Randstad Jaarverslag 2005 Nl

jaarverslag 2005

‘Randstad werkt …’Ben Noteboom, CEO, RandstadHolding.

profiel

Randstad Holding nv

‘Mijn werk bestaat uit het vindenvan werk voor gehandicapten –het is de meest bevredigendebaan die ik ooit heb gehad...’Marta del Moral, intercedente,Randstad Fundación, Spanje.

Missie

De missie van de Randstad Groep is te behoren tot de wereld-top op het gebied van het samenbrengen van de vraag naaren het aanbod van arbeid en HR-diensten.

Wat Randstad doet

Randstad streeft ernaar te voldoen aan de steeds groeiendebehoefte van bedrijven aan flexibele arbeid, grotereproductiviteit en het uitbesteden van HR-gerelateerdeactiviteiten. Dit doen wij op een aantal manieren. We biedeneen breed pakket aan diensten voor vrijwel alle aspecten van HR-management, van uitzenddiensten – het vinden vankwalitatief hoogwaardig tijdelijk personeel (flexwerkers eninterim-professionals) en vaste medewerkers die kwaliteitleveren aan onze klanten – tot een reeks gespecialiseerdediensten, zoals HR-advies en HR-procesmanagement.

Wat ons anders maakt

Als klanten en flexwerkers, interim-professionals enkandidaten met Randstad werken, dan profiteren ze van onze45 jaar aan ervaring. We hebben met de jaren onze dienstenopgebouwd, geperfectioneerd en steeds vernieuwd om tekunnen voldoen aan de veranderende behoeften van onzeklanten en kandidaten. Randstad staat bekend om haar goedeen consistente waarden (kennen, dienen, vertrouwen), dieworden samengevat in onze filosofie ‘good to know you’ (in Nederland: ‘hoogst persoonlijk’). Met ‘good to know you’stellen we al onze ervaring en kennis aan onze klanten terbeschikking. Daarnaast opereert Randstad volgens de vierbouwstenen die het fundament vormen van onze strategie:

- sterke concepten- de beste mensen- excellente uitvoering- krachtige merken

Hoe we werken

In principe werken we in al onze markten op dezelfde manier.Het is onze doelstelling om klanten de beste oplossing voorhun HR-behoeften te geven en onze flexwerkers, interim-professionals en kandidaten uitdagende mogelijkheden op de arbeidsmarkt te bieden. Onze diensten kunnen ingedeeldworden in vier categorieën: reguliere uitzending (inclusiefgrootschalige specialisaties), of wat wij ‘mass-customized’-diensten noemen; in-house services; interim-professionals,werving & selectie; en HR solutions. Al deze diensten wordenondersteund door gestandaardiseerde processen die zorgenvoor een grotere efficiëntie. Dit noemen we onze ‘sterkeconcepten’-benadering. Bij de uitzenddiensten werken webijvoorbeeld volgens een unieke unitstructuur. Een unit is eenteam van twee intercedenten die samen voor een specifiekeklantengroep werken. De één vangt de ander op, zodat deklant of flexwerker altijd een goed geïnformeerde contact-persoon heeft. Daarnaast zijn de intercedenten, die met de klant spreken over zijn of haar behoeften, dezelfde diekandidaten werven voor de functie, waardoor de bestmogelijke ‘match’ tot stand komt. Verder hebben veel vanonze intercedenten gespecialiseerde sectorkennis, die ze vaakin hun opleiding bij Randstad hebben opgedaan. Hierdoorkunnen we ‘specialty matching’ leveren, zoals gezondheids-zorg, horeca, call centers, etc. Alle intercedenten bij Randstadwerken volgens hetzelfde concept. De intercedenten zelfworden volgens een heel specifiek profiel zorgvuldiggeselecteerd. Dit is onderdeel van een ander strategischprincipe dat we binnen de onderneming hanteren en dat we‘de beste mensen’-benadering noemen. Onze intercedentenworden ondersteund door Groepsbrede administratieveprocessen, die zijn ontwikkeld ter vergroting van efficiëntie en effectiviteit en zorgdragen voor een excellente uitvoering.Deze gedefinieerde, gestandaardiseerde werkmethodenmaken het voor ons gemakkelijker om met de ‘copy & paste’-methode onze specialisaties in andere markten uit te rollen.Deze systemen en methoden zorgen ervoor dat onze mensenzich kunnen concentreren op dat wat echt belangrijk is: hetleveren van een hoge kwaliteit dienstverlening, in overeen-

2

sterke concepten

Onze ‘sterke concepten’-benadering zorgtervoor dat we uitstekende werkmethodenhebben, beter in staat zijn snel in te spelenop de behoeften van klanten, en eengrotere kennis hebben van flexibel werk en flexibele oplossingen. Dit garandeert een betrouwbare en constante kwaliteit van dienstverlening aan zowel klant alsflexwerker. We hebben voor ieder markt-segment een eigen oplossing: mass-customized; in-house services; interim-professionals, werving & selectie; en HR solutions.

de beste mensen

Klanten profiteren van het principe van ‘de beste mensen’, omdat onzeintercedenten hoogopgeleid en getraindzijn. Hierdoor zijn ze een gelijkwaardigepartij voor klanten. De intercedenten vanRandstad kennen eenvoudigweg hunbusiness en hun klanten beter. Omdatbinding prioriteit heeft, bieden wij alonze eigen medewerkers een gevarieerdopleidingsprogramma. Onze doelstellingis om minstens 80% van de management-vacatures te vervullen via internepromoties. Hierdoor stellen we decontinuïteit van de bedrijfscultuur en de strategie zeker.

1 2

Onze kernwaarden

Wij zijn een onderneming die bekend is geworden dooronze standvastige en consistente waarden die binnen dehele organisatie van kracht zijn en die we samenvatten als‘good to know you’ (in Nederland ‘hoogst persoonlijk’).Ze zijn gebaseerd op de kernwaarden waar we al jarennaar leven:

Kennen, dienen en vertrouwenDe medewerkers van Randstad hebben een diep-gewortelde ambitie om diensten van een hoge kwaliteitte leveren. Daarnaast hebben we grondige kennis nodigvan de behoeften van onze klanten en flexwerkers,interim-professionals en kandidaten. Hetzelfde geldt voor de manier waarop we omgaan met onze eigenmedewerkers en alle andere betrokken partijen (aandeel-houders, werkgevers- en werknemersorganisaties,leveranciers, etc.). Wederzijds vertrouwen speelt eensleutelrol in deze relaties en vormen van samenwerking.

Streven naar perfectieRandstad streeft ernaar zich te onderscheiden door dehoge kwaliteit van haar diensten. Om deze reden is het streven naar perfectie een wezenlijk onderdeel van onze bedrijfscultuur en ons continuïteitsdoel, en is om die reden vast verankerd in al onze doelstellingen.

Simultane belangenbehartigingDe Randstad Groep is een onlosmakelijk onderdeel van de zakelijke en sociale omgeving in al haar markten. Wewillen graag een bijdrage leveren aan de maatschappij.Deze filosofie houdt in dat we altijd op een verantwoordemanier omgaan met onze leef- en werkomgeving en metde kansen die we krijgen om onze competenties toe tepassen, ook als middel om armoede en ongelijkheid tebestrijden.

3

Randstad Holding nv

excellente uitvoering

Onze benadering van ‘excellenteuitvoering’ zorgt ervoor dat voordelenonze klanten snel en efficiënt bereiken.Als onderneming zijn wij er trots op dat alles tot in de puntjes geregeld is,ondersteund door gestandaardiseerdeprocessen. Andere componenten vandeze bouwsteen zijn productiviteits-management via het unit-sturingsmodelen ons geïntegreerde risicomanagement.Deze maken deel uit van onze dagelijkseactiviteiten.

krachtige merken

Krachtige merken vormen de garantiedat klanten de kwalitatief hoog-waardige dienstverlening krijgen die ze verwachten, waar ook ter wereld. We zorgen ervoor dat onze klanten enonze flexwerkers, interim-professionalsen kandidaten ons goed kennen enrespect voor ons hebben. Onze focus op een paar sterke merken betekent dat klanten ons gemakkelijk herkennenen dat onze eigen mensen er trots opkunnen zijn dat ze binnen de uitzend-branche een wereldleider vertegen-woordigen.

3 4

stemming met de verwachtingen waar onze merken bekendom staan.

Naast uitzenddiensten en werving & selectie in de reguliereuitzendsectoren, bieden we ook in-house services. Het doelvan in-house services is om de productiviteit van klanten teverbeteren – en met succes. De intercedenten werken oplocatie bij de klant en kunnen daardoor nauw samenwerkenmet de operationele en HR-managers van de klant op hetgebied van werving, opleiding, planning en binding vanflexwerkers voor een aantal specifieke functies. Deze inter-cedenten, die de rol van procesmanager vervullen, werkenvoor één enkele klant en verzorgen ook management-informatie en advies over kostenbesparingen.

Een derde categorie wordt gevormd door interim-professionals,werving & selectie, die zich richt op de sectoren ervaren enmiddenmanagement. Dit segment werft en selecteert profes-sionals voor detachering en voor de behoefte aan interim- en projectgerelateerd personeel, of vaste aanstellingen.

Ten slotte speelt HR solutions in op de groeiende behoefteaan het uitbesteden van niet-strategische HR-activiteiten,variërend van payrolling tot het complete management vanHR-functies en HR-processen.

Waar we werken

Randstad is in 1960 in Nederland opgericht door FritsGoldschmeding. In de afgelopen 45 jaar hebben we langzaammaar zeker onze activiteiten uitgebreid naar de overige 18 geografische markten die 80% van de wereldmarkt vooronze diensten uitmaken. Randstad is momenteel actief inBelgië, Canada, China, Denemarken, Duitsland, Frankrijk,Hongarije, India, Italië, Luxemburg, Nederland, Polen,Portugal, Spanje, Turkije, het Verenigd Koninkrijk, deVerenigde Staten, Zweden en Zwitserland. Randstad streeftnaar groei in haar geografische markten door het autonomegroeimodel, ondersteund door complementaire overnamesom onze ontwikkeling een versnelling te geven.

profiel

4

mass-customizedDit is onze reguliere activiteit – uitzenden, werving & selectie en(grootschalige) specialisaties. De structuur van deze activiteit volgt onze unieke unit-benadering. De unit wordt gevormd doorkundige intercedenten in teams van twee. Zij leveren onze klantentijdelijke werknemers (flexwerkers) en vaste medewerkers enmaken de ‘match’ op basis van kennis van de behoeften van deklant en de vaardigheden, talenten en wensen van de kandidaat.Onze units werken met een breed spectrum aan algemene functie-profielen, maar hebben vaak ook een specifieke expertise op hetgebied van een bepaalde sector of functietype.

in-house servicesDit is een uiterst efficiënte totaaloplossing voor het managementvan een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand, met klant-specifieke vaardigheden. Het doel van deze dienst is het verbeterenvan de flexibiliteit van de arbeid, binding, productiviteit enefficiëntie. We werken op locatie, exclusief voor die ene klant, en leveren personeel voor een beperkt aantal goed gedefinieerdeprofielen. De flexwerkers zijn bij Randstad in dienst – ze zijn onzemedewerkers. Vaak bepalen we samen met de klant de specifiekeprestatiecriteria en we leveren het complete management van HR-functies, inclusief werving & selectie, opleiding, planning,binding en managementrapportage.

interim-professionals, werving & selectie1

Voor functies in het midden- en meer ervaren management werven we voor klanten medewerkers met professionele kwalificaties voorvaste banen of op basis van detachering, op interim- of projectbasis.Deze dienstverlening omvat een aantal gerelateerde wervings- enopleidingsprogramma’s, waarvoor vaak een vast bedrag in rekeningwordt gebracht.

HR solutions2

Op basis van onze uitgebreide ervaring bieden we een breeddienstenpakket op het gebied van HR-projectmanagement, HR-management en HR-advies. Dit pakket varieert van outplacement,loopbaanbegeleiding en payrolling voor MKB-ondernemingen tot grootschalige uitbestedingen van het HR-proces voor groteondernemingen. Het neemt de HR-managers bij onze klanten werkuit handen en geeft ze de gelegenheid zich te concentreren op deessentiële strategische HR-onderwerpen binnen hun organisatie.Deze diensten staan gewoonlijk los van onze reguliere uitzenden werving- & selectie-activiteiten en worden meestal op basis vaneen vergoeding geleverd.

merkenwat we doen

Randstad Holding nv

1 Om redenen van consistentie wordt een bedrag van 3 8,6 miljoen (2004: < 3 0,5 miljoen) aan extra omzet uit werving & selectie

nog steeds gerapporteerd in het segment mass-customized.

2 HR solutions maakt nog steeds deel uit van het segment mass-customized, maar wordt ter verduidelijking apart gerapporteerd.

