Inhoud

Hoofdstuk 1 De organisatie

Inleiding in de organisatiekunde ................................................................... 1.1Organisatietheorieën ...................................................................................... 1.7Organisatieprocessen .................................................................................... 1.11Organisatieomgeving .................................................................................... 1.16Maatschappelijke invloed op de organisatie ............................................... 1.17Systeemtheorie .............................................................................................. 1.22

Hoofdstuk 2 Organisatie-indelingen en -structurering

Vier sectoren ................................................................................................... 2.1Type productie ................................................................................................ 2.4Rechtsvorm en eigenaar ................................................................................. 2.6Bedrijfskolommen .......................................................................................... 2.8Functievorming en structurering ................................................................. 2.13Taakverdeling ................................................................................................ 2.19Hiërarchie ...................................................................................................... 2.24Structuur aanbrengen ................................................................................... 2.27

Hoofdstuk 3 Organisatiestructuur

Relaties binnen organisatiestructuren ................ " ......................................... 3.1Organigramnlen ............................................................................................. 3.4Bekende organisatiestructuren ....................................................................... 3.8

Hoofdstuk 4 Groeifasen van organisaties

Pioniersfase ..................................................................................................... 4.1Differentiatiefase ............................................................................................. 4.4Integratiefase ................................................................................................... 4.9Groeifasemodel van Greiner ....................................................................... .4.12

Hoofdstuk 5 Strategisch planningsproces

Strategisch beleid ............................................................................................ 5.1Strategisch planningsproces ........................................................................... 5.7Beleidsontwikkelingsmodel ............................................................................ 5.9Beleidsplan als managementinstrument ..................................................... 5.14Stappenplan .................................................................................................. 5.15

Hoofdstuk 6 Besluitvorming

Besluitvorming als proces .............................................................................. 6.1Besluitvormingsregels .................................................................................... 6.6Besluitvormingsmethoden ............................................................................. 6.8Gezamenlijke besluitvorming ...................................................................... 6.11Beslissingsboom ........................................................................................... 6.12Beslissingsmatrix .......................................................................................... 6.16

Hoofdstuk 7 Planning

Algemene planningprincipes ......................................................................... 7.1Uitgangspunten voor planning ..................................................................... 7.4Planningtechnieken ........................................................................................ 7.6Vier stappen naar planning ......................................................................... 7.11Problemen en weerstanden .......................................................................... 7.12Hulpmiddelen voor planning ...................................................................... 7.14

Hoofdstuk 8 Bedrijfswetgeving

Bedrijfs- en ondernemingswetgeving ............................................................ 8.1Het juridische begrip persoon ....................................................................... 8.2Samenwerkingsovereenkomst ....................................................................... 8.5Vereniging ....................................................................................................... 8.8Coöperatieve vereniging .............................................................................. 8.11Onderlinge waarborgmaatschappij ............................................................. 8.15Stichting ........................................................................................................ 8.16Naamloze vennootschap .............................................................................. 8.17Besloten vennootschap ................................................................................ 8.23Wet op de Ondernemingsraden .................................................................. 8.25Arbeidsomstandigheden .............................................................................. 8.36Productaansprakelijkheid ............................................................................ 8.38

Hoofdstuk 9 Veranderen en innoveren

Veranderen ..................................................................................................... 9.1Organisatieontwikkeling ................................................................................ 9.8Innovatie ......................................................................................................... 9.9Reorganisatie '" '" .......................................................................................... 9.12

Hoofdstuk 10 Omgaan met veranderingen

Aspecten van veranderen ............................................................................. 10.1Individuele veranderingsprocessen ............................................................. 10.5Collectieve veranderingsprocessen .............................................................. 10.9Veranderingsstrategieën ............................................................................. 10.14

Hoofdstuk 11 Managementtheorieën

Basisbegrippen .............................................................................................. 11.1Managerscategorieën .................................................................................... 11.5Managerstaken .............................................................................................. 11.8Managersrollen ........................................................................................... 11.10Management by-technieken ....................................................................... 11.13Human resources management (HRM) ................................................... 11.15

Hoofdstuk 12 Principes van leidinggeven

Theorieën over leidinggeven ........................................................................ 12.1Taakdelegatie ................................................................................................ 12.4Taakopdracht ................................................................................................ 12.6Span of control ............................................................................................ 12.1 0Leidinggeven en macht ............................................................................... 12.14Organisatiecultuur ...................................................................................... 12.16Leiderschapsstijlen ...................................................................................... 12.22Wat is de beste stijl? .................................................................................... 12.29

Hoofdstuk 13 Motivatie

Visie op motivatie ......................................................................................... 13.1Individueel motivatieproces ......................................................................... 13.4Andere motivatietheorieën .......................................................................... 13.7Motivatiemethoden en -technieken ............................................................ 13.9Voorbereiding op het examen ................................................................... 13.11

Frederich Winslow Taylor (rond 1900) Taylor was de grondlegger van het Scientific Management. Het belangrijkste kenmerk van de systematische, samenhangende bedrijfskundige visie van hem is dat hij vond dat leidinggevende geen slavendrijvers moesten zijn. Zij moesten breder kijken door te plannen en controleren van resultaten. Hoofdpunten van zijn theorie zijn:

Analyse van werkzaamheden en bewegingsstudies. Vergaande taakverdeling en training. Vriendschappelijke samenwerking tussen leidinggevende en arbeiders. Juiste man op de juiste plaats. Prestatiebeloning.

