Handboek werving en selectie H1 Eerst kritisch kijken naar hoe de functie nu wordt ingevuld voordat u er een nieuwe medewerker voor werft. Ook kijken waarom functie is vrijgekomen. Voordat u als selecteur daadwerkelijk aan de slag gaat, doet u vooronderzoek. Zorgt er voor dat u een beter zicht krijgt op de context. Stelregel: een derde van alle tijd die u in de selectieprocedure steekt, besteedt u aan vooronderzoek. Op strategisch niveau koppelt u dus de vraag naar instroom aan de manier waarop de organisatie omgaat met doorstroom en de reden achter de ongewenste uitstroom. 1.1 Is vervanging eigenlijk wel nodig? Taxeren of het aantal taken in harmonie is met het aantal arbeidsuren is een kwestie van inschatten. Ervaringen uit het verleden geven inzicht in de belasting. Beredeneerde schattingen waaruit blijkt hoeveel tijd de verschillende taken kosten, doen dat ook. Tijdregistratie is daarbij een goed hulpmiddel. Een middel dat nog beter helpt is het maken van een functiebeschrijving. Het dwingt de opsteller goed na te denken over welke werkzaamheden (nog) zinvol zijn en welke niet (meer). 1.2 Waarom gaan mensen eigenlijk weg? Verlooppercentages afhankelijk van de economie. Dus verloopcijfers uit eigen organisatie altijd vergelijken met het dan geldende landelijk gemiddelde binnen eigen sector. Klein beetje verloop is goed. Helpt organisatie aan regelmatige instroom van vers bloed. Maar hoe verder uw verloop boven de kritische ondergrens uitstijgt, hoe slechter dat voor uw organisatie is. Personeelsverloop kan veroorzaakt worden door: -promotie -overplaatsing -demotie (een stapje terug) -ontslag nemen -ontslag krijgen -pensionering of vervroegde uitdiensttreding -duurzame arbeidsongeschiktheid. Te hoge verloopcijfers als gevolg van vrijwillig ontslag zijn een indicatie van slecht management. Blijkbaar hebben mensen het onvoldoende naar hun zin, vinden ze te weinig uitdaging of hebben ze om een andere reden snel het gevoel dat het ergens anders beter is. Juist om achter de redenen van deze oorzaken te komen > exit-interviews. 1.3 Exit-interview Vertrek van medewerker kost veel geld. (gemiddeld tussen 25.000 en 50.000)

1

P&Oer vaak meest aangewezen persoon om het interview te houden. Doel van het gesprek: Leren uit het vertrek van medewerkers om te zien wat er beter kan. In het algemeen is 4% extern verloop een ondergrens voor bijna alle organisaties. Belangrijke uitgangspunten bij exit-interviews. Vrijwilligheid is de basis voor deelname. Vertrekkenden mogen ook antwoorden op bepaalde vragen weigeren. Als besloten wordt exit-interviews te houden, moet u met iedereen praten, ongeacht de vertrekreden. Op subjectieve gronden concluderen dat deze categorie er wel en die er niet voor in aanmerking komt, betekent dat u een groot (en onjuist) stempel drukt op de onderzoeksresultaten. De informatie uit het interview moet pas worden teruggekoppeld naar de leidinggevende na de vertrekdatum v/d medewerker. De medewerker en de leidinggevende dienen dit te weten voor de start van het interview. Bovendien moet worden afgesproken dat in vertrouwen overgebrachte informatie niet wordt doorgegeven. Het interview kan het beste plaatsvinden in de week voorafgaande aan het vertrek. Gegevens uit exit-interviews mogen nooit gebruikt worden bij de beoordeling van andere medewerkers. Maar wel voor: -Het bijstellen van het beleid -Het terugkoppelen van gegevens aan de leidinggevende zodat hij waar nodig zijn aanpak kan bijstellen. -Het produceren van (statische) overzichten voor bijvoorbeeld het sociaal jaarverslag en de directie, waarbij tendensen worden weergegeven. -Het bijstellen van selectiecriteria voor de selectie van de opvolger of wellicht voor het niet vervullen van de vacature. Aanpak van het exit-iterview Goed voorbereiden! Begin het exit-iterview met de op-de-gemak-stel-fase. Hierin maakt u de volgende zaken aan de vertrekkende duidelijk: Het doel van het gesprek Wat er met de informatie gebeurt Hoe lang de verstrekte informatie wordt bewaard Hoe lang het gesprek ongeveer gaat duur. Geen suggestieve vragen stellen (komt vertekend beeld van de werkelijke reden naar boven) en ook niet gebruik maken van de open-vraagtechniek (uiteenlopende antwoorden wat het bijna onmogelijk maakt de antwoorden van meerdere vertrekkenden te categoriseren).

2

Beste aanpak is de halfopen-vraagtechniek. Beginnen met de vraag: Waarom gaat u weg? Tijdens de beantwoording stuurt u op geen enkele wijze en houdt u zich bezig met 2 zaken: 1. U vraagt door waar u denkt dat het antwoord meer diepgang behoeft. (Kunt u daar wat meer over vertellen?, Hoe kwam dat precies?, Zijn er nog meer redenen? etc.) 2. Daarnaast noteert u de gegeven reacties op het antwoorddeel van een checklist die u vooraf hebt ontwikkeld. Checklist wordt dus gebruikt als een notitieblok voor het registreren van de gegeven antwoorden. De geinterviewde bepaalt op deze wijze het belang en vooral de volgorde van de reacties. Pas als de vertrekkende alle voor hem geldende redenen heeft opgesomd, komt het gesloten deel van het interview. Hier vraag je aan de vertrekkende of je hem nog een aantal andere (van je lijst nog onbeantwoorde) vragen mag stellen. Belangrijk dat u bij die antwoorden aangeeft dat u die vraag heeft gesteld. De waarde van deze antwoorden zijn van een ander gewicht dan de antwoorden die op open vragen zijn gegeven. Bij het registreren van antwoorden is het belangrijk dat te doen in korte, heldere termen. Resultaten Bescherming privacy van de vertrekkende is van groot belang. Daarom moet P&Oer alleen gegevens doorgeven aan degene die er ook daadwerkelijk iets mee kan doen. Bovendien kan dat pas vanaf het moment dat de medewerker vertrokken is. In rapporten waarin alleen grote lijnen staan speelt privacystuk veel minder. De rapporteur kan volstaan met conclusies waar geen namen van personen in voorkomen. Dit onderzoek dat -afhankelijk van het verlooppercentage- 1 tot 2maal per jaar dient plaats te vinden, kan belangrijke conclusies bevatten. Deze conclusies kunnen er toe leiden dat er (satisfactie)onderzoek wordt gedaan onder de medewerkers die niet vetrekken, wat kan leiden tot maatregelen die de geconstateerde problemen oplossen. Post-exit-interview Een post-exit-interview is een interview dat een P&Oer heeft met een exmedewerker die de organisatie ongeveer een half jaar geleden verlaten heeft. Deze interviews gaan uit van de veronderstelling dat vertrekkenden een gekleurd antwoord geven op de vraag waarom ze weggaan. Het gevolg is dat ze de schuldvraag gemakkelijk bij anderen leggen, waardoor een vertekend beeld ontstaat, met als gevolg dat de waarde van een exit-interview afneemt. Bij een post-exit-interview ontvangt de ex-medewerker 5 maanden na zijn vertrek een brief waarin hem gevraagd wordt of hij bereid is mee te werken aan een interview. Hij mag kiezen waar het interview plaatsvindt. Het is beter dit interview te laten afnemen door een andere medewerker van P&O om te voorkomen dat de ex-medewerker geneigd is de antwoorden van destijds te herhalen om een consequente indruk te maken. Gebleken is dat men na een half jaar anders en vaak genuanceerder aankijkt tegen zaken.

3

1.4 Wat moet een selecteur van opleidingen weten? Hij moet de weg kennen in opleidingsland voor de functies waarvoor hij wervingscampagnes voert. Hij moet tevens inzicht hebben in de vakkenpakketten waaruit die opleidingen bestaan. 1.5 Een checklist Zie checklist pagina 24 H2 Het is in ieders belang scherp te formuleren wat de functie precies inhoudt en welke persoon het meest geschikt is voor de vacature. Zie blz 29 voor het vraag en aanbod-proces: 4 taartpunten. De sollicitant biedt zijn kennis, werkervaring, vaardigheden en persoon aan en de organisatie een functie en een werkomgeving. Functiebeschrijving Dit is de eerste noodzakelijke stap. Een functiebeschrijving bestaat onder meer uit: De functienaam; Doel van de functie; De voornaamste taken; Verantwoordelijkheden; Bevoegdheden; Interne en externe contacten; De plaats in de organisatie; Werkplekken; Bijzonderheden. Richtlijnen voor de inhoud van een functiebeschrijving zijn terug te vinden in de sollicitatiecode van de NVP (De Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling). In een snel veranderende werkomgeving kan een functiebeschrijving snel verouderen. Het is daarom belangrijk hierover informatie in te winnen bij de leidinggevende, naaste collegas en vertrekkende medewerkers. Beschrijving van de werkomgeving Bij omgeving kan gedacht worden aan: Afdeling: groot of klein, lijn of staf, research of verkoop; Organisatiestructuur: veel of weinig niveaus, de gemiddelde leeftijd; Stijl van leidinggeven: autoritair of democratisch, dirigerend of luisterend; Beloning: prestatiebeloning of een vast salaris, hoog of laag; Toekomstperspectieven: met groeikansen of een eindfunctie; Werksfeer: formeel of informeel; Opleidingsmogelijkheden en Opleidingsniveau. Een selecteur die de omgeving kent waarin de nieuwe kracht gaat werken, is beter in staat te oordelen over de geschiktheid van de kandidaten.