5

Randstad Holding nv

landen statistieken

België (115)3

Canada (25)Denemarken (10)Frankrijk (119)Duitsland (206)Hongarije (1)Italië (120)Luxemburg (4)Nederland (639)

België (88)Frankrijk (50)Duitsland (71)Italië (12)Nederland (166)Spanje (22)Verenigd Koninkrijk (44)United States (74)

België (9)China (1)Frankrijk (1)Duitsland (11)India (5)Nederland (14)Verenigd Koninkrijk (7)

België (11)Nederland (29)4

Omzet totaal (in miljoenen 3)

Omzet specialisaties 5

Flexwerkers (gemiddeld fte)

Eigen medewerkers(gemiddeld fte)

Vestigingen, ultimo

In-house locaties, ultimo

Landen

2004

5.026,6

1.154,0

200.900

10.500

1.590

280

16

∆%

9%

27%

7%

8%

4%

(37)%

2005

909,2

37.000

1.160

527

8

2004

526,9

21.100

750

407

7

∆%

73%

75%

55%

29%

2005

288,3

3.100

440

48

7

2004

226,1

2.600

430

34

5

∆%

28%

19%

2%

41%

2005

137,1

4.400

410

40

2

2004

90,9

3.200

340

29

2

∆%

51%

38%

21%

38%

Omzet totaal5 (in miljoenen 3)

Interim-professionals (gemiddeld fte)


Vestigingen, ultimo

Landen

Omzet totaal5 (in miljoenen 3)



Vestigingen, ultimo

Landen

3 Het getal tussen haakjes geeft het aantal vestigingen weer.

4 Deze vestigingen (2004: 20 vestigingen) worden gedeeld met activiteiten

van andere business-segmenten.

5 De omzet van specialisaties, interim-professionals en werving & selectie,

en HR solutions is begrepen in de berekening van de doelstelling omzet

specialisaties > 30%.

Polen (18)Portugal (13)Spanje (143)Zweden (3)Zwitserland (18)Turkije (1)Verenigd Koninkrijk (65)United States (325)

2005

5.462,7

1.461,5

214.300

11.310

1.649

176

17

Omzet totaal (in miljoenen 3)



In-house locaties, ultimo

Landen

raad van bestuur

Randstad Holding nv

6

Ben Noteboom (1958), CEO en voorzitter raad van bestuurAfgestudeerd als jurist. Kwam in 1993 in dienst bij Randstad na een aantal internationale managementfuncties bij een groteonderneming in de chemische industrie. Ben Noteboom wasaanvankelijk verantwoordelijk voor de integratie van acquisities,zoals Werknet in Tempo-Team in Nederland en Flex Intérim inFrankrijk. Bekleedde senior-managementfuncties bij Randstaden Capac. Vanaf 2000 was hij verantwoordelijk voor de in-houseservices in heel Europa en in 2001 trad hij toe tot de raad vanbestuur. In maart 2003 werd hij aangesteld als voorzitter van de raad van bestuur en CEO van Randstad Holding nv. Is verantwoordelijk voor het concept mass-customized, HR &management development, business concept development,sociale & algemene zaken en corporate communications &branding, en voor Randstad in de VS, Canada en het VK. Hij istevens lid van de raad van commissarissen van Buhrmann NV(een Nederlands beursgenoteerd bedrijf).

Robert-Jan van de Kraats (1960), CFOBegon zijn loopbaan als registeraccountant bij een van de vier grote accountantskantoren. In 1989 trad hij in dienst bijeen internationale technologiegroep als directeur financiën en ICT voor Nederland. Vanaf 1994 bekleedde hij verscheidenemanagementfuncties bij een internationale kredietverzekeraaren werd aangesteld als CFO en lid van de raad van bestuur in 1999. Kwam in 2001 bij Randstad als CFO en lid van de raad van bestuur. Sindsdien is hij ook verantwoordelijk voorbusiness development in Azië, Yacht, ICT, investor relations,shared service centers en facilities & purchasing. Robert-Janvan de Kraats is ook lid van de raad van commissarissen vanOrdina NV (een Nederlands beursgenoteerd bedrijf).

Jacques van den Broek (1960)Studeerde af als jurist en bekleedde tot zijn indiensttreding in 1988 bij Randstad als vestigingsmanager, een management-functie bij een internationale handelsonderneming. Later werd Jacques van den Broek benoemd tot regiodirecteur in Nederland en daarna tot marketingdirecteur Europa. In 2002 ging hij naar Capac als directeur en kreeg tevens de verantwoordelijkheid voor Randstad in Denemarken enZwitserland. In 2004 trad Jacques van den Broek toe tot de raad van bestuur. Hij is nu ook verantwoordelijk voor Randstad in België en Luxemburg, Zweden, Frankrijk, Polen en Portugal, Tempo-Team, Randstad Inhouse Services,innovatie, HR solutions en international accounts.

Leo Lindelauf (1951)Na zijn afstuderen aan de Sociale Academie, begon LeoLindelauf zijn loopbaan als sociaal werker. In 1979 trad hij indienst bij Randstad als district- en regiomanager, waarna hij totregiodirecteur in Nederland werd benoemd. Vervolgens werd hijin 1994 directeur van Tempo-Team. In 1999 werd hij aangesteldals operationeel directeur voor Randstad Europa, wat tevens eenfunctie als directeur van Randstad Nederland inhield. In 2001 werd hij in de raad van bestuur benoemd en is verant-woordelijk voor Randstad in Nederland, Duitsland, Spanje, Italië en Hongarije en het opstarten van Randstad Turkije.

Jim Reese was tot zijn aftreden op 1 juni 2005 verantwoordelijkvoor Randstad in de Verenigde Staten, Canada en het VerenigdKoninkrijk.

316364_Jaarverslag_NL 13-03-2006 10:25 Pagina 6

verslag van de raad van bestuur

Strategie

Strategie vanaf 2002

Het is onze missie om te behoren tot de wereldtop op hetgebied van het samenbrengen van vraag en aanbod van arbeid en HR-diensten. Aan het begin van 2002 werd destrategie uitgezet om deze missie te realiseren en werden de specifieke doelstellingen tot en vanaf 2007 bepaald. Ditverslag van de raad van bestuur beschrijft de onderliggendestrategie en de gemaakte voortgang bij het behalen van onze doelstellingen. We willen hiermee een beter inzicht geven in hoe onze business werkt, in de markten waarin we actief zijn en de manier waarop we resultaten meten.Daarnaast willen we een indruk geven van de Randstad-omgeving die we hebben gecreëerd. In deze omgevingmatchen onze intercedenten dagelijks gemiddeld 254.400flexwerkers en interim-professionals bij circa 74.000 klanten.Het geeft ons ook de mogelijkheid om diensten aan te biedenover de gehele breedte van de arbeidsmarkt, van het vindenvan tijdelijk personeel tot het aanbieden van HR solutions. Het strategische doel op de langere termijn van de RandstadGroep is om gezonde financiële resultaten te genereren,waarmee we kunnen investeren in duurzame capaciteit voor(autonome) groei op de langere termijn, en we tegelijkertijdeen solide balans houden. De voortgang op dit doel wordtgemeten door middel van de resultaten op drie strategischedoelstellingen tot en vanaf 2007. Deze strategischedoelstellingen zijn:

- EBITA1 marge van 5 tot 6%;- Specialisaties: > 30% van de totale omzet;- Een gewijzigde geografische omzetmix, resulterend in 70%

niet-Nederlandse omzet.In het streven naar deze doelstellingen wil Randstadmarktaandeel winnen.

Strategische doelstellingen – voortgang in 2005

In termen van omzet en nettowinst was 2005 het beste jaar in de geschiedenis van Randstad. Hoogtepunten waren:

- Een sterke autonome groei van 14%, waarmee we beterpresteerden dan de meeste van onze markten;

- EBITA over 2005 bedroeg 3 299,1 miljoen (2004: 3 226,4miljoen), resulterend in een stijging van de EBITA-marge tot 4,5% in 2005 (2004: 3,9%);

- Verwaterde winst per aandeel (WPA2) van 3 2,15, inclusief een positief eenmalig belastingeffect van 3 0,09 (2004: WPA 3 1,68, inclusief een positief eenmalig belastingeffect van 3 0,38);

- Dividend per gewoon aandeel 3 0,84 (2004: 3 0,66);- Uitbreiding naar Azië (China en India);- Acquisities ter ondersteuning van onze groeistrategie, om

te blijven uitbreiden in nieuwe markten en specialisaties; we hebben overeenkomsten afgesloten voor twee acquisitiesonder de vlag van HR solutions en twee voor werving- enselectieactiviteiten;

- Voortgezette groei en investeringen ter uitbreiding van despecialisaties: 233 nieuwe units en ca. 470 nieuwe medewerkers.

Dit betekent dat onze mensen aanzienlijke voortgang hebben

7

Randstad Holding nv

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór rente, belastingen, afschrijvingen

overige immateriële vaste activa en impairment goodwill.

2 WPA: verwaterde winst per aandeel vóór afschrijvingen overige

immateriële vaste activa en impairment goodwill.

5.818,4 5.443,8 5.257,4 5.764,2 6.638,5

2001 2002 2003 2004 2005

Noord-Amerika

Europa, excl. NL

Nederland

Totaal in miljoenen 3

Netto-omzet 2001-2005

41%

36%

23%

39%

41%

20%

38%

43%

19%

37%

45%

18%

40%

37%

23%

2004

18,0%

12,2%

15,4%

10,4%

11,0%

8,2%

6,2%

3,7%

2,0%

12,9%

1.471,0

25,5%

2005

16,3%

15,6%

15,3%

11,2%

8,7%

7,5%

7,3%

3,7%

3,3%

11,1%

1.886,9

28,4%

Omzetspreiding specialisaties

Transport/logistiek

Call centers

Yacht

Bouw/techniek

Administratief en kantoorpersoneel

Gezondheidszorg

HR solutions

Catering

ICT

Overig

Totaal in miljoenen 3

% van totale omzet

100,1

226,4

299,1

120,8103,8

2001 2002 2003 2004 2005

EBITA in miljoenen 3

EBITA in % van de omzet 1,8% 1,8%

2,3%

3,9%4,5%

EBITA1 en EBITA-marge

geboekt bij het behalen van de strategische doelstellingen dieop pagina 10 worden toegelicht.

Randstad Holding nv


Strategie tot en vanaf 2007

De Randstad Groep heeft een duidelijke strategie voor hetbehalen van de overkoepelende doelstellingen. Deze strategieis begin 2002 gedefinieerd en blijkt succesvol voor ons te zijn.Hij omvat een aantal componenten die weergegeven zijn inonderstaande grafiek. We bereiken strategische (autonome)groei, we winnen marktaandeel en houden een gezondebalans met solide financiële ratio’s door een aantal strategischegroeifactoren. Deze groeifactoren zijn de geografischeuitbreiding van onze sterke concepten en specialisaties (‘copy & paste’), een focus op grotere productiviteit om de gesteldemarges te realiseren, de introductie van nieuwe diensten, hetbetreden van nieuwe markten en complementaire overnames.Op enkele van de groeifactoren, zoals de wet- en regelgeving

en de economische situatie in onze markten, kunnen we voor een belangrijk deel geen directe invloed uitoefenen.Door echter op tijd onze entree te maken op geselecteerdemarkten, kunnen we ons voordeel doen met veranderingen in de economische cyclus. Op de lange duur kunnen wevanwege onze expertise in de arbeidsmarkt, de wet- enregelgeving beïnvloeden door onze kennis en ervaring aan te bieden aan overheden die bij ons om advies komen. We werken hard aan die factoren die we kunnen beheersenen waar we invloed op kunnen uitoefenen, waardoor wevoortgang kunnen boeken op onze doelstellingen. Al dezestrategische componenten worden ondersteund door destrategische bouwstenen – sterke concepten, de beste mensen,excellente uitvoering en krachtige merken. We visualiserenonze strategie en doelstellingen als volgt:

8

Onze werkomgeving

Wet- en regelgevingIn de loop van de tijd is de erkenning van het belang vanflexibiliteit van arbeid gegroeid, onder invloed van het feit dat de juiste mate van flexibiliteit de werkgelegenheid en deproductiviteit in een economie kan stimuleren. Randstad heeftbij deze erkenning een proactieve rol gespeeld. We strevenvoortdurend naar een wet- en regelgeving die flexwerkersbeschermt en die een goed gereguleerde flexibiliteit in dearbeidsmarkt mogelijk maakt. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het creëren van werk en een goed gereguleerdeflexibiliteit in de HR-markt. De Duitse deregulering in 2004bijvoorbeeld, heeft gezorgd voor meer flexibiliteit van arbeid.Randstad heeft een strategische beslissing genomen om inDuitsland te investeren, kon hierdoor goed reageren op dezegrotere flexibiliteit en in het verslagjaar een groei rapporterendie aanzienlijk boven de marktgroei ligt. Verdere dereguleringin 2004 in Nederland heeft ook geleid tot extra groei. Door de deregulering in Frankrijk in 2005 konden we onze entreemaken in de sector werving & selectie. Zowel Frankrijk als

Duitsland hebben te maken met grote werkloosheid, metname onder jongeren en minderheidsgroeperingen. Doormiddel van uitzenddiensten kunnen deze groepen een plaatsveroveren op de arbeidsmarkt.