Scientific management:*Taylor (Wie)*Technische productieproblemen (Uitgangspunt)*Prestatieverbeteringen (Doel)*Juiste persoon op juiste plek (Hoe)*Objectieve productienormen (Extra)

Henry Fayol en de General Management-theorie (rond 1900) Hij richte zich als eerst tot het vormen van een totale benadering van het besturen van de gehele organisatie (Taylor bleef beperkt tot productie). Hij formuleerde principes die overal geldig konden zijn waar mensen samenwerken. Zijn General Managament-theorie was bedoeld als onderwijsmodel waarbij hij zes onafhankelijke managementgebieden onderscheidde: technische, commercieel, financieel, zelfbescherming (veiligheid), boekhouding en besturing. De besturing van deze gebieden is het belangrijkste en bestaat uit: plannen, organiseren, bevel voeren, coördineren en controleren. Daarbij gold “eenheid van commando”: iedereen heeft slechts één baas boven zich.

Algemene managementtheorie:*Fayol (Wie)*Organisatie als geheel (Uitganspunt)*Betere manier van leiden van bovenaf (Doel)*5 essentiële elementen van leidinggeven (Hoe)*Vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid v. bevel, coördineren, controleren (Extra)

Max Weber en de theorie van de bureaucratie (1864-1920) Weber hield zich bezig met overheidsorganisaties en grote bedrijven vanuit een sociologische invalshoek. Indien zij werden gekenmerkt door de volgende punten, zou er sprake zijn van een ideale bureaucratie, de meest doelmatige organisatievorm volgens hem.

Sterk doorgevoerde taakverdeling. Hiërarchische bevelstructuur. Afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Onpersoonlijke relaties. Werving op basis van bekwaamheden (geen vriendjes-politiek). Bevordering en beloning op basis van criteria en procedures. Uitvoering werkzaamheden volgens routineregels. Alles wordt schriftelijk vastgelegd, zodat controle mogelijk is. Gecontroleerde macht.

Rensis Likert (e.a.) en het revisionisme (1950) Revisionisme staat voor revisie (nieuwe kijk) op de Human Relations-beweging, omdat deze te idealistisch zou zijn (in de praktijk kwam men het niet tegen). Likert deed dit als eerste en richtte zich op de organisatiestructuur en communicatie. Hij kwam met het linking-pinn beeld waarbij groepen uit de organisatie elkaar overlappen doordat de leider van een groep ook in een andere groep zit.

Linking pin-model:Het koppelen van verschillende hiërarchische lagen in de organisatie, door een overlegvorm te creëren waarbij één functionaris uit een groep tevens deelneemt aan een groep op een hoger niveau. Deze functionaris is de verbindende factor, de linking pin, tussen de twee groepen. Hij geeft informatie uit zijn groep door naar boven, en hij geeft informatie van boven weer terug naar zijn groep.

Human Relations (HR)-beweging:*Mayo (Wie)*Prestaties van werknemers hangen niet alleen af van technische middelen (Uitgangspunt)*Meer aandacht voor werknemer, minder voor productiemethoden (Doel)*Invloed aantonen van technische en menselijke factoren op prestaties (Hoe)

Revisionisme:*Blake/Mouton & Likert (Wie)*Veranderen van maatschappelijke opvattingen (Uitgangspunt)*Organisatiestructuren en stijlen van leidinggevende aanpassen (Doel)*Managerial Grid & Linking pin-model (Hoe)

Frederick Herzberg keek naar de behoeftetheorie van Maslow welke 5 behoefteniveaus onderscheidde om het menselijke gedrag te verklaren:

Fysiologische behoeften (eten, slapen). Behoefte aan zekerheid en bescherming. Behoefte aan acceptatie. Behoefte aan erkenning. Behoefte aan zelfontplooiïing.

Douglas McGregor (1906-1964) heeft het boek “The human side of enterprise” geschreven en hij is bekend van de X en Y theorie. Deze theorie richt zich op mensbeelden: de X staat voor de manier van functioneren in de meeste organisaties en de Y staat voor zijn eigen visie over hoe mensen binnen een organisatie zouden moeten samenwerken.

Recente organisatietheorieën (na 1980) Nu volgen een aantal namen van auteurs of consultant die wel een bijdrage hebben geleverd aan de ontwikkeling van organisatietheorieën, maar welke nog niet behoren tot een specifieke stroming.

Philip Crosby en kwaliteitszorg: dhr. W.Deming is als eerste met theorieën rond kwlaiteitszorg gekomen (rond 1945). Crosby is een van de bekendste hedendaagse “kwaliteitsgoeroes”. Hij werkt met het zero-defects concept, waarbij kwaliteit niet alleen op de productievloer verbeterd dient te worden maar (ook) binnen alle (kantoor)processen. (Zie ook het artikel JIT ofwel just-in-time: wat is het?)

