Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

36
Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997 Uittreksel Leiderschap bij verandering John P. Kotter Gebruikt door Hans Burg t.b.v. College Business Modelling & Requirements Engineering, Vrije Universiteit Amsterdam, 2002

Transcript of Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Page 1: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Uittreksel

Leiderschap bij verandering John P. Kotter Gebruikt door Hans Burg t.b.v. College Business Modelling & Requirements Engineering, Vrije Universiteit Amsterdam, 2002

Page 2: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Page 3: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 3 van 36

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE..................................................................................................................................................3

1 ORGANISATIES TRANSFORMEREN: WAAROM ONDERNEMINGEN FALEN.....................................4

2 DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER GESLAAGDE VERANDERING........................................................6

3 URGENTIEBESEF VESTIGEN .........................................................................................................................11

4 DE LEIDENDE COALITIE.................................................................................................................................13

5 EEN VISIE EN STRATEGIE ONTWIKKELEN ..............................................................................................17

6 DE VERANDERINGSVISIE COMMUNICEREN............................................................................................ 21

7 EEN BREED DRAAGVLAK VOOR DE VERANDERING CREËREN ........................................................24

8 KORTETERMIJN GENEREREN......................................................................................................................26

9 VERBETERINGEN CONSOLIDEREN EN MEER VERANDERING TOT STAND BRENGEN ..............28

10 NIEUW BENADERINGEN VERANKEREN IN DE CULTUUR..................................................................30

11 DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST....................................................................................................32

12 LEIDERSCHAP EN LEVENSLANG LEREN.................................................................................................34

Page 4: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 4 van 36

1 Organisaties transformeren: waarom ondernemingen falen Daar waar menselijke gemeenschappen gedwongen worden zich aan te passen aan veranderende om-standigheden, is altijd sprake van een pijnlijk proces. Maar een belangrijke hoeveelheid verspilling en kwelling die we de afgelopen tien jaar waargenomen hebben is te vermijden. We hebben veel fouten gemaakt. De meest voorkomende zijn: 141 • Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten 14

Vanwege een complex van redenen slagen intelligente mensen er niet in aan het begin van een bedrijfstransformatie voldoende urgentie te creëren. Ze overschatten de mate waarin ze grote veranderingen kunnen opleggen aan een organisatie. Ze onderschatten hoe moeilijk het is om mensen te bewegen hun comfortabele positie op te geven. Ze onderkennen niet hoe hun eigen optreden onbewust de status-quo kan versterken. Ze hebben geen geduld: ‘Weg met de voorbe-reidingen, we gaan ertegenaan.’ Ze raken verlamd door de keerzijde van de strijd tegen zelfge-noegzaamheid: mensen gaan in de verdediging, het moreel en de kortetermijn resultaten gaan achteruit. Of, wat nog erger is, ze verwarren urgentie met ongerustheid, en door deze ongerust-heid te vergroten dringen ze mensen nog meer in het defensief en kweken ze nog meer weer-stand tegen verandering. Te veel succes in het verleden, het ontbreken van zichtbare crises, lage prestatienormen, onvol-doende feedback uit externe bronnen, enz., leiden alle tot: ‘Ja, we hebben zo onze problemen, maar ze zijn niet zo verschrikkelijk en ik doe mijn werk echt wel goed’, of, ‘Zeker, we hebben grote problemen, en ze zitten allemaal daarginds.’ Zonder urgentiebesef zullen mensen niet die extra inspanning leveren die vaak essentieel blijkt. Zij zullen niet de gewenste offers brengen. In plaats daarvan klampen ze zich vast aan de status-quo en verzetten ze zich tegen initiatieven van hogerhand.

• Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen 16 In geslaagde transformaties vormen de president-directeur, de algemene divisiemanager of het afdelingshoofd plus nog eens vijf, vijftien of vijftig mensen die zich inspannen voor verbeterde prestaties, een hecht team. Deze groep bestaat zelden uit alle topmanagers, omdat sommigen van hen eenvoudigweg niet willen meedoen, althans niet in het begin. Maar in de meest geslaagde gevallen is de coalitie altijd krachtig – in termen van formele titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties en het vermogen tot leiderschap. Afzonderlijke individuen, hoe bekwaam of charismatisch ze ook mogen zijn, beschikken nooit over alle voordelen die nodig zijn om het hoofd te bieden aan traditie en inertie, behalve in zeer kleine organisaties. Zwakke commissies zijn gewoonlijk nog minder effectief. Project zonder voldoende krachtige, leidende coalitie kunnen enige tijd ogenschijnlijk succesvol zijn. De organisatiestructuur kan veranderd worden of er kan een aanzet tot reengineering gege-ven worden. Maar vroeg of laat worden deze initiatieven ondermijnd door tegenkrachten. Uit de strijd die zich achter de schermen afspeelt tussen een individuele topmanager of een zwakke commissie enerzijds en factoren als traditie en eigenbelang op korte termijn anderzijds, komen de laatste bijna altijd als overwinnaar tevoorschijn.

• De kracht van visie onderschatten 18 Zonder visie die de besluitvorming stuurt, kan iedere keuze waarmee medewerkers te maken krijgen uitmonden in een eindeloos debat. De kleinste besluiten kunnen leiden tot verhitte con-

1 De nummers in de tekst verwijzen naar het betreffende paginanummer in de 1ste druk, 5de oplage van maart 2001 van het boek.

Page 5: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 5 van 36

flicten die alle energie wegnemen het moreel vernietigen. Onbelangrijke tactische keuzes kun-nen de boventoon voeren in discussies waarmee uren kostbare tijd verspild worden. Bij niet geslaagde transformatieprojecten heeft het management soms wel een gevoel van rich-ting, maar het is te ingewikkeld of te vaag om bruikbaar te zijn Een nuttige vuistregel: wanneer u de visie die de motor voor een verandering moet zijn, niet in vijf minuten of minder kunt beschrijven en geen reactie krijgt die wijst op begrip en interesse, dan hebt u een probleem.

• De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren 20 Ingrijpende verandering is gewoonlijk onmogelijk tenzij de meeste medewerkers bereid zijn mee te werken, waarbij kortetermijn offers vaak onvermijdelijk zijn. Maar mensen zullen niet tot of-fers bereid zijn, zelfs niet wanneer ze ongelukkig zijn met de status-quo, wanneer ze er niet van overtuigd zijn, en waanneer ze niet daadwerkelijk geloven dat een transformatie mogelijk is. Het vraagt veel overtuigende communicatie voor medewerkers zich volledig gewonnen geven. Communicatie vindt plaats in de vorm van zowel woorden als daden. Daden zijn gewoonlijk de meest effectieve vorm. Niets ondermijnt verandering meer dan gedrag van belangrijke personen dat niet in overeenstemming is met de verbale communicatie.

• Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan 21 Soms wordt het obstakel gevormd door de organisatiestructuur. Nauw omschreven functies kun-nen projecten om de productiviteit verhogen of de dienstverlening aan de klant te verbeteren on-dermijnen. Belonings- of prestatiebeoordelingssystemen kunnen mensen dwingen tot een keuze tussen de nieuwe visie en hun eigenbelang. Het allerergst zijn misschien de afdelingschefs die weigeren zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden en die eisen stellen die niet in over-eenstemming zijn met de transformatie. Een goed geplaatste blokkade kan een veranderingspro-ject volledig tot stilstand brengen.

• Nalaten kortetermijn successen te creëren 22 De meeste mensen zullen de lange mars niet volhouden, wanneer ze niet binnen zes tot achttien maanden overtuigende bewijzen zien dat de reis de gewenste resultaten oplevert. Kortetermijn creëren is iets anders dan hopen op kortetermijn. Het laatste is passief, het eerste actief. In ver-anderingsinitiatieven die stranden, is een systematische inzet om binnen zes tot achttien maan-den ondubbelzinnige succes te garanderen zeldzamer. Mensen klagen er vaak over dat ze gedwongen worden kortetermijn te boeken, maar onder de juiste omstandigheden kan dat soort druk een zinvol onderdeel vormen van een veranderings-proces. Wanneer duidelijk wordt dat kwaliteitsprogramma’s of cultuurveranderingprojecten erg lang zullen duren, neemt de urgentie snel af. De zelfgenoegzaamheid kan binnen de perken ge-houden worden wanneer men zich vastlegt op kortetermijn. Het zet aan tot nauwkeurig, analy-tisch denken dat van groot nut kan zijn om transformatievisies te verhelderen of te herzien.

• Te vroeg juichen 24 Totdat veranderingen diep in de cultuur ingebed raken – wat voor een bedrijf als geheel drie tot tien jaar kan duren – zijn nieuwe benaderingen kwetsbaar en bestaat het gevaar dat men weer in de oude gewoontes vervalt. Ironisch genoeg wordt problemen vaak veroorzaakt door een combinatie van idealisten, die ver-andering initiëren, en op hun eigenbelang gerichte mensen, die verandering tegenwerken. De voorstanders zijn wild enthousiast over een duidelijk teken van voorruitgang. De tegenstanders, die hebben zitten azen op een gelegenheid om het proces te ondermijnen, sluiten zich bij hen aan. Als het gejuich verstomt, voeren de tegenstanders het succes aan als teken dat de strijd ge-streden is en dat de troepen naar huis gestuurd moeten worden. De vermoeide troepen laten zich overtuigen dat ze gewonnen hebben. Als ze eenmaal thuis zijn, staan infanteristen niet te trappe-

Page 6: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 6 van 36

len om naar het front terug te keren. Daarna komt de verandering algauw tot stilstand en sluipen de niet ter zake doende tradities er weer in.

• Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiestructuur 25 Totdat nieuwe vormen van gedrag geworteld zijn in sociale normen en gedeelde waarden, zijn ze altijd aan degradatie onderhevig zodra de druk gepaard gaat met een veranderingsproject wegvalt. Twee factoren zijn bijzonder belangrijk wanneer het gaat om het verankeren van nieuwe bena-deringen in de organisatiecultuur. De eerste is een bewuste poging om mensen te laten zien hoe bepaalde vormen van gedrag en attitudes ertoe bijgedragen hebben de prestaties te verbeteren. Wanneer het aan de mensen zelf overgelaten wordt om de juiste verbanden te leggen, wat vaak het geval is, wordt gemakkelijk een verkeerde conclusie getrokken. Omdat de verandering zich voordeed in de tijd dat de charismatische projectleider brachten veel medewerkers verbeteringen van de prestaties in verband met de flamboyante stijl van de projectleider in plaats van de nieu-we “klant is koning” strategie die daadwerkelijk het verschil uitmaakte. Om verandering te verankeren is het ook noodzakelijk dat er voldoende tijd wordt genomen ze-ker te zijn dat de volgende managementgeneratie daadwerkelijk de nieuwe benadering beli-chaamt. Als promotiecriteria niet worden herzien, een andere veel voorkomende fout, zijn trans-formaties zelden blijvend. Een slechte beslissing over de opvolging in de top van een organisatie kan tien jaar hard werken teniet doen.

Samengevat: 28 • Veel voorkomende fouten

o Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten o Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen o De kracht van visie onderschatten o De visie 10 (of 100, of zelfs 1000) keer te weinig o Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan o Nalaten kortetermijn te creëren o Te vroeg juichen o Verzuimen om verandering stevig te verankeren in de organisatiecultuur

• Gevolgen o Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd o Overnames bereiken niet de verwachte synergie o Reengineering duurt te lang en kost te veel o Saneringen krijgen de kosten niet onder controle o Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op

2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering De mondialisering van markten en concurrentie 30 Mensen van mijn generatie en daarvoor zijn niet opgegroeid in een tijdperk waarin transformatie ge-woon was. Er was minder mondiale concurrentie en minder beweging in de omgeving van ondernemin-gen. Onder die omstandigheden was stabiliteit de norm en het leidende motto was: “Als het niet kapot is, repareer het dan niet.” Verandering vond stapsgewijs en zelden plaats. De uitdagingen waarvoor we nu staan, zijn anders. Een gemondialiseerde economie creëert zowel meer risico’s als meer kansen voor iedereen. Ze dwingt bedrijven ertoe dramatische verbeteringen door te voeren, niet alleen om te concurreren en succes te boeken, maar ook om aalleen maar te overleven.

