Sam en Vatting Strategy Safari

Samenvatting

Strategy SafariMintzberg, Ahlstrand en Lampel

Strategy Safari

Mintzberg, Ahlstrand en Lampel

Hoofdstuk 1: Het strategisch management beestDe tien scholenDe scholen kunnen in drie groepen worden verdeeld: Vrschrijvende scholen (hoe strategien tot stand zouden moeten komen): - De Ontwerp(design) School: strategievorming als scheppingsproces - De Planning School: strategievorming als formeel proces - De Positionering School: strategievorming als analytisch proces Beschrijvende scholen (hoe strategie in de praktijk tot stand komt): - De Ondernemer(entrepreneurial) School: strategievorming als visionair proces - De Cognitie of Kennisverwerving School: strategievorming als geestelijk proces - De Leer School: strategievorming als ontstaansproces - De Politieke of Macht(power) School: strategievorming als onderhandelingsproces - De Culturele School: strategievorming als collectief proces - De Omgeving (environmental) School: strategievorming als reactiefproces Combinatie (integratie van de verschillende scholen): - De Configuratie School: strategievorming als veranderingsproces

Vijf Ps voor strategieStrategie kan op vijf verschillende manieren gedefinieerd worden: Strategie als een plan (bedoelde): een richtingsaanduiding naar de toekomst, een pad om van hier naar daar te komen. Strategie als een patroon (uitgevoerde): een consistent gedrag in de loop der tijd Strategie als een positie: het koppelen van bepaalde producten aan bepaalde markten Strategie als een perspectief: de fundamentele manier waarop een organisatie dingen doet (zie figuur 1.4) Strategie als een plot (ploy): het behalen van marktaandeel door een bepaalde manoeuvre bedoeld om de tegenstander of de concurrent slimmer af te zijn.

Voor en nadelen van strategien1. Strategie bepaald de richting: echter de strategie kan als oogkleppen fungeren en zo ervoor zorgen dat nieuwe kansen en mogelijkheden worden genegeerd. 2. Strategie zorgt voor geconcentreerde inspanning: activiteiten worden gecordineerd waardoor er geen chaos ontstaat, echter wanneer teveel op n doel gericht ziet men andere mogelijkheden niet meer. 3. Strategie bepaalt de organisatie: eenvoudig handvat om de organisatie te begrijpen, echter kan leiden tot te eenvoudige omschrijving zodat het een clich wordt en de rijke complexiteit van het systeem verloren gaat. 4. Strategie zorgt voor consistentie: nodig om onduidelijkheden te verminderen en voor orde te zorgen, echter strategie is een vereenvoudiging van de werkelijkheid waardoor er een verkeerd of vertekend beeld kan ontstaan. Een strategie wordt gebruikt om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken, echter de situatie kan veranderen (de omgeving wordt stabiel, posities in de markt verdwijnen, er ontstaan nieuwe kansen) waardoor de strategie niet meer doeltreffend is en een blok aan het been wordt.

Pagina 2

Strategy Safari


Hoofdstuk 2: De Ontwerp(design) School(Strategievorming als scheppingsproces)BasismodelStroming hangt model aan waarin geprobeerd wordt de interne capaciteiten te rijmen met de externe mogelijkheden. Oorsprong Harvard Business School (Andrews) vanaf 1965. Basismodel (zie figuur 2.1) benadrukt belang van de evaluatie van externe en interne omstandigheden, met als doel de risicos (Threats) en kansen (Oppertunities) in de omgeving respectievelijk de sterke en zwakke punten van de organisatie (Strenghts en Weakness) boven water te halen. Model:SWOT Waarden management (overtuigingen en voorkeuren) Schepping strategie Evaluatie/keuze strategie Implementatie strategie

Sociale verantwoordelijkheid (Normen samenleving/management)

Veronderstellingen1) Strategievorming proces van bewust denken: doeltreffende strategien komen voort uit strak geleid denkproces. Strategievorming niet intutief maar moet formeel worden geleerd. 2) Verantwoordelijkheid proces bij de topbestuurder (de strateeg): beslissingen worden opgelegd aan de gehele organisatie en bewaakt. Geen ruimte externe spelers en zeer beperkte rol van de omgeving (wel rekening houden met omgeving maar geen interactie). 3) Model strategievorming simpel en formeel: enige manier om proces te bewaken door n persoon is door proces zo eenvoudig mogelijk te houden. 4) Strategie moet uniek zijn: strategie toegesneden op specifieke situatie. Proces strategievorming is creatieve handeling en gebaseerd op de onderscheidende vaardigheid van de onderneming. 5) Ontwerp-proces is afgerond wanneer strategie volledig geformuleerd is. Eerst formuleren strategie daarna implementeren. Geen formulering tijdens of na implementatie. 6) Strategie expliciet en eenvoudig zijn: zodat iedereen in de organisatie de strategie kan begrijpen. 7) Uitvoeren strategie pas als deze volledig geformuleerd zijn: onderscheid opstellen strategie (denken) en uitvoeren (doen)ervan. De structuur komt na de strategie.

Kritiek Meten sterke/zwakke punten (leren wordt overgeslagen): strategievorming gezien als proces van schepping en niet zozeer van leren. Organisatie kan niet zomaar op basis van analyse weten wat de sterke en zwakke punten zijn. Je weet niet van tevoren of een vaardigheid een sterkpunt is. Ervaringen (leren) kan hierover inzicht geven. Structuur volgt strategie: De strategie is dan belangrijker dan de gevestigde capaciteiten (structuur) echter deze capaciteiten input voor SWOT. Strategievorming is gentrigeerd systeem en niet een arbitraire opvolging. Strategie expliciet maken (starheid bevorderen): omgeving is veranderlijk, wanneer strategie expliciet dan focus op n punt en heeft men oogkleppen op en is zicht op buiten weg. Daardoor obstakel voor strategische verandering wanneer dit noodzakelijk is. Scheiding denken en doen: kloof tussen formuleren en uitvoeren strategie. Echter strategie die bedacht is moet ook nog kunnen worden uitgevoerd. Ervaringen in uitvoering komen niet terug bij degene die formuleert. Scheiding denken en doen kan alleen in een stabiele en voorspelbare omgeving. Wanneer omgeving complex enPagina 3

Strategy Safari


instabiel wordt dan moeten denken en doen worden gentrigeerd om zo tijdig te kunnen inspelen op de veranderlijke omgeving.

Context en bijdrage Afwijzen model als bij proces van strategievorming de nadruk ligt op leren onder onzekere en complexe omstandigheden. Overwegen model indien er sprake is van de volgende vier voorwaarde: 1. Alle informatie die nodig is voor opstellen strategie kan door n persoon worden verwerkt. 2. Persoon moet situatie volledig en in detail leren kennen. 3. De situatie moet stabiel blijven of in ieder geval voorspelbaar. 4. Organisatie moet bereid zijn centraal opgestelde strategie uit te voeren. Het model van de ontwerpschool lijkt het best te kunnen worden wanneer de organisatie een grote verandering doormaakt en daarna in een nieuwe periode van stabiliteit terechtkomt. Fundamentele bijdrage school: strategie is een combinatie van externe kansen en interne capaciteiten.

Hoofdstuk 3: De Planning School(Strategievorming als formeel proces)BasismodelFiguur 3.1 vormt het basismodel voor strategische planning. De belangrijkste stappen hiervan zijn: - doelbepaling; - externe audit; - interne audit; - evaluatie van de strategie; - uitvoering van de strategie; - planning van het hele proces.

VeronderstellingenDe veronderstellingen van de planning school zijn: 1. Strategien dienen voort te komen uit een gecontroleerd, bewust uitgevoerd proces van formele planning. 2. De topmanager is in principe verantwoordelijk voor dit hele proces; in praktijk is de planningsstaf verantwoordelijk voor de uitvoering. 3. Uit dit proces komen volledige strategien tevoorschijn, zodat ze vervolgens kunnen worden uitgevoerd.

Misvattingen van strategische planningDe misvattingen zijn: - misvatting van determinisme De omgeving moet voorspelbaar, onder controle of stabiel zijn. Anders heeft het geen zin om een strategisch plan uit te stippelen. - misvatting van afstandelijkheid Het denken wordt van het doen gescheiden waardoor het vereist is dat alle relevante informatie ook op de juiste plaats terechtkomt. - misvatting van formalisering Strategische planning is opgevoerd als ondersteuning in plaats van hulpmiddel, als eigenlijke strategievorming in plaats van intuitie. - De grote misvatting van strategische planning Omdat analyse geen synthese is, is strategische planning nooit strategievorming geweest.Pagina 4

Strategy Safari


Context en bijdrageDe school is toepasbaar op een context die tamelijk stabiel is, of tenminste voorspelbaar is.

Hoofdstuk 4: De positioneringsschool(Strategievorming als analytisch proces)VeronderstellingenDe veronderstellingen van de positioneringsschool zijn: 1. Strategien zijn generieke, uitdrukkelijk algemene, aanwijsbare posities in de markt. 2. Die markt (de context) is economisch en concurrerend. 3. Het strategievormingsproces houdt in dat n van de generieke posities wordt gekozen aan de hand van een cijfermatige analyse. 4. Analisten spelen een belangrijke rol in dit proces. 5. Er rolt een volledige strategie uit de bus die vervolgens onder woorden gebracht en uitgevoerd moet worden.