Henry Minzberg en organisatiestructurering en strategische planning: hij heeft veel boeken geschreven waaronder “The structuring of organizations” waarin de bestaande theorieën samengevoegd worden. Hij gaat uit van de configuratie van een bedrijf, dat is de ideaaltypische organisatie. Hij onderscheidt zeven basisvormen van de configuraties: ondernemersorganisatie, machineorganisatie, professionele organisatie, gediversifeerde organisatie, innovatieve organisatie, zendingsorganisatie en de politieke organisatie.

Tom Peters en managmentprincipes voor bedrijfsvoering: hij schreef het boek “In search of excellence” wat het resultaat was van zijn studie naar de succesfactoren van bedrijven die al 20 jaar een winstgevendheid hadden met een constant karakter. Bij dit onderzoek trof hij acht gemeenschappelijke kenmerken aan: sterk actiegericht, goede klantrelatie, creeëren van zelfstandigheid en ondernemerschap, werknemers zijn de belangrijkste bron tot productiviteit, gedreven door waarden en overtuigingen, “schoenmaker blijf bij je leest” (doen waar je goed in bent), eenvoudige structuur en het bestuur is zowel gecentraliseerd als gedecentraliseerd.

Peter Drucker (1909) en algemeen management: volgens deze man (die sinds 1939 al 34 boeken geschreven heeft) is er momenteel een kennisrevolutie. Natuur, arbeid en kapitaal zijn echter de basisfactoren die de mogelijkheden van de kennisrevolutie anders beperken.

Michael Porter en strategie: hij richt zich op structuren voor het uitvoeren van analyses om te komen tot een succesvolle strategie. Hij stuurt organisaties aan om op zoek te gaan naar hun concurrentievoordeel. Hij heeft ook geschreven over de locatie (land of regio) als succesfactor voor een organisatie.

Michael Hamer en herstructureren van bedrijfsprocessen: hij zegt dat bedrijven de laatste 50 jaar gebaseerd zijn op drie principes: de basiseenheid van werk is de taak, eenvoudige taken worden verricht door laaggeschoolde mensen en er is een onderscheid tussen “uitvoerders” en managers. Deze klassieke taakgerichte organisatie past niet altijd bij de flexibiliteit die tegenwoordig vaak verlangt wordt. Hij pleit voor een revolutie richting een procesgerichte organisatie.

H1 De organisatie

Systeemtheorie:*Organisatie als open geheel (Uitgangspunt)*Wisselwerkingen van omgeving accepteren (Doel)*Meer aandacht voor externe omgeving (Hoe)

Contingentie benadering:*Geen standaard organisatiestructuren en managenmentopvattingen (Uitgangspunt)*Goede afstemming op in- en externe omgeving (Doel)*Organisatie en leiding aanpassen aan situatie (Hoe)

Lijnorganisatie:Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen.

Voordelen lijnorganisatie:* Duidelijk en eenvoudig* Bevoegdheden zijn goed afgebakend* Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald* Beslissingen nemen gaat snel

Nadelen lijnorganisatie:* Bureaucratie (veel regels en massa's papier) * Elke afdeling staat te veel op zichzelf* Gebrek aan gespecificeerd personeel* Managers krijgen een (te) zware verantwoordelijkheid* Geringe flexibiliteit

Lijn-staf organisatie:Een lijn-staf organisatie is een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd.

Voordelen lijs-staf organisatie:* Eenheid van bevel* Er worden deskundigen en vakspecialisten ingeschakeld* Betere samenwerking tussen de afdelingen* Lijnfunctionarissen worden ontlast

Nadelen lijn-staf organisatie:* Staf kijkt onvoldoende naar wat nodig is* Staf draagt geen verantwoordelijkheid* Staf heeft snel de neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren* Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen* Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en hebben onvoldoende contact met elkaar.

Projectorganisatie:Voor de uitvoering van een ingewikkeld project kan de onderneming specialisten op verschillende terreinen bij elkaar in een groep plaatsen. Aan het hoofd staat een projectleider.

Projectgroep:Een projectgroep is een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren.

De leden van een projectgroep hebben twee bazen, de projectleider en de hiërarchische leider.

Ententestructuur:De Ententestructuur is een horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking.

H4 Groeifasen van organisaties

Groeifasen van organisaties (Lievegoed):

Pioniersfase (startfase van de organisatie, een oprichter (entrepeneur))

Strategische variabelen Pionier kent klant persoonlijk, markt is niet anoniem. Klantgericht Weinig voorraadproblemen, pionier probeert risicovoorraad zo klein mogelijk te houden Accent op product markt combinatie en marketing mix

Ontwerpvariabelen Centralisatie, pionier is de baas, lijnorganisatie Informele relaties, iedereen kent elkaar, nauwelijks taakomschrijvingen en voorschriften

Stuurvariabelen Pionier geeft zelf leiding (ongedwongen). Goede pioniers inspireren en motiveren

Einde pioniersfase Interne en externe communicatie verloopt moeizaam Stijgende vraag naar producten

Differentiatiefase (bestuurbaarheid wordt complexer, meer omgevingsfactoren beïnvloeden organisatie)

Strategische variabelen Markt wordt anoniemer, klant staat minder centraal, contacten gaan deels verloren Zwaar accent op PMC en marketing mix

