Korte Sam en Vatting

34
De context 1. Ondernemen: produceren van goederen en / of diensten om die te verkopen 2. Ondernemen gebeurt niet noodzakelijk in onderneming (onderneming = juridische entitiet) schilder: ondernemer, maar heeft geen onderneming (indien eenmansvvenootschap of bvba onderneming 3. Winst (Pi) = O – K 4. Ondernemingswinst is voldoende groot wanneer opbrengst van het in de de onderneming geïnvesteerde kapitaal groter is dan wanneer dit geld belegd zou worden in (andere) financiële activa a. Voldoende: tijdsafhankelijk b. Andere: vb bank c. Conjunctuur gebonden 5. Eigenaar (private persoon of rechtspersoon) a. Private persoon / natuurlijk persoon b. Rechtspersoon meerdere personen 6. Manager: diegene die met dat kapitaal aan de slag gaat om winst te maken 7. Productiefactoren: a. Natuur b. Arbeid c. Kapitaal d. Informatie 8. Belangrijke aspecten: a. Tijd b. Risico 9. Groeimotief: finaliteit van onderneming is het maximaliseren van de waarde van de onderneming 10. Voortbestaan onderneming is belangrijk voor: a. Kapitaalverstrekkers b. Arbeidsverstrekkers 11. Groeimotief niet enkel economisch, ook sociaal en sociaal – economisch: a. Bijdrage tot nationaal product en nationaal inkomen b. Werkgelegenheid c. Overheid voorziet financiële middelen door betalen van belastingen en sociale bijdragen d. Technische innovatie en wetenschappelijk onderzoek e. Cultuurverspreiding, subsidie van sport en liefdadigheid f. Kan rol spelen in milieuzorg, maar vaak is dit het omgekeerde 12. Finanliteit van onderneming is waarde van onderneming te maximaliseren voor stakeholders van de organisatie Sjouke Hublou 1

description

Een zeer korte samenvatting van bedrijfskunde

Transcript of Korte Sam en Vatting

Page 1: Korte Sam en Vatting

De context

1. Ondernemen: produceren van goederen en / of diensten om die te verkopen2. Ondernemen gebeurt niet noodzakelijk in onderneming (onderneming = juridische

entitiet) schilder: ondernemer, maar heeft geen onderneming (indien eenmansvvenootschap of bvba onderneming

3. Winst (Pi) = O – K4. Ondernemingswinst is voldoende groot wanneer opbrengst van het in de de

onderneming geïnvesteerde kapitaal groter is dan wanneer dit geld belegd zou worden in (andere) financiële activa

a. Voldoende: tijdsafhankelijkb. Andere: vb bankc. Conjunctuur gebonden

5. Eigenaar (private persoon of rechtspersoon)a. Private persoon / natuurlijk persoon b. Rechtspersoon meerdere personen

6. Manager: diegene die met dat kapitaal aan de slag gaat om winst te maken7. Productiefactoren:

a. Natuurb. Arbeidc. Kapitaald. Informatie

8. Belangrijke aspecten:a. Tijdb. Risico

9. Groeimotief: finaliteit van onderneming is het maximaliseren van de waarde van de onderneming

10. Voortbestaan onderneming is belangrijk voor:a. Kapitaalverstrekkersb. Arbeidsverstrekkers

11. Groeimotief niet enkel economisch, ook sociaal en sociaal – economisch:a. Bijdrage tot nationaal product en nationaal inkomenb. Werkgelegenheidc. Overheid voorziet financiële middelen door betalen van belastingen en

sociale bijdragend. Technische innovatie en wetenschappelijk onderzoeke. Cultuurverspreiding, subsidie van sport en liefdadigheidf. Kan rol spelen in milieuzorg, maar vaak is dit het omgekeerde

12. Finanliteit van onderneming is waarde van onderneming te maximaliseren voor stakeholders van de organisatie

Sjouke Hublou 1

Page 2: Korte Sam en Vatting

13. Stakeholder: belanghebbende in externe omgeving van organisatie die invloed ondervinden van belslissingen en acties van deze onderneming

a. Klantenb. Sociale en politieke actiegroepenc. Concurrentend. Vak – en brancheverenigingene. Overhedenf. Mediag. Leveranciersh. Gemeenschappeni. Aandeelhoudersj. Vakbondenk. Werknemers

14. Corporate governance: geheel van structuren, regelingen en conventies dat bepalend is voor wijze waarop en effectiviteit waarmeede een vennootschap door middel van een door prikkels en tucht geregeerde interactie tussen stakeholders wordt bestuurd

15. Soorten waarde:a. Boekwaardeb. Marktwaarde of beurswaardec. Liquidatiewaarde (opbrengst die uitverkoop van bedrijf heeft na

stopzetting)d. Going – concern waarde (onderneming als geheel verkopen)e. Bedrijfseconomische waarde of discounted cash flow grootste belang

voor ondernemingsleiding16. Cash flow: opbrengsten – kaskosten (winst boekjaar + niet kaskosten)

a. Stelt opbrengsten tegenover reële en onmiddelijke uitgavenb. Cash drain: kaskosten zijn groter dan opbrengsten

17. Actualiseren:a. PV = FV / (1 + i)n

18. Discounted cash flow:a. V = autosom (beginnende van t = 1 gaande tot n) van (Rt – Ct) / (1 – i)n

19. Economische kringloopa. In gesloten economie zonder overheidb. In gesloten economie met sparen en investerenc. In gesloten economie met overheidd. In open economie met overheid

20. Grootheden:a. Nationaal productb. Nationaal inkomenc. Nationale bestedingen

21. Begrotingsoverschot: lopende inkomsten zijn groter dan lopende uitgaven22. Begrotingstekort: lopende uikomsten zijn groter dan lopende inkomsten23. Classificaties:

a. Volgens economische activiteiti. Primaire sectorii. Secundaireiii. Tertiaire

b. Volgens specialisatiei. Monoproductieii. Diversifiëring

c. Volgens groottei. Klein (minder dan 50 werknemers)ii. Middelgroot (tussen 50 en 150)iii. Groot (meer dan 150)iv. Combinatie van factor arbeid en kapitaal

d. Volgens ondernemingsvorme. Volgens eigendom

i. Privé ondernemingenii. Overheidsbedrijven

Sjouke Hublou 2

Page 3: Korte Sam en Vatting

iii. Zuivere overheidsbedrijveniv. Gemengde ondernemingen

f. Volgens marktstructuuri. Volkomen concurrentieii. Monopolieiii. Oligopolieiv. Monopolistische concurrentie

Het opzetten van de onderneming

1. Eenmanszaak personenbelasting2. vennootschappen vennootschapsbelasting3. Statuten:

a. Zelfstandigenb. Loontrekkende

4. vennootschap: kan worden opgericht door 2 of meer personen die overneenkomen iets in gemeenschap te brengen met het oogmerk de winst die daaruit kan ontstaan onder elkaar te verdelen, of in de gevallen bepaald bij wet, door wilsuiting van 1 enkele persoon die goederen verbindt aan het uitoefenen van een bepaalde bedrijvigheid

Sjouke Hublou 3

Page 4: Korte Sam en Vatting

Vennoten Benaming Kapitaal Aandelen Financieel plan Oprichtingsakte Bestuur en controleNaamlozeVennootschap(NV)

Min 2 Vrij te kiezenNV voor of ...