StromingenEr zijn drie stromingen binnen de positioning school: 1. het vroegere militaire onderzoek; 2. de aanwijzingen uit de advieshoek; 3. het recente empirische onderzoek. Ad.1. Het vroegere militaire onderzoek De principes hiervan zijn: - een duidelijk omschreven, beslissend en bereikbaar doel; - offensieve actie; - massa (= concentratie); - efficint gebruik van geweld; - manoeuvre (= flexibiliteit); - eenheid in bevel; - veiligheid; - verassing. Ad.2. De aanwijzingen uit de advieshoek Er zijn diverse hulpmiddelen: - groei/marktaandeel-matrix van BCG star, cow, dog en problemchild - ervaringskromme bij verdubbeling van cumulatieve fabricage van een product nemen de productiekosten met een vast percentage af - PIMS-databank duizenden bedrijven voeren hun gegevens in en konden in ruil daarvoor hun positie steekproefsgewijs vergelijken met die van anderen Ad.3. Het recente empirische onderzoek Er zijn diverse modellen: - concurrentie-analyse van Porter; - generieke strategien van Porter: toonaangevend in kosten; onderscheidend zijn; concentratie. - waardeketen (value chain) van Porter.

Pagina 5

Strategy Safari


Er zijn vier soorten onderzoek binnen de postioning school: 1. afzonderlijk en stabiel; 2. gegroepeerd en stabiel; 3. afzonderlijk en dynamisch; 4. gegroepeerd en dynamisch

Kritiekeen beperkte reikwijdte; een smalle context; er is geen optimale strategie; er is een generieke positie, niet als unieke zienswijze.

Hoofdstuk 5: De entrepreneurial school (ondernemers)(Strategievorming als visionair proces)In het strategievormingsproces ligt de nadruk niet alleen op die ene leider, maar ook op de bij uitstek van nature aanwezige mentale vermogens en processen: intutie, oordeel, wijsheid, ervaring en inzicht. Dit pleit voor interpretatie van strategie als perspectief, met begrippen als beeld en een gevoel voor richting, namelijk visie. Afhankelijk van hoe men er tegenaan kijkt is een ondernemer 1. oprichter van een organisatie; 2. directeur-eigenaar van een organisatie; 3. de vernieuwende leider van een organisatie waarvan het eigendom bij anderen berust. Vier kenmerken van hoe een strategie wordt opgesteld zijn: 1. eerst en vooral actief zoeken naar nieuwe kansen; 2. de macht is geconcentreerd bij de topbestuurder; 3. drastische sprongen vooruit, de onzekerheid tegemoet; 4. het belangrijkste doel is groei. Onderzoeken naar de rol en de oorsprong van visie: - visie als drama Visionair leiderschap is een combinatie van stijl en leiderschap. Een dergelijke leiderschap is aangeboren en gemaakt. - Ondernemende strategievorming (supermarkten) voor een verliesgevende winkel een nieuwe visie bedenken. Hiervoor is grondige gedetailleerde kennis van het bedrijf een absolute voorwaarde. - Een nieuwe visie ontwikkelen Hierbij moet eerst de mentale instelling veranderen voordat zich een nieuwe strategie kan vormen. Vervolgens moet deze worden afgeschermd, uitgewerkt en kunnen consequenties worden nagegaan.

VeronderstellingenDe veronderstellingen van de entrepreneurial school zijn: 1. Strategie wordt in de gedachten van de leider een perspectief/ visie. 2. Een strategie komt vooral voort uit ervaring en intutie van de leider. 3. De leider draagt de visie vastberaden uit. 4. De strategische visie is kneedbaar (weloverwogen en geleidelijk). 5. De organisatie is ook kneedbaar. Een eenvoudige structuur die zich richt naar de aanwijzingen van de leider. 6. Een ondernemersstrategie richt zich meestal op een niche.

Pagina 6

Strategy Safari


Bijdrage en kritiekKritiekpunten zijn: - De strategievorming ligt in handen van n individu. - De totstandkoming van de strategie blijft een zwarte doos. - Er bestaat de mogelijkheid dat de grote baas zich verliest in operationele details zodat de strategische overwegingen uit het zicht verdwijnen. Men kan beter een visionaire organisatie opbouwen dan alles in handen legen van n leider met visie.

Hoofdstuk 6: De cognitie school(Strategievorming als geestelijk proces)Het doel van de cognitie school is het verkrijgen van wat dit proces betekent in de zin van menselijke kennisverwerving, met name gebaseerd op het gebied van cognitieve psychologie. Er zijn veel verschillende soorten kennisverwerving: 1. als verwarring; 2. als informatieverwerking; 3. als kaart/ gids; 4. als conceptverkrijging; 5. als constructie. Ad.1. Kennisverwerving als verwarring Er zijn vier sets van tegenovergestelde dimensies: - extrovert introvert; - gevoelens intutie; - denken voelen; - wetgeving zienswijze (= oordeel concept) Ad.2. Kennisverwerving als informatieverwerking Er is een parallel procesmodel voor het nemen van strategische beslissingen:Organisationele uitkomsten

Aandacht Strategische informatie Aandacht

Coderen

Opbergen Beslissing

Actie

Coderen

Opbergen

Actie

Individuele uitkomstenFiguur 1. Procesmodel voor het nemen van strategische beslissingen

Ad.3. Kennisverwerving als kaart/ gids X Ad.4. Kennisverwerving als conceptverkrijging X

Pagina 7

Strategy Safari


Ad.5. Kennisverwerving als constructie Smiricich en Stubbart onderscheiden drie soorten concurrerende ideen over het verschijnsel omgeving: 1. de objectieve omgeving; 2. de waargenomen omgeving; 3. de vastgestelde omgeving. De tweede en derde soort omgeving komen overeen met de twee vleugels van de cognitive school: 1. Positivistief: strategie is als een camera en maakt objectieve momentopnames. 2. Subjectief: strategie is als een interpretatie van de wereld.

VeronderstellingenDe veronderstellingen van de cognitive school zijn: 1. Strategievorming is een cognitief proces dat in het hoofd van de strategist plaatsvindt. 2. Strategien ontstaan als perspectieven die weergeven hoe mensen omgaan met invloeden vanuit de omgeving. 3. De omgeving zoals waargenomen kan gemodelleerd, gekaderd en geconstrueerd worden. 4. Als concept zijn strategien moeilijk te verkrijgen, aanzienlijk minder dan optimaal als ze daadwerkelijk worden verkregen en later moeilijk te veranderen zijn als ze niet meer levensvatbaar zijn.

Bijdrage en kritiekDe cognitive school kan vooral gebruikt worden om niet alleen te weten te komen hoe gedachten vervormen, maar ook hoe het soms mogelijk is om zulke diverse en complexe inputs te integreren. Kritiekpunten zijn: - Ze slaan rond in een gemene/ vieze wereld die te gecompliceerd is om te begrijpen. - De objectieve vleugel ziet strategieformulering meer als een individueel dan als een collectief proces.

Hoofdstuk 7: De leerschool(Strategievorming als ontwikkelingsproces)Deze zesde school biedt een antwoord op de vraag hoe strategen verder moeten in de complexe wereld van alle voorschriften van de ontwerp-, plannings- en positioneringschool. Het antwoord is: ze leren mettertijd. De leerschool is uitgesproken geweest in haar kritiek op de meer rationele scholen. De essentie van deze school is dat ze wil beschrijven en niet vrschrijven. Aanhangers stellen zich niet de vraag hoe een strategie wordt opgesteld, maar hoe komt een strategie in een organisatie tot stand?. Volgens deze school ontwikkelt een strategie zich naarmate mensen meer inzicht krijgen op een gegeven situatie en naarmate het vermogen van hun organisatie toeneemt om met die situatie om te gaan. Strategische verandering is zelden het gevolg van een formele planning. In plaats daarvan kan strategie worden teruggevoerd op een scala van kleine handelingen en beslissingen van allerlei verschillende mensen op varirende tijdstippen.