Page 7: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 7 van 36

Het probleem is dat de meeste managers niet kunnen terugvallen op de ervaringen van voorgangers om hen door dit alles heen te loodsen. Wanneer we de succesverhalen nader bestuderen, zien we twee belangrijke patronen. Ten eerste, zinnige verandering gaat vaak gepaard met een meerfasenproces dat voldoende strijdvaardigheid en motivatie creëert om alle bronnen van inertie te bedelven. Ten tweede, dit proces wordt nooit effectief toegepast, tenzij leiderschap van hoge kwaliteit de drijvende kracht is en niet alleen uitmuntend management. Het achtfasenproces voor verandering 32 De methoden die bij geslaagde transformaties gebruikt worden, zijn alle gebaseerd op 1 fundamenteel inzicht: dat om een groot aantal redenen ingrijpende verandering niet gemakkelijk tot stand komt. 1. Urgentiebesef vestigen

• Markt- en concurrentieonderzoek • Crises, potentiële crises en belangrijke kansen vaststellen en ze bespreken

2. De leidende coalitie vormen • Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering • Zorgen dat de groep als een team samenwerkt

3. Een visie en strategie communiceren • Een visie creëren die richting helpt geven aan de veranderingsoperatie • Strategieën ontwikkelen om die visie te realiseren

4. De veranderingsvisie communiceren • Alle mogelijke middelen gebruiken om voortdurend de nieuwe visie en strategieën te com-

municeren • De leidende coalitie als rolmodel laten dienen voor het gedrag dat van de medewerkers ver-

wacht wordt 5. Door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren

• Obstakels uit de weg ruimen • Systemen of structuren veranderen die de veranderingsvisie ondermijnen • Het nemen van risico’s en onconventionele ideeën, activiteiten en daden aanmoedigen

6. Kortetermijn genereren • Zichtbare verbeteringen in de prestaties of duidelijk successen plannen • Deze successen behalen • De mensen aan wie de successen te danken zijn openlijk erkenning geven en belonen

7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen • De toegenomen geloofwaardigheid gebruiken om alle systemen, structuren en beleidsregels

die niet op elkaar en op de transformatievisie aansluiten, te veranderen • Mensen aannemen die de veranderingsvisie kunnen implementeren; deze mensen bevorde-

ren en in hun ontwikkeling begeleiden • Het proces versterken met nieuwe projecten, thema’s en change agents

8. Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren • Betere prestaties leveren door klant- en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leider-

schap en effectiever management • Duidelijk maken wat de relatie is tussen het nieuwe gedrag en het succes van de organisatie • De ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veiligstellen

Om effectief te zijn moet een methode die ontworpen is om strategieën te veranderen, processen te reen-gineeren, of de kwaliteit te verbeteren, zich goed rekenschap geven van deze barrières en er goed mee omgaan. Alle diagrammen neigen ertoe de werkelijkheid eenvoudiger voor te stellen dan zij is. Daarom is het voorgaande overzicht met enige aarzeling opgesteld. Hierin worden in het kort de stappen opge-somd die leiden tot kleine of grote, maar vooral geslaagde verandering in de organisatie. Dit proces be-

Page 8: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 8 van 36

staat uit acht fasen; iedere fase houdt verband met een van de acht fundamentele fouten die transforma-tieprojecten ondermijnen. 34 Het belang van de volgorde 36 Hoewel men gewoonlijk in meerdere fasen tegelijk opereert, veroorzaakt het bijna altijd problemen wan-neer men ook maar 1 stap overslaat of te ver op de zaken vooruitloopt zonder solide basis. Normaliter slaan mensen fasen over omdat ze zich gedwongen voelen te produceren. Ze bedenken ook nieuwe volgorden omdat een ogenschijnlijke redelijke logica een dergelijke keuze voorschrijft. Als de urgentiefase eenmaal flink gevorderd is, opereren alle veranderingsprojecten uiteindelijk gelijktijdig op verschillende niveaus, maar pogingen actie te ondernemen in een andere volgorde pakken zelden goed uit. De hele onderneming wordt niet op natuurlijke wijze opgebouwd en ontwikkeld. Zij komt over als gekunsteld, gedwongen of mechanistisch. Zij ontwikkelt niet de stuwkracht die nodig is om het hoofd te bieden aan enorm krachtige bronnen van inertie. Projecten binnen projecten 37 De opzet van de meeste ingrijpende veranderingen bestaat uit een aantal kleinere projecten die meestal ook het meerfasenproces doorlopen. Op ieder willekeurig tijdstip kun je dus halverwege de totale opera-tie zijn, klaar zijn met een paar kleinere onderdelen en pas aan het begin staan van andere projecten. Het is een soort ingewikkeld raderwerk. Omdat we het hebben over meervoudige stappen en meervoudige projecten, is het eindresultaat vaak ingewikkeld, dynamische en rommelig en verontrustend. Degenen die in het begin proberen ingrijpende verandering tot stand te brengen met eenvoudige, lineaire, analytische processen slagen daar bijna nooit in. Het is niet zo dat analyse niet zinnig is. Zorgvuldig nadenken is altijd van essentieel belang, maar het gaat hier om heel wat meer dan a) gegevens verzamelen, b) opties vaststellen, c) analyseren en d) keuzes maken. Management versus leiderschap 38 Management Leiderschap • Plannen en budgetteren

Gedetailleerde stappen en tijdschema’s vast-stellen om de gewenste resultaten te bereiken, vervolgens de middelen toewijzen die nodig zijn om te zorgen dat het lukt.

• Organiseren en benomen Een bepaalde structuur aanbrengen voor het verwezenlijken van de in het plan vastgestelde eisen, die structuur bemannen met personen, verantwoordelijkheid en bevoegdheden delege-ren om het plan uit te voeren, beleidsprincipes en procedures vaststellen waarnaar mensen zich kunnen richten, en methoden of systemen uitwerken om toe te zien op de implementatie.

• Controleren en problemen oplossen Resultaten bijhouden, afwijkingen van het plan vaststellen, vervolgens plannen en organiseren om deze problemen op te lossen.

• Richting vaststellen Een toekomstvisie ontwikkelen – vaak voor de verre toekomst – en strategieën, waarmee de veranderingen tot stand worden gebracht die nodig zijn om die visie te verwezenlijken.

• Mensen op 1 lijn brengen De gekozen richting in woorden en daden dui-delijk maken aan al diegenen wiens medewer-king nodig kan zijn om te zorgen dat teams en coalities tot stand komen, die de visie en stra-tegieën begrijpen en hun geldigheid accepte-ren.

• Motiveren en inspireren Basale, maar vaak onvervulde menselijke be-hoeften bevredigen en daarmee mensen stimu-leren om grote politieke en bureaucratische barrières qua beschikbare middelen, uit de weg te ruimen en de weg vrij maken voor verande-ring.

Page 9: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 9 van 36

↓ ↓ • Leidt tot een bepaalde mate van voorspelbaar-

heid en regelmaat en beschikt over het potenti-eel om constant de kortetermijn resultaten tot stand te brengen die door de verschillende be-langhebbenden verwacht worden. Bijvoor-beeld, voor klanten altijd op tijd zijn, voor aandeelhouders het budget niet overschrijden.

• Brengt verandering tot stand, vaak van een indrukwekkende omvang, en is in staat om ui-terst nuttige verandering tot stand brengen. Bijvoorbeeld, nieuwe producten die klanten wensen, nieuwe benaderingen van arbeidsver-houdingen die ertoe bijdragen dat de concur-rentiepositie wordt versterkt.

Dit onderscheid is absoluut noodzakelijk voor waar het ons hier om gaat: op basis van het achtfasenpro-ces en het geschetste verschil tussen management en leiderschap zien we dat geslaagde transformaties tot stand komen door 70 tot 90% leiderschap en slechts 10 tot 30% management. Toch beschikken veel organisaties om historische redenen tot op de dag van vandaag niet over veel leiderschap. En bijna ie-dereen denkt dat het een kwestie is van managen van verandering. 40

Page 10: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 10 van 36

De totstandkoming van een organisatiecultuur met te veel management en te weinig leiderschap 41 Een bepaalde combinatie van visionair ondernemerschap en of geluk creëren implementeert een ge-slaagde bedrijfsstrategie.

Een behoorlijk dominante positie (en dus gebrek aan geduchte concurrentie) wordt bereikt in een be-paalde markt of markten – gewoonlijk ene product – of een dienstenmarkt, misschien ook financiële, arbeids- of inkoopmarkten. Het bedrijf heeft veel succes in termen van groei en winst.

Het bedrijf heeft behoefte aan managers, neemt ze aan en bevordert ze om het hoofd te bieden aan de groeiende bureaucratie, leiders komen er niet aan te pas. Topmana-gers bieden deze mensen, en niet leiders, de mogelijkheid om de leidinggevende posi-ties te bekleden. Soms wor-den leiders actief tegenge-werkt door het topmanage-ment om hogere leidingge-vende posities te bereiken.

De druk op managers komt voor het grootste gedeelte van binnen uit het bedrijf. Het opbouwen en bemannen van een bureaucratie die het hoofd kan bieden aan de groei is de grootste uitdaging. Er wordt geen aandacht geschonken aan externe invloeden.

Managers gaan geloven dat zij de besten zijn en dat hun sterk persoonlijke tradities superieur zijn. Ze worden steeds arroganter. Het top-management doet niets om deze trend tegen te gaan en maken het vaak nog erger.

Er ontwikkelt zich een sterke en arrogante cultuur. Managers erkennen de waarde van klanten en aandeelhouders niet. Hun gedrag is kortzichtig en soms verpolitiekt. Managers erkennen de waarde van leiderschap niet, noch de waarde van medewerkers op alle niveaus die daarin kunnen voorzien. Initiatieven en innovatie worden dikwijls in de kiem gesmoord. Ze treden op gecentraliseerde / bureaucratische wijze op. Arrogante managers zijn geneigd hun huidige prestaties en concurrentiepositie over te waarderen, slecht te luisteren en langzaam te leren. Naar binnen gerichte medewerkers kunnen moeite hebben om juist die krachten te onderscheiden die bedreigingen en kansen opleveren. Bureaucratische culturen kunnen de-genen die willen reageren op veranderende omstandigheden, verstikken. En door het gebrek aan leider-schap is er geen kracht in deze organisaties die hen uit het moeras kan trekken. De combinatie van culturen waarin verandering tegengewerkt wordt, en managers die niet geleerd heb-ben hoe ze verandering tot stand moeten brengen, is dodelijk. De eerde beschreven fouten zijn onder deze omstandigheden bijna onvermijdelijk. 42

Page 11: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 11 van 36

Bij veranderingsprojecten die te veel gemanaged en te weinig geleid worden, wordt ook vaak gepro-beerd de chaos die inherent is aan transformaties te elimineren. Acht fasen worden gereduceerd tot drie. Zeven projecten worden samengevoegd tot twee. In plaats van dat er honderden of duizenden mensen bij betrokken zijn, wordt het initiatief vooral door een kleine groep afgehandeld. Het eindresultaat leidt bijna altijd tot teleurstellingen. 43 De toekomst 44 Het veranderingsprobleem in organisaties zou minder reden tot zorg geven als de bedrijfsomgeving zich snel zou stabiliseren of op zijn minst minder snel zou veranderen. Maar de meeste betrouwbare tekenen wijzen op het tegendeel: de turbulentie in de omgeving zal juist toenemen en de druk op organisaties om zichzelf te transformeren zal de komende decennia nog groter worden. Als dat het getal is, is de enige rationele oplossing om meer te weten te komen over wat tot geslaagde verandering leidt, en die kennis over te dragen aan de steeds grotere groepen mensen.

3 Urgentiebesef vestigen Urgentiebesef vestigen is van cruciaal belang om de gewenste samenwerking tot stand te brengen. Wan-neer de zelfgenoegzaamheid groot is, lopen transformaties meestal op niets uit omdat veel mensen niet eens belangstelling hebben om eraan mee te werken. Wanneer het urgentiebesef gering is, is het moeilijk om een groep samen te stellen die over genoeg kracht en geloofwaardigheid beschikt om het proces te leiden, of belangrijke personen ervan te overtuigen dat ze er de nodige tijd in moeten steken om een veranderingsvisie te creëren en te communiceren. 49 Bronnen van zelfgenoegzaamheid: 55 • De afwezigheid van een grote en zichtbare crises. • Te veel zichtbare middelen. • Lage prestatienormen voor het bedrijf als geheel. • Organisatiestructuren waardoor medewerkers zich richten op enge functionele doelstellingen. • Interne prestatiemeting systemen die uitgaan van de verkeerde maatstaven. • Het ontbreken van voldoende feedback uit externe bronnen over de prestaties. • Een cultuur waarin de boodschapper van slecht nieuws wordt afgemaakt waarin oprechtheid en con-

frontatie op een laag pitje staan. • De menselijke natuur met haar vermogen tot ontkenning, vooral als mensen het al druk of onder

spanning staan. • Te veel mooipraterij van het topmanagement. Een groot gedeelte van het probleem heeft te maken met triomfen in het verleden – voor het bedrijf als geheel, voor afdelingen en voor personen. Succes uit het verleden levert teveel middelen op, vermindert ons urgentiebesef en brengt ons ertoe ons naar binnen te richten. Voor personen creëert het een egopro-bleem, voor bedrijven een cultureel probleem. Grote ego’s en arrogante culturen versterken de negen bronnen van zelfgenoegzaamheid, en dit alles bij elkaar maken dat de mate van urgentie laag blijft, zelfs in een organisatie die voor grote uitdagingen staat en geleid wordt door volkomen intelligente en weldenkende mensen. 57 Het urgentiebesef verhogen Wanneer ze geconfronteerd worden met een organisatie die vernieuwing nodig heeft, ondernemen alle bekwame managers een aantal van deze acties. Maar ze gaan meestal lang niet ver genoeg.

Page 12: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 12 van 36

Een sterk urgentiebesef creëren vraagt meestal om stoutmoedige of zelfs riskante acties die we gewoon-lijk associëren met goed leiderschap. We zien dergelijke stoutmoedige stappen niet zo vaak omdat mensen die leven in culturen met te veel management en te weinig leiderschap over het algemeen leren dat acties niet verstandig zijn. Als de bewuste topmanagers al lang aan een organisatie verbonden zijn, zijn ze wellicht ook bang om ervan beschuldigd te worden dat de problemen die ze aankaarten, door hun eigen toedoen ontstaan. Het is geen toeval dat transformaties vaak van start gaan op het moment dat een nieuw iemand een belangrijke posi-tie krijgt toegewezen, iemand die zijn acties uit het verleden niet hoeft te verdedigen. 59 Manieren om het urgentieniveau te verhogen: 59 • Een crises veroorzaken door zich een financieel verlies te permitteren, bij managers belangrijke

zwakke punten in vergelijking met concurrenten aan de kaak te stellen, of fouten tot een uitbarsting laten leiden in plaats van ze op het laatste moment te corrigeren.

• Duidelijke toonbeelden van overdaad verwijderen (bijvoorbeeld, overdreven luxe auto’s met chauf-feur of vliegtuigen van de zaak voor topmanagers).

• Doelstellingen voor opbrengsten, winst, productiviteit, klanttevredenheid en doorlooptijden zo hoog stellen, dat ze niet gehaald kunnen worden met de huidige werkwijze.

• De prestaties van subunits niet langer uitsluitend afmeten aan enge functionele doelstellingen. Erop toezien dat meer mensen verantwoordelijk gehouden worden voor integrale prestatiemaatstaven.

• Meer gegevens verzenden over klanttevredenheid en financiële prestaties naar meer werknemers, vooral informatie die zwakke punten in vergelijking met de concurrentie laat zien.

• Erop toezien dat mensen regelmatig praten met ontevreden klanten, balende leveranciers en moppe-rende aandeelhouders.

• Adviseurs en andere middelen inzetten om meer relevante gegevens en gezonde discussies in mana-gementvergaderingen te krijgen.

• De bedrijfsproblemen vaker eerlijk bespreken in de huisorganen en toespraken van het topmanage-ment. Een einde maken aan de mooipraterij van het topmanagement.

