern. Is dit niet zo, dan rapport hij

aan de leidinggevenden van de afdeling die het meest van ICT gebruik maakt

b. Als de ICT- functie van strategisch belang is, kan het zelfs zijn dat de ICT- manager

een zetel krijgt in de directie of het managementteam

c. Hij maakt deel uit van diverse netwerken, zoals gebruikersgroep, overleggroep van

ICT of informatiemanagers etc.

2) Functie- eisen:

a. Kennis en ervaring:

i. Strategie en organisatie: Om gesprekpartner van het management te kunnen zijn

ii. Bedrijf en branche: om de specifieke eisen van het bedrijf/ branche te kunnen

begrijpen.

iii. ICT: Om het werk van specialisten te kunnen sturen en beleid te kunnen

opstellen.

b. Vaardigheden:

i. Intellectuele vaardigheden: het vermogen tot analyseren en visie ontwikkelen

ii. Sociale vaardigheden: Het vermogen tot samenwerken en het uitdragen van

ideeën

iii. Bestuurlijke vaardigheden: Het vermogen tot leidinggeven, onderhandelen,

motiveren en het hanteren van conflicten.

Maatschappelijk economische ontwikkelingen

Er zijn 3 maatschappelijk economische ontwikkelingen:

1) Individualisme: De mens is door opleiding en grote welvaart steeds mondiger, zelfbewuster

en daarmee individualistisch geworden.

2) Mass customization: Door gebruik te maken van standaard componenten een samengesteld

pakket van goederen en diensten aanbieden.

3) Mondialisatie: Ondernemingen produceren en verkopen over de hele wereld, ICT speelt

hierin een belangrijke rol.

Transactiekostentheorie: Deze theorie stelt dat een onderneming naar zo laag mogelijke kosten

streeft, waaronder transactiekosten. Dit zijn de kosten van het selecteren en contracteren van

marktpartijen en bij het samenwerken met anderen.

Procesvernieuwing

Het vernieuwen van processen is noodzakelijk om in te spelen op de maatschappelijk economische ontwikkelingen.

1) Procesintegratie: de procesintegratie tussen de processen van een klant en die van de

organisatie op het moment van het klantcontact.

2) Value chain: De waardeketen(Value chain) van de klant moet gekoppeld worden aan die van

de organisatie. Dit betekent een goede kennis van eigen processen en die van de klant, met

de focus op de processen van de klant.

Innovatie met ICT

1) Innovatief klimaat: Vernieuwingen kunnen slechts ontstaan op het moment dat er een

omgeving is waarin creativiteit en experimenteren gestimuleerd wordt.

2) Internet cultuur: Deze vrije creatieve omgeving is nodig voor innovaties op het gebied van

nieuwe media. Termen als: snelle, ad hoc, buiten de gevestigde paden denken,

onderbuikgevoel, samenwerken en platte organisatie hangen hiermee samen.

3) Balans tussen vrijheid en controle: Het is belangrijk dat er een balans is tussen de vrijheid om

met nieuwe mogelijkheden te experimenteren en de controle vanuit het topmanagement

zodat het experimenteren uiteindelijk wel resultaten opleveren die toegevoegde waarde

hebben voor de organisatie.