Sam en Vatting Frames H2 Tm 14

5/14/2018 Sam en Vatting Frames H2 Tm 14 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sam-en-vatting-frames-h2-tm-14 1/27

Samenvatting Reframing Organizations – Bolman& Deal

Deel 2: Structural frameFrame = samenhangende set van ideeën die een prisma of lens vormen die hetmogelijk maakt om beter te zien en te begrijpen wat er dagelijks gebeurt.Structural frame is gebaseerd op traditionele rationele denkwijzen.

Hoofdstuk 3: getting organized Twee vragen centraal:

- Hoe verdelen we verantwoordelijkheden?- Hoe brengen we de verdeelde taken bijeen om de doelen te bereiken?

Structural frame gelooft in rationaliteit en streeft naar het zetten van mensen in de juiste rollen en relaties. Zes veronderstellingen:

1. Organisaties bestaan om doelen te bereiken.2. Door specialisatie en arbeidsdeling werken organisaties efficiënter.3. De juiste vormen van coördinatie en controle zorgen ervoor dat de

inspanningen van individuen en groepen samen worden gevoegd.4. Organisaties werken het beste als rationaliteit belangrijker is dan

persoonlijke agenda’s of druk van buiten.5. De ontworpen structuur moet passen bij de omstandigheden van een

organisatie (inclusief doelen, technologie, personeel en omgeving)6. Problemen ontstaan door en het resultaat leidt onder tekortkomingen in de

structuur. Dit kan opgelost worden door analyse en herstructurering.

Oorsprong van het structural perspectief

Twee ‘roots’:- analyses van de industrie om organisaties zo efficiënt mogelijk te laten

werken: scientific management (Taylor). Focus op specialisatie, controle,autorisatie en delegatie van verantwoordelijkheden.

- Weber: ‘monocratische bureaucratie’: arbeidsdeling, hiërarchie, regels,selectie op basis van kwaliteit (ipv familiebanden of vriendschap).

Thompson: organisaties werken onder ‘normen van rationaliteit’, maar dat is lastigte bereiken omdat er altijd onzekerheid is. Thompson wilde twee verschillendemanieren van kijken naar organisaties samenvoegen. Eén manier is omorganisaties te zien als gesloten, rationele systemen (zoals bij Taylor en Weber).

De tweede manier is dat organisaties open, natuurlijke systemen zijn waarbij het‘overleven van het systeem het doel is, alles gaat door evolutionaire processen’. Thompson ziet organisaties als ‘problemen tegenkomend en problemen oplossend’in een context van beperkte informatie en capaciteit. Een bron van onzekerheid isbijvoorbeeld de mens.

De formele structuur verbetert de moraal als het helpt om het werk te doen. Hetheeft een negatieve impact als het ons in de weg staat, het omslachtig is of als hette makkelijk wordt voor het management om het personeel te controleren.

Structuur moet niet als een machine of niet flexibel zijn, maar flexibiliteit,participatie en kwaliteit benadrukken.

Twee issues staan centraal bij het ontwerpen van een structuur: differentiatie(werk verdelen) en integratie (coördineren van de verschillende taken).



Verdelen van taken: voorschriften nemen de vorm aan van functiebeschrijvingen,procedures, routines, protocollen of regels. Dit kan leiden tot apathie, afwezigheiden tegenstand. Aan de andere kant zorgt het voor voorspelbaarheid, uniformiteiten betrouwbaarheid.

Hoe verdeel je mensen in teams?- Op kennis of vaardigheden- Tijd (shifts)- Product- Klanten- Plaats- Proces.

Het creëren van rollen en groepen sluit aan op de voordelen van specialisatie,maar creëert problemen met coördinatie en controle. Het resultaat kan zijn dat ermeer aandacht uitgaat naar de subdoelen van de groep dan naar hetorganisatiedoel: suboptimalisering.

Verticale coördinatieBij verticale coördinatie coördineren en controleren hogere niveaus het werk vanondergeschikten door autoriteit, regels & beleid en door planning&controlesystemen.Standard operating procedures (SOPs) zorgen voor minder variatie in routinetakendie weinig ruimte hebben voor fouten.

Mintzberg onderscheidt twee aanpakken als het gaat om controle en planning: performance control waarbij concrete doelen worden gesteld voor de productie,zonder daarbij te specificeren hoe deze doelen bereikt moeten worden, en action

planning waarbij specifieke methoden en tijdframes worden gebruikt om besluitente nemen en acties uit te voeren.

Laterale coördinatieLaterale technieken voor coördinatie zijn formele en informele ontmoetingen,taakgroepen, coördinerende rollen, matrixstructuren en netwerken. Zijn minderformeel en meer flexibel.

Ontwerpen van een structuur die werkt Structuur moet ontworpen worden met het oog op doelen, de omgeving, talentenvan het personeel en de beschikbare middelen.Verticale coördinatie is beter in organisaties met een stabiele omgeving, goed

begrepen en voorspelbare taken en waar uniformiteit essentieel is.Laterale coördinatie werkt het beste als een complexe taak wordt uitgevoerd ineen turbulente, snel veranderende omgeving.De ideale structuur bestaat niet. Elke organisatie moet voldoen aan een universeleset van interne en externe parameters: structural imperatives. Bestaan uitdimensies en bijbehorende implicaties:Dimensie: Implicatie:Grootte en leeftijd Complexiteit en formaliteit nemen toe met de grootte en

leeftijd van het bedrijf.Belangrijkste proces Belangrijke processen of technologie (bestaan uit ruw

materiaal, omzetting van die invoer in output en deonderliggende opinie over deze keten) moeten

aansluiten bij de structuur. Die processen veranderen bv



door technologische innovatie, structuur moetmeegroeien.

Omgeving Een stabiele omgeving beloont een simpele structuur,een onzekere en turbulente omgeving vraagt om eenmeer complexe en flexibele structuur.

Strategie en doelen Variatie in duidelijkheid en consistentie van doelenvraagt om bijpassende structuur. Strategischebeslissingen: gericht op de toekomst, lange termijn.Weinig en eenvoudig meetbare doelen passen bij eengecentraliseerde structuur.

ICT ICT maakt plattere, flexibelere en meer gedecentraliseerde structurenmogelijk: er is minder onzekerheid omdat er minderverschillen zijn tussen de benodigde en de beschikbareinformatie.

Aard van het personeel Goed opgeleide en professionele medewerkers willenmeer autonomie en discretie (en hebben dat ook nodig).

SamenvattingHet structural frame kijkt naar de sociale architectuur achter het werk. Soms wordthet vergeleken met bureaucratie en rigide richtlijnen, maar de aanpak is breder ensubtieler. Als niet goed naar de structuur wordt gekeken, gaat een organisatie vaakverkeerd om met energie en middelen, bijvoorbeeld door tijd en geld te verspillenaan trainingsprogramma’s om problemen op te lossen die niets te maken hebbenmet de kennis en houding van medewerkers.In het hart van het ontwerp van organisaties staan differentiatie en integratie.Organisaties verdelen het werk door gespecialiseerde rollen, functies en groepente creëren. Verticale en horizontale procedures worden gebruikt om dezeelementen weer bij elkaar te brengen.De beste structuur hangt af van omstandigheden en houdt rekening met dedoelen, strategie, technologie, mensen en omgeving van een organisatie. Begripvan de complexiteit en vele ontwerpmogelijkheden kan helpen om structuren teontwikkelen die niet tegen, maar voor het personeel en de collectieve doelenwerken.

Hoofdstuk 4: structuur en herstructureringIngrijpende initiatieven om de structuur en processen te herzien zijn vaak tijdelijken onvoordelig gebleken. Een reorganisatie is een machtige maar risicovolleaanpak. Elke organisatie kent structurele dilemma’s:

- Differentiatie vs. Integratie- ‘Gap’ vs. Overlap

- Ondergebruik vs overbelasting- Gebrek aan duidelijkheid vs gebrek aan creativiteit- Te veel autonomie vs te veel afhankelijkheid- Te losjes vs te strak- Doelloos vs te gebonden door doelen- Onverantwoordelijk vs ontoegankelijk.

Jensen & Meckling focussen op twee vragen:- Het ‘agent-probleem’: de conflicten tussen de belangen van ‘agenten’

(ondergeschikte medewerkers) en ‘principalen’ (leidinggevenden)- Waarom bestaan er bedrijven (dus met medewerkers) als er zulke conflicten

zijn?Een agent-relatie is een structurele ordening die ontstaat als de ene partij de anderzover krijgt om een taak uit te voeren. Beide partijen zoeken zo veel mogelijk nut,



maar hun belangen lopen uiteen. Een van de redenen om betaling vanmedewerkers te linken aan de waarde van de aandelen van een bedrijf is dat dithet agent-probleem verkleint. Dit levert echter andere problemen op; zo is dewaarde op de beurs niet altijd afhankelijk van de kwaliteit van de producten maarvooral van de waarde die eraan toegekend wordt door beursanalisten. Een bedrijf heeft nog steeds zin voor alle betrokkenen: managers zijn duurder dan de eigenaarwil, maar ze verdienen nog steeds hun beloning.

Structurele configuratiesMintzberg clustert verschillende functies in groepen en laat hun relatieve grootteen invloed zien. De basis is de operating core, dit bestaat uit mensen die hetessentiële werk doen: productie van goederen of diensten. Daarboven staat demiddle line: managers die coördineren, controle houden en middelen leveren voorde operating core. Aan de top staan de senior managers in de strategic apex . Zijhouden ontwikkelingen in de omgeving in de gaten, formuleren doelen, etc. Naasthet middle management staan nog twee componenten: de technostructure bevatde specialisten, technici en analisten die standaardiseren, meten, inspecteren en

procedures opstellen. De support staff ondersteunt of faciliteert het werk vananderen, bv. secretariaten en schoonmakers. Van deze basiselementen maaktMintzberg vijf configuraties:

- Simple structure: alleen de strategic apex en operating level. Zie 4.2, blz.80. Voordelen: flexibel en past zich makkelijk aan. Nadelen: aandacht vande top wordt getrokken door dagelijkse problemen waardoor delangetermijnvisie wordt vergeten, kan grotere complexiteit niet aan.

- Machine bureaucracy. Belangrijke beslissingen worden genomen door destrategic apex, dagelijkse leiding in handen van managers engestandaardiseerde procedures. Grote support staff en technostructure.Veel hiërarchische lagen. Voordeel: geschikt voor routinetaken: efficiënt eneffectief. Uitdaging is om personeel in operating core gemotiveerd entevreden te houden. Ook is er altijd spanning tussen de lagere managers ende top.

- Professionele bureaucratie. Groot operating core, hele kleinetechnostructure. Controle berust op professionele training. Nadeel: reageertlangzaam op veranderingen buiten de organisatie en er ontstaan problemenals de top meer invloed wil op het operating core. Deze strijd wordt vaakgewonnen door de professionals, omdat zij veel contact hebben met ‘hetveld’: de klanten.

