Samenvatting Management InformatieSystemen (MIS)

Les 1: Informatiesystemen1.1: Inleiding:Wat is MIS:levert informatie aan managers om hen te ondersteunen om betere beslissingen te nemen op operationeel en tactisch niveau.

1.2: Informatie en organisatie:En informatiesysteem helpt een organisatie om een bepaalde doelstelling te halen. Dit is afhankelijk van de hirarchie. Hierdoor ontstaat: vele systemen al dan niet met elkaar gentegreerd. Vb: planning, boekhouden Interacties met diverse entiteiten: management, gebruikers, klanten Inleidende begrippen: Organisatie: Een geordende groep mensen die met behulp van bepaalde middelen samenwerkt om bepaalde doelen bereiken. Proces: Geheel van aaneenschakelende activiteiten, om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Activiteit: Geheel van taken. Taak:Geheel van operaties die men in een vastgelegd proces uitvoert. Operaties: Concreet werk, dat niet verder kan opgesplitst worden, kan uitgevoerd worden door 1 persoon. Soorten processen: Besturend: De management processen: dit zijn de activiteiten die de doelen bepalen voor en richting geven aan de uitvoerende processen. Ze scheppen de voorwaarde om waarden toe te voegen, en richten de organisatie op de te bereiken organisatiedoelen. Uitvoerend: De operationele processen: de dagelijks uit te voeren werkzaamheden. Hoofdprocessen: Activiteiten die een directe bijdrage leveren tot het tot stand brengen van een product of dienst. Ondersteunende processen: Dient om de hoofdprocessen vlot te laten verlopen. Belang van informatiesystemen: Bedrijven kunnen niet meer functioneren zonder geautomatiseerde informatiesystemen, hieronder verstaat men een goede interne informatiestroom. En een goede externe informatiestroom, tevredenheid klanten en andere contacten. 1/49

Informatie wordt strategisch. Concurrentiepositie verstevigen met IT (marketing, research ) Strategisch voordeel houden uit IT (planning, personeel besparen ) Wat zijn de componenten in een Informatiesysteem? De 5 primaire hulpbronnen zijn: mensen, hardware, software, gegevens en netwerken. Mensen: zijn zowel eindgebruikers ( boekhouders, verkopers ) als IT specialisten ( diegene die het informatiesysteem ontwikkelen en onderhouden). Hardware: machines ( computers en andere randapparaten ) en opslamedia.

-

-

Software: iedere verzameling van instructies ten behoeve van informatie- verwerking. Dus niet alleen programmas voor op de computers maar ook handleidingen en de procedures die de mensen uitvoeren om de informatie te verwerken. Gegevensbronnen: gegevens of data: onbewerkte feiten of waarnemingen over fysieke verschijnselen of zakelijke transacties) Netwerk: De communicatiemiddelen en netwerkondersteuning. ( intranet )

De elementaire activiteiten zijn invoer, uitvoer, verwerking, opslag en besturing. Invoer: Het vastleggen van gegevens door middel van een ingevuld formulier, of rechtstreeks in het informatiesysteem. Uitvoer: Het ter beschikking stellen van informatie aan de eindgebruikers. DIT IS HET DOEL VAN INFORMATIESYSTEMEN! Voorbeelden zijn rapporten, grafieken, formulieren Verwerking: Gegevens van de invoer worden verwerkt door activiteiten zoals rekenen, vergelijken, sorteren enz Opslag: Hierbij wordt informatie en gegevens opgeslagen voor later gebruik. Besturing: Men moet ervoor zorgen dat de verworven informatie juist in het informatiesysteem wordt gentrigeerd. Het systeem moet dus voldoen aan de vastgelegde prestatienormen. Indien dit niet het geval is moet het IS worden herzien en gecorrigeerd. De functie van een IS: Het zal een ondersteuning geven aan een organisatie om een bepaalde doelstelling te helpen verwezenlijken. Het belang van het IS bestaat erin om de efficintie en effectiviteit van de organisatie te vergroten. 2/49

Het ondersteunt de volgende management-departementen: als eerste de uitvoerende activiteiten, ten 2de de operationeel management, 3de tactisch management en ten 4de het strategisch management. TER INFORMATIE: De rol van bedrijfsinformatiesystemen en de invloed van computers is sterk toegenomen de laatste decennia. Dit heeft grote gevolgen gehad voor eindgebruikers en managers in organisaties. Jaren 1950-1960: Gegevensverwerking Systemen voor elektronische gegevensverwerking: transactieverwerking, boekhouding, batch systemen Jaren 1960-1970: Managementrapportering Managament Informatie Systemen: rapporten met vastomschreven informatie t.b.v. het nemen van beslissingen Jaren 1970-1980: Beslissingsondersteuning Ondersteuning van beslissingsprocessen van afzonderlijke managers Meer en meer interactieve systemen Jaren 1980-1990: Strategische IS Gegevensverwerkende, directe interactieve systemen voor eindgebruikers (voorheen altijd aanvraag via IT dienst) Beleidsinformatiesystemen voor top management Expertsystemen: deskundig advies voor eindgebruikers op basis van kennisbanken Strategische informatiesystemen om concurrentievoordeel te behalen Jaren 1990-2000: Global internetworking Informatiesystemen die gebruik maken van mondiale netwerken, samenwerking tussen eindgebruikers, ondernemingen en organisaties via internet (e-business, groupware (software voor communicatie tussen groepen), virtuele teams die samenwerken aan een project Soorten informatiesystemen: Systemen voor operationele ondersteuning: Transactieverkingssystemen: verwerking van gegevens voor zakelijke transacties, bijwerken van operationele databases en produceren van zakelijke documenten. Procesbesturingssystemen: bewaken en besturen industrile processen Systemen voor verwerking tussen ondernemingen: ondersteunen communicatie tussen teams en werkgroepen van verschillende bedrijven. Voorbeelden: e-mail, videoconferencing 3/49

Management informatie systemen: Management informatiesystemen: Ter ondersteuning van het besluitvormingsproces levert dit systeem informatie in de vorm van voorgedefinieerde rapporten en schermen. Vb: verkoopanalyse, productieprestaties Beslissingsondersteunende systemen: leveren ondersteuning bij management besluitvorming. Vb: productieprijsstelling, risicoanalyse Beleidsinformatiesystemen: leveren kritieke informatie ten behoeve van het topmanagement. Vb: analyse van bedrijfsresultaten, concurrentieanalyse. The pyramid of power: Het IS zal als strategisch wapen kunnen gebruikt worden door de verschillende stappen uit deze piramide. Data wordt omgezet in informatie. Informatie wordt omgezet in kennis. En kennis wordt omgezet in business intelligence. Welke kenmerken moeten informatieproducten hebben om waardevol en bruikbaar te zijn? Informatiekwaliteit wordt door 3 factoren bepaald. - Tijd: tijdigheid, actualiteit, frequentie en periode. - Inhoud: juistheid, relevantie, volledigheid, bondigheid, reikwijdte en prestatie. - Vorm: duidelijkheid, gedetailleerdheid, volgorde, presentatie, media ( op papier )

1.3 Beroepsprofiel informatiemanager:Begrip: Informatiemanagement is de bedrijfseconomische specialisatie die zich richt op de praktische afstemming van de behoefte aan informatie - zoals die binnen organisaties kan worden gesignaleerd - en de middelen die de informatietechnologie biedt om hieraan te voldoen. Informatiemanagement bestaat dan ook uit twee componenten: 1: Informatievoorziening: het optimaliseren in functie van strategisch gebruik van het proces van: Informatie vinden en beschikbaar stellen Informatie beheren en onderhouden Informatie ontsluiten en ter beschikking stellen. 2. Aanwending van informatie (haar inhoud en haar vorm): analyseren, structureren, verrijken en organiseren in functie van specifiek en strategisch gebruik. Profiel naar discipline: De informatiemanager heeft 2 belangrijke disciplines. Deze 2 moederdisciplines zijn: informatica en de bedrijfskunde. Hij moet deze 2 combineren en niet alleen de technische aspecten.

4/49

Het doel: verbetering van de organisatiebesturing. Voorbereiding/ontwerp, gebruik, toepassing/implementatie en onderhoud/beheerd behoren tot zijn discipline. De informatie dienstverlening betekent dat de informatiemanager de juiste informatie moet bezorgen aan de juiste persoon. (de rode draad) Conclusie: De informatiemanager is bij uitstek een ICT-generalist met een uitgesproken expertise op het terrein van de aanwending van technologie ten behoeve van informatie dienstverlening en op het terrein van ICT service management. Schema interacties binnenin de organisatie: IM pas de implementatie en beheer toe Niet IM: bouwen van de applicaties IM beheert en implementeert deze applicaties IM ontwerpt Niet IM bouwt (informatie-architect) IM eindgebruikers-organisatie

5/49

Klant: Externe opdrachtgever Interne eindgebruiker van het IS Ontwerpen: Vertalen van informatiebehoefte naar een technische oplossing. Optimaliseren (interface) van de communicatie tussen ICT en de bedrijfsprocessen. Kennismanagement Concrete vragen kunnen analyseren tot op het niveau van de sleutelproblemen en dan vanuit de bedrijfsgegevens komen tot oplossingen. Creren van meerwaarde (informatie ontsluiten, veredelen, catalogeren, archiveren) Interpretatie van informatie (van data over informatie naar kennis en metakennis) Kennis van informatie-inhouden en informatiekwaliteit Ergonomie van IS (Human interface design) Functionele analyse Voorbeelden: (lezen) Vertalen van informatiebehoefte naar een technische oplossing. Optimaliseren (interface) van de communicatie tussen ICT en de bedrijfsprocessen. Functionele analyse Ergonomie van IS (Human interface design) Kennismanagement Concrete vragen kunnen analyseren tot op het niveau van de sleutelproblemen en dan vanuit de bedrijfsgegevens komen tot oplossingen. Creren van meerwaarde (informatie ontsluiten, veredelen, catalogeren, archiveren) Interpretatie van informatie (van data over informatie naar kennis en metakennis) Kennis van informatie-inhouden en informatiekwaliteit 6/49

Het bouwen van een IS: De IM houdt zich vooral bezig met het ontwerpen en toepassen waar het contact met de klant het grootst is. Minder met het bouwen van de applicatie. Hij moet wel op de hoogte zijn van het wel/niet kunnen bij de bouw van zon applicatie. Toepassen van een IS: Gebruiken, configureren, implementeren en ondersteunen. Vbn: Implementeren: een IS in voege brengen van de organisatie. Systeembeheer: het operationeel houden van het IS. (Onderhoud, aanpassen)