Min 61 500 On naam of aan toonder

Ja Notariële akte Raad van bestuur

BeslotenVennootschapMet Beperkte Aansprakelijkheid(BVBA)

1 of meer 1 voor EBVBA

Vij te kiezenBVBA of EVBA ... voor

Min 18 550 Op naam Ja Notariële akte 1 of meer zaakvoerders, al dan niet vennoten

CoöperatieveVennootschapMet BeperkteAansprakelijkheid(CVBA of CV)

Min 3 FantasienaamCV of ... voor

Min 18 550 Op naam Ja Notariële akte 1 of meer bestuurders, al dan niet vennoten

Coöperatieve Met onbepertke en hoofdelijke aansprakelijkheid(CVOHA)

Min 3 Fantasienaam of verwijzing naar doelCVOHA voor

Geen min Niet vereist Onderhandse akte (notariële)

1 of meer bestuurders, al dan niet vennoten

GewoneCommanditaire vennootschap(GCV)

Min 2:1 werkende1 stille

1 of meer namen van vennotenGeen van stille vennoten

Geen min Geen Niet vereist Onderhandse akte (notariële)

Statuten bepalen

Commanditaire vennootschap op aandelen(CVA)

Min 2:1 werkende1 stille

1 of meer namen van vennotenGeen van stille vennotenMag doel bevatten

Min 61 500 On naam of aan toonder

Ja Notariële akte Raad van bestuur

Vennootschap onder firma(VOF)

Min 2 1 of meer namen van vennoten

Geen min Geen Niet vereist Onderhandse akte (notariële)

Tussen vennoten overeengekomen

Landbouwvennootschap(LV)

Min 2 (1 & 1) Naam beherende vennootLV voor

Min 6 200 Overgedragen Onderhandse akte (notariële)

Tijdelijke vereniging(vb bouwsector)

Min 2 Geen afzonderlijke Geen min Geen Niet vereist Geen Volledig contractueel bepaald

Vereniging in deelneming

Min 2 Geen afzonderlijk Geen min Geen Niet vereist Geen Volledig contractueel bepaald

Sjouke Hublou 4

Page 5: Korte Sam en Vatting

5. Huwelijksvermogenstelsela. Wettelijk stelselb. Algehele gemeenschap

i. Persoonlijk vermogen: nietsii. Gemeenschappelijk vermogen: alles

c. Scheiding van goedereni. Persoonlijk vermogen: allesii. Gemeenschappelijk vermogen: niets

d. Deelgenoot of scheiding met geemeenschap van aanwinsten6. Reden van faling (Arthur Andersen):

a. Gebrek aan ervaringb. Gebrek aan expertisec. Gebrek aan strategie en strategisch leiderschapd. Gebrek aan financiële controlee. Te snelle groeif. Gebrek aan inzetg. Ethische fouten

7. Financiële controlesa. Persoonlijke uitgaven

i. Persoonlijke uitgavenii. Persoonlijke inkomsten

b. Investeringsbegrotingc. Financieringspland. Raming van resultatene. Liquiditeitsplan

8. Business plan:a. Inleidingb. Het management, het personeel en de organisatiecultuurc. Prodcutpland. De markte. Marketing en verkoopf. Productie en productiebeleidg. Investeringsplanh. Financieel plan

9. Rol informatiemanager:a. Naar disciplineb. Naar interactie met organisatiec. Naar taken / activiteiten

Budgettering

1. Budget is overzicht van financiële plannen gericht op periode in nabije toekomst, gewoonlijk een jaar

a. Numeriek plan voor toewijzen van middelen aan specifieke activiteiten2. Budgetteren is voorbereiden, samenstellen en controleren van begroting3. Vergt veel tijd van managers

Sjouke Hublou 5

Page 6: Korte Sam en Vatting

4. Opstellen budget:a. Methode kiezen

i. Output / inputii. Top – downiii. Bottom – up of zero – basediv. Activity – basedv. What - if

b. Nodige informatie verzamelenc. Inkomsten schattend. Uitgaven schattene. Investeringsbudget opstellenf. Cash budget opstelleng. Verschillende budgetten samenvoegen

5. Soorten budgetten:a. Optimistischb. Pessimistischc. Verwacht

Voorraadbeheer

1. Minimumvoorraad2. Maximumvoorraad3. Gemiddelde voorraad4. Veiligheidsvoorraad5. Reservevoorraad6. Economische voorraad7. Technische voorraad8. Pijplijnvoorraad9. Beginvoorraad10. Eindvoorraad11. Voorraadwijziging12. FIFO13. LIFO14. voortschrijdend gemiddelde15. Maandgemiddelde16. Afhankelijke vraag17. Onafhankelijke vraag

a. Kwalitatieve methodenb. Kwantitatieve methoden

18. Kosten van voorraad houden19. Kosten van bestellen20. B – Q

a. Bestelniveau Bb. Bestegrootte Q

21. B – Sa. Bestelniveau Bb. Maximumniveau S

Sjouke Hublou 6

Page 7: Korte Sam en Vatting

22. s – Qa. Voorraadniveau sb. Bestelgrootte Q

23. s- Sa. Voorraadniveau sb. Maximumniveau S

24. ABC – analyse:a. A: kleine groep met belangrijkste productenb. B: tussengroep van redelijk belangrijke productenc. C: grote groep van minst belangrijke producten

Plannen

1. Definieer planning.a. Proces waarin bedrijfsdoelen worden geformuleerd en een algemene

strategie voor behalen van doelen wordt opgezet.2. Welk doel heeft planning?

a. Gecoördineerde inspanning

Sjouke Hublou 7

Page 8: Korte Sam en Vatting

b. Minder onzekerheidc. Geen overbodige en elkaar overlappende activiteitend. Resulteert in doelen of standaarden die in het proces van beheer worden

gebruikt3. Wat is de relatie tussen planning en prestaties van een bedrijf?

