Samenvatting Management SkillsGedrag in Organisaties (= toegepaste gedragswetenschap)H1 Invloed van individuele factoren, groepsprocessen en organisatiestructuren op menselijk gedrag in organisaties. Gedrag is te voorspellen met een systematisch onderzoek/bestudering. (onderzoeken van verschillen tussen verschijnselen, onderscheiden van oorzaken en gevolgen, conclusies op wetenschappelijk bewijs baseren) Systematisch onderzoek kan je intutieve kennis aanvullen

Psychologie = bestuderen van individueel gedrag. Gedragswetenschap die mensen meet, verklaart en soms verandert. (bedrijfs- en organisatie psychologie) Sociale psychologie = bestuderen invloeden gedrag van mensen in de groepen. (groepsgedrag, macht, conflict) Sociologie = bestudeert gedrag mensen tot sociale omgeving of cultuur. (organisatiecultuur, communicatie) Antropologie = Vergelijkt verschillende samenlevingen. (basiswaarden, attitudes en gedrag tussen mensen uit verschillende landen en culturen)

Uitdagingen tegenwoordig Omgaan globalisering. < culturele diversiteit > Groter aantal buitenlandse opdrachten (andere ambities, attitudes en behoeften) Mensen uit andere culturen (managementstijl aanpassen op cultuur, land en religie) Antikapitalistische tegenkrachten (draait niet overal om alleen geld verdienen) Pluriform personeelsbestand < PLURIFORM = 1) Veelvormig 2) Veelvuldig > Geslacht, etnische achtergrond, land v. Herkomst, leeftijd, invaliditeit, partner, levensbeschouwing Geen discriminatie Secundaire arbeidsvoorwaarden moeten worden aangepast Positief gereageerd > creativiteit en innovatie neemt to Negatief gereageerd >moeizamere communicatie en conflicten Kwaliteit en productiviteit Sterke klantgerichtheid (niet alleen externe afnemers, maar ook interne afnemers) Continue verbetering (het kan altijd beter) Kwaliteit is niet alleen het eindproduct (service, contact, klachten afhandelen, levering) Nauwkeurige metingen over problemen Empowerment werknemers (personeel laten meewerken aan verbeteringen) Klantenservice verbeteren Sociale vaardigheden verbeteren Innovatie en verandering stimuleren Flexibel zijn Omgaan met tijdelijkheid Functies veranderen Evenwicht zoeken tussen priv en werkleven Ethische dilemmas Wat is goed en fout Positieve werkomgeving Beste kwaliteiten uit de werknemer halen Positieve leiders Niet alleen kijken wat fout gaat, ook wat goed gaat

H2 (individueel gedrag) Vermogen < talent, capaciteit > Intelligentie (creatievere oplossingen, leren sneller, passen zich makkelijker aan, hoge verwachtingen) Vermogen moet geschikt zijn voor de functie (te laag = slechte prestaties. Te hoog = ongelukkige werknemer) Attitudes < een houding/mening > (complex; onderliggende redenen)Onderzoek van Festinger: Attitudes volgen op gedrag. Cognitieve component Oordeel (ik word slecht betaald.) Leidt niet tot gedragskeuzes.Affectieve componentEmotionele deel (ik ben kwaad dat ik weinig betaald krijg) Kan leiden tot gedragsresultaten.Gedragscomponent (ik ga een andere baan zoeken die beter betaald.) Hangt nauw samen Cognitieve dissonantie (Wanneer een attitude wordt aangepast als het tegenstrijdig is)The hunger games is een fantische film! Jullie vinden hem slecht? (INCONSISTENTIE) Ik vond het toch al niet zon leuke film (ALLES IS WEER CONSISTENT) Mensen streven naar consistentie Je kan dissonantie niet vermijden Factoren dissonantie: belang elementen oorzaak, mate invloed, beloningGedrag volgt op attitudesGedragAttitude