7/49

Les 2: Informatie, kennis2.1: informatie, beslissingen en managementManagementbesluitvorming: Het soort informatie waarmee besluitvormers in een organisatie mee te maken krijgen en nodig hebben houdt rechtstreeks verband met het niveau van managementbesluitvorming en de mate van structuur in de beslissingssituaties waarvoor ze gesteld worden. Er zijn 3 verschillende componenten waaraan een IS zich moet aanpassen om de juiste informatieproducten af te leveren: het niveau van managementbesluitvorming, beslissingsstructuur en de vorm van het managementrapportage. Het niveau van managementbesluitvorming: Strategisch management: De directie en het hogere management formuleren algemene doelstellingen voor het bedrijf, en stellen strategien op om deze doelstellingen te bereiken Tactisch Management : Zelfstandige teams op middenmanagementniveau stellen plannen op voor korte en middellange termijn. Specificeren procedures en bedrijfsdoelstellingen voor verschillende onderdelen van een organisatie. Operationeel management : Leden van zelfstandige teams of managers die hierop toezicht houden stellen plannen op voor korte termijn, bijvoorbeeld weekproductie planning. Zij beslissen over het gebruik van middelen en over de uitvoering van taken door teams en werkgroepen De beslissingsstructuur: De beslissingen die op operationeel managementniveau worden genomen, zijn gewoonlijk gestructureerd. Die op tactisch niveau zijn semigestructureerd en die op strategisch managementniveau zijn grotendeels ongestructureerd. Gestructureerde beslissingen : hebben betrekking op situaties waarin de te volgen procedures van tevoren kunnen worden gespecificeerd. Bijvoorbeeld een besteltijdstip bij voorraadbeheer. Ongestructureerde beslissingen : hebben betrekking op situaties waarin het niet mogelijk is de te volgen procedures vooraf aan te geven. Semi-gestructureerd : enkele procedures kunnen van tevoren aangegeven worden, maar niet voldoende om de definitieve 8/49

besluitvormingsstrategie volledig te kunnen specificeren. Bijv. nieuwe e-commerce diensten

Beslissingsstructuur: Informatiesystemen moeten zo ontworpen worden dat ze informatieproducten genereren die tegemoet komen aan de verschillende behoeften van de mensen die binnen een organisatie op verschillende niveaus besluiten moeten nemen. Beslissers op strategisch niveau hebben bijvoorbeeld behoefte aan globale, ad hoc op te stellen rapporten en prognoses om hun beslissingen te ondersteunen in ongestructureerde situaties. Beslissers op tactisch niveau. Beslissers op operationeel niveau hebben juist behoefte aan regelmatige, gedetailleerde rapporten in een vaste vorm die huidige en historische gegevens vergelijken, ter ondersteuning van dagelijkse uitvoerende taken Vormen van managementrapportages: Een MIS zorgt voor belangrijke informatie voor dagelijkse beslissingen die in bedrijven moeten genomen worden. Hierin bestaan verschillende vormen: Periodieke rapporten: op vaste tijdstippen en in vaste vorm aan het management aangeboden Uitzonderingsrapporten: Alleen gemaakt wanneer een uitzonderlijke activiteit zicht voordoet. Of deze word wel opgemaakt op vaste tijdstippen maar bevatten uitsluitend informatie over uitzonderlijke activiteiten. Het verminderd de overbelasting aan informatie en voorkomt dat het management bedolven wordt onder stapels rapporten. Rapporten en antwoorden op aanvraag: Alleen gemaakt als iemand hierom vraagt. Push-rapporten: ongevraagd doorgestuurd naar de computer van de manager Voorbeelden van managementrapportage: Rapport met overzicht slechte betalers: Periodiek Wekelijks financieel overzicht: Uitzonderings Concurrentennieuwsbrief: rapport op aanvraag Vraag over een afwijking in de cijfers: Push rapport 9/49

2.2 Strategische ITHet is noodzakelijk in een organisatie om te investeren in IT wanneer zij overgaan op nieuwe strategien en bedrijfsprocessen. Aangezien IT de manier waarop ondernemingen met elkaar concurreren benvloedt. Strategisch gebruik van informatiesystemen betekent het toepassen van informatietechnologie voor het ontwikkelen van produkten, diensten en mogelijkheden die de onderneming een voorsprong geven ten opzichte van de concurrentie op de wereldmarkt. Deze ondersteunen de concurrentiepositie en concurrentiestrategien van een onderneming. Er zijn 5 concurrentiekrachten waar een bedrijf mee te maken krijgt : 1. Wedijver met de concurrenten binnen een bedrijfstak 2. De dreiging van nieuwe concurrenten 3. De dreiging van vervangende producten 4. De onderhandelingskracht van de klanten 5. De onderhandelingskracht van de leveranciers Een bedrijf kan op termijn alleen overleven en succes hebben als het strategien ontwikkelt om de 5 concurrentiekrachten het hoofd te bieden. Er zijn 5 concurrentiestrategien: Men kan de bedreigingen van concurrentiekrachten tegengaan door de volgende 5 concurrentiestrategien toe te passen : 1. Kostenbeperking : dwz. Goederen en diensten goedkoper produceren dan concurrenten. Ook het bijvoorbeeld helpen van leveranciers kun kosten te verlagen of de kosten van de concurrent proberen te verhogen. 2. Productdifferentiatie : dwz. Ontwikkelen van methoden om de producten en diensten van een bedrijf te onderscheiden van de concurrent. Bijvoorbeeld producten of diensten ontwikkelen voor speciale marktsegmenten. 3. Innovatie : het zoeken naar nieuwe manieren van zakendoen (nieuwe producten of diensten ontwikkelen, het vinden van nieuwe marktsegmenten, nieuwe bedrijfsprocessen ontwikkelen deze kunnen zodanig ingrijpend zijn dat de werkwijze van een industrietak er volledig door verandert) 4. Groei : de productiecapaciteit aanzienlijk vergroten bijvoorbeeld door het uitbreiden naar wereldwijde markten 5. Samenwerking : nieuwe relaties en samenwerkingsverbanden met leveranciers, klanten, concurrenten of andere bedrijven aangaan. Dit kan door middel van fusies, overnames, joint ventures of de ontwikkeling van virtuele bedrijven of andere marketing-, productie- of distributieovereenkomsten. Voorbeelden van Strategische Informatie Systemen: Strategie Bedrijf Informatie Systeem Voordeel 10/49

Kostenbesparing Buy.com Differentiatie FedEx Marktaandeel Innovatie Amazon.com Markleider Groei Wal-Mart Marktleider

Online prijsaanpassing Online zendingen Online klantenservice Bestellen via satellietnetwerk

laagste prijs Vergroting

Samenwerking Wal-Mart/Procter&Gamble kosten Cisco Systems kosten Conclusie:

automatische voorraad virtuele fabricage

lagere lagere

Een strategisch informatiesysteem is elk informatiesysteem dat een bedrijf de mogelijkheid biedt concurrerende producten of diensten te ontwikkelen, die leiden tot een strategische voorsprong op de concurrenten in de markt. Dergelijke informatiesystemen bevorderen vernieuwing, operationele efficientie en het opbouwen van informatie voor strategische doeleinden.

11/49

2.3 KennisDefinitie kennis: (lezen ) Het vermogen iets te kunnen doen met informatie Het vermogen om informatie om te kunnen zetten in kwalitatief goede beslissingen. Het geheel van betekenissen, begrippen, vaardigheden, werkwijzen etc. dat voor juist en waar wordt gehouden en richting geeft aan het handelen. wat men door studie of oefening geleerd heeft (VanDale) Date- information- knowledge Onderscheid tussen: Data, Informatie en Kennis. Data: gestructureerde elementen die in erfenissystemen blijven. Meestal zijn dit nummer. Informatie: zijn ongestructureerde elementen voorgesteld door teksten, grafieken, bewegende beelden Meestal teruggevonden in boeken en dergelijk. Kennis: Tussen de 2 oren van de mens. Is pure informatie en wordt door elke mens anders verwerkt. Waarom kennismanagement? De omgeving (extern) stelt andere, hogere eisen. Dit geldt zowel voor bedrijven als voor instellingen en overheidsorganisaties. Het gaat bijvoorbeeld om groeiende concurrentie, toenemende globalisering en deregulering, de noodzaak om aan schaalvergroting te gaan doen, ... Aan al de eisen kan alleen voldaan worden door op een juiste manier met de kennis binnen de organisatie om te gaan. Naast de eisen van de omgeving zijn er ook de interne eisen. Hier gaat het om bijvoorbeeld het snel kunnen reageren op vragen van klanten, het verhogen van de efficientie, optimaliseren van de klantgerichtheid, ... Kennismanagement levert toegevoegde waarde aan producten en diensten. Kennis is voor veel organisaties de belangrijkste productiefactor geworden. Kennis van producten en productieprocessen, van beleid en beleidsprocessen, van markten en doelgroepen, van marketing en dienstverlening, van klanten en diensten. De markt verandert, de omgeving verandert en technologische mogelijkheden veranderen. Veel productiefactoren zijn reproduceerbaar geworden. Voor kennis die in de organisatie en haar medewerkers opgeslagen ligt, gaat dit in veel mindere mate op. Kennis is de belangrijkste factor die bedrijven van hun concurrenten onderscheidt. Ook voor overheidsorganisaties geldt dat kennis in toenemende mate zorgt voor een adequaat presterende overheid.

12/49

Kennis: Formule: K = I x EVA I= impliciete kennis E= ervaringen van mensen V= vaardigheden A= attitudes Productiefactor kennis: Steeds belangrijker vanwege een aantal ontwikkelingen:

Schaalvergroting Differentiatie, gevolg: complexiteit Versnelling, gevolg: flexibilitieit

Wat levert kennismanagement op? Kennismanagement biedt zowel voor de organisatie als voor de medewerkers voordelen. Belangrijkste voordeel voor de organisatie is het met behulp van kennismanagement realiseren van strategische doelen. De relatie tussen organisatiedoelstellingen en de focus van kennismanagement is een heel belangrijke. Onderzoek wijst uit, dat de meest succesvolle kennismanagementprojecten die projecten zijn, waar deze relatie het duidelijkst is gedefinieerd. Door kennis binnen de organisatie beter te managen kunnen belangrijke kostenreducties worden gerealiseerd. Het marktaandeel kan worden vergroot, kwaliteit kan omhoog en dienstverlening kan worden verbeterd. Medewerkers zullen zich meer betrokken gaan voelen. De erkenning van de professionaliteit van medewerkers leidt vaak meer motivatie en plezier in het werk. Kennis = informatie context (specifiek & relationeel) dynamisch (gecreerd in sociale interacties) humanistisch (diep geworteld in het waardensysteem van een individu. Soorten kennisdragers: Gedocumenteerd Gemechaniseerd Geautomatiseerd Menselijk