- Divisionalized form: hierin wordt het werk gedaan in quasi-autonomegroepen. De operating core bestaat eigenlijk uit meerdere machinebureaucraties naast elkaar. Heeft voordelen op het gebied van schaal,

middelen en reactiemogelijkheden naar de omgeving, maar er zijn ookgevaren: strijd tussen losse units en het hoofdkantoor, of het hoofdkantoorverliest het contact met de uitvoering. Werkt eigenlijk alleen als de doelenmeetbaar zijn en er goede verticale communicatie plaats vindt.

- Adhocracy: losse, flexibele, zelfvernieuwende, organische vorm, wordt bijelkaar gehouden door vooral horizontale contacten. Eigenlijk een adhocstructuur. Komt vooral voor bij turbulentie en snelle veranderingen.Voordeel: creativiteit wordt vrijgelaten.

Helgesen vindt het idee van hiërarchie vooral een mannelijke omschrijving, andersdan de structuren die gecreëerd worden door vrouwelijke staf. Zij omschrijft een‘web of inclusion’, dat is een organische vorm, meer een cirkel dan een hiërarchie.Opgebouwd vanuit het midden. Nadeel: zwakke punten ondermijnen het helenetwerk en er ontstaan moeilijkheden als organisaties groter worden.



Algemene issues bij herstructureringVroeg of laat dwingen interne of externe veranderingen elke organisatie totverandering van de structuur. Managers moeten dan rekening houden met dekenmerken van elk model. Mintzberg omschrijft voor elke component dekenmerken:

- Strategic apex houdt zich bezig met centrale controle. Er ontstaanspanningen met het lagere management, vooral in divisionalized vormen.

- De technostructure benadrukt standaardisering. Tegengewicht of aanvullingop het management. Past vooral goed in machine bureaucratie.

- De support staff wil meer samenwerking, zij hebben het liefst eenadhocracy.

- Het operating core probeert zelf zoveel mogelijk controle uit te oefenen enverkleint dus de invloed van andere componenten. Zij zoeken steun buitende organisatie, bij een vakbond of collega’s.

De werkzaamheid van een structuur hangt af van de fit met de omgeving van deorganisatie en de technologie.

Waarom herstructuren?- Veranderende omgeving- Veranderende technologie- Groei van de organisatie- Veranderend leiderschap

Typische slecht presterende organisaties:- Het impulsieve bedrijf: snelgroeiend, gecontroleerd door één individu of een

klein aantal top mensen.- De stagnerende bureaucratie: een oudere, door tradities gedomineerde

organisatie met een ouderwetse productielijn.- De hoofdloze gigant: een divisional organisatie die is veranderd in eenverzameling feodale koninkrijkjes.

Volgens Miller en Friedman vinden organisatieveranderingen overal (ook in slechtfunctionerende organisaties) plaats volgens een vast patroon: lange perioden metweinig verandering worden gevolgd door een korte periode met een groteherstructurering. Organisaties zijn terughoudend met deze grote veranderingenomdat een stabiele structuur verwarring en onzekerheid wegneemt, interneconsistentie behoudt en het bestaande evenwicht bewaard blijft. De prijs hiervooris dat de verhouding met de omgeving scheef groeit.

Trends in reorganisatieAls een proces opnieuw wordt gestructureerd, gaan banen van smal entaakgeoriënteerd naar multidimensioneel. Lopendebandwerk verdwijnt, er is meeraandacht voor de behoeften van medewerkers en klanten. De manier waarop ditgaat en de resultaten zijn erg verschillend. Wat zijn succesfactoren gebleken?

- Een nieuwe opvatting van de doelen en strategie van de organisatie- Een zorgvuldig onderzoek van de bestaande structuur en processen.- Ontwikkelen van een nieuwe structuur die aansluit op veranderingen in

doelen, technologie en omgeving.- Experimenteren terwijl de herstructurering gaande is: behoud de dingen die

werken en stop met wat niet werkt.

Samenvatting



De structuur van een organisatie laat zien hoe de organisatie probeert interneprocessen te overeenstemmen met invloeden van buiten. Tegelijkertijd zijnmanagers bezig met de eeuwige structurele dilemma’s. De structuur laat eenoplossing zien voor de tegenstrijdige claims van verschillende groepen.Mintzberg onderscheidt vijf belangrijke componenten in organisatiestructuur:strategic apex, middle management, operating core, technostructure en supportstaff. Deze componenten vormen samen verschillende structuren:machinebureaucratie, professionele bureaucratie, simpele structuur, divisionalizedform en adhocracy. Helgesen volgt hier nog het ‘web of inclusion’ aan toe, eenminder hiërarchisch model.Veranderingen vereisen een vorm van structurele aanpassing. Het is logisch, maarbrengt grote risico’s met zich mee. Op korte termijn levert het verwarring,weerstand en een afname van het succes op. Op de langere termijn hangt het af van hoe goed het nieuwe model overeenkomst met de omgeving, taken entechnologie. Het ligt er ook aan hoe de nieuwe structuur is ingevoerd: een goedeanalyse van de problemen en een overzicht van de mogelijke opties zijn vereist.

Hoofdstuk vijf: organizing groups and teamsHoe vaker leden van een team samen werken, hoe groter de kans op succes.Belangrijk voor succes is ook de mogelijkheid om de structuur aan te passen aande situatie.Participatie leidt tot creativiteit, eigendom en begrip van het ‘aanvalsplan’.Autoriteit, controleerbaarheid en duidelijkheid maken het mogelijk voor een groepom snel en efficiënt te functioneren.Veel werk in grote organisaties wordt gedaan in groepen of teams. Als dezegroepen goed samenwerken, dan stijgen de capaciteiten van gewone individuennaar buitengewone hoogten. Het succes van een kleine groep hangt sterk af vande structuur.

De sleutel voor de structuur van de groep is het werk dat gedaan moet worden.Simpele taken passen bij simpele structuren, meer complexe taken hebbenbijbehorende structuren nodig. Als tijd een factor is, dan werkt eengecentraliseerde autoriteit het beste. Zonder een goede structuur neemt hetresultaat en de moraal af en nemen problemen toe.

Team configuraties (zie afbeeldingen p 103 en verder)

- Één leidinggevende: efficiënt en snel, werkt alleen in een kleine enoverzichtelijke situatie.

- Gedeelde autoriteit: onder de baas een managementlevel toevoegen. Werktals een taak opgedeeld kan worden, verminderd de span of control van de

baas, waardoor deze kan concentreren op missie, strategie en relaties metanderen.

- Simpele hiërarchie: één middelmanager die verslag uitbrengt aan de baasen die communiceert en supervisie heeft over de anderen. Kan efficiënterzijn dan de gedeelde autoriteit. Leidt wel tot frictie tussen operationeel entopmanagement.

- Cirkelnetwerk: informatie en besluiten gaan van het ene groepslid naar eenander. Eén zwakke plek kan de hele onderneming ondermijnen.

- Sternetwerk: zelfde als Helgesens web of inclusion. Iedereen is verbondenmet iedereen. Leidt tot een hoge moraal, werkt bij een gecompliceerde taak,maar is traag en inefficiënt.

Teamwork en onderlinge afhankelijkheid: dit wordt uitgelegd met een vergelijkingtussen baseball, American football en basketbal.



Bij baseball is een team een losjes geïntegreerde confederatie. Individueleinspanningen staan los van elkaar. Er is weinig synchronisatie nodig. Managerskomen en gaan zonder veel invloed te hebben.Bij American football doen alle spelers altijd mee. Inspanningen worden aan elkaargelinkt volgens een vooropgezet plan. De inspanningen van individuele spelersstaan niet los van elkaar, maar zijn strak gecoördineerd. Teams moeten dus goedgeïntegreerd zijn, vooral door planning en top-down controle. Strategie is nodig.Bij basketball zijn de inspanningen van spelers ‘wederkerig’: elke speler isafhankelijk van het succes van anderen. Teams hebben een hoog niveau vanspontane aanpassing aan elkaar. Coaches zijn vooral van belang als ‘integrators’:zij verbeteren de samenwerking in het team. Het succes is afhankelijk van desamenwerking: de onderlinge afhankelijkheid en cohesie in het team zijn hetbelangrijkste.

Profielen van succesvolle teams laten zien dat het afhankelijk is van wat een teamprobeert te doen. Er zijn verschillende belangrijke vragen in het ontwerpen van eengoede structuur volgens Keidel:

- Wat is de aard en waarde van de contacten tussen individuen?- Wat is de ‘ruimtelijke verdeling’ van de groepsleden?- Waar staat de autoriteit, gezien de doelen en beperkingen?- Hoe wordt coördinatie bereikt?- Hoe kun je de gevraagde structuur het beste omschrijven: een conglomeraat

(allemaal losse eilandjes), mechanisch of organisch?- Wat kan het management het beste doen, uitgedrukt in sporttermen: de

opstelling maken, het spelplan bedenken of de flow beïnvloeden?

Team structuur en top performanceEr is een onderscheid tussen groepen en teams: een team is een kleine groepmensen met elkaar aanvullende vaardigheden, die zich hebben verbonden aan eengedeeld doel en een aanpak waarvoor zij zichzelf ook verantwoordelijk voelen.Groepen zijn losser. Katzenbach en Smith laten zes onderscheidendeeigenschappen zien van goed presterende teams:

- Het doel is bepaald na een vraag vanuit het hogere management. Door hetteam vervolgens autoriteit te geven en ze uit de weg te gaan, laat hetmanagement een collectieve energie en creativiteit vrij.

- Het brede doel wordt vertaald in specifieke, meetbare doelen.- De teams zijn niet te groot: tussen twee en 25 mensen.- De teams ontwikkelen een goede mix van expertise. De kritische link tussen

specialisatie en ervaring wordt benadrukt binnen het structural frame.- Er is een gezamenlijk commitment aan de relaties op het werk: er moet

overeenstemming zijn over taakverdeling, doelen etc. Effectieve teamsnemen de tijd om te ontdekken wie het beste past bij een specifieke taak enhoe de individuele rollen samengebracht kunnen worden.

- De leden voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk.Een goede structuur is vereist voor een goed team.

Self-managing teamsEr is bewijs dat zegt dat zelfsturende teams betere resultaten en een hogeremoraal laten zien. Daarbij bestuurt elk team zijn eigen zaken binnen de algemenerichtlijnen.

Samenvatting

Elke groep ontwikkelt een structuur als de leden samenwerken, maar het ontwerpkan de effectiviteit ondersteunen of juist hinderen. Aandacht voor de structuur en



de rollen kan het verschil maken. Een structuur die hiërarchie en top-down controlebenadrukt, kan goed werken voor simpele, stabiele taken. Als het werk meercomplex wordt en de omgeving turbulenter, dan moet de structuur zich ook zoontwikkelen en moet er meer communicatie en coördinatie komen.Sportmetaforen kunnen helpen om de opties voor teamwork duidelijk te maken.Veel teams leren echter nooit de les van het commandoteam: varieer de structuurin reactie op de veranderingen in de taken en omstandigheden. De leiders moetenweten wanneer de regels van het spel veranderen en wanneer het tijd is om destructuur daaraan aan te passen.

Deel 3: Het Human Resource Frame (HR-frame)Het HR-frame focust op wat organisaties en mensen voor en tegen elkaar doen.