4

2.3 Informatiebronnen voor het formuleren van selectiecriteria Verschillende bronnen waaruit selecteur kan kiezen om de functie beter te leren kennen: Functiebeschrijvingen kunnen heel nuttig zijn, maar waakzaamheid is geboden. Zo kunnen zij opgesteld zijn ten behoeve van een functiewaarderingssysteem en zijn dan (alleen maar) bruikbaar om functies onderling te vergelijken. Daardoor is de informatie niet altijd specifiek genoeg voor selectiedoeleinden. Interviews met bijv de huidige functievervullet, met de leidinggevende chef, met collegas. Een goede vraag bij deze informatieronde is: waarin onderscheidt een goede medewerker zich van een middelmatige? Heel belangrijk de direct leidinggevende nauw te betrekken bij de selectie. Hij kent de directe werkomgeving, de werkinhoud en de indirecte cultuur. De leidinggevende kan ook vragen beantwoorden van een functieinventarisatieformulier. Voor voorbeeld zie blz 32 Arbeidsvoldoening corresprondeert positief met de mate waarin persoonlijke doelstellingen van medewerkers worden gerealiseerd en is afhankelijk van omgevingsfactoren, de indirecte cultuur. Deze bestaat uit: -soort product: diensten of verbruiksgoederen, bier of stookolie; -profitsector of non-profit; -marktpositie: monopolie, turbulentie van de markt, groei of afbouw; -grootte en omzet: multinational of midden- en kleinbedrijf; -ligging -financiele structuur; -strategische planning; -sociaal klimaat. 2.4 Aandachtspunten bij het formuleren van criteria Selecteur formuleert eisen en wensen waaraan kandidaat moet voldoen. Het kan gaan om wat een kandidaat moet kennen en weten (harde criteria): -algemene opleiding -de beroepsopleiding -specifieke werkervaring -kennis van een branche -voor de functie relevante ervaringen -specifieke kennis van een product of dienst. Maar ook bijvoorbeeld: -niet-brildragend -de bereidheid om in een dienstwoning te wonen. Naast de harde criteria kan ook een schets gemaakt worden van de zachte criteria van de medewerker(de persoon van de kandidaat). Bijvoorbeeld: -analystisch vermogen -besluitvaardigheid -betrouwbaarheid -delegeren -discipline

5

-doorzettingsvermogen etc etc. De beschrijving van de criteria is gebonden aan een aantal spelregels: -Vraag nooit een te hoge opleiding. Geen vwo als mbo ook kan. -Te weinig vragen is ook niet goed. Daardoor volgen later veel inadequate reacties. -De eisen dienen specifiek te zijn. -Vraag nooit dubbel (een hbo- of academische opleiding), maar formuleer de criteria op een scherpe manier. Dat geldt ook voor het formuleren van ervaringen. -Formuleer persoonseigenschappen voorlopig in belangrijke sleutel-woorden en werk die later uit in zo meetbaar mogelijke gedragscriteria. -Splits de criteria in eisen en voorkeuren. -Zet criteria op volgorde van belangrijkheid. 2.5 Competentieprofielen Competentieprofielen helpen bij het in kaart brengen van de persoon van de nieuwe medewerker om te kijken of hij bij het werk, de werkplek en de omgeving past. Een competentieprofiel bestaat uit competenties die een combinatie vormen van kennis (kennen), vaardigheden/ervaring (kunnen) en persoonseigenschappen (zijn) die bepalend zijn voor een succesvolle uitoefening van een functie. Een competentieprofiel bestaat uit maximaal 7 tot 10 competenties. Medewerkers zijn competent voor een bepaalde functie als zij niet alleen beschikken over de voor een functie benodigde competenties, maar ze ook effectief aanwenden. Het in kaart brengen van selectiecriteria is veel werk, maar de selecteur heeft er ook voordeel van bij het: -opstellen van een advertentie; -selecteren van brieven; -voeren van gedragsgerichte selectiegesprekken; -inschakelen van derden zoals een psycholoog, een werving en selectiebureau, de headhunter, een assessmentcenterbureau; -afschrijven van kandidaten. H3 De uitkomsten van selectierondes zijn in 4 kwadranten onder te brengen. Afgewezen Onterecht afgewezen Terecht afgewezen Aangenomen Terecht aangenomen Onterecht aangenomen

Goed functioneren Slecht functioneren

Een goede voorbereiding op het selectiegesprek draagt bij aan het vergroten van het aantal terecht aangenomen/afgewezen kandidaten. Schrijf een selectieprocedure (wie doet wat en wanneer?) en hanteer die strak! Een selectie is vaak de eerste kennismaking van de sollicitant met het bedrijf en de eerste indruk telt. Een onduidelijke procedure die ook nog qua tijd uitloopt, kan het bedrijfsimago fors schaden.

6

3.2 Vragen interne kandidaten een andere behandeling? In organisaties met bijvoorbeeld een zogenaamd mobiliteits- of loopbaanbeleid genieten interne kandidaten een voorkeursbehandeling boven externe. Met hen moeten eerst selectiegesprekken gevoerd worden. Voordelen interne kandidaten Een grotere interne doorstroming waardoor men vastroesten tegengaat en de flexibiliteit van de medewerkers wordt vergroot; Medewerkers die met plezier voor de organisatie blijven werken omdat zij zich er persoonlijk- en proffesioneel kunnen ontwikkelen; Een kortere inwerkperiode omdat de medewerker de organisatie kent; Een beter begrip voor het functioneren van andere afdelingen; De organisatie krijgt meer allrounders; Interne kandidaten weten beter waar ze aan beginnen en Het begrip loopbaanbeleid krijgt inhoud. Nadelen interne kandidaten Minder nieuw bloed in de organisatie. Het laten vallen van selectiecriteria of het minder scherp voeren van selectiegesprekken. Ons kent ons en de selecteur wil niemand voor het hoofd stoten. Het zogenaamde generalisatie-effect. De gedachte dat een medewerker die het nu goed doet in een bepaalde functie het ook goed zal doen in een zwaardere functie. Niet het huidige funtioneren, maar de inschatting hoe iemand het in een nieuwe functie zal doen, is relevant. Doorgaans wordt een selectieprocedure met minimaal 1 tot 2 weken verlengd doordat eerst interne kandidaten in de gelegenheid worden gesteld om te reageren. Interne kandidaten die worden afgewezen krijgen snel een negatief etiket opgeplakt. De motivatie van interne kandidaten die enkele malen worden afgewezen daalt sterk en Interne kandidaten vereisen extra zorgvuldigheid bij afwijzing. Dos en donts bij interne sollicitatieprocedures Houd interne sollicitaties geheim Mensen zijn nieuwsgierig. Spreek daarom af op neutraal terrein Mobiliteitsbeleid en interne sollicitatiecodes buiten beschouwing laten: kies altijd voor de beste! 3.3 Welke selectiemethoden passen in uw stappenplan? Het ongestructureerde interview: een gesprek met een kandidaat zonder dat dit is voorbereid. Structuur is niet aanwezig en de selecteur kiest zijn onderwerpen op grond van de reactie van de kandidaat. Het gestructureerde interview. Hierbij zijn er 3 zaken die de kwaliteit van het interview verhogen. Het gaat om: -Het consequent goed toepassen van een aantal luistertechnieken. -Het toepassen van de techniek van het ervaringsgerichte interview (de STARR- methode) -Het faseren (in stappen opdelen) van het gesprek. De validiteit (betrouwbaarheid) van het gestructureerde interview is veel beter dan die van het ongestructureerde interview.

7

Psychologisch onderzoek. Er zijn 2 hoofdgroepen tests te onderscheiden bij psychologisch onderzoek. Capaciteitentests en gedragstests. Bij capaciteitentests worden zaken als algemene intelligentie gemeten, maar ook specifiekere zaken als cijfermatig werken, ruimtelijk inzicht, verbaal begrip of redeneervermogen. De antwoorden op de vragen zijn genormeerd: ze worden vergeleken met scores van groepen sollicitanten met een vergelijkbaar opleidingsniveau. Gedragstests zijn onder te verdelen in 3 soorten. Observatietests, persoonlijkheidsvragenlijsten en beroepeninteressetests. Persoonlijkheidsvragenlijsten hebben een duidelijk lagere validiteit dan capaciteitentests. Observatietests bevatten veel subjectieve elementen. Beroepeninteressetests geven alleen maar voorkeuren van de invuller aan. Proefperiode. Validiteit v/d proefperiode is hoog, omdat gezien kan worden hoe iemand in de praktijk werkt. Arbeidsproef. Als kandidaten in selectieprocedures geobserveerd worden in situaties die overeenkomen met de echte functie, dan is er sprake van een arbeidsproef. Met name voor functies waarbij psychomotorische en sensorische vaardigheden van belang zijn bewijst de arbeidsproef zijn nut. (piloten, luchtverkeersleiders, trambestuurders etc. worden vaak op deze manier geselecteerd) Biografische vragenlijsten. Hierbij is vooraf vastgesteld wat de goede antwoorden zijn op vragen over opleiding, persoon, attitudes en ervaringen. Deze goede antwoorden zijn bepaald door te kijken of goed functionerende zittende medewerkers die vragen systematisch anders beantwoorden dan niet goed functionerende medewerkers. De voorspellende waarde die voortvloeit uit hun antwoorden wordt nu gextrapoleerd naar de wijze waarop sollicitanten die vragen beantwoorden. Biografische vragenlijsten hebben een hoge tot zeer hoge voorspellende waarde. Assessmentcenters: een testprogramma, bestaande uit een verzameling van individuele en groepsactiviteiten, tests en oefeningen, waarbij een groep sollicitanten wordt geobserveerd door een team van beoordelaars. De beoordelaars bepalen de mate waarin de sollicitanten de eigenschappen bezitten die nodig zijn voor de functie. Voor het selecteren van kandidaten voor managementfuncties blijkt de assessmentcentermethode een van de beste instrumenten. Tegenover de hoge validiteit staan echter hoge kosten. 3.4 De beste volgorde bij het gebruik van selectiemethoden Beginnen met een slechte zeef brengt als risico met zich mee, dat geschikte kandidaten ten onrechte worden afgewezen. Die fout is in een latere fase niet meer goed te maken. Over het algemeen is het dus beter te starten met de meest objectieve methodes, bijv. biografische vragenlijsten, psychologisch onderzoek, arbeidsproeven en assessmentcenters. 3.5 Hoeveel selecteurs worden bij de selectiegesprekken betrokken? Niet automatisch zo dat kwaliteit van de beslissing toeneemt als een groep het besluit neemt, want: -Compromissen leiden vaak tot een kleurloze analyse. -Ook groot risico dat negatieve punten snel tot onoverkomelijke barrieres leiden en uitstralen over andere kwalificaties.