• Overspoel mensen met informatie over toekomstige kansen, over de prachtige beloningen die staan op het munt slaan uit deze kansen, en over het huidige onvermogen van de organisatie om deze kan-sen te benutten.

De rol van crises Omdat economische crises zo zichtbaar zijn, wordt vaak beweerd dat ingrijpende verandering onmoge-lijk is tot op het moment dat de problemen van een organisatie ernstig genoeg worden om aanzienlijke verliezen te veroorzaken. Hoewel deze conclusie kan opgaan voor gevallen waarin een omvangrijke en moeilijke transformatie nodig is, denk ik dat ze op de meeste situaties waarin verandering noodzakelijk is, nauwelijks van toepassing is. Het is bepaald niet gemakkelijk om in goede tijden de aandacht van mensen te trekken, maar het kan. 61 Echte leiders veroorzaken vaak liever dit soort kunstmatige crises dan dat ze afwachten tot er iets ge-beurd. Het probleem met grote financiële crises, of ze nu natuurlijk of kunstmatig zijn, is dat ze vaak schaarse middelen onttrekken aan het bedrijf en op die manier minder bewegingsvrijheid overlaten. 62 De rol van het midden- en lagerkader Zonder voldoende autonomie in een bedrijf dat overloopt van zelfgenoegzaamheid (wat vandaag de dag niet ongebruikelijk is), is een veranderingsproject in een kleine unit soms al vanaf het begin ten dode opgeschreven. Vroeg of laat komen de alom in de organisatie aanwezige krachten van inertie tussenbeid,

Page 13: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 13 van 36

wat de change agents op de lagere niveaus ook doen. Onder deze omstandigheden kan het een grote vergissing zijn om je in een transformatieproject te storten. Wanneer mensen zich dit realiseren, denken ze vaak dat ze maar 1 alternatief hebben: achterover zitten en wachten totdat ergens in de top een sterke leider opstaat. Ze doen dus niets en versterken daarmee precies die krachten van inertie die hen zo boos maken. Omdat zij de macht hebben, zijn topmanagers gewoonlijk de belangrijkste figuren wanneer het erom gaat de krachten van inertie te verminderen. Maat niet altijd. Zo nu en dan schept een moedig en be-kwaam persoon in het midden- of lagere laag in de hiërarchie de juiste voorwaarden om een transforma-tie te ondersteunen. 63 Als het topmanagement bestaat uit uitsluitend voorzichtige managers die de status-quo toegedaan zijn, dan zal een moedige revolutionair onder in de organisatie nooit iets bereiken. Maar ik heb nog nooit een organisatie gezien waarin het volledige topmanagement tegen verandering is. Zelfs in de ergste gevallen lijkt 20 tot 30% te weten dat de onderneming niet al haar mogelijkheden benut, wil er iets aan doen, maar voelt zich daarin belemmerd. Initiatieven van het middenkader kunnen deze mensen de gelegen-heid bieden om zelfgenoegzaamheid aan te pakken zonder dat ze gezien worden als matige teamleden of oproerkraaiers. 64 Hoeveel urgentie is genoeg Buitenstaanders kunnen hier nuttig zijn. Vraag aan goed geïnformeerde klanten, leveranciers of aan-deelhouders wat zij ervan denken. Is de mate van urgentie hoog genoeg. Is de mate van zelfgenoegzaam-heid laag genoeg.Praat niet alleen met collega’s die door dezelfde prikkels gedreven worden om de waarheid geweld aan te doen. En stel deze vragen niet alleen aan een paar vrienden buiten het bedrijf. Praat met andere mensen die uw bedrijf kennen of zelfs met mensen die overhoop lijken te liggen met uw organisatie. En wat het meest belangrijk is, verzamel de moed om zorgvuldig te luisteren. Als u dit doet zult u erachter komen dat sommigen mensen niet goed genoeg geïnformeerd zijn om een zinnig oordeel te geven en dat anderen bijbedoelingen hebben. Maar hier kunt u wel uitkomen als u met genoeg mensen praat. Het gaat erom interne bijziendheid met externe gegevens tegen te gaan. In een snel veran-derende wereld kan interne bijziendheid dodelijk zijn. 66

4 De leidende coalitie Besluitvorming in de omgeving waarin ondernemingen tegenwoordig opereren 72 • De huidige omgeving !

o vraagt om meer grootschalige verandering door middel van nieuwe strategieën, reenginee-ring, herstructurering, fusies, overnames, saneringen, ontwikkelingen van nieuwe producten of markten, enz.

• De in de onderneming genomen beslissingen zijn! o gebaseerd op grotere, complexere, meer emotioneel beladen kwesties; o worden sneller genomen; o worden genomen in een minder zekere omgeving; o vereisen meer opoffering van hen die de beslissing implementeren.

• Een nieuw besluitvormingsproces o Is nodig omdat geen enkel individu beschikt over de noodzakelijke informatie om alle be-

langrijke beslissingen te nemen, of de nodige tijd en geloofwaardigheid om heel veel men-sen ervan te overtuigen de beslissingen te implementeren;

o Moet geleid worden door een krachtige coalitie die als team kan optreden.

Page 14: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 14 van 36

Dus waarom maken managers niet vaker gebruik van teams om verandering tot stand te helpen brengen? Tot op zekere hoogte is er sprake van een belangenconflict. Teams worden niet bevorderd, personen wel, en personen hebben behoefte aan een ondubbelzinnige staat van dienst om hun carrière te bevorde-ren. Het argument: “ik maakte deel uit van het team dat … “ verkoopt vandaag de dag meestal niet goed. Maar meer nog heeft het probleem met de geschiedenis te maken. De meeste topmanagers hebben hun ontwikkeling tot managers doorgemaakt in een tijdperk waarin teamwerk niet van essentieel belang was. Ze kunnen het over een “team” gehad hebben en sportmetaforen gebruikt hebben, maar de werkelijkheid was hiërarchisch – gewoonlijk een baas en acht mensen doe onder zijn directe verantwoordelijkheid vielen. Ze hebben veel voorbeelden gezien van slecht functionerende commissies, waarin alles juist langzamer in plaats van sneller ging en daarom houden ze het liever bij de oude opzet, zelfs als die in de loopt van de tijd steeds minder goed werkt. Het eindresultaat: in veel projecten voor reengineering en strategische heroriëntatie wordt deze stap eenvoudigweg overgeslagen of er wordt maar heel weinig aandacht aan besteed. Men probeert zo snel mogelijk de visie te creëren of de organisatie af te slanken of wat dan ook. Maar vroeg of laat zal het gebrek aan een sterk team om het project te leiden fataal blijken. 73 Het samenstellen van de leidende coalitie Vier belangrijke kenmerken lijken van essentieel belang te zijn voor een effectieve leidende coalitie: 74 1. Macht verbonden aan positie:

zijn er genoeg belangrijke figuren aan boord, vooral de voornaamste lijnmanagers, zodat de vooruitgang niet algauw wordt geblokkeerd door degenen die er niet bij horen?

2. Deskundigheid: zijn de verschillende gezichtpunten – in termen van de juiste vakkennis, werkervaring, nationali-teit, enz. – die relevant zijn voor de onderhavige taak voldoende vertegenwoordigt, zodat er weloverwogen, intelligente beslissingen genomen zullen worden?

3. Geloofwaardigheid: zitten er genoeg mensen in de groep met een goede reputatie in het bedrijf, zodat wat de groep verkondigt serieus genomen wordt door andere medewerkers?

4. Leiderschap: zitten er genoeg bewezen leiders in de groep die in staat zijn het veranderingsproces aan te drij-ven?

Page 15: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 15 van 36

X

X

X1 X X X

Leid

ersc

hap

X X X X X X X X

Le

ider

scha

p

X

X X X X X

Management Niet genoeg leiderschap expertise.

Management Kan werken als X1 de baas is en team-

werk creëert.

X X X X

X X

X X X X X X

Leid

ersc

hap

X X

X X

Le

ider

scha

p

X X X X

Management Niet genoeg management expertise.

Management Zal goed werken als er goed teamwerk

is, ongeacht wie de baas is.

Page 16: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 16 van 36

Zo’n gemis aan leiderschap wordt over het algemeen op drie manieren aangepakt: 1) er worden mensen van buiten het bedrijf aangetrokken, 2) medewerkers die kunnen leiden krijgen promotie in het bedrijf, of 3) medewerkers die posities bekleden die om leiderschap vragen, maar die zelden leiden, worden aangemoedigd om de uitdaging te accepteren. Welke methode men ook kiest om er te komen, het eindre-sultaat – ene team met leiderschapsvaardigheden – moet hetzelfde zijn. Vergeet men nooit dat een lei-dende coalitie die uit alleen managers bestaat – tot gevolg zal hebben dat ingrijpende veranderingspro-jecten mislukken. De omvang van een effectieve coalitie lijkt verband te houden met de omvang van de organisatie. Ver-andering begint vaak slechts met twee of drie mensen. Bij geslaagde transformaties groeit de groep dan aan tot zes mensen in betrekkelijke kleine bedrijven of in kleine onderdelen van grotere bedrijven. In grotere ondernemingen kan het uiteindelijk nodig zijn om zo’n twintig tot vijftig mensen erbij te betrek-ken. 76 Eigenschappen die vermeden moeten worden – of zorgvuldig aangepakt Twee soorten mensen moeten koste wat kost vermeden worden bij het samenstellen van een leiden coa-litie. De eerste soort zijn mensen met een levensgroot ego die andere mensen geen ruimte laat. De twee-de soort bestaat vaak uit wat ik stokers noem, mensen die genoeg wantrouwen zaaien om teamwerk om zeep te brengen. 76 Een ander persoonlijkheidstype waarvoor men op zijn minst op zijn hoede moet zijn is het onwillige type. In organisaties met extreem hoge urgentieniveaus is het gemakkelijk om mensen zover te krijgen dat ze met een veranderingscoalitie meedoen. Maar omdat hoge urgentie zelden voorkomt, is vaak meer inspanning vereist, vooral voor een paar belangrijke mensen die geen belangstelling hebben om mee te doen. 77 Wanneer mensen de eigenschappen van een stoker of een groot hebben, is de enige verstandige optie vaak een overeenkomst tot aftreden of pensionering. Je wilt hen niet in de leidende coalitie hebben, maar je kunt ook niet riskeren dat ze buiten de vergaderzaal problemen veroorzaken. Dit probleem wordt in organisaties vaak met tegenzin aangepakt, vooral omdat deze mensen over speciale vaardigheden of een politiek draagvlak beschikken. Maar het alternatief is gewoonlijk nog erger – een nieuwe strategie of een project voor cultuurvernieuwing door hen laten ondermijnen. 78 Een effectief team vormen gebaseerd op vertrouwen en een gemeenschappelijk doel Teamwerk in een coalitie die verandering leidt, kan op veel verschillende manieren tot stand komen. Maar ongeacht het proces dat gebruikt wordt, is 1 bestanddeel noodzakelijk: vertrouwen. Vertrouwen is in veel organisaties afwezig. Gebrek aan communicatie en vele andere factoren verhogen misplaatste rivaliteit. 79 Om aan deze werkelijkheid tegemoet te komen, wordt tegenwoordig een bepaalde vorm van zorgvuldig geplande bijeenkomsten buiten het werk verreweg het meest toegepast. Een groep van acht, twaalf of vierentwintig mensen gaat twee tot vijf dagen ergens naartoe met de expliciete doelstelling een beter team te worden. Ze praten, analyseren, beklimmen bergen en spelen spelletjes, dit alles met het doel om het wederzijdse begrip en vertrouwen te vergroten. Bok zo’n retraite buiten het bedrijf zijn nu doorgaans tien tot vijftig mensen betrokken en de bijeen-komst duurt tussen de drie en zes dagen. Interne personeelsleden of externe adviseurs helpen de bijeen-komst plannen. Een groot gedeelte van de tijd wordt doorgebracht met het aanmoedigen van eerlijke besprekingen over wat individuen denken en voelen met betrekking tot de organisatie, haar problemen en mogelijkheden. De communicatiekanalen tussen mensen worden geopend en versterkt. Het weder-

Page 17: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 17 van 36

zijdse begrip wordt vergroot. Intellectuele en sociale activiteiten hebben als doel de groei van het ver-trouwen te stimuleren. Nochtans blijven de resultaten van dergelijke uitstapjes om teamgeest te kweken veel te vaak uit. De verwachtingen zijn soms te hoog gespannen voor een eenmalige driedaagse gebeurtenis, of de bijeen-komst wordt met te weinig zorg of deskundigheid gepland. Maar de trend is duidelijk. We worden beter in dit soort activiteiten. 80 De vaardigheid om een team te vormen is zelden het probleem. Wanneer topmanagers oprecht geloven, lijken zij altijd bekwame adviseurs te vinden die het in zich hebben. Zonder dat geloof zullen zij niet de noodzakelijke maatregelen nemen, alle bekwaamheid en goede raad ten spijt. Naast vertrouwen lijkt een gemeenschappelijk doel het element te zijn dat van cruciaal belang is voor teamwerk. Alleen wanneer alle leden van een leidende coalitie heel graag dezelfde doelstelling willen bereiken, wordt echt teamwork mogelijk. Het typerende doel dat individuen verbindt in coalities die verandering leiden, is dat ze zich committe-ren aan excellentie, een oprechte wens om hun organisatie prestaties te laten leveren op het hoogst mo-gelijke niveau. Wanneer het vertrouwen toeneemt, wordt het veel gemakkelijker om een gezamenlijk doel te creëren. Leiderschap helpt ook. Leiders weten hoe ze mensen ertoe moeten bewegen om kortzichtige korteter-mijnbelangen te overstijgen. 83 Samengevat een coalitie vormen die verandering tot stand kan brengen: 85 • De juiste mensen vinden

o met veel acht op grond van positie, een brede deskundigheid en een grote geloofwaardig-heid;

o met vooral leiderschaps-, maar ook managementvaardigheden. • Vertrouwen kweken

o Door zorgvuldig geplande evenementen buiten het bedrijf; o Door heel veel gesprekken en gezamenlijke activiteiten.