Economische cycliHoewel ze primair buiten de directe invloedssfeer vanRandstad liggen, bieden alle economieën groeimogelijkheden.Wanneer de groei van het BNP langzaam is en er onzekerheidheerst in de markt, hebben klanten flexibiliteit en HR-dienstenzoals outplacement nodig; als de groei van het BNP sterk isheeft de arbeidsmarkt behoefte aan mensen en vaardigheden.In een krappe arbeidsmarkt hebben bedrijven nog meerondersteuning nodig bij het vinden van de juiste mensen. In tijden van zowel sterke als zwakke BNP-groei heeftRandstad een dienstenaanbod dat aansluit op de behoeften in de verschillende fases van de economische cyclus. Zelfs ineen fase van zwakke BNP-groei, ziet Randstad groeimogelijk-heden dankzij haar brede dienstenpakket, marktaandeel,penetratiegraad en de potentiële deregulering in degeografische markten.

2001

2004 autonomegroei,

productiviteit& brutomarge

specialisaties,copy & paste

nieuwediensten

nieuwemarkten

acquisities

> 2007

2005

4,5%

5-6%

3,9%

1,8%

sterke concepten de beste mensen excellente uitvoering krachtige merken

EBITA-doelstelling: 5 - 6% van totale omzetOmzet specialisaties: > 30% van totale omzetToename aandeel niet-Nederlandse omzet

Deze grafiek is illustratief bedoeld; het daadwerkelijke effect kan hieraan niet ontleend worden.

Beter presteren dan de marktSolide financiële positie


Hoe onze bouwstenen en groeifactoren hebbenbijgedragen aan de resultaten in 2005

9

Randstad Holding nv

Ontwikkeling belangrijkse geografische markten RandstadGroep, 2005

in miljoenen 3

Nederland

Noord-Amerika

België/Luxemburg

Duitsland

Frankrijk

Spanje

Italië

Verenigd Koninkrijk

1 Verandering in lokale valuta in %, exclusief acquisitie-effecten.

∆%

14

8

18

28

17

8

21

2

Autonome1

omzetgroei

14

8

16

28

17

8

21

3

Onze groeifactoren

Autonome groei, productiviteit en brutomargeAutonome groei is een van de primaire doelstellingen vanRandstad. Om autonome groei te genereren en tegelijkertijdde winstgevendheid te behouden of verbeteren, sturen we op productiviteit en brutomarge. Onder productiviteitverstaan we ook standaardisatie van processen, productiviteits-management en kostenbeheersing. Productiviteit, gemeten als aantal werkzame flexwerkers en interim-professionals pereigen medewerker, is met 3,4% gestegen. De brutomarge pereigen medewerker steeg met 5,3%. Hoewel er meer mede-werkers zijn aangenomen, hebben we door strikte kosten-beheersing de operationele kosten als percentage van deomzet kunnen laten afnemen tot 16,8% (2004: 17,2%). We compenseren de druk op de brutomarge met een hogerekwaliteit dienstverlening en dienstverlening die is toegespitstop de lokale situatie, door de introductie van diensten die inspecifieke markten toegevoegde waarde bieden. De bruto-marge over 2005 is iets hoger dan in 2004. De productiviteiten brutomarge worden ook na de introductie van nieuwespecialisaties en/of nieuwe diensten, en na het betreden vannieuwe markten nauwlettend gevolgd.

SpecialisatiesVoor specialisaties, zie bouwsteen ‘sterke concepten’hierboven.

Nieuwe dienstenWe onderscheiden twee typen ‘nieuwe diensten’. Het eerste is de ontwikkeling van een nieuwe vorm van dienstverlening, HR solutions. Deze dienst wordt momenteel aangeboden aanklanten in Nederland en België. Het tweede is de uitrol vanbestaande sterke concepten en specialisaties naar nieuwegeografische markten. In 2005 hebben we op die manier circa 30 nieuwe diensten geïntroduceerd, zoals specialisaties,werving & selectie en in-house services.

Nieuwe marktenOp basis van aanzienlijk groeipotentieel hebben we markten in Oost-Europa en Azië als doelen aangemerkt. In 2005 hebbenwe onze entree gemaakt op drie nieuwe markten – China,India en Turkije. We zijn in India gestart door de acquisitie vanEmmayHR. China en Turkije zijn start-ups.

AcquisitiesOnze acquisitiestrategie is ontwikkeld om groei in bepaaldegeografische markten en specifieke specialisatiesectoren testimuleren. In 2005 zijn we een aantal acquisities overeen-gekomen. We hebben de positie van HR solutions versterktdoor de overname van payroll-dienstverlener Gamma inNederland en loopbaanbegeleider Galilei in België. We hebbenonze werving- en selectieactiviteiten versterkt door deacquisities van het financiële werving- & selectiebureau MartinWard Anderson in het VK en EmmayHR in India. In januari 2006hebben we Bindan en Teccon in Duitsland overgenomen.

Al onze bouwstenen en groeifactoren zijn met elkaarverbonden. De combinatie vormt een sterke basis en biedtRandstad mogelijkheden voor het bereiken van de strategischedoelen. De bouwstenen ondersteunen onze groeifactoren.

Onze bouwstenen

Sterke concepten In 2005 hebben we met de ‘copy & paste’-methode onze sterkeconcepten uitgerold, zoals in-house services, en specialisaties,(call centers, finance, etc.). We hebben een sterke autonomegroei van 14% behaald en daarmee beter gepresteerd dan de meeste van onze markten. Zeer goede resultaten behaaldenDuitsland (28%), Frankrijk (17%), België & Luxemburg (16%) en Nederland (14%). Er zijn 233 gespecialiseerde units opgezet.

De beste mensenEen sterk concept is zo goed als de mensen die het uitvoeren.We beschouwen mensen als ons grootste goed. We zijn eropgespitst medewerkers het gevoel te geven dat ze bij ons hun vaardigheden kunnen ontwikkelen en kunnen groeien.Opleidingen en het management development-programmazijn hiervan een uitvloeisel. Voor middelgrote en grotewerkmaatschappijen is de doelstelling om 80% van demanagement-vacatures te vervullen door interne promoties. In 2005 is 81,1% gerealiseerd.

Excellente uitvoeringDe kwaliteit en de waarde van onze sterke concepten en de

manier waarop onze beste mensen kunnen presteren, hangen af van de beste administratieve processen die zorgenvoor een excellente uitvoering. We hebben een aantal nieuwe‘best practices’ geïntroduceerd – het unit-sturingsmodel dat de productiviteit van de intercedent op unit-niveau volgt enverbetert, en het testen van de controlemechanismen die onze ‘in-control’-positie zekerstellen.

Krachtige merkenNaamsbekendheid en een uitstekend imago zijn uiterstbelangrijk voor een dienstverlener; beide zijn in onze belang-rijkste geografische markten sterk verbeterd. Wereldwijdeonderzoeken tonen een sterke toename van Randstadsmerkbekendheid.

Omzet

2.457,6

1.181,0

795,2

787,8

469,2

415,1

187,6

184,3

2007 en daarna

5 - 6%

5 -7% in de

meeste markten

3-4%

misschien meer

> 8%

> 30,0%

stijgend

2004

3,9%

4,4%

3,1%

5,1%

25,5%

62,0%

2001

1,8%

2,0%

2,2%

2,3%

20,0%

59,0%

2005

4,5%

4,9%

3,9%

6,6%

28,4%

63,0%


Randstad Holding nv

Toelichting doelstellingen

EBITA-margeOnze strategie is gebaseerd op de visie dat we de activiteitenvan Randstad op een duurzame manier willen laten groeien.Een EBITA-marge van 5 tot 6% verzekert de Groep van een solide financiële positie met gezonde ratio’s, terwijl wetegelijkertijd kunnen blijven investeren in groei. In 2005 is de EBITA-marge gestegen tot 4,5%.

Gespecialiseerde diensten‘Specialisaties’ zijn specifieke marktsegmenten, zoals gezond-heidszorg, finance en ICT, die van onze intercedenten nietalleen lokale expertise, maar ook specifieke sectorkennisvergen. In combinatie met nieuwe diensten, zoals HRsolutions, kunnen we door deze specialisaties meer waardetoevoegen voor klanten en flexwerkers. Vanuit zakelijkoogpunt betekent de ‘copy & paste’-methode die wegebruiken voor het verspreiden van de specialisaties, dat weonze bestaande componenten, zoals de fronten backofficeen onze merken, beter kunnen benutten. Specialisaties enandere diensten met toegevoegde waarde kunnen boven-gemiddeld bijdragen aan EBITA. In 2005 hebben we 233gespecialiseerde units toegevoegd; we liggen met de uitrolvan de specialisaties ver voor op schema. Zorgvuldig gekozenstrategische acquisities hebben bijgedragen aan de versnellingvan deze groei. De specialisaties maken momenteel 28,4%(2004: 25,5%) uit van onze totale omzet.

Geografische spreidingNederland is Randstads oorspronkelijke thuismarkt. Met deontwikkeling en groei van de wereldwijde uitzendmarkten,streven we naar leidende posities in de meeste van dezemarkten. Door geografische spreiding kunnen we profiterenvan de groeimogelijkheden. In 2007 is het onze doelstellingom 70% van onze omzet te genereren in landen buiten onze thuismarkt. In 2005 steeg dit aandeel naar 63%, van62% in 2004. Deze groei werd bereikt door een sterkeautonome groei in vrijwel al onze markten. Omdat de groei in Nederland in 2005 relatief groot was, verwaterde het effect van de verbeterde geografische spreiding enigszins.

10

‘De beste mensen krijg je door ze te voorzien van best practice,training en ervaring…’Ken Darvell, corporate accountant,Randstad VK.

Een ander element van ons geografische bereik is onsInternational Account Management (IAM), dat de activiteitenmet internationale klanten coördineert. Het doel van IAM is de uitbreiding van de grensoverschrijdende activiteiten bijbestaande en nieuwe klanten, die centraal gemanaged enlokaal uitgevoerd worden.Ons doel was om ten minste 70% van alle omzet buiten dethuismarkt te genereren. Echter, een sterke groei in Nederlandin combinatie met een goede winstgevendheid, een focus inde Amerikaanse markt op winst in plaats van marktaandeel,en een aantal andere ontwikkelingen (bijvoorbeeld valuta-effecten), hebben ons doen besluiten dat we van dezedoelstelling moeten afwijken. We zullen blijven streven naareen groter aandeel niet-Nederlandse omzet, zonder daar eenspecifiek percentage aan te verbinden.

Ontwikkeling strategische doelstellingen

Strategische doelstellingen in 2006

Voor 2006 hebben we een aantal aandachtsgebiedengedefinieerd waarin we onze resultaten willen verbeteren.Deze gebieden komen overeen met onze voortgaandestrategie om in de toekomst een duurzame groei te bereiken. De aandachtsgebieden van de Groep voor 2006 zijn:Sterke vooruitgang op onze algemene doelstellingen tot 2007:- EBITA naar 5-6% van totale omzet;- Specialisaties > 30% van totale omzet;- Gewijzigde geografische omzetmix.In het nastreven van deze doelstellingen wil Randstadmarktaandeel winnen.Aanzienlijke vooruitgang in het behalen van onzemarktaandeeldoelstelling in Duitsland van 20%;Verdere uitbreiding in Azië;Verdere ontwikkeling van de segmenten interim-professionals,werving & selectie;Verdere ontwikkeling van HR solutions.

EBITA

EBITA per concept:

Mass-customized

In-house services

Interim-

professionals,

werving

& selectie

Specialisaties

Geografische

spreiding (niet-

Nederlandse

omzet)

-

-

--

-


Randstads werkwijze – bouwstenen engroeifactoren

De strategie van de Randstad Groep is gericht op eenduurzame autonome groei, ondersteund door zorgvuldiggeselecteerde complementaire overnames om de groei inspecifieke markten te versnellen. In deze sectie wordt in detail beschreven hoe we werken.

Gedurende onze 45 jaar in de uitzendbranche hebben wewerkmethoden in zeer verschillende markten ontwikkeld en getest. Deze methoden vormen onze bouwstenen:

sterke concepten;de beste mensen;excellente uitvoering;krachtige merken.

De bouwstenen zijn gedefinieerd op basis van de combinatievan een jarenlange ervaring in de uitzendbranche, de kennisvan onze mensen van de arbeidsmarkt en de huidigemarktcondities, en het feit dat we kunnen inspelen op deveranderende eisen. Dit betekent dat we de behoeften van onze klanten, flexwerkers en kandidaten kennen enbegrijpen, variërend van reguliere uitzending tot ervareninterim-professionals. Onze intercedenten staan in het hartvan onze operaties – zij zijn het die de match maken. Debouwstenen en groeifactoren van Randstad zijn met elkaarverbonden en onderling afhankelijk – ze ondersteunen elkaaren helpen bij het bouwen van de operationele en zakelijkeomgeving van Randstad. En als combinatie vormen ze de basis van onze strategische benadering voor groei in al onzemarkten.