Het ontstaan van een leermodelDe ontwikkeling van de leerschool kan in een aantal stadia worden onderverdeeld, die een verzameling publicaties rond de kernthemas van deze school vertegenwoordigt.Pagina 8

Strategy Safari


1. Onsamenhangende ontwikkeling (=disjointed incrementalism) Volgens Lindblom is beleidsvorming een verbeterend en gefragmenteerd proces waarbij besluiten worden genomen, eerder om problemen op te lossen dan om kansen te pakken, zonder al te veel acht te slaan op de uiteindelijke doelen of het verband tussen afzonderlijke beslissingen. Beleidsvorming is doorgaans een proces zonder einde, van achtereenvolgende stappen waarbij voortdurend knabbelen wordt beschouwd als een alternatief voor een grote hap. Echter het proces is informeel en zonder veel cordinatie. 2. Logische ontwikkeling (=logical incrementalism) Quinn is van mening dat beleidsvorming een geleidelijk proces is, maar dat er centrale spelers zijn die het proces strak houden en de strategie een bepaalde richting insturen. Men komt stapsgewijs tot de ontwikkeling van strategie, waarbij een logica aan ten grondslag ligt, die alle stappen met elkaar verbindt. Quinn ziet de rol van het strategisch management als het ontwikkelen of onderhouden van een consistent patroon, tussen beslissingen die in deelsystemen van de organisatie worden genomen. Verwant aan het werk van Quinn is de zogenaamde evolutietheorie. In deze theorie beschouwt men verandering als een gevolg van een wisselwerking tussen de deelsystemen en niet zozeer als het product van leiderschap op zichzelf. Verandering komt voort uit de opeenstapeling van wisselwerkingen tussen de fundamentele handelingssystemen, die men routines noemt. Een aantal aanbevelingen voor stapsgewijze logische ontwikkeling worden in het hoofdstuk gegeven. (Nederlandstalige versie, pagina 169; engelstalige versie, pagina 183) 3. Strategisch proberen Bij dit thema komt de ondernemingsschool enigszins om de hoek kijken. Het gaat om het nemen en ontwikkelen van initiatieven. Strategische initiatieven ontwikkelen zich vaak diep en op vreemde plaatsen in de hirarchie. Vervolgens worden deze ideen gestimuleerd door het middenkader dat probeert goedkeuring van het hogere management voor te krijgen. Organisatieleden proberen telkens nieuwe ideen aan de man te brengen. Ideen vinden en samenbrengen in een nieuw strategisch perspectief is een uitdaging waar veel organisaties veel belang aan hechten (en daarmee ook de leerschool). Succes lijkt af te hangen van twee andere concepten die zijn ontstaan in de geest van de leerschool: a. Zingeving achteraf Er is niet zoiets als een volgorde waarin eerst de analyse en later de integratie komt. Immers zoals de constructionistische stroming in de kenniswervingsschool heeft laten zien, de wereld is niet n of ander stabiele factor die geanalyseerd en in beeld gebracht moeten worden. De wereld wordt gemaakt, aldus Weick. Leren komt altijd voort uit reflectie en terugkijken. Leren moet worden beindigd voordat het handelen begint. Volgens Weick is leren zonder handelen onmogelijk. Echt leren vindt plaats in de wisselwerking tussen denken en doen als de betrokken personen nadenken over wat ze hebben gedaan. b. Strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt Mc Gill omschreef strategie als een patroon of consistentie in het handelen waarbij onderscheid is gemaakt tussen een weloverwogen strategie en een strategie in ontwikkeling. Een weloverwogen strategie kijkt vooral naar de controle en op het uitvoeren van de bedoelingen, ten koste van het leren; er zeker van zijn dat de bedoelingen van het management in de praktijk worden gebracht. In de drie vrschrijvende scholen wordt alleen plaats ingeruimd voor weloverwogen strategie. Een strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt benadrukt het leren; pas door te handelen gaat men begrijpen wat de bedoeling zou moeten zijn. Hierdoor ontstaat strategisch leren, omdat hierdoor de organisatie in staat is te experimenteren.

Pagina 9

Strategy Safari


Op pagina 177 van de Nederlandstalige versie (pagina 191 Engelstalige versie) verschillende manieren weergegeven hoe een strategie zich ontwikkelt. Twee uitersten waarbij een strategie ontstaat, zijn vanuit de basis of creatie in een kas. Strategie die ontstaat vanuit de basis ontstaat uit diverse plekken in de organisatie en worden vervolgens verspreid en worden mogelijk een onderdeel van de organisatie. Het kasmodel wordt ondersteund door de ontwerp-, plannings- en positioneringschool. Door beide tegenover elkaar te zetten kan duidelijk worden gemaakt dat strategie in werkelijkheid weloverwogen controle moet combineren met stapsgewijs leren. Model: Strategievorming als proces vanaf de basis: (een aantal kenmerken) Een strategie groeit als onkruid in de tuin, is niet gekweekt als een tomaat in een kas. Deze strategie kan wortel slaan op allerlei plekken, eigenlijk overal waar mensen in staat zijn te leren en beschikken over de daarvoor benodigde middelen. Uiteindelijk gaan dergelijke strategien deel uitmaken van de organisatie. Dit proces aansturen betekent niet van tevoren strategien opstellen, maar inzien dat ze vanzelf ontstaan en ingrijpen waar dat nodig is. Model: kasmodel voor strategievorming: (een aantal kenmerken) De topmanager formuleert strategien door middel van een bewust uitgevoerd en gecontroleerd denkproces, net zoals tomaten worden gekweekt in een kas. Dit proces besturen betekent de juiste gegevens bestuderen, vooraf inzichtelijke strategien opstellen en deze vervolgens zorgvuldig planten en verzorgen en toezien hoe ze volgens schema groeien.

Veronderstellingen van de leerschool Het complexe en onvoorspelbare karakter van de omgeving van de organisatie maakt weloverwogen controle onmogelijk; strategievorming moet bovenal een proces zijn van gaandeweg leren, waarbij de formulering en de implementatie van de strategie in het uiterste geval niet meer van elkaar te scheiden zijn. De leider moet ook leren en soms zal hij misschien degenen zijn de het meest leert, maar in het algemeen leert doorgaans vooral het collectieve systeem. Leren voltrekt zich geleidelijk, door middel van gedrag dat terugkijken bevordert, zodat zin kan worden gegeven aan de handeling. Strategische initiatieven worden ondernomen door diegenen die beschikken over de capaciteiten en middelen die nodig zijn om te kunnen leren. Strategien kunnen ontstaan op de vreemdste plekken en op de ongebruikelijke manieren, maar moeten zich daarna een goede weg zien te vinden in de organisatie, zonder dat deze doodloopt. Succesvolle initiatieven zorgen voor stromen aan ervaring die patronen kunnen gaan vormen waaruit geleidelijk de strategie ontstaat. Zodra dat wordt onderkend, kunnen deze patronen formeel weloverwogen worden gemaakt. De rol van de leiding is niet om weloverwogen strategien te bedenken, maar om sturing te geven aan het proces van strategisch leren waaruit nieuwe strategien kunnen ontstaan. Het gaat er om, dat een subtiel verband wordt aangebracht tussen denken en doen, controle en leren en tussen stabiliteit en verandering. Een strategie komt eerst op als patroon uit het verleden, wordt later misschien een plan voor de toekomst, en uiteindelijk een zienswijze die richting geeft aan het gedrag van de organisatie in het algemeen.

Nieuwe richtingen voor strategisch lerenIn het hoofdstuk wordt gesproken over drie nieuwe ontwikkelingen op het gebied van leren door organisaties die een bijdrage leveren aan de strategievorming.

Pagina 10

Strategy Safari


1. Leren als kennisschepping Nonaka en Takeuchi zijn van mening dat mensen onbewuste kennis (wat we impliciet weten in ons zelf) en expliciete kennis (wat we formeel weten) hebben. Onbewuste kennis is persoonlijk, afhankelijk van de context en kan moeilijk geformaliseerd worden. Expliciete kennis is kennis die overdraagbaar is in formele systematische taal. Volgens de auteurs zijn er vier soorten kennisomzetting weergegeven in onderstaande figuur. Naar Onbewuste kennis Expliciete kennis Van Onbewuste kennis Sociaal verkeer Expliciete kennis Internaliseren Externaliseren Combineren

Socialiseren beschrijft het impliciet met elkaar delen van onbewuste kennis, vaak zelfs zonder dat er taal aan te pas komt, bijvoorbeeld door middel van ervaring. Externaliseren zet onbewuste kennis om in expliciete kennis, vaak door middel van beeldspraak en analyse. Combineren combineert formeel geclassificeerde kennis en geeft deze over van de ene persoon op de andere. Internaliseren voert expliciete kennis terug naar de onbewuste vorm, doordat mensen de kennis internaliseren, zoals bij leren door te doen. De vier soorten kennisomzetting kunnen worden gekoppeld aan de verschillende scholen van strategievorming. Zo gaat het bij planning en positionering in feite om combineren (expliciete kennis met expliciete procedures), terwijl ondernemerschap, gebaseerd op visie en beeldspraak, dicht bij externaliseren komt. Zoals we zullen zien, gebruikt de culturele school op haar beurt socialiseren om de strategie doorgevoerd te krijgen. Gaat het bij onze leerschool, over internaliseren of de hele spiraal? Hierop wordt in het hoofdstuk geen duidelijk antwoord gegeven. Wel zegt men: leren door is een veranderingsproces in het individuele en gemeenschappelijke denken en doen, benvloed door n opgeslagen in de instellingen van de organisatie. Er wordt geleerd op het niveau van het individu, de groep en de organisatie, waarbij elk niveau een ander niveau voedt. Deze niveaus worden door vier basisprocessen aan elkaar gekoppeld, waarbij verandering in zowel de kennisverwerving als het gedrag een rol spelen. De vier processen zijn: a. Intutief aanvoelen: een onbewust proces dat zich afspeelt in het individu, Het is het begin van het leren en dat gebeurt in het hoofd van n enkele persoon. b. Interpreteren: bewuste elementen van dit individueel leren eruit worden gehaald en worden gedeeld met een groep mensen. c. Integreren: het gemeenschappelijk begrip van de groep verandert en er wordt een brug geslagen naar het niveau van de hele organisatie d. Institutionaliseren: leren wordt overgenomen door de organisatie doordat de nieuwe kennis wordt verankerd in systemen, structuren, routines en methoden. In de volgorde van de scholen zouden we beginnen met de kennisverwerving, dan leren, gevolgd door de ondernemersschool en de culturele school om uitdrukking te geven aan de opgedane kennis en deze te internaliseren, waarna tot slot de planningsschool dit alles formaliseert. Op pagina 198 van de Nederlandstalige versie (pagina 214 Engelstalige versie) worden suggesties gegeven voor de lerende school. De lerende organisatie is de tegenpool van de oude bureaucratische organisatie: zij is gedecentraliseerd, stimuleert open communicatie en spoort aan om in teams te werken. Samenwerking vervangt hirarchie en overheersende waarden zijn risico nemen, eerlijkheid en vertrouwen. 2. Dynamische competenties Er zijn drie concepten die te maken hebben met de kenmerken van de organisatie.