a. Hogere winsten, waardestijging en andere financiële resultatenb. Kwaliteit van planningsproces en juiste implementatie van plannen dragen

waarschijnlijk meer bij aan betere prestaties dan omvang van plannen4. Wat is het verschil tussen doelen en plannen?

a. Doelen: gewenste uitkomstenb. Plannen: documenten waarin beschreven staat hoe doelen te bereiken

5. Wat zijn de verschillende soorten doelen?a. Financiëleb. Strategischec. Geformuleerded. Werkelijke

6. Beschrijf de verschillende soorten plannen?a. Strategischeb. Operationelec. Middellanged. Langetermijne. Kortetermijnf. Specifiekeg. Richtinggevendeh. Eenmaligei. Permanente

7. Wat is het verschil tussen de conventionele methode voor het formuleren van doelstellingen en de MBO – methode?

a. Conventionele methode: doelen worden verdeeld in hoofd – en subdoelen en worden doorgegeven

b. MBO – methode: management by objectives: managers en werknemers stellen samen doelen op

8. Wat zijn de kenmerken van goed opgestelde doelstellingen?a. Opgesteld met uitkomst in achterhoofd en niet de activiteitenb. Meetbaar en kwantificeerbaarc. Duidelijke tijdsduurd. Uitdagend, maar haalbaare. Staan op papierf. Verspreid onder alle organisatieleden op wie ze van toepassing zijn

Sjouke Hublou 8

Page 9: Korte Sam en Vatting

9. Hoe moeten manages doelen formuleren?a. Mission statementb. Inschatten van beschikbare middelenc. Doelstellingen formuleren (in je eentje of met medewerking van anderen)

gericht op gewenste uitkomst en moet in overeenstemming zijn met mission statement en met doelstelling van andere organisatie – eenheden

d. Schrijf doelstellingen op en geef ze door aan iedereen die ervan moet weten

e. Evalueer uitkomsten om te kijken of doelstellingn zijn behaald10. Op welke wijze hebben contigentiefactoren invloed op het planningsproces?

a. Niveua in organisatieb. Mate van onzekerheid in omgevingc. Duur van verbintenis

11. Wat zijn de belangrijkste argumenten tegen formele planning?a. Planning kan tot rigiditeit leidenb. Men kan geen plannen ontwikkelen voor dynamische omgevingc. Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervagend. Door plannen gaan managers zich richten op toestand van vandaag, en

niet op die van morgene. Formele planning versterkt successen en dit kan ook tot mislukking leiden

12. Hoe kunnen managers effectief plannen in een dynamische omgeving?a. Specifieke maar flexibele plannenb. Moet specifiek zijn om enig nut te kunnen hebbbenc. Managers moeten onderkennen dat plannen maken een voortdurend

proces isd. Flexibiliteit is belangrijk bij implementatie

Strategisch management

1. Geef een definitie van strategisch management en leg uit hoe de 4 managementfuncties hier deel van uitmaken.

a. Reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor prestaties van organisatie op lange termijn

b. Omvat basisfuncties management:i. Strategieën zijn geplandii. Strategieën zijn georganiseerdiii. Strategieën zijn geïmplementeerdiv. Strategieën moeten gecontroleerd worden

2. Waarom is strategisch management belangrijk?a. Niet enkel voor commerciële sector, maar ook voor overheidsinstanties,

ziekenhuizen en andere non – profitorganisatieb. Strategisch management inzetten om nauwkeurig vast te stellen wat

belangrijkste problemen zijn en om hiervoor geschikte strategische tegenzetten te bedenken

3. Wat gebeurt er in de eerste stap van het strategisch managementproces?a. Missie, doelen en strategieën van organisatie vaststellen

Sjouke Hublou 9

Page 10: Korte Sam en Vatting

4. Welke informatie verzamelen managers bij het analyseren van hun omgeving en de middelen en vaardigheden van de organisatie?

a. Eerst missie, doelen en strategieën van organisatie vaststellenb. Omgeving analyserenc. Mogelijkheden en bedreigingen vaststellend. Middelen en vaardigheden vaststellene. Sterke en zwakke punten vaststellenf. Strategieën formulereng. Strategieën implementerenh. Resultaten evalueren

5. In welk opzicht is een SWOT – analyse nuttig?a. Strengths (sterke punten), weaknesses (zwakke punten), oppurtunities

(mogelijkheden), threats (bedreigingen-b. Herziening van huidige missie en doelstelling van organisatie

6. Waarom zijn implementatie en evaluatie belangrijke stappen in het strategisch managementproces?

a. Waarde van strategie wordt bepaald door implementatieb. Beoordelen en vaststellen dat er veranderingen nodig zijn nieuwe

strategische maatregelen ontwikkelen7. Geef de verschillen aan tussen stabilisatiestrategie en een inkrimpingsstrategie.

a. Op concernniveau (is erop gericht om vast te stellen in welke branche een zakelijke onderneming actief moet of wil zijn)

b. Stabilisatie: gekenmerkt door afwezigheid van ingrijpende verandereingeni. Niet makkelijk waar te nemenii. Groeitrends positiefiii. Inkrimping noodzakelijk kwaad

c. Inkrimping: zwakke punten van organisatie aanpakkeni. Teruglopende activiteiten

8. Beschrijf de verschillende manieren waarop een organisatie een groeistrategie kan volgen.

a. Op concerniveaub. Directe uitbreiding

i. Concentratieii. Intern uitbouweniii. Geen overnames of van fusies met andere bedrijveniv. Op eigen kracht door middel van eigen bedrijfsactiviteiten

c. Verticale integratiei. Achterwaartse verticale integratie

1. Eigen leverancierii. Voorwaartse verticale integratie

1. Eigen distributienetwerkd. Horizontale integratie

i. Samengaan met andere bedrijven in dezelfde branchee. Gerelateerde diversificatie (overnames met aanverwante branches)f. Niet gerelateerde diversificatie (overnames met niet aanverwante

branches-

Sjouke Hublou 10

Page 11: Korte Sam en Vatting

9. Wat wordt met een BCG – matrix aangegeven?a. Strategisch instrument dat als leidraad fungeert bij nemen van

toewijzingsbeslissingen op basis van marktaandeel en groeitempo van strategische bedrijfsonderdelen

b. HA marktaandeel (van groot naar klein)c. VA verachte marktgroei (van weinig naar veel)d. Cash cows (weinig verwachte marktrgroei, groot martkaandeel)e. Stars (veel verwachte marktgroei, groot marktaandeel)f. Question marks (veel verachte marktaangroei, klein marktaandeel)g. Dogs (weinig verachte marktaangroei, klein marktaandeel)

10. Wat wil men met behulp van een strategie op business unit niveau vaststellen?a. Bepaalt hoe organisatie moet concurreren in elk van de branches waarin zij

actief is11. Waarom is concurrentievoordeel een belangrijk concept?