13/49

De kenniscyclus Effectief kennismanagement is erop gericht voor de organisatie cruciale kennis op een effectieve manier door de organisatie te laten stromen. Kennismanagement zorgt er voor, dat de juiste kennis, op het juiste moment, op de juiste plaats aanwezig is. Dit is de kern van de 'lerende' organisatie. Het gaat daarbij om impliciete kennis, ervaringskennis in de hoofden van uw medewerkers. Maar ook om expliciete kennis, vastgelegd in documenten en informatiesystemen. Men onderscheid hierbij de volgende 4 fasen : 1. Het toepassen van kennis vanuit de ervaring en informatie waarover een organisatie beschikt; 2. Het ontwikkelen dan wel verwerven van nieuwe kennis vanuit nieuwe doelstellingen en inzichten die uit eerdere ervaringen zijn ontstaan; 3. Het toegankelijk maken van kennis door inzichten expliciet te maken tot 'best practices'; 4. Het hergebruiken van kennis door verspreiding, training en opleiding. Bij iedere fase bestaan er mogelijke belemmeringen. Belemmeringen die die de kenniscyclus kunnen onderbreken. "We hebben het altijd al op de oude manier gedaan." "Er is geen tijd voor experimenten." "Fouten maken is hier niet toegestaan." "We zijn het veranderen moe." "Ieder moet maar op de manier werken die hem of haar het beste past." In iedere organisatie worden dergelijke opmerkingen geuit. Het zijn belangrijke knelpunten voor effectief kennismanagement. Aspecten van succesvol kennismanagement De essentie van succesvol kennismanagement ligt besloten in het beantwoorden van de volgende vragen: 1. Welke doelstellingen stelt de organisatie zich en welke strategie volgt zij? 2. Wat is cruciale kennis voor het realiseren van deze doelstellingen? 3. Hoe brengen we de kenniscyclus van kennis ontwikkelen (of verwerven), overdragen (toegankelijke maken en hergebruiken van kennis) en toepassen van deze cruciale kennis op gang en hoe houden we deze draaiende? 4. Welke instrumenten en maatregelen zetten we hiervoor in op het gebied van organisatie en cultuur, processen en realisatie en technologie? Schematisch leidt dit tot de volgende aspecten van kennismanagement. Verandering van organisatie en cultuur Onderzoek naar trends en ontwikkelingen op het gebied van kennismanagement laat zien, dat de meest belemmerende factor nog steeds de factor cultuur is. De cultuurverandering die binnen organisaties nodig is om kennismanagement van de grond te krijgen, is een ingrijpende. Kennismanagement vraagt niet zelden een faciliterende managementstijl. Medewerkers moeten bereid hun kennis met anderen te delen en kennis van anderen te accepteren. Het management moet voldoende tijd beschikbaar stellen. In functioneringsgesprekken kan kennisdelen als een van de beoordelingscriteria worden opgenomen. Verder veronderstelt effectief kennismanagement een effectief 14/49

contentbeheer en een adequate organisatorische inrichting van het kennisbeheer. Daarbij is het zaak om de rol van een kenniscentrum, van domeinbeheerders, kennismanagers en communicatiemanagers zorgvuldig te bepalen Verandering van technologie Kennismanagement betekent ook gebruik maken van de mogelijkheden die IT biedt. Een intranet vervult hierbij vaak een centrale rol. Het intranet ontsluit niet alleen andere achterliggende informatiesystemen zoals een kennisbank of een wie-is-wie (kenniskaarten), maar is ook een belangrijk communicatiemiddel. De belangrijkste instrumenten op het gebied van kennismanagement zijn: 1. Middelen voor virtueel samenwerken (groupware-oplossingen als Livelink van Open Text, Lotus Domino.Doc van IBM of Sharepoint Portal (in combinatie met Sharepoint Team Services) van Microsoft). 2. Kennisbank. Hierin kunnen documenten worden opgeslagen binnen verschillende kennisdomeinen (klanten, partners, beleidsdossiers, etc.). 3. Zoekmechanismen. Opgeslagen informatie en kennis moet op een snelle en precieze manier worden ontsloten. Een goed zoekmechanisme is van essentieel belang hierbij. 4. Managementinformatie/business intelligence. Welke informatie is nodig voor managers om op een adequate manier hun afdeling of unit te kunnen leiden Kennismanagement: Kennismanagement draait om het beheersen van de productiefactor kennis. Het is een middel om het rendement van deze productiefactor te verhogen. Kennismanagement beoogt intelligent om te gaan met kennis. Kennismanagement is sterk probleem-georinteerd. Vanuit strategisch perspectief wordt bepaald aan welke eisen de kennishuishouding moet voldoen. Wat is kennismanagement? Kennismanagement is het managen van - informatie - ervaring - vaardigheden - attitudes Managen = - ontwikkelen - delen - toepassen - evalueren

15/49

LES 4: KwaliteitKwaliteit is een veel gebruikt begrip. Voor ieder individu heeft kwaliteit een andere betekenis. Kwaliteit is dus een abstract begrip. Referentiekader: is de manier waarop een persoon een bepaald beeld voor ogen heeft voor de kwaliteit. De verwachtingen die deze persoon creert zet zich om in eisen. Kwaliteitsbeleving: aan de hand van deze eisen en verwachtingen bent u al of niet tevreden over de kwaliteit (die u gemaakt hebt bij het referentiekader). Enkele voorbeelden (lezen): De definitie geldt voor de gehele organisatie. Kwaliteit is dus niet voorbehouden aan de afdelingen of personen die direct contact hebben met de klant. Het is wel zo dat deze personen of afdelingen de kwaliteit uiteindelijk waar zullen moeten maken. Dat kunnen zij echter niet als zij hun werk niet goed kunnen doen, bijvoorbeeld doordat ze verkeerde materialen of verkeerde informatie aangeleverd krijgen, of dat dat te laat gebeurt. Om dus aan de verwachtingen van de externe klant (= van buiten de organisatie) te kunnen voldoen, moeten hun interne leveranciers (= van binnen de organisatie) de juiste produkten of diensten leveren. Zij zijn dus de (interne) klant van die interne leverancier! Ditzelfde geldt uiteraard ook weer voor die interne leverancier, enzovoort. De klant (zowel intern als extern) zal heel expliciet zijn in het uitspreken van een aantal van zijn verwachtingen. Bijvoorbeeld: de kleur en het model van de auto. Een aantal andere verwachtingen vindt hij z vanzelfsprekend, dat hij er zelf niet eens aan denkt om ze te noemen, of omdat hij denkt dat de leverancier ze toch wel snapt. Bijvoorbeeld: dat de auto een reservewiel heeft en een werkende stuurinrichting De verwachtingen die een klant uitspreekt zijn 'makkelijk', juist doordat ze expliciet gemaakt worden. Er hoeft 'alleen maar' gezorgd te worden dat het produkt of de dienst daaraan voldoet. De verwachtingen die de klant net uitspreekt zijn veel lastiger. Zolang er aan voldaan wordt zal de klant zich niet laten horen. Wordt er echter niet aan voldaan, dan lopen de klachten binnen !. Excuses van de leverancier: 'wij wisten niet dat u dat wilde', worden verworpen: 'het is toch logisch dat ik dat erbij verwacht!'. De leverancier van een interne of externe klant moet dus steeds attent zijn op deze vanzelfsprekende verwachtingen. Het kan daarbij zinvol zijn de vanzelfsprekende verwachtingen expliciet te maken, en er dus uitgesproken verwachtingen van te maken. Het niet voldoen aan de verwachtingen van de klant resulteert dus in een ontevreden klant. Er is dus geen kwaliteit geleverd. En de klant komt niet terug. Wordt aan alle verwachtingen voldaan, dan is de klant echter nauwelijks meer dan 'neutraal tevreden'. Hij zal in principe wel terugkomen, maar is ook relatief makkelijk te paaien door een concurrent. Ook zal hij niet direct van de daken lopen roepen dat hij zo'n goede leverancier heeft. Wordt er echter mr geleverd dan de klant verwacht had, dan ontstaat er een heel andere situatie. Vooral als dit consequent gebeurt. Dit meer leveren zit overigens bijna altijd in zaken die niet direct het gevraagde produkt of de gevraagde dienst betreffen: door twee reservewielen bij een auto te leveren, levert eerder het gevoel bij de klant op dat hij een inferieure auto heeft gekocht, of teveel heeft betaald, dan dat hij nu extra tevreden is. Hij 16/49

is wel extra tevreden als hij bij zijn nieuwe auto een 10-rittenkaart krijgt voor een goede autowasstraat. In dat soort gevallen is de klant in meerdere of mindere mate geneigd reclame voor het bedrijf te maken. En hij is minder snel geneigd naar de concurrent te lopen. Het lastige is echter weer dat de klant aan de extraatjes went. Bij de derde auto die hij koopt verwacht hij eigenlijk die 10-rittenkaart. Het is een vanzelfsprekende verwachting geworden. Dat betekent dat er wijs omgegaan moet worden met de extra's. Ze zijn wel hard nodig, maar er moet voorkmen worden dat het willekeurig gebeurt. En er moet steeds iets nieuws bijbedacht worden, om die klant maar steeds opnieuw het (terechte) gevoel te geven dat er iets meer voor hem gedaan wordt dan strikt noodzakelijk. (Dit vergt een systematische aanpak; er is een kwaliteitssysteem nodig) . Om de definitie van kwaliteit: Net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en de externe klant waar te kunnen maken, is een systematische aanpak nodig. Van een bedrijf dat op een systematische manier invulling geeft aan kwaliteit, kan worden gezegd dat hij in het bezit is van een 'kwaliteitsysteem', ook wel 'kwaliteitszorgsysteem' genoemd. Een definitie die zeer bruikbaar is om de verschillende aspecten van een kwaliteitssysteem uit te leggen is: Een georganiseerde zorgvuldigheid van samenwerken (zie verder iso 9001 standaarden, CMM) Kleine samenvatting van het hierboven gaande: Kwaliteit wordt door de klant (intern of extern) voor de order voorgesteld door deze persoon ( een soort van referentie kader). De producten moet er dus voor zorgen dat zijn verwachtingen voldaan worden. Als de klant neutraal tevreden is, zal deze zeker niet ongelukkig zijn met de resultaten, maar zal ook verder niet dolgelukkig zijn. Hij zal immers snel benvloed worden door de concurrentie. Extras meegeven valt altijd in de smaak. Maar dan moet er weer op gelet worden dat de klant niet gaat denken dat hij teveel betaald heeft voor deze extras. De definitie van kwaliteit: Net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en de externe klant. Zonder op een bedrijfsspecifieke invulling in te gaan, is het mogelijk de manier om invulling te geven aan een kwaliteitssysteem te verduidelijken. W. Edwards Deming heeft daarvoor een cirkel gebruikt De Deming-cirkel laat zien, dat er in een bedrijf vier soorten activiteiten nodig zijn: Plan: Bedenk van tevoren welke produkten of diensten geleverd zullen gaan worden, en op welke wijze deze moeten worden gemaakt. Deze activiteit is dus een belangrijk deel van dat wat hierboven is beschreven bij het organiseren. Do: Voer uit wat er in Plan bedacht is (zorgvuldig samenwerken). Check: Verifieer geregeld of dat wat er in Plan bedacht is ook daadwerkelijk in Do heeft plaatsgevonden. Als dat niet het geval is, onderzoek dan waar dat door komt (bijvoorbeeld: te ambitieuze bewerkingstijden, te weinig of verkeerde machines, meer klanten en op andere tijden dan verwacht, veranderde klantenwensen). Tezamen met de volgende activiteit is deze activiteit het gedeelte van het organiseren dat niet in Plan zit (het flexibel zijn). Ookwel voortgangsrapportagegenoemd : rapportage over de realisatie van de doelstellingen en de kwaliteitsbeheersing Act: Doe iets met de constateringen uit Check; het is immers niet zinvol om alleen maar te constateren dat iets niet is gegaan zoals gedacht, zonder daarbij na te gaan of dat 17/49

in de toekomst vermeden kan worden. Dat betekent dat er wijzigingen in Plan (ofwel in het organiseren) aangebracht moeten worden. Niet voor niets is de Deming-cirkel een cirkel: na de besluitvorming van Act, zal er opnieuw ge-Plan-d moeten worden (lees: aanpassingen bedacht worden), waarna dit wordt uitgevoerd, de haalbaarheid gecheckt, en acties daarop ondernomen. Enzovoort, enzovoort. Om die dynamiek zichtbaar te maken, kan de Deming-cirkel tegen een heuvel worden gezet: Uitleg figuur: De heuvel stelt de steeds verbeterende kwaliteit voor die de klant verwacht. Door de 4 activiteiten te doorlopen uit deze cirkel kan deze heuvel beklommen worden. Het blauwe gedeelde, de wig, zorgt dat de bal niet naar beneden kan rollen. Of maw er is een kwaliteitsborging. Dus de kwaliteit kan niet verslechteren. Kwaliteit kan verder gedeeld worden in verschillende dimensies. Procesdimensie: de ontwikkeling van het informatiesysteem door deskundigen samen met de gebruiker. Statische dimensie: de intrinsieke eigenschappen van het informatiesysteem en de documentatie, gezien vanuit het standpunt van de ontwikkelaar en van de toekomstige beheerder. Dynamische dimensie: het functioneren van het systeem, gezien vanuit het standpunt van de gebruiker. Informatiedimensie: de informatie die door het systeem als uitvoer wordt geproduceerd. Hoe verhoudt de informatievoorziening zich in relatie tot het primaire proces ? Het informatiesysteem zal op kwalitatief verantwoorde wijze informatie leveren die nodig is voor de primaire bedrijfsprocessen of voor proces van besluitvorming. In termen van kwaliteitseisen zien we dus een viertal kwaliteitsdragers waarop deze eisen betrekking hebben: De informatiesysteemontwikkeling (oftewel de proceskwaliteit) Het informatiesysteem in ruste (dit wordt ook wel statische kwaliteit genoemd) Het informatiesysteem als onderdeel van de informatievoorziening (dit worden ook wel dynamische kwaliteit genoemd) De informatie die wordt geleverd door het informatiesysteem (oftewel de kwaliteit van de informatie zelve ) We hebben nu al een aantal keer de vier kwaliteitsdimensies laten vallen. Het is van belang deze dimensies concreter te maken door de dimensies op te splitsten in kwaliteitsaspecten en deze kwaliteitsaspecten verder op te splitsten in kwaliteitsattributen en kwaliteitssubattributen.