8

De kwaliteit van de gesprekken neemt toe als: -de selecteurs goed op de hoogte zijn van de inhoud van de functie; -bij hen helderheid en eenduidigheid is over de selectiecriteria; -er een goede taakverdeling is tussen de selecteurs die het eerste en de volgende gesprekken voeren. Voorkom dat allen dezelfde vragen stellen en laat bij twijfel de volgende selecteur het op zijn manier proberen; -de selecteurs onafhankelijk van elkaar scoren op de criteria. Als zij dat gezamenlijk doen, gaan zij elkaar naar de mond praten; -de betrokkenen getraind zijn in het voeren van een selectiegesprek volgens de STARR-methodiek. Voer niet met meer dan 2 selecteurs tegelijkertijd het selectiegesprek. Als meer selecteurs bij het traject betrokken willen worden, voer dan meerdere, en wellicht kortere, gesprekken. Maar daar staat tegenover dat de motivatie van de selecteurs toeneemt als ze betrokken zijn bij de selectie. Voor de sollicitant is het prettig om, voordat hij beslist, te weten met wie hij gaat samenwerken. Tevens is de kans op onderlinge loyaliteit later groter. 3.6 Een praktische checklist met een tijdschema Meestal duren de selectieperiodes te lang. De grootste vertragers zijn vaak de volle agendas van selecteurs, psychologen, assessmentcenterbureaus en andere externe partijen. Om de periode tussen het ontstaan van een vacature en de keuze van de kandidaat niet te lang te laten duren, moet er vanaf dag 0 van de procedure een goede planning komen en met alle gespreksdeelnemers bindende afspraken worden gemaakt. Ook is wellicht tijd te winnen door afspraken te maken met het assessmentcenterbureau over een snelle levering van rapporten. De meeste tijdwinst is echter te behalen door meteen na aankondiging van de medewerker dat hij vetrekt tot actie over te gaan. De belangrijkste aandachtspunten bij het vaststellen van een efficiente en effectieve selectieprocedure: bepaal of interne kandidaten voorrang genieten boven externe; stel vast welke interne en externe partijen bij de procedure een rol gaan spelen maak op dag 0 van de start van de procedure afspraken met alle betrokkenen zet meteen de advertentie op de eigen en/of andere websites bepaal voor iedere functie de selectiecriteria en zorg voor eenduidigheid bij alle partijen en reserveer tijd om de sollicitatiebrieven te lezen en sollicitanten af te wijzen. H4 Marketeer: doet marktonderzoek en kijkt naar 5 Ps. 4.1 Trends en ontwikkelingen Arbeidsmarkt is conjunctuurgevoelig. Krappe arbeidsmarkt: meer vacatures dan aanbod. Ruime arbeidsmarkt: Meer aanbod dan vacatures.

9

Werkgevers staan aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt, werknemers aan de aanbodzijde. Is de arbeidsmarkt ruim, dan ligt de macht dus bij de vraagzijde. Op de krappe arbeidsmarkt, heeft de aanbodzijde het voor het zeggen. Vervangingsvraag: vacatures die vrijkomen omdat iemand vertrekt. Uitbreidingsvraag: vacatures die ontstaan doordat er banen vrijkomen. Arbeidsmarktcommunicatie gaat er echter van uit dat de werkgever zich opstelt als dienstverlener richting de markt. In die zin is hij dus een aanbieder, van wie een vraaggerichte manier van communiceren wordt verwacht. Op de arbeidsmarkt intern en extern- vinden we de klant die verwacht dat de aanbieder zich verdiept in wat hem drijft en welke behoefte hij heeft. Ontwikkelingen laatste jaren op arbeidsmarkt: individualisering, toenemende mondigheid, hoger kennisniveau, verdwijnen van hierarchische verhoudingen. Lossere verbanden tussen werknemer en werkgever. Belangrijkste indicatie hiervoor: opkomst van zzpers(zelfstandige ondernemers). 4.2 Kwantitatief: de aantal Aantal kandidaten op arbeidsmarkt hangt af van conjucturele, demografische, sociologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Op de markt vind je actieve en latente zoekenden. -Actieve zoekers zijn of werkloos of ontevreden over huidige baan. -Latente zoekers zijn op zich wel geinteresseerd als zich een goed aanbod aandient, maar gaan daar niet zelf actief achteraan. Latente zoekers zijn meest interessante voor werkgevers. Als ze overstappen, doen ze dat vanuit hun kracht en omdat ze in uw aanbod echt toegevoegde waarde zien. Probleem is echter: je vindt ze vooral als de markt krap is. Actieve werkloze baanzoekers Werkloosheid niet evenredig over arbeidsmarkt verdeeld. Ook tussen de verschillende opleidingsniveaus is de werkloosheid niet evenredig verdeeld. De belangrijkste groep actieve zoekers zonder baan vindt u onder de schoolverlaters. Om een goed inzicht te krijgen in beschikbare kandidaten zonder baan, verstandig de actuele cijfers over de arbeidsmarkt goed in de gaten te houden. Bijv. maandelijkse rapportages CBS over werkloosheid, rapport commissie Bakker, rapporten CPB etc. etc. Actieve baanzoekers met een baan Actieve zoekers met een baan kijken meestal buiten eigen sector en over grenzen van eigen vakgebied. Werkgevers doen er goed aan daar rekening mee te houden en dergelijke CVs niet bij voorbaat terzijde te schuiven. De bereikcijfers van vacaturemedia geven een goed beeld van de actieve zoekers met een baan. Hetzelfde geldt voor weekendkranten met personeelsadvertenties. Latente baanzoekers

10

Iedereen die een baan heeft en niet actief op zoek gaat naar een andere. Maar kan ook vanuit baanloos bestaan. (bijv. moeders die nog niet overwogen hebben weer aan het werk te gaan, maar daar best over willen nadenken als zich een mogelijkheid voordoet) De meest relevante cijfers over latente zoekers met een baan zijn de cijfers over de actuele en voor u relevante werkzame beroepsbevolking. Hoeveel concurrenten heeft u? Iedere organisatie die op hetzelfde moment hetzelfde soort kandidaten zoekt, is in principe een concurrent. Bijv. voor het callcenter met vacatures is dat niet alleen dat andere callcenter in dezelfde regio, maar ook de plaatstelijke horeca, detailhandel, telecombedrijf. Je onderzoek moet er dus op gericht zijn uit te vinden hoe die verschillende aanbieders van banen zich tot elkaar verhouden. Goede graadmeters voor de concurrentie op de arbeidsmarkt: -De mediabestedingen: het aantal vacaturemeldingen. Die kunt u om te beginnen afleiden uit het aantal personeelsadvertenties. -het lopen over een landelijke carrierebeurs of regionale banenmarkt. Je ziet je concurrenten in levenden lijve en je ziet wat ze zoal in de aanbieding hebben. -kwartaalcijfers van bijvoorbeeld Randstad of Manpower 4.3 Kwalitatief: de eigenschappen Zowel de aanbod- als de vraagzijde beschikken over harde en zachte eigenschappen. Harde gegevens over de aanbodzijde zijn bijv. leeftijd, sexe, woonplaats, zachte eigenschappen betreffen persoonlijkheid, ambitie, normen en waarden etc. Aan de vraagzijde gaat het dan om branche, vestigingsplaats, arbeidsvoorwaarden en als zachte eigenschappen gaat het om bedrijfscultuur, geboden perspectief, bepaalde functie-eisen etc. Beide kanten van de arbeidsmarkt zijn op zoek naar de right match. Bijna altijd moeten er concessies gedaan worden; daar waar mogelijk aanpassen aan de ander. Wat beweegt iemand op zoek te gaan naar een andere baan? Belangrijk goed inzicht te hebben in je doelgroep. Push- en pullfactoren. Push-factor: waarom iemand weg wil van huidige werkgever Pull-factor: waarom iemand bij een nieuwe werkgever aan de slag wil Deze factoren kunnen nogal verschillen tussen de diverse functiegroepen, maar ook tussen mannen en vrouwen. Maar om een goed beeld van de doelgroep te vormen, zijn de push-en pullfactoren te generiek. De onderlinge verschillen zijn daardoor te gering en helpen onvoldoende om u en uw aanbod onderscheidend te positioneren. Bovendien zeggen ze alleen iets over de relatie tot het werk, terwijl je juist meer over je doelgroep wil weten. Beter is de doelgroep in kaart te brengen. Om vervolgens het aanbod zo goed mogelijk op hun wensen en behoeften toe te spitsen. (allochtonen, vrouwen, jongeren, hoogopgeleiden etc). Bij elke groep kan je je marktstrategie invullen, waarbij je ze natuurlijk kan combineren. (jonge hoogopgeleide vrouwen)

11

Een nieuwe manier van indelen is die op basis van milieu en bijpassende waarden en normen: het Mentality-model, ontwikkeld door onderzoeksbureau Motivaction. Mensen worden met het mentality-model gegroepeerd naar hun levensinstelling. Nederland kent 8 sociale milieus, welke gedefinieerd zijn op basis van persoonlijke opvattingen en waarden die aan die levenstijl ten grondslag liggen. De mensen uit hetzelfde sociale milieu delen bijvoorbeeld waarden ten aanzien van werk, vrije tijd en politiek, en tonen overeenkomstige ambities en aspiraties. Wie dit model inzet bij de benadering en werving van doelgroepen op de arbeidsmarkt, kan heel secuur inzoomen op de groep die qua mentaliteit en leefstijl het beste bij de organisatie past. Wat doen uw concurrenten? Imago van een bedrijf is heel belangrijk, maar moet ook niet worden overschat. Snelheid en efficiency zijn 2 belangrijke elementen waarmee u op een krappe arbeidsmarkt de wedstrijd wint en waarmee u op een ruime markt zich van anderen weet te onderscheiden. Inzet van online middelen in geen extra meer, maar een van de kritische succesfactoren van uw arbeidsmarktstrategie. H5 Elk bedrijf doet aan arbeidsmarktcommunicatie, zowel in goede als in slechte tijden. De vraag is of u dat bewust wilt doen, op basis van een weloverwogen strategie en een effectief en efficient communicatiebeleid. 5.1 Trends en ontwikkelingen Afgelopen 30 a 40 jaar veel veranderd in de manier waarop de arbeidsmarkt werd aangetrokken. De doelgroepen veranderden, de manier van werven veranderde, het aloude psychologische contract tussen werkgever en werknemer waarbij er wederzijds een diepgaande loyaliteit had bestaan, leek verdwenen. Internet en in het bijzonder het gebruik van dit medium in arbeidsmarktcommunicatie vormt de belangrijkste en meest in het oog springende trend van de afgelopen jaren: het staat nu centraal in elke communicatiestrategie. Social networks als LinkedIn, Hyves, Facebook en Twitter maken het mogelijk dat vraag en aanbod zich volledig gelijkwaardig kunnen presenteren. En toch is er uiteindelijk weer niet zo heel veel verandered. Uiteindelijk gaat het erom dat u als werkgever laat zien wie en wat u bent, probeert u de hoduing van doelgroepen zoveel mogelijk positief te beinvloeden en zet u waar gewenst die doelgroep aan het solliciteren. Het bekende AIDA-model staat nog steeds overeind: A(Attention) Het doel van de communicatie is aandacht trekken van de klant (potentiele medewerker). Soms wordt deze stap ook wel bekendheid (Engels: awareness) genoemd. I(Interest) Belangstelling of interesse. Doel is om de consument (potentiele medewerker) te wijzen op de positieve aspecten van het product of merk. De consument moet geinteresseerd raken. D(Desire) Verlangen of voorkeur voor het product (baan). A(Action) Actie. Het doel van deze fase is de consument (potentiele medewerker) te bewegen het product te kopen(te solliciteren).