Hoofdstuk 6: mensen en organisatiesEr is een permanent debat over de relatie tusen mensen en organisaties. De ene

kant ziet mensen als 'objecten' die gebruikt kunnen worden door organisaties. Deandere kant denkt dat de behoeften van organisaties en mensen overeen kunnenkomen; het benutten van talent en energie van mensen terwijl de organisatieprofiteert. Deze verschillende visies zijn sterker geworden door globalisering en degroei in grootte en macht van moderne instituties.

Vroeger was de veronderstelling dat personeel geen recht had, behalve hunsalaris. Dit werd op twee gronden bekritiseerd: het was niet eerlijk en het wasslechte psychologie: mensen zijn essentiële middelen die een organisaties kunnenmaken of breken.Het HR-frame is gebaseerd op deze assumpties:

- organisaties bestaan om in menselijke behoeften te voorzien, niet andersom

- mensen en organisaties hebben elkaar nodig. Organisaties hebben ideeën,energie en talent nodig; mensen carrières, salaris en mogelijkheden.

- Als de 'fit' tussen individu en systeem slecht is, dan lijdt een of allebeidaaronder. Individuen worden 'gebruikt' of gebruiken het systeem – of beideworden slachtoffer.

- Een goede 'fit' bevoordeelt beide. Mensen vinden betekenisvol entevredenstemmend werk en organisaties krijgen de energie en het talentdat ze nodig hebben om succesvol te zijn.

De 'fit' is een functie van op z'n minst drie verschillende dingen:- hoe goed een organisatie reageert op de individuele wens voor nuttig werk;

- hoe goed de baan ervoor zorgt dat een werknemer zijn vaardigheid kantonen;- hoe goed de baan de financiële en lifestyle wensen van een werknemer

vervult.

Behoeften van mensenMaslows theorie is nog steeds zeer invloedrijk. Daarnaast is er Theorie X en Y vanMcGregor. Belangrijkste idee: het beeld van managers over hun medewerkerswordt een self-fullfilling prophecy. Theorie X legt de nadruk (in de harde versie) opdwang, strakke controle, dreigementen en straffen. De zachte variant van TheorieX gaat uit van het vermijden van conflict en iederen tevreden houden.McGregor ontwikkelde een nieuwe manier van denken over mensen. Dit noemde

hij Theorie Y. De basis hiervan is Maslow's hiërarchie van behoeften. Hetbelangrijkste uitgangspunt is dat 'de essentiële taak van het management is om de



voorwaarden te schappen waarin mensen hun eigen doelen het beste kunnenbereiken door hun inspanningen te richten op organisatorische beloningen'. Hoemeer managers de vragen vanuit de organisatie afstemmen met de belangen vande medewerker, hoe meer zij kunnen vertrouwen op het Theorie Y-principe vanzelfsturing.

Persoonlijkheid en organisatieArgyris: er is een conflict tusen de persoonlijkheid van mensen en deoverheersende managementpraktijk. Net als McGregor ziet Argyris dat organisatieshun medewerkers vaak behandelen als kleine kinderen. Zij gaan zich dan ook zogedragen. Specialisatie van werkzaamheden (steeds hetzelfde schroefjevastdraaien) vraagt om een duidelijke keten van leidinggevenden om deze takente coördineren. Deze bazen sturen en controleren hun ondergeschikten, daarmeestimuleren zij passiviteit en afhankelijkheid. Argyris beargumenteert datmedewerkers gezond proberen te blijven door uitwegen te zoeken. Hij identificeertzes opties:

- Terugtrekken: afwezigheid (ziek melden) of ontslag nemen

- Psychologische terugtrekking (passief, apathisch gedrag)- Tegenwerking door output tegen te houden, sabotage- Proberen op te klimmen in de hiërarchie en zo een betere baan krijgen- Allianties vormen (bv dmv vakbond) om de machtsongelijkheid aan te

pakken- Hun kinderen aanleren dat werk geen voldoening en waardering geeft en

dat er geen hoop is op verbetering.

Argyris voorspelt dat de industrie zelfs het meest betrokken personeelsbestandkan demotiveren, tenzij het gedrag van de managers verandert. Daarom moetenbanen wel verplaatst worden naar lagelonenlanden: daar willen ze de vervelendeklusjes nog wel uitvoeren. De machteloosheid en frustratie zijn niet uniek voorfabriekswerk.Vroeger werden HR-ideeën genegeerd door wetenschappers en managers. Dedominante fabriekslijn-mentalitet leverde genoeg economisch succes op om teblijven bestaan. Met de realisering dat misbruik van menselijke bronnen niet alleenmensen benadeelt maar ook de winst, groeide de invloed van dit frame.

Menselijke capaciteit en het veranderende arbeidscontract Wereldwijde trends hebben organisaties in twee verschillende richtingen geduwd.Aan de ene kant is er wereldwijde concurrentie, snelle veranderingen en kortelevenscyclus van producten. Dit legt een enorme premie op de mogelijkheid omsnel in te spelen om veranderingen in de omgeving. Dat kan door het

minimaliseren van vaste arbeidskrachten.Aan de andere kant duwen sommige wereldwijde krachten in een andere richting:naar een groeiende afhankelijkheid van goed getraind en loyaal menselijk kapitaal.Er is een kloof: organisaties hebben moeite om mensen te vinden die voldoendekennis en vaardigheiden hebben, terwijl mensen met 'de kwaliteiten van gisteren'grote moeite hebben om een baan te vinden.De overgang van een 'productie-intensieve' naar een 'informatie-intensieve'economie helpt niet om deze kloof te dichten. Vroeger waren er veel banen diezich bezig hielden met het maken van producten. De overgebleven productiebanenvragen nu vaak veel hogere vaardighedenniveaus dan in het verleden.Moet een organisatie zoeken naar aanpassingsvermogen (door een gereduceerde,parttime en 'outsourced' personeelsbestand ) of loyaliteit (door mensen langdurig

aan zich te binden)? Moet het zoeken naar hoge vaardigheden (door de besten aan



te nemen en ze goed te trainen) of lage kosten (door de goedkoopste mensen aante nemen en niet meer te investeren dan nodig is)?

Downsizing werkt het beste als nieuwe technologie en slim management ervoorzorgen dat het mogelijk is dat minder mensen meer doen. Maar zelfs als dat werkt,bestaat het risico dat kortetermijnwinst zorgt voor verval op lange termijn. Down-sizing is vaak veranderd in dumb-sizing. Mensen ontslaan doet vaak meer pijn dandat het de resultaten verbetert. Downsizing en outsourcing hebben ook eennegatief effect op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.

Getraind en gemotiveerd personeel is een machtbron met strategisch voordeel.Goed presterende organisaties begrijpen en reageren beter op de behoeften vanmedewerkers en klanten. Zij trekken betere medewerkers aan die gemotiveerd zijnom goede taken te verrichten.

SamenvattingHet HR-frame benadrukt de relatie tussen mensen en organisaties. Organisaties

hebben mensen nodig (voor hun energie, inzet en talent) en mensen hebbenorganisaties nodig (voor de vele intrinsieke en extrensieke beloningen die zijbieden), maar hun behoeften komen niet niet altijd overeen. Als de 'fit' tussenorganisaties en mensen slecht is, dan lijdt een of beide eronder. Het individu voeltzich verwaarloosd of onderdrukt, en organisaties hebben er last van omdat mensenniet langer zich inspannen of zelfs tegen de doelen van de organisatie in werken.Een goede 'fit' bevoordeelt beide partijen: mensen vinden betekenisvol entevredenstemmend werk en organisaties krijgen het talent en de energie die zijnodig hebben om succesvol te zijn.Wereldwijde competitie, turbulentie en snelle veranderingen hebben een langdurigorganisationeel dilemma benadrukt: is het beter om lean and mean (dus: zoveelmogelijk bezuinigen) te zijn of om te investeren in mensen? Allerlei strategiën omhet aantal arbeidskrachten te verminderen (downsizing, outsourcing, gebruik vantijdelijke of parttime medewerkers) zijn veelvuldig gebruikt om kosten teverminderen en de flexibiliteit te verhogen. Maar het risico is een verlies van talenten loyaliteit dat leidt tot zwakke organisaties, zelfs als zij flexibel zijn. Steeds meerbewijs suggereert dat downsizing vaak teleurstellende resultaten oplevert. Veelsuccesvolle organisaties zijn dan ook een andere richting ingeslagen: zij investerenin mensen, omdat zeer gemotiveerd en getraind personeel een krachtigcompetitief voordeel biedt.

Hoofdstuk 7: verbeteren van Human Resource Management (HRM)Veel bedrijven proberen op eigen manieren menselijk kapitaal aan te trekken en te

ontwikkelen. Zij zien talent en motivatie als noodzakelijk voor hun bedrijf. Datbesef kwam pas aan het einde van de 20e eeuw: investeren in medewerkers enaansluiten bij hun behoeften is de sleutel voor financieel succes.

Toch blijven managers Theorie X volgen. Waarom? Zij vrezen de controle teverliezen. Daarnaast kost investeren in mensen tijd en doorzettingsvermogenvoordat het zich uitbetaalt. Dat botst met de druk om onmiddellijke resultaten televeren. Pfeffer spreekt ook over de dominantie van het financiële perspectief,waarin de organisatie wordt gezien als simpelweg een portfolio van financiëlemiddelen.

Ontwikkelen en implementeren van een HR-filosofieStap 1Ontwikkel een filosofie of credo dat de visie van de organisatie duidelijk

maakt over het managen van mensen. Vertaal dat in specifiekemanagementsystemen en –principes.



Stap 2Neem de juiste mensen aan. Sterke bedrijven weten wat voor mensen zewillen. Het selecteren van de juiste mensen levert resultaat op.

Stap 3Behoud je medewerkers. Om mensen aan te trekken bieden bedrijven eenconcurrend loon en andere voordelen. Om ze te behouden doen zehet volgende, want het vervangen van een medewerker omdat dezevertrekt is duur, en een nieuwkomer mist ervaring waardoor eerderfouten worden gemaakt en minder efficiënt wordt gewerkt.

Bescherm hun banen. Dus: geen ontslagrondes. Bied promotiemogelijkheden. Promoties van binnenuit het

bedrijf hebben vele voordelen: bevordert vertrouwen, loyaliteiten langetermijndenken van medewerkers, nodigt uit omvaardigheden te verbeteren en het vermijdt fouten vannieuwkomers.

Geef mensen 'een stukje van de actie': delen in de winst of aandelenplannen. Zorgt voor meer prestaties, productiviteit enwinst, bovendien maakt het het bedrijf meer stabiel (bijaandelen). Risico: als het financieel niet goed gaat, leidt dat totteleurstelling en woede bij het personeel.

Bied een goed loon (als je het meeste betaalt, krijg je demeeste productiviteit): het salaris moet de toegevoegdewaarde van een medewerker uitdrukken.

Stap 4Investeer in medewerkers. Onvoldoende getrainde medewerkers leverenslechte kwaliteit, slechte service, hogere kosten en dure fouten op.