18/49

Proceskwaliteit De kwaliteit van het ontwikkelproces wordt zowel bepaald door de kwaliteit van de ontwikkelaars als door de inbreng vanuit de organisatie van de opdrachtgever. De dimensie proceskwaliteit kan gesplitst worden in een achttal kwaliteitsattributen, namelijk: 1. Kwaliteitsvoorwaarden vooraf bij de ontwikkelaar en bij de opdrachtgever/gebruiker: denk bijvoorbeeld aan vakbekwame medewerkers en methoden voor systeemontwikkeling en projectmanagement. 2. Kwaliteitscontrole door de ontwikkelaar en door de opdrachtgever/gebruiker: er moet een systeem beschikbaar zijn om bovenstaande kwaliteitsvoorwaarden te toetsen. 3. Continuteit van de ontwikkelaar en van de opdrachtgever/gebruiker: denk aan beschikbaarheid van sleutelposities zoals de projectleider, de kwaliteitsfunctionaris etcetera. 4. Volledigheid van de dienstverlening door de ontwikkelaar en door de opdrachtgever/gebruiker: denk hierbij aan het aandeel van de diensten die de ontwikkelaar/opdrachtgever kan aanbieden in vergelijking met het totale pakket dat nodig is om een informatiesysteem te kunnen ontwikkelen, invoeren en beheren. 5. Uitbesteding door de ontwikkelaar of de opdrachtgever/gebruiker aan derden. 6. Kwaliteit van de besluitvorming van de gebruikersorganisatie. 7. Beschikbaarheid van de juiste vertegenwoordigers van de gebruikersorganisatie. 8. Bevoegdheden van de vertegenwoordigers van de gebruikersorganisatie Conclusie : Uit dit achttal kwaliteitsattributen blijkt, dat kwaliteit zowel een zaak van de opdrachtgever als de opdrachtnemer is. Statische productkwaliteit: Statische dimensie: de intrinsieke eigenschappen van het informatiesysteem en de documentatie, gezien vanuit het standpunt van de ontwikkelaar en van de toekomstige beheerder. We onderscheiden de volgende statische productkwaliteitattributen in volgorde van ingrijpendheid van de aanpassing: 1. Flexibiliteit van het informatiesysteem: de mate waarin de gebruiker zelf uitbreidingen op het informatiesysteem kan aanbrengen, zonder dat de programmatuur wordt aangepast. 2. Onderhoudbaarheid van het informatiesysteem: het gemak waarmee correctief en preventief onderhoud kan worden gepleegd op het informatiesysteem. 3. Testbaarheid van het informatiesysteem: het gemak en de snelheid waarmee de functionaliteit en het prestatieniveau van het systeem getest kan worden. 4. Portabiliteit van het informatiesysteem: het gemak waarmee het systeem kan worden overgebracht van het ene platform naar een andere. 5. Externe en interne connectiviteit: het gemak waarmee een koppeling met andere informatiesystemen tot stand kan worden gebracht versus de mate waarin de diverse onderdelen van het informatiesysteem op elkaar aansluiten. 6. Herbruikbaarheid: de mate waarin delen van het informatiesysteem opnieuw gebruikt kunnen worden voor de ontwikkeling van andere toepassingen. 7. Geschiktheid infrastructuur: de geschiktheid van de apparatuur, het netwerk, de systeemsoftware en het DBMS voor de betreffende toepassing en de mate waarin deze infrastructuurelementen op elkaar aansluiten. 19/49

Dynamische dimensie: het functioneren van het systeem, gezien vanuit het standpunt van de gebruiker. We onderscheiden de volgende dynamische productkwaliteitattributen 1. Betrouwbaarheid van de informatievoorziening: de redelijke zekerheid dat de verwerking van de gegevens juist, volledig, geoorloofd en tijdig geschiedt. 2. Continuteit van de informatievoorziening: de redelijke zekerheid dat de gegevensverwerking ongestoord voortgang zal kunnen vinden, dat wil zeggen ook na ernstige storingen binnen redelijke termijn kan worden hervat. 3. Efficintie van het informatiesysteem: het gemak waarmee het systeem de informatie verstrekt (ongeacht de vraag hoe relevant die informatie is). 4. Effectiviteit van de informatievoorziening: de mate waarin de informatievoorziening bijdraagt aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen, die in het informatiebeleid onderkend en geselecteerd zijn. Zoals uit de beschrijving van een aantal aspecten blijkt, staan veel kwaliteitsaspecten op gespannen voet met elkaar en met de kosten van de totstandkoming en instandhouding van de informatievoorziening. Zo betekent het voor de dynamische kwaliteitsattributen bijvoorbeeld dat als men de betrouwbaarheid van het systeem wil verhogen, dat dit vaak ten koste gaat van de efficiency van het systeem, als de kosten voor het systeem gelijk moeten blijven. De moraal van deze opmerking is dat de opdrachtnemer samen met de opdrachtgever de wensen ten aanzien van alle kwaliteitsaspecten zorgvuldig en bewust tegen elkaar en tegen de kosten en de tijd moet afwegen. Per attribuut moet worden bepaald hoeveel kwaliteit nodig en tevens voldoende is vanuit het gebruiksdoel van de informatievoorziening. Kwaliteit van de informatie: Juistheid van de informatie: informatie mag geen fouten bevatten ! Volledigheid van de informatie Er mag geen informatie ontbreken Actualiteit van de informatie: De informatie dient bijgewerkt te zijn tot aan het tijdstip waarop deze geleverd wordt. Nauwkeurigheid van de informatie: de mate van gedetailleerdheid van de informatie. Controleerbaarheid van de informatie: het gemak waarmee de juistheid en volledigheid van de informatie (in het verloop van de tijd) gecontroleerd kunnen worden. Conclusie : Verouderde, onjuiste of moeilijk te begrijpen informatie is niet bruikbaar = slechte kwaliteit ! Kwaliteitszorg: Die elementen van kwaliteitszorg: Kwaliteitsbeleid en organisatie: Hoe gaan we om met kwaliteit? Kwaliteitssysteem: Hoe bereiken we kwaliteit? Kwaliteitsverbetering: Hoe kan het beter? Een kwaliteitssysteem kan gevisualiseerd worden als een systeem bestaande uit een drietal blokken : Kwaliteitsvoorwaarden: duidt die zaken aan die onontbeerlijk zijn voor het leveren van kwaliteit. Dat zijn regels, voorschriften, methoden, technieken, hulpmiddelen, organisatiestructuur, taakbeschrijvingen enzovoorts. onafhankelijke controle: bevat audit-instrumenten om te kunnen controleren of datgene wat op kwaliteitsgebied wordt afgesproken, ook werkelijk zal worden gerealiseerd. 20/49

projectspecifieke kwaliteitssysteem: is het kwaliteitssysteem dat is toegesneden naar een specifieke opdracht. De opbouw van een kwaliteitssysteem bestaat uit vijf lagen, namelijk: 1. 2. 3. 4. 5. Het kwaliteitsbeleid: wat is de doelstelling van kwaliteitszorg binnen de organisatie? De kwaliteitsorganisatie: hoe wordt kwaliteit ingebed in de organisatie? De algemene procedures: kwaliteitsprocedures die algemeen toepasbaar zijn De specifieke procedures: kwaliteitsprocedures die meer specifiek toepasbaar zijn De werkinstructies, checklists, richtlijnen, voorbeelden enzovoort: de procedures opgedeeld in activiteiten; hoe bereiken we kwaliteit in onze dagelijkse werkzaamheden?

De definitie van kwaliteitsaudit: een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of de kwaliteitsactiviteiten en de resultaten hiervan overeenkomen met vastgelegde regelingen en of deze laatste doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht, alsmede geschikt zijn voor het bereiken van de doelstellingen. Auditing is belangrijk omdat het een middel aanreikt om de kwaliteitseisen van een project op ieder moment te controleren, zodat het duidelijk wordt of bijsturing in het project wenselijk is om aan de kwaliteitseisen te blijven voldoen. LEES LES 4 Kwaliteit.ppt slide 25: ISO 9000-9001-9004 Capability Maturity Model geeft aan hoe via gerichte stappen automatiseringsprocessen te verbeteren zijn. Uitgangspunt is dat men continu bezig moet zijn met de verbetering van het maakproces. Het CMM veronderstelt dat de uitvoering van projecten door een onderneming in een bepaald stadium van volwassenheid verkeert. Het moet initieel zijn, haalbaar, gedefinieerd, beheerst en optimaliserend. Impliciete kwaliteit: is die kwaliteit die wordt geleverd door het met de juiste aandacht en discipline uitvoeren van de processen. Expliciete kwaliteit: is kwaliteit die wordt toegevoegd middels maatregelen of extra programmatuur, die een aanvulling is ten opzichte van de normale functionaliteit LEES slide 32: Balanced scorecard en kwaliteitszorg.

21/49

LES 5: InformatieplanningWaarom is er nood aan informatiebeleid en informatieplanning? Om het management en de processen binnen het bedrijf te voorzien aan de nodige informatie was er een duidelijk informatiebeleid en informatieplanning nodig.