Moderatorvariabelen Belang van attitude: Hoe sterker, hoe sterkerhet gedrag. Gewoon koppig zijn of ik wil koppig zijn Mate van specifiekToegankelijkheid: Hoe makkelijk op te roepen in geheugen?Aanwezigheid sociale druk: groepsdruk. Directe ervaring met attitude: Heb dat eerder moeten oproepen? Werkgerelateerde attitudesWerktevredenheidBetrokkenheid bij werk (psychologisch identificeert met werk en prestatieniveau)Betrokkenheid organisatie (identificeert met organisatie en doelstellingen)Affectieve binding: emotionele gehechtheid Extrinsieke binding: economische waarde gehechtheid (lekker betaald, hier blijf ik)Normatieve binding: morele/ethische reden. (laat me baas niet in de steek)Betere prestaties bij meer betrokkenheid. Waargenomen steun van de organisatie is de mate waarin werknemers denken dat de origanisatie hun bijdragen op prijs stelt en zicht bekommert om hun welzijn.Hoe hoger de perceptie, hoe beter de prestaties. Medewerkerengagement < nieuw concept >Inzet, tevredenheid en enthousiasme voor het werk.Alleen maar positieve dingen als je veel gengageerde medewerkers hebt.

Werktevredenheid MetenEnkelvoudige algemene score: d.m.v. algemene vragen (1tot 5, hoe tevreden ben je?)Werkt beste. Eenvoud. Optelscore: optelling van werkfacetten, totaal geeft algemene werktevredenheisscore.Beter voor specifieke problemen. Complex. Mensen zijn tevreden met het werk, salaris en promotiekansen minder tevreden Mensen zijn tevreden omdat zij het werk leuk vinden Meer verdienen levert geen betere tevredenheid op Geld motiveert, maar motivatie maakt niet gelukkig. Ontevredenheid: Exit-reactie (ontslag)Stem-reactie (actief&constructief; stem gebruiken om de situatie te verbeteren)Loyaliteits-reactie (passief&constructief; optimistisch wachten op verbetering)Verwaarlozings-reactie (passief&destructief; te laat komen, onderprestatie) Hoe tevredener, hoe beter de prestaties Voorbeeldig werkgedrag (vaak nog vrijwillige acties naast officiele taken) Hoe tevredener, hoe beter de klanttevredenheid Verzuim is matig tot zwak aanwezig bij ontevreden werknemers Hoe tevredener, hoe minder het personeelsverloop (complimenten, waardering en erkenning geeft een reden om te blijven) Hoe tevredener, hoe minder ongewenst gedrag (fraude, zinloos internet onder werktijd)

Managers moeten op de eerste plaats voor werktevredenheid zorgen. (kan dmv een meting)

Gedrag en lerenLeren: Elke betrekkelijk permanente gedragsverandering die optreedt als een gevolg van ervaring.1. Leren gaat niet zonder verandering. Aangeleerd gedrag kan ongewenst of gewenst zijn.2. De verandering moet diep wortelen.3. Er is enige vorm van ervaring nodig om te kunnen leren.

Leertheorin van SkinnerOperante conditionering: gedrag is een functie van consequenties.Goed gedrag > beloningSlecht gedrag > strafConsequent zijn, anders word het niet herhaald (dus niet aangeleerd)VB. voor twee weken overwerken, krijg je salarisverhogingNa twee weken, geen salaris verhoging.voor twee weken overwerken, salarisverhoging Toedels.Sociaal leren: Leren door gedrag van anderen te observeren.Processen invloed rolmodel:1. Aandacht geven. (kenmerken waar je aandacht aan wilt geven, aantrekkelijk, herkenning, beschikbaar)2. Opslaan in geheugen. (gedrag van rolmodel herinneren, wanneer hij onbeschikbaar is)3. Gedragsnabootsing. (Proces dat je hetzelfde doet als rolmodel)4. Bekrachtiging. (beloning voor nabootsing, wat zorgt voor herhaling)

Methoden gedragsvormingPositieve bekrachtiging. (compliment) > eindigt in lerenNegatieve bekrachtiging. (wegnemen van iets onplezierigs) > eindigt in lerenStraf. (onplezierige reactie) > gedrag komt minder voorUitdoving. (onthouding van elke soort bekrachtiging, bv. Niet reageren op opgestoken vinger) > gedrag komt minder voor

Timing:Continue bekrachtingschema: Iedere keer bij vertoning, bekrachtiging.Te snel tevreden, of verzwakking van tevredenheid. Werkt bv bij tentamens.Onderbroken bekrachtingsschema: Vaak genoeg bekrachtiging, zodat het de moeite waard is. < fruitautomaat >Ratio-schema: na een aantal keer pas bekrachtiging.Interval-schema: om de zoveel tijd een bekrachtiging.Vast en variabel kan op ratio en interval worden toegepast. (bv. vaste intervaltype)Variabele schemas leiden tot betere prestaties.