Toch wordt er weinig in scholing geïnvesteerd: de kosten zijnmeetbaar en direct zichtbaar, de voordelen komen pas om de langetermijn naar voren. Het verdient zich wel terug. Leren moet niet alleenin het klaslokaal gebeuren maar ook on the job. Dat gebeurt als aandrie voorwaarden wordt voldaan:goede mentoren, management dat

medewerkers nieuwe dingen laat proberen en een goede uitwisselingmet de omgeving.

Stap 5Geef de medewerkers macht:- Hou ze op de hoogte (open management laat vertrouwen in de

medewerkers zien en biedt een reden voor medewerkers omzich in te spannen),

- Zorg dat er betekenis in het werk zit (het werk moetautonomie, invloed en intrinsieke beloning bieden)

- Ondersteun participatie (zorgt voor verhoging van moraal enproductiviteit door meer efficiëntie en betrokkenheid – misluktdoordat het lastig is om het werk aan te passen en door angst

van managers voor misbruik)- Pas het werk aan: lopendebandwerk isoleert medewerkers,groepen medewerkers die een aantal taken doen werkt beter.Meest effectieve manier om tevreden werkers te krijgen is doorze hun werk te laten zien als betekenisvol en de moeite waard,ze persoonlijk verantwoordelijk te laten voelen voor deresultaten en door feedback te geven over hun inspanningenzodat ze kunnen verbeteren. Zit dus in het werk zelf, niet inbeloningen o.i.d. Deze aanpassingen hebben vooral invloed opkwaliteit, niet op productiviteit. Aantal obstakels: het geloof datsimpel herhalend werk goedkoop en efficiënt is, het geloof datmedewerkers meer produceren in een Theorie X-omgeving, de

hoge kosten die aanpassing van het werk met zich meebrengt,



en de druk die het zal opleveren op het systeem: medewerkerswillen meer.

- Aanmoedigen van zelfsturende teams. Geef groepenverantwoordelijkheid voor een deel (bv een productielijn) meteigen autonomie, bronnen en gezamenlijke aansprakelijkheid

voor de resultaten. Lukt alleen als de groepen getraind zijn.- Promoot gelijke rechten. Dit vraagt om een democratischewerkplek waar medewerkers participeren in het nemen vanbeslissingen. Gaat verder dan participatie. Zowel reducerenvan symbolische verschillen (kantoor directeur hetzelfde als datvan een medewerker) maar ook reduceren van materieleongelijkheid is belangrijk. Kost veel moeite, maar is het waard:niet altijd levert het economische voordelen op, maar er zijnandere voordelen. Toch zijn veel managers hier tegen omdat zebang zijn voor het verliezen van voorrechten die in hun ogenessentieel zijn voor het succes.

Stap 6: Promoot diversiteit. Een goede werkplek behandelt iedereen goed.

Niet alleen omdat het 'het goede is om te doen', maar ook omdat hetanders slechte publiciteit, rechtszaken of druk vanuit de overheidoplevert en het klanten vervreemt van het bedrijf. Bovendien sluit jedan talent uit.

Succes vraagt om een heldere strategie en lange termijn betrokkenheid. Dat luktweinig bedrijven. Voorbeeld van geslaagde aanpak: Total Quality Management.Benadrukt betrokkenheid van het personeel, participatie en teams. Vierveronderstellingen:- hoge kwaliteit is goedkoper dan lage kwaliteit- mensen willen hun werk goed doen

- kwaliteitsproblemen zijn cross-functional- het topmanagement is uiteindelijk verantwoordelijk voor de kwaliteit.Nummi (samenwerking tussen General Motors en Toyota) was heel succesvol. Datwas gebaseerd op een heldere strategie: symbolische gelijkwaardigheid en kleinezelfsturende teams. Motto: er zijn geen managers of supervisors, alleen teamleden.Samenwerking werd benadrukt. Dit experiment combineerde creatief HR-management met veeleisende werkstandaarden om een product te maken datcompetief was in zowel kosten als kwaliteit.

Waarom gaat het toch vaak mis? Ten eerste is er de twijfel bij managers. Het kostgeld en verandert de relatie met hun ondergeschikten. Daarnaast vraagt hetvaardigheden en begrip die vaak ontbreken. Om dit aan te pakken groeide

onderzoek in 'Organization Development', waarbij ideeën en technieken werdenverzameld om de plannen om te zetten in realiteit.Voorbeeld hiervan is het onderzoek van Likert, dat laat zien dat leidinggevendendie zich richtten op mensen en relaties vaak werkten in beter producerendeafdelingen dan leidinggevenden die zich vooral richtten op het werk: negeer demenselijke kant, maak zelf beslissingen en dicteer die aan ondergeschikten.

SamenvattingAls mensen voldoening en betekenis vinden in hun werk profiteert de organisatievan een effectief gebruik van hun talent en energie. Maar als dit ontbreekt, trekkenmedewerkers zich terug, weigeren zij of werken zij tegen. Iedereen verliest dan.

Daarom ontwikkelen progressieve organisaties allerlei strategiën om medewerkerste betrekken. Sommigen verbeterden de band tussen medewerker en organisatiedoor goed te betalen, baanzekerheid te bieden, promotiekansen, trainen van het



personeel en de vruchten van succes te delen. Anderen geven medewerkers meermacht en geven het werk meer betekenis door participatie, verrijking van hetwerk, werken in teams, gelijkheid en diversiteit. Deze strategieën zijn op zichzelf niet succesvol. Succes vraagt om een heldere strategie die ondersteund wordtdoor een lange termijn HR-filosofie. Ideeën en de praktijk vanuit organizationdevelopment spelen vaak een belangrijke rol in het ondersteunen van deontwikkeling van een veelomvattende en effectieve HR-praktijk.

Hoofdstuk 8: interpersoonlijke en groepsdynamicaKlassieke economische principes zijn volgens Granovetter ‘undersocialized’ . Zijgaan er van uit dat economische actoren individuen zijn wiens besluiten amperworden beïnvloed door hun relaties met anderen. Sociologische modellen zijn danweer oversocialized. De waarheid ligt tussen deze extremen in: actoren gedragenzich of nemen besluiten niet als atomen buiten een sociale context, maar zij volgenook niet slaafs een script dat voor hen geschreven is door de sociale institutieswaar zij deel van uit maken. Hun doelbewuste acties zijn in plaats daarvan ingebedin concrete, lopende systemen van sociale relaties. Deze visie van Granovetter

komt overeen met een centraal thema in Bolman & Deal: actoren maken keuzes,maar hun keuzes worden beïnvloed door de sociale context.

Interpersoonlijke dynamiek HR-theoretici houden vol dat constructieve persoonlijke reacties mogelijk zijn, zelfsin zeer gepolitiseerde situaties.Argyris en Schön argumenteren dat het individuele gedrag gecontroleerd wordtdoor persoonlijke theorieën voor actie: veronderstellingen die gedrag informerenen leiden. Er zijn twee soorten theorieën hierover: beleden theorieën zijnverklaringen die individuen verstrekken als zij hun gedrag proberen te beschrijven,verklaren of voorspellen (=wat men zegt). Theories-in-use begeleiden wat mensenin feite doen. (blz 169) Er zitten verschillen tussen deze theorieën, dat betekentdat de manier waarop mensen zichzelf zien vaak los staat van wat ze doen.Mensen leren ook niet goed van hun ervaringen. De grootste blokkade om te lerenis een zelfbeschermingsmodel dat Argyris en Schön ‘Model I’ noemen. Debasishypothese in dit model is dat een organisatie een gevaarlijke plek is waar jemoet uitkijken voor jezelf, anders word je benadeeld. Deze veronderstelling zorgtervoor dat mensen voorspelbare stappen nemen als zij anderen willenbeïnvloeden:

1. Veronderstel dat het probleem is veroorzaakt door de ander (ik ben goed, jijniet)

2. Ontwikkel een eenzijdige diagnose en oplossing3. Zorg dat de ander verandert (want die veroorzaakt immers het probleem).

Gebruik daarvoor een van de drie strategieën: rationele overtuiging,indirecte invloed of directe kritiek.4. Als de ander weigert of zich gaat verdedigen, bevestigt dat de

veronderstelling dat deze persoon het probleem veroorzaakt.5. Reageer op de tegenwerking door een combinatie van het verhogen van de

druk en het afdekken of afwijzen van deze persoon.6. Als het allemaal niet helpt, dan is dat de schuld van de ander. Je moet je niet

persoonlijk verantwoordelijk voelen.Resultaat: minimaal leren, een gespannen relatie en verslechtering in het nemenvan besluiten.

Argyris en Schön hebben daarom een alternatief: Model II, met drie richtlijnen:

1. Benadruk gezamenlijke doelen en wederzijdse invloed.2. Communiceer open: test veronderstellingen en meningen in het openbaar.



3. Combineer verdediging met navraag. Die verdediging houdt uitspraken indie aangeven wat iemand denkt, weet, wil of voelt. Navraag zoekt watanderen denken, weten, willen of voelen.

Als managers zich zwak voelen, schakelen zij over op zelfverdediging. Zij vallenanderen aan, schorten zaken op en camoufleren hun gedrag. Resultaat: organisatiegaat door met het volgen van de ingeslagen weg, waarvan iedereen denkt dat hetgaat mislukken. Maar niemand durft dat uit te spreken. Argyris noemt dit ‘skilledincompetence’: je gebruikt vaardigheden om het tegengestelde van wat je bedoeltof wilt te bereiken.Argyris spreekt ook over ‘inter-persoonlijke competentie’. Dit slaat terug op dedefinitie van Thorndike voor sociale intelligentie: “de mogelijkheid om anderen tebegrijpen en te sturen – je wijs gedragen in menselijke relaties”. Hier werd de termemotionele intelligentie aan toegevoegd als een label voor de vaardigheden diebewustzijn van jezelf en anderen en de mogelijkheid om om te gaan met emotiesen relaties bevatten.

Emotionele intelligentie wordt beschouwd door Goleman als meest belangrijkeverklaring voor het verschil in effectiviteit tussen de ene en de andere manager. Erzijn vier dimensies van emotionele intelligentie: zelfbewustzijn & zelfmanagement(deze zijn intern) en sociaal bewustzijn & het managen van relaties (deze zijnextern). Er is kritiek op deze benadering van Goleman: het is geen nieuws (eencombi van oude ideeën en gezond verstand) en men zegt dat hij beter is in hetuitleggen van waarom deze emotionele intelligentie belangrijk is, dan in hetvoorstellen van praktische ideeën om dit te verbeteren.

ManagementstijlenEen andere onderzoeksstroming focust op hoe mensen uiteenlopen inpersoonlijkheid en stijl. De stijl van leidinggeven heeft veel invloed opproductiviteit en moraal van medewerkers. Autocratisch leiderschap leidt totproductiviteit maar te weinig plezier. ‘Laissez-faire’-leiderschap (de touwtjesloslaten) leidt tot doelloosheid en verwarring. Voorkeur gaat uit naar democratischleiderschap: productief en een positief klimaat.Anderen beschrijven twee dimensies van inter-persoonlijke stijl: compassie ( hoeveel een manager zorgt voor zijn medewerkers, er gevoelig voor is) eninitiatiefstructuur (in welke mate een manager actief de activiteiten van zijnondergeschikten structureert). De effectiefste leidinggevenden scoren hoog opbeide schalen.