Beleid:Definitie: De manier waarop een bedrijf onderweg wil zijn. Wat is de funtie van beleid? Het geeft een bedrijf richting, stabiliteit en samenhang. De uitgangspunten en randvoorwaarden zijn interne voorschriften, procedures of reglementen. Ontwikkeling van informatiebeleid: Een bedrijfsbeleid wordt opgesteld door het top-management. Zij houden rekening met de kansen en de bedreigingen die ontstaan uit de omgeving en houden rekening met de sterke en zwakke punten van hun onderneming. Omdat informatietechnologie een belangrijke rol speelt op het goed functioneren van een bedrijf, wordt er naast een beleidsplan ook een informatiebeleid opgesteld. Bij de ontwikkeling van informatiebeleid komen we tot: Doelen en Keuzes: hoe om te gaan met bedrijfsgegevens, informatiesystemen, informatietechnologie, de werkorganisatie rond de informatievoorziening en de inzet van middelen t.a.v. de informatievoorziening. Beleidsrealisatierichtlijnen: randvoorwaarden die gesteld worden aan het realiseren van het informatiebeleid Definitie informatieplan: Een informatieplan is een actieplan dat beschrijft hoe op een samenhangende manier van de huidige situatie naar een, door het informatiebeleid, bepaalde eindsituatie gekomen kan worden. Wanneer een informatieplan? Wanneer er vanuit de bedrijfsvoering de noodzaak bestaat, de informatievoorziening op een samenhangende en gestructureerde manier in te richten. Hoe wordt de informatieplanning opgebouwd ? Op tactisch niveau worden zowel de huidige als de gewenste situatie in kaart gebracht. Vanuit het algemene bedrijfsmodel ontwikkelt men een bedrijfsinformatiemodel. Vervolgens worden achtereenvolgens de bestaande informatievoorziening en de ideale informatievoorziening in kaart gebracht. Uit deze twee samen wordt een haalbaar geachte informatiearchitectuur gecombineerd. Het informatieplan dat nu ontstaan is, biedt vervolgens een houvast over hoe de projecten uitgevoerd moeten worden op operationeel niveau om deze gewenste haalbare situatie ook daadwerkelijk te realiseren. De informatie planning wordt opgedeeld in een aantal fasen: orintatie analyse ontwerp keuze 22/49

Met de blauwdrukbenadering kunnen we besluiten welke integreer-nu zaken moeten uitgevoerd worden. Het werkt op de volgende manier: Eerst formuleren hoe de gewenste eindsituatie er zou moeten uitzien. Deze word dan in de 2de stap beschreven en verder doorgestuurd. Op het 3de niveau zal deze in detail worden omschreven zodanig dat het mogelijk is om verschillende projecten op te delen die tesamen tot het eindresultaat komen. Op het 4de niveau worden deze deel projecten uitgewerkt en in de planning gezet. Als voorlaatste worden deze projecten uitgevoerd en als laatste beginnen we terug bij de 1ste stap en gaan we evalueren. Voor de integreeg-later zaken is een veel gebruikte strategie het bestemmingsplan-strategie. De verschillende stappen verschillen met de blauwdrukbenadering op de volgende manier: Als eerste stap moet een informatiebeleid geformuleerd worden. Deze is in overeenstemming met het algemeen beleid van de organisatie. Het bestaat uit het bestemmingsplan, een globale schets van de gewenste structuur. En de prioriteiten en randvoorwaarden voor het realiseren van het bestemmingsplan. Als 2de stap dien een informatieplan gemaakt te worden die de stappen aanduidt voor de komende 2 jaar. Elke stap moet in korte tijd een concrete verbetering teweeg brengen, de gewenste eindresultaat dichterbij brengen en resultaten opleveren voor een uitgangspunt voor de volgende stappen. Als 3de zaak moet een projectplanning opgesteld worden. Dit dient voor de stappen op korte termijn. Als laatste punt moet stapsgewijs een bestemmingsplan opgesteld worden. Men zal in de praktijk zien dat de ideale situatie niet altijd haalbaar is omwille van bijvoorbeeld veranderingsfactoren. Men zal er dan steeds naar streven om vanuit de huidige situatie te evolueren via een migratiepad naar een haalbare situatie. Het informatieplan groeit uit het informatiebeleid komende uit het algemeen beleid. Het informatieplan biedt vervolgens een handvat voor allerlei projecten die binnen de organisatie uitgevoerd worden.

Architectuur:De denkbeelden die we gebruiken bij de bouw en ontwerp van een constructie. De architectuur van een informatievoorzieningsysteem bepaalt: de innerlijke structuur van de constructie de stijl zoals de gebruiker die ervaart (look & feel) In feite is een architectuur dus een ( coherente ) verzameling van principes, regels, standaards en richtlijnen. De architectuur wordt aan de ene kant bepaald door de wensen die de organisatie heeft voor een informatiesysteem en aan de andere kant begrensd door de mogelijkheden die de aanwezige technologie biedt. De architect die deze architectuur opmaakt moet er voor zorgen dat deze begrijpbaar is voor de andere medewerkers. Het moet namelijk steeds onderhouden te worden. Het moet dus bruikbaar, duurzaam en haalbaar/maakbaar zijn. Het architectuurplan is het een cruciaal hulpmiddel voor de verbetering van de concurrentiepositie. Architectuur is als het ware een raamwerk, het is de kapstok voor veranderen, waarmee orde wordt geschapen en discipline bij de systeemontwikkeling wordt ondersteund. Hierdoor wordt de "time-to-market" van informatiesystemen verkleind, respectievelijk de kosten om informatiesystemen te assembleren verlaagd. 23/49

Verschillen tussen informatiebeleid, -planning en architectuur:Informatiebeleid: Waar moet het met de Informatievoorziening naar toe?

Informatieplanning: Hoe komen we van de beginsituatie naar de eindsituatie? Architectuur: Waaraan moet de informatievoorziening voldoen?

De huidige architectuur bepaalt de vorm van de informatievoorziening in de huidige/oude situatie. Tegelijkertijd bepaalt de nieuwe of gewenste architectuur de vorm van de informatievoorziening in de nieuwe/gewenste situatie. Het informatiebeleid is het beleid dat bepaalt dat we van de huidige/oude situatie willen migreren naar een nieuwe/gewenste situatie. En de informatieplanning tenslotte zorgt er voor dat deze wens tot vernieuwing ook daadwerkelijk haalbaar kan zijn doordat het de projecten definieert hoe van de oude situatie over te gaan in een nieuwe situatie.

Informatieplanning: aanpakBeleidsvorming : beschrijving van gewenste toekomstige situatie van ICT Beleidsrealisatie : beschrijving van concrete invulling (projecten) om gewenste toekomstige situatie te bereiken

Opstellen van de plannen:Er bestaan 3 soorten plannen: data/application plan, organisation plan en technology plan. Bij elk van deze moeten de 3Ps in het oog gehouden te worden. Prioriteitsstelling, Projectomschrijving en Planning. Data/Application plan: Opstellen actieprogramma voor systeemontwikkelingsprojecten (projectplan) Projecten ter realisatie van informatiesysteemarchitectuur : Data domeinen Toepassingsdomeinen Projectbeschrijving: Inhoud Type aanpak Technische omgeving Status Link met andere projecten Budget/planning Organisation plan: Projecten m.b.t. gewenste organisatie : Organisatiestructuur Functie-inhoud Kennis en kunde medewerkers Aanwerving Opleiding Werkmethoden 24/49

Technology plan Realisatie technologie architectuur : Hardware Systeemsoftware DBMS Communications Standaarden Lees LES 5: Slides 41 51

25/49

LES 6: Business processes6.1 Business ICT alignmentStrategic Alignment Model (Henderson en Venkatraman - 1993) Henderson en Venkatraman geven in hun Strategic Alignment Model (1993) aan dat het gebrek aan toegevoegde waarde bij ICT investeringen komt van het niet in lijn brengen van de Business en de IT strategy. Zij zagen 4 belangrijke perspectieven waar het in lijn brengen van Business en IT nodig was : 1. External Strategic Fit groepering met het externe milieu 2. Internal Strategic Fit tussen de toekomstige commercile organisatie en de toekomstige organisatie van ICT 3. Functional Fit - tussen de strategie van ICT en daadwerkelijke levering en steun van de dienst van ICT 4. Operational Fit - tussen de huidige commercile organisatie en de huidige verrichtingen van ICT, bijvoorbeeld service delivery and support Conclusie : Business - ICT alignment is het integraal op elkaar afstemmen van bedrijfsstrategie, ICT-strategie, organisatie-inrichting en ICT inrichting De scharnierfunctie van architectuur Architectuur gaat uit van een visie op wat moet worden bereikt en vertaalt dit naar een samenhangend geheel van voorzieningen, rekening houdend met (vaak tegengestelde) eisen en belangen van betrokken partijen. Architectuur is daarmee een instrument om in een vroeg stadium veranderingen op elkaar af te stemmen, met als doel om de kwaliteit van het geheel te optimaliseren. Architectuur vervult daarbij een scharnierfunctie tussen bedrijfsstrategie en ICT-inrichting (bestemmingsplan en blauwdruk). Architectuur onmisbaar instrument om veranderingen in samenhang uit te voeren Voor topmanagers dienen architecturen als landschapskaart op de weg naar alignment. De architecturen dienen snel overzicht te geven in complexe situaties, moeten hen in staat stellen om initiatieven in dat geheel te kunnen positioneren, en op basis daarvan beslissingen te nemen (wat wel, wat niet). Alleen als architecturen helpen om de complexiteit te reduceren, helpen zij topmanagers bij het nemen van beslissingen. Topmanagers hanteren architectuur dan als bestemmingsplan. (Er is geen hier zonder daar!) De architectuur geldt hier als een soort landkaart waarmee ja kan zien waar je al ben en wat er nog moet gebeuren of waar je naartoe moet. ICT Beleidscomit(Voornaamste orgaan ivm business ICT alignment )

Rol Bepalen en goedkeuren ICT beleid Garanderen coherentie met bedrijfsbeleid Goedkeuren informatieplan Goedkeuren en opvolgen ICT budget Samenstelling

26/49

Directiecomit CIO / ICT director Voorzitters SCs Steering Committees (Voornaamste sturingsorgaan van project )

Alle belangrijke beslissingen ivm project worden hier genomen/goedgekeurd

Rol Opstart projecten : verzekeren goede start Gedurende projecten : waken over goede voortgang Samenstelling Management gebruikersdepartement Project manager(s) Betreffend lid Directiecomit

Projectteam

Rol Project development (zorgen ervoor dat het project tot een goed eind verloopt) Samenstelling ICT professionals Gebruikersvertegenwoordigers

ICT CC

Rol

Algemene cordinatie tussen klant en ICT Input/validatie informatieplan Service support Service delivery Identificatie nieuwe behoeften

Samenstelling Management gebruikersdepartement Gebruikersvertegenwoordigers ICT account manager

Focus op beheer en onderhoud van bestaande ICT infrastructuur Eerste aanspreekpunt voor meeste service management functies Geven input voor nieuwe behoeften (die in IP opgenomen worden) Grootste focus op regelmatige (maandelijkse) opvolging van SLA ICT budget Diepergaande rapportering in functie van afwijkingen norm (SLA of budget) of geplande veranderingen

27/49

6.2 Business Process Modelling (BPR)Herinrichting van bedrijfsprocessen : veel bedrijven proberen tegenwoordig hun concurrentiepositie te verbeteren door herinrichting van hun bedrijfsprocessen, ook wel Business Process Re-engineering (BPR) of kortweg re-engineering genoemd. Wat is re-engineering? BPR is het grondig doordenken en radicaal herinrichten van bedrijfsprocessen om aanzienlijke verbetering van de kwaliteit, de snelheid, de kosten en de dienstverlening te bewerkstellingen. BPR combineert bedrijfsinnovatie met verbetering van de processen en dit alles met als doel de concurrentiepositie op de markt te verbeteren. Situering kwaliteits- en productiviteitsverbetering : Hoe zouden we de zaak aanpakken als we met een schone lei moesten beginnen? Reengineering :radicaal. waarom doen we eigenlijk wat we doen (wat voegt waarde toe voor de klant?) Efficintie effectiviteit (doing things right, doing right things) Informatietechnologie (IT) -> efficintie van delen van processen, niet noodzakelijk efficintie en effectiviteit van geheel bedrijfsproces Definitie en kenmerken Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvement in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed. Deze definitie omvat vier sleutelwoorden: Fundamental: Men moet zich de meest eenvoudige vragen stellen die raken aan de basis van het bedrijf. Why do we do what we do? Why do we do it the way we do it? Zo kan men bepaalde regels en hun relevantie in vraag stellen. Radical: Afgeleid van radix (Lat) : teruggaan naar de kern van de zaak; heruitvinden van organisatie, niet verbeteren, behouden of aanpassen Dramatic: geen marginale verbeteringen, maar grote voorsprong. Processes: (dus niet functies)!. Doelstellingen Ambitieuze doelstellingen : vergroting van de kwaliteit, bijvoorbeeld gericht op klanttevredenheid verbetering van de service. reductie van de benodigde tijd reductie van kosten, meestal die van mankracht en middelen 28/49