Ontwerpvariabelen Activiteiten worden wetenschappelijk bekeken en geordend. Resultaat is doordachte

structuur en taakverdeling Lijnstructuur is niet meer voldoende: Lijn-staf organisatie, aantrekken van specialisten Meer coördinatie, maakt uitbreiding van managementfuncties noodzakelijk

Stuurvariabelen

Leiderschap is gericht op het zo soepel mogelijk laten verlopen van het productieproces (planning en coördinatie)

Leidinggeven is dirigerend en controlerend (autocratisch en instrumenteel leiderschap) Standaardisatie productieproces en formalisatie

Einde differentiatiefase Organisatie is gestructureerd en toe aan innovatie Management is zich soms niet bewust van het einde van de differentiatiefase, risico’s

Verstarring (te sterk aan regels en procedures verbonden, niet alert reageren)

Verdwijning van coördinatie (stafafdelingen gaan eigen leven leiden en werken onafhankelijk van de lijnafdelingen en andere stafafdelingen)

Problemen tussen lijn en staf (staf gaat meer doen dan alleen adviseren, geeft bindende adviezen)

Dalende motivatie (verstarring belemmert initiatief en creativiteit)

Integratiefase (interne en externe organisatie worden geïntegreerd)

Starten met aanpak van moeilijkheden die ontstaan zijn tijdens de differentiatiefase Gebrek aan motivatie Feit dat het mens alleen als hulpmiddel gezien wordt (werknemer is een nummer)

Mens en innovatie staan centraal, doelen worden gezamenlijke doelen

Strategische variabelen Organisatie zoekt weer contact met de omgeving (zoals niet in de differentiatiefase) Ruimte voor netwerkgedrag en samenwerkings en concurrentiestrategieën

Ontwerpvariabelen Doelstelling integratiefase is het letterlijk en figuurlijk toegankelijk maken van de organisatie

voor klanten (telefonische bereikbaarheid)

Matrix of projectorganisatie. Afdelingen worden autonome eenheden met eigen verantwoordelijkheden, staffuncties verdwijnen uit de lijnstructuur

Werkt verplatting van de organisatie in de hand, verregaande delegatie van bevoegdheden

Stuurvariabelen Leiderschap is richtinggevend, begeleidend en ondersteunend Leiderschap stuurt op beleid en vernieuwing (zoals niet in de differentiatiefase, autocratisch) Zwaartepunt motivatie ligt bij zelfontplooiing en zelf controle Leidinggevende heeft participerende en democratische leiderschapsstijl

Kanttekeningen indeling Lievegoed:

organisatie is moeilijk in haar geheel te typeren. Ene afdeling kan in differentiatiefase zitten, andere in integratiefase

Kenmerken uit verschillende fasen zijn niet omkeerbaar

We hebben een matrixstructuur dus zitten we in de integratiefase (niet geldig)

Organisatie indeling gebeurt door onderlinge samenhang alle kenmerken voor hele organisatie te beoordelen

Indeling is vrij star. Organisaties kunnen weer terugvallen in eerdere fase of in integratiefase wordt onderneming stuurloos en moet opnieuw gestructureerd worden (Business Programme Redesign)

Groeifasen van een organisatie volgens Greiner:

Greiner ziet organisatie als levend organisme dat in zijn groei verschillende fasen doorloopt om uiteindelijk tot volwassenheid te komen

Fase 1: Groei door creativiteit

Jong relatief klein bedrijf (entrepeneur) Als bedrijf groeit komt er een moment dat de leider het niet meer alleen kan: Leiderschapscrisis

Fase 2: Groei door leiding Benoemen functionele managers, er ontstaat een middenkader die primaire processen beheerst

Organisatie wordt geconfronteerd met formaliteit (regels, voorschriften)

Als bedrijf groeit ontstaan problemen met coördinatie: Autonomiecrisis

Fase 3: Groei door delegatie Crisis wordt overwonnen door delegatie (decentralisatie neemt toe), MBO Door MBO ontstaat een horizontale taakverdeling (PMG)

Beheersingscrisis ligt op de loer. Hoe worden de min of meer autonome divisies gecoördineerd?

Fase 4: Groei door coördinatie Leggen van grotere nadruk op coördinatie tussen de te onderscheiden eenheden door het instellen van stafafdelingen Risico bestaat dat de stafafdelingen te veel macht krijgen en bepalen wat er moet gebeuren, terwijl staven normaliter alleen een adviserende rol hebben (Crisis van de Red Tape)

Fase 5: Groei door samenwerking

Crisis wordt overwonnen door meer samenwerking tussen lijn en staf en introduceren van hiërarchiedoorbrekende vormen van coördinatie (matrixstructuur, projectorganisatie)

H6 Besluitvorming

Besluitvorming is een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven.

Inspraak:Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet hiermee rekening houden.

Medezeggenschap:De leden van een groep hebben allemaal een beslissende stem in de besluitvorming.