Groepen en teams in organisaties

Groepen hebben meer kennis, verschillende perspectieven, tijd en energie danindividuele medewerkers. Zij kunnen echter overreageren op sociale druk,gedomineerd worden door individuen, minder efficiënt zijn of persoonlijke agenda’shet collectieve doel laten beïnvloeden.Groepen opereren op twee niveaus: een openlijk niveau dat gefocust is op de taaken een meer impliciet niveau van het proces. Er zijn vier centrale issues ingroepsprocessen: informele rollen, informele normen, interpersoonlijk conflict enleiderschap&besluitvorming.

In groepen is, net als in organisaties, de klik tussen het individu en het groteresysteem een belangrijke HR-zaak. Elke groep heeft een structuur nodig vantaken/rollen zodat de leden weten wie wat gaat doen. Groepen doen het beter als

deze rollen aansluiten bij de verschillen tussen de leden: ieder doet wat hij zij goedkan en interessant vindt.



Elke groep ontwikkelt informele regels: normen die regelen hoe de groepfunctioneert en hoe mensen zich gedragen.Elk team kan gezien worden als een informeel sociaal netwerk: een serie vanconnecties die de leden aan elkaar koppelen. Teams met meer informele bandenzijn effectiever en blijven beter bij elkaar dan teams waarin de leden minderbanden hebben.De ergste horrorverhalen over werken in groepen gaan over persoonlijkeconflicten. Hoe groter en meer divers de groep is, hoe groter de kans op conflict.Hoe kan een groep hier mee omgaan? De Model I-manager vertrouwt op tweestrategieën: conflict hoe dan ook vermijden. Het afvlakken van conflicten kanwerken als het onderwerp tijdelijk is of niet zo belangrijk. Maar als dit faalt en hetconflict blijft bestaan, dan is de tweede optie ‘might makes right’ : “wij zijn het nieteens, ik heb gelijk, dus zij is het probleem”. Het resultaat hiervan is pijnlijk vooriedereen. Wat werkt dan wel?

- Ontwikkel vaardigheden: zorg dat medewerkers begrijpen wat er aan dehand is.

- Wordt het eens over de basis: doelen en procedures.

- Zoek een gezamenlijk belang.- Experimenteer: zelfs als je het nergens over eens bent, kun je afspreken omdiverse oplossingen te proberen.

- Twijfel aan je ‘onfeilbaarheid’: jij weet niet altijd alles het beste. Een groepdie diversiteit ziet als een voordeel en als iets waar ze van kunnen lerenheeft een goede kans op productieve discussie en oplossing van verschillen.

- Behandel verschillen als een verantwoordelijkheid van de hele groep.

Een laatste probleem dat elke groep moet oplossen is de navigatiekwestie: wiestuurt? Leiderschap helpt de groep om een gemeenschappelijk gevoel teontwikkelen voor de richting en commitment. Leiderschap is essentieel, maar hethoeft niet van één persoon te komen. Of het nu gedeeld of individueel is, hetspeelt een kritieke rol in de effectiviteit van groepen en in de individueletevredenheid. Effectieve leiders helpen groepsleden om te communiceren ensamen te werken.

SamenvattingMedewerkers worden aangenomen om het werk te doen, maar brengen altijdsociale en persoonlijke bagage met zich mee. Op hun werk besteden ze veel tijdaan interactie met anderen, een op een en in groepen. Zowel individueletevredenheid als de effectiviteit van organisaties is zeer afhankelijk van de relatiestussen mensen.De sociale vaardigheden van iemand zijn daarom een kritiek element in de

effectiviteit van relaties op het werk. Argyris en Schön argumenteren dat dedynamiek tussen mensen vaak niet productief is. Mensen voeren vaak theories-in-use (manieren om je te gedragen) uit die zelfverdediging en controle over anderenbenadrukken. Daarom hebben Argyris en Schön een alternatief model ontwikkeld,gebaseerd op de waarden van wederkerigheid en leren van elkaar. Salovey &Mayer en Goleman onderstrepen het belang van emotionele intelligentie: socialevaardigheden die onder andere bewustzijn van jezelf en een ander en de omgangmet emoties en relaties omvatten.Kleine groepen worden vaak afgekeurd omdat zij tijd verspillen en weinigproduceren, maar groepen kunnen naar tevredenheid werken én efficiënt zijn. Hoedan ook, organisaties kunnen niet zonder. Managers moeten begrijpen dat groepenaltijd opereren op twee niveaus: taak en proces. Beide niveaus moeten gemanaged

worden om als groep effectief te zijn. Onderdelen van het proces zijn informelerollen, groepsnormen, conflict tussen mensen en leiderschap.



Deel vier: political frameVanuit het politieke frame bekeken is politiek het realistische proces vanbesluitvorming en het verdelen van middelen in een context van schaarste en

uiteenlopende belangen. Politiek zit dus in het hart van de besluitvorming.

Hoofdstuk 9: macht, conflict en coalitieHet politieke frame beschuldigt politiek niet van individuele karakteristieken alszelfzuchtigheid of incompetentie. In plaats daarvan stelt het dat afhankelijkheid,uiteenlopende belangen, schaarste en macht onvermijdelijk gepaard gaan metpolitieke activiteit.Het politieke frame ziet organisaties als turbulente arena’s met doorlopende strijdtussen individuele en groepsbelangen. Vijf veronderstellingen vatten ditperspectief samen:

1. Organisaties zijn coalities van uiteenlopende mensen en belangengroepen.

2. Leden van een coalitie hebben de hele tijd verschillen in waarden, opinies,informatie, belangen en percepties van de realiteit.3. De meest belangrijke beslissingen gaan over het verdelen van schaarse

middelen: wie krijgt wat.4. Schaarse middelen en constante verschillen zetten conflict in het midden

van de dagelijkse dynamiek en maken macht een belangrijk middel.5. Doelen en besluiten komen voort uit onderhandelingen tussen

concurrerende belangengroepen.Dit verklaart ook waarom organisaties onvermijdelijk politiek zijn. Verschillen enschaarse middelen maken macht erg belangrijk. Macht in organisaties komt neerop de mogelijkheid om dingen te laten gebeuren.Wetenschappers en managers gaan er van uit dat organisaties duidelijke en

consistente doelen (moeten) hebben, geformuleerd door de top van de autoriteit.Het politieke frame bestrijdt deze mening.

Cyert & March omschrijven de traditionele economische visie op een bedrijf (alseen eenheid met als enige doel het vergroten van de winst) als onrealistisch. Inplaats daarvan zien zij organisaties als coalities die bestaan uit individuen ensubcoalities. Dit past bij een centraal idee van het political frame: doelen ontstaanuit een onderhandelingsproces tussen de leden van een coalitie. Volgens Cyert enMarch zijn ‘side payments’ essentieel: bij onderhandelingen wordt door iedereenwater bij de wijn gedaan en geprobeerd tegemoet te komen aan de belangen vande andere partij. Cyert en March ontwikkelden vier ‘relationele concepten’,impliciete regels die organisaties gebruiken om het beslissingsproces te sturen:

- Quasi-oplossing van conflicten: problemen opdelen in stukjes en dezestukjes aan verschillende afdelingen geven om op te lossen. Besluitenmoeten vooral goed genoeg zijn om de coalitie te laten blijven functioneren.

- Vermijden van onzekerheid: gebruik maken van simplificering.- Niet goed zoeken: organisaties kijken naar oplossingen in de buurt van het

probleem en grijpen de eerste acceptabele oplossing.- Het leren door organisaties: de doelen van organisaties ontwikkelen zich.

Macht en het nemen van besluitenOp elk niveau in een organisatie worden allianties gevormd omdat mensengezamenlijke belangen hebben en denken dat ze samen meer kunnen bereiken

dan alleen.



Macht kan gezien worden vanuit verschillende perspectieven. Structural-theoreticibenadrukken autoriteit. HR-theoretici leggen minder nadruk op macht en meer op‘empowerment’. Het political frame ziet autoriteit als een van de vele vormen vanmacht. Zij herkennen het belang van de behoeften van individuen en groepen,maar benadrukken dat schaarse middelen en niet overeenkomende voorkeurenleidende tot botsende behoeften. Hoe brengen concurrerende groepen hunvoorkeuren onder woorden en hoe mobiliseren zij de macht om te krijgen wat zijwillen? Macht is op deze manier niet slecht.

Autoriteit is essentieel voor iedereen in een formele positie, want sociale controleis hiervan afhankelijk. Als de tegenstanders te machtig worden, kunnen autoritairesystemen omvallen (voorbeeld: Sovjet-Unie).

Machtsbronnen:- Positiemacht (autoriteit), ook wel gelegitimeerde macht genoemd.- Controle over beloningen.- Hindermacht: gebaseerd op angst of de mogelijkheid om anderen tegen te

werken of te straffen.- Informatie en deskundigheid.- Reputatie (is gebaseerd op deskundigheid).- Persoonlijke macht: charisma.- Allianties en netwerken: vrienden maken dingen makkelijker.- Toegang tot en controle over agenda’s. Dankzij een netwerk is er vaak

toegang tot besluitvormingsarena’s.- Framing: controle over de betekenis en symbolen. Hoe wordt ergens naar

gekeken?Autoriteit (positiemacht) is zelden genoeg om je zin te krijgen.

Verdeling van de macht

Er zijn grote verschillen in de verdeling van de macht. Alderfer en Brown makeneen onderscheid tussen overbounded en underbounded systemen. Bij eenoverbounded systeem is de macht geconcentreerd en wordt alles strak geregeld.Bij een underbounded systeem is de macht diffuus en is het systeem maar losjesgecontroleerd. Daarom is er meer ruimte voor conflict en machtspelletjes.

Conflict in organisatiesHet political frame benadrukt dat de combinatie van schaarse middelen enuiteenlopende belangen altijd conflict oplevert. Conflict is daarom niet iets datuitgebannen moet worden, in tegenstelling tot in andere frames. Conflict is nietnoodzakelijk een probleem of een teken dat er iets niet goed is. Het is normaal en

onvermijdelijk. Daarom is er meer aandacht voor strategie en tactiek dan voor eenoplossing. Conflict heeft namelijk ook voordelen. Belangrijker dan de hoeveelheidconflicten is daarom hoe ze gestuurd worden. Goed gestuurde conflicten kunnencreativiteit en innovatie stimuleren. Conflicten komen vooral voor op de grenzen of snijvlakken tussen groepen en teams.

SamenvattingIn een traditionele blik worden organisaties gecreëerd en gecontroleerd doorgelegitimeerde autoriteiten die de doelen bepalen, de structuur ontwikkelen enmedewerkers aannemen. Het political frame ziet dit anders: organisaties zijncoalities die bestaan uit individuen en groepen met grote verschillen die leven ineen wereld van schaarse middelen. Dat zet macht en conflict in het middelpunt

van het nemen van besluiten.