a. Business unitb. Datgene waarmee organisatie zich onderscheidtc. Uitvloeisel van kencompetenties van organisatie

12. Hoe kan kwaliteitsmanagement een concurrentievoordeel opleveren?a. Business unit – concurrentievoordeelb. Kwaliteit en continu verbeteren van kwaliteit

13. Wat wordt aan de hand van het model met de 5 concurrentiefactoren duidelijk gemaakt?

a. Business unit - concurrentiestrategieënb. Bepalen aantrekkelijkheid en winstgevendheid van branchec. Bedreiging door nieuwe toetredersd. Bedreiding van alternatievene. Onderhandelend vermogen van kopersf. Onderhandelend vermogen van leveranciersg. Bestaande rivaliteit

14. Geef een beschrijving van de mogelijke concurrentiestrategieën.a. Business unit - concurrentiestrategieënb. Kostenleiderschap (goedkoopste willen zijn)c. Differentiatiestrategie (unieke producten aanbieden die door veel klanten

worden gewaardeerd)d. Focusstrategie (binnen smal marktsegment een kosten of

differentiatievoordeel nastreven)e. Impasse (niet in staat om kosten voordeel of differentiatie voordeel te

ontwikkelen)15. Wat kan met behulp van stratgieën op functioneel niveau worden bepaald?

a. Business unitb. Gericht op ondersteunen van gekozen strategie op business unit

Hulpmiddelen en technieken voor planning

1. Wat is een omgevingsanalyse?a. Analyse van grote hoeveelheden informatie om veranderingen in omgeving

te kunnen voorspellen en erop te kunnen anticiperen

Sjouke Hublou 11

Page 12: Korte Sam en Vatting

2. Beschrijf het begrip concurrentieanalyse.a. Vorm van omgevingsanalyse waarbij bedrijven prberen uit te vinden wie

hun concurrenten zijn, wat ze doen en welke invloed hun activiteiten op het eigen bedrijf hebben

3. Wanneer is de mondiale analyse een belangrijk hulpmiddel?a. Waarde is voor een groot deel afhankelijk van hoeveel buitenlandse

activiteten een bedrijf heeft4. Hoe effectief is voorspellen als planningstechniek?

a. Belangrijk ondereel van planningb. Toekomstige gebeurtenissen in kaart brengenc. Kwantitatieve (hoeveelheid informatie)d. Kwalitatieve (beoordeling en en meningen van mensen met relevante

kennis, niet genoeg informatie om uitkomst te voorspellen)e. Is preciezer als omgeving redelijk stabiel isf. Gebruik meerdere voorspellingsmethodeng. Voorspellen is een vaardigheid

5. Wat behelst het benchmarkingproces?a. Zoeken naar werkmethoden van concurrenten en niet concurrenten dit tot

superieure prestaties kunnen leidenb. Kwaliteit kunnen verbeteren door methoden te analyseren en te kopiëren

van bedrijven6. Hoe kunnen managers gegevens over andere bedrijven verzamelen?

a. Benchmarkingteam samenstellen dat gaat vaststellen wat er moet worden bekeken

b. Gegevens verzamelen over eigen werkmethoden (intern) en werkmethoden van andere bedrijven (extern)

c. Gegevens analyserend. Actieplan opstellen en implementeren

7. Welke soorten middelen wijzen managers toe?a. Bezittingen van bedrijf zoals financiële, fysieke, menselijke, immateriële,

structurele en culturele bezittingen8. Waarom worden budgetten vaak als hulpmiddelen voor het toewijzen van

middelen gebruikt?a. Budgetteringb. Numeriek plan voor toewijzen van middelen aan specifieke activiteitenc. Soms worden budgetten ook gebruikt voor verbeteren van tijd, ruimte en

het gebruik van fysieke middelend. Planningstechniek die meeste managers, ongeacht het niveau, helpt met

pallene. Belangrijke managementactiviteit, want dwingt financiële discipline en

structuur af9. Leg het verschil uit tussen een Gannt – diagram en een bezettingsdiagram?

a. Inroosteringb. Gannt – diagram: bepalen welke activiteiten worden uitgevoerd, in welke

volgorde en door wie, en wanneer ze moeten worden voltooidi. Tijd horizontale as; in te roosteren activiteiten verticale asii. Toont zowel geplande als feitelijke productie in bepaalde periode

c. Bezettingsdiagram: aangepast Gannt – diagram waarin de capaciteit per afdeling of bron wordt weergegeven

i. Hele afdeling of midden verticale asii. Beschikbare capaciteit per werkgebied

10. Hoe stellen managers een PERT – netwerk op, en hoe gebruiken zij dat voor de planning?

a. Inroosteringb. Schema dat lijkt op stroomdiagram en dat opeenvolging van activiteiten

bevat die voor voltooing van project moeten worden uitgevoerd, alsmede de tijd of de kosten die aan elke activiteit zijn verbonden

c. Program evaluation and review techniqued. Eenvoudiger te zien welke invloed alternatieve activiteiten op inroostering

en kosten hebben project in de gaten houden, knelpunten identificeren

Sjouke Hublou 12

Page 13: Korte Sam en Vatting

e. 4 termen:i. Gebeurtenissenii. Activiteiteniii. Vertragingsmargeiv. Kritieke pad

f. Identificeren van elementaire activiteiten die moeten worden uitgevoerd voor voltooiing van project

g. Bepalen van volgorde waarin deze activiteiten moeten worden uitgevoerdh. Uiteenzetten van projectactiviteiten van begin tot eindi. Inschatten van tijd die nodig is om elke activiteit af te rondenj. Gebruiken van netwerkdagram om rooster voor begin en einddata voor

elke activiteit en het hele project op te stellenk. Ingewikkeldl. Bestaat uit veel verschillende activiteiten

11. Wat is de waarde van een rentabiliteitsanalyse als hulpmiddel bij planning?a. Techniek waarbij vastgesteld word op welk punt de totale inkomsten net de

totale kosten dekkenb. Break even pointc. Relatie tussen inkomsten, kosten en winstd. Rentabiliteitspunt = totale vaste kosten / ( product per stuk kost –

variabele kosten per eenheid)12. Voor welke planningssituaties is lineair programmeren geschikt?

a. Wiskundige methode voor oplossen van problemen met verdeling van middelen

b. Aantal middelen moet afgebakend zijnc. Doel moet winstmaximalisatie zijnd. Mogelijkheden zijn om met middelen te schuivene. Lineaire relatie tussen variabelen