12

5.2 Arbeidsmarktcommunicatie Belangrijkste fouten die organisaties kunnen maken als het gaat om arbeidscommunicatie: 1. Ik hoef pas over communicatie te denken als er een vacature ontstaat. Wie niet structureel contact houdt met de arbeidsmarkt, moet bij elke nieuwe vacature vertrouwen winnen en interesse opwekken. 2. Arbeidsmarktcommunicatie is alleen op de externe markt gericht. Interne doorstroming gaat vanzelf, daar hoef je geen speciale communicatieve aandacht aan te besteden. Ook speelt externe arbeidscommunicatie geen enkele interne rol. Arbeidscommunicatie is zowel intern als extern gericht. Alle communicatie moet consistent zijn en met elkaar in lijn. 3. Ik hoef alleen maar met mijn primaire doelgroep te communiceren. Een sollicitant wordt altijd door zijn of haar directe omgeving beinvloed. 4. Ik ben alleen geinteresseerd in kandidaten die ik nu direct kan inzetten. Kandidaten die niet direct plaatsbaar zijn, hoef ik geen aandacht aan te besteden. Wie structureel met de arbeidsmarkt communiceert, is in staat een eigen bestand met potentiele medewerkers op te bouwen. Doe je dat goed, dan hoef je bij een vrijkomende vacature niet eens naar buiten met je boodschap. Een e-mail naar een geselecteerde groep uit je database is voldoende. 5. Aandacht voor mijn werkgeversmerk is niet interessant. Ik ben alleen geinteresseerd in direct werving van nieuwe medewerkers. Dit misverstand wordt vooral veroorzaakt door de vermeende kosten die vastzitten aan het opbouwen en onderhouden van een (werkgevers)merk. Wie daarvoor traditionele middelen inzet, heeft gelijk. Maar inmiddels zijn er veel meer mogelijkheden om structureel te werken aan het werkgeversmerk. Defintie arbeidsmarktcommunicatie: het structureel communiceren met de interne en externe doelgroepen en hun beinvloeders, met als doel het werven van nieuwe medewerkers, contact onderhouden met de huidige, potentiele en ex-medewerkers en het positief beinvloeden van het werkgeversmerk. 5.3 Het werkgeversmerk Een merk wordt opgebouwd door consequent en eenduidig de merkwaarden te communiceren. Merkwaarden vallen in 4 onderdelen uiteen: -Functionele waarden: wat doet het? Merken en producten: De autofabrikant focust in zijn communicatie op een paar functionele waarden die onderscheidend zijn en passen bij het merk. Saab staat voor degelijk. De consument weet dat inmiddels en krijgt bij elke keer dat hij het logo van de Saab ziet, de juiste associatie. Werkgeversmerken en banen: Ook werkgevers kunnen voor de presentatie van hun werkgeverschap en de banen die ze aanbieden, kiezen uit een groot aantal mogelijkheden. Door een gerichte, onderscheidende keuze te maken (werksfeer, opleidingsmogelijkheden, internationaal) kunnen ze de juiste associaties bij hun gewenste doelgroepen oproepen.

13

-Materiele waarden: wat kost het en wat krijg ik ervoor terug? Merken en producten: Voor producten kan de prijs een onderscheidend argument zijn. Je kunt de goedkoopste zijn(Skoda) of juist de duurste (Ferrari), maar in beide gevallen hoop je er positieve associaties mee op te roepen. Kosten ziten overigens niet alleen in de prijs, maar ook in andere zaken die een consument ervoor moet doen. Een kast van de Ikea moet je zelf in elkaar zetten. Ook dat valt onder kosten. U krijgt er in materiele zin ook iets voor terug. Skoda maakt duidelijk gebruik van minder degelijke of luxueuze materialen dan Mercedes. Ook dit dankzij consistent merkbeleid op een positieve manier tussen de oren van de consument. (minder degelijk wordt dan natuurlijk minder duur.) Werkgeversmerken en banen: Ook hier kunnen werkgevers zich hoog of laag in de markt positioneren. Dit is geen waardeoordeel maar gewoon een bewuste keuze in de communicatie. Wat de werknemer ervoor terugkrijgt is natuurlijk salaris of secundaire arbeidsvoorwaarden, maar ook de status of prestige van de baan kunnen een rol spelen. Kosten voor de werknemer zijn: tijd (reistijd, verhuizen etc), maar ook andere investeringen zoals opleidings- en kennisniveau, bereidheid zich verder te ontwikkelen etc. -Emotionele waarden: wat doet het mij? Merken en producten: Tegenwoordig emotiemarketing. Producten lijken steeds meer op elkaar. Consumenten kopen omdat een bepaald product een gevoel oproept. Werkgeversmerken en banen: Emoties spelen ook hier belangrijke rol. Banen vormen een van de laatste high involvement producten. Je kunt nog zoveel emotie in je arbeidsmarktcommunicatie stoppen, als de werkelijkheid niet strookt met wat je belooft, zal de nieuwe medewerker snel op zoek gaan naar een andere werkgever. -Algemene waarden: past het wel bij me? Merken en producten: Algemene waarden en normen spelen in de marketing een steeds belangrijkere rol. Consumenten kijken of een product wel maatschappelijk verantwoord is of het milieu niet al te zeer belast etc. Hier speelt de naam als werkgever overigens ook een rol: geen kinderarbeid, geen exorbitante beloningen aan de top, geen slavenarbeid Werkgeversmerken en banen:Waarden en normen spelen van oudsher een belangrijke rol op de arbeidsmarkt. Bij de werving stelt u nog steeds de vraag: Past deze kandidaat wel bij mijn bedrijf? Andersom doen kandidaten natuurlijk hetzelfde bij u: Wil ik werken voor een bedrijf dat kinderarbeid inzet? Als het goed is, vallen uw merkwaarden richting klanten samen met de merkwaarden die u richting de arbeidsmarkt vertegenwoordigt. Of op zijn minst liggen ze in elkaars verlengde. Voordat u zich de vraag stelt hoe u zich richting de arbeidsmarkt wil profileren, is het goed om te kijken hoe dat bij uw organisatie zit. Grof gezegd stelt u zich de volgende vragen: Ben ik dienstverlener of producent? Lever ik aan consumenten of bedrijven?

14

Diensten Producten

B2B (business to business) Werkgeversmerk kan moeilijk mee in bestaande bekendheid Bedrijfsleven als doelgroep levert minder aanhaakpunten dan consument

B2C (business to consumer) Dienst levert minder aanhaakpunten dan product Werkgeversmerk kan heel makkelijk mee in bestaande bekendheid

Heineken zit rechtsonder: Het werk is als het merk. Software leveranciers zitten vaak linksboven: hun positionering op de arbeidsmarkt is geheel zelfstandig opgebouwd, zonder te kunnen aanhaken bij een sterk merk op de consumentenmarkt. Leveranciers van kantoormeubelen zitten bijvoorbeeld linksonder: de producten zijn herkenbaar, maar er wordt onvoldoende sexy over gecommuniceerd om in de arbeidscommunicatie gebruik van te kunnen maken. Gemeenten zitten rechtsboven: ze leveren weliswaar aan consumenten (burgers), maar dat levert geen lekker merk op. Ook zij moeten dus extra veel aandacht besteden aan hun positionering op de arbeidsmarkt. Uw postionering Belangrijk dat u weet waar u als werkgever staat. Uw positionering geeft richting aan elke vorm van arbeidscommunicatie, zowel intern als extern. Hiermee geeft u de belangrijkste waarden aan waarvoor u staat Uw positionering speelt ook een rol in alle overig stadia van de relatie die u aangaat en onderhoudt met uw potentiele, huidige en voormalige werknemer. Zorgt ervoor dat personeel op een prettige manier op u afkomt, bij u binnenstroomt, doorstroomt en weer uitstroom. ERM: Employee Relationship Management(afgeleid van CRM: Customer Relationship management. ERM onderscheidt (net als CRM) 6 stadia in de relatie tussen werknemers en werkgever. Employer Branding, werven/selecteren, aannemen, inwerken, ontwikkelen en behouden. Zie ERM-schijf pagina 83 Werken aan een goede positionering Om te beginnen heeft u een aantal kernwaarden nodig, hooguit 5. De kernwaarden zeggen wie of wat u bent of in ieder geval wat u wilt uitstralen. Bijv. ambitieus, deskundig, flexibel, jong, klantgericht, kwaliteitsbewust, professioneel, uitdagende etc etc. Vervolgens heeft u een positioneringsstatement nodig waarin u aangeeft [naam van uw organisatie] wil een werkgever zijn die... Bij de formulering houdt u rekening met de onderzoeksresultaten uit hoofdstuk 4: -Een krappe of ruime arbeidsmarkt? -Inzicht in wat kandidaten beweegt en wat concurrerende organisaties beweren. Op basis van analyse uit hfd 4 > SWOT-analyse. Tot slot: Pay off. Dat is een krachtige uitspraak die de richtlijn gaat worden voor alle vormen van communicatie richting interne en externe