Autoriteiten hebben positiemacht, maar zij strijden met andere uitdagers. Iedereenheeft zijn eigen mening, waarden en belangen. Zij zoeken daarom toegang totverschillende machtsbronnen en vechten voor hun stukje van de taart.Vanuit een political perspectief ontstaan doelen, structuur en beleid vanuit eenonderhandelingsproces tussen belangengroepen. Wie daarin het meest dominantis, is wisselend. In kleine organisaties is dat degene met de legitieme autoriteit (dedirecteur). Grote organisaties worden vaak meer gestuurd door het hogeremanagement dan door de aandeelhouders of de raad van bestuur. De overheidwordt vaak meer bestuurd door de hoge ambtenaren dan door de politieke leiders.Rationalisten zien in zulke gevallen de verkeerde mensen de agenda bepalen,maar het political frame zegt dat het uitvoeren van de macht een deel van het spelis. Degenen die macht hebben en het voor hun voordeel kunnen inzetten zijn dewinnaars.Er is geen garantie dat de machthebbers dit verstandig zullen gebruiken. Toch zijnmacht en politiek niet altijd slecht.

Hoofdstuk 10: de manager als politicus

Het is onrealistisch om politiek te onderscheiden van management, zolang politiekeen onvermijdelijk onderdeel is van het sociale leven. Kotter zegt dat te veelmanagers naïef of cynisch zijn over politiek in organisaties. Er zijn viervaardigheden waaraan een manager als politicus moet voldoen:

- Agendasetting. Politiek gezien is een agenda een overzicht van de belangenen een scenario om dit te bereiken (weten wat je wilt). De effectieve leidercreëert een ‘agenda voor verandering’ met twee belangrijke elementen: eenvisie die de langetermijnbelangen van de sleutelpartijen afweegt en eenstrategie voor het bereiken van deze visie, waarbij rekening wordt gehoudenmet de strijdende interne en externe machten. Daarom moet een managerook inschatten hoe de anderen denken. Een visie zonder strategie is eenillusie, er moet een overzicht zijn van de belangrijke krachten voor of tegende agenda. Belangrijke strategie van Reagan: de eerste indruk is cruciaal,dus presenteer jezelf als de leider. Beweeg met snelheid en focus.

- Het politieke terrein in kaart brengen. Pichault beschrijft hiervoor vierstappen:

1. Onderzoek de kanalen voor informele communicatie.2. Identificeer de meest invloedrijke mensen.3. Analyseer mogelijkheden voor het mobiliseren van interne en externe

spelers.4. Speel in op de te verwachten strategie van tegenstanders.

- Netwerken en coalities vormen. Managers vertrouwen vaak teveel op ratioen te weinig op relaties. Kotter omschrijft vier stappen voor politieke

invloed:1. Identificeer belangrijke relaties.2. Schat in wie tegenstand kunnen bieden, waarom en hoe sterk.3. Ontwikkel links met mogelijke tegenstanders (hold your enemies

close)4. Zet niet te hoog in: bewaar je zwaarste middelen tot het echt nodig is

en heb altijd een plan B achter de hand.Hoe hoger je op de ladder komt, hoe meer autoriteit maar hoe meerafhankelijk je bent van anderen omdat je meer ondersteuning nodig hebtvan ze. Zoek daarom uit wiens hulp je nodig hebt. Begin met jeleidinggevende, en zoek dan fans (cheerleaders ) in de rest van de

organisatie. Benader deze individueel en doe alsof elk van deze mensen debelangrijkste is voor het slagen van het project. Als je deze mensen binnenhebt, beloof dan beloning in ruil voor middelen en support. Zoek ook steun



bij de belangrijkste hogere managers door een gelikte, formele presentatiedie ingaat op al hun vragen (zowel inhoudelijk als politiek).Dus: als manager heb je bondgenoten nodig. Informele netwerken voerenveel functies uit die formele netwerken niet of nauwelijks kunnen: projectenvooruit helpen, cultuur, mentorschap.

- Onderhandelen. Onderhandeling is nodig zodra twee of meer partijen metgedeelde en verschillende belangen overeenstemming moeten bereiken.Een win-win-aanpak is ontwikkeld door Fisher en Ury. Volgens hen zijnmensen te vaak bezig met ‘positie onderhandelingen’: ze nemen een positiein en weigeren die te verlaten of concessies te doen om overeenstemmingte bereiken. Zij hebben een alternatief: principled onderhandelen, gebouwdrond vier strategiën:

1. Scheidt de mensen van het probleem.2. Focus op belangen, niet op posities.3. Zoek mogelijkheden om de winst te delen in plaats van uit te gaan

van het eerste alternatief dat zich voordoet. Meer opties vergroten dekans op een betere uitkomst.

4. Blijf vasthouden aan objectieve criteria: standaarden voor zowel deinhoud als de procedure. Zorg dat je het in het begin direct érgensover eens bent.

Zij hameren vooral op het creëren van waarde: een betere oplossing vindenvoor beide partijen. Het claimen van waarde is minder belangrijk, hoewel erveel voorbeelden zijn waarin dit toch effectief is gebleken.De ideale situatie voor een onderhandelaar is om een aantal middelen envrijheid te hebben terwijl hij de andere partij overtuigt van het tegendeel:

- Onderhandelen is een spel met gemengde motieven: wat belangrijk isvoor de een, is onbelangrijk voor de ander.

- Onderhandelen is een proces van met elkaar samenhangende

beslissingen.- Hoe meer controle speler A heeft over het onzekerheidsniveau vanspeler B, hoe meer macht A heeft. Hou zoveel mogelijk informatieachter.

- Onderhandelen omvat meer voorzichtig omgaan met bedreigingendan sancties. Dreigen in plaats van doen.

- Maak dreigementen wel geloofwaardig, dat is cruciaal.- Schat een geschikt niveau van dreigementen in (anders word je of als

zwak gezien of als ongeloofwaardig of de onderhandelingen wordenafgebroken).

Het creëren van waarde en het claimen ervan horen bij het proces. Eenafweging wordt gemaakt op basis van de vraag hoeveel mogelijkheden er

zijn voor een win-win-situatie en de vraag of er nog vaker met deze mensensamengewerkt moet worden. In dat laatste geval werkt een strategie van‘conditionele openheid’ het beste, en behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden. Daarnaast is ethiek ook belangrijk.

Ethiek en politiek Ethische problemen zijn onvermijdelijk, maar Lax en Sebenius geven een setvragen om de acties van leiders in te schatten:

- Volgen zij regels die algemeen geaccepteerd zijn?- Voelen zij zich op hun gemak als ze hierover spreken of hun keuzes

verdedigen?- Zouden zij zelf de tegenstander willen zijn? (wat u niet wilt dat u

geschiedt…)- Wat zou er gebeuren als iedereen zo zou handelen?



- Zijn er alternatieven te overwegen die ethisch gezien beter zijn?Deze vragen bevatten vier belangrijke principes voor ethische oordelen:

- Wederkerigheid: gaat iedereen uit van dezelfde regels van het spel?- Algemeenheid: voldoet een actie aan morele regels die ook in vergelijkbare

situaties gebruikt kunnen worden?

- Openheid: willen we onze overwegingen en keuzes openbaar maken?- Zorg: houdt deze actie rekening met de belangen en gevoelens vananderen?

SamenvattingDe vraag is niet of organisaties politiek zijn, maar welke soort politiek zij zullenuitvoeren. De politieke dynamiek kan vernietigend zijn, maar het kan ook gebruiktworden om nobele doelen te bereiken. De veranderingen in een organisatie en deeffectiviteit hangen af van de politieke vaardigheden van de manager. Goedepolitici weten hoe zij een agenda maken, het politieke terrein in kaart brengen, eennetwerk met steun creëren en hoe ze onderhandelen met zowel medestanders alstegenstanders. In het proces zullen ze oplopen tegen het onvermijdelijke ethische

dilemma: wanneer moet je een open strategie voeren, gericht op samenwerking,en wanneer een hardere aanpak? Als zij deze beslissing nemen moeten zij rekeninghouden met de mogelijkheid tot samenwerking, het belang van eenlangetermijnrelatie en vooral met hun eigen waarden en ethische principes.

Hoofdstuk 11: Organisaties als politieke arena’s en political agentsAlle organisaties zijn zowel een arena voor interne conflicten en een politiekeagent (soort van instantie) of speler. Als arena’s bevatten organisaties eenconstant spel van spelers en agenda’s. Als agents zijn organisaties machtigegereedschappen voor het bereiken van doelen van de leidinggevenden.

Organisaties als arena’sElke organisatorisch proces heeft een politieke dimensie. De vraag is niet hoeorganisaties ontworpen moeten worden om zo effectief mogelijk te zijn, maarwiens voorkeuren en belangen gediend worden door de organisatie. Zelfs alsgroepen conflicterende voorkeuren hebben, is er een gedeeld belang in hetvermijden van eindeloze conflicten.Gamson maakt een onderscheid tussen autoriteiten en partisans (tegenstanders).Dit impliceert dat er twee bronnen zijn voor politiek initiatief: bottom-up (dusvertrouwend op de mobilisering van groepen om hun belangen te beschermen) entop-down (vertrouwend op de capaciteit van de machthebbers om hunondergeschikten te beïnvloeden).

Bottom-up politieke actie:De prikkel voor verandering is vaak een probleem met de oude patronen.Veranderende omstandigheden versterken de ontevredenheid van achtergesteldegroepen. De prikkel komt vanuit het mobiliseren en organiseren van de achterban.De elite bestrijdt de legitimiteit van deze acties en begint een tactiek om dezeacties te blokkeren, vaak door dreigementen. Ondanks de sterkte tegenstandhebben achtergestelde groepen gevochten om hun rechten opgenomen te zien inde wet of in het beleid.

Er zijn ook barrières tegen controle door de top. Een veelgemaakte fout is dat ervan uit wordt gegaan dat een goed idee (aldus de initiatiefnemers) en positiemachtgarant staan voor succes. Hierbij worden de agenda’s en de macht van de lageremedewerkers genegeerd.



Organisaties als political agentsOrganisaties zijn actieve politieke agents in grotere arena’s, ook wel ecosystemengenoemd. Als politieke actoren moeten organisaties daarom een agendaontwikkelen, de omgeving in kaart brengen, relaties onderhouden metmedestanders en vijanden en onderhandelen over akkoorden en allianties.Dezelfde factoren die politiek een organisatie in schoppen, creëren ook politiekedynamiek binnen en tussen ecosystemen: organisaties hebben uiteenlopendebelangen en strijden om de schaarse middelen.Organisatorische ecosystemen zijn er in allerlei vormen en groottes. Sommigen,zoals Wal-Mart, zijn groot en wereldwijd. Anderen zijn klein en lokaal.

In de publieke sector zijn er beleidsarena’s rondom praktisch elkeoverheidsactiviteit. Ze hebben uiteenlopende doelen. Sommige problemenontstaan intern, bijvoorbeeld in de cultuur of in het ecosysteem. In het voorbeeldvan de FAA was niemand ‘in charge’.