Besluitvormingfasen:1. Onderwerp vaststellen2. Alternatieven verzamelen3. Gevolgen per alternatief aangeven4. Keuze maken

Besluitvormingsregels:Eenmansbesluit --> één functionaris neemt het besluit.Minderheidsbesluit --> De minderheid neemt het besluit (minderheid heeft geen bezwaar of geen mening)Meerderheidsbesluit --> Meeste stemmen geldenUnanimiteit --> Iedereen moet het er mee eens zijn, zo niet volgt een heroverweging. Consensus --> De meerderheid beslist, maar de minderheid moet het accepterenVeto --> Één iemand kan zonder argumenten het besluit tegenhouden

Besluitvormingsmethoden:Intuïtieve methode --> gevoelsmatigErvaringsmethode --> inflexibiliteitRationele-systematische methode --> verstandelijk

H8 Bedrijfswetgeving

Rechtsvorm:

Juridische oftewel de wettelijke vorm van de organisatie.

(Rechten en plichten regelen)

Rechtsvormen zijn:

- Eenmanszaak, - NV,- VOF, - Vereniging,- BV, - Stichting.

Natuurlijk persoon:Een mens, die deelneemt aan het rechtsverkeer en daarbij rechten en verplichtingen heeft.

Rechtspersoon:Een organisatie die net als een natuurlijk persoon rechten en plichten heeft; kan eigen bezittingen en schulden hebben.

Rechtspersoonlijkheid:Organisatie zelf is aansprakelijk voor betaling en niet de eigenaar.Rechtsvormen met rechtspersoonlijkheid: BV, NV, Vereniging, Stichting

Geen rechtspersoonlijkheid:De eigenaar is aansprakelijk. (eenmanszaak, VOF)

Eenmanszaak.= Een ondernemingsvorm zonder rechtspersoonlijkheid. Er is één eigenaar die de leiding heeft, het eigenvermogen heeft ingebracht, en verantwoordelijk is voor de schulden van de eenmanszaak.

Handelsregister:Als je een eenmansbedrijf op wilt richten is een inschrijving in het handelsregister bij de KvK al genoeg. Dat is een soort ‘burgerlijke stand’ maar dan voor bedrijven.

Eigen vermogen en Vreemd vermogen:De investeringen kan iemand meestal niet helemaal zelf betalen. De leningen die ze bij familieleden of bij een bank afsluiten heet vreemd vermogen.

Aansprakelijkheid:Alle schulden zijn voor de eigenaar. Daarom is het moeilijk om leningen af te sluiten. De schulden worden geëist op zowel het zaakvermogen en het privévermogen.

Faillissement:Wordt door een rechtbank uitgesproken als de ondernemer niet meer in staat is de schulden te betalen.

Curator: is verantwoordelijk voor het afhandelen van het faillissement. Alle spullen worden verkocht om de schulden nog zoveel mogelijk te betalen.

Surseance van betaling: de ondernemer krijgt een bepaalde periode uitstel van de betalingen. Er wordt een bewindvoerder benoemt door de rechtbank. De bewindvoerder zoekt uit of het faillissement evt. kan worden voorkomen.

Vennootschap onder Firma= een organisatie waarin twee of meer personen zijn overeengekomen onder een gemeenschappelijke naam een bedrijf uit te oefenen.

Hoofdelijk aansprakelijk:

De firmanten zijn voor alle vennootschapsschulden aansprakelijk.

Voordelen:- Taken kunnen verdeeld worden op ieders kwaliteiten. (Specialisatie)- Ruimere mogelijkheid op financiering. Meer Eigen Vermogen kan in de zaak worden gestoken. Banken verstrekken makkelijker een lening.- Continuïteit is beter. Niet afhankelijk van één persoon.

Notariële akte:Zaken als de vermogensinbreng, bevoegdheden en winstverdeling wordt verdeeld.

Als een firmant geen EV heeft ingebracht heeft hij recht op hetzelfde inkomen als de gene die het minste EV heeft ingebracht.

Openbare vennootschap:De vof gaat over in deze nieuwe rechtsvorm. Bij deze kan je kiezen tussen wel rechtspersoonlijkheid en geen rechtspersoonlijkheid.

Heeft geen betrekking op de schulden: ze blijven privé aansprakelijk. Het is wel makkelijker om nieuwe vennoten toe- en uit te laten treden.

Besloten Vennootschap & Naamloze Vennootschap= vennootschappen waarvan het EV verdeeld is in aandelen.

Aandeel:Een deel van het EV in de bv of de nv.

Aandeel op naam:De aandelen van een BV staan altijd op naam. BV houd alle namen in een aandeelhoudersregister bij. Hierin staat ook het vermogen dat de aandeelhouders inbrengen. Aandelen zijn alleen overdraagbaar aan andere aandeelhouders of een beperkte groep familieleden. Anders moet de BV eerst toestemming verlenen.

Directeur: heeft wel een WW de eenmanszaak of een vof nooit.

Aandeel aan toonder:NV’s kunnen ook aandelen op naam uitgeven maar dat doen ze meestal niet. Degene die zijn aandeel ‘toont’ is de eigenaar. De aandelen van een nv zijn vrij verhandelbaar.

Certificaten van aandelen:Zijn aandelen zonder stemrecht in de aandeelhoudersvergadering. Zo kan een nv tegengaan dat ze in verkeerde handen terecht komt.

AVA (Algemene Vergadering van Aandeelhouders):Moet minstens een keer per jaar worden georganiseerd.Er wordt gestemd over allerlei besluiten.