H3. Persoonlijkheid

Persoonlijkheid = optelsom van de manieren waarop een individu reageert op en interacteert met anderen.Alle typerende kenmerken van de manier van handelen of reageren. Persoonlijkheidstests: zeer nuttig bij selecteren werknemersZelftest (onbetrouwbaar, onnauwkeurig) of observatie (betere scores in voorspellen of de persoon past in de functie) Persoonlijkheidsdeterminanten: erfelijke factoren die persoonlijkheid vormen. (50% komt uit genen) Persoonlijkheidskenmerk: een gedragskenmerk dat vaak en op dezelfde manier terugkomt

Vaststellen en classificeren persoonlijkheidskenmerken: De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)Test met 100 uitspraken waarbij mensen aangeven hoe ze zich voelen of zouden handelen in die situatie.Uitslagen:Introverted vs. Extroverted (verlegen, eigen energie vs. Sociaal, energie uit omgeving)Sensing vs. Intuitive (praktisch, oog voor details vs. Zien van totaalbeeld en t onbewuste)Thinking vs. Feeling (logica en redeneren vs. Persoonlijke waarden en emoties)Judging vs. Perceiving (touwtjes in de handen, overzichtelijk wereld vs. Waarnemende types)Dit levert 16 persoonlijkheidstypes op.Waardevolle test voor een richting in de loopbanen te vinden, niet voor selecteren werknemers.

The big 5 modelOpenness to experience: fascinatie voor nieuwe dingen. Creatief, nieuwsgierig.Conscientiousness: plichtsgetrouw. Betrouwbaarheid, verantwoordelijk.Extroversion: gemak in relaties met anderen. Sociaal, assertief of verlegen, gereserveerd.Agreeableness: neiging zich richten naar anderen. Hartelijk, vertrouwen in anderen.Neuroticism: Emotionele stabiliteit. Weerbaar tegen stress, zelfvertrouwen, zeker.OCEAN.De test legt verbanden tussen persoonlijkheidskenmerken en werkprestaties.(blz. 66/67 voor allerlei uitleg kenmerken)

Persoonlijkheidseigenschappen die gedrag in organisaties benvloeden ZelfbeeldMensen met een positief zelfbeeld presteren beter. Locus of controlInterne locus : ik heb volledig zeggenschap over mijn handelen.Externe locus: Alles gebeurt onder invloeden van buitenaf, het lot of geluk. Self monitoringIemands vermogen om zich aan te passen aan externe, situationele factoren.Hoge score: Goed kunnen aanpassen, betere prestatiebeoordelingen, promoties. Type A persoonlijkheidOpvallend competitief, heel belangrijk voelen. Steeds meer in minder tijd willen. Altijd bewegen, eten en praten snel. Ongeduldig over snelheid meeste dingen Twee of meer dingen tegelijk doen Niet kunnen omgaan met vrije tijd Geobsedeerd door cijfers Kwantiteit boven kwaliteit Hoger stressniveau Kans op hartkwalen Type B persoonlijkheidTegenovergestelde van type A Nooit last van gevoel urgentie Niet de neiging om prestaties te tonen, behalve als het moet Doen mee voor lol en ontspanning Ontspannen zich zonder schuldgevoel Minder kans bij sollicitaties vergeleken met type A Proactieve persoonlijkheidDe koning van persoonlijkheden. Toont initiatief, onderneemt actie, crert positieve verandering, worden als leiders gezien, eerder succes in carriere, scheppen werksituaties, informatie winners, doorzettingsvermogen.

WaardenHebben met een oordeel te maken.a. Het inhoudelijke aspect: gedragswijze of levenswijze is belangrijkb. Intensiteit: hoe belangrijk is de waarde

Waardesysteem rangschikt waarden in termen van intensiteit.Waarden zijn stabiel en duurzaam. Waarden zijn belangrijk, omdat ze de basis van attitudes en motivatie zijn.