De overheid en de markt snijden elkaar in veel ecosystemen. Bedrijven zoeken

koortsachtig naar dingen die voordeel opleveren in de competitie met anderebedrijven. Een voorbeeld daarvan is overheidsbeleid, dat immers de regelsvaststelt, de structuur van de markt bepaalt en welke goederen en dienstenaangeboden mogen worden en de grootte van markten gebaseerd opoverheidssubsidies en –aankopen. Politiek actieve bedrijven gebruiken allerleistrategieën om de overheid te beïnvloeden, zoals lobbies in de hoofdstad of donaties aan kandidaten voor het Congres. Ook worden Raden van Bestuur gevuldmet voormalig leiders van politieke partijen en worden beleidsmakers uitgenodigdvoor evenementen in het hele land. De zakenmannen voorzien de politici van geld,de politici geven informatie aan de zakenmannen.

De samenleving is ook een ecosysteem, waarin de markt, de overheid en hetpubliek zitten. Een belangrijke vraag is de machtsverhouding tussen organisatiesen alle anderen. Alle organisaties hebben macht, maar wie is de scheidsrechter?Deze vraag wordt belangrijker nu organisaties steeds groter worden.

Pfeffer schrijft dat organisaties veel meer gevormd worden door hun omgeving dandat zij vorm geven aan die omgeving. Organisaties zijn gericht op anderen,betrokken in een constante strijd voor autonomie en beoordelingsvrijheid enworden geconfronteerd met externe controle en beperkingen. Een belangrijke taakvan het management is het begrijpen en voldoen aan de vragen van belangrijkeexterne partijen, want hun ondersteuning is nodig om te overleven. Dit wordt noglastiger gemaakt door twee uitdagingen: de organisaties hebben vaak een

vertekend of imperfect beeld van de omgeving en organisaties komen meerderepartijen tegen met verschillende behoeften.Organisaties proberen hun autonomie te vergroten door de omgevingvoorspelbaarder te maken. Dat doen ze door te fuseren met anderen (levert grotermarktaandeel op), door coalities te vormen of de hulp van de overheid in teroepen. Het lastige is dat dit weliswaar meer invloed geeft op een deel van deomgeving, maar tegelijk ook een stuk van de autonomie van de organisatieweghaalt.

Creëert en controleert de goede marketing van sommige bedrijven de behoeftevan de consument, of reageren zij simpelweg op de vraag die gecreëerd wordtdoor grotere sociale machten? Alle bedrijven worden opgericht en overleven omdat

de markt dat wil.



Grote multinationals hebben veel macht, maar moeten rekening houden met debehoeften van andere grote spelers: de overheid, vakbonden, investeerders enconsumenten.

SamenvattingOrganisaties zijn zowel arena’s voor interne politiek als political agents met huneigen agenda, bronnen en strategieën. Als arena’s bieden zij een plaats voorcompetitie en het voortdurende spel van uiteenlopende belangen en agenda’s. Deregels van de arena vormen het spel, de spelers en de belangen die gevolgdworden. Vanuit dit perspectief is elk organisatorisch proces altijd politiek.Als agents zijn organisaties erg machtige gereedschappen voor het bereiken vande doelen van degene die controle heeft over de organisatie. Maar zij zijn ook altijdafhankelijk van hun omgeving voor steun en middelen. Zij bestaan, strijden enontwikkelen in markt- of politieke ecosystemen met clusters van organisaties,waarbij iedereen zijn eigen doelen volgt. Net als in de natuur zijn relaties binnen entussen ecosystemen soms erg competitief of juist samenwerkend en afhankelijkvan elkaar.

Een urgente en controversiële vraag is de relatieve macht van een organisatie inde samenleving. Grote multinationals hebben een schaal en middelen bereikt dieniet eerder zo groot was. Critici maken zich zorgen dat zij de politiek, samenlevingen de omgeving zullen domineren en verstoren. Anderen zeggen dat organisatiesaltijd afhankelijk zijn van een veranderende en turbulente omgeving, dat zij zichmoeten aanpassen aan de grotere sociale machten en dat zij moeten blijvenvoldoen aan de behoeften van klanten en andere partijen.



Deel vijf: the symbolic frame

Het symbolic frame focust op hoe mensen besef hebben van de chaotische wereldwaarin zij leven. Betekenis, geloof en vertrouwen zijn de belangrijkste thema’s.

Hoofdstuk 12: organisationele symbolen en cultuurEen symbool is iets dat staat voor iets anders of dat iets anders suggereert, hetbrengt een sociaal vastgestelde betekenis over naast de functionele betekenis. Wecreëren symbolen om hoop en geloof te ondersteunen. Vooral bij calamiteiten of overwinningen omarmen we de spirituele magie die wordt weergegeven doorsymbolen. Het symbolic frame interpreteert en verlicht wat symbolen zo machtigmaakt: de basis issues als betekenis en geloof.Het frame kent de volgende vijf vooronderstellingen:

1. Het belangrijkste is niet wat er gebeurt, maar wat dat betekent.2. Gebeurtenissen en acties kunnen op meerdere manieren opgevat worden,

want mensen beleven hun leven op verschillende wijze.3. Geconfronteerd met onzekerheid, creëren mensen symbolen om verwarringweg te nemen, richting te geven en hoop en vertrouwen te behouden.

4. Gebeurtenissen en processen zijn vaak vooral belangrijk voor wat zeuitdrukken, niet voor wat ze produceren.

5. Cultuur vormt de lijm die een organisatie bij elkaar houdt.

De cultuur van een organisatie wordt overgebracht door de symbolen. Dat kan opallerlei manieren:

- Mythes, visie en waarde doordringen een organisatie met een doel en eenoplossing. Een mythe is het verhaal achter een verhaal. Ze ontstaan vaak bijde oprichting van een onderneming. Ze ondersteunen de waarden van de

organisatie. Waarden geven aan waar een organisatie voor staat. Integenstelling tot doelen zijn waarden niet materieel en definiëren ze eenuniek en onderscheidend karakter. Visie wordt gezien als heel belangrijk inmoderne organisaties. De essentie van een organisatie met een visie komtnaar voren in de vertaling van de belangrijkste ideologie en hun eigenunieke drive voor vooruitgang naar de structuur van de organisatie.

- Helden en heldinnen functioneren als levende logo’s. In een onderzoek isgekeken naar zes succesvolle (‘goede’) CEO’s. Zij waren levende modellenvan de waarden waar hun organisaties voor stonden en omarmden hun rolals ‘culturele helden’. 9/11 heeft vooral Amerikanen het belang van heldenlaten zien, dat waren toen de brandweermannen en politieagenten die hun

levens waagden voor een ander. Rolmodellen beïnvloeden ons gedrag enonze beslissingen.- Sprookjes en verhalen bieden meer dan alleen entertainment of morele

lessen voor kleine kinderen, zij bieden comfort, zekerheid, richting en hoopaan mensen van alle leeftijden. Ze bestendigen waarden en houden dehelden in leven. Regels kunnen intimiderend zijn, maar de moraal in eenverhaal is vaak inspirerend en leuk. Door het vertellen van een verhaalweten medewerkers goed waar de onderneming in gelooft en wat ze moetendoen. Verhalen zijn dan ook het belangrijkste middel om de mythes van eenbedrijf over te brengen. Ze houden de traditie in stand.

- Rituelen en ceremonies geven richting, vertrouwen en hoop. Een ritueel iseen routine die een formuleerbaar doel heeft, maar ook zinspeelt op eendiepere betekenis, het heeft meerdere betekenissen. Rituelen verbindenindividuen of groepen aan iets ‘mystieks’, iets dat niet met woorden



uitgedrukt kan worden. Er zijn vaak persoonlijke en groepsrituelen. Rituelenbrengen een groep samen en doordringen een onderneming met traditie enwaarden. Al eeuwenlang vertrouwen culturen op rituelen en ceremonies omorde te houden, ze brengen helderheid en voorspelbaarheid, vooral rondommysterieuze en willekeurige gebeurtenissen of dilemma’s. Het verschiltussen rituelen en ceremonies is ongrijpbaar, maar rituelen zijn iets meeralledaags. Ceremonies zijn meer ‘episodisch’, hebben bijvoorbeeld te makenmet speciale gebeurtenissen. Ze hebben vier belangrijke functies:socialiseren, stabiliseren, geruststellen en het overbrengen vanboodschappen naar buitenstaanders. Sommige gebeurtenissen zijn duidelijkceremonieel (bv welkomstceremonies bij grote bedrijven). Andereceremonies vinden plaats op momenten van triomf of overgang. Als ze goedworden uitgevoerd en aansluiten bij de gewaardeerde mythen dan kunnenrituelen en ceremonies de verbeelding aanspreken en het vertrouwenverhogen, zo niet dan worden ze koude, lege vormen die mensen vermijden.In sommige organisaties zijn janken en klagen de gekozen rituelen.Negatieve symbolen versterken het kwade, net zoals positieve symbolen het

goede meer kracht geven.- Metaforen, humor en spel maken alles wat losser. Metaforen maken hetbekende vreemd en het vreemde bekend. Zij vatten ingewikkelde situatiessamen in begrijpelijke beelden, daarmee onze houding en gedragbeïnvloedend. Humor heeft ook belangrijke taken: het integreert, druktscepticisme uit, draagt bij aan flexibiliteit en aanpassingsvermogen ensignaleert status. Het verstevigt de solidariteit en is vooral een manier omframes te verlichten en te breken, het geeft aan dat er niet één definitie vaneen situatie is. Vaak worden spel en humor scherp onderscheiden van hetwerk.

Organisaties als culturen

Cultuur is zowel een product als een proces. Als product laat het de kennis zien dieis opgedaan door ervaring. Als een proces wordt het vernieuwd en opnieuwgecreëerd als nieuwkomers leren hoe alles gaat. Na verloop van tijd ontwikkelt eenorganisatie een bepaald geloof, waarde en gebruiken. Managers die het belang vansymbolen inzien en weten hoe ze de juiste spirit moeten oproepen, kunnensamenhangende en effectieve organisaties vormgeven, zolang de culturelepatronen maar overeenkomen met de uitdagingen van de markt. Cultuur kan ookeen negatieve invloed hebben, maar een positieve cultuur kan worden ingesteld envastgehouden.