Model voor autonome groeiAutonome groei is ons primaire aandachtsgebied. We groeiendankzij onze beproefde werkmethoden. We hanteren strikteregels voor de uitbreiding van ons vestigingen- en unit-netwerk.We beginnen iedere unit met twee intercedenten. Aan hen detaak om de unit tot de volwassen fase te brengen, geholpendoor een derde intercedent. Als die fase bereikt is, voegen we

een vierde intercedent toe en splitsen we de unit vervolgensop in een startende en een volgroeide unit. De startende unitdoorloopt dan weer de ontwikkelingscyclus. Hoe meer debusiness groeit, hoe meer units worden toegevoegd. Devolgende stap is het openen van nieuwe vestigingen. Daarbijbreiden we, naarmate het marktaandeel groeit, uit naaraangrenzende specialisaties of segmenten, waar we hetgroeiproces herhalen volgens het ‘waterlelieprincipe’ (zieonderstaande afbeelding). Er groeien steeds meer waterleliesuit een gemeenschappelijke stengel, totdat ze een heelmeertje bedekken. In 2005 zijn we erin geslaagd om hetaantal (gespecialiseerde) units uit te breiden, hoofdzakelijk via het reeds bestaande vestigingennetwerk. De algeheleautonome groei bedroeg 14% in 2005.

Of we nu geografisch of in business-segmenten uitbreiden,het proces wordt op een goede manier ondersteund doorbewezen concepten. Hierdoor is het ook mogelijk om succes-volle specialisaties snel naar andere gebieden te kopiëren(‘copy & paste’-methode). Het aandeel van de specialisaties in onze omzetmix nam in 2005 toe van 25,5% naar 28,4%.We zijn zowel actief in markten waar de uitzenddiensten enwerving & selectie een volwassen ontwikkelfase hebbenbereikt, als in markten waarin uitzenddiensten en werving & selectie nog relatief nieuwe concepten zijn. In de marktenwaar de groei van uitzenddiensten en werving & selectie aanhet afvlakken is, introduceren we geheel nieuwe HR-diensten,zoals outplacement, advies en uitbesteding van het HR-management. Deze diensten worden doorgaans geïntrodu-ceerd onder de vlag van HR solutions. HR solutions is in 2005met 51% gegroeid.

Ten slotte groeien we ook door middel van overnames. Overhet algemeen geven we er de voorkeur aan relatief kleineacquisities aan onze bestaande activiteiten toe te voegen. Dat soort acquisities wordt gedaan om een specifiek segmentof werkgebied op te vullen binnen onze overkoepelendegroeistrategie. Wij gebruiken voor dit type acquisities de term ‘complementaire overnames’. In bepaalde situaties isautonome groei vanaf nul een minder aantrekkelijke optie. In die markten kijken we ook naar middelgrote overnames.Alle acquisities worden beoordeeld of ze zowel cultureel alsfinancieel bij ons passen.

11

Randstad Holding nv

Waterlelieprincipe

¹ E.W. = employees working (= aantal werkenden)

startendeunit

unit inontwikkeling

volwassenunit

volwassenunit

splitsen

2 fteís / 10 e.w.

2 FTE’s / max. E.W.

startend

+ 1+ 1

----


Randstad Holding nv

Sterke conceptenSterke concepten vormen de basis van ons dienstenaanbod.Voor Randstad is een sterk concept een dienst met eenbewezen staat van dienst in één of meerdere markten. We hebben momenteel vier sterke concepten – mass-customized, in-house services, interim-professionals inclusiefwerving & selectie, en HR solutions. Met mass-customizedleveren we reguliere uitzenddiensten voor een groot aantalfuncties. Daarnaast specialiseren we ons in bepaalde sectoren.Deze noemen we specialisaties. Zowel de sterke concepten als de specialisaties kunnen naar andere of nieuwe marktengekopieerd worden, rekening houdend met de lokalemarktomstandigheden. Ze gebruiken de bestaande fronten back-officecapaciteiten en het merkenbeleid. Ons service-concept voor call centers bijvoorbeeld, is eerst in Nederlanduitgeprobeerd en daarna met ‘copy & paste’ naar al onzebestaande markten gekopieerd, waar het nu een snelle groeidoormaakt. De specialisaties zijn in ‘toolkits’ beschreven, zodatze met kleine aanpassingen voor de lokale marktomstandig-heden gemakkelijk in nieuwe markten geïntroduceerdkunnen worden. Er zijn momenteel verscheidene ‘copy &paste’ specialisaties, zoals HR solutions, transport/logistiek,Yacht, call centers, gezondheidszorg, etc. Yacht is een van debeter presterende specialisaties. Het omvat de detachering vancontrollers, ingenieurs, ICT-ontwikkelaars, etc. Yacht liet eenindrukwekkende omzetgroei zien van 28%. Daarnaast zijn 233nieuwe gespecialiseerde units geïntroduceerd in 11 landen.

HR solutionsEen ander voorbeeld van een sterk concept is de ontwikkelingvan HR solutions, een uitbreiding van onze kerncompetenties.Klanten besteden steeds vaker hun HR-activiteiten uit om zich te kunnen richten op andere HR-prioriteiten. Om aandeze behoefte te kunnen voldoen, biedt HR solutions eenbreed en maatwerkpakket aan diensten, zoals administratie, werving & selectie, payrolling en procesmanagement.Randstad ondersteunt klanten bij het realiseren van efficiëntieen verbeteringen in hun HR-processen. Klanten kunnen zelfs het hele management van hun HR-afdeling uitbesteden. Met een door Randstad ontworpen HR-scan, kunnen we hetHR-proces en de ondersteunende ICT-systemen analyseren en

verbeteringen aandragen en implementeren die aanzienlijkekostenbesparingen voor klanten kunnen opleveren. Hetconcept is in Nederland en België getest. Toen het conceptvoor het eerst geïntroduceerd werd, was ons idee dat wediensten apart zouden aanbieden, zoals payrolling en HR-management. In 2005 zijn al deze diensten in zowelNederland als België bijeengebracht in een breed en duidelijkgepositioneerd dienstenaanbod. In 2005 groeide HR solutionsmet 51%.

De beste mensenDe aard van onze business brengt met zich mee dat wegericht zijn op mensen. Zij zijn ons grootste goed. Randstad-medewerkers zijn graag anderen van dienst en beschikkenover zowel het verkooptalent als de sociale vaardigheden

12

217 208 203 225 254

2001 2002 2003 2004 2005

Noord-Amerika

Europa, excl. NL

Nederland

Totaal

Gemiddeld aantal flexwerkers per dag, 2001-2005 in duizenden medewerkers, op basis van voortgezette activiteiten

94

76

47

76

83

44

79

97

49

89

116

49

84

77

47

Nederland

Noord-Amerika

Duitsland

België/Luxemburg

Spanje

Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Italië

Overige landen

Gemiddeld aantal eigen medewerkers

2005 2004

5.180

1.230

670

1.060

450

440

460

1.570

2.370

4.930

1.100

620

950

440

380

270

1.380

2.190

‘De volgende stap? Vestigings-manager, hoop ik. De focus opinterne promoties betekent dat de kans er is…’Jane Degn-Andersen, verkozen tot beste intercedent in 2005 bijRandstad Denemarken.


die nodig zijn om met klanten en flexwerkers om te gaan. Ze moeten daadwerkelijk in staat zijn de lokale markt-omstandigheden en behoeften te analyseren, ordenen enbegrijpen. Daarnaast moeten onze medewerkers begrijpenhoe een goede klant-flexwerkermatch totstandkomt. Zekrijgen ook steeds vaker te maken met andere HR-activiteiten,zoals werving & selectie voor vaste banen bij onze klanten.Om de beste flexwerkers en interim-professionals aan tetrekken en te ontwikkelen moeten we de beste Randstad-medewerkers selecteren, ontwikkelen, binden en promoveren.We voeren een selectief beleid in onze wervingsprogramma’s.Naast de hoogwaardige vaardigheden die overal in deorganisatie gevraagd worden, moeten ze ook een grondigekennis hebben van een specifieke sector, zoals bijvoorbeeldwerving & selectie of luchthavens. Al onze nieuwe inter-cedenten krijgen een uitgebreid introductieprogramma, dat ze vertrouwd maakt met de aspecten van de ‘sterkeconcepten’-benadering. Dit programma moet er ook voorzorgen dat al onze nieuwe collega’s de betekenis van elk van de kernwaarden begrijpen, die de basis vormen van onze onmiskenbare cultuur. Wij doen alles in teamverband.Intercedenten werken dan ook niet op commissiebasis, en alle financiële bonussen zijn gebaseerd op de teamprestatie.Binnen deze inspirerende omgeving leveren de teams vantwee intercedenten, die samenwerken op het gebied vanverkoop en dienstverlening, een betere kwaliteit.

LoopbaanontwikkelingBij Randstad waarderen we de hoge kwaliteit van onspersoneel. Binding van kwaliteitsmensen heeft altijd een hoge strategische prioriteit. Ons doel is om ze uit te dagen en ervoor te zorgen dat ze de carrièremogelijkheden krijgendie bij ze passen. Loopbaanontwikkeling wordt door eenuitgebreid, gestructureerd beoordelingssysteem gestuurd engevolgd. We identificeren de mensen die voor een promotiein aanmerking komen in een vroeg stadium. Opleidingenvormen een integraal onderdeel van het managementdevelopment. Onze eigen medewerkers krijgen de mogelijk-heid om deel te nemen aan opleidingsprogramma’s. Managersontwikkelen zich door middel van leiderschapsprogramma’sen worden getraind in andere, aan onze business gerelateerdevaardigheden. De raad van bestuur speelt een praktische rol in deze programma’s. Het Randstad Institute verzorgt veel vande opleidingen, vaak in samenwerking met topuniversiteiten.Onze huidige snelle groei en de behoefte aan een grotehoeveelheid talent, dat gemotiveerd is om hogerop te komen,heeft geleid tot het Blue Sky-programma. Dit programmaidentificeert intercedenten en vestigingsmanagers die naareen managementfunctie toe willen en kunnen groeien. We geven waar mogelijk de voorkeur aan interne promoties – in 2005 is 81,1% van alle managementvacatures in onzemiddelgrote en grote werkmaatschappijen ingevuld doorinterne promoties.

Excellente uitvoeringExcellente uitvoering speelt een sleutelrol bij alles wat wedoen. Al onze uitvoerende activiteiten zijn gebaseerd op bestpractice en nauwkeurig omschreven processen. We kunnensterke concepten en specialisaties gemakkelijk kopiëren,omdat de processen en werkmethoden die hiervoor nodigzijn, in best practices zijn vastgelegd. Ons hele dienstenpakket

is gebaseerd op de excellente uitvoering van onze dienstenaan klanten, flexwerkers, interim-professionals en kandidaten,en van de administratie van die diensten. Omdat processentransparant en efficiënt zijn, kan een consistente focus opexcellente uitvoering waarde toevoegen voor klanten. Omdat klanten de waarde van efficiëntie inzien, kan Randstadbeter presteren dan de markt, en daarom meer omzetgenereren. Op individueel niveau past de bouwsteenexcellente uitvoering perfect bij onze kernwaarde ‘strevennaar perfectie’. Dit betekent dat, als we denken dat eenactiviteit de moeite waard is en we vastbesloten zijn om het te doen, dat we het dan ook goed willen doen.

Standaarden zettenDe uitvoering is gebaseerd op de standaardisatie vanprocessen en middelen, een strikt productiviteitsmanagementen stringente kostenbeheersing door de hele organisatieheen. Alle fronten back-officeprocessen en het merkenbeleidzijn gestandaardiseerd ter ondersteuning van de excellenteuitvoering en het ‘copy & paste’-concept. In de afgelopen vierjaar hebben we aanzienlijk geïnvesteerd in de ontwikkelingvan excellente ICT-platforms in onder andere Duitsland,Nederland en de Verenigde Staten. Deze systemen zijnuitgerust voor de huidige activiteiten en hebben genoegcapaciteit om toekomstige groei te faciliteren. De gemeen-

13

Randstad Holding nv

Brutomarge en brutowinst 2001-2005

1.339,41.193,4

1.088,91.218,2

1.405,2

2001 2002 2003 2004 2005

brutomarge in% van de omzet

brutowinstin miljoenen 3

23,0%21,9%

20,7% 21,1% 21,2%

Geografische opbouw brutowinst in miljoenen 3

Landen

België/Luxemburg

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland

Noord-Amerika

Spanje

Verenigd Koninkrijk

Overige landen

Totaal

2005

145,7

64,7

197,4

32,2

609,8

224,0

68,1

33,0

30,3

1.405,2

2004

121,0

55,1

164,8

28,2

539,8

198,9

58,5

33,7

18,2

1.218,2

∆%

20

17

20

14

13

13

16

(2)

66

15


Randstad Holding nv

schappelijke inkoop van vestigingsinrichting en anderemerkendragers hebben positief bijgedragen aan het imago en tegelijkertijd tot aanzienlijke kostenbesparingen geleid.Productiviteit en efficiëntie zijn belangrijke doelstellingen. We drukken productiviteit uit in het aantal werkzameflexwerkers of geplaatste kandidaten per eigen medewerkeren in brutowinst per eigen medewerker. In 2005 hebben werichtlijnen geïntroduceerd voor de productiviteitsverbeteringper unit – het unit-sturingsmodel. Dit programma wordt in2006 voortgezet. Kostenbeheersing is terug te vinden in alleonderdelen van onze business en moet een hefboomwerkingopleveren; de operationele kosten als percentage van deomzet daalden van 17,2% in 2004 tot 16,8% in 2005.Operationeel werkkapitaal, dat voornamelijk bepaald wordtdoor de handelsdebiteuren, is een ander belangrijk aspect inonze business. In lijn met onze strategie, hebben we eenstandaardprocedure (blauwdruk) ontworpen en geïmplemen-teerd om deze debiteuren te monitoren. In voorgaande jarenheeft dit een significante daling van de debiteurentermijn(DSO) opgeleverd. Ondanks de implementatie van een nieuwICT-systeem in Nederland, genaamd Mondriaan, is de voort-schrijdende gemiddelde DSO-termijn gedaald van 54 dagen in 2004 naar 53 dagen in 2005.Onze uitvoering wordt verder verbeterd door een uitgebreiden geïntegreerd raamwerk voor risicomanagement. Dit wordtbeschreven op pagina’s 21-24. Daarnaast zijn, inherent aan de dienstensector waarin Randstad actief is, integriteit enreputatie essentiële onderdelen van de business. Randstadhoudt zich al lange tijd aan de beginselen en best practicesvan de code-Tabaksblat. Voor gedetailleerde informatie overde corporate governance code, zie pagina’s 41-42.