Pagina 11

Strategy Safari


a. Kerncompetentie: De essentie van een succesvolle strategie is gelegen in een onderlinge aansluiting (fit) van externe en interne factoren en de inhoud van de strategie zelf. Onzichtbare activa, zoals technologische kennis of de loyaliteit van de klant, dienen als het belangrijkste aandachtspunt van strategievorming en groei zijn moeilijk te vergaren, voeden de strategie, maar ze kunnen ook verder aangroeien als gevolg van de strategie. b. Strategisch voornemen: Volgens Hamel en Prahalad betekent strategisch voornemen enerzijds dat de onderneming zich een beeld vormt van de vooraanstaande positie die zij in de markt wil innemen. Anderzijds is strategisch voornemen meer dan gewoon ongebreidelde ambitie. Bij strategisch voornemen hoort ook een actief managementproces. Het strategische voornemen bepaalt de algemene richting, bepaalt de zich ontwikkelende kansen in de markt en geeft het personeel een slogan waar het zich achter kan scharen. c. Ambitie en hefboomwerking: Hamel en Prahalad definiren ambitie als een kloof tussen de (bedrijfs)middelen en de aspiraties (van de onderneming). Ambitie is niet voldoende. Een onderneming moet ook leren hoe zij de middelen optimaal kan gebruiken (hefboomwerking). Op pagina 204 van de Nederlandstalige versie (pagina 220 van de Engelstalige versie) zijn een aantal manieren gegeven hoe een onderneming de hefboomwerking kan benvloeden. 3. Chaostheorie Volgens sommigen is zelfs de lerende organisatie beperkt, aangezien ze doorgaans de nadruk zal leggen op het constante en standvastige in plaats van het vernieuwende en revolutionaire. Deze mensen proberen in de theorien over chaos en wanordelijke systemen een alternatief te vinden. Een basisprincipe van de chaostheorie is dat een eenvoudig stelsel van deterministische relaties tot resultaten kan leiden waar wel een patroon in zit maar die van tevoren niet te voorspellen zijn. Anders gezegd, orde kan tot chaos leiden en chaos kan een nieuwe orde brengen. Zelfs het leerproces, dat kan worden gezien als wanordelijk dient uiteindelijk te worden ingebed in de routine van de organisatie. Een organisatie die gecharmeerd is van de chaostheorie moet worden gezien als een dynamisch systeem in een permanente staat van onevenwichtigheid. Managers moeten met opzet de bedrijfsvoering verstoren, zodat uit de afwijkingen die daaruit voortkomen, nieuw leren kan ontstaan. Invloed van de chaostheorie voor het strategisch management: Lange termijnplanning is moeilijk Bedrijfstakken bereiken geen stabiele evenwichtssituatie Drastische veranderingkan onverwachts optreden Voor de korte termijn kunnen prognoses worden gemaakt en patronen voorspeld Richtlijnen zijn nodig om te kunnen omgaan met complexiteit en onzekerheid

Kritiek op de leerschoolGeen strategie Men is van mening dat bedrijven hun strategie stukje bij beetje verbeteren. Het is waar dat bij het voortdurend een beetje aanpassen de centrale richting kan ontaarden in manoeuvreren. Een reeks rationele stappen kan de hele activiteit teniet doen. Organisaties kunnen lijden onder het gebrek aan duidelijk geformuleerde strategie. Verloren strategie Een al te grote nadruk op leren kan er ook toe leiden dat een samenhangende en meer dan levensvatbare strategie wordt ondergraven. Mensen draven rond en keren zich af van wat werkt, gaan met nieuwe initiatieven aan de haal enkel en alleen omdat die nieuw en interessant zijn. Bedenk wel dat er geen organisatie kan zijn zonder discipline. Dit wordtPagina 12

Strategy Safari


strategisch dobberen genoemd. Gaandeweg, heel geleidelijk, glijdt de organisatie weg van de gevestigde strategien. Verkeerde strategie Stukje bij beetje leren kan een ander gevolg hebben. Het is mogelijk dat er strategieen ontstaan die niemand ooit heeft gewild, laat staan bedoeld. De organisatie wordt stapje voor stapje naar een ongewenste positie gelokt. Nauwgezet leren Als we iets willen leren, dan proberen we het meestal eerst uit in het klein. Dus moeten we ook met leren voorzichtig zijn. De leerschool is momenteel een rage. Mensen moeten leren, maar mensen moeten ook gewoon hun normale werk op een efficiente manier blijven doen. Er is een tijd om te leren en er is een tijd om het geleerde te benutten. Leren is ook duur.

Bijdrage en context van de leerschoolEr is natuurlijk niet altijd iemand met een visie voorhanden. De computers van de positioneringsschool schieten vaak te kort, doordat ze standaardoplossingen aandragen voor complexe problemen. Leren lijkt vooral noodzakelijk in beroepsorganisaties, die opereren in een complexe omgeving en waar de kennis die nodig is voor de strategie zeer verspreid is. Ook is het zo dat een organisatie, die zich voor een werkelijk nieuwe situatie geplaatst ziet, een leerproces moet ondergaan om te achterhalen wat er aan de hand is. Sommige organisaties hebben te maken met een voortdurende vernieuwing. Hun omgeving is dynamisch en onvoorspelbaar en dat maakt het moeilijk om op een duidelijke strategie uit te komen. Tot besluit, de leerschool geeft de studie van strategievorming een realistisch gehalte dat ontbroken heeft bij de andere scholen die we tot nu toe hebben besproken. Deze school vertelt ons, grotendeels aan de hand van beschrijvend onderzoek, niet zozeer wat een organisatie zou moeten doen, maar wat ze in feite doet wanneer ze te maken krijgt met complexe dynamische omstandigheden. De vrschrijvende scholen, vooral de positioneringsschool lijken de vrije wil hoog in het vaandel te houden. Zoals we hebben gezien in de bespreking van die scholen, zijn ze echter meer deterministisch ingesteld dan hun aanhangers willen weten. De leerschool is misschien het tegenovergestelde. De organisatie leert en creert temidden van reacties op externe krachten die eerder passief en reactief lijken te zijn.

Pagina 13

Strategy Safari


Hoofdstuk 8: De power school (politiek)(Strategievorming als onderhandelingsproces)Strategievorming wordt beschouwd als een duidelijk proces van benvloeding, waarbij met macht en politiek wordt geprobeerd een strategie uit de onderhandelingen te slepen die de belangen van een bepaalde groep of groepen vertegenwoordigd. Er zijn twee politieke vormen: 1. Micropolitiek: het politieke spel binnen de organisatie. 2. Macropolitiek: het aanwenden van macht door de organisatie.

1. MicropolitiekMen vindt dat het onmogelijk is om tot een optimale strategie te komen, laat staan deze uit te voeren: de onderling botsende doelen zullen ervoor zorgen dat elke beoogde strategie verstoord, en met elke nieuwe stap in het proces verder vervormd zal worden. De voordelen zijn: 1. De sterkste leden komen aan het roer te staan. 2. Alle aspecten van een bepaalde kwestie worden besproken. 3. Het kan aanzetten tot een bepaalde verandering. 4. Het kan de weg vrijmaken voor uitvoering van de strategie. Om een strategie geaccepteerd te krijgen: - besef wat politieke realiteit is en stuur deze; - erken het belang van betrokken middelmanagement; - leer de klassieke politieke instrumenten; - stuur coalitiegedrag; - onderneem directe actie tegen opponerende coalitie.

2. MacropolitiekEr zijn drie basisstrategien: - eisen oppakken al naar gelang ze zich voordoen; - uit strategisch oogpunt informatie vrijgeven dan wel achter houden; - groepen tegen elkaar uitspelen. Er zijn drie stappen bij de analyse van belanghebbenden: 1. analyse van het gedrag van de belanghebbenden; 2. verklaring van dat gedrag; 3. coalitieanalyse. Henderson heeft vijf regels voor concurreren opgesteld: 1. Je moet weten wat er voor je concurrent op het spel staat in het contact dat hij met je heeft. 2. Hoe minder de concurrent over je weet, hoe kleiner zijn voordeel. 3. Ken je concurrent om onderhandelingsvoordeel te behalen. 4. Hoe willekeuriger je eisen, des te beter is je relatieve concurrentiepositie. 5. Hoe minder willekeurig je over komt, des te meer je het in feite kunt zijn. Vormen van strategievorming door samenwerking zijn: - netwerken; - collectieve strategie; - strategische allianties; - strategisch inkopen.