Evolutie (bedrijfsverbetering) revolutie

Wat re-engineering niet is:

Automation Software reengineering Restructuring/downsizing Reorganising/flattening organisation TQM (IKZ)

Bedrijfsprocessen zo ingrijpend veranderen dat ze de efficientie en effectiviteit van berdijfsprocessen sterk verbeteren, is geen eenvoudige opgave. Veel bedrijven gebruikten functieoverschijdende software voor Enterprise Resource Planning (ERP) bij het herinrichten, automatiseren en integreren van productie, distributie, financile administratie en personeelsadministratie. Vaak werden hiermee grote successen geboekt, maar bij sommige bedrijven is het niet gelukt de verbeteringen waarnaar ze streefden daadwerkelijk te realiseren. BPR kan veel opleveren, maar kan ook mislukken en de organisatie kan ontwrichten. Wat kan het opleveren ? Bedrijfsverbetering Re-engineering Definitie Stapsgewijze Radicaal herontwerp verbetering van van bedrijfsprocessen bestaande processen Doel Ieder proces Strategische bedrijfsprocessen Primaire middelen IT en IT en herontwerp van vereenvoudiging van de de werkprocedures organisatiestructuur Mogelijk resultaat 10% tot 50% Tienvoudige verbetering verbetering Veranderingen Dezelfde taken maar Veel functies efficinter opgeheven, ook nieuwe functies en nieuwe functieinhoud Kans op mislukken LAAG HOOG Herontwerp van de organisatiestructuur in combinatie met het gebruik van IT zijn vaak belangrijke succesbepalende factoren bij de herinrichting van de bedrijfsprocessen Een veelgehanteerde benadering is het opzetten van zelfsturende multidisciplinaire procesteams. Hierbij werken medewerkers vanuit 29/49

verschillende afdelingen zoals productie, marketing, verkoop, ... in een team samen bij de productontwikkeling. Een andere aanpak is het aanstellen van case managers, die vrijwel alle activiteiten in een bedrijfsproces regelen, in plaats van ze over veel verschillende specialisten te verdelen. De rol van IT bij BPR IT speelt een belangrijke rol bij de herinrichting van bedrijfsprocessen. De snelheid, het vermogen tot informatieverwerking en de onderlinge verbindig van informatiesystemen kunnen de efficientie van bedrijfsprocessen drastisch verhogen Eigenschappen van processen die gereengineerd zijn

Verschillende jobs gecombineerd in 1 Werknemers nemen beslissingen Processen hebben verschillende versies Werk wordt uitgevoerd waar het het meest logisch is Controles worden verminderd Reconciliatie geminimaliseerd Case manager : SPC (single point of contact) Hybride centrale/decentrale operaties

Organisatorische implicaties

Entiteiten : functionele departementen -> proces teams Functies : eenvoudige taken -> multi-dimensioneel werk Voorbereiding : training (wat doen) -> opvoeding (waarom doen) Prestatiemeting : activiteit -> resultaat Promotie : prestatie -> capaciteit Waarden : beschermend -> productief Managers : supervisie -> coaching Structuur : hirarchisch -> plat Hoger management : prestatiemeten -> leiden

Clarify Strategic vision

Strategische visie herdenken/bevestigen Vision Risking Innovation Image Power Values

30/49

Re-engineer Core Processes

Fundamenteel herdenken van basisprocessen Processen : Planning Operations Control Wisselwerking met Behaviour!

Reshape Behaviour Aanpassen van gedragingen, teneinde deze in lijn te brengen met de strategie Gedragingen : Individueel gedrag Onderling gedrag tussen individuen Wijze waarop een groep met haar omgeving omgaat Leadership style Ownership style Management style Motivation Commitment Change readiness Culture Information architecture

Aanpassen en afstemmen van de informatie architectuur om de informatie nodig voor de ondersteuning van de bedrijfsprocessen te verschaffen en te beheren Data/informatie Toepassingen Infrastructuur Hardware/Netwerk Systeem software

Rebuild Organisation infrastructure

Veranderen van de wijze waarop middelen georganiseerd zijn om processen (wat) uit te voeren volgens een bepaald gedrag (hoe), teneinde de business strategie te ondersteunen/realiseren Middelen : human resources, budgetten, fysische infrastructuur Authority/accountability Role & competences Form Allocated resources Measurement Communication 31/49

Relationships Communication systems/processes Reorient HRM architecture

Aligneren van human resources, teneinde te beschikken over de juiste aantallen personen, met de benodigde kennis en kunde, op de juiste plaats (organisation), die het gewenste gedrag tentoonspreiden Aantallen Competenties Kennis (cognitief) Kunde (ervaring/capaciteiten) Recrutering & selectie Opleiding Meting & waardering (evaluatie) Verloning (compensation & rewards)

Technology insertion & the management of change IT -> grote wijzigingen in organisatie Gebruik van technologie : 3 stadia : 1 : zelfde dingen, maar beter 2 : belangrijke verbeteringen door technologie 3 : radicale wijziging door technologie IT op zich niet voldoende IT : tool Mensen : gebruiker tool (begrijpen waarom, willen, kunnen) Resistance to change

Resistance to computer personnel Feeling that the project is not good, that assumptions are invalid Lack of felt need Fear of social uncertainty (Peter W. Keen) Unwillingness to bend to requirements of poorly designed systems (Per O. Flaatten e.a., Andersen Consulting)

Change management

Rollen Sponsor : De persoon of groep die de macht heeft om veranderingen goed te keuren of af te keuren Agent : De persoon of groep die verantwoordelijk is voor het werkelijk implementeren van de verandering. Target : De groep die werkelijk moet veranderen. Resistance to change : Weg uit comfortabele status quo Burning platform 32/49

Organisatiestructuren veranderen (redenen ). Vaak vooraf BPR (o.a. nieuw organogram). Ontwerp -> realisatie : moeizaam : mensen afkerig tov nieuwe Specifieke aanpak om verandering ook werkelijk door te voeren Mensen moeten weten wat hun rol is in het nieuwe, hoe te werken, maar ook : willen om nieuwe te doen (menselijk gedrag!). Change Management

33/49

LES 7: Business process modellingWorkflow managementWorkflow Management : Het geheel van organisatorische en technische maatregelen, gericht op het besturen van werkstromen door middel van het inrichten, plannen en beheersen van deze werkstromen, ter realisatie van de organisatorische doelstellingen. Dit vergt enerzijds een grondige kennis van de aspecten met betrekking tot de bedrijfsprocessen en anderzijds van de informatietechnologische aspecten. Administratief bedrijfsproces De on line-toepassingen ondersteunen maar een beperkt deel van de werkzaamheden van mensen in een administratieve organisatie. De rest van de administratieve organisatie is een coperatieve gegevenshuishouding, waarin papier en menselijke communicatie nog steeds een grote rol spelen. Mensen op een werkplek verrichten werkzaamheden en communiceren met elkaar. Deze communicatie vindt mondeling, schriftelijk en telefonisch plaats en dient vooral om onderling af te stemmen en het werk te cordineren. Mensen maken bij administratief werk gebruik van papieren documenten, zoals binnengekomen brieven en dossiers. Informatici beschouwen deze documenten als nietgestructureerde gegevens, die minder geschikt zijn voor opslag en bewerking met geautomatiseerde systemen. Helaas vormen de gegevens die zij nu gestructureerd in de vorm van alfanumerieke velden door de computer laten vastleggen maar een zeer beperkt deel van de totale hoeveelheid gegevens van een bedrijf. Papier speelt ook een belangrijke rol bij het besturen van een administratief bedrijfsproces. We illustreren dit aan de hand van een aanvraag voor een nieuwe verzekering bij een verzekeraar. De aanvraag van de klant komt binnen via de post. Een medewerker leest de brief en bepaalt aan de hand van de gegevens van de klant in de database hoe de afhandeling moet verlopen. Hij zoekt eventuele belangrijke achtergrondinformatie op in het archief. Vervolgens doet hij de brief en kopien van de archiefstukken in een map. Op de map geeft hij aan welke medewerkers de aanvraag moeten behandelen, en in welke stappen. De map is nu een werkdossier, waarop het gewenste verloop van het administratieve proces staat aangegeven. De map gaat via de interne post langs de verschillende medewerkers. Iedere medewerker voert zijn deel van het werk uit, raadpleegt zo nodig hierbij de database in de centrale computer en voert indien van toepassing nieuwe gegevens in. Eventuele andere resultaten voegt hij als papieren document aan het werkdossier toe. De laatste medewerker print het antwoord op de aanvraag uit en stuurt dit document op aan de klant. Een kopie van het antwoord, de oorspronkelijke brief en de overige stukken bergt hij op in het archief. Ook moet de laatste medewerker erop toezien dat in geval van een positieve beslissing de juiste gegevens voor de afgesloten verzekering in de database zijn vastgelegd. Workflow management: Door integratie van momenteel beschikbare IT, zoals netwerksystemen, Documentaire Informatiesystemen (DIS) en Workflowmanagement (WFM) kan men een netwerksysteem inrichten waarmee de huidige grotendeels handmatige werkwijze in administratieve organisaties verandert in een door de computerondersteunde werkwijze. Workflowmanagement omvat 2 delen : 1. Procedure management : normstellend (het specificeren van de procedures en het beheer ervan 34/49

2. Proces management : uitvoerend (beheer van werkprocessen, bewaken van de uitvoering, toewijzen van de hulpmiddelen) Er wordt gebruik gemaakt van een Workflow Software Engine die modellen bevat van de uit te voeren bedrijfsprocessen. Zon model bevat van tevoren gedefinieerde regels, ten aanzien van bevoegdheden, de mogelijke routes van de uit te voeren bewerkingen en de uit te voeren taken. Een workflow systeel zorgt dus dat de juiste transacties en activiteiten worden uitgevoerd en de juiste beslissingen worden genomen, dat de nodige dokumenten en gegevens bij de juiste medewerkers terecht komen. En dit binnen een bepaalde doorlooptijd. Workflow management wordt meestal gebruikt samen met een DIS en groupware software. Documentair Informatie Systeel (DIS): Functies : electronisch inlezen, ontsluiten, bewerken, bewaken, distribueren en archiveren van dokumenten Voordelen : efficientie wordt drastisch verhoogd (meerdere medewerkers kunnen zelfde document tegelijkertijd raadplegen, korte opzoektijd, archieven worden fors in omvang verminderd, delen van dokumenten kunnen gemakkelijk in andere dokumenten worden overgenomen, ...) Groupware : ondersteunt de onderlinge samenwerking binnen werkgroepen en teams. Het is een snel groeiende categorie software voor algemene doeleinden, met tal van functies. Meer en meer wordt ook gewerkt in virtuele teams waarbij de leden zich op verschillende plaatsen bevinden over gans de wereld de teamleden kunnen internet bijvoorbeeld gebruiken voor email, projectdiscussies en gemeenschappelijke ontwikkeling van webpaginas. Voorbeelden zijn : Lotus Notes, Novell Groupwise, Microsoft Exchange (ondersteunen de onderlinge samenwerking met e-mail, discussiegroepen, databases, het maken van planningen en roosters, het houden van vergaderingen via gegevens, spraak en video. Doelstellingen WFM

Verhogen flexibiliteit bedrijfsprocessen Verkorten gemiddelde doorlooptijd Inzicht in bedrijsproces (kwalitatief kwantitatief) Verhogen productiviteit Verhogen arbeidsflexibiliteit Verhogen kwaliteit Verhogen servicegraad

Voorwaarden: Geschiktheid van processen Bepaalde standaardisatie Meerdere stappen Informatieverwerking Herhaling Communicatie nodig tussen betrokkenen Verschillende routes mogelijk ifv geval, tijd, ... Voorbeelden : schadeclaims, verzekeringen, hypotheek of kredietaanvragen, verzendopdrachten, verwerken van orders, ...