Krachtige merkenOnze merken en ons imago staan goed bekend in de markt.Ze staan voor alles wat we zijn. Ze vormen een garantie voorde markt dat onze eigen medewerkers, flexwerkers eninterim-professionals van het hoogste kaliber zijn. We hebbende merkbekendheid in al onze markten aanzienlijk verbetert,waarbij de ‘good to know you’-filosofie op basis van onzewaarden stevig verankerd zit in al onze zakelijke relaties. Alle activiteiten in al onze markten zijn op dezelfde maniergepositioneerd. In de praktijk betekent dit dat we eendatabank hebben met alle middelen ter ondersteuning vanhet merkenbeleid, die voor iedereen beschikbaar is. Hiermeekunnen we de merken uitdragen bij alle voorkomendemarketing- en andere communicatie-activiteiten. In lijn met de standaardisatie van onze processen realiseren we door de hele Groep consistentie en efficiëntie in ons merkenbeleid,door alle middelen op een intranetsite ter beschikking testellen. Alle marketingafdelingen binnen Randstad kunnenhiervan al het materiaal downloaden dat ze nodig hebbenvoor campagnes en andere promotionele activiteiten. Omdat er slechts wat kleine lokale aanpassingen nodig zijn,kunnen ze hun marketingbudgetten beter benutten en is deimplementatiesnelheid erg hoog. Het liedje dat is gebruikt in onze reclamecampagne in Nederland en België – good toknow you – stond zeven weken in de Nederlandse hitparade.

SponsoringNiet alles in het leven draait om werk. Daarom sponsortRandstad diverse activiteiten die zich buiten kantooruren

14

Alje Kuiper, directeur business development, RandstadNederland:

‘Van politie-agent naar Randstad? Dat was een enormeverandering. Ik zeg vaak als grap dat ze allebei ‘blauw en dienstverlenend’ zijn. Als politie-agent ben je 80% van je tijd aan het wachten en 20% in actie. Ik wilde eenuitdaging waarbij er altijd actie is en ik op een positievemanier bezig ben voor de maatschappij. Randstad boodme die. Ik ben verantwoordelijk voor concept- enproductinnovatie. Het mooie daarvan is dat ik niet alleende concepten ontwikkel, maar ze ook implementeer.Werving is er één, maar ook advies en beoordelingen voorHR solutions. Alle innovaties komen voort uit het werkenmet klanten – daar gebeurt het.’

afspelen. De twee gebieden waarin we het meest actief zijnmet sponsoring zijn sport en cultuur. Sponsoring gebeurtmeestal op werkmaatschappijniveau, omdat onze collega’s in de landen een betere inschatting kunnen maken van debehoeften van de maatschappij en gerichter kunnen beslissenof een sponsoraanvraag overeenstemt met onze kernwaarden.Als een organisatie een samenwerking met Randstad aangaat,dan kunnen ze van één ding zeker zijn: naast financiëleondersteuning, leveren we ook kennis en vaardigheden.Randstad sponsort het Nederlands Olympisch Comité en deNederlandse Sport Federatie (NOC*NSF). Binnen deze samen-werking steunen we de atleten met loopbaanbegeleiding.Randstad is de trotse supporter van het TEAM ABN AMRO bij de Volvo Ocean Race. We doen de personeelsadministratie van de zeven ‘high potential’-zeilers die momenteel op de ABN AMRO TWO rond de wereld zeilen.

15

Randstad Holding nv


Gang van zaken in de markten

Onze marktenBij Randstad zijn geen twee markten hetzelfde. Elke heeft zijneigen specifieke kenmerken. Groeikansen zijn voornamelijkafhankelijk van de kwaliteit van onze dienstverlening. Verderspelen de wet- en regelgeving, de penetratiegraad en de fasevan de economische cyclus een rol. Wij classificeren bijRandstad onze markten aan de hand van volwassenheid engroeipotentieel. Groeipotentieel wordt gedeeltelijk bepaalddoor de huidige penetratiegraad – de mate waarin deuitzendbranche in de potentiële markt is doorgedrongen. De penetratiegraad wordt voor een groot deel bepaald door de wet- en regelgeving. Over het algemeen is depenetratiegraad hoger in volwassen markten, zoals België,Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten.De penetratiegraad is normaal gesproken laag in nieuwemarkten, zoals Polen, Hongarije, Turkije en China, waar hetconcept van flexibel werk vaak nog in de kinderschoenenstaat. Op het tussenliggende niveau – de markten waaruitzenddiensten aan erkenning winnen vanwege hun bijdrage aan de flexibiliteit van arbeid en als mogelijkheidvoor jongeren of werklozen om deel te nemen aan hetarbeidsproces – zien we landen als Italië, Spanje en Portugal.Vaak heeft in deze markten pas recent een dereguleringplaatsgevonden. Duitsland vormt hierop de uitzondering. In bepaalde opzichten behoort het land eigenlijk in de‘tussenliggende’ categorie. Hoewel de uitzendbranche allange tijd actief is in Duitsland, heeft er nog maar kortgeleden deregulering plaatsgevonden, waardoor er een grote potentiële markt is ontstaan met een, nu nog, lagepenetratiegraad. De positie van ieder land is weergegeven in de grafiek die onze ‘copy & paste’-groeistrategieverduidelijkt. Binnen deze groeistrategie onderscheiden wedrie fasen waarin de geografische markten vallen. In de eerstefase komt de groei voornamelijk voort uit autonome groei.Groei in de tweede fase wordt met name bepaald door hettoevoegen van specialisaties. In de derde fase wordt groeihoofdzakelijk gegenereerd door het aanbieden van nieuwediensten, zoals HR solutions.

Geografische markten

ChinaDenemarkenHongarije

Fase I:autonome groei

Fase II:specialisaties toevoegen

Fase III:nieuwe diensten

PolenZwedenTurkije

CanadaIndiaItaliëFrankrijkDuitslandPortugalSpanjeZwitserlandVerenigd KoninkrijkVerenigde Staten

België/LuxemburgNederland

Tijd

Belangrijkste marktontwikkelingen, Europa en Noord-Amerika,2005 in miljarden in lokale valuta

Landen

België/Luxemburg

Canada

Denemarken

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland3

Polen

Portugal

Spanje

Zweden

Zwitserland

Verenigd Koninkrijk

Verenigde Staten

1 Randstadschattingen.2 Gebaseerd op consistente en actuele schattingen.3 Gebaseerd op de schattingen van het CBS, dat een afwijkende

definitie van de arbeidsmarkt hanteert, bedraagt ons marktaandeelmaximaal 30%.

∆%1

11

7

18

4

15

10

112

202

6

6

21

14

1

7

Markt-positie

1

5

4

7

1

6

1

1

3

2

7

5

10-15

8

Markt-aandeel

in %

25

3

4

3

11

4

37

19

7

16

1

3

1

2

Markt-omvang

20051

3,2

2,9

4,4

19,1

7,5

4,3

6,7

0,9

0,6

2,6

10,9

1,9

24,5

72,2

Verklaring verschillende brutomarges: verondersteld toegevoegdewaarde door klanten ervaren (zie pagina 16 voor toelichting)

Flexibele arbeid

Outsourcing

HR-activiteiten

Sociale acceptatie

uitzendbranche

Lagere unit-kosten

per uur

Leegloopmanagement

Specialisatieniveau

Duitsland

++

+

+/–

+

++

+/–

VerenigdeStaten

– –

++

+/–

n.b.

n.b.

++

Nederland

++

+

++

+

+/–

++

Frankrijk

++

+/–

–

n.b.

n.b.

+/–

België

++

+

++

n.b.

n.b.

+

‘Toen ik bij Randstad begon, heb ik een maand in de Belgischevestiging in Luik gewerkt – ik vondde cultuur fantastisch…’Annamaria Bilinszki, een vanRandstads eerste intercedenten in Hongarije.

‘Copy & paste’-groeistrategie: drie fasen

‘Dat ‘yes’-gevoel als je een goedematch maakt, daar gaat het om…’Prisca Buysmans, intercedente,Randstad België.

Randstad Holding nv


Nieuwe marktenOp basis van aanzienlijk groeipotentieel hebben we marktenin Oost-Europa en Azië geselecteerd. We zijn in 2005 actiefgeworden op drie nieuwe markten – China, India en Turkije.Deze markten zijn voor de uitzendbranche geheel nieuw. Ze hebben een enorm groeipotentieel. Alle nieuwe marktenzullen volgens ons (autonome) groeimodel wordenontwikkeld, maar we sluiten complementaire overnames terversnelling van de groei niet uit. De voortdurende uitbreidingnaar nieuwe markten is van strategisch belang, omdatRandstad hiermee haar geografische spreiding en toekomstig(omzet)groeipotentieel kan vergroten.

Brutomarges – de verschillenEen andere stuurvariabele in de verschillende typen markten isde brutomarge. De hoogte van de te behalen brutomarge is inalle markten afhankelijk van de waargenomen toegevoegdewaarde die we klanten leveren, maar ook van de werkcultuur.Werkcultuur bepaalt de mate van flexibiliteit in de markt. Dearbeidsmarkten in de VS en het VK zijn bijvoorbeeld niet striktgereguleerd. Dit in tegenstelling tot landen zoals Nederlanden Duitsland, waar arbeid sterk gereguleerd is. Daarom is deflexibiliteit van arbeid in de VS en het VK niet in dezelfdemate afhankelijk van de uitzendbranche als in Nederland enDuitsland. Werkgevers in de VS en het VK hebben meervrijheid om hun eigen flexibiliteit te managen als de economieaantrekt of juist verslechtert. In deze markten worden metspecialisaties hogere brutomarges verdiend, omdat ze ervarenpersoneel leveren voor de hoger geclassificeerde functies. Dit is de reden dat Randstad haar dienstenpakket aanpast aan de vraag en het toegevoegde-waardepotentieel in iedereindividuele markt.

In de laatste tabel op pagina 15 laten we zien hoe in sommigevan onze belangrijkste geografische markten de brutomargesworden beïnvloed door specifieke factoren. Een van dezeaspecten is flexibele arbeid. Het is afhankelijk van de matewaarin werkgevers bereid zijn extra te betalen voor flex-werkers en interim-professionals. In Frankrijk en Nederland ishet bijvoorbeeld niet mogelijk om personeel te laten afvloeienzonder afkoopsom – in tegenstelling tot de situatie in de VS.

Daarom zijn klanten in Frankrijk en Nederland bereid ommeer te betalen voor flexwerkers. Een ander aspect is leeg-loop. In bepaalde landen, zoals Nederland en Duitsland, zijnklanten bereid om te betalen voor de afwenteling van hetleeglooprisico bij hun medewerkers. In België, en in minderemate in de VS en Frankrijk, wordt leegloop niet beschouwd als een aspect waarvoor klanten extra zouden willen betalen.Met ++, +, +/–, – en –– hebben we aangeduid in welke mateklanten in ieder specifiek land bereid zouden zijn om extra te betalen voor elk individueel aspect van flexwerk. In 2005was de gemiddelde brutomarge 21,2% (2004: 21,1%).

Individuele markten zijn verschillend, maar het model voorautonome groei zorgt ervoor, ondersteund door onze bouw-stenen en strategische overnames, dat we deze diversiteit opeen strategische manier kunnen beheersen. Zoals blijkt uit degang van zaken in de individuele markten, hebben we in demeeste aanzienlijke autonome groei kunnen realiseren enhebben we beter gepresteerd dan de markt.