13. Waarom is een projectmanagement een populaire planningstechniek?a. Het op tijd, binnen het budget en volgens de specificaties voltooien van de

activiteiten van een projectb. Techniek sluit aan bij noodzaak flexibel te zijn en snel te reageren op

veranderingen in de markt14. Noem de belangrijkste stappen in het proces achter projectmanagement?

a. Werk wordt uitgevoerd door team waarvan leden uit specifieke werkgebieden zijn samengesteld

b. Eerst Gannt – diagram, bezettingsdiagra of PERT – diagramc. Daarna inroosteren van projectactiviteiten

15. Op welke wijze kan scenarioplanning van nut zijn in de hedendaagse bedrijfsomgeving?

a. Gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit zal zienb. Kan handig zijn voor voorspellen van gebeurtenissen die voorspeld kunnen

worden

Human resource management

1. Wat is het strategisch belang van HRM voor organisaties?a. Activiteiten die nodig zijn om de organisatie van voldoende personeel te

voorzen en om de prestaties tot een acceptabel niveau op te voeren2. Noem de 8 stappen van het HRM proces.

a. HRMb. Werving (of afvloeiing)c. Selectied. Oriëntatiee. Trainingf. Prestatiebeheerg. Salaris en extra’s

Sjouke Hublou 13

Page 14: Korte Sam en Vatting

h. Loopbaanontwikkeling3. Wat is de invloed van de externe omgeving op het HRM – proces?

a. Vakbondenb. Regelgeving van de overheid

4. Waarom is een functieanalyse belangrijk voor de functiebeschrijving en de taakomschrijving?

a. Om ervoor te zorgen dat de juiste mensen de juiste functie krijgen5. Welke mogelijke bronnen voor werving zijn er?

a. Interne zoektochtb. Personeelsadvertentiesc. Tips van andere personeelsledend. Arbeidsbureaue. Commerciële arbeidsbemiddelingsbureaus, headhuntersf. Stagiairesg. Uitzendorganisatiesh. Freelancers, detacheringi. Vacaturesites op internet

6. Wat wordt verstaan onder afvloeiing?a. Herstructureren

7. Wat is het belangrijkste doel van elk selectie – instrument?a. Solicitatieformulier informatie te weten komenb. Schriftelijk tests allerlei dingen testenc. Assessments zien of iemand geschikt isd. Solicitatiegesprek mondeling verdedigene. Antecedentenonderzoek controleren solicitatiegegevens en controleren

referentiesf. Medische keuring nuttig voor beroepen waar fysieke eisen gesteld zijn

8. Beschrijf de voor – en nadelen van de diverse selectie – insturmenten.a. Solicitatieformulierb. Schriftelijke testsc. Assessmentsd. Solicitatiegespreke. Antecentenonderzoekf. Medische keuring

Sjouke Hublou 14

Page 15: Korte Sam en Vatting

9. Waarom is het geven van een realistisch beeld van een functie zo belangrijk?a. Anders raakt men gedesillusioneerd

10. Wat is het doel van oriëntatie?a. Nieuwe werknemers wegwijs maken in zijn of haar nieuwe functie en in de

organisatie11. Noem 3 categorieën van vaardigheden waarvoor organisaties trainingen voor hun

werknemers verzorgen.a. Technischeb. Intermenselijkec. Probleemoplossend

12. Hoe kunnen managers de prestaties van hun werknemers beoordelen?a. Schriftelijke verslagenb. Kritieke incidentenc. Beoordelingsformulierend. BARS (techniek voor prestatiebeoordeling waarbij werknemer wordt

beoordeeld op grond van daadwerkelijk gedrag op het werk)e. Vergelijkingen:

i. Groepsvergelijkingii. Individuele vergelijkingiii. Parenvergelijking

f. 360° - feedback13. Waarom is het voor een organisatie belangrijk om over een effectief

belongingssysteem te beschikken?a. Beloningsstelsel dat werknemers beloont op grond van vaardigheden die

ze in bepaalde functie tentoonspreidenb. Om werknemers te motiverenc. Beloning op basis van vaardigheden

14. Welke factoren zijn van invloed op de beloning die werknemers ontvangen?a. Flexibiliteit van een onderneming

15. In welk opzicht is het concept van carrièreontwikkeling veranderd?a. Reeks functies die iemand gedurenden zijn of haar leven bekleedtb. Vroeger stelde de organisatie je carrière opc. Nu bepaal je zelf je carrière

16. Waarom is het leidinggeven aan een gevarieerd personeelsbestand een belangrijk onderwerp in HRM?

a. Wervingb. Selectiec. Oriëntatie en training

17. Wat wordt onder seksuele intimidatie verstaan en welke rol spelen managers bij het zorgen voor een zo klein mogelijk aantal gevallen van seksuele intimidatie?

a. Elke vorm van ongewenste activiteit van seksuele aard die van negatieve invloed is op het werk van een individu

b. Valt meestal onder anti – discriminatiewetgevingc. 3 situaties waarin verbaal of fysiek gedrag ten opzichte van individu leidt:

i. Intimiderende, aanstootgevende of vijandige omgevingii. Werkzaamheden van die persoon ernstig kan worden verstoordiii. Negatieve invloed op iemands kans op werk

18. Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun HRM – beleid beter aansluit bij de behoefte van werknemers om werk en privé beter in balans te brengen?

a. Gezinsvriendelijke extra’s (flexibele werktijden, kinderopvang, ...)

Verandering en innovatie

1. Waarom is veranderingsmanagement een inherent onderdeel van het takenpakket van managers?

a. Organisatorische verandering (verandering in personeelsbestand, organisatiestructuur of gehanteerde technologie)

b. Anders:

Sjouke Hublou 15

Page 16: Korte Sam en Vatting

i. Eenvoudige planningii. Vraagstuk van effectief organisatieontwerp zou opgelost zijn, want

omgeving kende geen onzekerhedeniii. Geen noodzaak voor aanpassingeniv. Beslissingsproces zou vloeiend verlopen

2. Welke externe en interne krachten kunnen tot verandering in organisaties leiden?a. Externe:

i. Marktii. Overheidsregelsiii. Technologieiv. Fluctuerende arbeidsmarktv. Economische veranderingen

b. Interne:i. Vooral afkomstig uit interne werking van organisatie of worden

veroorzaakt door impact van externe krachtenii. Herdefinitie of aanpassing van strategieiii. Personeelsbestandiv. Komst van nieuwe technologie

3. Wie of wat zijn veranderingsinstrumenten en welke rol spelen ze in het veranderingsproces?

a. Mensen die verantwoordelijkheid voor veranderingsproces op zich nemenb. Niet enkel manager, maar ook HRM specialist

4. Welke typen verandering kunnen managers in hun bedrijf doorvoeren?a. Structurele b. Technologischec. Menselijke (team building, ...)