15

arbeidsmarkt. Het gaat er om helder en krachtig aan te geven welke belofte u doet. 5.4 Uw strategie Strategie geeft aan hoe u op basis van de gekozen kernwaarden, vertaald in een pakkende pay off, rekening houdend met push- en pull-factoren van de doelgroep(en) en concurrentie op de arbeidsmarkt, voor de langere termijn de arbeidscommunicatie van de organisatie gaat invullen. Naast een heldere en onderscheidende positionering en een creatief concept gaat het vooral om snelheid en efficientie die helpen de war for talent te winnen. Dit behaalt u door in de strategie de website centraal te stellen. Website moet zo zijn ingericht dat er direct zaken gedaan kunnen worden (plaatsing van vacatures en mogelijkheid om online te solliciteren) De functionaliteiten die u op de website aanbiedt zijn slechts een voor bezoekers zichtbare vertaling van wat er in de backoffice afspeelt. (kunnen kandidaten online solliciteren? Daar hoort een automatisch gegenereerde bevestiging bij. Open sollicitaties of verzoeken om meer informatie? Moeten snel afgehandeld worden) Het systeem moet dus aansluiten bij wat u qua automatisering kan waarmaken, maar ook bij de manier waarop uw werving en selectieproces is ingericht. Wat website betreft, 1 gulden regel: Form follows function. Doelgroep benaderen In de strategie neem je de belangrijkste relevante media op. Later, bij het schrijven van het definitieve communicatie- en wervingsplan vul je dat concreet in. Hier gaat het erom dat je telkens wanneer er een vacature vrijkomt, weet waar je naartoe moet. Om in voorkomende gevallen snel te kunnen handelen, werk je met formats. Die geven aan hoe je de verschillende doelgroepen wilt benaderen. Daarin maak je gebruik van de push- en pullfactoren uit hoofdstuk 4, aangevuld met specifieke informatie over de verschillende banen die je in de aanbieding hebt. Die specifieke informatie geeft in ieder geval de Unique Selling Points(USPs). Traditionele standaardoplossingen Voor het bereiken van kandidaten: weekendkranten, vak- en weekbladen, carrieregidsen, regionale kranten. Maar ook trams, treinen en stations (via billboards of flatscreens). Maar ook banenmarkten, in house dagen, summercourses, summercourses of direct (e-)mail. Nieuwe standaardoplossingen Social networks. Ze worden ingezet voor directe werving, maar ook voor het aangaan en onderhouden van relaties met nieuwe medewerkers. Verder kunnen ze helpen bij het bouwen van uw werkgeversmerk. Creatieve vondsten Als je creatief gaat doen, zorg er dan voor dat het past bij wat je wilt uitstralen. (bijv. een contactcenter kan goed flyers uitdelen bij de plaatselijke disco. Daar vindt je je doelgroep en geef je ermee aan dat ze bij deze werkgever een zakcentje kunnen bijverdienen)

16

Een andere creatieve en goedkope manier van werving is de inzet van uw eigen personeel, ook wel referral recruitment genoemd. Welk kanaal je ook kiest voor het verkopen van je vacatures, voorwaarde is altijd dat je binnen de lijnen van de marketingstrategie blijft. Een werkgever moet altijd zijn eigen merk blijven bewaken en ervoor zorgen dat er uit naam van de organisatie geen dingen gebeuren die niet binnen de merkstrategie passen. 5.4 Het communicatieplan Het communicatieplan (ook wel wervingsplan) geeft aan wat je het komende jaar gaat doen. Het kan 1 project binnen een korte periode beschrijven of een aantal projecten uitgesmeerd over een iets langere periode. Maar in alle gevallen past het plan binnen de kaders die gesteld zijn door de strategie. Communicatieplan voor iets langere termijn Hiervoor heb je gegevens nodig over de wervingsbehoefte van de periode waarvoor het plan geschreven is. (uitbreiding, mensen die met pensioen gaan, verloop binnen organisatie) Eerst moet de wervingsbehoefte zo specifiek mogelijk worden gemaakt. Vervolgens stel je doelstelling vast. Het is duidelijk hoeveel mensen er binnengehaald moeten worden en van welk niveau. Maar wellicht zijn er nog andere doelstellingen voor je communicatie met de arbeidsmarkt. (bijv pool bouwen met geinteresseerden die je in toekomst wil benaderen voor een baan. Budget. Misschien ligt het al vast, maar probeer er invloed op uit te oefenen. Er zijn vuistregels voor het vaststellen vd bedragen die nodig zijn om een nieuwe medewerker binnen te halen. Daarin wordt dan meegenomen het niveau vd functie en de moeilijkheidsgraad bij de werving. Die scores (bijv 1-5) worden dan vermenigvuldigd met het maandsalaris. Eigenlijk is het verstandiger te werken met de zogenoemde opportunity costs. Hoe duurder het is om een bepaalde functie niet in te vullen als gevolg van gederfde inkomsten of het inhuren van uitzendkrachten hoe groter de investering die je zou moeten doen om daar snel een goede medewerker voor te werven. Met deze benadering geef je meteen aan wat de toegevoegde waarde is van je werving- en selectie-inspanningen: geen kostenpost maar een profitcentre. Het beschikbare budget verdeel je dan over de media en middelen die je wilt inzetten. Communicatieplan voor de korte termijn Bijna hetzelfde te werk gaan als bij het plan voor de lange termijn. Je formuleert doelstelling en stelt het budget vast. Het verschil zit hem daarin, dat je daarna een briefing opstelt. Een briefing bevat naast de doelstelling en het budget ook je specifieke vraag: je wilt een volgens de huisstijl vormgegeven advertentietekst of een aparte campagne waarmee je een specifieke doelgroep kunt benaderen. Je omschrijft helder waar de mogelijk barrieres liggen in de communicatie en waar je kansen ziet. Vervolgens kun je daar nog eigen suggesties aan toevoegen. 5.6 De vacaturetekst

17

De inhoud van een personeelsadvertentie bevat minimaal de volgende onderdelen: Wie bent u? 1. Afzender 2. Organisatieprofiel Wie zoekt u? 3. Functienaam 4. Functieomschrijving 5. Functie-eisen Wat biedt u? 6. Aanbod Hoe komen ze bij u terecht? 7. Procedure 8. Reactiemogelijkheid -Functienaam: gebruik termen die voor de buitenwereld bekend zijn -Gewenste opleidingsniveau of werkervaring: zo specifiek mogelijk zijn -Een lange lijst met functie-eisen levert vooral mannelijke kandidaten op, terwijl vrouwen eerder reageren op een korte lijst. -Sowieso ook gewoon lange lijsten met resultaatgebieden, functie-eisen of gewenste competenties vermijden. Hoe korter, hoe krachtiger. -Voor de inhoud van belang te weten waar u denkt dat de gewenste kandidaat zich bevind. Als hij in eenzelfde soort bedrijf werkt, laten zien waarom hij zou moeten overstappen. Werkt hij in een andere sector, dan het voordeel laten zien van het soort bedrijf dat je vertegenwoordigt. De formuleringen Belangrijk: aandacht trekken en vasthouden. Aandacht trekken doe je door een sterke kopregel en een sterke alinea. Aandacht vasthouden door te kijken naar de structuur(wat vertel ik eerst?), de alineas(verleiden ze voldoende?), de zinnen(niet te lang?) en het woordgebruik(geen jargon?). De kopregel en eerste alinea 3 regels voor het schrijven van een sterke opening: -Een vraag stellen is krachtiger dan een stelling poneren; -Een probleem benoemen is krachtiger dan een oplossing bieden; -Nieuwsgierigheid opwekken is krachtiger dan direct zeggen wat je bedoelt. Vertaald naar vacatureteksten betekent dit dat je niet zegt dat je goede carrieremogelijkheden biedt of een prettiger werksfeer, maar aan de lezer vraagt of hij daarin in geinteresseerd. Je vraagt of hij ook vastloopt in zijn huidige baan. Dat is nl. de manier waarop mensen nadenken over hun baan en evt overwegen iets anders te gaan zoeken. Structuur 1. Werk volgens de omgekeerde piramide. Val met de deur in huis. Dat wat voor de lezer het meest interessant is, staat in de eerste wervende alinea.

18

2. Structuur is transparant: geen lappen tekst, veel grijs. 3. De tekst is gemoduleerd opgebouwd. Wie scannend over de tekst gaat, moet in staat zijn de afzonderlijke delen te begrijpen. Alineas 4. Elke alinea bevat 1 afgerond onderwerp. 5. Elke alinea begint met een sterke regel die het onderwerp aangeeft. 6. Door goed gebruik te maken van de alinea-regel, kan je meer met tussenkoppen doen. Niet alleen de standaardtussenkoppen, zoals functieomschrijving of functie-eisen, maar ook tussenkoppen die echt verleiden tot doorlezen. Zinsopbouw 7. Niet te langen zinnen. Elke zin die langer is dan 2 regels in stukken knippen. 8. Gebruik de actieve vorm en spreek de lezer direct aan. Woordgebruik 9. Vermijd zoveel mogelijk moeilijke woorden en jargon. 10. Hoe minder, hoe beter. Een tekst wordt er altijd krachtiger en dus wervender door als je in staat bent alles wat overbodig is eruit te halen. 5.7 Zelf doen of uitbesteden Strategie moet je zelf schrijven, omdat: De meeste informatie die je hiervoor nodig hebt uit de eigen organisatie komt Het is belangrijk dat de deze kennis borgt, binnenboord houdt. Het gaat om een kritisch proces dat sterk met de totale strategied van de HRM-afdeling en het hele bedrijf samenhangt. Heel veel klusjes die voortkomen uit de strategie kan je natuurlijk wel uitbesteden. Maar ook dan is het goed dat je dat op een inhoudelijk professionele manier kan aansturen. H6 6.1 Twee wetenswaardigheden over sollicitatiebrieven en CVs Brievenselectie vindt alleen plaats op basis van de harde meetbare criteria die meestal in de CV staan. Voorbeelden: -specifieke beroeps- of vakopleidingen (met diploma) -rijbewijs (voor een vacature van chauffeur) -specifieke vakkennis -ervaring in een bepaalde branche -werktijden (fulltime of parttime) -bereidheid om te verhuizen -reistijd Er zijn meer valide methodes om tot een eerste adequate keuze te komen, dan een selectie op basis van brieven en CVs. Sommige organisaties sturen eerst een sollicitatieformulier of een biografische vragenlijst op en gebruiken daarna pas sollicitatiebrieven en CVs als selectiemiddel. In het sollicitatieformulier en