Randstad in België en Luxemburg

Randstad in België heeft in 2005 haar positie als algemeenmarktleider verstevigd met 5% betere resultaten dan demarkt. Daarnaast zijn we marktleider in de specialisatie-segmenten gezondheidszorg/paramedisch, call centers,huishoudelijke diensten, transport, bouw en finance. Naast de reguliere uitzenddiensten en in-house services, werd eind2004 HR solutions in België geïntroduceerd. We hebben onspakket HR-diensten verbeterd door een samenwerkings-overeenkomst met payroller A.S.S. Daarnaast hebben we aan het eind van 2005 overeenstemming bereikt over deovername van loopbaanbegeleider Galilei. Deze transactieondersteunt ook de positie van HR solutions. De vraag naaroutplacement groeit. Onder de nieuwe wetgeving moetenbedrijven outplacement aanbieden aan alle medewerkersboven de 45 jaar die moeten afvloeien.Het doel van Randstad België is om dit kwalitatieve enkwantitatieve specialisatie-marktleiderschap te behouden enuit te breiden, en tegelijkertijd de productiviteit te verbeteren.Daarnaast blijft Randstad België zich richten op de verdereontwikkeling van HR solutions. Overheidsdiensten worden als markt met toekomstperspectief beschouwd. Momenteelhebben uitzendondernemingen slechts beperkt toegang totoverheidssectoren. De wet- en regelgeving wordt beoordeelden de verwachting is dat op korte termijn bepaaldebeperkingen worden opgeheven of versoepeld. Een anderesector waarvan we hoge verwachtingen hebben, is hetmidden- en kleinbedrijf (MKB). Uitzenddiensten hebben eenrelatief lage penetratiegraad in het MKB. Door Randstadsystematisch te profileren als een sterk, betrouwbaar eninnovatief merk en een all-round HR-partner, denken we onze leidende positie verder te kunnen verbeteren en nieuwesectoren te kunnen aanboren.

Randstad Luxemburg heeft 20% autonome groei gerealiseerdtegen 10% marktgroei. Een focus op de specialisaties vooruitvoerende vakspecialisten, bouw en ICT heeft geresulteerd in een groter aandeel van specialisaties in de totale omzetmix.

16

17

Randstad Holding nv


‘Veel van onze flexwerkers komenbij ons via mond-tot-mondreclame– een betere reclame kun je niethebben …’Jérôme Demilly, senior intercedent,Randstad Frankrijk.

Randstad in Canada

Met een grotere focus op verkoop en specialisaties heeftRandstad 40% beter gepresteerd dan de markt. Met eenautonome groei van 51% hebben we in alle provinciesmarktaandeel gewonnen; we zijn marktleider in de belang-rijke regio Montreal. Het vestigingennetwerk is uitgebreidnaar 25 (2004: 19) om de groei te ondersteunen en tefaciliteren. In 2005 werd boekhouding toegevoegd in het kader van onze strategie de specialisaties verder teontwikkelen. Vanwege de veranderende demografie, voorzien we een tekort aan uitvoerende vakspecialisten en overige professionals. Daarop vooruitlopend heeftRandstad zich gepositioneerd als expert in de specialisatieuitvoerende vakspecialisten, zowel voor vaste aanstellingen als flexwerk. Daarnaast richten we ons op het MKB, waar de penetratiegraad relatief laag is.

Randstad in China

Na grondig marktonderzoek heeft Randstad in Sjanghai eenprofessionele onderneming voor werving & selectie opgezet.Het Yangtse Deltagebied is een van de snelst groeiendeeconomische regio’s van de wereld. Vele multinationalshebben zich hier al gevestigd, maar de internationale uitzend-sector staat nog in de kinderschoenen. De lokale sector wordtgedomineerd door bemiddelingsbureaus voor arbeiders; dit is niet het segment waar Randstad zich in China op richt.Randstad ziet de start in Sjanghai als een stevige voet aan de grond. In eerste instantie richten we ons op werving- &selectie, omdat er grote vraag is naar functionele specialistenen middenmanagement. Onze strategie volgt het groeimodelvan Randstad waarbij de nadruk ligt op autonome groei,ondersteund door selectieve overnames. Wanneer we goedgesettled zijn in de regio Sjanghai, zullen we andere regio’sonderzoeken en daar naartoe uitbreiden.

Randstad in Denemarken en Zweden

Randstad heeft 22% beter gepresteerd dan de Deense markt,niet alleen bij het matchen van flexwerkers, maar ook in

Nederland

Noord-Amerika

België/Luxemburg

Duitsland

Spanje

Frankrijk

Italië

Verenigd Koninkrijk

Overige

Geografische omzetopbouw mass-customizedin % van de omzet

Totaal in miljoenen 3 5.462,7

36,2%

18,2%

12,1%

11,4%

7,1%

6,8%

3,2%

2,1%

2,9%

Nederland

Noord-Amerika

Duitsland

België/Luxemburg

Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Spanje

Italië

Geografische omzetopbouw in-house services in % van de omzet

Totaal in miljoenen 3 909,2

30,1%

20,7%

14,6%

12,2%

10,4%

7,3%

3,1%

1,6%

Nederland

Duitsland

België

Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Geografische omzetopbouw interim-professionals, werving & selectiein % van de omzet

Totaal in miljoenen 3 288,3

79,6%

11,3%

7,4%

1,1%

0,6%

Randstad Holding nv


werving & selectie, dat in 2004 werd geïntroduceerd. De specialisaties, zoals horeca & catering, call centers entechnisch personeel hebben aanzienlijk bijgedragen aan de omzetgroei van 40% in 2005. Daarnaast werd in-houseservices geïntroduceerd; deze activiteit heeft al twee volledigoperationele locaties. Dankzij de sterke economie, is deverwachting dat in de komende twee jaar een aanzienlijkaantal banen gecreëerd zal worden. Vooruitlopend hierophebben we één nieuwe vestiging geopend.

Randstad richt zich op de hoogwaardige, vakspecifiekeindustrie in Zweden. De autonome groei bedroeg 9%, ietsminder dan deze gespecialiseerde markt. We zullen onzehuidige positie geleidelijk uitbreiden. We hebben stevige voet aan de grond in de regio’s Stockholm en Gothenburg en een nieuwe vestiging geopend in het midden van het land.Het vestigingennetwerk van Randstad dekt nu circa 80% van de potentiële Zweedse markt.

Randstad in Frankrijk

Randstad heeft in 2005 met een groei van 17% aanmerkelijkbeter gepresteerd dan de markt (4%) en heeft voor het derdeachtereenvolgende jaar de beste groeiprestatie in de Fransemarkt geleverd. De groei is te vinden in zowel reguliereuitzenddiensten als specialisaties, met name de segmenten call centers, techniek, hightech en vakspecialisten. In 2005 isRandstad Frankrijk ook in de regio Elzas-Lorraine begonnen.In deze economisch belangrijke regio zijn veel internationaleklanten gevestigd. Randstad is nu actief in alle belangrijkegeïndustrialiseerde regio’s van Frankrijk. Het vestigingen-netwerk is uitgebreid tot 120 (2004: 111) en we hebben 35 nieuwe gespecialiseerde units geopend. Met 50 locaties is Frankrijk een van onze grootste in-house services markten.Als onderdeel van het beleid van de Franse overheid om de werkloosheid te bestrijden, zijn er grote wijzigingen in de wet- en regelgeving doorgevoerd. Binnen de nieuweregelgeving mag de uitzendbranche met ingang van 1 januari 2005 werving & selectie aanbieden. Wij waren hiergoed op voorbereid en hadden werving & selectie al eenplaats gegeven in de unitstructuur.

Randstad in Duitsland

In 2005 heeft Randstad een indrukwekkende groei gereali-seerd. De omzet in Duitsland steeg met 28%, vergeleken meteen marktgroei van 15%, waardoor we onze positie als markt-leider konden verstevigen. Duitsland bekleedt nu binnen deRandstad Groep bijna de derde positie in termen van omzet.We groeien snel in al onze segmenten. In 2005 hebben we 14 nieuwe vestigingen geopend. Alle specialisaties latenuitstekende resultaten zien, met als hoogtepunten call centersen HR-outplacementdiensten. In-house services opende 16nieuwe locaties en heeft er nu 71 door het hele land heen, met als belangrijkste sectoren automobielindustrie, logistiek en productie. Randstad heeft enkele jaren geleden destrategische beslissing genomen om in Duitsland te investeren.Een tijd lang zijn de economische omstandigheden en de wet- en regelgeving beperkend voor groei geweest. Dederegulering van 2004 heeft groeikansen gecreëerd en demarkt gestimuleerd. Randstad heeft een gunstige positie vanwaaruit we deze groeikansen volledig benutten. De penetratie-graad in Duitsland is nog relatief laag, zodat we voor detoekomst meer groei kunnen verwachten.

Yacht groeide weer sterk en vertoonde een meer danaanzienlijke winstgroei. Hoewel de Duitse economie nog steedsgeplaagd wordt door een langzame groei en een voorzichtigeinterne consumptie, is de vraag naar interim-professionals voorde engineering sector nog steeds groot.

Onze Duitse positie zal nog verder versterkt worden door de acquisitie aan het begin van 2006 van Bindan en Teccon.Bindan versterkt onze positie in het segment mass-customizeden Teccon die in het segment interim-professionals.

Randstad in Hongarije

In 2005 is onze vestiging in het centrum van Boedapestuitgebreid; we bieden nu een volledig pakket aan werving- enselectiediensten voor het middenmanagement, voornamelijkaan internationale bedrijven. De nadruk ligt op de financiële,logistieke en ICT-sectoren. Aanzienlijke buitenlandseinvesteringen in Hongarije bieden mogelijkheden voorRandstad. De financiële dienstensector biedt, vanwege deaanwezigheid en de uitbreiding van de grote internationalebanken, steeds meer mogelijkheden. Een hoogtepunt voor het team in Boedapest was het binnenhalen van een opdrachtvoor het werven en selecteren van 150 man personeel voor een belangrijke Amerikaanse bank. In 2006 zullen we unitsopzetten om, naast de werving- en selectiediensten, onzedienstverlening uit te breiden met reguliere uitzenddiensten.

Randstad in India

Uitzenddiensten staan op het Indiase subcontinent in dekinderschoenen. Randstad heeft gekozen voor een entree op de Indiase markt door een acquisitie in een gevestigdewervingsorganisatie in Mumbai. EmmayHR is een van detopaanbieders in India op het gebied van werving, selectie enopleiding. Werving & selectie is een belangrijke dienst voorzowel bedrijven als kandidaten, omdat er een snelgroeiendevraag bestaat naar vakkundig personeel vanwege de opmars

18

‘Ik werk met de beste mensen –succes brengt succes voort …’Donna Vitanov, field supportcenter, Randstad Noord-Amerika.

19

Randstad Holding nv


van nieuwe diensten en productie, en het grotere activiteiten-niveau van internationale ondernemingen in India. NaastMumbai heeft EmmayHR vestigingen in Pune, Bangalore enHyderabad. EmmayHR geeft ons een sterke positie in dezemarkt met groot potentieel.

Randstad in Italië

Randstad Italië heeft in 2005 weer dubbele groeicijfersgegenereerd. De marktgroei bedroeg 10%, en met 21%hebben we aanzienlijk beter gepresteerd dan de markt. Het vestigingennetwerk werd uitgebreid tot 120 (2004: 95). De specialisaties hebben sterk bijgedragen aan de groei,waarbij met name de call centers goed presteerden. Ook in-house services draagt bij aan de groei. Het zwaartepunt in de Italiaanse economie verschuift van voornamelijkproductie naar dienstverlening, waarbij de vraag naar eenander type vaardigheden groeit. Randstad voldoet aan die vraag door middel van uitgebreide (om)scholings-programma’s voor flexwerkers.

Randstad Groep in Nederland

Marktleider Randstad heeft in 2005 een sterke groeigerealiseerd. De autonome groei was 14% en we hebbenbeter gepresteerd dan de markt. Enkele specialisaties, zoalscall centers en bouw, hebben uitstekend gepresteerd – beidegroeiden met 60%. Ook finance heeft een goede prestatielaten zien. Vanwege nieuwe wet- en regelgeving is de vraagnaar outplacementdiensten gestegen. Toezicht op verplichteoutplacementtrajecten is versterkt. Klanten kiezen voor ons,omdat de kwaliteit van onze programma’s en de naleving van de wet gegarandeerd zijn.Door de ontwikkeling van HR solutions bedienen we nu dehele arbeidsmarkt, van reguliere mass-customized uitzendingtot specialisaties alsmede het volledige personeelsmanage-ment voor grote, middelgrote en kleine ondernemingen. De overname van payrolldienstverlener Gamma faciliteert een verdere groei van HR solutions. Randstad Professionals liet ook een sterke groei zien in 2005. Anders dan Yacht, dat ervaren interim-professionals aanbiedt en ook goedpresteert, richt deze activiteit zich op het middenmanage-ment. Het potentieel van deze markt is enorm. RandstadProfessionals kreeg kort geleden een opdracht voor dewerving en het management van 800 financieel adviseurs voor een grote bank in Nederland.

Na een, vergeleken met de marktgroei, langzame start in het eerste kwartaal van 2005, heeft Tempo-Team het jaarvrijwel op marktniveau afgesloten en haar tweede positie in Nederland behouden. De belangrijkste reden voor delangzame start is de industriële focus van Tempo-Team. Deonderneming is gespecialiseerd in zeven sectoren – logistiek,food, horeca & catering, teleservice, overheid, financiëlediensten en gezondheidszorg; 60% van de huidige activiteitenspelen zich af in de industriële sectoren, die in 2005 eenminimale groei lieten zien. In de loop van het jaar zijn deresultaten verbeterd door een additionele focus op sales inniet-industriële sectoren. Daarnaast heeft Tempo-Team eennieuwe dienst geïntroduceerd – SmartMatch. Deze werving-en selectiedienst levert binnen twee weken drie kandidaten

voor een specifieke functie. De dienst werd geïntroduceerd inde specialisatie logistiek en blijkt een succes te zijn, vanwegede snelheid van de dienst en de kostenbesparingen. Eenbelangrijke internationale onderneming heeft op basis van hetSmartMatch-concept, Tempo-Team al benoemd tot voorkeurs-leverancier. Tempo-Team zal de dienst in 2006 naar anderespecialisaties uitrollen.