Waarden classificeren:De Rokeach Value Survey (RVS)Eindwaarden (doelen)Instrumentele waarden (voorkeur methode om daar te komen)

Iedere groep of persoonlijkheid heeft verschillende RVS waarden(einddoelen) die ze aanhangen. Generatiegebonden waarden Niet wereldwijd toepasbaar. Weinig gedegen onderzoek. Categorin zijn niet erg precies.

FaseBetrad arbeidsmarktLeeftijdDominante arbeidswaarden

I.1950 - 196565+Hardwerkend, conservatief, zich aanpassend:Loyaal aan de organisatie

II.1965 - 198540 - 65Succes- en prestatiegericht, ambitieus, afkeer autoriteit: Loyaal aan carrire

III.1985 - 200025 - 45Balans werk/prive, teamgericht, afkeer regels:Loyaal aan relaties

IV.2000 - hedenJonger dan 30Zelfverzekerd, financieel succes, onafhankelijk en teamgericht: Loyaal aan zichzelf en relaties

Waarden verschillende landenIn elk land en cultuur verschillen de waarden.

Persoolijkheid en waarden op werkvloerDe werknemer hoeft niet alleen meer goed in de taak te zijn, maar moet ook betrokken en flexibel zijn om steeds met de verandering in een bedrijf mee te kunnen gaan. John Hollands theorie persoonlijkheid en geschiktheid voor een baan:Vocational Preference InventoryVragenlijst waarin 160 beroepen langskomen en waarbij mensen aangeven of ze die beroepen aantrekkelijk vinden. Op basis van hun antwoorden ontstaat een persoonlijkheidsprofiel.

De werktevredenheid is het hoogst wanneer persoonlijkheid en beroep op elkaar zijn afgestemd.

Persoon en organisatie op elkaar afstemmenVanwege constante verandering is het misschien belangrijk om geschiktheid tussen persoon en organisatie te zoeken, i.p.v. persoon en functie.De persoonlijkheid en de waarden van een organisatie moeten dus duidelijk zijn en daarbij moeten werknemers datzelfde delen.

H4Perceptie is het proces waarin mensen hun zintuigelijke indrukken ordenen en interpreteren om zin te geven aan hun omgeving. Factoren die perceptie benvloeden De waarnemer zelf: je hebt je eigen oordeel al klaar staan. (chirurg is man) Het waargenomen object: eigenschappen van het object zorgen voor het oproepen van oordelen bij de waarnemer. (luidruchtige mensen zijn opvallender en lijken aso) De waarnemingscontext: objecten in een omgeving of gebeurtenis. (met je jas voor collegezaal gaan staan) Oordelen baseren: AttributietheorieWanneer we iemands gedrag observeren, proberen we te bepalen of het interne of externe oorzaken heeft. Intern wordt geacht dat de individu het onder controle te heeft.Extern valt buiten zijn invloedssfeer.

Bepalen of het gedrag intern of extern oorzaak heeft:1. Kenmerkend. (Gebeurt het vaker? Intern. Gebeurt het nooit? Extern)2. Consensus = Iedereen vertoont dezelfde reactie in dezelfde situatie.(Is iedereen te laat die zo fietst? Extern. De rest is op tijd en hij niet? Intern.)3. Consistentie. (Hoe consequenter, hoe meer intern.)Fundamentele attributiefout = bij beoordeling van anderen de invloed van externe invloeden onderschatten en de interne invloeden overschatten.Vertekening uit eigenbelang = succes wordt tot intern gerekend en mislukking tot extern.