Pagina 14

Strategy Safari


VeronderstellingenDe veronderstellingen van de power school zijn: 1. Macht en politiek zijn bepalend voor de strategievorming. 2. De strategie ontwikkelt zich geleidelijk. 3. In micropolitiek is strategie de wisselwerking tussen deelbelangen en schuivende coalities. 4. In de macropolitiek bevordert de organisatie haar eigen welzijn door andere organisaties onder controle te houden of door met heb samen te werken.

KritiekKritiekpunten zijn: - De rol van integrerende krachten als leiderschap en cultuur worden als onbeduidend afgedaan. - Door de aandacht te vestigen op verdeeldheid en fracties kunnen patronen over het hoofd gezien worden die wel degelijk bestaan.

Hoofdstuk 9: De culturele school(Strategievorming als sociaal proces)Strategieformulering is een proces dat in de sociale kracht van cultuur is verankerd. Cultuur is in essentie samengesteld uit interpretaties van een wereld en de activiteiten en uit de artefacts die deze weerspiegelen.

VeronderstellingenDe voornaamste veronderstellingen van de culturele school zijn: 1. Strategieformulering is een proces van sociale interactie, gebaseerd op de geloofsovertuigingen en verstandhoudingen die door de organisatieleden gedeeld worden. 2. Een individu krijgt deze geloofsovertuigingen door een non-verbaal stilzwijgend proces van socialisatie. 3. De organisatieleden kunnen alleen gedeeltelijk de geloofsovertuigingen die aan de cultuur ten grondslag liggen omschrijven. 4. Strategie neemt de vorm van een perspectief aan. 5. Cultuur, en met name ideologie, moedigen strategieverandering niet aan.

Cultuur en strategieDe concepten strategie en cultuur zijn op diverse manieren met elkaar verbonden: - besluitvormingsstijl; - verzet tegen strategische verandering; - verzet tegen strategische verandering overwinnen; - dominante waarden; - cultuurbotsing. Resource based theory heeft de volgende stellingen: 1. Het bekijken van organisaties in termen van hun middelen leidt tot verschillende inzichten. 2. Men kan soorten middelen identificeren welke tot hoge winst kunnen leiden. 3. Strategie voor een grote organisatie bestaat uit het vinden van een balans tussen exploitatie van bestaande middelen en het ontwikkelen van nieuwe middelen. 4. Een overname kan gezien worden als het kopen van een hoeveelheid middelen in een grote imperfecte markt.

Bijdrage en kritiekEr zijn een aantal kritiekpunten op de culturele school:Pagina 15

Strategy Safari


-

het kan benodigde veranderingen tegenwerken. Het stelt strategisch voordeel gelijk aan organisationele uniekheid. Resource based theory genereert een aantal interessante inzichten, maar deze zijn niet makkelijk te vertalen naar strategisch management. We hebben geen verbeteringen nodig, maar een balans tussen alle geschikte factoren. Ze verklaren te makkelijk datgene wat al bestaat, beter dan het aanpakken van taaie vragen over wat er kan gebeuren.

Hoofdstuk 10: De Environmental school (omgevings)(Strategievorming als reactief proces)De omgevingsschool beschouwt de omgeving als de acteur, in tegenstelling tot de andere scholen die ervan uitgaan dat de omgeving slechts een factor is. Dit perspectief gaat uit van de drie krachten organisatie, leiderschap en omgeving. Wel zijn leiderschap en organisatie in dit paradigma ondergeschikt aan de omgeving. Vanuit dit perspectief wordt de organisatie vaak als passief ervaren, omdat de omgeving bepaald hoe er gehandeld moet worden (de omgeving bepaalt h reactieve handelen van de organisatie en de agenda). De strategie et wordt hierbij gezien als een soort proces van weerspiegeling. De omgevingsschool is ontstaan uit de toevalligheidsleer; alles en iedereen verschilt van elkaar; het is puur afhankelijk door welke factoren (omvang van de organisatie, technologie, externe vijandigheid, etc.) de organisatie benvloed wordt. De omgeving bepaalt immers het gedrag van een organisatie. (Een bakker in Frankrijk verschilt van een bakker in Australi). Wat is omgeving? Een stel abstracte aspecten, ofwel alles wat geen organisatie is. De omgeving in andere scholen: Positioneringsschool: de omgeving is hier een verzameling economische krachten, voor de bedrijfstak, de concurrentie en de markt. Het determinisme overheerst in deze school: de macho manager kan maar beter doen wat de concurrentie-omstandigheden voorschrijven. Kenniswervingsschool: deze beschouwt de omgeving als een plek waarvandaan verwarrende signalen worden uitgezonden. Deze plek is te complex om volledig te kunnen begrijpen Leerschool: ook deze beschouwt de omgeving als complex, maar gebruikt deze om mee te experimenteren, om te vormen, om er gehoor aan te geven en van te leren.

Veronderstellingen van de omgevingsschool1. De omgeving, die zich voordoet aan de organisatie als een stel algemene krachten, is de centrale speler in het strategievormingsproces. 2. De organisatie moet gehoor geven aan deze krachten, anders wordt ze eruit geselecteerd. 3. De leiding wordt daarmee een passief element met als taak de omgeving te bezien en ervoor te zorgen dat de organisatie zich op een treffende manier aanpast. 4. Organisaties vormen uiteindelijk clusters in verschillende ecologie-achtige niches waar ze blijven totdat de middelen schaars worden of de omstandigheden te vijandig. Dan sterven ze.

Toeval als invalshoekVolgens Minzberg wordt de omgeving gekenmerkt door vier aspecten, en wel: Stabiliteit: De omgeving kan variren van stabiel tot dynamisch. Een stabiele omgeving is voorspelbaar, terwijl een dynamische omgeving veel te maken heeft met veranderingen en daardoor moeilijk voorspelbaar is. Complexiteit: De omgeving kan variren van eenvoudig tot complex. Een omgeving is complex als er van de organisatie een grote hoeveelheid geavanceerde kennis over producten, klanten etc. wordt verwacht. De omgeving wordt eenvoudiger alsPagina 16

Strategy Safari


al die kennis kan worden opgesplitst in makkelijk te begrijpen componenten (rationalisatie). Marktverscheidenheid: De markten kunnen variren van gentegreerd tot gediversifieerd. Als een onderneming aan slechts n afnemer verkoopt is zij gentegreerd. Daarentegen is zij gediversifieerd als zij afnemers heeft in bijvoorbeeld verschillende bedrijfstakken en/of verspreid over meerdere landen. Vijandigheid: De omgeving kan variren van vrijgevig tot vijandig. Kan je zelf je klanten uitzoeken, of moet je alles grijpen wat op je weg komt? Vijandigheid wordt o.a. benvloed door vakbonden, de overheid, andere externe groepen en beschikbare middelen.

Benadering van de populatie-ecologieIn de optiek van populatie-ecologen is het twijfelachtig dat de belangrijkste kenmerken van de wereld of van organisaties zijn ontstaan door leren of aanpassingen (zoals verondersteld wordt door de onzekerheidsleer). Zij stellen dat de basisstructuur en het karakter van een onderneming kort na de oprichting vastgelegd worden. Door de handelingen die daarna plaatsvinden, wordt de organisatie meer rigide en is zij minder in staat om echt strategische beslissingen te nemen. Een organisatie moet voldoende middelen hebben om in haar omgeving te kunnen opereren. Echter heeft de omgeving maar een beperkt aantal middelen beschikbaar. Het is de omgeving die uiteindelijk bepaalt of een organisatie sterk of zwak is (overleeft de organisatie met haar middelen in de omgeving waarin zij opereert?). Zwakke organisaties zullen sterven. Populatie-ecologen kijken naar de populatie van een organisatie (naar het collectieve gedrag). Zij bekijken de wisselwerking tussen toevallige innovaties en de overlevingsdrang van de populatie daarbij (variatie in de populatie). Volgens Hannan en Freeman (1977) is een organisatie wel degelijk in staat om keuzes te maken. Zij heeft immers de vrijheid om de organisatie op zodanige wijze aan te passen dat ze goed aansluit bij haar omgeving. Ook kan ze middelen in reserve houden voor toekomstige noodgevallen.

Institutionele theorieDeze theorie kijkt naar de institutionele druk die een organisatie (a) opgelegd krijgt door concurrenten en (b) de druk die een organisatie zichzelf oplegt door zelf een organisatie te zijn. Hierbij worden twee soorten middelen onderscheiden: economische (geld, machines en land) en symbolische (reputatie van efficiency, geroemd leiderschap en prestige). Strategie is hier: het zoeken naar middelen om aan economische middelen te komen en deze om te zetten in symbolische middelen en vice versa, teneinde de organisatie te beschermen voor onzekerheden uit de omgeving. Impressie management: De omgeving bestaat uit interactie tussen belangrijke leveranciers, klanten, concurrenten, regelgevers e andere overheidsinstanties. Hierdoor ontstaat een n ingewikkeld stelsel met normen, waaraan organisaties zich moeten aanpassen. Om succesvol te kunnen zijn zullen alle sterke bedrijven gelijksoortige structuren en methoden hanteren om zich aan de omgeving aan te passen (= institutionele gelijkvormigheid). De institutionele theorie onderscheidt 3 soorten gelijkvormigheid: 1. Dwingende gelijkvormigheid: organisaties worden gedwongen om zich te conformeren naar de omgeving door normen en regels. 2. Nabootsende gelijkvormigheid: organisaties lenen van en imiteren concurrenten om zich te conformeren. 3. Normatieve gelijkvormigheid: doordat experts hun beroepsnormen meenemen in beslissingen binnen de organisatie, wordt deze steeds uniformer en wordt zij dus benvloed door beroepsexpertise (de informele en aparte manier van zakendoen valt weg). Oliver (1991) wijst op een aantal strategische reacties die de onderneming kan ondernemen tegen druk: schikken, compromis, ontwijken, weerstaan en manipuleren. Deze wordenPagina 17

Strategy Safari


gekoppeld aan een aantal tactieken. Tabel 10.1 geeft hier inzicht in. Oliver wijkt hierbij af van de institutionele theorie en neigt naar agressief strategisch positioneren zoals bijvoorbeeld het strategisch manoeuvreren bij de (macro-) politieke school.