• Een gezamenlijk doel ontwikkelen o Dat het hoofd aanspreekt; o Dat het hart raakt.

5 Een visie en strategie ontwikkelen Stelt u zich het volgende voor. Drie groepen van tien personen brengen hun lunchpauze door in een park en er dreigt een flinke bui. In de eerste groep zegt iemand: “Opstaan en meekomen.” Wanneer hij weg-loopt en slechts een paar anderen hetzelfde doen, schreeuwt hij tegen degenen die zijn blijven zitten: “Opstaan, zei ik, en wel onmiddellijk.” In de tweede groep zegt iemand: “We zullen ergens anders heen moeten. Dit is het plan. Ieder van ons staat op en loopt in de richting van de appelboom. Blijf alsjeblief op zijn minst vijftig centimeter uit de buurt van andere groepsleden en ga niet rennen. Laat geen per-soonlijke eigendommen hier op de grond achter en zorg ervoor dat je aan de voet van de boom blijft stilstaan. Wanneer we daar allemaal aangekomen zijn …”. In de derde groep zegt iemand tegen de ande-ren: “Binnen een paar minuten gaat het regenen. Waarom gaan we daar niet onder die grote appelboom zitten? Dan blijven we droog en hebben we verse appels bij de lunch.” 87 Wanneer gedragsverandering het doel is, werken autoritaire decreten vaak maar matig, zelfs in eenvou-dige situaties, zoals in geval van de appelboom, tenzij de baas bijzonder machtig is. Naarmate organisa-ties complexer worden, werkt deze aanpak absoluut niet. Zonder het gezag van koningen en koninginnen is het onwaarschijnlijk dat autoritaire praktijken alle krachten van verzet zullen doorbreken. Mensen

Page 18: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 18 van 36

zullen u negeren of doen alsof ze meewerken, terwijl ze al het mogelijke doen om uw pogingen te on-dermijnen. Micromanagement probeert dit probleem te omzeilen door tot in detail te vertellen wat me-dewerkers moeten doen, en er vervolgens op toe te zien dat hun instructies worden opgevolgd. Deze tactiek kan sommige barrières tegen verandering doorbreken, maar het kost een hoeveelheid tijd die in toenemende mate onaanvaardbaar is. Omdat het opstellen en communiceren van gedetailleerde plannen dodelijk langzaam verloopt, is de verandering die op deze manier tot stand wordt gebracht vaak in hoge mate incrementeel. Alleen de benadering die in het als derde genoemde scenario toegepast wordt, be-schikt over het potentieel om alle krachten die de status-quo ondersteunen te doorbreken en het soort omvangrijke verschuivingen in gang te zetten dat in geslaagde transformaties aangetroffen wordt. Deze benadering is gebaseerd op visie - een centraal element van alle vormen van groot leiderschap. 88 Waarom een visie essentieel is Visie heeft betrekking op een toekomstbeeld en bevat enig impliciet of expliciet commentaar op de re-den waarom mensen ernaar zouden moeten streven die toekomst te creëren. In een veranderingsproces dient een goede visie drie belangrijke doelen. Ten eerste, door de algemene richting voor verandering te verduidelijken, door het organisatie-equivalent te geven van “we moeten ons in een paar jaar ten zuiden hiervan bevinden in plaats van waar we nu zijn”, vereenvoudigd zij honderden of duizenden meer gede-tailleerde beslissingen. Ten tweede, zij motiveert mensen tot het ondernemen van actie in de juiste rich-ting, ook al heeft iemand er in het begin persoonlijke moeite mee. Ten derde, met behulp van de visie kunnen de acties van verschillende mensen – zelfs van duizenden en duizenden individuen – gecoördi-neerd worden, op opmerkelijke snelle en efficiënte wijze. 88 Een eenvoudige vraag – is dit in overeenkomst met de visie? – kan uren, dagen of zelfs maanden moei-zame discussie overbodig maken. 89 Een goede visie erkent dat offers noodzakelijk zullen zijn, maar maakt duidelijk dat deze offers bijzon-dere voordelen en genoegdoeningen zullen opleveren die de voordelen en genoegdoeningen die momen-teel – of morgen – beschikbaar zijn zonder veranderingsproject, ver overtreffen. 90 Wanneer de visie duidelijk is, kunnen managers en medewerkers voor zichzelf uitmaken wat ze moeten doen, zonder voortdurend navraag te doen bij een baas of collega’s. Dit derde kenmerk van visie is vaak enorm belangrijk. De coördinatiekosten van verandering, vooral wanneer daar veel mensen bij betrokken zijn, kunnen gigantisch zijn. Zonder een gezamenlijk gevoel van richting kunnen onderling van elkaar afhankelijke mensen verzand raken in voortdurende conflicten en eindeloze vergaderingen. Met een gezamenlijke visie kunnen ze met een bepaalde mate van autono-mie werken en elkaar toch niet in de weg zitten. 91 Het verband tussen visie, strategieën, plannen en budgetten: 91 • Leiderschap creëert

o Visie Een verstandig en aantrekkelijk toekomstbeeld.

o Strategieën Een logica voor de manier waarop de visie verwezenlijkt kan worden.

• Management creëert o Plannen

Specifieke stappen en tijdschema’s om de strategieën te implementeren. o Budgetten

Plannen omgezet in financiële ramingen en doelen. De aard van een effectieve visie

Page 19: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 19 van 36

• Voorstelbaar Draagt een beeld over van hoe de toekomst eruit zal zien. • Aantrekkelijk Spreekt de langetermijnbelangen aan van medewerkers, klanten, aan-

deelhouders, en anderen die een belang in de ondernemingen hebben. • Haalbaar Omvat realistische, bereikbare doelen. • Gericht Is duidelijk genoeg om als richtsnoer te dienen bij besluitvorming. • Flexibel Is algemeen genoeg om individueel initiatief en alternatieve reacties toe

te laten in het licht van veranderende omstandigheden. • Communiceerbaar Is gemakkelijk te communiceren, kan binnen vijf minuten uitgelegd en

begrepen worden. Een voorstelbaar toekomstbeeld Waarom zou een intelligente groep mensen een visie navolgen die geen aandacht schenkt aan klanten, medewerkers of investeerders? Voor zover ik heb kunnen waarnemen, gebeurt dit gewoonlijk wanneer het management zich onder druk gezet voelt door 1 groep, terwijl het in die periode een quasi-monopolistische positie inneemt tegenover een andere groep. 94 Kortetermijn druk in combinatie met de menselijke eigenschap om onverstandige of negatieve acties te rationaliseren, kan ertoe leiden dat redelijke mensen onredelijk reageren. 94 De volgende basale vragen kunnen de wenselijkheid van een visie voor verandering helpen bepalen: 95 • Als de visie werkelijkheid wordt, welk effect zal ze dan hebben op de klanten? Zal ze degenen die

momenteel tevreden zijn tevreden houden? Zal ze degenen die momenteel niet helemaal gelukkig met ons zijn gelukkiger maken? Zal ze mensen die momenteel niet van ons kopen aantrekken? Zul-len we in een paar jaar steeds betere producten en diensten aanbieden die werkelijk tegemoet komen aan de behoeften van de consument en het daarmee beter doen dan de concurrenten?

• Hoe zal de visie de aandeelhouders beïnvloeden? Zal ze de zaak verbeteren, als we erin slagen deze verandering te implementeren, is het dan waarschijnlijk dat we betere financiële resultaten kunnen leveren dan als we iets anders doen?

• Hoe zal deze visie de medewerkers beïnvloeden? Als zij momenteel tevreden zijn, zal dat dan zo blijven met deze visie? Als zij ontevreden zijn, zal deze visie hen dan bekeren? Als we succes heb-ben, zullen we dan in staat zijn om betere arbeidsomstandigheden te bieden dan de bedrijven waar-mee we op de arbeidsmarkten concurreren?

Strategische haalbaarheid Een visie met haalbaarheid is meer dan een droom. Een effectieve beschrijving van de toekomst laat zien dat er meer uit de middelen en vaardigheden is te halen. Een visie die slechts 3% verbetering per jaar vereist, zal nooit de fundamentele herbezinning en verandering forceren die zo vaak nodig zijn in snel wisselende omgevingen. Maar als transformatiedoelen onmogelijk lijken zullen ze geloofwaardigheid missen en dus niet tot actie motiveren. Hoeveel extra haalbaar lijkt, is in hoge mate een functie van het communicatieproces. Grote leiders weten hoe ze ambitieuze doelen zo kunnen presenteren dat ze doen-lijk lijken. 96 Focus, flexibiliteit en begrijpelijkheid Effectieve visies zijn altijd gericht genoeg om medewerkers te leiden – om over te brengen welke acties belangrijk zijn en welke niet ter zake doende. Natuurlijk gaan mensen soms te ver wanneer de proberen duidelijk te zijn. Effectieve visies laten genoeg ruimte over voor het individueel initiatief en veranderende condities. Lange gedetailleerde verklaringen kunnen als een dwangbuis aanvoelen en raken bovendien algauw achterhaald in een snel veranderende

Page 20: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 20 van 36

wereld. Tegelijkertijd verliezen visies die voortdurend aangepast moeten worden, hun geloofwaardig-heid. Er is veel ruimte tussen de twee uitersten van onmogelijke vaagheid en angstvallig nauwgezette gedetail-leerdheid. Topmanagers die leiding geven aan geslaagde transformaties, kiezen vaak communiceerbaar-heid als het belangrijkste criterium bij de keuze tussen de twee uitersten. Ook een aantrekkelijke, gerich-te en haalbare beschrijving van de toekomst is zinloos als ze zo ingewikkeld is, dat het onmogelijk is om haar aan grote aantallen mensen uit te leggen. Waar het om gaat, is dat men niet een goed idee moet pakken en dat over mensen heen storten. Zoals we in het volgende hoofdstuk zullen zien, kan het echter verschrikkelijk moeilijk zijn om zelfs een eenvoudige visie bij een groot aantal mensen over te brengen. Eenvoud is van essentieel belang. 97 De meest effectieve transformaties die ik in de afgelopen paar jaar bekeken heb, lijken de volgende ken-merken met elkaar gemeen te hebben: 100 • Ze zijn ambitieus genoeg om mensen ertoe te bewegen hun vertrouwde routines op te geven. Niet

“5% beter worden” is het doel; “de beste worden“ in iets is vaak het doel. • Ze richten zich in het algemeen op het leveren van steeds betere producten of diensten tegen steeds

lagere kosten, en dat spreekt klanten en aandeelhouders geweldig aan. • Ze doen hun voordeel met fundamentele trends, vooral mondialisering en nieuwe technologie. • Ze doen geen poging wie dan ook uit te buiten en hebben daarom een bepaalde morele kracht. Het creëren van de visie • Eerste ontwerp Het proces begint vaak met een eerste verklaring van 1 enkel indi-

vidu, die een weerspiegeling is van zijn dromen en de werkelijke behoeften van de markt.

• Rol van de leidende coalitie De leidende coalitie of een nog grotere groep mensen werkt altijd enige tijd aan het eerste ontwerp om het vorm te geven.

• Belang van teamwork Het groepsproces werkt nooit goed zonder een minimum aan effec-tief teamwerk.

• Rol van het hoofd en het hart Zowel analytisch denken als veel dromen zijn tijdens de gehele activiteit van essentieel belang.

• Rommeligheid van het proces Het creëren van visie is gewoonlijk een proces van twee stappen voorwaarts en een achteruit, zwenken naar links en dan weer naar rechts.

• Tijdsbestek Visie wordt nooit in 1 enkele vergadering gecreëerd. De activiteit duurt maanden, soms jaren.

• Eindproduct Het product mondt uit in een toekomstrichting die aantrekkelijk, haalbaar, gericht en flexibel is en bovendien in vijf minuten of minder uiteengezet kan worden.

Een visie creëren kan moeilijk zijn vanwege ten minste vijf redenen. Ten eerste, we hebben een aantal generaties van zeer getalenteerde mensen grootgebracht om managers te zijn, niet leiders of leider/managers, en visie is geen onderdeel van effectief management. In manage-ment termen is het creëren van visie gelijk aan planning. 103 Ten tweede, hoewel een goede visie van een soort elegante eenvoud is, zijn de gegevens en de synthesen die vereist zijn om haar tot stand te brengen gewoonlijk verre van eenvoudig. Soms is een drie meter hoge stapel papieren, rapporten, financiële en statistische gegevens nodig om tot een verklaring over de toekomstige richting te komen van welgeteld 1 pagina. En de analyse van al die informatie is niet het soort activiteit dat men aan een supercomputer kan delegeren. 103

Page 21: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 21 van 36

Ten derde, zowel het hoofd als het hart zijn nodig bij deze taak. Na zeventien of meer jaren regulier onderwijs weten de meesten van ons iets over het gebruik van ons hoofd, maar bar weinig over het ge-bruik van ons hart. Toch lijken alle effectieve visies gegrondvest te zijn op zinnige waarden en analy-tisch gezond denken. De waarden moeten de topmanagers in de leidende coalitie diepgaand raken. Dat maakt het creëren van een visie niet zomaar een strategische opgave om de kansen van de omgevingen de vaardigheden van de organisatie naar waarde te schatten. Het proces heeft erg veel te maken met con-tact zoeken met onszelf – wie we zijn en waar we om geven. In persoonlijk opzicht kan de opgave zeer de moeite waard zijn. Maar voor mensen die niet introspectief zijn of zich niet van zichzelf bewust zijn, kan deze activiteit ook moeilijk en beangstigend zijn. 104 Ten vierde, als er in de leidende coalitie geen sprake is van teamwerk, kan kortzichtigheid het creëren van een visie tot eindeloze onderhandelingen doen verworden. 104 Ten slotte, als de mate van urgentie niet hoog genoeg is, zul je nooit genoeg tijd vinden om het proces te voltooien. 104 Vanwege de zorgen en de conflicten waarmee het creëren van een visie gepaard gaat, zie ik vaak dat mensen het proces voortijdig afbreken. Lang voordat de leden van de leidende coalitie voldoende gele-genheid hebben gehad om te denken, voelen, argumenteren en nog eens te overdenken, wordt de visie op borden aan de muur gegraveerd of in doorschijnende plastic gestoken. Wanneer dit gebeurt, loot het transformatieproces altijd schade op. Denk eraan: een ineffectieve visie kan erger zijn dan absoluut geen visie. Een slecht ontwikkelde visie kan mensen soms regelrecht de afgrond in sturen. En lippendienst zonder committent creëert een soort gevaarlijke illusie. Mensen denken dan dat ze op een solide basis bouwen om er vervolgens achter te komen dat de bodem van de structuur er alsnog uitvalt, waarbij al hun werk verloren gaat. In beide ge-vallen geldt dat zodra medewerkers achter de problemen komen, die zijn ontstaan doordat de ontwikke-ling van een visie voortijdig is afgebroken, deze intens cynisch worden over transformatie. Met intens cynische mensen wordt zelden geslaagde verandering tot stand gebracht. 105