De vergadering kan een directie benoemen, statuten wijzigen, nieuwe aandelen uitgeven, winstverdeling en de jaarrekening vaststellen.

Directie (raad van bestuur):Dagelijkse leiding in de bv of nv. Houd zich bezig met het voorbereiden, vaststellen en uitvoeren van het ondernemingsbeleid.

Bij belangrijke beslissingen hebben ze vaak wel de toestemming van de AVA of de raad van commissarissen nodig. Directie zijn niet persee de eigenaren, kunnen ontslagen worden door de AVA.

Raad van Commissarissen:Houdt toezicht op de werkzaamheden van de directie en voorziet ze van advies.Beperkt risico: Ze hebben rechtspersoonlijkheid,

Continuïteit beter:De aandelen kunnen weer verkocht worden. Het blijft toch wel bestaan.

Oprichting:Aantal wettelijke eisen moeten aan voldaan worden. Notariële akte moet worden opgericht en moet ook worden ingeschreven bij de KvK. In de akte worden de statuten van de vennootschap opgenomen. Dat is het belangrijkste stuk: Een soort grondwet voor de vennootschap. Daarin moet staan: De naam van de vennootschap, gemeente van vestiging, doel, regeling voor benoeming van het bestuur, en tot welk bedrag er aandelen uitgegevenkunnen worden.

Dan moet er nog een Verklaring van geen bezwaar komen van de minister van Justitie.

Dan is er nog een Minimum Storting.

Jaarrekening: Moet eens per jaar worden gedeponeerd bij de KvK om hun financiële situatie openbaar te maken.Voorschriften publicatie: Niet iedereen hoeft evenveel openbaar te maken.Register accountant: controleerd de jaarrekening.

Vereniging= een samenwerkingsvorm tussen twee of meer personen die een bepaald doel willen verwezenlijken.Doel: bijvoorbeeld sporten, toneel spelen etc. Het mag geen winst nastreven maar mag wel winst maken. Als het maar ten goede komt van de vereniging.

Moet door minstens twee personen opgericht worden.

Formele vereniging:Als het notarieel is vastgelegd.De statuten moeten in de akte staan.De statuten vermelden de naam, en de doelstelling van de vereniging.Ook de belangrijkste onderlinge afspraken moeten erin staan. Zoals hoe het bestuur wordt benoemd, en hoe het wordt ontslagen.

Huishoudelijk regelement:Hoe je lid kan worden, en hoe de contributie betaald moet worden.

KvK:Het moet ingeschreven worden bij de KvK. Daardoor kunnen bestuursleden niet meer persoonlijk aansprakelijk worden gesteld van de schulden van een vereniging.

Informele vereniging:Onderhandse akte:De Overeenkomsten worden zelf op papier gezet. Inschrijving bij de KvK is niet nodig. Ze lopen nu wel financieel risico.Algemene ledenvergadering: De hoogste macht. Ieder lid heeft het recht om zijn stem uit te brengen.Bij grote organisaties is dat niet te doen, dan worden er afgevaardigden gekozen die samen de algemene vergadering vormen.

Bestuursleden:Voorzitter, secretaris, penningmeester.In grote organisaties wordt soms een directie aangewezen die zich bezighoudt met de dagelijkse leiding.

Jaarverslag:Overzicht inkomsten en uitgaven.

Stichting.= een rechtspersoon zonder leden die met behulp van een vermogen een doel wilt bereiken.Voornamelijk liefdadigheidsdoelen en maatschappelijk welzijn.

Notariële akte:Stichting moet zich registreren bij de KvK.

In de Notariële akte moet staan: de statuten:- De naam- Gemeente van vestiging- Het doel- Wijze van benoeming en ontslag van bestuurders- Regeling met wat er evt. resterend vermogen gaat gebeuren

Bestuur: Is er wel, maar geen leden. Het bestuur houd zich bezig met het realiseren van doelstellingen en vertegenwoordigd de stichting naar buiten toe.

Coöperatie: Bij wegval van bestuurders kan het bestuur zelf zijn opvolgers benoemen. Het Bestuur hoeft ook geen rekening en verantwoording aan anderen af te leggen.

Inkomsten:Donaties: Subsidies: leningen.

Opheffing: Als de doelstelling is bereikt of als er onvoldoende vermogen is om de doelstelling te verwezenlijken. Ze kunnen ook failliet gaan.

Financiering van niet-commerciële organisaties.

Budgetfinanciering:Geld van de overheid mag gebruikt worden. De overheid mag wel de plannen aanpassen zodat het budget lager kan worden.

Lumpsumfinanciering:Geld van de overheid, vrij grote vrijheid aan hoe de school het besteed.

Grote scholen hebben financieel meer mogelijkheden dan kleine scholen. Niet alle kosten nemen evenredig toe met het aantal leerlingen, daarom kan een grotere school de financiële risico’s makkelijker dragen.Daarom zijn er veel fusies in het onderwijs.

Subsidies:De overheid is niet verplicht om voor de financiering zorg te dragen zoals bij de budget en de lumpsumfinanciering. Er zijn Regels waaraan een organisatie zich moet houden om subsidies te kunnen krijgen. Meestal zijn het incidentele gebeurtenissen. Of dingen die goed zijn voor de maatschappij.