Samenvatting

In tegenstelling tot de traditionele kijk die rationaliteit benadrukt, zet het symbolicframe het “tribale”aspect van moderne organisaties in de spotlight. Het symbolicframe richt zich op de complexiteit en dubbelzinnigheid en benadrukt het idee datsymbolen de betekenis van het werk overbrengen en cultuur verankeren. Decultuur van een organisatie wordt gedurende langere tijd gebouwd als ledengeloof, waarden, praktijken en dingen ontwikkelen die lijken te werken en wordenovergedragen aan nieuwe medewerkers. Gedefinieerd als ‘de manier waarop wehier dingen doen’ verankert cultuur de identiteit van een organisatie en hetzelfbewustzijn.Mythes, waarden en visie brengen samenhang, duidelijkheid en richting bij deaanwezigheid van verwarring en mysteries. Helden en heldinnen zijn rolmodellenvoor mensen om te bewonderen en na te bootsen. Verhalen bevatten de waarden

en dienen als krachtige communicatie- en instructiemiddelen. Rituelen enceremonies bevatten het script voor het vieren van succes en omgaan met



calamiteiten. Metaforen, humor en spel bieden een uitweg uit de tirannie van defeiten en logica, zij stimuleren creatieve alternatieven voor versleten keuzes.Symbolische vormen en activiteiten zijn de basis van cultuur, versterkt door de tijdgeven zij vorm aan de identiteit en het karakter van een organisatie. Cox vatsamen: ‘onze links naar gisteren en morgen zijn afhankelijk van de esthetische,emotionele en symbolische aspecten van ons leven: op verhalen, spel en vieringen.Zonder festival en fantasie zouden wij geen ‘historical being’ zijn.

Hoofdstuk 13: cultuur in actieWat zorgt voor succes bij groepen? Een gedeelde en samenhangende cultuur isbelangrijker dan een goede structuur. Er zijn een aantal grondbeginselen van hetsymbolic frame van toepassing op groepen en teams:

- Het is belangrijk hoe iemand lid wordt van de groep: het is meer dan eenrationele keuze, maar ook een wederzijdse keuze die gemarkeerd wordtdoor een soort ritueel.

- Diversiteit is in het voordeel van het team. Komt tot uiting in

gespecialiseerde functies.- Het goede voorbeeld houdt een team bij elkaar, niet de commando’s. De

‘held van de dag’ geeft inspiratie en richting. Subtiele en impliciete signalenhouden de groep meer bij elkaar dan dat concrete en expliciete richtlijnendoen en sturen het toch richting een gezamenlijk doel.

- Een gedeeld jargon draagt bij aan de cohesie en betrokkenheid: het laat decultuur zien en vormt de cultuur. Het maakt het makkelijk om tecommuniceren met minder misverstanden. Het is ook een zichtbaar tekenvan bij de groep horen.

- Verhalen dragen bij aan de verhalen en waarden en versterken de identiteitvan de groep. Ze houden tradities levend en geven voorbeelden voor het

gedrag van anderen.- Humor en spel reduceren spanningen. In een effectief team is er een balanstussen serieus gedrag en humor en spel. Grappen zijn essentieel voor deteamspirit.

- Rituelen en ceremonies zijn goed voor de spirit en verstevigen de waarden.Ze omsluiten en definiëren speciale vormen van gedrag. Ze versterken hetgevoel van een gedeelde missie.

- De bijdrage van informele culturele spelers komt vaak niet overeen met hunformele rol. Elke groep heeft een ‘priester’ die zich bezighoudt met deculturele behoeften. Informeel horen deze mensen de beslommeringen vananderen aan, ze dragen zorg voor de rituelen en ceremonies enzovoort.

- Soul is het geheim van het succes. Uit uitgebreid onderzoek onder goedpresterende groepen blijkt dat de spirit bij elke groep belangrijk is. Hun werkis niet alleen hun baan, maar ook een missie: ze zijn er best obsessief meebezig.

SamenvattingHet symbolische perspectief stelt vraagtekens bij de traditionele blik dat hetvormen van een team vooral bestaat uit het zoeken van de juiste mensen en eengoede structuur erbij ontwerpen. De essentie van een goede performance is spirit .Als we spel, humor, rituelen, ceremonies en mythe uitbannen, vernietigen we hetteam. Er zijn veel tekenen dat moderne organisaties op een kritisch moment staan,omdat er een crisis is van betekenis en vertrouwen. Managers vragen zich af hoe

ze een team kunnen bouwen als er veel verloop is, er beperkte middelen zijn enmensen zich zorgen maken over het behoud van hun baan. Zulke vragen zijn



belangrijk, maar ze begrenzen de verbeelding van managers en halen de aandachtweg van de diepere kwesties van vertrouwen en doel. Managers zijn hoe dan ookverantwoordelijk voor het budget, zij moeten reageren op individuele behoeften,

juridische vereisten en economische druk. Maar ze kunnen ook een diepere enduurzame functie aannemen als ze erkennen dat de kern van teambuilding eenspirituele onderneming is. Het is zowel een zoektocht naar de innerlijke spirit als decreatie van een gemeenschap van mensen die erin geloven, verenigd door eengedeeld vertrouwen en een gedeelde cultuur. Topprestaties ontstaan als een teamzijn ziel heeft gevonden.

Hoofdstuk 14: organisatie als theaterAls resultaten moeilijk te produceren of te meten zijn, schiet logica tekort. Eenfabriek is meetbaar, maar hoe zit het met een kerk? Net als in een theater bepalenprestaties en voorkomen meer dan data en logica.

Het symbolische frame herschrijft organisatiestructuren en -processen als eenseculier drama dat onze angsten, plezier en verwachtingen uitdrukt. Theater roept

emoties op en ontsteekt onze spirit of maakt onze angsten duidelijk. Het biedt eengedeelde basis voor het begrijpen van de actualiteit en het voorstellen van eenbetere toekomst.

Institutionele theorie is een recente toevoeging aan de managementliteratuur, zijborduren voort op ideeën vanuit eerdere dramaturgische theorieën. Er zijn tweedramaturgische tradities: een wordt weergegeven in het werk van Goffman, dievoor het eerst theater als metafoor gebruikte voor het begrijpen van organisaties.De ander zien we in het werk van Burke, die zijn inspiratie haalde uit filosofie enliteratuurkritiek. Goffman benaderde organisaties alsof zij theaters waren, Burkezag ze als theaters. (ik snap dit verschil niet) Ondanks de verschillen komen ze toteen gedeelde visie: het grootste deel van ons leven in organisaties is zorgvuldiggescript , we spelen onze scènes in een door de organisatie goedgekeurdedresscode en spelen het spel in aanvaardbare gedragsrollen. Dramaturgischetheoretici concentreren zich op de sociale interactie tussen individuen in internesituaties.Institutionele wetenschappers gebruiken theater voor de interactie tussen eenorganisatie en ‘het publiek’. Er is kritiek op deze benadering, maar de ideeën zijneen tegenwicht voor de traditionele kijk op organisaties als gesloten, rationelesystemen. Organisaties, vooral die met vage doelen en zwakke technologie,kunnen zichzelf niet afsluiten van externe gebeurtenissen en druk. Structuur enprocessen moeten breedgedragen mythen en verwachtingen reflecteren.

DiMaggio en Powell schrijven over isomorphism. Dat refereert aan processen die ervoor zorgen dat organisaties meer op andere organisaties gaan lijken, vooral oporganisaties uit hetzelfde veld. Dat veld is een set van organisaties die eenherkenbaar gebied vormen met hetzelfde institutionele leven: belangrijketoeleveranciers, middelen en gebruikers, en andere organisaties die dezelfdegoederen of diensten leveren. Dit is hetzelfde als de ecosystemen uit hoofdstuk 11.DiMaggio en Powell zeggen dat isomorphisme voorkomt om redenen die niets temaken hebben met efficiëntie of effectiviteit. Zij omschrijven drie soortenisomorphisme: dwangmatig (coercive), kopiërend (mimetic) en normatief. Dedwangmatige vorm komt voor als organisaties meer op elkaar gaan lijken alsreactie op druk of vereisten van buiten. De kopiërende vorm komt voor als eenorganisatie simpelweg een andere organisatie kopieert. Normatief isomorphisme

komt voor omdat professionals gedeelde ideeën, waarden en normen hebbenovergehouden aan hun training.



Het voordeel van isomorphisme is dat het vooral het beeld van een organisatieverbetert, meer dan de producten of diensten. Het idee is dus dat de presentatiebelangrijker kan zijn dan de meetbare resultaten.

De symbolische kijk benadert structuur als ‘stage design’ (podiumontwerp): eenverdeling van de ruimte, licht, rekwisieten en kostuums die het drama levendig engeloofwaardig maken voor het publiek. Een dramaturgische rol van structuur is hetweergeven en overbrengen van de heersende sociale waarden en mythen. Daarommoet de setting goed zijn: een school moet lijken op een school.Als een institutie of de omgeving verandert, moet het theater ook aangepastworden. Nieuwe structuren geven wettelijke en sociale verwachtingen weer envragen van het publiek legitimiteit en ondersteuning. Zo bezien heeft de overheidvooral een politieke en symbolische rol.

Organisatieprocessen zijn ook theater. Ze bieden een plaats voor het uitdrukkenvan jezelf, het uiten van frustraties en samenkomsten voor onderhandelingen. Erzijn allerlei symbolische aspecten aan vergaderingen, planning (laat bv zien dat

een organisatie gestructureerd te werk gaat en dat er verbetering aan komt – hetzijn zowel symbolen, spelletjes, smoesjes voor interactie als reclame voor deorganisatie), evaluaties, salarisonderhandelingen, macht en het sturen vanimpressies.

SamenvattingVanuit een symbolisch perspectief worden organisaties even sterk beoordeeld ophun voorkomen als op hun resultaten. Het juiste drama geeft het publiek devoorstelling die zij verwachten. De productie stelt gerust, bevordert het vertrouwenin de doelen van de organisatie en behoudt hoop en vertrouwen. Structuren dieweinig doen om activiteit te coördineren en protocollen die zelden hun doelbereiken spelen nog steeds een significante symbolische rol. Zij zorgen voor delijm die de organisatie bij elkaar houdt. Intern zorgen ze ervoor dat deelnemersbetekenis vinden en hun rol spelen zonder de verkeerde zinnen te zeggen, debelangrijkste acteurs te overstijgen of tragedie met comedy te verwisselen. Voorhet externe publiek bieden ze een basis voor vertrouwen en ondersteuning.Dramaturgische concepten herdefiniëren de dynamiek binnen organisaties.Historisch gezien hebben theorieën over management en organisaties zich altijdgericht op instrumentele issues. We zien problemen, proberen ze op te lossen envragen ons dan af wat we bereikt hebben. Vaak is het antwoord ‘niets’ of ‘nietveel’. We proberen dan ons oude gereedschap te repareren maar hoe meer dingenveranderen, hoe meer ze hetzelfde blijven. Zo’n boodschap kan een desillusie zijn.Vaak geeft het een gevoel van hulpeloosheid en de overtuiging dat het nooit goed

komt.Het beeldmateriaal uit het theater biedt hoop. Om meerdere redenen kunnen werusteloos, gefrustreerd of op zoek naar een nieuw vertrouwen zijn. Daarom bevelenwe een nieuw toneelstuk aan, genaamd verandering. Aan het einde van de optochtkunnen we vragen: wat werd er uitgedrukt? Wat heeft een herschikking gekregen?En wat was toegestaan? Een goed toneelstuk verzekert ons dat elke dagspannender en betekenisvoller kan zijn dan de dag ervoor. Als dingen slecht gaan,poets dan de symbolen op, herzie het drama, ontwikkel nieuwe mythes, of dans opeen ander liedje.

Sam en Vatting Frames H2 Tm 14

Documents

Transcript of Sam en Vatting Frames H2 Tm 14