6 De veranderingsvisie communiceren Voor mensen die alleen tot managers opgeleid zijn, kan de communicatie van visie bijzonder moeilijk zijn. Managers denken vooral in termen van hun directe ondergeschikten en baas, niet in termen van de grotere groepen die bij een visie betrokken moeten worden. Zij zijn het meest vertrouwd met routinema-tige feitelijke communicatie, niet met toekomstgerichte strategieën ontwerpen en dromen. Natuurlijk kunnen ze die dingen leren. Maar dat vraagt tijd, inspanning en, misschien boven alles, een duidelijk inzicht in wat het probleem is en hoe het opgelost kan worden. 109 De omvang van de taak Wanneer men er niet in slaagt visie te communiceren, wordt dit vaak toegeschreven aan de beperkte intellectuele capaciteiten onder medewerkers op lagere niveaus of aan het algemeen menselijke verzet tegen verandering en dientengevolge tegen het accepteren van informatie over verandering. Hoewel deze beide factoren relevant kunnen zijn, raakt geen van beide verklaringen de kern van het probleem. 109 Als het moeizame traject voor het opstellen van een visie achter de rug is, doen de leden van een leiden-de coalitie vaak alsof de resulterende visie ieder ander in de organisatie in een fractie van de opstellings-tijd duidelijk zou moeten zijn en door iedereen volledig aanvaard zou moeten worden. Op die manier

Page 22: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 22 van 36

wordt een paar liter informatie gedumpt in een rivier van routinematige communicatie, waarin ze snel verwatert, verloren gaat en vergeten wordt. 110 Waarom gedragen intelligente mensen zich nou op deze manier? De boosdoener is ten dele ouderwetse minzaamheid. “Ik ben het management. Jij bent een eenvoudige medewerker. Ik verwacht toch niet dat je het begrijpt.” Maar wat belangrijker is, we communiceren onvoldoende omdat we geen praktisch al-ternatief kunnen bedenken: alle 10.000 medewerkers hetzelfde proces laten doormaken als de leidende coalitie? Dat komt niet in aanmerking. 111 Falende communicatie: hoe een veranderingsvisie verloren gaat in het rumoer: 111 1. De totale hoeveelheid communicatie die in drie maanden naar een werknemer gaat, omvat 2.300.000

woorden of getallen. 2. De communicatie over een veranderingsvisie tijdens een periode van drie maanden beslaat door-

gaans 13.400 woorden of getallen (dat is het equivalent van een toespraak van dertig minuten, een vergadering van een uur, een artikel van zeshonderd woorden in het huisorgaan, en een memo van 2000 woorden).

3. 13:400 : 2.300.000 = 0,0058. De veranderingsvisie heeft een marktaandeel van slechts 0,58% in de communicatiemarkt.

De belangrijkste elementen in effectieve communicatie van de visie: 111 • Eenvoud Alle jargon en technobabbel moeten vermeden worden. • Metafoor, analogie en voorbeeld Korte beeldspraak is even veelzeggend als 1000 woorden. • Diverse forums Zowel grote als kleine bijeenkomsten, memo’s en kranten,

formele en informele interactie – alles helpt om de boodschap te verspreiden.

• Herhaling Ideeën dringen pas door als ze vaker zijn gehoord. • Het goede voorbeeld geven Gedrag van belangrijke personen dat in strijd is met de visie

overschaduwd andere vormen van communicatie. • Uitleg bij kennelijke inconsisten-

ties Inconsistenties waarover niet openlijk wordt gesproken, on-dermijnen de geloofwaardigheid van alle communicatie.

• Geven en nemen Communicatie over en weer is altijd effectiever dan commu-nicatie in 1 richting.

Houd het eenvoudig Gespecialiseerd taalgebruik is nuttig wanneer je met iemand praat die tot de beroepsgroep hoort. Een zelfde taalgebruik is verwarrend wanneer je met iemand praat die niet tot de beroepsgroep hoort. 113 Gebruik metaforen, analogieën en voorbeelden Goed gekozen woorden kunnen een boodschap memorabel maken, zelfs als ze moeten concurreren met honderden andere mededelingen om de aandacht van mensen te trekken. Echt goede reclamemensen zijn bedreven in dit soort woord/beeldkeuze. Degenen van ons die technisch, economisch, natuurweten-schappelijk of financieel geschoold zijn, zijn dat vaak niet. Maar iedereen kan gebruik maken van de deskundigheid van anderen. En de meeste mensen, althans in mijn ervaring, kunnen door oefening beter worden in het vinden van fantasierijke manieren om hun ideeën over te brengen. 115 Herhalen, herhalen en nog eens herhalen Ook de meest zorgvuldig samengestelde boodschappen dringen zelden diep tot het bewustzijn van de ontvanger door wanneer ze slechts eenmaal worden uitgesproken. Ons brein is te vol, en iedere medede-

Page 23: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 23 van 36

ling moet met honderden andere ideeën om de aandacht vechten. Daarbij komt nog dat eenmalig ventile-ren van een idee niet al onze vragen kan beantwoorden. Effectieve overdracht van informatie berust daarom bijna altijd op herhaling. 116 Alle geslaagde gevallen van ingrijpende verandering lijken tienduizenden mededelingen te omvatten die medewerkers helpen moeilijke intellectuele en emotionele zaken aan te pakken. Dit gebeurt niet omdat de public relations afdeling de distributie van visie als een project op zich neemt. Dit gebeurt omdat tientallen managers, afdelingschefs en topmanagers al hun dagelijkse activiteiten bekijken door de lens van de nieuwe visie. 117 Een zin hier, een alinea daar, twee minuten midden in een vergadering, vijf minuten aan het eind van een gesprek, drie snelle verwijzingen in een toespraak – bij elkaar genomen kunnen deze korte opmerkingen tot een gigantische hoeveelheid nuttige communicatie leiden, en dat is in het algemeen nodig om mensen volledig voor de visie te winnen. 118 Naar de visie handelen, oftewel het goede voorbeeld geven Wanneer ze zien dat het topmanagement naar de visie handelt, wordt vaak een hele serie lastige vragen over geloofwaardigheid en het spelen van spelletjes in de kiem gesmoord. 118 Expliciete aandacht vragen voor kennelijke tegenstrijdigheden Topmanagers raken gefrustreerd wanneer men hen vraagt de straalvliegtuigen, het mahonie en de buiten-landse reisjes te verdedigen, omdat ze geen gemakkelijke oplossing voor deze problemen zien. Zij willen het cynisme onder medewerkers niet aanmoedigen, maar het heeft volgens hen geen zin om het hoofd-kantoor te verkopen, de leasecontracten op te zeggen en London te vergeten. “We hebben de verkoop van het gebouw echt in overweging genomen, maar de kosten van de opheffing en herhuisvesting zijn aanzienlijk. Dus wat moeten we dan?”In sommige gevallen is de kantoren, straalvliegtuigen en uitstapjes dumpen de oplossing. Maar in andere gevallen is dat niet praktisch of verstandig. Dan is de beste oplos-sing deze kwesties duidelijk aan de orde stellen in eerlijke communicatie. 121 Cynici lachen vaak om oprechte en eerlijke boodschappen. Als de meeste werknemers het management ernstig wantrouwen, zullen zulke boodschappen niet helpen. Maar door een medewerker die wil geloven in zijn bedrijf, wordt een dergelijke mededeling gewoonlijk erg gewaardeerd. De geloofwaardigheid en het vertrouwen nemen toe en dragen op hun beurt bij aan het communiceren van de veranderingsvisie. 122 In geslaagde transformaties worden belangrijke tegenstrijdigheden in de boodschappen aan werknemers bijna altijd expliciet aangepakt. Als gemengde signalen niet geëlimineerd kunnen worden, worden ze gewoonlijk eenvoudig en eerlijk uitgelegd. 122 Luisteren en gehoord worden Van nog fundamenteler belang is dat communicatie in twee richtingen onmisbaar is om mensen te hel-pen bij het beantwoorden van alle vragen die bij hen opkomen tijdens een transformatieproject. Duide-lijke, eenvoudige, memorabele, vaak herhaalde, consistente communicatie uit verschillende bronnen, die vorm geeft aan het gedrag van topmanagers, is enorm nuttig. Maar de meeste mensen, vooral hoogopge-leide mensen, aanvaarden iets pas nadat zij ermee hebben kunnen worstelen. Worstelen betekent vragen stellen, iets betwisten en beargumenteren. Dist is natuurlijk precies wat er gebeurd wanneer de visie voor het eerst wordt gecreëerd door de leidende coalitie.

Page 24: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 24 van 36

Mensen die verandering initiëren gaan tweerichtingsverkeer in de communicatie soms uit de weg omdat zij zich zorgen maken over de kosten. Hun logica is simpel: wat de uitgaven voor de informatiestroom in 1 richting ook zijn, informatie in twee richtingen kost minimaal het dubbele. Zij wijzen er terecht op dat niet iedereen onderworpen kan worden aan hetzelfde proces als de leidende coalitie. Maar dan zien ze opnieuw over het hoofd hoe nuttig het is als zoveel mogelijk managers van uur tot uur de gebeurtenissen bekijken door de lens van de nieuwe visie. Wanneer mensen dit doen, stuiten ze onveranderlijk op tien-tallen goedkope manieren om een dialoog over de visie uit te lokken. Vijf minuten in een vergadering waarin een product gelanceerd wordt, Twee minuten tijdens een gesprek in de hal, tien minuten aan het eind van een toespraak – de minuten kunnen opgeteld worden tot duizenden minuten. 123 Als we degenen zijn die verandering initiëren, vermijden we deze activiteit soms ook omdat we bang zijn dat onze visie twee rondes in de boksring niet zullen overleven. Dergelijk gedrag is begrijpelijk, maar betreurenswaardig. Als mensen een visie niet accepteren, zullen de volgende twee fasen in het transformatieproces – door empowerment een breed draagvlak voor de verandering creëren en korteter-mijn creëren – op niets uitlopen. 124

7 Een breed draagvlak voor de verandering creëren Structurele barrières verwijderen Barrières voor empowerment: 126 • Formele structuren maken handelen moeilijk. • Gebrek aan de benodigde vaardigheden ondermijnt de actie. • Personeels- en informatiesystemen maken handelen moeilijk. • Bazen ontmoedigen acties die gericht zijn op het implementeren van de nieuwe visie. Hoe de structuur de visie kan ondermijnen: 129 De visie: De structuur: • Focus op de klant. • De middelen en verantwoordelijkheid voor

producten en diensten zijn echter versnipperd. • Meer verantwoordelijkheid bij werknemers op

lagere niveaus. • Er zijn echter grote groepen managers in het

middenkader die alles beter weten en kritiek leveren op werknemers.

• Productiviteit vergroten om lagekosten produ-cent te worden.

• Op het hoofdkantoor zetelt echter een dure uitgebreide staf met hoge salarissen die con-stant kostbare procedures en programma’s lan-ceren.

• Alles versnellen. • Onafhankelijke ‘zuilen’ communiceren echter niet met elkaar en vertragen alles.

Hoe kan dit gebeuren? Soms raken we zo gewend aan 1 bepaald organisatieontwerp, misschien omdat het al tientallen jaren in gebruik is, dat we blind zijn voor de alternatieven. Soms hebben mensen zoveel geïnvesteerd in 1 bepaalde structuur – hun persoonlijke banden en functionele deskundigheid zijn er nauw mee verweven – dat ze bang zijn voor de mogelijke gevolgen voor hun carrière. Soms weten top-managers dat een nieuw ontwerp nodig is, maar willen ze het niet aan de stok krijgen met het middenka-der of met hun collega’s. Maar vaak is de basis voor verandering niet stevig genoeg gelegd. Bij het mid-denkader ontstaat gauw verzet tegen structurele verandering wanneer er geen urgentiebesef heerst, wan-neer men geen toegewijd team aan de top ziet, geen zinnige veranderingsvisie voor ogen heeft, of niet het gevoel heeft dat anderen in die visie geloven. 130