19

ook in een biografische vragenlijst wordt aan alle kandidaten naar dezelfde gegevens gevraagd, waardoor er een betere afweging ontstaat. 6.2 De selectie van de binnengekomen reacties Voor 1 uitleg vatbare criteria: scherpe criteria scheiden het kaf van het koren. Harde criteria: niet te veel kijken naar al de mooie zinnen die besteed worden aan karaktertrekken en eigenschappen die de kandidaten zichzelf menen toe te dichten. Type- en taalfouten: Als schriftelijke communicatie geen harde eis is, dient de selecteur hier door heen te kijken. Tabel: Voor een goed overzicht kan de selecteur de informatie uit de brief en het CV in een tabel scoren. Zie vb blz 99. De zwaarte van de criteria speelt een belangrijke rol. Door ze op volgorde te zetten en daar bij de afweging rekening mee te houden, wordt het besluitvormingsproces rationeler. Lees nooit meer dan 10 brieven achter elkaar. Het goed lezen van de brieven is een geconcentreerde bezigheid en de concentratie wordt minder met het stijgen van het aantal brieven. Bij een brievenselectie met meerdere selecteurs is onderstaand stappenplan een rationele werkwijze. Stap 1 Stel onafhankelijk van elkaar de criteria aan de hand waarvan de brieven worden beoordeeld. Brieven beoordeelt u op de harde criteria. Stap 2 Plaats, onafhankelijk van elkaar, deze criteria op volgorde van belangrijkheid en geef per criterium aan of het een eis of voorkeur is. Stap 3 Ga dan pas als selecteurs met elkaar discussieren over de individueel gemaakte keuzes. Stap 4 Wik en weeg individueel elke brief/CV aan de hand van de overeengekomen criteria en geef een score in het eerder besproken selectieschema. Stap 5 Het huiswerk van iedere selecteur wordt wederom met elkaar vergeleken. Het uitwisselen van argumenten vormt op deze wijze de basis van de besluitvorming en bevordert de kwaliteit. Stap 6 Ten slotte wordt bepaald wie wordt opgeroepen, in reserve wordt gehouden en wie een afwijzingsbrief ontvangt. 6.4 Wat zijn goede sollicitatiebrieven? In een goede brief en een goed CV gaat de sollicitant in ieder geval in op de criteria zoals die in de advertentie of andere uiting zijn vermeld. In het algemeen bevatten ze daarnaast de volgende elementen: Personalia

20

Opleiding Werkervaringen Werkgevers waar gewerkt is Argumenten waarom men zich geschikt vindt Motivatie Compensatiekwaliteiten Een mogelijke startdatum of opzegtermijn

Veel sollicitanten schrijven extrinsiek en zeggen dat ze de baan willen omdat ze uit de oude functie weg willen. Als de keuze groot is, is het raadzaam eens te kijken naar kandidaten die intrinsiek schrijven. Deze sollicitanten richten zich op de functie en of de uitdagingen die de organisatie aan wil gaan en zijn intrinsiek gemotiveerd. 6.5 Het gebruik van een sollicitatieformulier Het is het overwegen waard om als 1ste stap in de selectieprocedure een sollicitatieformulier aan sollicitanten (per e-mail) toe te zenden. Sollicitant verstuurt dan het ingevulde sollicitatieformulier, de sollicitatiebrief en CV aan de selecteur. Het voordeel van het werken met sollicitatieformulieren is dat de selecteur beschikt over uniforme an dezelfde informatie. De selecteur krijgt de informatie die hij wil hebben en niet de informatie die de sollicitant kwijt wil. De effectiviteit van sollicitatieformulieren verbetert aanzienlijk door het gebruik van inlegvellen waarop extra vragen rond specifieke criteria van die vacature voorkomen. Bijv: Hoeveel jaarrekeningen heeft u geheel zelfstandig opgesteld? Hoeveel selectiegesprekken heeft u in uw leven (als selecteur) gevoerd? De NVP doet in haar sollicitatiecode uitspraken over de te stellen vragen in een selectieprocedure. In een NVP-erkend sollicitatieformulier komen uitsluitende de volgende items voor: Naam en voornamen; Nationaliteit; Adres (straat, postcode, plaats en telefoonnummer); Gevolgde opleidingen (periode, vakkenpakket en diploma); Stage(s), met naam van het bedrijf en omschrijving van de werkzaamheden; Aanvullende opleidingen en/of cursussen Werkervaringen; bij wie, hoe lang, in welke functie en vervulde taken?; Eventueel: belangstelling voor bepaalde functies; Bereidheid tot werken in ploegendienst (evt. avond-, nacht- en weekenddiensten); Referenties, met naam, functie, adres, telefoonnummer en toestemming; Eventueel aanvullende opmerkingen; Plaats, datum, handtekening 6.6 De uitnodigingsbrief Deze brief dient een schoolvoorbeeld te zijn van zakelijke communicatie en geen standaardbriefje dat snel een beetje wat is aangepast. De uitnodigingsbrief en ook de wijze waarop kandidaten worden ontvangen, zetten vaak de toom van het gesprek. De kleur van de brief is gelijkwaardigheid, informeert de sollicitant

21

over belangrijke zaken en stelt de sollicitant op zijn gemak. Hieronder een checklist: De aard van het gesprek (eerste, tweede en dergelijke); Met wie het gesprek plaatsvindt; Wat zijn/haar functie(s) is/zijn; De vermoedelijke duur; Hoe laat en waar; De advertentietekst; Wat te doen als het tijdstip niet schikt; Bij wie men vragen kan stellen; Het gebruik van een sollicitatieformulier; Een routebeschrijving; Een brochure van de organisatie; Bereikbaarheid per openbaar vervoer; De parkeermogelijkheden; Hoe reiskosten worden verrekend; Wanneer men een reactie mag verwachten; De verdere procedure. 6.7 De voorbereiding op het selectiegesprek Een goed voorbereide selecteur heeft tijdens het interview de beschikking over de volgende zaken: Een functiebeschrijving; Competentieprofiel; De advertentietekst; De selectiecriteria; De sollicitatiebrief van de kandidaat met CV; Een kopie van de gevoerde correspondentie; Eventueel een sollicitatieformulier; Een formulier voor de reiskostenvergoeding. De receptie speelt een belangrijke rol bij de ontvangst van kandidaten. Om correct te kunnen optreden tegenover de sollicitant beschikt de receptionist over de volgende gegevens: o Naam of namen van de selecteur(s); o De namen van de uitgenodigde kandidaten; o De vacature(s) waar het over gaat; o De plaats waar het interview wordt gehouden; o De wachtruimte; o De tijdstippen waarop de interviews plaatsvinden; o De plaats waar men kan parkeren. Een goede selecteur laat de sollicitant niet door een secretaresse brengen, maar gaat hem zelf ophalen, waardoor de smalltalk meteen al begint. Dat draagt vaak direct bij tot een ontspannen sfeer. De kamer van de selecteur is de minst geschikte plaats voor een selectiegesprek. Vaak komen dan toch medewerkers even binnenvallen. Een aparte ruimte waarin het gesprek vaak ongestoord kan plaatsvinden, is dan ook beter.

22

H7 Onderzoek heeft uitgewezen dat de voorspellende waarde (validiteit) van selectiemethoden verschillend is. De validiteit word uitgedrukt in een correlatiecofficient en dit cijfer geeft het verband weer tussen de (test)uitslag en het functioneren van de medewerker in de praktijk (bijvoorbeeld in een beoordeling gemeten na 2 jaar). De correlatiecofficient ligt altijd tussen -1 en +1 en bij een correlatie van -1 is er zeer positief gedrag voorspeld terwijl er in de praktijk juist sprake blijkt te zijn van slecht functioneren (of omgekeerd). Een correlatie van +1 betekent dat de voorspelling perfect was. Psychologen, sociologen en andere menswetenschappers hechten geen waarde aan een validiteit die onder.20 ligt. Ze spreken bij een validiteit van tussen de .20-.40 over een aardig tot goed verband. Een validiteit boven 0.40 is bij selectie erg hoog. Zie tabel 7.1 blz 105-106 voor validiteitenoverzicht Oorzaken lage correlaties: de tijdsperiode tussen de beoordeling vd selectie en de beoordeling vd werkresultaten is groot (2-3 jaar). In die periode kunnen bepaalde ervaringen de persoon hebben beinvloed en veranderd. De selecteur kijkt naar wat de sollicitant zegt of schrijft en hanteert daarbij zijn eigen waarden, normen en beoordelingscriteria, terwijl de beoordeling wordt opgemaakt door de leidinggevende op grond van concreet werkgedrag en vanuit een ander situationeel referentiekader. Er zijn tal van meetfouten, zowel bij selectie als bij de beoordeling. 7.2 Verhogen voorspellende waarde selectiegesprek Een professionele selecteur vergroot de voorspellde waarde (is dit de kandidaat die wij zoeken?) van het selectiegesprek door: -vragen te stellen en te luisteren; -gedragsgericht te interviewen volgens de STARR-methodiek; -het gesprek te structuren. 7.3 Vragen stellen en luisteren Open en gesloten vragen Met een gesloten vraagt verkrijgt de selecteur concrete informatie. Open vragen nodigen uit tot een verhalend antwoord Doorvragen Het voortborduren op een door de sollicitant aangedragen onderwerp. Met een doorvraag diept de selecteur het aangesneden onderwerp verder uit omdat hij het nog niet begrepen heeft of omdat hij er meer van wil weten. Een doorvragende selecteur laat ook merken dat hij luistert en dat is vaak voor de sollicitant een reden om nog meer te vertellen. Fantasievragen Voorbeeld: Wat zou u doen als..? of Stelt u zich eens voor dat...? De antwoorden op deze vragen zijn gn selectiecriteria. Met de antwoorden is het niet mogelijk een inschatting te maken of die kandidaat beschikt over die kennis en ervaring die vereist zijn voor het goed vervullen van de vacante functie.