Innerlijke beslisregelsTijdbesparende oordelen, maar zijn zeker niet waterdicht. Selectieve perceptie: De meest opvallende kenmerken. Halo-effect: op basis van n kenmerk een algemene indruk vormen. Positief. Horn-effect: op basis van n kenmerk een algemene indruk vormen. Negatief. Contrasteffecten: we beoordelen niet gesoleerd, invloeden van andere objecten. Stereotyperen: Oordeel over de groep waar het object tot hoort, is hetzelfde oordeel voor hem. (generalisatie)

Perceptie en beslissingenDe manier waarop mensen beslissingen nemen wordt sterk benvloed door hun percepties. Besluitvorming in organisatiesRationele besluitvorming:a. Probleem defeniren.b. Beslissingscriteria. Wat is relevant voor het besluit. (belangen, waarden, voorkeuren)c. De benoemde criteria gewicht toekennen. (prioriteiten)d. Alternatieven. (oplossingen bedenken)e. Alternatieven wegen. (oplossingen kritsch analyseren en evalueren)f. Optimale beslissing genomen.

Mensen werken eigenlijk alleen met een beperkte rationaliteit:Hier gaat het om een bevredigende keuze.

Intutieve besluitvorming = de minst rationele manier van beslissingen nemen.Affectief en onbewust proces. Niet perse verkeerd.

Veel voorkomende fouten en vertekeningen bij besluiten Zelfoverschatting (komt vooral bij terrein buiten eigen expertise) Fixatie op eerste indrukkken (neiging om eerste info als uitgangspunt te nemen) Bevestiging achteraf (veel gewicht aan ondersteunende info en te weinig aan informatie die in tegenspraak is met ons oordeel) Informatiebeschikbaarheid (baseren van een oordeel op directe beschikbare infomatie) Escalerende inzet (vasthouden aan een beslissing, ook al zijn er duidelijke bewijzen dat die beslissing fout is) Ontkenning van toeval (de neiging om te geloven dat we alles kunnen voorspellen) Bijgeloof Wijsheid achteraf (de neiging om te zeggen ja dat wist ik/ja dat had ik voorspeldt terwijl dat echt niet het geval is.)

Beperkingen organisatie en besluitvormingEr ontstaan ook afwijkingen van het rationele besluitmodel door de organisatie. Beperkingen zijn: Prestatiebeoordeling Beloningssysteem (persoonlijk winstbejag) Officile voorschriften (regels, procedures en beleid) Tijdbeperkingen (deadlines, geen tijd voor alle informatie verzamelen) Historische precedenten (spoken van eerdere besluiten)

Ethiek en besluitvorming Nuttigheidscriterium (uitsluitend de uitkomsten of consequenties tellen. Zoveel mogelijk nut voor zoveel mogelijk mensen) Grondrechten (bescherming voor klokkenluiders ; mensen die onethische of illegale praktijken van hun organisatie melden aan de pers of overheidsinstanties op grond van recht van hun recht op vrije meningsuiting) Rechtvaardigheid (regels eerlijk en onpartijdig opleggen en handhaven, zodat kosten en baten voor alle betrokkenen op een eerlijk manier verdeeld zijn)

Deze criteria hebben voor- en nadelen.

De rationele beslisser heeft behoefte aan creativiteit, het vermogen nieuwe en zinvolle ideen te bedenken.Dankzij creativiteit kan de beslisser het probleem beter op waarde schatten en begrijpen, inclusief de problemen die andere (nog) niet zien.

Driecomponentenmodel Creativiteit.Hoe sterker aanwezig, hoe meer de creativiteit toeneemt.

Expertise = basis alle uitingen van creativiteit.Vaardigheden in creatief denken = persoonlijkheidskenmerken die samengaan met creatief zijn. Als we dingen doen die we leuk vinden, zijn we creatiever. (muziek luisteren, etc.)Intrinsieke taakmotivatie = de wens aan iets te werken, vanwege interesse, uitdaging. Dit aspect maakt van potentile creativiteit, feitelijke creativiteit.

H5. MotivatieHet proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding bepaalt van zijn pogingen om een of ander doel te bereiken.1. De mate van intensiteit; hoe hard doe je je best op enig moment.2. Motivatie moet gericht worden op de organisatiedoelen.3. Gemotiveerde werknemers houden het langer vol tot zij het gewenste resultaat hebben.

Vroegere motivatietheorinMotivatie moest leiden tot grotere productiviteit, wat nodig was voor economische groei.Sociaal Economische Raad (SER) met behulp van Marshall-gelden de Commissie Opvoering Productiviteit (COP) opgericht. Deze commissie bedacht 4 theorin voor motivatie. Belangrijk omdat:- Deze theorin zijn de basis voor moderne theorin.- Managers maken in de praktijk nog vaak gebruik van terminologie uit deze theorin om motivatie van werknemers te verklaren.