Page 25: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 25 van 36

In noodzakelijke training voorzien Een probleem dat men tegenwoordig vaak bij ingrijpende veranderingsprojecten ziet is dat er wel trai-ning wordt gegeven, maar het is niet genoeg, of niet de juiste soort, of het vindt niet op het juiste mo-ment plaats. Men verwacht dat mensen in slechts vijf opleidingsdagen gewoonten veranderen die ze zich over een periode van jaren of zelfs decennia hebben aangeleerd. Mensen krijgen technische vaardighe-den onderwezen, maar niet de sociale vaardigheden of houding die nodig zijn om van de nieuwe manier van werken een succes te maken. Mensen krijgen een cursus voordat ze aan hun nieuwe taak beginnen, maar ze krijgen geen follow-up om hen te helpen met problemen waar ze tegenaan lopen bij de uitvoe-ring van die taak. Ik denk dat er 2 veel voorkomende redenen zijn waarom we in deze val trappen: 133 • We denken vaak niet grondig genoeg na over welk gedrag, welke vaardigheden en welke houding

nodig zullen zijn wanneer aan een ingrijpende verandering begonnen wordt. • Soms zien wel degelijk in wat er nodig is, maar wanneer we dat in tijd en geld vertalen, zijn de uit-

komsten verpletterend. Systemen op 1 lijn brengen met de visie Beperkingen in tijd, energie en of geld maken dat je niet alles in de eerste helft van een ingrijpend ver-anderingsproces kunt veranderen. Het is bijvoorbeeld bijzonder moeilijk om barrières die te maken heb-ben met de organisatiecultuur volledig uit de weg te ruimen, tot het eind van ieder veranderingsproject in zicht is en de prestatieverbeteringen duidelijk zijn. Met systemen kan makkelijker geschoven worden, maar als je zou proberen iedere kleine tegenstrijdigheid tussen de visie en de huidige systemen glad te strijken, zou het je eenvoudigweg niet lukken. Zolang er nog niet enkele solide kortetermijn successen behaald zijn, heeft de leidende coalitie zelden de stuwkracht en macht om zoveel verandering tot stand te brengen. Maar als belangrijke, ingebouwde en onaantastbare incentives en gebruiken werkelijk onver-enigbaar zijn met de nieuwe visie, moet je dat gegeven niettemin direct aanpakken. Wordt het probleem niet aangepakt, dan blijft empowerment van werknemers uit en loopt men het risico dat de verandering ondermijnd wordt. 136 Omgaan met lastige bazen Een belangrijke reden waarom moeilijke bazen niet aangepakt worden, is dat anderen vrezen dat deze mensen niet kunnen veranderen, terwijl ze ook niet bereid zijn hun een minder belangrijke functie te geven of hen te ontslaan. Soms wordt met tegenzin om tegen lastige bazen op te treden door schuldge-voel ingegeven – vooral als degenen die mensen empowerment onthouden, vrienden zijn of voormalige leermeesters. Politieke overwegingen spelen in zulke gevallen ook een grote rol. Mensen zijn bang dat als er ruzie ontstaat, de lastige bazen wel eens machtig genoeg zouden kunnen zijn om te winnen, en dat ze de change agents er wel eens uit zouden kunnen gooien. In veel andere situaties wordt de aarzeling om tegen hen op te treden ingegeven door de goede kortetermijn resultaten die geleverd worden door lastige bazen. Voor dit soort problemen bestaan geen makkelijke oplossingen. Daarom bekokstoven managers soms ongelooflijk ingewikkelde politieke strategieën wanneer ze ermee te maken krijgen. Zij proberen lastige bazen in een hoek te manipuleren waar ze in toom gehouden kunnen worden of onschadelijk gemaakt. Het probleem van een dergelijke aanpak is dat het vaak lang duurt, en het daglicht niet goed kan verdra-gen: het is groezelig, wreed en oneerlijk. Naar mijn ervaring is de beste oplossing voor dit soort problemen gewoonlijk een eerlijk dialoog. Zo staat het ervoor met de branche, het bedrijf, onze visie, de hulp die we van je nodig hebben, en het tijds-bestek waarin we dit alles nodig hebben. Wat kunnen we doen om je te helpen? 138 Een enorme krachtbron aanboren

Page 26: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 26 van 36

Mensen empowerment verlenen om verandering tot stand te brengen: 141 • Een zinnige visie communiceren aan werknemers: als alle werknemers begrijpen wat het gezamen-

lijke doel is, zal het makkelijker zijn om acties te initiëren om dat doel te bereiken. • Zorgen dat structuren aansluiten bij de visie: structuren die niet bij de visie passen blokkeren de

nodige actie. • De training bieden die werknemers nodig hebben: wanneer het mensen aan de juiste vaardigheden

en instelling ontbreekt, voelen ze zich disempowered. • Informatie- en personeelssystemen op 1 lijn brengen met de visie: ook als deze systemen niet pas-

sen, blokkeren ze de nodige actie. • Afdelingschefs aanpakken die de noodzakelijke verandering ondergraven: niets is dodelijker voor

empowerment dan een slechte baas.

8 Kortetermijn genereren Ingrijpende verandering vergt tijd, soms heel veel tijd. Fanatieke gelovigen zullen vaak de rit uitzitten wat er ook gebeurt. De rest van ons verwacht meestal overtuigende bewijzen dat alle inspanning lonend is. Niet gelovigen stellen nog hogere eisen aan de bewijzen. Zij willen harde feiten zien die duidelijk aangeven dat de veranderingen werken en dat het veranderingsproces niet op de korte termijn zoveel middelen opslokt dat het de organisatie in gevaar brengt. 145 Zelfs met kortetermijn weten de sceptici nog bewijzen te vinden dat reengineering te kostbaar of te lang-zaam is, of eenvoudigweg de verkeerde kant opgaat. Door deze successen te creëren kreeg de leidende coalitie ook concrete feedback over de geldigheid van hun visie. En door de kortetermijn resultaten te plannen, kregen degenen die zo hard werkten om betekenisvolle verandering tot stand te brengen, mijl-palen waar ze naar uit konden kijken. Het behalen van de daadwerkelijke successen gaf hen bovendien een kans om zichzelf een schouderklopje te geven. 147 Een kortetermijn succes heeft tenminste drie kenmerken: 148 • Het is zichtbaar: grote aantallen mensen kunnen voor zichzelf uitmaken of het resultaat echt is, of

alleen maar gebakken lucht. • Het is ondubbelzinnig: er valt weinig op af te dingen. • Het heeft een duidelijk verband met het veranderingsproject. In kleine bedrijven of in kleine units van ondernemingen zijn de eerste resultaten vaak binnen een half jaar nodig. In grote organisaties moeten er met achttien maanden een paar ondubbelzinnige successen zijn. Dit betekend dat ongeacht de omvang van de organisatie de meeste van de beginfasen waarschijn-lijk nog niet achter de rug zijn, wanneer fase 6 al iets moet opleveren. 148 De rol van kortetermijn: 149 • Bewijzen leveren dat de transformatie de offers waard is: successen helpen enorm om de korteter-

mijn kosten van transformaties te rechtvaardigen. • De change agents een schouderklopje geven: na veel hard werk bouwt positieve feedback het mo-

reel en de motivatie op. • De visie en de strategie scherp stellen: kortetermijn bieden de leidende coalitie concrete gegevens

over de levensvatbaarheid van hun ideeën. • Tegenwicht bieden aan cynici en zelfzuchtige dwarsliggers: duidelijke verbeteringen in de prestaties

maken het mensen moeilijk noodzakelijke verandering te blokkeren.

Page 27: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 27 van 36

• Bazen aan boord houden: levert bewijsmateriaal aan degenen die zich hoger in de hiërarchie bevin-den dat de transformatie op het juiste spoor zit.

• Stuwkracht ontwikkelen: van onverschillige mensen voorstanders maken, van weifelende voorstan-ders actieve helpers maken, enz.

Kortetermijn worden gepland, er wordt volgens plan georganiseerd en het plan wordt geïmplementeerd om het succes te garanderen. Het gaat er niet om de kortetermijn te maximaliseren ten koste van de toe-komst. Het gaat erom te zorgen dat zichtbare resultaten het transformatieproject voldoende geloofwaar-dig maken. 151 Waarom doet niet iedereen het dan? Om tenminste drie redenen: 152 • Mensen plannen deze successen onvoldoende omdat ze overspoeld worden. Vaak is het urgentieni-

veau niet hoog genoeg opgevoerd, of is de visie niet duidelijk. Daardoor verloopt de transformatie niet goed en zijn mensen druk doende om hoe dan ook orde op zaken te stellen. Door alle paniek wordt aan de planning voor kortetermijn moet voldoende tijd of aandacht besteed.

• In andere gevallen doen mensen niet eens echt hun best om deze successen tot stand te brengen om-dat ze menen dat je niet en ingrijpende verandering tot stand kunt brengen en uitstekende korteter-mijn kunt behalen. Duizenden en nog eens duizenden managers hebben geleerd dat het in organisa-ties draait om voortdurend kiezen voor de korte of de lange termijn. In dit denkpatroon kun je je blik op de toekomst te grabbel gooien. Zo beredeneerd betekent een programma voor ingrijpende veran-dering starten dat men naar de lange termijn kijkt. Dit betekent dan weer dat men verwacht dat kor-tetermijn problematisch kunnen zijn. Natuurlijk moet je steeds aandacht besteden aan de nabije toe-komst, maar je kunt geen grote resultaten plannen. Dat is gewoon niet mogelijk Tien jaar geleden had ik het met deze denkwijze eens kunnen zijn. Maar ik heb in het recente verle-den te veel gezien wat hiermee duidelijk in tegenspraak is. In de woorden van een vermaarde top-manager: “de taak van het management is succes te boeken op de korte termijn en er tevens voor te zorgen dat je je in een nog betere positie bevindt om in de toekomst succes te hebben.”.

• Het gebrek aan voldoende management, vooral in de leidende coalitie, of een gebrek aan inspanning voor het veranderingsproces van belangrijke managers. Leiderschap heeft vooral te maken met de lange termijn en management met de nabije toekomst. Als er een gebrek is aan goed management, zullen de planning, organisatie en resultatencontrole onvoldoende zijn. Zonder bekwaam manage-ment wordt er gewoonlijk onvoldoende nagedacht over het hele vraagstuk van resultatenmeting. De bestaande informatiesystemen leggen belangrijke verbeteringen van de prestaties niet vast of onder-schatten de omvang van de verbetering.

Kortetermijn successen tot doelwit kiezen tijdens een transformatieproces verhoogt de druk op mensen. Soms wordt het argument naar voren gebracht dat zulke extra eisen niet goed zijn. “We hebben al ge-noeg te doen zonder dat we nog meer worden belast”, zeggen mensen. “Laat ons met rust.” Er zit wat in deze redenering. Maar vaker niet dan wel heb ik ervaren dat kortetermijn druk een nuttige manier kan zijn om het urgentieniveau hoog te houden. 154 Natuurlijk leidt druk niet altijd tot urgentie. De last van kortetermijn moeten halen kan ook uitsluitend stress en uitputting teweegbrengen. Bij geslaagde veranderingsprojecten verbinden topmanagers druk aan urgentie door de visie en de strategie voortdurend te ventileren. “Dit is wat we proberen te doen en dit is waarom het zo belangrijk is. Zonder deze kortetermijn zouden we alles kunnen verliezen. Alles wat we voor onze klanten, aandeelhouders, werknemers en gemeenschappen willen doen, wordt proble-matisch. Daarom moeten we deze resultaten tot stand brengen.” Deze vorm van communicatie geeft betekenis aan ongemakken en spoort mensen aan. Vermoeide werknemers hebben vaak behoefte aan hernieuwde motivatie wanneer een ingrijpend veranderingsproject twaalf tot zesendertig maanden ge-vorderd is. 154 De relatie tussen leiderschap, management, kortetermijn en geslaagde transformatie: 157

Page 28: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 28 van 36

Transformatieprojecten kunnen een tijd-lang succesvol zijn, maar mislukken vaak wanneer kortetermijn onberekenbaar wor-den.

Alle uitermate geslaagde transformatieprojec-ten combineren goed leiderschap met goed management.

0

Lei

ders

chap

++

Transformatieprojecten leiden tot niets. Kortetermijn zijn mogelijk, vooral door mid-del van kostenbesparing of fusies en overna-mes. Maar het is moeilijk echte transforma-tieprogramma’s van de grond te krijgen en ingrijpende, langetermijn verandering komt maar zelden tot stand.

0 Management ++

9 Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen Ingrijpende veranderingen kosten vaak veel tijd, vooral in grote organisaties. Veel krachten kunnen het proces tegenhouden lang voordat de eindstreep bereikt is: het vertrek van belangrijke change agents, pure uitputting aan de kant van de leiders, tegenslagen. Onder deze omstandigheden zijn kortetermijn van essentieel belang om het vuur brandende te houden, maar de viering van successen kan dodelijk zijn als het ten koste van de urgentie gaat. Wanneer de zelfgenoegzaamheid toeneemt, nemen de krachten van traditie stormenderhand hun positie weer in. 160 Verzet: altijd op de loer om zich opnieuw te doen gelden Wanneer change agents kortetermijn uitbundig vieren, krijgt de oppositie soms nou net die gelegenheid. Vaak organiseren de dwarsliggers het feestje zelfs, vooral als ze sluw en cynisch zijn. Na een opgeklopte bijeenkomst verwoorden ze de impliciete boodschap. “Ik denk dat dit het bewijs is dat we de situatie meester zijn”, zeggen ze. “De offers waren aanzienlijk, maar we hebben wel wat bereikt. Laten we nu allemaal een welverdiende adempauze nemen”. Als mensen echt vermoeid zijn, zullen ze geneigd zijn naar deze praatjes te luisteren, zelfs als ze weten dat er nog veel gedaan moeten worden. Ze rationalise-ren dat een beetje rust en stabiliteit geen kwaad zullen doen. “Misschien brengt een periode van rust ons beter in vorm voor de volgende fase”. 161 Vooruitgang kan om twee redenen gemakkelijk ontsporen. Een daarvan heeft te maken met de organisa-tiecultuur, en daarover zal ik meer zeggen in het volgende hoofdstuk. De tweede heeft direct te maken met het feit dat in een snel veranderende omgeving de onderlinge afhankelijkheid toeneemt: als je 1 ding verandert, moet je bijna alles wel veranderen, omdat alles met alles samenhangt. 162 Het probleem van onderlinge samenhang In de soort welwillende oligopolistische wereld die gedurende een groot gedeelte van de twintigste eeuw in veel belangrijke branches bestond, stond de relatief stabiele en welvarende omgeving organisaties toe de interne onderlinge afhankelijkheid tot een minimum te beperken. 162 Deze manier van een bedrijf leiden is om diverse redenen aan het verdwijnen, met name vanwege de toegenomen concurrentie. Een paar monopolies uitgezonderd kunnen organisaties zich tegenwoordig geen grote voorraden, langzame en lineaire productontwikkeling, en een buitenlandse divisie die haar