23

Waardoor-vragen Beter dan waarom-vragen! Vaak geeft de sollicitant een sociaal wenselijk antwoord terwijl de praktijk vaak veel complexer is. Beter is waardoor-vragen te stellen. Zij geven stapje voor stapje inzicht in het denk- en leerproces van de kandidaat en hebben dus de voorkeur boven waarom vragen. Het LSD-principe Een professionele selecteur past dit principe toe: luisteren, doorvragen, samenvatten Luisteren Houdt als selecteur dus na een open vraag 5 sec de mond en ga niet de vraag herhalen of zelf het antwoord geven. Gun de sollicitant tijd om te denken! Samenvatten Hoe helder een sollicitant zijn verhaal ook brengt, elke selecteur interpreteert. Om te voorkomen dat de selecteur aan het eind van het gesprek een onvolledig of vertekend beeld heeft, is het belangrijk dat hij tijdens het gesprek frequent samenvat. Daarmee toetst de selecteur of de sollicitant en hij op dezelfde golflengte zitten. Daarnaast: als de interviewer goed samenvat, voelt de kandidaat dat er iemand actief naar hem luistert en zich inspant om hem te leren kennen. Dit aspect roept bij de kandidaat een gevoel van vertrouwen op, waardoor hij zich minder geremd voelt en vrijer en authentieker gaat praten. 7.4 Zeven hoog rendementvragen bij selectiegesprekken Vraag 1: Stel dat ik u over een jaar tegenkom bij uw nieuwe werkgever en u blijkt er zich niet happy te voelen, waar is dat volgens u dan misgegaan? Reden: Mensen moet hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Deze vraag is goed om mensen daarop uit te dagen. Vraag 2: Op welke leeftijd kijkt u het liefste terug? Reden: Bij een dergelijke vraag komen kandidaten het dichtste bij zichzelf? Als mensen het menen worden ze enthousiast, komt er een twinkeling in hun ogen, verheffen ze hun stem en gaan ze sneller praten. Vraag 3: Wanneer verloor u de controle? Reden: Werk is nooit alleen rozengeur en maneschijn. Het overkomt iedereen, dus draai er niet omheen. Vooral in hogere functies moeten mensen in staat zijn om zichzelf te analyseren. Een groot voordeel van deze vraag is dat het om een specifieke situatie gaat. Vraag 4: Wat is de rode draad in uw functioneringsgesprekken? Reden: Normaal zijn kandidaten niet zo sterk in het onder woorden brengen van hun goede en slechte eigenschappen. Maar als ze citeren wat anderen over hen hebben gezegd, dan komen ze ineens veel beter uit de verf. En daar wordt men als recruiter veel wijzer van. Vraag 5: Zou u zichzelf wegsaneren? Reden:Deze vraag geeft een aardig beeld hoe ver iemand bereid is te gaan. Het gaat erom hoe iemand reageert. Bij een reactie in de trant van: Nee, dat zou ik nooit doen, kan dat duiden op een zekere mate van inflexibiliteit en een groot ego. Vraag 6: Wat doet u buiten uw werk? Reden: Als iemand bijv. aan individuele sport doet, bijv tennis of fitness, dan kan je je afvragen waar die voorkeur voor individuele sporten vandaan komt.

24

Vraag 7:Hoe ziet een karikatuur van u eruit? Reden: Het antwoord zegt veel over iemands typerende kenmerken, wat iemand onderscheidt van anderen, en over de rol die iemand aanneemt in een groep. 7.5. Gedragsgericht interviewen met de STARR-methodiek Basisgedachte achter gedragsgericht interviewen is dat gedrag uit het verleden de beste voorspeller is voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over persoonseigenschappen, gedrag en houding dat in het verleden vertoond is. Bijv: Hoe hebt u de meest boze klant ooit te woord gestaan? of Wat deed u toen alles en iedereen tegelijkertijd aan uw bureau stond? Bij gedragsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek stelt de selecteur vragen (en vraagt door) over gebeurtenissen uit het verleden, waarin de kandidaat een bepaalde vaardigheid gebruikte of waar beroep werd gedaan op bepaalde persoonseigenschappen en ervaringen. De vragen doorlopen de volgende 5 fases: Situatie wij Taak ik Actie ik Resultaat ik Reflectie duo Fase 1: Situatie Vanuit het CV gaat de selecteur op zoek naar ervaringen vd sollicitant die vereist zijn om de vacante functies met succes te kunnen vervullen. Om de context/ omstandigheden waarin de sollicitant deze ervaringen heeft opgedaan scherp te krijgen, stelt de selecteur eerst situatievragen. Deze fase is belangrijk omdat de antwoorden uit de volgende fase tegen deze context geplaatst en gewogen kunnen worden. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld van de situatie waarin de sollicitant deze ervaring opdeed en de selecteur checkt met een samenvatting of hij alles begrepen heeft. Fase 2: de Taak De antwoorden van de sollicitant moeten nu doorspekt zijn met de woorden als ik, mijn en zelf. Als de sollicitant op afstand betrokken is geweest bij het verrichten van bepaalde werkzaamheden, dan kan hij er niet veel over vertellen en vlucht dan vaak naar algemeenheden en woorden als wij, ons en samen. Ook moet de sollicitant vaak lang nadenken over de antwoorden die dan ook aarzelend uit zijn/haar mond komen. Na deze fase heeft de selecteur een scherp beeld van de betrokkenheid, rol en postie van een sollicitant in zijn vorige werksituatie. Om te toetsen of de selecteur alles goed begrepen heeft en niets vergeten is, vat hij wederom het verhaal van de sollicitant samen. Fase 3: Actie(s) In de actie-fase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en persoonlijke bijdragen van de sollicitant bij het vervullen van zijn taak. Ook hier weer alert zijn dat de sollicitant in deze fase in de ik-persoon spreekt. Omdat in de actiefase gedetailleerd wordt ingegaan op de verschillende activiteiten en acties

25

kan de selecteur zich een beeld vormen van het door de sollicitant in het verleden vertoonde gedrag. Het wordt voor een sollicitant die deze ervaring niet of onvoldoende heeft nu bijna onmogelijk op op detailniveau de waarheid te spreken. Fase 4: het Resultaat Nadat de selecteur zich eerst een beeld heeft gevormd van het kader/de context waarin een ervaring zich heeft afgespeeld, de taken en rollen van de sollicitant en de acties die op zijn naam geschreven kunnen worden, kan hij in deze fase beoordelen of de sollicitant over die persoonseigenschappen, ervaringen, houding etc beschikt die bepalend zijn voor het succes in de vacante functie. Fase 5: Reflecteren Naast het ontmaskeren van jokkende sollicitanten bewijst de STARR-methodiek echter ook haar waarde bij het achterhalen of de sollicitant over het vermogen en de bereidheid beschikt om zich nog verder te ontwikkelen. Na de resultaatfase nodigt de selecteur de sollicitant uit terug te kijken op zijn ervaring(en) en vraagt hem naar doorgemaakte ontwikkelingen, (on)tevredenheid van de leidinggevende, naaste collegas en medewerkers op het behaalde resultaat etc. De antwoorden op deze reflectievragen brengen de geleerde lessen en de toepassing ervan in kaart. In deze fase kan de selecteur gerust de vraag stellen: wat zijn iw goede eigenschappen? Met een goed beeld over de achtergrond, de rol van de sollicitant en het resultaat, levert het antwoord waardevolle informatie op. 7.6 De structuur van het selectiegesprek In elk interview is er een introductiefase, een informatiefase en een afrondingsfase. De introductiefase: 1. Een opwarmer; 2. Voorstelrondje; 3. Uitleg van de opbouw van het gesprek; 4. Informatie over de organisatie De fase van informatie-uitwisseling: 5. Informatie van de sollicitant; 6. Informatie over de functie. De afrondingsfase: 7. De belangrijkste arbeidsvoorwaarden; 8. Toetsen of er nog steeds belangstelling is; 9. Afspraken over vervolgstappen. Stap 1: een opwarmer Stel nerveuze kandidaat op zijn gemak. Stap 2: voorstelrondje Selecteur stelt zich kort voor: naam, functie en rol in het selectieproces. Stap 3: uitleg van de opbouw van het gesprek

26

De selecteur legt uit hoe het gesprek is opgebouwd. Stap 4: informatie over de organisatie Een kort en bondig verhaal over de organisatie, het aantal medewerkers, vestigingen, de producten/diensten, doelgroep etc. Belangrijk vooral de plaats van de functie in het geheel te noemen. Deze fase moet niet langer dan 5 minuten duren. Stap 5: informatie van de sollicitant Voorafgaand aan het gesprek zijn de eisen en wensen waaraan de kandidaat moet voldoen in kaart gebracht. De selecteur stelt op basis van informatie uit de brief en het CV gedragsgerichte vragen om te achterhalen of de kandidaat aan deze eisen voldoet en wat zijn motivatie is. Om te voorkomen dat de sollicitant de selecteur naar de mond praat, staat eerst de sollicitant centraal en dan pas de functie. Stap 6: informatie over de functie Pas nadat de selecteur zich een beeld heeft gevormd of de kandidaat aan de gestelde criteria voldoet, wordt op de functie ingegaan. De selecteur kan hier de zogenaamde over-de-schouder-heen-kijk-techniek toepassen. Dit houdt in dat de selecteur de kandidaat vragen laat stellen over de functie of de kandidaat laat vertellen wat hij al over de functie weet. Op deze manier komt de selecteur meer te weten over de persoon van de kandidaat en zijn motivatie. Stap 7: belangrijkste arbeidsvoorwaarden Van belang een salarisindicatie, de werktijden, tijdelijk of vast dienstverband en bijzondere arbeidsvoorwaarden in een eerste gesprek doornemen.De laatste fase van het gesprek begint met de arbeidsvoorwaarden en de selecteur peilt globaal wat de kandidaat hierover in gedachten heeft. Beter in begin er achter komen dat het aanbod van de organisatie en de vraag vd kandidaat onoverbrugbaar zijn dan pas in de 3de ronde van het selectietraject. Stap 8: toetsen of er nog steeds belangstelling is Dit is belangrijk want het kan heel wat overbodige tijd en moeite besparen. Stap 9: afspraken over vervolgstappen: Afspreken hoe het vervolg vd procedure is en wanneer de kandidaat uiterlijk bericht krijgt. Door structurering van het selectie-interview is de kans groter dat de selecteur bij verschillende kandidaten dezelfde werkwijze toepast. Als de selecteur dan bovendien aan elke kandidaat ook nog zo veel mogelijk dezelfde vragen voorlegt, wordt de onderlinge vergelijkbaarheid bevorderd en stijgt de validiteit van het selectiegesprek. 7.7 De meest voorkomende selectiefouten? Overwaardering van zeldzame eigenschappen Het beoordelen van sollicitanten op een eerste indruk In elke organisatie worden bepaalde functies toevertrouwd aan mannen en andere aan vrouwen. Deze stereotypen verstoren een objectieve besluitvorming.