Kritiek op de omgevingsschoolGebrekkig op het terrein van strategisch management, doordat de contouren van de omgeving abstract zijn en blijven (vaag en geaggregeerd). De differentiatiestrategie is binnen deze school wellicht de beste; deze laat zien hoe organisaties verschillend van elkaar kunnen zijn in eenzelfde omgeving. Niet de omgeving in zijn geheel is turbulent, dynamisch of iets dergelijks, maar dat zijn vaak kleine onderdelen of bepaalde tijdsperioden dat daar sprake van is. In de omgevingsschool wordt strategie dan ook op een t hoog aggregatie niveau bepaald. Het strategisch management zou meer gediend zijn met een rijke beschrijving van soorten omgevingen, die in detail aangeven wat een organisatie op een gegeven moment in haar ontwikkeling kan verwachten. Critici zijn het oneens met de populatie-ecologen. Hoe is het mogelijk dat twee bedrijven met verschillende strategien beide overleven dezelfde omgeving? (Volgens de populatieecologen zou iedereen dezelfde structuur en middelen moeten hebben om te kunnen overleven, met oog op de dwang die heerst en worden zij gekort in hun vrijheid tot strategische keuzen). Hoe verschillend is een organisatie in wezen van haar omgeving? Doordat bedrijven allianties en joint ventures aangaan, is de grens tussen organisatie en omgeving steeds moeilijker te vinden; de omgeving vervaagt. Het strategisch management moet van dichtbij naar de organisatie kijken om strategien te formuleren. Daarbij moet zij niet het bestaan van de keuze in overweging nemen, maar de omstandigheden die de keuze vergoten of verkleinen. Externe beperkingen kunnen immers erg breed zijn, waardoor de organisatie wel degelijk beweegruimte heeft.

Hoofdstuk 11: De configuratieschool(Strategievorming als transformatieproces)Al het voorgaande is de boodschap van de configuratieschool, maar met een bepaalde insteek. Elke school op zijn eigen tijd en plaats. Deze school biedt de mogelijkheid tot verzoening, een manier om de boodschappen van de andere scholen met elkaar te integreren.

Configuratie en veranderingDeze school heeft twee kanten. De ene kant beschrijft de status of huidige toestand van de organisatie -en haar context- als een configuratie. De andere kant beschrijft het strategievormingsproces als (fundamentele) verandering (transformatie). Verandering is een onvermijdelijke consequentie van configuratie. De configuratieschool beschrijft de relatieve stabiliteit van strategie in het kader van een bepaalde toestand, die zo nu en dan wordt onderbroken door een tamelijk drastische sprong naar een nieuwe toestand. Als positioneren de figurerende school is, dan is dit in tweerlei opzichten de configurerende school. Om te beginnen gaat het hier over de manier waarop de verschillende aspecten van een organisatie onder bepaalde omstandigheden een geheel gaan vormen en tot toestanden modellen of ideaaltypen leiden. Het tweede aspect is hoe deze verschillende toestanden elkaar in de loop der tijd opvolgen, zodat er stadia en organisatorische levenscycli ontstaan. Deze onderwerpen zullen worden behandeld.

Splitsers en StapelaarsDe aanhangers van de omgevingsschool zijn doorgaans onverbeterlijke splitsers. Ze isoleren variabelen, zetten ze uit op een doorlopende schaal en bestuderen vervolgens de relaties tussen paren van de variabelen. Aanhangers van de configuratieschool zijn stapelaars. Zij zien allemaal mooie nette categorien in de wereld.Pagina 18

Strategy Safari


Veronderstellingen van de configuratieschool1. Een organisatie kan veelal worden beschreven aan de hand van een stabiele configuratie van haar kenmerken: de organisatie neemt een tijd lang een bepaalde vorm of structuur aan in lijn met een bepaalde context, die ervoor zorgt dat ze zich op een bepaalde manier gedraagt, hetgeen wat tot een bepaald stelsel aan strategien leidt. 2. Deze stabiele perioden worden soms onderbroeken door een proces van transformatie: een reuzensprong naar een andere configuratie. 3. Deze achtereenvolgende stadia van configuratie en perioden van verandering kunnen zelf in de loop der tijd een patroon gaan vormen, zoals de levenscyclus van een organisatie. 4. Het strategisch management is er om voor stabiliteit te zorgen of ten minste voor een zich aanpassende strategische verandering, maar om van tijd tot tijd te beseffen dat een transformatie nodig is, en in staat te zijn dat verstorende proces te besturen zonder de organisatie kapot te maken. 5. Het proces van strategievorming kan er een zijn van ontwerp of formele planning, systematische analyse of visionair leiderschap, in onderlinge samenwerking leren of tegen elkaar politiek bedrijven, de aandacht richten op individuele kennisverwerving, collectieve socialisatie, of een eenvoudige reactie op de krachten van de omgeving; elke vorm heeft zijn eigen tijd en context. De scholen van strategievorming vormen zelf bepaalde configuraties. 6. De strategien die daarvan het resultaat zijn, vormen plannen of patronen, posities, of perspectieven, of plotten, maar wederom heeft elke vorm zijn eigen moment en situatie waarvoor hij geschikt is.

Onderzoek naar configuratieMet de bespreking begint men met het onderzoek aan de McGill-university. Men concludeerde dat de doeltreffendheid van organisaties niet te ontlenen is aan een of ander specifiek kenmerk, zoals een decentrale bestuursvorm of een bepaalde aanpak in de planning, maar door de onderlinge verbanden tussen meerdere kenmerken. Organisaties functioneerden doeltreffend doordat verscheidene kenmerken elkaar aanvulden bijvoorbeeld een bepaalde manier van plannen met een bepaalde vorm van structureren en een bepaalde leiderschapsstijl. Dit heeft geleidt tot de categorisering in organisaties door Mintzberg. Deze categorisering is op basis van hun structuur en op basis van machtsrelaties. Door deze twee bij elkaar te nemen konden organisatie worden beschreven als ondernemend, machineachtig, beroepsmatig, adhocratisch, gediversifieerd, politiek en missionair. Op pagina 282 van de Nederlandstalige versie (pagina 307 van de Engelstalige versie) worden de kenmerken van deze configuraties van Mintzberg weergegeven. Strategien worden aangemerkt als patronen in de praktijk die gedurende een duidelijke periode in stand blijven. Deze kunnen gekoppeld worden aan aparte stadia in de geschiedenis van de organisatie. Hierbij werden de volgende stadia gevonden: - Stadium van ontwikkeling - Stadium van stabiliteit - Stadium van aanpassing - Stadium van strijd - Stadium van revolutie Er worden vier hoofdpatronen geconstateerd hoe deze stadia zich in de loop der tijd voordeden. - Periodieke schokken; komen veel voor, met name bij conventionele organisaties: lange perioden van stabiliteit, soms onderbroken door tijden van revolutie. (Machineorganisatie) - Fluctuerende verschuivingen; wanneer stadia van aanpassing en convergentie naar stabiliteit werden gevolgd door een divergerende strijd om verandering, soms in verrassend regelmatige cycli. (Adhocratie)Pagina 19

Strategy Safari


-

Levenscycli; waarbij een ontwikkelingsstadium werd gevolgd door een stadium van stabiliteit of volwassenheid, enzovoort. (Aanwezig bij alle organisaties) Regulier proces; waarbij de organisatie bezig was zich min of meer gelijkmatig aan te passen. (Vooral de beroepsorganisatie)

Miller heeft onderzoek gedaan naar wat men noemt archetypen -zoals strategische toestanden, structuur, situatie en proces- met overgangen tussen archetypen en met strategische en structurele verandering als sprong in plaats van een stapsgewijze verandering. In zijn onderzoek is hij gekomen tot 10 archetypen zoals Reus zonder hoofd, Het ondernemende concern, De Innovator en De nasleep. Later hebben Miller en Friesen verandering in de organisatie beschreven als een sprong. Sprongsgewijze verandering houdt in dat tal van elementen tegelijkertijd veranderen, dit in tegenstelling tot verandering bij stukjes en beetjes, waarbij steeds n element verandert. Succes is niet gelegen in het veranderen van de strategie, maar in het benutten van de al bestaande strategie. De wereld verandert, soms langzaam, soms met een drastische verschuiving. Op een gegeven moment is de configuratie niet langer synchroon te zijn met haar omgeving; een strategische revolutie vindt plaats, waarin tal van dingen tegelijkertijd gebeuren. De organisatie gaat hierdoor op zoek naar een stabiele situatie, waardoor een nieuwe configuratie bestaat. Tegenover Millers idee van verandering als iets revolutionairs staat het beeld van Quinn over verandering als iets dat stapsgewijs gebeurt in de leerschool. Echter een verandering die voor de n geleidelijk is, kan voor de ander een revolutie zijn.