Piramide van MaslowBehoeftehirarchie.

Het verlangen te groeien, de eigen mogelijkheden realiseren, etc.

Zelfrespect, status, erkenning, macht, etc.

Genegenheid, acceptatie, vriendschappen.

Veiligheid, bescherming fysiek/emotioneel gevaar.

Honger, dorst, onderdak, seks, etc.

Theorie X en Theorie YOverwegende positieve visie (theorie Y) en overwegende negatieve visie (theorie X)Managers met theorie X gaan ervan uit dat werknemers hun werk niet leuk vinden en aan het werk gezet moeten worden.Managers van theorie Y gaan ervan uit dat werknemers werk als iets natuurlijks beschouwen en dat ze de verantwoordelijkheid aanvaarden en naar streven.

De twee-factorentheorieHerzberg; de relatie tussen individu en het werk is essentieel en iemands attitude tegenover het werk is medebepalend voor succes of mislukking.Werktevredenheid hangt samen met intrinsieke factoren (carrierekansen, erkenning etc.)Werkontevredenheid hangt samen met extrinsieke factoren (werkomstandigheden, leiding, etc.)Herzberg vond:Werktevredenheid leidt niet altijd tot werkontevredenheid. En andersom.Hyginefactoren (toezicht, beloning, bedrijfsbeleid, etc) zorgt niet voor tevredenheid of ontevredenheid.Nadruk op factoren als kans op promotie, erkenning, groei, succes. Dat zal mensen motiveren en grotere inzet verzorgen.De theorie wordt niet ondersteund doordat:1. Voor de uitkomsten zijn andere verklaringen mogelijk.2. De betrouwbaarheid van onderzoeksmethode wordt betwijfeld.3. Geen maatstaf voor algehele tevredenheid4. De relatie tussen tevredenheid en productiviteit vond Herzberg niet.

Toch wordt de theorie gebruikt omdat managers het een intutief een goede theorie vinden. De driebehoeftentheorie van McClellandDrie belangrijke behoefte als basis voor motivatie:1. De prestatiebehoefte (drang om uit te blinken, streven naar succes)2. De behoefte aan macht (behoefte anderen te dwingen tot gedrag dat ze anders niet vertoond zouden hebben)3. De behoefte aan affiliatie (verlangen naar sociale binding)

McClelland richtte zich op de Prestatiebehoefte.Werknemers met die behoefte zijn gemotiveerd als: - De doelen realistisch maar moeilijk zijn, omdat ze zich dan meer moeten inspannen.- Werksituaties met verantwoordelijkheid hebben.- Feedback krijgen.- Middelmatig hoog risico.Ze zijn succesvol als ondernemer of hoofd van een team.Ze zijn alleen genteresseerd in hoe goed zij zelf zijn, niet het team.

De theorie is moeilijk te meten omdat het onbewust is, en wordt weining gebruikt.

Hedendaagse motivatietheorin Cognitieve-evaluatietheorieDeci stelt: extrinsieke beloning (salaris) voor werk dat eerder intrinsiek lonend was (plezier in werk) heeft de neiging de algemene motvatie te verminderen. - Dit is omdat het individu het gevoel heeft de controle te verliezen over zijn eigen gedrag.- Tastbare beloning zorgt ervoor dat mensen zich richten op de beloning i.p.v. de taak.- Verbale beloning zorgt ervoor dat mensen zich op de taak richten en gestimuleerd zijn. DoelstellingentheorieHoe specifieker de doelstellingen, hoe groter de uitdaging.- Moeilijke doelen richten de aandacht op de betreffende taak.- Moeilijke doelen geven energie, omdat er harder gewerkt moet worden.- Mensen streven om doelen te bereiken.- Moeilijke doelen prikkelen om effectiever of strategischer het probleem op te lossen.Feedback is een krachtige motiverende factor.Drie factoren die het verband tussen doelen en prestaties benvloeden:1. Persoonlijke verbondenheid met het doel. (hij gelooft en wil het doel bereiken)2. Taakkenmerken (relatief eenvoudige taken, zeer bekend en zelfstandig uitvoerbaar)3. Nationale cultuur (vooral voor de VS en Canada)Moeilijke en specifieke doelen zijn een krachtige motivator.