5. Waarom ontwikkelen mensen weerstand tegen verandering?a. Vervangt iets wat bekend is door nieuwe situatie vol onzekerhedenb. Angst om iets te verliezen wat reeds in het bezit isc. Overtuiging dat verandering niet in overeenstemming zal zijn met doelen

en belangen van bedrijf6. Beschrijf de technieken voor het verminderen van deze weerstand?

a. Inlichting en communicatieb. Participatiec. Ondersteuning en begeleidingd. Onderhandelinge. Manipulatie en coöptatief. Dwang

Sjouke Hublou 16

Page 17: Korte Sam en Vatting

7. Welke situationele factoren kunnen de cultuuromslag in een bedrijf ondersteunen?a. Crisisb. Nieuwe leidingc. Bedrijf is jong en kleind. Cultuur is zwak

8. Hoe kan een cultuuromslag worden geïmplementeerd?a. Voer analyse uit om cultuurelementen die veranderd moeten worden te

identificerenb. Maak het duidelijk voor werknemers dat het overleven van bedrijf in geding

is als verandering niet doorgaatc. Wijs nieuwe leiders met nieuwe visie aand. Begin reorganisatiee. Introduceer nieuwe verhalen en rituelen om nieuwe visie over te brengenf. Verander selectie – en socialiseringsprocessen en evaluatie – en

beloningssystemen zodat ze nieuwe waarden ondersteunen9. Leg het verschil uit tussen doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering

en procesherontwerp.a. Kwaliteitsverbetering

i. Voortdurende, spasgewijze veranderingii. Verhelpen en verbetereniii. Uitgaande van huidige situatieiv. Onder in het bedrijf gestart

b. Procesherontwerp i. Ingrijpende veranderingii. Herontwerp, opnieuw beginneniii. Uitgaande van de mogelijke situatiesiv. Door topmanagement gïnitieerd

10. Is stress altijd slecht? Beargumenteer je antwoord.a. Opgewonden toestand waarin mensen zich bevinden als zij geconfronteerd

worden met mogelijkheden, beperkingen of verlangens die te maken hebben met datgene wat zij wensen, en waarvan de uitkomst onzeker, maar wel belangrijk is

b. Neen, ook positieve stressc. Vooal wanneer het tot iets extra leidt

11. Aan welke signalen kan een manager zien dat iemand te gestrest is?a. Psychologische (spanning)b. Gedragsmatige (verandering productiviteit)c. NIET aan fysiologische (hartritme)

12. Beschrijf wat managers kunnen doen om stress on het personeel te verminderen.a. Organisatorische factorenb. Presoonlijke factorenc. Therapied. Cusus is tijdsmanagemente. Gesponsorde programma’s voor lichamelijke gezondheid

13. Wat is het verschil tussen creativiteit en innovatie?a. Creativiteit: mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of om

ongebruikelijke associaties te leggenb. Innovatie: omzetten van creatief idee in winstgevende producten, diensten

of werkmethoden

Sjouke Hublou 17

Page 18: Korte Sam en Vatting

14. Hoe kan het systemenperspectief bedrijven helpen met innovatiever te worden?a. Om gewenste uitvoer te krijgen, eerst invoer en omzetting van die uitvoer

doorlopen15. Beschrijf de structurele, culturele en personeelsgerelateerde variabelen voor

innovatie.a. Structurele:

i. Organische structuurii. Voldoende bronneniii. Veel communicatie tussen eenheden

b. Culturele:i. Acceptatie van onduidelijkheidii. Tolerantie van onpraktischeiii. Wienig extern beheeriv. Tolerantie van risico’sv. Tolerantie van conflictenvi. Gerichtheid op doelvii. Gerichtheid op open systemen

c. Personeelsgerelateerde:i. Bereidheid tot training en ontwikkelingii. Zekerheid met betrekking tot behoud van werkiii. Creatieve menseniv. Ideeënkampioenen

Gedrag in organisaties

1. Definieer organisatiegedrag.a. Handelingen die mensen op het werk uitvoeren

2. Waarom is de organisatie als ijsberg een belangrijk beeld voor een beter begrip van organisatiegedrag?

a. Individueel gedragb. Groepsgedrag

3. Wat zijn de doelstellingen van organisatiegedrag?a. Verklorenb. Voorspellenc. Beïnvloeden

4. Wat zijn de 3 componeten van een instelling?a. Cognitieve (meningen)b. Affectieve (emoties)c. Gedragsmatige

5. Beschrijf de 3 aan werk gerelateerde instellingen.a. Voldoening in het werkb. Betrokkenheid bij het werkc. Betrokkenheid bij de organisatie

6. Wat is voorbeeldig werkgedrag?a. Gedrag van werknemers dat niet deel uitmaakt van de functievereisten,

maar dat desalnietteming het effectief functioneren van de organisatie ondersteunt

Sjouke Hublou 18

Page 19: Korte Sam en Vatting

7. Hoe lossen mensen inconsistenties op tussen hun instelling en hun gedrag?a. Mensen proberen hun instellingen consistent te houden en ook hun

instelling en gedrag op elkaar af te stemmenb. Mensen brengen verschillende meningen samen en ook instellingen en

gedrag zodat deze rationeel consistent lijken8. Wat zijn personeelsenquêtes en hoe kunnen deze van nut zijn voor managers?

a. Onderzoeken waarin werknemers vragen en uitspraken over hun werk, werkgroepen, hun meerderen en het bedrijf als geheel krijgen voorgeschoteld

b. Onderzoek naar instelling van personeel9. Beschrijf de relatie tussen voldoening in het werk en productiviteit.

a. Positieve invloed op productiviteit, maar niet veelb. Relatie wordt sterker als we omgevingsvariabelen bekijken (belangrijkste:

niveau van het werk)10. Wat is het verschil tussen MBTI en het Big Five model, wat betreft

persoonlijkheidskenmerken?a. MBTI: Meyers – Briggs Type Indicator (meer dan 100 vragen) 4

dimensies:i. Sociale interactie

1. Extravert E2. Introvert I

ii. Voorkeur voor verzamelen van gegevens1. Aftastend S2. Intiïtief N

iii. Voorkeur voor beslissingsproces1. Gevoelig F2. Rationeel T

iv. Stijl van beslissingen nemen1. Opmerkzaam P2. Beoordelend J

b. Big Five model: 5 persoonlijkheidskenmerken, meer dan indeling van persoonlijkheid)

i. Extraversieii. Inschikkelijkheidiii. Plichtsgetrouwheidiv. Emotionele stabiliteitv. Openheid voor ervaringen

11. Wat zijn de 5 aspecten van emotionele intelligentie?a. Zelfbewustzijnb. Zelfbeheersingc. Zelfmotivatied. Empathiee. Sociale vaardigheden