Gedetailleerde kijk in de configuratieChandler heeft onderzocht hoe grote Amerikaans industrile ondernemingen zich hebben ontwikkeld. Hij onderscheidde vier stadia uit de levenscyclus van die concerns. Om te beginnen is er het stadium waarin de middelen worden gekocht. In het tweede stadium proberen de managers de middelen doelmatiger te gebruiken, door functionele structuren op te zetten. In het derde stadium is er weer en periode van groei, nadat de onderneming in de oorspronkelijke markten aan haar plafond was gekomen en in het vierde stadium vereist dat weer een tweede verschuiving in de structuur. Miles en Snow groepeerden het gedrag van bedrijven in vier categorien, elk met haar eigen unieke strategische benadering van de markt(en) waarop zij actief is alsmede met een specifieke configuratie van technologie, structuur en proces: - De verdediger is vooral bezorgd om de stabiliteit. - De zoeker zoekt actief naar innovatieve, nieuwe producten en kansen in de markt. - De analist bevindt zich tussen de verdediger en de zoeker in. - De reagerende reageert, in tegenstelling tot de andere drie, op zijn omgeving.

Onderzoek naar overgangsperiodenAnder onderzoek kijkt in detail naar de perioden van grote verandering bij organisaties. Pettigrew beschouwde een verandering niet als n episode, maar als een reeks van episoden. Pettigrew kwam onder andere tot de volgende conclusies: - Verandering was geen continu, stapsgewijs proces. - Het veranderingspatroon bestaat uit een reeks van radicale verandering die zich periodiek voordoen. - Elke periode van grote veranderingsactiviteit werd gekenmerkt door een wereldwijde economische recessie. - In perioden van revolutionaire verandering waren er ook veranderingen in de leiding en de macht bij organisaties Hurst heeft een organisatorische verandering beschreven aan de hand van een ecocyclisch model van crisis en vernieuwing. Dit model bestaat uit twee kringlopen die elkaar snijden en zo een symbool zijn van oneindigheid in de vorm van een 8. Dit figuur is weergegeven op pagina 297 van de Nederlandstalige versie (pagina 323 van de Engelstalige versie)Pagina 20

Strategy Safari


Wat veranderenEen succesvolle verandering ontstaat door leren, groei en ontwikkeling. Echter de eerste vraag is: wat kan er worden veranderd in een organisatie? En manier om hierover na te denken is als over een veranderende kubus, weergegeven op pagina 300 van de Nederlandstalige versie (pagina 326 van de Engelstalige versie). Dit geeft aan wat een alomvattende verandering in een organisatie werkelijk betekent: het gaat over strategie en structuur, varirend van het conceptuele tot het concrete en van uiterst formeel tot uiterst informeel gedrag. Het aangezicht van de kubus laat twee belangrijke aspecten van verandering zien: het strategisch aspect en het organisatorisch aspect. Beide aspecten moeten in beschouwing worden genomen als de organisatie een verandering moet doormaken. Van boven naar beneden kunnen zowel de strategie als de organisatie variren van uiterst conceptueel, ofwel abstract, tot tamelijk concreet, ofwel tastbaar. De meest algemene en vage aspecten, die je aan een organisatie kunt veranderen zijn de visie en de cultuur en de meest specifieke die je kunt veranderen zijn de feitelijke producten en mensen. Ingrijpen in deze kubus betekent alles aan de onderkant veranderen. Tot slot kan dit variren van heel open en formeel aan de voorkant van de kubus tot tamelijk impliciet en informeel aan de achterkant.

Veranderingsprocessen in kaart brengenWe kunnen nu gaan kijken naar de methoden die worden gebruikt om verandering tot stand te brengen. Daarvoor is een soort kaart nodig om een ordening en een perspectief aan te brengen voor de verwarrende hoeveelheid van methoden die in de loop der jaren zijn ontwikkeld om organisaties te veranderen. Op pagina 302 van de Nederlandstalige versie (pagina 328 van de Engelstalige versie) is zon kaart weergegeven. Langs de bovenkant is een schaal voor de mate van verandering uitgezet van micro naar macro. In dit boek gaat het echter om de macrokant van de schaal. De horizontale as laat zien dat er drie fundamentele benaderingen zijn voor het veranderingsproces: geplande verandering, gestuwde verandering en gevolueerde verandering. Geplande verandering is programmatisch van aard: er is een systeem of stelsels van te volgen procedures. Gestuwde verandering wordt geleid. Een enkel individu of een kleine groep personen, meestal in een invloedrijke, gezaghebbende positie, overziet de verandering en zorgt ervoor dat deze wordt doorgevoerd. Geleidelijk ontstane verandering is organisch. Ze komt als het ware vanzelf tot stand, of wordt minstens geleid door mensen die niet op gezaghebbende posities zitten, vaak in uithoeken van de organisatie. In tegenstelling tot de eerste twee benaderingen, die op de een of ander manier worden voortgedreven of gemanaged, hetzij in meer formele zin door procedures dan wil minder formeel door managers, is deze derde benadering noch gemanaged, noch onder stevige controle van managers.

Programmas voor omvangrijke veranderingEr wordt geen formule gegeven over hoe men een grote verandering moet aanpakken. Iets pakken en vervolgens aanpassen kan onvoldoende zijn; een totale vernieuwing is te ambitieus. Het gaat er om dat de organisatie uiteindelijk weer dezelfde kant op kijkt. Verandering en continuteit moeten met elkaar in evenwicht worden gebracht. Het management moet voorwaarden scheppen om verandering gewoon te laten gebeuren. Drie adviseurs van McKinsey hebben zes elementaire strategien beschreven: 1. Evolutionair/institutioneel bouwen: een geleidelijk hervormen van de waarden, topstructuren en prestatie-graadmeters van de onderneming. 2. Schudden en herconcentreren om een vastgeroeste machtsstructuur los te schudden. 3. Volg de leider: om direct resultaat te hebben. 4. Aandacht voor meerdere fronten tegelijk: in dit geval werden veranderingen voortgestuwd door taakgroepen met bredere doelen. 5. Systematisch herontwerp: weer stuwen taakgroepen het programma voor prestatieverbetering voor, maar tegelijkertijd worden een nieuw ontwerp van kernprocessen en andere organisatorische veranderingen gepland.Pagina 21

Strategy Safari


6. Mobilisatie op niveau van onderdelen: veranderingsleiders stellen taakgroepen in staat in te spelen op de ideen van het middenkader en de medewerkers aan de basis. Verandering van bovenaf Tichy beschrijven verandering van bovenaf in 3 etappes: ontwaken, verbeelden en opnieuw tekenen. Ulrich en Beatty beschrijven een proces in vijf stappen. Hun beschrijving begint met herstructurering, gevolgd door bureaucratie neerhalen, initiatief aan de medewerker en vervolgens het stadium van voortdurende verbetering. Dan wordt als een gevolg van de ander vier stadia de cultuur fundamenteel veranderd. Acht stappen om een onderneming te transformeren: 1. Zorg voor een besef van urgentie. 2. Formeer een machtige sturende coalitie. 3. Schep een visie. 4. Communiceer de visie. 5. Geef anderen de ruimte te handelen naar de visie. 6. Plan en bereik korte-termijndoelen 7. Bestendig verbeteringen en zorg voor nog meer verandering. 8. Institutionaliseer de nieuwe aanpak. Verandering van onderaf Bij een proces van onderop, waarbij kleine verandering op allerlei plekken in de organisatie het algehele veranderingsproces voortstuwen, is het voor de mensen eerder een verkenningstocht dan een tevoren uitgestippeld traject, eerder een leerproces dan een gepland voortgestuwd proces. Zes stappen van effectieve verandering: 1. Mobiliseer steun voor verandering door middel van een gezamenlijke diagnose van de bedrijfsproblemen. 2. Ontwikkel een gemeenschappelijke visie op organisatie en management die nodig zijn om te kunnen concurreren. 3. Kweek consensus voor de nieuwe visie, het vermogen deze door te voeren en de samenhang om ze verder te brengen. 4. Verspreid vernieuwing over alle afdelingen zonder haar van bovenaf te dwingen. 5. Institutionaliseer de vernieuwing door middel van formeel beleid, systemen en structuren 6. Bewaak de strategien en pas deze aan wanneer zich problemen voordoen in het vernieuwingsproces.

De organisatie nauwgezet veranderenDe populaire literatuur over transformatie gaat in wezen over geplande en geleide verandering, of dat nu tamelijk formeel gebeurt, door middel van procedures, of minder formeel door een leider. Alle organisaties worden op een gegeven moment geconfronteerd met omstandigheden die hun hele bestaan bedreigen. De wereldreligies onderscheiden zich doordat ze manieren hebben gevonden om zichzelf in stand te houden door dergelijke veranderingen heen. En manier heet enclaves en is kenmerkend voor de Rooms-Katholieke Kerk. Een andere manier, klonen, is vooral typerend voor de protestantisme. Het derde model, ontwortelen, is vooral kenmerken voor het vroege boeddhisme. Enclaves: Het gaat hierbij om een zorgvuldig gecontroleerde integratie van leren binnen de bestaande structuur; het leren worden als het ware gepakt uit een bepaalde enclave. De organisatie vernietigt de verandering niet, maar tolereert deze. Klonen: Het verspreidingspatroon van het protestantisme is interessant en biedt lessen voor tal van organisaties vandaag de dag. We spreken van klonen omdat er sprake is van groepen, die zich afsplitsen en aparte organisaties vormen. Overal heeft de strategie, om groepen toe te staan zich los te breken en hun eigen gemeente te klonen, ervoor gezorgd dat het protestantisme als beweging niet ten onder is gegaan.