Page 29: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 29 van 36

eigen weg gaat, permitteren. Tegenwoordig – en dat zal voorlopig zo blijven – moeten de meeste organi-saties sneller, minder duur en meer klantgericht worden. Als gevolg daarvan zal de interne onderlinge afhankelijkheid toenemen. 163 Maar deze nieuwe onderlinge samenhang maakt de transformatieprojecten heel wat gecompliceerder, omdat verandering veel gemakkelijker optreedt in een systeem van onafhankelijke onderdelen. 163 De aard van verandering in systemen waarbinnen de elementen sterk samenhangen De meeste van onze eigen persoonlijke ervaringen met geslaagde verandering lijken op het eerste, le-vensechte voorbeeld in het kantoor. De stoel staat niet op de goede plek, dus we verplaatsen hem. Slechts een enkeling of niemand van ons heeft met de paplepel ingegoten gekregen, hoe we ingrijpende verandering moeten brengen in systemen waarbinnen een sterke samenhang is. 164 Als u niet veel ervaring hebt opgedaan met het veranderen van systemen waarin veel elementen van elkaar afhankelijk zijn, dan zult u waarschijnlijk vrij snel behoorlijk ongeduldig worden. “Dit is belache-lijk”, zult u zeggen. “Het kan me dagen of weken kosten de urgentie onder deze mensen te verhogen. Zoveel tijd heb ik niet.” Dus u grijpt twee mensen bij hun kladden en geeft hen orders om … Ervaren change agents weten hoe ze hun ongeduld in goede banen kunnen leiden. Ze zouden in deze situatie misschien al in de eerste fase van hun project om de zelfgenoegzaamheid in de behandeling van klanten aan te pakken, een begin maken met de samenstelling van een team dat het project moet leiden. Als het urgentieniveau op een absoluut dieptepunt zit, zal zelfs dat niet mogelijk zijn, omdat niemand zijn hulp zal aanbieden. Dan zouden ze dus kunnen beginnen met proberen de visie van de nieuwe kan-toorruimte te verhelderen, waarbij het verminderen van de zelfgenoegzaamheid steeds voorop staat. 166 Transformaties in organisaties Mensen die in de jaren ’50 en ’60 in managementposities zijn gegroeid, kunnen zich vaak niet voorstel-len dat er tien of twintig veranderingsprojecten tegelijk kunnen lopen. Maar dat is nou precies wat er gebeurt in fase 7 van een ingrijpende transformatie. 170 Twintig veranderingsprojecten tegelijkertijd leiden is mogelijk als topmanagers a) zich voornamelijk richten op de algemene leiderschapstaken en b) de verantwoordelijkheid voor het management en meer gedetailleerd leiderschap zo laag mogelijk in de organisatie delegeren. In deze benadering zijn er niet tien (of honderd) maar honderd (of duizend) mensen beschikbaar om met de twintig projecten te helpen. En wat nog belangrijker is, mede dankzij het leiderschap dat wordt geboden door topmanagers, krijgen die andere mensen de nodige informatie om hun activiteiten te kunnen coördineren zonder eindeloos te hoeven plannen en vergaderen. 171 Onnodige onderlinge afhankelijkheden uit de weg ruimen Omdat interne onderlinge verbindingen verandering zo moeilijk maken, beginnen mensen ergens in deze fase van een ingrijpend veranderingsproject vragen te stellen over de noodzaak van alle onderlinge af-hankelijkheid. 172 Dit soort vragen escaleert gewoonlijk, wanneer de moeite die het kost om noodzakelijke verandering tot stand te brengen in systemen waar veel onderlinge afhankelijkheid is, mensen boos maakt. Als deze vragen op de juiste wijze gekanaliseerd worden, kunnen ze heel erg nuttig zijn. In alle organisaties zijn enkele onnodige onderlinge afhankelijkheden die het product zijn van de geschiedenis in plaats van de huidige realiteit. De verkoopafdeling kan iets niet doen zonde rede goedkeuring van productie, vanwege een crisis die in 1954 plaatsvond en de aanleiding was voor dit beleid. Het opruimen van historische artefacten leidt tot een nog langere veranderingsagenda, wat een uitgeputte organisatie niet zal waarde-ren. Maar de verlossing van onnodige onderlinge verbindingen kan een transformatie uiteindelijk veel gemakkelijker maken. En in een wereld waarin verandering steeds meer de norm is en niet de uitzonde-

Page 30: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 30 van 36

ring, kan een grote schoonmaak ook alle toekomstige reorganisatieprojecten of strategische verschuivin-gen moeilijk maken. 172 Fase 7 in een geslaagd ingrijpend veranderingsproject: 174 • Meer verandering, niet minder: de leidende coalitie gebruikt de geloofwaardigheid die de korteter-

mijn hebben opgeleverd, om extra en grotere veranderingsprojecten aan te pakken. • Meer hulp: er worden extra mensen aangenomen, bevorderd en opgeleid om met alle veranderingen

te helpen. • Leiderschap van het topmanagement: topmanagers zijn erop gericht de duidelijkheid van de geza-

menlijke doelstelling voor het totale project te handhaven en de urgentie niveaus hoog te houden. • Projectmanagement en leiderschap van onderaf: lagere rangen in de hiërarchie voorzien in leider-

schap voor specifieke projecten en managen deze projecten. • Reductie van onnodige onderlinge afhankelijkheden: om verandering zowel op de korte als de lange

termijn eenvoudiger te maken, stellen managers onnodige onderlinge afhankelijkheden vast er rui-men ze uit de weg.

10 Nieuw benaderingen verankeren in de cultuur Cultuur heeft betrekking op gedragsnormen en gedeelde waarden in een groep mensen. Gedragsnormen zijn algemene of hardnekkige manieren van handelen die in een groep aangetroffen worden. Ze blijven gehandhaafd omdat groepsleden door hun manier van optreden deze praktijken aan nieuwe leden over-dragen – wie zich aanpast wordt beloond en wie dat niet doet wordt op de vingers getikt. Gedeelde waar-den zijn grote belangen en doelen die door de meeste mensen in een groep gedeeld worden. Ze zijn mede bepalend voor het groepsgedrag en blijven vaak door de jaren heen van kracht, zelfs wanneer de groep van samenstelling verandert. Het is kenmerkend voor een groot bedrijf dat sommige van deze sociale krachten – de zogenoemde organisatiecultuur – iedereen beïnvloeden en dat anderen alleen maar in subunits voorkomen (bijv., de marketingcultuur, de cultuur van het kantoor in Maastricht). Cultuur is belangrijk ongeacht het niveau of de locatie, omdat ze het menselijk gedrag sterk kan beïnvloeden, om-dat ze vaak moeilijk te veranderen is, en omdat ze vrijwel onzichtbaar is en daardoor moeilijk direct aan te pakken is. In het algemeen zijn gedeelde waarden, die minder duidelijk zijn maar dieper geworteld in de cultuur, moeilijker te veranderen dan gedragsnormen. Wanneer in een transformatieproject nieuwe praktijken worden ontwikkeld die niet te verenigen zijn met de relevante culturen, dan zullen ze altijd aan regressie onderhevig zijn. Zelfs na jaren van inspanning kunnen veranderingen in een werkgroep, een divisie, of een heel concern tenietgedaan worden, omdat de nieuwe benaderingen niet stevig veran-kerd zijn in groepsnormen en –waarden. 178 Onderdelen van bedrijfscultuur, enkele voorbeelden: 179 Enigszins onzichtbaar

Normen van groepsgedrag • Medewerkers reageren snel

op verzoeken van klanten. • Managers betrekken werk-

nemers op lagere niveaus bij de besluitvorming.

• Managers werken tenminste 1 uur per dag over.

Gedeelde waarden • Managers bekommeren zich

om klanten.

Moeilijk te veranderen

Page 31: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 31 van 36

Onzichtbaar

• Topmanagers geven de voor-keur aan langetermijn schul-den.

• Werknemers hechten meer aan kwaliteit dan aan kwanti-teit.

Bijzonder moeilijk te veranderen

Water levert vissen zuurstof en voedsel. De cultuur van de organisatie levert u een zekere aangename voorspelbaarheid, heel veel positieve bevestiging en een sterke emotionele band met uw organisatie. 181 Er zijn drie belangrijke redenen voor de kracht van cultuur: 181 • Personen worden bijzonder goed geselecteerd en geïndoctrineerd. • Cultuur komt tot uiting in de handelingen van honderden of duizenden mensen. • Dit alles gebeurt zonder voorbedachte rade. Het is daarom moeilijk aan te vechten of zelfs maar ter

discussie te stellen. Omdat de organisatiecultuur dit soort invloed uitoefent moeten de nieuwe praktijken die bij een reengi-neering, herstructurering of overname ontwikkeld worden op een of andere manier in de cultuur veran-kerd worden, als dat niet gebeurd, zijn ze vaak erg kwetsbaar en vatbaar voor regressie. 182 Wanneer gedeelde waarden ondersteund zijn door overeenkomstige persoonlijkheden in een organisatie aan te nemen, kan het veranderen van de cultuur het veranderen van mensen vereisen. Maar ook al is er sprake van persoonlijkheden die niet te verenigen zijn met een nieuwe visie – als gedeelde waarden het product zijn van vele jaren ervaring in een bedrijf, zijn er vaak jaren van een ander soort ervaring nodig om enige verandering teweeg te brengen. En dat is de reden waarom cultuurverandering aan het einde van een transformatie komt en niet aan het begin. 187 Een van de theorieën over verandering, die de afgelopen vijftien jaar op grote schaal opgang gemaakt heeft, kan als volgt samengevat worden: de grootste belemmering voor het tot stand brengen van veran-dering in een groep is cultuur. Daarom bestaat de eerste stap in een ingrijpende transformatie uit het veranderen van de normen en de waarden. Als de cultuur eenmaal is veranderd, wordt de rest van het veranderingsproject beter haalbaar en makkelijker te uitvoer gebracht. Ooit geloofde ik in dit model. Maar alles wat ik de afgelopen tien jaar heb meegemaakt, zegt me dat het niet goed is. Cultuur is niet iets dat je gemakkelijk kunt manipuleren. Pogingen om er vat op te krijgen en in een nieuwe vorm te duwen, werken nooit, omdat cultuur ongrijpbaar is. Cultuur verandert pas na-dat je met succes de handelingen van mensen veranderd hebt, nadat het nieuwe gedrag voor de groep een bepaalde periode lang voordeel heeft opgeleverd en pas als mensen het verband zien tussen de nieuwe handelingen en de verbetering van de prestaties. Cultuurverandering gebeurt dus grotendeels in fase 8, niet in fase 1. 187 Verandering verankeren in een cultuur: 189 • Komt als laatste, niet als eerste: de meeste wijzigingen in normen en gedeelde waarden komen aan

het einde van het transformatieproces. • Is afhankelijk van resultaten: nieuwe benaderingen dringen gewoonlijk pas in een cultuur door

wanneer het al overduidelijk is dat ze werken en superieur zijn aan de oude methoden. • Vereist heel veel praten: zonder mondelinge instructie en ondersteuning zijn mensen vaak niet be-

reid om de geldigheid van nieuwe praktijken toe te geven. • Kan verloop tot gevolg hebben: soms is de enige manier om een cultuur te veranderen bepaalde

sleutelfiguren vervangen.

Page 32: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 32 van 36

• Maakt beslissingen over opvolging van cruciaal belang: als promotieprocedures niet veranderd zijn in overeenstemming met de nieuwe praktijken, zal de oude cultuur zich opnieuw doen gelden.

Juist omdat zo’n verandering zo moeilijk tot stand te brengen is, bestaat het transformatieproces uit acht fasen in plaats van twee of drie, kost het vaak zoveel tijd, en vereist het zoveel leiderschap van zoveel mensen. 190

11 De organisatie van de toekomst Aanhoudend urgentiebesef Een hogere mate van urgentie in een organisatie houdt niet in dat er voortdurend paniek, bezorgdheid of angst heerst. Er wordt een toestand mee bedoeld waarin zelfgenoegzaamheid praktisch afwezig is, waar-in mensen altijd problemen en kansen in de gaten houden, en waarin “doe het nu” de norm is. Om de urgentie hoog te houden zijn eerst en vooral prestatie-informatiesystemen nodig die veel en veel beter zijn dan wat we nu gewoonlijk aantreffen. 194 Meer mensen zullen vaker gegevens over klanten, concurrenten, werknemers, leveranciers, aandeelhou-ders, technologische ontwikkelingen en financiële resultaten nodig hebben. 194 Om deze systemen in werking te zetten en hun output productief te maken, zullen organisatie culturen in de 21ste eeuw veel meer dan nu openhartige discussies moeten waarderen. Normen die rieken naar poli-tieke beleefdheid, non-conformistische diplomatie en ‘geen genade voor de boodschapper van slecht nieuws’ zullen moeten veranderen. Als er onoprechte dialogen worden uitgezonden, moet de volume-knop flink omlaag. 195 De combinatie van valide gegevens uit een aantal externe bronnen, verspreiding van die informatie op grote schaal binnen een organisatie, en bereidheid om eerlijk met de feedback om te gaan, kan de zelf-genoegzaamheid een flink eind terugdringen. Een toegenomen urgentiebesef zal er op zijn beurt aan bijdragen dat organisaties gemakkelijker veranderen en beter omgaan met een snel veranderende omge-ving. 195 In een omgeving die gekenmerkt wordt door voortdurende verandering zullen afzonderlijke personen, al zijn ze nog zo getalenteerd, niet over voldoende tijd of deskundigheid beschikken om snel veranderende informatie over concurrenten, klanten of technologie in zich op te nemen. Ze zullen zelden het charisma of de vaardigheden hebben om in hun eentje grote aantallen mensen ertoe over te halen om zich te com-mitteren aan verandering. 196 Geen van beide ideeën – om teams in plaats van personen te bevorderen en om gigantische ego’s en stokers te verwijderen – zal ooit geaccepteerd worden zonder aanzienlijke meningsverschillen. 196 Ik denk dat ik kan beargumenteren dat opvolgingsbeslissingen met deze nieuwe aanpak eenvoudiger zullen zijn, omdat we niet langer zullen zoeken naar het ongrijpbare unieke individu dat in 1 sprong meerdere horden kan nemen. Ik denk ook dat sommige trends (zoals de 360-graden prestatiebeoordeling) al een aanslag doen op stokers en grote ego’s. Maar deze veranderingen zijn nog controversieel en zul-len niet gemakkelijk doorzetten. 197 Mensen die visie kunnen creëren en communiceren Omdat management vooral met de status-quo te maken heeft en leiderschap vooral met verandering, zullen we in de volgende eeuw veel meer bedreven moeten worden in het vormen van leiders. Zonder