35/49

Enterprise Resource planningWat is een ERP? ERP = Enterprise Resource Planning.Is een soort van meccanodoos waar een gentegreerde gegevensdatabank en verschillende applicaties in zitten. Een ERP-pakket of EBS (Enterprise Business Solution) is een gentegreerde standaard software met functionaliteiten die de gehele bedrijfsprocessen van een organisatie kan ondersteunen over de afdelingsgrenzen heen. De algemene kenmerken zijn: gentegreerd en bedrijfsbreed bevat gespecialiseerde componenten open systeem over de bedrijfsgrenzen heen bevat verschillende modules meer intensieve samenwerking met de klant en leverancier via el. weg Waarom voeren bedrijven een ERP-systeem in? Dit systeem zorgt ervoor dat alle informatie die circuleert in bedrijf samenkomt in 1 database. Dus geen verlies of ophoping van informatie ergens binnen het bedrijf. Hierdoor kunnen ze betere bedrijfsstrategien op kaart zetten. Het is best om een standaard systeem aan te kopen ipv deze zelf te maken. Het kost namelijk veel tijd en geld en de meeste bedrijven zijn geen software bedrijf. De voordelen: Totaalsysteem met n leverancier Gentegreerd gegevensbeheer: De gegevens van de verschillende afdelingen van de organisatie zijn ondergebracht in n systeem De databank bevat een DBMS (Database Management Systeem) waardoor de gegevens in vele opzichten gehanteerd kunnen worden. Geshared gegevensbeheer en applicatiegebruik: Alle geledingen van de organisatie delen de databank en de programmamodules, waardoor gegevens slechts n maal ingegeven moeten worden en zij steeds up-todate zijn. Standaardsystemen drukken de ontwikkelingskosten Procesgerichtheid en procesoptimalisatie: Procesgerichte systemen zijn doelgerichter dan afdelingsgerichte systemen (die inefficintie en taakgerichtheid in de hand werken). Uniformiteit in de techniek en consistentie in gebruikersinterface Open systemen waar andere software aan kan gekoppeld worden. Business-voordelen ERP Ketenintegratie (Supply Chain Integration) Koppeling met EDI (Electronic Data Interchange) Koppeling met Advanced Planning Systems Koppeling met transportplanningssystemen Klantgerichtheid Registratie van klanten, orderstroom, contact management Koppeling met Service Management Systems, Customer Value Management, Sales Force Automation E-commerce modules 36/49

Electronic Data Interchange (EDI) Kostenreductie en voorraadverlaging Warehouse management modules Material Requirements Planning Manufacturing Resource Planning Productinnovatie en time to market Product Data Management modules Internationalisering Eenzelfde systeem in alle internationale afdelingen van een onderneming Datacommunicatie tussen vestigingen Verbetering van logistieke en administratieve processen Workflow Management software Integratie met e-mail Integratie met de financile boekhouding

LEES slides 20 => EINDBij het informatiesysteem van dit bedrijf zijn er voor de volgende integraties duidelijke opportuniteiten voor verbetering: de link voorraadbeheer met financial accounting, wat o.a. duidt op de problematiek van opvolging van beschikbaarheid en transfers van stock, revaluatie... de link verkoop, aankoop met financial accounting, wat o.a. duidt op de problematiek van transacties die onderhevig zijn aan BTW de link aankoop met crediteuren, wat duidt op de onmogelijkheid om een faktuur te matchen met een aankoopbon of ontvangstbon de link tussen voorraadbeheer en verkoop, dit m.b.t. de servicegraad de link voorraadbeheer en produktieplanning (MPS, MRP, CRP) de link artikel met leverancier, wat duidt op het onderhouden van artikelnummers per leverancier de link artikel met BOM en routing, wat refereert naar de ontwikkeling van een concept rond artikelen, BOM en BOW de link BOM, BOW en produkt costing, wat refereert naar de berekening van de kostprijs uitgaande van de BOM en de BOW de link van BOM en routing met produktieplanning (MPS, MRP, CRP) de link van verkoop of verkoopsplanning met MPS de link van produktieplanning met shop floor controle ERP II: E-business als volgende stap

37/49

LES 8: Competitive advantage through business intelligenceBusiness Intelligence : van data naar kennis naar winst! In een steeds complexer en dynamischer wordende omgeving is Business Intelligence een absolute voorwaarde voor de continuteit van een onderneming. Het biedt managers en bestuurders nieuwe mogelijkheden voor effectief ondernemen. Normaal gezien zijn het IT-specialisten of marktonderzoekers die data verwerven, de gaan verwerken en een rapport op maken voor de beslissing nemende leiders/managers. Sneller en betere beslissingen kunnen nemen met behulp van Business Intelligence om een competitief voordeel te behalen, de marktpositie te verbeteren en uiteindelijk meer winst te maken. Samengevat : vandaag de dag sukkelen bedrijven met: Inconsistente data Ongestructureerde data Bergen informatie en data, die bij wijze van spreken gevangen zit (emprisoned) Veel te late informatie Zijn we aan het doen wat me moeten doen om onze strategie te realiseren, hoe kunnen we dat meten (zie verder Balanced Scorecard) Detect => React (kunnen we problemen snel genoeg detecteren (via up to date rapporten) Single version of the thruth !!! (ipv eindeloze discussies op managent meeting over verschillen in de cijfers, ....) Wanneer wordt een Business Intelligence strategie noodzakelijk ? Als men ziet dat er hier en daar data priesters opduiken in de organisatie Wanneer data sharing het delen van data zeldzaam wordt, en iedereen wel zijn eigen database (bron) heeft Wanneer het maken van rapporten steeds langer duurt Wanneer er extracten van extracten worden gemaakt Wanneer brongegevens verloren zijn er geen audit trails bestaan De noodzaak van Business Intelligence wordt door steeds meer ondernemingen onderkend. Echter, het onderkennen van de noodzaak en het vaststellen van de prioriteit is slechts een eerste stap. Tussen deze eerste stap en het operationeel hebben van een goede Business Intelligence structuur gaapt in veel gevallen een diepe kloof (gap) met vele vragen, problemen en obstakels. De kloof tussen ruwe data kan worden overbrugd door een serie processen die beginnen bij de operationele systemen (OLTP-systemen waarmee gegevens worden verzameld) en eindigen met BI-systemen (waarmee gegevens worden verwerkt in dimensies en hirarchien geschikt voor analyse).

38/49

1. Wat is OLAP ? OLAP (OnLine Analytical Processing) : Deze term verklaart zichzelf: Online -> dadelijk beschikbaar Analytical Processing -> verwerking (=processing) van gegevens met het oog op analyse van de gegevens. OLAP is analyse en rapportage van multidimensionaal opgebouwde gegevens, teneinde informatie in te winnen ter ondersteuning van het nemen van beslissingen. Bij OLAP staat de gebruiker continu in contact (Online) met de multidimensionele database, om gegevens vanuit verschillende invalshoeken te kunnen bekijken, rangschikken, indelen, vergelijken en presenteren. OLAP-tools : gebruikerssoftware waarmee het raadplegen van rapporten en het proces van analyseren, creren en manipuleren van data in verschillende combinaties mogelijk gemaakt wordt. Het verschil tussen OLAP en OLTP (OnLine Transaction Processing) OLTP is het online vastleggen van klantgegevens, ordergegevens, productiegegevens enz. Zulk systeem moet Snel reageren bij invoer en bij een eenvoudige opvraging Niet redundant zijn, vermits redundantie bij updating zou kunnen leiden tot gedeeltelijke ipv volledige updating. Daarom zijn goede OLTP-systemen (bvb ERPsystemen) steeds gebaseerd op een (genormaliseerd) ER-model. Het datawarehouse (gegevenspakhuis) vormt in veel gevallen het hart van de infrastructuur voor BI. In essentie is een datawarehouse een database die gevuld is met geaggregeerde gegevens uit meerdere interne of externe bronsystemen, met als doel om de gebruikers een zo optimaal mogelijke toegang tot deze gegevens te verstrekken voor analyse, rapportering en beslissingsondersteuning. Een Data Warehouse heeft als karakteristieke eigenschappen : Onderwerp-gericht: geeft een beeld van bedrijfsonderwerpen, niet van operationele gegevens. Gentegreerd: consolideert gegevens consistent over verschillende toepassingsgebieden. Tijds-gebaseerd: informatie heeft steeds een tijdsdimensie. Niet-volatiel: nieuwe gegevens worden gentegreerd met vroeger opgeslagen data.

De laatste tijd duikt de term Corporate Information Factory meer op, het data warehouse is hier het pakhuis waarin zowel producten als halffabrikaten worden opgeslagen voor verdere distributie (via Data marts) of voor rechtstreeks gebruik door de afnemers. Men gaat hier letterlijk alles bijhouden (opslag van gegevens en ruimte is momenteel geen issue meer) zo kan men ingeval er een vraag van de eindgebruiker komt voor een nieuwe datamart deze snel ontwikkelen zonder opnieuw door het ETL proces te moeten gaan.

39/49

Operational Data Store Data Mart Specifieke focus op bepaalde toepassing of doelgroep Beperkte scope Specifieke of individuele analyse Interactieve consultatie Samengevatte gegevens Is een source om Data Mart en Data Warehouse te voeden Dikwijls gebruikt voor operationele rapportering Bevat gedetailleerde gegevens Zeer hoge data volumes Gentegreerde, zuivere gegevens Cross-functie en cross-afdeling Ondersteunt data mining

Data Warehouse Voorziet in management rapportering Samengevatte gegevens Afgesteld voor optimale opvraag performantie Bestrijkt meerdere afdelingen en processen Basis voor Data Marts

OLAP: Multidimensional analysis A category of software technology that enables analysts, managers and executives to gain insight into data through fast, consistent, interactive access to a wide variety of possible views of information that have been transformed from raw data to reflect the real dimensionality of the enterprise as understood by the user Business intelligence allows people to: use corporate data to support decision-making explore and analyze data to reveal trends within a business. Lees alle voorbeelden en applicaties uit de slides van les 8

40/49

Les9: Strategie en e-commerce9.1 Nieuwe verkoopsmodellenInternettechnologie maakt nieuwe verkoopsmodellen mogelijk Des-intermediatie: Direct selling (Dell.com, Apple Store) Re-intermediatie Komt neer op het creren van een netwerk van kopers (bvb. unitedconsumers.com) of van aanbieders (bvb. londontown.com) B2C Re-intermediatie: verschillende modellen Comparison shopping/Online buying services (Arbalet.com, Cnet.com): niet alleen op prijs Reverse auctions: Priceline.com Powerbuy: letsbuyit.com = Community van BTC kopers Peer2Peer exchange: Ook business toepassingen, Bvb. Deloitte & Touche extranet Online boekingsbedrijven: bvb. londontown.com; travelocity.com; expedia.nl; Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen reageren met eigen bookingssitte: www.orbitz.com Voordeel online veilen: Rating verkoper Transparantie van bod Uitgebreidere productinformatie Veel groter aanbod dan regionale zoekertjes Gespecialiseerde subsites (bvb. postzegels, bikes, immo) Makkelijk vindbaar door categorisering + zoekrobot Last minutes (bvb. appartementsverhuur) Guerrila marketing medium voor bedrijven Geen blijvende telefoons na verkoop Re-intermediatie Onafhankelijke Virtuele marktplaatsen (B2B): defragmentatie van de markt Samenbrengen vraag en aanbod Bvb. Leasetrader.nl, bvb. fordaq.com, bvb. teleroute.com Grote marktplaatsen gaan stuk voor stuk failliet Bvb. Chemdex.com: digitale marktplaats voor laboratorium materiaal: gedetailleerde productvergelijking, prijsvergelijking...