Leningen, contributies en giften:Interestvoet is hoog bij leningen omdat het niet zeker is of er een subsidie komt.

H11 Management methoden:

Eenheid van leiding:Eenheid van leiding betekent dat iedere medewerker hetzelfde doel nastreeft.

Managers op organisatieniveaus:

- Topmanagement (directie)- Hoger management (divisieleiding, sector management)- Middenmanagement (afdelingsmanagers)- Lager management (teamleiders)- Niet-leidinggevend personeel

Managertaken:1. Plannen2. Beslissen3. Organiseren4. Coördineren5. Beheersen6. Controleren

Taken leidinggevende: Organiseren Delegeren Instrueren Motiveren Coördineren Controleren Corrigeren Evalueren Informeren

Intergraal management:Verantwoordelijk voor alles, Zodat er niet op één ding gericht wordt. (Gebruik stafdiensten)

Management by Direction en Control:Theorie X van McGregor. Gedetailleerde aanwijzingen, strenge controle.Inbreng werknemers = niet welkom. Een autoritaire leider.

Management by Objectives (MBO). vaststellen van doelen. De doelen worden in overleg bepaald.Doelmatig gericht - Delegatie - van top management tot werknemers‘Eenheid van leiding systematisch verbeteren’- Alle neuzen dezelfde kant op.- Afstemming doelen, onderling overleg.Eenheid van leiding = iedere medewerker hetzelfde doel nastreeft.

Management by Exeption (MBE)Normen gekoppeld aan doelstellingenVastgestelde grenzenVeel zelfcontrole, manager hoeft zelden in te grijpen (Alleen bij afwijkingen buiten de tolerantie grens)

Management by walking aroundKan demotiverend werken (Mensen voelen zich te gecontroleerd en ervaren geen vertrouwen)Handig bij slecht gemotiveerde mensen.

Management by Delegation:Manager delegeert taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden overdragen.1. Structurele Delegatie= permanent2. Incidentele Delegatie= bij tijdelijk taken, als er een nieuwe taak komt die niemand heeft of als er ziekte, verlof is.

Voorwaarden Delegatie:- Voldoende deskundigheid- Acceptatie van de taak- Voldoende tijd & De juiste middelen - Duidelijke opdracht.

Management by speech :Het accent ligt op praten. Komt voor bij creatieve taken als researchwerk. Veel moeten brainstormen over nieuwe, onbekende problemen.

Humanresourcesmanagement. (HRM)

Methodische & Systematische manier van verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden voor de medewerkers & organisatie (zie boek)

Mensen hebben onbenutte capaciteiten, als ze deze capaciteiten mogen benutten zijn ze meer tevreden en beter prestaties.HRM slaagt alleen als:

management compleet overtuigd is van het belang van menselijke inzet; management bij beleids/besluit vorming systematisch op integratie van het personeelsbeleid

in het totaal beleid; management beschikt over samenhangend systeem van uitgangspunten, doelen,

managementtechnieken en individuele personeelontwikkeling en begeleidings systemen.

HRM kritische kanttekeningen: Inflexibel personeelsbeleid; de organisatie kan niet meer goed inspringen in de opvattingen

van de mens. Selectief personeelsbeleid; dat de individuele aandacht wordt vergeten. Ondoelmatigheid; capaciteiten waar het bedrif niks mee kan. Te individualistische werkhouding; geen belang meer bij de organisatie.

H12 Principes van leidinggeven

Manegerial Grid / Blake & Mouton

1964 - twee Amerikanen

- Aandacht voor taken- Aandacht voor de mens

5 hoofdstijlen:

- (1,1) Impoverished (Deserteur), eigenlijk geen leidinggevende- (1,9) Country Club (Zendeling), veel aandacht voor mensen, werktempo laag- (9,1) Task (Autocraat), autoritaire leider, alleen aandacht voor productie- (5,5) Middle of the road (Compromissen), Productie eisen – aandacht. Aandacht gaat niet verder dan nodig.- (9,9) Team (Doelmatig leider), veel aandacht voor medewerkers en taken.Situatie gericht leiding geven.

Omvang werkterrein:- Omspanningsvermogen:

Omspannings vermogen:Omspannings vermogen is het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven.

Spanwijdte: (Span of control)Hoeveel mensen hij echt leiding geeft.

Effectief leidinggeven: Doel met zo laag mogelijke kosten & Optimaal gebruikvan middelen realiseren.

Beïnvloedende factoren omspanningsvermogen:- Organisatie structuur- Communicatie- Bouwkundige situatie- Aard v/h werk. (Moeilijk??)- Deskundigheid van medewerkers- Stijl van het leidinggeven.

Theorie X en Theorie YMcGregor bedacht Theorie X en Theorie Y.

Theorie X: Negatief mensbeeld.- Werknemer is lui- Werknemers willen geen verantwoordelijkheid dragen- Ze moeten gedwongen worden voor goede prestaties

Autoritaire Stijl: Belonen, Straffen, geen medewerkers betrekken bij beslissingen.Selffulfilling Prophecy: ‘Jij vind me lui? Oke, dan ben ik dat ook!’