12. Beschrijf de 5 persoonlijkheidskenmerken waarmee men individueel gedrag in organisaties best kan verklaren.

a. Locus of Control (intern en extern)b. Machiavellismec. Zelfachtingd. Zelftoezichte. Risicobereidheid

Sjouke Hublou 19

Page 20: Korte Sam en Vatting

13. Hoe kan een beter begrip van waarneming managers helpen bij het begrijpen van individueel gedrag?

a. Proces waarbij mensen betekenis geven aan hun omgeving door hun zintuigelijke indrukken te organiseren en interpreteren

b. Werknemers reageren op waarnemingen en niet op realiteit14. Welke rol speelt de attributietheorie in waarneming?

a. Theorie waarin geprobeerd wordt te verklaren waarom mensen op een bepaalde manier beoordelen, afhankelijk van de betekenis die we aan een bepaalde handelswijze geven

15. Noem 4 trucjes die men bij het beoordelen gebruikt. Welke invloed heeft elk van die 4 op de waarneming?

a. Selectieb. Aangenomen gelijkheidc. Stereotypend. Halo – effect

16. Hoe kan operante conditionering managers helpen bij het begrijpen, voorspellen en beïnvloeden van gedrag?

a. Aanleerproces waarbij gewenst of vrijwillig gedrag tot beloning leidt of bestraffing voorkomt

b. Beloningen zijn meest effectief als ze direct op de gewenste reactie volgenc. Als een bepaald gedrag niet wordt beloond, wordt de kans kleiner dat dat

gedrag zal worden herhaald17. Wat is het sociale leerproces en wat zijn de implicaties van deze theorie voor

personeelsmanagement?a. Leertheorie die stelt dat mensen door observatie en directe ervaring

kunnen lerenb. 4 processen bepalen de invloed die deze rolmodellen op ons uitoefenen:

i. Aandachtsprocessenii. Retentieprocesseniii. Reproductieprocesseniv. Bekrachtigingsprocessen

18. Hoe kunnen managers het gedrag van werknemers vormen?a. Positieve en negatieve bekrachtigingb. Bestraffing en verzwakking

Groepen en teams

1. Wat is het verschil tussen formele en informele groepen?a. 2 of meer communicerende en van elkaar afhankelijke individuen die voor

bepaald doel samenwerkenb. Formele: werkgroepenc. Informele: sociale groepen

2. Noem enkele voorbeelden van formele groepen in organisaties.a. Taakgroepenb. Functieoverschrijdende teamsc. Zelfsturende teamsd. Taskforces

Sjouke Hublou 20

Page 21: Korte Sam en Vatting

3. Beschrijf de 5 fasen van groepsontwikkeling.a. Formering 2 stappen (groep wordt opgesteld)b. Schikking conflictenc. Normering hechte groepsrelatiesd. Uitvoering groep gaat volledig functionerene. Afwikkeling bezighouden met afwikkelen van activiteiten en niet zozeer

met werkprestaties4. Wat is de invloed van rollen op groepsgedrag?

a. Gedragspatroon dat van iemand met een bepaalde functie in een sociale eenheid wordt verwacht

b. Geconfronteerd worden met verschillende verwachtingen van anderen5. Hoe kunnen groepsnormen een organisatie zowel helpen als schaden?

a. Conflictenb. Normen: inspanning en prestaties, kleding en loyaliteitc. Groepsnormen zijn die ons tot conformiteit dwingend. Onderzoek van Asch

6. Wat is de invloed van status op groepsgedrag?a. Belangrijke factor voor begrijpen van groepsgedragb. Motiverende krachtc. Informeeld. Formeel

7. Wat is de meest effectieve grootte voor een groep?a. Grote groepen (meer dan 10) verzamelen van meningen en inputb. Kleine groepen (7 tal) werken met feitenc. Freewheelmentaliteit (groepsfenomeen waarbij inspanningen en bijdragen

van individuele groepsleden minder worden naarmate de groep groter wordt)

8. Beschrijf de relatie tussen groepscohesie en productiviteit.a. Sterke cohesie effectiever dan groepen met weinig cohesie

9. Op welke wijze heeft conflictmanagement te maken met groepsgedrag?a. Vermijdenb. Aanpassenc. Afdwingend. Schikkene. Samenwerken

10. Geef de verschillende soorten conflict theorieën.a. Conventioneleb. Socialec. Responsieve

11. Geef de verschillende soorten conflicten.a. Functioneleb. Disfunctionelec. Taakd. Relationelee. Proces

Sjouke Hublou 21

Page 22: Korte Sam en Vatting

12. Wat zijn de voor – en nadelen van het nemen van beslissingen in groepsverband?a. Voordelen:

i. Informatie is volledigerii. Worden meer alternatieven ontwikkeldiii. Acceptatie van oplossing wordt groter

b. Nadelen:i. Tijdrovendii. Wil van de minderheidiii. Druk tot conformiteitiv. Onduidelijke verantwoordelijkheden

13. Wanneer zou men groepen moeten gebruiken voor het nemen van beslissingen?a. Effectief en efficiënt

i. Groepsbeslissingen worden beïnvloed door grootte van groepb. Methoden voor verbeteren van groepsbeslissingsproces:

i. Brainstormenii. Nominale drukiii. Digitale vergaderingen

14. Waarom zijn sommige groepen succesvoller dan andere groepen? (kijk naar het model van groepsgedrag)

a. Externe omstandighedenb. Middelen van groepsledenc. Groepsstructuurd. Groepsprocessen

i. Communicatiepatronenii. Beslissingsprocesiii. Stijl leiderschapiv. Machtsdynamicav. Conflicten

e. Groepstaken 15. Wat is het verschil tussen groepen en teams?

a. Groepen: 2 of meer communicerende en van elkaar afhankelijke individuen die voor bepaald doel samenwerken

b. Teams: formele groepen individuen van elkaar afhankelijk zijn en samen verantwoordelijk zijn voor bereiken van bepaald doel

16. Waarom zijn teams tegenwoordig zo populair in bedrijven?a. 4 kenmerken:

i. Doelii. Duuriii. Lidmaatschapiv. Structuur

b. Permanent of tijdelijkc. Teamlidmaatschappij kan functioneel of functieoverschrijdend zijnd. Teams kunnen onder supervisie of onder zelftoezicht staan