41/49

Online BTB veilingplaatsen: Extra kanaal waar overschot samengebracht wordt Bvb. Onemediaplace.com, lastminutes.com Industry sponsored exchanges: Concurrenten bundelen krachten om goedkopere prijzen af te dwingen bij leveranciers en om de markt transparant te maken (bundeling inkoopkrachten) Bvb. Covisint.com Covisint: 30000 leveranciers gelinkt via WebEDI (XML) Reverse auctioning: aankopers doen bod Leveranciers kunnen stock overschot vlot kwijt geraken Gezamelijke productieplanning klant en leverancier Antitrust ! Stockbundeling tegen marktleider: Californische boekhandelaars bundelen hun krachten op het Internet als alternatief tegen Amazon.com Private marktplaatsen Bvb. www.PEFA.com (visveiling Zeebrugge), Bvb. Volkswagen Inkoop vs verkoop marktplaatsen E-marktplaats shakeout Argwaan over bundeling inkoopkrachten Argwaan over nieuwe samenwerking Vertrouwensrelatie + automatisering & integratie Gebrek aan Industry backing Starten liever eigen marktplaats Te weinig transactievolume (commissie) Deal maken zonder de marktplaats Aanbod > vraag, dus prijs daalt IT-inferno: Integratie backoffice op marktplaats Te weinig volledige integratie stock leveranciers Gebrek aan standaarden, zelfs binnen XML Des-intermediatie Problemen met traditionele tussenpersonen Bvb. Protest Apple-dealers in Parijs tegen exclusieve koopjes via Applestore. Case: leaseplan.be: Concrete beheer leasing volledig via de website Herdenfiniren rol vertegenwoordiger naar meer tijd voor klantenservice !! Bvb. Ready.be geflopt uit angst voor bestaande retailers Stelling: dealers gaan volledig hun rol moeten herinvullen: testen, onderhoud,en vooral Customer Relationship Management

42/49

Businessmodel van deze intermediairen Winst uit: Aansluitingskost voor aanbieders Sponsoring Percentage op elke transactie Internet maakt win-win situatie mogelijk voor aanbieder en consument Aanbieder: groter salesvolume, nieuwe afzetkanalen Consument: garantie van de beste keuze Besluit: Re-intermediatie = samenbrengen vraag en aanbod Oefening: interessante mogelijke Vlaamse kleinschalige toepassingen? Re-intermediatie: Affiliate Channeling Het onderbrengen van verkoop van producten op andere websites: Voordeel sites: extra inkomsten via commissie, meerwaarde voor de website,... Voordeel verkoper: nieuw verkoopskanaal + uitstekend nieuw marketingkanaal (pushen van de producten op de juiste plaats !!) Belgische sites blinken uit in afwezigheid van duidelijke affiliate programmas Bvb. Standaard: waarom niet bij boekbesprekingen zelf al een link leggen? Reintermediatie naast desintermediatie Arco (Mechelen) ontwikkelt voor de Peugeot verdelers een digitale internet tv pakket waarbij dealers toegang hebben tot de volledige database van tweedehands-Peugeots uit faillissement en einde leasing contracten: Meerwaarde dealer: veel meer aan te bieden aan de klant, zonder zelf in stock te moeten hebben Via codes kan de dealer zelf beslissen welke prijs er voor de consument op het scherm zal verschijnen: kan goede klanten dus nog altijd belonen !! Fotos en videos van de wagen in kwestie E-commerce via lokaassites Bvb. gibsonshop, rolandshop, meer dan 50 winkels van Piens.com Bvb. pimphats.com: verkoop specifieke producten via een site met hoog hype gehalte

43/49

9.2 CRMWat is CRM? CRM gebruikt informatietechnologie om veel van de tot de klantenservice behorende processen op het gebied van verkoop, marketing en dienstverlening te integreren. CRM biedt ook het raamwerk om deze processen met de overige activiteiten in de onderneming te integreren. CRM software levert de middelen waarmee een onderneming een snelle en betrouwbare dienstverlening aan de klanten kan realiseren. Waarom CRM ? Het is zes keer duurder iets aan een nieuwe klant te verkopen dan aan een bestaande Een ontevreden klant vertelt zijn of haar ervaring gemiddeld door aan 8 tot 10 anderen Een onderneming kan haar winst met 85% vergroten door 5% meer klanten per jaar vast te houden De kans om een product aan een nieuwe klant te verkopen is 15%; de kans om hetzelfde product aan een bestaande klant te verkopen is 50% 70% van de klanten die klagen, zullen toch opnieuw zaken met een onderneming willen doen wanneer de fout snel wordt verholpen Bij meer dan 90% van de bedrijven zijn verkoop en dienstverlening onvoldoende gentegreerd om e-commerce te kunnen ondersteunen Men maakt in het algemeen een onderscheid tussen twee types van CRM: operationele en analytische CRM Operationele CRM En van de grootste uitdagingen waarmee bedrijven op de dag van vandaag geconfronteerd worden is het consistent en effectief houden van verkoop- en marketingbenaderingen in de alsmaar groeiende communicatiekanalen. Aannemelijke kanalen zijn: fax, www, call-center, post, email, coupons, gesprek, misschien zelfs spraakherkenningssystemen. Ondanks de diversiteit van deze kanalen moeten bedrijven consistent blijven doorheen al deze kanalen. Operationele CRM is het proces dat nodig is om fysisch alle interacties met uw klanten te loggen. Het handelt over het automatiseren van de horizontaal gentegreerde businessprocessen zoals marketing, sales en klantensupport en omvat ook de integratie van front- en back-office systemen. Analytische CRM Het doel van analytische CRM is het beter begrijpen van de klant. Om dit doel te bereiken, moet de operationele data komende uit de businessprocessen (sales force automatisering, call-centers, contactmanagement, etc.) en de data komende van legacysystemen en ERP-systemen geanalyseerd worden. Het resultaat hiervan is het beter kunnen begrijpen van de klant hetgeen kan gebruikt worden voor cross selling, klantensegmentatie, voorspellende modelleringen, etc. Inderdaad, het loggen van alle klanteninteracties alleen is niet genoeg. Om het doel van one-to-one marketing te kunnen bereiken, is het nodig dat u subsequentieel deze grote datahoeveelheden analyseert en verborgen patronen in deze data onthult om deze kennis toe te passen op op maat gemaakte marketing campagnes. LEES VERDER VANAF SLIDE 5!

44/49

LES 10: Balanced score cardWaarom een BSC? Vele ondernemingen hebben weinig inzicht in hun niet-financile prestaties. Strategische doelstellingen zijn vaak niet uitgewerkt in operationele doelstellingen. De kritische succesfactoren worden vaak niet geuit in de bedrijfsvoering. Deze factoren worden vaak niet gemeten met concrete indicatoren. De balanced scorecard is een managementraamwerk waarin de strategische doelstellingen van een onderneming worden vertaald in concrete prestatiemaatstaven, verdeeld over vier perspectieven.De vier perspectieven van de Balanced Scorecard zijn: Klantenperspectief Financieel perspectief Perspectief interne bedrijfsprocessen Perspectief lerend vermogen

Per perspectief dienen kritische succesfactoren te worden opgesteld. Kritische succesfactoren (KSF) zijn factoren welke een kritieke rol spelen in de jacht op succes. Kritische succesfactoren (KSF) worden normaliter afgeleid uit de ondernemingsstrategie. Per kritische succesfactor dienen prestatie-indicatoren opgesteld te worden zodat de kritische succesfactoren gemeten kunnen worden. Prestatie-indicatoren zijn kwantificeerbare, meetbare maatstaven die iets zeggen over de mate waarin een organisatie erin slaagt een bepaalde doelstelling te bereiken. Voor elke prestatie-indicator wordt een norm gedefinierd. De huidige waarde, die aangegeven wordt door de prestatie-indicator, dient te worden vergeleken met de opgestelde norm. De opgestelde prestatie-indicatoren dienen te voldoen aan de SMARTcriteria. SMART Specifiek Meetbaar Ambitieus Realistisch Tijdgebonden Bekijk de slides voor meer info

45/49

LES 11: Het bouwen van een BSC11.1 Enkele voorbeeldenZie slides 3=>10

11.2 Meetbaarheid van doelen:Geen enkele organisatie kan zonder sturing ! Deze sturing is gericht op het realiseren van vooraf door die organisatie vastgestelde doelen en veronderstelt de aanwezigheid van planning en informatie. Deze informatie is noodzakelijk om vast te stellen in welke mate die organisatie erin is geslaagd om deze doelen te realiseren. Een door Kaplan en Norton gentroduceerd concept dat gebaseerd is op groepering van critical success factors en hun key performance indicatoren, waarmee wordt beoogd het beleid beter dan tot op heden te sturen via een meetinstrument dat zowel de lange termijn doelstellingen als de korte termijn acties omvat. Prestatie-indicatoren vormen het hulpmiddel om richting te geven bij het sturen van de bedrijfsprocessen. Kritieke succesfactor Factor waarmee een organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie en die dus van doorslaggevend belang is bij de realisatie van strategische doelstellingen. Wordt vaak gebruikt als denkstap tussen strategische doelstellingen en indicatoren. Indicator Een indicator is precies wat het zegt te zijn: een (getals)waarde die aanwijzingen geeft voor een redelijk betrouwbare schatting van onbekende waarde (van Dale). Indicatoren zijn metingen van kritische succesfactoren van organisaties. Het is de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstellingen op zich, maar ze zijn er wel direct van afgeleid. Prestatie-indicatoren moeten in eerste instantie gezien worden als input voor interne communicatie. Een indicator bestaat uit een formule, een norm en een ambitie. Ze kunnen worden uitgedrukt in aantallen, percentages of geld en kunnen worden gepresenteerd in cijfers, woorden, stoplichten, smiles of cockpits. Uitgangspunt is dat ze moeten voldoen aan de volgende kenmerken: - meetbaar - benvloedbaar - realistisch - stimulerend

11.3 Hoe ontwikkelen:de doelstellingen, de missie en de strategie van een bedrijf moeten vertaalt worden naar kritische succesfactoren (CSF) (Critical Success Factor). Deze CSF zijn meestal kwalitatief van aard. Bijvoorbeeld voor een automobielfabrikant zijn mogelijke CSF 1. Het design-beleid 2. Kwaliteit van het dealernetwerk 46/49

Echter het vaststellen van de mate waarin en de wijze waarop doelstellingen gere