Page 33: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 33 van 36

voldoende leiders zullen de visie, communicatie en empowerment die het hart van de transformatie uit-maken, eenvoudigweg niet goed of snel genoeg tot stand komen om aan onze behoeften en verwachtin-gen te voldoen. 197 Mensen moeten aangemoedigd worden om te proberen de leiding te nemen, eerst op kleine schaal, zo-wel om de organisatie te helpen om zich aan veranderende omstandigheden aan te passen als om zichzelf te helpen groeien. Op deze manier zullen zij na duizenden uren van vallen en opstaan, onder begeleiding en aanmoediging, hun potentieel bereiken. 199 Empowerment op grote schaal Veel van de organisatiekenmerken die nodig zijn om leiderschap te ontwikkelen, zijn ook nodig om empowerment van werknemers mogelijk te maken. Zulke bevorderlijke factoren zijn plattere hiërarchie-en, minder bureaucratie en een grotere bereidheid om risico’s te nemen. Bovendien werkt voortdurende empowerment met het oog op een voortdurende veranderende wereld het beste in organisaties waarin topmanagers op leiderschap gericht zijn en de meeste management verantwoordelijkheden naar lagere niveaus delegeren. 199 Gedelegeerd management voor uitmuntende kortetermijn prestaties Ook al tref je tegenwoordig wel werknemers aan die empowerment hebben gekregen om te managen, vaak hebben ze nog niet voldoende bijscholing en andere assistentie gekregen. Training en systemen zijn nog steeds afgestemd op de behoeften van een over het paard getild middenkader. Het veranderen van deze realiteit is gewoonlijk meer een uitdaging aan de instelling van werknemers dan een technische of economische kwestie. “Nee, deze training is voor managers”, zegt iemand, waarmee hij bedoelt dat je een bepaalde minimale status in de hiërarchie moet hebben om in aanmerking te komen voor scholing op kosten van de zaak. 201 Een organisatie waar meer gedelegeerd wordt, wat een slanke en platte hiërarchie betekent, kan heel wat beter manoeuvreren dan een organisatie met een groot brok van verzet tegen verandering in het midden. Dit feit alleen zal de volgende decennia tot meer delegatie dwingen, ondanks alle uitvluchten die aange-voerd worden met de strekking dat het een slecht idee is. 202 Geen onnodige onderlinge afhankelijkheid In de 21ste eeuw zal een turbulente omgeving meer organisaties ertoe dwingen hun subunits snel en goedkoop te coördineren. Onderlinge afhankelijkheden die resteren uit een eerder tijdperk en die geen waarde toevoegen zullen minder getolereerd worden. In dit opzicht zal de organisatie uit 21ste eeuw waarschijnlijk veel beter gestroomlijnd zijn dan wat we nu gewend zijn. Minder structurele spinnen-webben en minder procedureel stof zullen iedere laag gladder en sneller maken. Verder zal in een snelle-re veranderende omgeving een continue schoonmaakproces zeker aangemoedigd worden. In plaats van af te wachten tot onderlinge afhankelijkheden niet meer te hanteren zijn, zal de effectieve organisatie van de volgende eeuw alle verbindingen met grotere regelmaat opnieuw bekijken en de verbindingen die niet langer relevant zijn verbreken. 203 Een adaptieve organisatiecultuur Mensen die heen en weer geslingerd zijn in marginaal effectieve herstructurering, kwaliteitsprogram-ma’s en soortgelijke projecten, vrezen vaak dat deze altijd veranderende, adaptieve organisatie een hel op aarde zal zijn. Dat is het niet. Afgaande op mijn ervaringen tot nu toe, kan dit type organisatie een heel wat bevredigender arbeidsomgeving zijn dan momenteel de norm is. Denk eraan, in dit soort onder-

Page 34: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 34 van 36

neming is de verandering niet een middel om iemands ego te bevredigen of een automatische reactie op de gebeurtenissen van gisteren. Veranderingen vinden plaats om betere producten en diensten te helpen maken die tegen steeds lagere kosten tegemoetkomen aan echte menselijke behoeften. In die omgeving leven en winnen kan leuk zijn, omdat je het gevoel hebt dat je iets doet wat de moeite waard is. 205 Van A naar B komen Het allerbelangrijkste argument dat tegen de noodzaak van transformatie wordt ingebracht, is dat organi-saties succesvol kunnen zijn middels incrementele verandering. Een verbetering van 2% hier, een kos-tenverlaging van 5% daar en je wint. Voor de korte termijn en voor sommige branches kan dit opgaan. Hoe lang denkt u dat het zal duren om via incrementele verandering van de 20ste naar de 21ste eeuw te komen. En wat denkt u dat de consequenties zullen zijn als u daar niet snel genoeg aankomt.205 De organisaties van de 20ste eeuw en de 21ste eeuw met elkaar vergeleken: 206 20ste eeuw 21ste eeuw Structuur • Bureaucratisch • Niet bureaucratisch, met minder regels en

werknemers. • Veel niveaus. • Beperkt tot minder niveaus. • Georganiseerd in de veronderstelling dat het

topmanagement zal managen. • Georganiseerd in de veronderstelling dat het

management leiding zal geven, dat werknemers op lagere niveaus zullen managen.

• Gekenmerkt door beleidslijnen en procedures die veel ingewikkelde interne onderlinge af-hankelijkheden creëren.

• Gekenmerkt door beleidslijnen en procedures die de minimale interne onderlinge afhanke-lijkheden tot stand brengen die nodig zijn om de klanten van dienst te zijn.

Systemen • Verlaten zich op een gering aantal prestatie-

informatiesystemen. • Verlaten zich op een groot aantal prestatie-

informatiesystemen, die vooral gegevens over klanten leveren.

• Verspreiden gegevens over prestaties alleen onder topmanagers.

• Verspreiden op grote schaal gegevens over prestaties.

• Bieden alleen het hoger kader systemen voor managementtraining en ondersteuning.

• Bieden managementtraining en ondersteu-ningssystemen aan veel mensen aan.

Cultuur • Naar binnen gericht. • Extern georiënteerd. • Gecentraliseerd. • Biedt empowerment. • Trage besluitvorming. • Snelle besluitvorming. • Verpolitiekt. • Open en eerlijk. • Risicomijdend. • Bereid tot het nemen van risico’s.

12 Leiderschap en levenslang leren De sleutel tot het opbouwen en onderhouden van het soort geslaagde 21ste-eeuwse organisatie dat ik in hoofdstuk 11 heb beschreven, is leiderschap, niet alleen aan de top van de hiërarchie, met een hoofdlet-ter L, maar ook in meer bescheiden zijn (l), door de gehele onderneming. Dit betekent dat we de komen-de decennia niet allee een nieuw soort organisatie zullen zien ontstaan om de sneller veranderende en meer concurrerende omgevingen aan te kunnen, maar ook een nieuw soort werknemer, althans in suc-cesvolle bedrijven.

Page 35: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 35 van 36

De 21ste-eeuwse werknemer zal meer moeten weten over leiderschap en management dan zijn 20ste-eeuwse tegenhanger. De 21ste-eeuwse manager zal veel over leiderschap moeten weten. Met deze vaar-digheden kan het type lerende organisatie dat in hoofdstuk 11 besproken werd, opgebouwd en gehand-haafd worden. Zonder deze vaardigheden zijn dynamische adaptieve ondernemingen niet mogelijk. Voor degenen die zijn groot gebracht met traditionele opvattingen over leiderschap, is dit een onzinnig idee. In het meest algemeen bekende historische model is leiderschap het terrein van een select groepje mensen. In dat kader lijkt het concept van massa’s mensen, die bijdragen aan het leiderschap dat de drij-vende kracht moet zijn achter het veranderingsproces van acht fasen, op zijn best onbezonnen. Ook al denk je dat je oude model verworpen hebt, als je tijdens de 20ste eeuw op deze planeet geleefd hebt, zit deze zeer elitaire opvatting waarschijnlijk ergens diep in je, en beïnvloedt je handelen wellicht zonder dat het voor jou zichtbaar is. De grootste vergissing in het traditioneel model houdt verband met de veronderstellingen daarin omtrent de oorsprong van leiderschap. Eenvoudig geformuleerd ziet hert van oudsher dominante concept leider-schapsvaardigheden als een bovenaardse aangeboren gave, een talent dat slechts een klein aantal mensen gegeven is. Hoewel ik dit ooit geloofd heb, ben ik erachter gekomen dat het traditionele idee eenvou-digweg niet klopt met mijn waarnemingen gedurende de bijna dertig jaar dat organisaties en de mensen die er leiding aan geven, bestudeerd heb. In het oudere model wordt met name nauwelijks aandacht ge-schonken aan de kracht en het potentieel van levenslang leren. 207 De relatie tussen levenslang leren, leiderschapsvaardigheden en het vermogen tot succes in de toekomst: 211 • Persoonlijke geschiedenis >>>

o Aangeboren vaardigheden. o Jeugdervaringen. o Werk- en onderwijservaringen.

• Concurrentiedrift >>> o Niveau van normen. o Wens om het goed te doen. o Zelfvertrouwen in concurrentiesituaties.

• Levenslang leren >>> o Bereidheid om nieuwe uitdagingen te zoeken. o Bereidheid om eerlijk na te denken over successen en mislukkingen.

• Vaardigheden en bekwaamheden >>> o Kennis. o Leiderschapsvaardigheden. o Andere vaardigheden.

• Concurrentievermogen o Vaardigheid om met een steeds feller concurrerende en sneller veranderende economische

omgeving om te gaan. Met een open geest luisteren, nieuwe dingen proberen, oprecht nadenken over successen en mislukkin-gen – niets daarvan vraagt om een hoog IQ, een MBA-diploma of een bevoorrechte achtergrond. Toch gedragen opmerkelijk weinig mensen zich tegenwoordig op deze manier, vooral als ze ouder zijn dan 35 en vooral wanneer het al aardig lukt met hun carrière. Maar door deze betrekkelijke eenvoudige technie-ken te gebruiken, blijven geïnteresseerde mensen groeien, terwijl anderen op hetzelfde niveau blijven of achteruitgaan. Als gevolg daarvan raken ze steeds meer vertrouwd met verandering, buitten ze hun lei-derschapspotentieel uit en helpen ze hun bedrijven om zich aan te passen aan een snel veranderende mondiale economie. 213 Het geheim van vermogen om leiderschaps- en andere vaardigheden te ontwikkelen, hangt nauw samen met de kracht van “samengestelde groei”. 213

Page 36: Boek - Leiderschap Bij Verandering Sam en Vatting

Samenvatting van door Ordina John P. Kotter – Leiderschap bij verandering Academic Services, 1997

Leiderschap bij verandering mei 2002 pagina 36 van 36

Er is veel onduidelijkheid over het effect van ‘leren op leren’. Zoals we ons vaak niet realiseren hoeveel verschil in 20 jaar ontstaat tussen een bankrekening die 7% rente oplevert en een die 4% oplevert, on-derschatten we regelmatig de effecten van leerverschillen. 214 Mentale gewoonten die levenslang leren ondersteunen: 215 • Risico’s nemen: bereidheid om je comfortabele positie te verlaten. • Bescheiden zelfreflectie: eerlijke beoordeling van successen en mislukkingen, vooral de laatste. • Verzoek om meningen: actief verzamelen van informatie en ideeën van anderen. • Zorgvuldig luisteren: bereidheid om naar anderen te luisteren. • Openstaan voor nieuwe ideeën: bereidheid om het leven met een open instelling tegemoet te treden. Deze gewoonten zijn zo eenvoudig. Waarom maken we ze ons allemaal niet eigen? Omdat het op de korte termijn pijnlijker is. 216 Het nemen van risico’s leidt zowel tot mislukking als tot succes. Eerlijke reflectie, luisteren, verzoek om meningen en openheid leiden behalve tot interessante ideeën ook tot slechts nieuws en negatieve feed-back. Op de korte termijn is het leven in het algemeen aangenamer zonder mislukking en negatieve feed-back. 216 De beste levenslange studenten en leiders die ik heb gekend, wekken de indruk hoge normen erop na te houden, ambitieuze doelen na te streven en werkelijk het gevoel te hebben dat zij een missie hebben in het leven. Dergelijke doelen en aspiraties sporen hen aan, zetten hun talenten in een nederig daglicht, en helpen hen de pijn op de korte termijn die met groei gepaard gaat te verdragen. 216 Zoals een uitdagende visie een organisatie kan helpen om zich aan veranderende omstandigheden aan te passen, lijken ambitieuze, humanistische doelen de beste ondersteuning voor de gewoonten die persoon-lijke groei bevorderen. 216 Mensen die leren een grilliger carrière toch in de hand te houden, raken gewoonlijk ook meer vertrouwd met verandering, in het algemeen en zijn dus ook beter geschikt om zich nuttig te maken in organisatie-transformaties. Wat ze ook aan leiderschapspotentieel in zich hebben, ze brengen het makkelijker tot ontwikkeling. Met meer leiderschap bevinden ze zich in een betere positie om hun werkgevers te helpen het transformatieproces te bevorderen. Ze doen dat door betekenisvolle resultaten aanzienlijk te verbete-ren en tegelijkertijd de pijnlijke effecten van verandering tot een minimum te beperken. 218 Als waarnemer van het leven in organisaties denk ik dat ik met enig gezag kan beweren dat mensen die moeite doen om de toekomst te omhelzen, gelukkiger zijn dan degenen die zich aan het verleden vast-klampen. Dat wil niet zeggen dat het gemakkelijk is om te leren hoe we deel kunnen gaan uitmaken van de 21ste-eeuwse onderneming. Maar mensen die proberen te groeien, beter vertrouwd te raken met ver-andering, leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen – deze mannen en vrouwen worden meestal voortge-dreven door een besef dat zij het juiste doen voor zichzelf, hun gezinnen en hun organisaties. Die doel-bewustheid moedigt hen aan en inspireert hen in moeilijke perioden. 219