Pagina 22

Strategy Safari


Ontwortelen: Het derde en laatste model bekijkt hoe visionaire verandering kan worden gemanaged om, naarmate de tijd verstrijkt, de charismatische intensiteit uit de begindagen van de organisatie te behouden en het routinematige karakter van de latere stadia te vermijden.

Kritiek, context en bijdrage van de configuratieschoolMc Gill-omanie Volgens Donaldson vormen configuraties een foute theoretische benadering juist omdat ze zo gemakkelijk te begrijpen en te onderwijzen zijn: Slechts weinig organisaties zijn eenvoudige structuren of machine-achtige bureaucratien: bijna alle organisaties bevinden zich ergens daartussenin. Organisaties heb je in allerlei grijstinten en niet alleen maar in zwart en wit. De wereld bezien in termen van configuraties is gebrekkig. Het is empirsich en conceptueel fout, aldus Donaldson, om te veronderstellen dat een onderneming statisch is en dan wel snel verandert. De meeste organisaties veranderen meestel stapsgewijs. Waarschijnlijk zullen we altijd moeten blijven wachten, want er is voldoende bewijs voor zowel stapsgewijze als sprongsgewijze verandering. Die twee zijn ook allebei uiterst bruikbaar. Natuurlijk sluit de een meer aan bij de toevalligheidsleer en de ander bij de configuratieschool. Stapelen Omdat een patroon zich afspeelt voor de ogen van degene die het waarneemt, moet al het stapelen worden beschouwd als iets willekeurigs. Iets beschrijven aan de hand van configuratie is iets verteken teneinde het te verklaren. Dat geldt echter voor elk concept, elke theorie, zelfs elk woord. Allemaal vereenvoudigen ze op de een of andere manier. De grenzen De configuratie-aanpaak moet ons niet blind maken voor de nuances van onze rommelige wereld. We hebben gedetailleerd onderzoek nodig waaruit blijkt hoe complex de relaties tussen de dingen zijn. Hoewel we geen context kunnen geven aan de configuratieschool ze is in zekere zijn de school van de contexten- kunnen we wel wijzen op de contexten die ze mist: genuanceerde contexten, niet (of nog niet) gecategoriseerde en misschien niet te categoriseren contexten. Al met al heeft de configuratieschool een duidelijke bijdrage geleverd aan het strategisch management. Ze zorgt voor de orde in de chaotische wereld van de strategievorming en vooral in de enorme en uiteenlopende literatuur en praktische toepassingen op dit gebied. Onthoudt wat u net hebt gedaan in dit boek: niet een safari langs de randen door moerassen en velden, bossen en rivieren- maar door tien verschillen ecosystemen van de geest, tien configuraties die uit n enkele wereld zijn gehaald, een wereld die veel minder netjes geordend is dan hier is geschetst. Als u echter tot zover met ons bent meegereden, dan moet u enige waardering kunnen opbrengen voor deze ordening. Bedenk wat Whitehead eens heeft gezegd: Zoek de eenvoud en wantrouw hem.

Hoofdstuk 12: Het hele beest!De indeling van het laatste hoofdstuk is anders als de voorgaande hoofdstukken. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de verschillende kenmerken van de tien scholen. Vervolgens wordt gekeken naar een aantal vraagstukken die over het gehele veld van strategisch management (dus bij alle tien de scholen) een rol spelen en tenslotte worden een paar manieren besproken om een glimp op te kunnen vangen van de olifant.

Vraagstukken m.b.t. strategisch managementDe bedoeling van deze vraagstukken is wat dichter naar het hele beest toe te schuiven, al zullen we er nooit helemaal komen. Hierna worden acht vraagstukken beschreven die dwarsPagina 23

Strategy Safari


door de scholen heen spelen en door de scholen zelf worden opgeworpen maar niet worden beantwoord. De eerste drie vraagstukken gaan over de inhoud van strategie, de overige vijf over het strategieproces. Elk van de vraagstukken start met een vraag en eindigt met een vraag. 1. Complexiteit; Hoe ingewikkeld moet een goede strategie zijn? Aan de ene kant moet een strategie voldoende variatie hebben om in te kunnen spelen op uitdagingen die zich zullen voordoen (Ashby). Anderzijds geldt: de eenvoud wint. Hoe uitgebreid, genuanceerd, begrijpelijk en algemeen moeten strategieen zijn, waar en wanneer? 2. Integratie; Hoe strak geintegreerd moet een goede strategie zijn? De verschillende scholen hebben verschillende visies hierop, van losse onderdelen tot volledig geintegreerd. Hoeveel integratie is wenselijk, van welke soort en wanneer? 3. Generiek; Hoe uniek of nieuw moet een goede strategie zijn? Sommige scholen zien strategie als uniek, sommige scholen als generiek (bestaand en duidelijk gedefinieerd). Hoe verhouden nieuwe en generieke strategieen zich tot elkaar? Hierbij komen de drie vraagstukken over de inhoud van strategie bij elkaar; een generieke strategie zou eenvoudiger zijn, minder geintegreerd maar mischien wel flexibeler. Een nieuwe strategie zal complexer zijn, waarschijnlijk meer gentegreerd en daarom ook minder flexibel. 4. Controle; Hoezeer van tevoren bepaald, verstandelijk en gecentraliseerd moet een goede strategie zijn? Verschillende visies t.a.v. weloverwogen strategie en strategie als een zich geleidelijk ontwikkelend proces. De vraag is dus: hoeveel van beide is nodig, waar en wanneer? 5. Collectief; Wie is de strateeg? Soms is dat 1 persoon, soms een organisatie en soms de omgeving. Hoeveel moet men van elk hebben, waar en wanneer? 6. Verandering; Drie verschillende vragen m.b.t. strategische verandering spelen een rol: het bestaan, het patroon en de bron. Bestaan: Een organisatie kan stabiel zijn en tegelijkertijd veranderen (planningsschool). Andere scholen kiezen duidelijk voor een van beiden, een organisatie verandert voortdurend of bijna nooit. In de praktijk zal er sprake zijn van een vorm tussen deze uitersten. Patroon: een strategie kan incidenteel maar revolutionair veranderen of een stapsgewijze verandering ondergaan. Bron: verschillende bronnen, zoals leren, een programma of argumentatie. De vraag blijft, welke patronen van verandering zijn nodig en hoeveel leert een organisatie? 7. Keuze; Hoe groot is de strategische keuze? Er kan sprake zijn van een deterministische (voortkomend uit een planning) of van een vrijblijvende keuze. 8. Denken. Hoeveel strategisch denken willen we eigenlijk hebben? Zeker moeten we denken en soms ook formaliseren, we kunnen ons echter van zoveel dingen bewust zijn dat het ten koste gaat van ons vermogen te handelen. Wat is strategisch denken eigenlijk en welke vormen zijn het meest doeltreffend?

Pagina 24

Strategy Safari


Manieren om het hele beest te zienDe figuren zijn bedoeld om het hele beest beter in het vizier te krijgen. Figuur 12.2 geeft de verschillende perspectieven van het strategievormingsproces weer, figuur 12.3 toont strategievorming als n integraal proces. In het midden van figuur 12.3 staat de eigenlijk strategie die wordt gemaakt. Alleen de kennisverwervingsschool probeert in die doos te komen. De andere scholen nemen een plaats in rond de doos. De positioneringschool kijkt naar achter, naar de historie, de planningsschool kijkt weinig vooruit, de ontwerpen ondernemersschool kijken verder vooruit. De leerschool en politieke school kijken naar beneden, naar de details. De culturele school kijkt van bovenaf en de configuratieschool kijkt rondom. Moeten de scholen nu afzonderlijk worden beschouwd? Nee, strategievorming is oordeelkundig ontwerpen, intuitief tot een visie komen en geleidelijk leren. Het is individueel en kent sociale interactie. Strategievorming Onvoorspelbaar Omgeving Kennisverwerving bevat dus onderdelen van alle scholen. We moeten niet alleen naar de delen Leren (afzonderlijke scholen) kijken, maar vooral Politiek (micro) proberen meer aandacht te besteden aan het hele beest strategievorming. Externe wereldCultuur Configuratie Politiek (macro) Positionering Planning Ontwerp Ondernemerschap Controleerbaar Rationeel Intern proces Natuurlijk

Figuur 12.2 De verschillende benaderingen van strategievorming in kaart gebracht

Omgevingsschool Culturele school

Positioneringschool

Kennis verwervingsschool Leerschool / Politieke school

Planningsschool

Ontwerpschool

Ondernemersschool

Configuratieschool

Figuur 12.3 Het proces uitsplitsen

Pagina 25

Sam en Vatting Strategy Safari

Documents

Transcript of Sam en Vatting Strategy Safari