Omdat de activiteiten niet geheel binnen de portefeuille vanRandstad pasten, hebben we in januari 2006 ProfCoreafgestoten.

Veel van Randstads sterke concepten en specialisaties zijn inNederland ontwikkeld. Capac Inhouse Services stond modelvoor Randstad Inhouse Services, dat nu in de hele Groep eensnelle groei doormaakt. In 2005 had Capac te maken metmoeilijke marktomstandigheden. De industriële en productie-sectoren vertonen een negatieve groei. Capac eindigde het jaarop gelijk niveau met de industriële markt.

Yacht interim-professionals liet in 2005 weer een grote groeizien. De omzet steeg met een indrukwekkende 30%. De groeikwam voornamelijk voort uit een grotere vraag in de sectorenwaarin Yacht een goede marktpositie heeft, zoals finance, ICT en engineering. Maar ook de vraag naar relatief nieuwediensten, zoals legal, communicatie en HR, groeide.Oorspronkelijk hadden we de interim-professionals bij ons op de payroll staan, maar we werven steeds meer freelancers,waardoor we uit een grotere bron van interim-professionalskunnen putten en leeglooprisico’s kunnen verminderen.

Randstad in Polen

Na overnames in 2004, hebben we in 2005 onze positie vanmarktleider kunnen behouden. De markt groeide in 2005 met20%. We genereerden een groei van 29%. Het vestigingen-netwerk groeide tot 15 (2004: 11). Aan het eind van 2004hebben we de eerste in-house locatie geopend. Randstad is de eerste aanbieder van deze dienst en we zien grote groei-mogelijkheden. Uitzending heeft nu nog een lage penetratie-graad. De vraag naar reguliere uitzending, specialisaties en

Outlets per land, ultimo

Landen

België/Luxemburg

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland

Noord-Amerika

Spanje

Verenigd Koninkrijk

Overige landen

Totaal

2005

138

120

217

120

523

315

143

69

63

1.708

2004

135

111

203

95

511

338

125

67

48

1.633

2005

89

50

71

12

296

109

22

47

7

703

2004

69

52

55

14

311

117

22

39

8

687

2005

227

170

288

132

819

424

165

116

70

2.411

2004

204

163

258

109

822

455

147

106

56

2.320

VestigingenIn-houselocaties Totaal

Randstad Holding nv


in-house services komt nog steeds voornamelijk van inter-nationale ondernemingen die in Polen actief zijn. De vraagvan nationale ondernemingen groeit echter, vooral inWarschau. Specialisaties worden nu geïntroduceerd.

Randstad in Portugal

Met een derde positie in de Portugese markt heeft Randstad17% beter gepresteerd dan de markt. De omzet steeg met23%. De specialisaties, vooral call centers en horeca & catering,hebben een stevige groei laten zien. In-house servicesgenereert goede resultaten. Interim-professionals is opgestart,met name in sales & marketing, finance en engineering. In 2005 zijn twee nieuwe vestigingen geopend en we hebbener nu 12 in de belangrijkste economische gebieden vanLissabon en Porto. De Portugese economische structuur is aanhet veranderen. Een aantal dienstensectoren, zoals toerisme,wordt belangrijker. Vooruitlopend hierop ontwikkelt Randstadde specialisatie horeca & catering en worden luchthaven-diensten geïntensiveerd.

Randstad in Spanje

In Spanje groeit Randstad nog steeds aanzienlijk. De omzetsteeg met 8% (markt: 6%), waaraan de specialisaties positiefhebben bijgedragen. Uitvoerende vakspecialisten, call centersen luchthavens hebben vooral goed gepresteerd. De vraagnaar HR-diensten met toegevoegde waarde groeit. Veelbedrijven besteden meer en meer van hun HR-activiteiten,zoals werving en opleiding uit. Luchthavens laat al goederesultaten zien, en belooft een grote groei. Iberia, de staats-luchtvaartmaatschappij, had het monopolie op luchthaven-diensten. Deze diensten worden nu geprivatiseerd, waardoorde sector toegankelijk is geworden. Met onze gevestigdereputatie ziet Randstad dit als een reële groeikans.

Randstad in Zwitserland

De uitzendmarkt groeide met 14%. Randstad presteerdeaanmerkelijk beter met een groei van 40%. De specialisatieshebben een sterke bijdrage geleverd aan de totale omzet-

groei. Naast horeca, call centers en finance is ook de specialisatieuitvoerende vakspecialisten geïntroduceerd om tegemoet tekomen aan een groeiende vraag. Het antwoord op de grotegroei van de bouwsector. Werving & selectie is succesvolgebleken in de financiële en farmaceutische sectoren. In 2005hebben we onze eerste in-house locatie geopend, een nieuwconcept voor Zwitserland. Bedrijven tonen een duidelijk grotervertrouwen dan in de afgelopen jaren. Maar ze kijken naarkostenbesparingen, meer flexibiliteit en een hogere productivi-teit. In-house services is een ideale oplossing hiervoor.

Randstad in Turkije

Onze entree in Turkije is onderdeel van een langetermijnvisievoor groei. Onze eerste stap is een start in Istanbul. Randstadpositioneert zichzelf in deze markt met in onze ogen grotegroeimogelijkheden. Turkije heeft een omvangrijker bevolkingdan enig ander individueel EU-land en de economie presteertbeter dan gemiddeld in de eurozone. Onze vestiging zal zich in eerste instantie richten op werving & selectie en zal op dezespannende nieuwe markt het groeimodel toepassen.

Randstad in het Verenigd Koninkrijk

In termen van autonome groei heeft Randstad VK in 2005minder goed gepresteerd. Er zijn al maatregelen genomen,waarvan de effecten naar verwachting in 2006 zichtbaar zullen worden. In-house services heeft uitstekend gepresteerd.Werving & selectie zal in 2006 meer focus krijgen. Ultimo 2005heeft Randstad het werving- en selectiebureau voor financiëleprofessionals, Martin Ward Anderson, overgenomen. Dezeovername geeft Randstad, naast aanzienlijke kennis van deaantrekkelijke werving- en selectiemarkt in het VK, een basisvoor verdere groei.

Randstad in de Verenigde Staten

De primaire focus lag in 2005 en daarna ligt op winstgevend-heid in plaats van het winnen van marktaandeel. Dit had totgevolg dat we opnieuw hebben gekeken naar de manierwaarop Randstad de grootste en meest diverse uitzendmarkt in de wereld bedient. Hierdoor steeg de winstgevendheid tenopzichte van vorig jaar. We hebben in 2005 veel van onze groteklanten naar het in-house-concept overgebracht, waardoor er in de vestigingen capaciteit vrij kwam om specialisaties te ontwikkelen. Randstad werkt nu aan de diversiteit van hetspecialisatieaanbod, omdat iedere regio in de VS zijn eigengrote dienstenbranche en eisen heeft. De Amerikaanse markt-benadering richt zich op de ontwikkelingsfase van Randstad in ieder van de top 50 uitzendsectoren. Deze benadering zorgtvoor een zekere, winstgevende groei in iedere markt, variërendvan uiterst ontwikkelde markten met een grote diversiteit aanspecialisaties tot markten met een lage penetratiegraad en een focus op reguliere uitzenddiensten. Een grondige klanten-analyse heeft geleid tot een aanmerkelijke verbetering van debrutomarge. Hoewel de autonome groei in 2005 iets lager wasdan de markt, heeft het Amerikaanse team er vertrouwen in dat focus op de lokale sectoren in 2006 een resultaatverbeteringzal laten zien. Randstad is onderhandelingen begonnen over het afstoten van een kleine unit met activiteiten die niet geheelin de portefeuille van Randstad past.

20

‘Ik was de eerste intercedent bij Randstad in Spanje. Dat is nu 13 jaar geleden – het levendebewijs van autonome groei...’Fermín Abella, manager RandstadProfessionals, Spanje.

21

Randstad Holding nv


Risk & opportunity management

Onder risk & opportunity management wordt verstaan hetbeheersen van risico’s en het benutten van kansen.

Randstads filosofie en benaderingBij Randstad wordt ondernemerschap door de hele organisatiegestimuleerd; mensen worden aangemoedigd om kansen te identificeren en te benutten. Tegelijkertijd zijn risico’sinherent aan ondernemerschap. Risico’s moeten wordengeïdentificeerd en beheerst. Het identificeren en managenvan risico’s is geïntegreerd in de werkmethoden. In onzeprocessen en dagelijkse activiteiten is een geïntegreerdebenadering van risicomanagement opgenomen. We kijkenniet alleen naar mogelijke negatieve effecten, maar ook naar wat er gebeurt als we niet profiteren van onze sterkepunten en geboden kansen. Daarom is risk & opportunitymanagement vast verankerd in onze strategie. Een van dekernelementen van onze strategie is ‘excellente uitvoering’.Het risk & control framework (‘risk & control’-raamwerk) is een belangrijke component van deze strategische bouwsteen.

Kansen aangrijpen en fouten vermijdenGoed risk & opportunity management betekent, wetenwanneer je vol gas vooruit moet, maar ook wanneer je moetafremmen. Het komt neer op het aangrijpen van kansen entegelijkertijd het vermijden van fouten en ongewenst gedrag.

Met ons risk & control framework streven we naar:- Het goed monitoren van onze strategie: door onze strate-

gische richting regelmatig te beoordelen, te zorgen voorvolledige benutting van onze sterktes en tegelijkertijd hetbekrachtigen van de consistente uitvoering van onze strategie;

- Excellente uitvoering: door een grondige uitvoeringconcentreren we ons op de meest efficiënte en effectievemanier van zakendoen, waardoor we:- kansen kunnen herkennen;- fouten kunnen vermijden;

- Het waarborgen van de ondernemingscontinuïteit;

- Het vermijden van significante negatieve financiële effectenop het resultaat en de liquiditeitspositie van de Groep.

Het waarborgen van onze ‘in-control’-positieHet risk & control framework is de praktische toepassing vande kern van onze risk & opportunity managementstrategie.Het risk & control framework is echter afgeleid van onzebreder gedefinieerde, geïntegreerde benadering: onzebeheersomgeving. In onze beheersomgeving komen allerelevante aspecten van onze strategie en operaties, waar-onder cultuur en ethiek, samen, en creëren ze de juisteomgeving om onze ‘in-control’-positie veilig te stellen.Randstad heeft een risk & control framework (afgeleid van het COSO-raamwerk) ontworpen, dat als standaard dient voor ons risk & opportunity management. Het risk & controlframework is onderdeel van de bouwsteen ‘excellenteuitvoering’ die Randstads visie, missie en doelstellingen directverbindt aan de uitvoering van de strategie. Het risk & controlframework van Randstad is gebouwd op vier componenten:

- Toonzetting aan de topDe basis van goed risk & opportunity management wordtgevestigd door de juiste ‘toonzetting aan de top’. Dit komt tot uitdrukking in consistent gedrag van het management,zodat alle medewerkers hetzelfde gedrag aannemen. In deorganisatie zijn een gedragscode en een integriteitscodegeïmplementeerd. Het belang van interne controles wordtoveral in de organisatie ingezien. Gevallen van ontoereikendgedrag worden openlijk besproken, ter vergroting van hetbewustzijn en om herhaling te voorkomen.

- Risk & opportunity management en key controlsHet identificeren en analyseren van risico’s en kansen is een continu proces en een essentiële component van eeneffectieve interne controle. Op basis hiervan, en ook van derisk tolerance (risicotolerantie)-analyse van de Groep, wordende key controls binnen de werkprocessen opgenomen in het key control-register en wordt de effectiviteit ervan voort-durend bekrachtigd en gevolgd. Daarnaast rapporteren alleindividuele werkmaatschappijen ieder kwartaal op basis van‘responsibility sheets’ (overzicht van verantwoordelijkheden),die een duidelijke definitie geven van de belangrijksteverantwoordelijkheden van het lokale management en de manier waarop deze moeten worden toegepast enuitgevoerd. Deze responsibility sheets worden in de kwartaal-besprekingen van de raad van bestuur met het managementbesproken. Verzekerbare risico’s worden regelmatigbeoordeeld, samen met de risk tolerance-beoordeling, om te bepalen welke risico’s naar de verzekeringsmarkt over-geheveld worden.

- Best practices, beleid en processenEr bestaan strikte procedures met betrekking tot financiëlerapportage, investeringsprocedures, beslissingsbevoegdhedenen verantwoordelijkheidsstructuren. Randstad heeft ook eenintegriteitscode. Daarnaast zijn blauwdrukken voor bepaaldebest practice werkprocessen gedefinieerd, waaronder beheers-maatregelen, en deze zijn of worden in alle individuele werk-maatschappijen ingevoerd. Onze ambitie om onze leerpuntenmet de ‘copy & paste’-methode door de organisatie teverspreiden worden door de best practices ondersteund.