Management by objectives (mbo)In overleg bepaalde doelen die concreet, verifieerbaar en meetbaar zijn.Hirarchie van doelstellingen die met elkaar verbonden zijn.

Algehele organisatie doelstellingenmbo programmas hebben algemeen:1. Concrete doelenDivisie doelstellingen2. Het samenvastellen v.d. doelen3. Expliciete deadlineAfdelingsdoelstellingen4. Feedback over de prestaties

Individuele doelstellingen

Management by objectives werkt soms niet omdat:- onrealistische verwachtingen resultaten- gebrek aan betrokkenheid door topmanagement- onvermogen of onwil van het management om beloning te geven voor bereikte doelen- culturele oorzaken (past niet bij het bedrijf, cultuur, land)

ZelfvertrouwenAlbert Bandura: Het geloof dat een individu de taak zelf kan uitvoeren.Mensen met een sterker zelfvertrouwen spannen zich meer in voor hun taak en kan feedback voor nog meer ijverigheid en motivatie zorgen.Managers moeten moeilijkere doelen voor iemand stellen, als blijk van vertrouwen.Verbeteren zelfvertrouwen:- Ervaring opdoen bij een taak en succesvol uitvoeren. (dat lukte toen ook, dus nu weer)- Iemand die gelijk aan de individu is, de taak zien uitvoeren. (hij kan het, dus ik vast ook)- Iemand moed laten inspreken bij de individu. (Ik weet dat jij het kan)- Ophitsen, leidt alleen tot betere prestaties wanneer de taak om extra energie vraagt.

Billijkheidstheorie ( Billijk = eerlijk, redelijk)Vergelijken van de input in hun werk (inspanning, ervaring, opleiding) en de opbrengsten (salaris, erkenning) met die van anderen.Typen vergelijkingen:1. Zelf binnen: vroegere ervaringen van de individu in de organisatie2. Zelf buiten: vroegere ervaringen van de individu buiten de organisatie3. Ander binnen: een ander individu binnen dezelfde organisatie4. Ander buiten: een ander individu buiten dezelfde organisatieBeloningen: Werknemers die in vergelijking teveel verdienen per tijdseenheid, zullen productiever zijn dan werknemers met een billijke beloning. Werknemers die teveel verdienen per eenheid product, zullen een kleiner aantal producten afleveren van hogere kwaliteit dan werknemers met een billijke beloning. Werknemers die in vergelijking te weinig verdienen, zullen minder produceren of lagere kwaliteit afleveren. Werknemers die in vergelijking te weinig verdienen, zullen een grotere hoeveelheid producten van lage kwaliteit leveren.Niet alle stellingen zijn door onderzoek bewezen..

Hoofdelementen Procedurele rechtvaardigheid:- procesbeheersing (je standpunt over gewenste resultaten kenbaar maken)- verklaringen (toelichtingen door management van de gronden v.d. verschillen)Werknemer beschouwen een proces als eerlijk en redelijk wanneer zij het gevoel hebben enige controle te hebben over de uitkomst en als ze weten waarom het die uitkomst is.

Een manager moet:- consistent zijn- onbevooroordeeld zijn- beslissingen nemen op basis van accurate informatie- openstaan voor verzoeken

Distributieve rechtvaardigheid hangt het meest samen met tevredenheid over resultaten en betrokkenheid bij de organisatie.Procedurele rechtvaardigheid hang het meest samen met werktevredenheid, vertrouwen in de werkgever, gering verloop, werkprestaties en gedrag dat samenangt met goed burgerschap.

VerwachtingstheorieVictor Vroom: Werknemers zijn gemotiveerd wanneer ze denken: Dat hun inspanningen tot goede prestaties en beoordelingen leiden. Dat een goede beoordeling leidt tot extra beloning. Dat de beloningen hun persoonlijke doelen zullen verzadigen.Drie verbanden in de theorie:- Inspanning en prestaties. - Prestaties en beloning.- Beloning en persoonlijke doelen.