Sjouke Hublou 22

Page 23: Korte Sam en Vatting

17. Beschrijf functionele, zelfsturende, virtuele en functieoverschrijdende teams.a. Functionele: bestaat uit manager en medewerkers van bepaald functioneel

gebiedb. Zelfsturend: werkt zonder manager en is zelf verantwoordelijk voor hele

werkproces of – segmentc. Virtueel: her en der verspreide leden die via computertechnologie bijeen

komen om bepaald doel te verwezenlijkend. Functieoverschrijdend: groepen medewerkers die zich in verschillende

gebieden hebben gespecialiseerd en die samen een project werken18. Noem de kenmerken van effectieve teams.

a. Heldere doelenb. Relevante vaardighedenc. Onderling vertrouwen

i. Communiceerii. Geef steuniii. Toon respectiv. Wees eerlijkv. Wees betrouwbaarvi. Toon competentie

d. Eensgezindheide. Goede communicatief. Onderhandelingsvaardighedeng. Geschikt leiderschaph. Interne en externe ondersteuning

19. Aan welke vraagstukken op het vlak van plannen, organiseren en controleren moet een manager aandacht schenken?

a. Houden werknemers er zich wel aan20. Hoe kunnen prestatiebeoordeling en beloningssystemen voor teams worden

geregeld.a. Via winsdeling: beloningsprogramma voor teams waarbij winst van

teaminspanningen met teamleden wordt gedeeld

Operations en Value chain management

1. Wat wordt verstaan onder operations management en hoe wordt het toegepast in zowel producerende als dienstverlenende organisaties?

a. Opzet, uitvoering en beheer van transformatieproces waarmee bedrijfsmiddelen in producten of diensten voor de klant worden omgezet

b. Inputc. Transformatieprocesd. Outpute. Van output terug naar input

2. Leg uit waarom het beheren van productiviteit in operations management belangrijk is.

a. Totale output aan geproduceerde goederen of diensten per input die nodig zijn om deze output te genereren

b. Hoge productiviteit economische groei en ontwikkeling3. Welke strategische rol speelt operations management.

a. Blijkt uit feit dat steeds meer organisaties ertoe overgaan hun bedrijfsactiviteiten vanuit het perspectief van de waardeketen te bezien

Sjouke Hublou 23

Page 24: Korte Sam en Vatting

4. Wat is de waarde en welke rol speelt waarde in value chain management?a. Waarde: productprestaties, kenmereken en eigenschappen en alle met

goederen of diensten verbonden aspecten waarvoor klanten bereid zijn middelen af te staan

b. Value chain management: beheren van volledige aaneengesloten reeks van geïntegreerde activiteiten en informatiestromen in de waardeketen

c. Gericht op effectiviteit en creëren van hoogste waarde voor klanten5. Wie heeft de macht in de waardeketen? Onderbouw je antwoord.

a. Klantenb. Deze kopen uiteindelijk de geproduceerde goederen

6. Beschrijf het doel van value chain management.a. Ontwikkelen van strategie die de behoeften en wensen van klanten

beantwoord en overtreft en die alle onderdelen in de waardeketen naadloos op elkaar kan aansluiten

7. Waarom is een business model belangrijk voor value chain management?a. Strategische opzet voor hoe een bedrijf voordeel uit breed scala aan

strategieën, processen en activiteiten wenst te halen8. Welke rollen spelen coördinatie en samenwerking, investeringen in technologie en

organisatorische processen in value chain management?a. Voorwaarden voor succesvol value chain management

9. welke bijdrage leveren leiderschap, werknemers en organisatiecultuur aan value chain management?

a. Leiderschap: duidelijkheid over de verwachtingen is echt nier alleen voor interne partners belangrijk, maar ook voor externe partners

b. Werknemers: 3 vereisten:i. Flexibel functieontwerpii. Effectief wervings – en selectieprocesiii. Doorlopende bijscholing

c. Organisatiecultuur: benadrukken dat men echter het blang van ontwikkelen van duurzame relaties die de meeste waarde voor de klant kunnen leiden

10. Wat zijn de voordelen van value chain management?a. Omzetstijgingb. Kostenbesparingc. Groter marktaandeeld. Minder voorradene. Betere kwaliteitf. Snellere leveringg. Betere logistiekh. Betere klantenservice

Sjouke Hublou 24

Page 25: Korte Sam en Vatting

11. Waarom zijn organisatorische obstakels voor de implementatie van value chain management zo moeilijk weg te nemen?

a. Grootste obstakels waarmee managers te maken krijgen:i. Weigering om informatie uit te wisselen, tegenzin om huidige status

– quo omver te gooien en beveiligingsaspectenb. Door de cultuur bepaalde instellingen:

i. Vertrouwenii. Wederzijds respectiii. Intellectueel eigendom (auteursrechterlijke beschermde

bedrijfsinformatie die cruciaal is voor het efficiënt en effectief functioneren en voor het concurrentievermogen van het bedrijf patent)

c. Vereiste kwalificaties:d. Mensen:

i. Value chain management gevormd door werknemers van organisatie

12. Op wat voor manier vormen door de cultuur bepaalde instellingen, vereiste kwalificaties en werkenmers een obstakel voor de implementatie van value chain management?

a. Het vraagt een grote hoeveelheid tijd en energie van de werknemers13. Welke rol speelt e – manufacturing in operations management?

a. Managers moeten beseffen dat productieactiviteiten van organisaties responsiever moet worden

b. Nadruk op samenwerking met alle processen binnen organisatie en proberen zo specifieke antwoorden op vragen en wensen van klanten te vinden

14. Hoe zou een organisatie kwaliteitsinitiatieven moeten nastreven?a. Kwaliteit: mogelijkheden van product of dienst om op betrouwbare wijze te

doen wat het moet deoen en om aan de verwachtingen van de klant te voldoen

b. Onmiskenbaar en belangrijk onderwerp voor managersc. Planning, controleren kwaliteitd. Organiseren en leidinggeven voor kwaliteit:

i. Functieoverschrijdende teamsii. Zelfsturende teams

15. Beschrijf 2 kwaliteitsdoelstellingen die organisaties kunnen nastreven.a. ISO 9000: aantal internationale normen voor kwaliteitsmanagement die

uniforme procesrichtlijnen bieden om ervoor te zorgen dat producten aan de eisen van klanten voldoen

i. Betrekking op hele procesii. Internationaal bekendiii. Beoordelen en vergelijken van ondernemingen van over hele wereldiv. Redenen:

1. Eisen en verwachtingen van klanten2. Productiekosten3. Marktvoordeel4. Kwaliteit5. Concurrentiedruk6. Bedrijfsstrategie

b. Six sigma: kwaliteitsnorm die voorschrijft dat niet meer dan 3.4 mankementen per miljoen onderdelen of procedures zijn toegestaan

i. Griekse letter die wordt gebruikt om standaarddeviatie in klokdiagram aan te duiden (hoe hoger deze waarde hoe minder afwijkingen van norm)

Sjouke Hublou 25