27

Halo-effect. Kandidaten met een opvallend positief punt of ervaring worden niet altijd correct beoordeeld. Dit punt of deze ervaring schittert als een zon en legt een lichtkrans rond andere punten of ervaringen en de selecteur wordt er als het ware door verblind. Horn-effect. Is het tegenovergestelde van het halo-effect, een negatief punt stelt de sollicitant in een ongunstig daglicht. Het overschaduwt dus andere zaken. Invloed van de functiezwaarte. Sollicitanten die hoge functies hebben vervuld worden vaak door selecteurs als beter beoordeeld. Stokpaardjes en spiegelen. Een sollicitant die een aantal overeenkomsten vertoont met de selecteur, kan eerder rekenen op sympathie en overwaardering van zijn mogelijkheden. Ervaring hebben in iets is niet hetzelfde als ergens goed in zijn. De selecteur dient enerzijds de meetbare ervaring en anderzijds de manier waarop de kandidaat zich gedraagt, goed te onderscheiden. Invloed van kandidaten op elkaar. Als meerdere kandidaten na elkaar worden uitgenodigd, is het gevaar groot dat een geschikte kandidaat, die net na een uitstekende kandidaat komt, als ongeschikt wordt beoordeeld. Meer gewicht toekennen aan negatieve informatie. Angst voor eigen positie. Als de direct leidinggevende betrokken is bij de selectie, zal hij zich uiteraard afvragen of de kandidaat wellicht een gevaar is voor zijn positie. Uitstekende kandidaten kunnen een bedreiging vormen. Iets leuk vinden is niet hetzelfde als ergens goed in zijn. Het is belangrijk te selecteren op bewezen bekwaamheid en niet op enthousiasme.

De voorspellende waarde van een selectiegesprek stijgt door als selecteur vragen te stellen en te luisteren, het voeren van een gedragsgericht interview volgens de STARR-methodiek en door het gesprek te structureren. H8 Assessment centers 8.1 historie Eerste toepassing dateert van voor WO II.Ook tijdens de oorlog werkte men er mee. Vanaf jaren 50 werd het door een aantal grote Amerikaanse bedrijven verder ontwikkeld. Sinds begin jaren 80 wint de assessmentcentermethode steeds meer aan populariteit binnen het bedrijfsleven en Nederlandse overheid 8.2 Wat houdt de assessmentcentermethode in? Het is een beoordelingsintrument dat inzicht geeft in de gedragsvaardigheden van personen. Het is een testprogramma dat bestaat uit individuele activiteiten en/of groepsactiviteiten, tests en oefeningen, waarbij de kandidaten worden geobserveerd door assessoren (observatoren). Deze observaties kunnen worden verricht door interne(medewerkers van eigen organisatie) of externe(werkzaam bij adviesbureaus) assessoren. Een assessment is een krachtig en valide hulpmiddel dat kan worden toegepast binnen een selectieproces. Ook in het geval van een potentieelinschatting van reeds in de organisatie werkzame personen kan de assessmentcentermethode ondersteuning bieden. Bijv. bij personen die evt kans maken op een promotie of om het bepalen van de opleidingsbehoefte vd in de organisatie werkzame personen.

28

8.3 Waaruit bestaat een assessment? Een van de voordelen van het gebruik van een assessment is dat het uit verschillende simulaties bestaat, waardoor het mogelijk is een groot aantal vaardigheden te testen. Het belangrijkste element vd assessmentcentermethode is dat de werkelijkheid wordt nagebootst, zodat kan worden bepaald hoe de kandidaat in vergelijkbare situaties werkt en reageert. De assessmentcentermethode kent verschillende toepassingsvormen. Een aantal zijn: -het geven van een presentatie (dan wordt er bijvoorbeeld gelet op aspecten als communicatieve vaardigheden en overtuigingskracht) -postbakoefening. De kandidaat ontvangt een aantal fictieve poststukken. Hij dient na het bestuderen van de verschillende brieven aan te geven welke acties hij naar aanleiding van de ontvangen post gaat ondernemen. Het gaat vooral om de manier waarop de kandidaat zaken aanpakt. -tests. Schriftelijke tests zoals persoonlijkheidstests, capaciteitentests, intelligentietests en interessetests. Dergelijke tests dienen louter ter ondersteuning van het keuzeproces en mogen nooit het enige selectiemiddel zijn. -rollenspel. Kandidaat krijgt binnen een fictieve organisatie een functie toebedeeld, vregelijkbaar met de functie die de kandidaat in de werkelijke situatie uitvoert of ambieert. Tijdens het rollenspel wordt van de kandidaat verwacht dat hij een bepaald probleem oplost, veel met zijn collegas. -tweegesprek. Bijv: onderhandeling, slechtnieuwsgesprek, functioneringsgesprek, adviesgesprek etc. De kandidaat ontvangt een beknopte beschrijving van de situatie en het doel van het te voeren gesprek. Na een korte voorbereiding begint het 2-gesprek. -groepsassessment. Een belangrijk onderdeel hiervan is de groepsdiscussie. Het doel is te komen tot een gezamenlijke oplossing voor een bepaald probleem. De wijze van een dergelijke discuddie kan evenwel op verschillende manieren worden gevoerd. 8.4 voorbeelden Zie blz 126-127 8.5. Het opzetten van een assessment Voordat kan worden begonnen met uitvoering van het assessment, moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. De belangrijkste condities zijn: de vaststelling van de criteria voor een effectieve functievervulling; het ontwerpen en de samenstelling van het pakket met oefeningen; de selectie van de kandidaten; de training van de assessoren. Vaststellen van de criteria Bij de assessmentcentermethode worden de gedragscriteria de persoonlijke kwaliteiten en vaardigheden van de individuele kandidaten- beoordeeld. Probeer maximaal 8 criteria te beoordelen om de kwaliteit van het assessment te waarborgen. (vb flexibiliteit, stresstolerantie, communicatie, leiderschap, creativiteit, energie etc) Nadat de voor de functie belangrijkste gedragscriteria zijn gedefinieerd, worden zij vervolgens geoperationaliseerd: vertaald in aspecten die door de assessoren waargenomen kunnen worden.

29

Samenstellen van de oefeningen De criteria en de oefeningen moeten nabootsingen zijn van (elementen van de) werkelijkheid. De oefeningen moeten zo gekozen worden, dat het voor de assessoren mogelijk is een uitspraak te doen over elk van de gekozen gedragscriteria. Ook de rol die de kandidaat toebedeeld krijgt in het assessment dient van hetzelfde niveau te zijn als het niveau van de werkelijke functie. Selecteren van de kandidaten Wanneer de kandidaten voor het assessment zijn geselecteerd, is het van belang dat zij geinformeerd worden over het doel en het verloop van het assessment. Opstellen timetable en taakverdeling De timetable regisseert het verloop van het assessment. Door de kandidaat de opdracht te geven zich bewust te houden aan de (beperkte) tijd die voor iedere oefening is gereserveerd, verloopt het assessment als gepland. De taakverdeling geeft de rollen van de aanwezige assessoren aan. 8.6 Kan de methode eenvoudiger? Er bestaan minder tijdrovende toepassingen met minder oefeningen en tests, waarbij het gedrag van de kandidaten toch waarneembaar is, bijvoorbeeld bij een mini-assessment. Daarbij wordt niet gewerkt in groepen en zijn er minder assessoren nodig. 8.7. Registratie van gedrag Tijdens het feitelijke assessment vindt registratie van gedrag plaats. De assessoren kijken eerst naar het gedrag in een bepaalde situatie, klasseren het getoonde en gewenste gedrag, evalueren het gedrag met de verschillende assessoren, wisselen de beoordelingen onderling uit en geven een eindoordeel. 8.8 Na afloop De bevindingen worden vastgelegd op papier. De kandidaat heeft recht op een uitgebreide mondelinge of schriftelijke terugkoppeling. 8.9 Eisen aan een assessment Ervaren en getrainde assessoren. Waarheidsgetrouwe oefeningen Beoordeling op basis van de belangrijkste gedragscriteria Eerlijke behandelingen van de kandidaten. De kandidaten hebben recht op uitleg betreffende het doel en het verloop van het assessment. 8.10 Zelf doen of uitbesteden? Als er gekozen wordt voor een extern bureau moeten de volgende vragen gesteld worden: o Zijn schriftelijke tests inbegrepen of betreft het alleen rollenspellen? o Bestaat het assessment uit een doorlopende case of zijn het losse oefeningen? o Hoe zorgt de selecteur dat de case of oefeningen aansluiten op de praktijk? o Hoe worden de (gedrags)criteria die beoordeeld worden tijdens het assessment geselecteerd? o Hoeveel assessoren zijn erbij betrokken en welke discipline(s) hebben zij? o Hoe zijn de assessoren getraind in het beoordelen van kandidaten?

30

o o o o o

Is het een resultaatmeting en zo ja, hoe zit die meting in elkaar? Hoe is de nazorg van de (afgewezen) kandidaten geregeld? Hoe ziet het eindrapport eruit? Hoe vaak werd de methode de afgelopen jaren uitgevoerd? Zijn er referenties?

8.11 Wanneer loont een assessment? Alleen bij degenen die op basis van bijvoorbeeld een aantal selectiegesprekken nog steeds lijken te voldoen aan het profiel van de betreffende functie, is het zinvol om een assessment toe te passen. Assessment is vooral nuttig voor managementfuncties, omdat daarvoor gedragscriteria van belang zijn en juist dat wordt gemeten.

31