Theory Y: Positief mensbeeld- Werken is natuurlijk- Willen wel verantwoordelijkheid dragen- Aandacht werkt motiverend (niet alleen geld)- Medewerkers van nature geneigd om te helpen met oplossingen-problemen.Theorie Y sluit aan bij de HR-beweging en het Revisionisme.

Human-relationsbeweging:Mensen betrekken bij het werk, meer begeleiden dan leiden.

Leiderschap stijlen:

Autocratisch leiderschap:Taakgericht, Taken worden verdeeld: Moet gedaan worden.Bij beslissingen heeft de medewerker niks te zeggen

Democratisch leiderschap:Mensgericht, Veel besluiten mogen de werknemers zelf nemen, manager grijpt soms autocratisch in.

Laissez-faire-leiderschap:Grote vrijheid, Nauwelijks persoonlijke invloed, veel delegatie, Productiviteit en kwaliteit zijn slecht.

Ondersteunend leiderschap:Teamgeest, Veel tijd wordt gestopt in het creëren van een teamgeest. Plezierig werk klimaat,medewerkers,wordengekend.

Ondernemersdoelstellingen kunnen in gevaar komen.

Participerend Leiderschap:Delen van macht, - medewerkers moeten positief ingesteld zijn- Iedereen moet meedoen- Medewerkers moeten genoeg kennis + vaardigheden hebben.

Flexibel Leiderschap:Situatie gericht.

H13 MotivatieBij motivatie spelen drie belangrijke elementen een rol:

Individu (werknemer) Functie Werkomgeving

Het individuele motivatieproces kunnen we onderverdelen in drie fasen: Prikkelfase Activiteitsfase Bevredigingsfase

Levensfasen van de mensDrie perioden:

Receptieve (ontvankelijke) fase, 1e twintig jaar Expansieve fase, 2e twintig jaar Sociale fase, 3e twintig jaar

Motivatietheorie van Maslow.A.H. Maslow: Amerikaanse Psycholoog.

Heeft een rangorde van menselijke behoeften bedacht.

Eerst moeten de lage behoeften bevredigd worden voordat je de hogere behoeften kan bevredigen. Als een lagere behoefte is bevredigd werkt hij niet meer motiverend.

Behoefteniveaus van laag naar hoog:

1. Fysiologische behoeftenEten, drinken, kleding, onderdakSalarissen, uitkeringen etc. (primaire, fysieke behoeften)

2. Behoefte aan veiligheid en zekerheidBescherming tegen inkomensvermindering wegens ziekte of ouderdom en zekerheid het onderdak te behouden.verzekeringen, pensioensregelingen, etc.

3. Sociale behoeftenGenegenheid, vriendschap, erkenning door familie etc.Werk dat de persoon in staat stelt om dit te krijgen

4. Behoefte aan waarderingRespect, status.Belangrijkheid van het werk, eventuele promoties

5. Zelfverwezenlijking of zelfrealisatieZo veel mogelijk gebruik maken van de eigen capaciteitenOntwikkelingsmogelijkheden in het werk, creatieve prestaties, verantwoordelijkheden en nemen van beslissingen.

Theorie van Herzberg:

Motivatie - hygiëne theorie.

Satisfiers: (Motivators, werkintrinsieke factoren/hebben met het werk zelf te maken)- Plezier in het werk zelf- Erkenning en waardering- Verantwoordelijkheid in het werk- Promotie- en groeimogelijkhedenLangdurig motiverend effect.

Dissatisfiers: (werkextrinsieke factoren /hebben niet met het werk, maar met de omstandigheden te maken)- Voorschriften en procedures- Salaris- Werkomstandigheden- Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding.Positieve veranderingen slechts kort motiverend; negatief heel demotiverend.

Belangrijk eerst de dissatisfiers weg te halen; dan pas de satisfiers realiseren.

MANS- filosofie (Management en Arbeid Nieuwe Stijl)Ideeën Amerikaan DemingGebaseerd op twee pijlers:

Procesbeheersing: Belang medewerkers:

In de MANS-filosofie ontwikkelt men productiestandaarden en kwaliteitsnormen aan de hand waarvan medewerkers zelf het resultaat kunnen toetsen en zo nodig kunnen bijsturen. Volgens de MANS-filosofie ligt kennis van productie of dienstverlening niet alleen bij het management, maar juist vooral bij medewerkers die iedere dag met het proces te maken hebben.

Overheid

Loonsubsidie:

Zo wilt de overheid meerdere mensen aan het werk krijgen. Kost minder dan een uitkering.

Wet gelijke behandeling:

Iedereen met dezelfde leeftijd, zelfde ervaring, zelfde werk mogen niet anders beloond worden.

Positieve discriminatie:

Bij voorkeur een vrouw voor de sollicitatie: er zijn te weinig vrouwen in het vak.

OR (Ondernemingsraad) & MR (Medezeggenschapsraad):

1. Bijdrage leveren aan het goed functioneren van een onderneming of school2. Belangen van alle werknemers behartigen.

Drie bijzondere bevoegdheden: 1.Adviesrecht, 2. Instemmingsrecht, 3.informatierecht