Veiligstellen van de ‘in-control’-positie van Randstad

Doel:onze ‘in-control’-

positie veiligstellen

Risico & kansen-beoordeling en

key controls

Planning & prestatiemetingen -management

Toonzetting aan de top

externecontroles

internecontroles

Best practices,beleid en processen

beoordelings-bijeen-

komsten

controle verzekerbare

risico’s

Proactieve processen om Randstads risico’s en kansen te managen

Controle- en beoordelingsactiviteiten om de effectiviteit te evalueren


- Planning & prestatiemeting en -managementOnze strategie is vast verankerd in onze operaties. Er is eenbusinessplanning- en rapportagecyclus ingesteld om te metenof we onze strategie consistent uitvoeren en onze doelenbereiken. De business planningcyclus is een afgeleide van de strategische planningcyclus, waarin stuurvariabelen enmijlpalen zijn gedefinieerd die de resultaten afzetten tegen de planning. Verder hebben we een maandelijkse financiëlerapportagecyclus, waarin zowel financiële als niet-financiëleinformatie is begrepen. Ook zijn er regelmatig gewonebijeenkomsten en op kwartaalbasis intensieve beoordelings-bijeenkomsten tussen de raad van bestuur en lokaalmanagement.

Controle- en beoordelingsactiviteitenInterne en externe teams beoordelen periodiek de effectivi-teit van het risk & control framework. De raad van bestuur, group control en lokale management teams houden kwartaal-besprekingen. De auditcommissie van de Groep, met CEO en CFO, corporate accounting, business control en externeaccountant, bespreken en monitoren het risicomanagementen de controlemechanismen, de kwaliteit van de financiëleinformatie, de naleving van de aanbevelingen van deaccountants en de belastingplanning. Daarnaast bespreken enmonitoren ad hoc lokale interne auditcommissies, bestaandeuit de CFO van de Groep, de lokale CEO en CFO, corporateaccounting en group control, de voortgang op specifiekeonderwerpen. Op groepsniveau is een aparte controlefunctie in het levengeroepen, die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen,implementeren en onderhouden van beleid, procedures enhet rapporteren met betrekking tot ons risico- en kansen-management en interne controles. Het jaarplan van dezefunctie omvat het monitoren en rapporteren over deeffectiviteit van de belangrijke controles in de processen, en zorgt ervoor dat de zwakke punten adequaat wordenaangepakt. De resultaten worden besproken in beoordelings-bijeenkomsten van het interne controleteam met hetbetreffende lokale management team. De externe controlesworden uitgevoerd door een externe accountant. Groupcontrol voert samen met een gespecialiseerde externe adviseurde controle op het verzekerbaar risico uit.

Risk toleranceDe raad van bestuur stimuleert het aangrijpen van nieuwekansen om de doelstellingen van de Groep te behalen, met gebruikmaking van innovatieve methoden, maar metcontroleerbare risico’s. Er is ‘risk tolerance’ gedefinieerd omRandstad binnen de grenzen van risk & opportunitymanagement te laten opereren.

De risk tolerance of risk appetite (risico-acceptatie) van deGroep is gebaseerd op interne en externe componenten, zoals:

- Maatstaven voor resultaten: EBITA-doelstelling 5-6%;- Financiële kracht op de lange termijn: interne limiet voor

de rentedekkingsratio en de terugbetalingscapaciteitsratio;- Kortetermijnliquiditeit: kasstroom uit operationele activiteiten

en werkkapitaal;- Naleving van (lokale) wet- en regelgeving;- Externe (economische) omgeving;- Reputatie.

In kaart brengen van risico’s en kansen: risicobeoordelingnader verklaardBij Randstad classificeren en identificeren we risico’s en kansenop basis van twee dimensies (zie onderstaande tabel): risico-effect en risicotype. Binnen risico-effect onderscheiden wetorpedorisico’s en latente risico’s. Torpedorisico’s kunnen eendirecte financiële invloed hebben of kunnen de continuïteitvan Randstad direct in gevaar brengen, terwijl latente risico’sgeen direct effect hebben, maar mogelijk torpedorisico’skunnen worden als ze niet goed gemanaged worden.De tweede dimensie van het raamwerk onderscheidt derisicotypen: strategisch, operationeel, juridisch, organisatorischen financieel. Alle risicotypen zouden uiteindelijk kunnenleiden tot reputatierisico’s.

Risico’s bij Randstad in kaart gebracht

Als een risico is geïdentificeerd, dan is de aanpak als volgt:- Inschatting van de omvang van het risico;- Beoordeling van de kans dat het risico optreedt;- Beoordeling van de effectiviteit van interne controles; en- Ontwikkeling van specifieke acties die het risico tot een

aanvaardbaar niveau terugbrengen.Het mag duidelijk zijn dat er geen goedkope manier is omrisico’s te elimineren. Het management moet echter bepalenwat een acceptabel risiconiveau is en ernaar streven het risicoop of onder dit niveau te houden.Alle relevante risico’s worden op een systematische maniergeanalyseerd en beoordeeld volgens ons risk & controlframework. Het risk & opportunity managementproces isonderdeel van de businessplanning- en beoordelingscyclus.

Aan wat voor typen relevante risico’s staat de RandstadGroep bloot?

BedrijfsrisicoHet bedrijfsrisico van de Randstad Groep omvat zowelstrategische als operationele risico’s.

Strategische risico’s hebben in het algemeen betrekking op de bedrijfsomgeving. Hieronder vallen onderwerpen zoals de attractiviteit van markten, wijzigingen in de wet- en regelgeving, het gedrag van concurrenten en de algemeneeconomische situatie. Onze reactie op deze veranderingen is essentieel bij het uitvoeren van onze strategie.

Voorbeelden:- De deregulering van wetten heeft een positief effect gehad

op de hele uitzendbranche in Duitsland. Randstad heeft haarkansen in Duitsland in een vroeg stadium herkend. We warenhet eerste bedrijf dat actie ondernam in deze consoliderendemarkt en we hebben hier veel voordeel van.

22

Randstad Holding nv

Juridisch Organisa-

torisch

Financieel

Strategisch Operationeel

Torpedo-

risico’s

Latente

risico’s

Bedrijfsrisico’s

Reputatierisico


- Anderzijds is Randstad, vanwege de focus op andere initia-tieven, nog niet actief op de liberaliserende Japanse markt.

- Afhankelijkheid van de aantrekkelijke Nederlandse marktwordt beschouwd als strategisch risico. Vanwege onzeverbeterde winstgevendheid en uitgevoerde internationalegroei- en uitbreidingsstrategie, versterkt door een aantalovernames, zijn we nu minder afhankelijk geworden van onze thuismarkt.

Operationele risico’s houden verband met die gebiedenwaarin de Randstad Groep op dagelijkse basis waarde wilcreëren. Personeel is het belangrijkste goed van onzeorganisatie. Dit betekent dat ongunstige veranderingen in hetverloop bij de eigen medewerkers, en vooral intercedentenzorgvuldig gemanaged en gemonitored worden. Operationelerisico’s bij detachering zijn leegloop en ziekte van flexwerkers.

Voorbeelden:- Voor een uitzendorganisatie is het van het allergrootste

belang dat de uren die flexwerkers hebben gewerkt correctaan hen worden uitbetaald en correct worden gefactureerdaan klanten. We controleren periodiek of het aantal gewerkteuren gelijk is aan het aantal gefactureerde uren.

- Verloop bij intercedenten: we hebben gemerkt dat een tegroot verloop groei in de weg staat. Om te zorgen dat hetverloop acceptabel blijft, monitoren we dit, houden wemedewerkertevredenheidsonderzoeken en ontwikkelen enimplementeren we opleidings- en management development-programma’s. Daarnaast bestaat er een uitgebreid introductie-programma met actieve betrokkenheid van het management.

Juridische risico’sJuridische risico’s betreffen het naleven van wet- en regel-geving. Enerzijds komen risico’s voort uit de continuveranderende en zich ontwikkelende juridische omgeving en de invloed van CAO’s. Anderzijds kunnen wijzigingen inregelgeving ook kansen opleveren (zie ook strategischerisico’s). Een ander type juridisch risico is de contractueleaansprakelijkheid tussen de klant, Randstad en de flexwerker.Dit risico omvat ook schade, veroorzaakt door flexwerkers ende effecten van stakingen.

Voorbeeld:- Randstad streeft naar dienstverlening volgens de algemene

voorwaarden. Als we overeenkomen om onder anderevoorwaarden te leveren, specificeren we zo duidelijk mogelijkde maximale verantwoordelijkheid en de financiële risico’svoor Randstad, in nauwe samenwerking met onze (lokale)juridische afdeling. De prijsstelling zou voldoende moeten zijn om de risicogerelateerde kosten af te dekken. Het is onze doelstelling om nooit vervolgschade en/of product-aansprakelijkheid te accepteren.

Organisatorische risico’sHierbij gaat het om de risico’s die voortkomen uit de interneorganisatie. ICT is essentieel voor operationele continuïteit.Daarnaast omvatten organisatorische risico’s mogelijke fraudeof diefstal, interne controle, invoering van beleid, integratievan aangekochte bedrijven en in hoeverre terugval- en crisis-procedures afdoende zijn. We scharen ook snelheid en flexi-biliteit van respons en reactietijd onder deze groep risico’s.

Voorbeelden:- Payrolling en facturering zijn afhankelijk van ICT-systemen.

De tijdige betaling van flexwerkers is cruciaal voor hunbinding en daardoor ook voor de organisatie. De CIO van de Groep volgt dit nauwlettend.

- Randstad streeft naar geïntegreerde ICT-systemen (back- en frontoffice) om te kunnen profiteren van grotere schaal-voordelen. Onze afhankelijkheid van en blootstelling aan ICT-systemen neemt steeds toe en de veiligheid moet dan ook voortdurend verbeterd worden.

Financiële risico’sHieronder verstaan we typische niet-ondernemingsrisico’s. Dit kunnen risico’s zijn met betrekking tot de debiteuren-portefeuille – de grootste balanspost aan de activazijde – enbelastinggerelateerde risico’s. Een beschrijving van een aantalspecifieke risico’s, zoals valuta-, rente-, krediet- en liquiditeits-risico’s staat op pagina 57 van de jaarrekening.

23

Randstad Holding nv

Renate Deken, manager werving & selectie, RandstadNederland:

‘Wat ik fascinerend vind aan mijn werk, is dat ik HR doebinnen een HR-organisatie. Dat geeft je een andere invals-hoek. Ik doe de werving & selectie van intercedenten,management trainees en managers voor Randstad zelf.Voor mij betekent ‘de beste mensen’ dat je een contracthebt voor een bepaald aantal uren per week, maar dat je je 24 uur per dag bij het bedrijf betrokken voelt. Daarkijk ik naar bij de selectie. Hetzelfde geldt voor de groteevenementen die ik organiseer. Ik vond het erg goed om te horen dat we ‘de beste bemanning ooit’ haddenvoor het Olympische Holland Heineken House in Athene. We proberen dat zelfde compliment te krijgen voor hetpersoneel dat we leveren aan de ABN AMRO-paviljoensover de hele wereld tijdens de Volvo Ocean Race 2005-2006.’


Voorbeelden:- Randstad voert gericht beleid om kredietrisico te beperken.

Elke werkmaatschappij heeft blauwdrukken ingevoerd voor het debiteurenmanagement, waardoor de kosten van oninbarevorderingen al lange tijd laag zijn. Ons kredietrisico bij groteklanten is minder dan 2%.

- Randstad heeft als EBITA-doel 5 tot 6% van de omzet door de cyclus heen. Daarom is structurele flexibiliteit in de kosten-structuur een strategische noodzaak. Randstad heeft eenvariëteit aan middelen om deze flexibiliteit te sturen.Voorbeelden zijn: het unit-sturingsmodel, doelstellingen voor de mix en duur van arbeidscontracten van interim-professionalsen geselecteerde flexwerkers in Duitsland en Nederland, actiefmanagement van personeelsverloop, intern gebruik vanuitzendkrachten, beperkte duur van huurcontracten, enuitbesteding van bepaalde ICT-onderdelen. Een ander voorbeeld van flexibiliteit is ons financieringsbeleid.Bijna alle rentedragende schulden hebben een variabele rente.Randstad is van mening dat zij, grotendeels, een natuurlijkedekking heeft tegen hogere rentetarieven. Hogere rente-tarieven gaan meestal gepaard met een economische opleving en normaal gesproken een hoger EBITDA-niveau. Dit betekent dat in de rentedekkingsratio (EBITDA gedeelddoor financiële baten en lasten) de teller en noemer aan elkaar zijn gerelateerd.

Reputatierisico’sAls bovengenoemde risico’s niet adequaat gemanaged worden, kunnen ze reputatierisico’s worden, die een gevaarvormen voor onze relatie met belanghebbenden, en uiteindelijk strategische risico’s kunnen worden. Randstaddefinieert reputatierisico als de hefboomwerking van een ander risico. We beheersen dit risico door dagelijks in elkevestiging onze kernwaarden uit te voeren, zoals beschreven in onze gedragscode. We zijn ons bewust van de belangen en verwachtingen van belanghebbenden. We communicerenactief met hen en investeren in public relations.

Ontwikkelingen 2005 en prioriteiten 2006

Control-omgevingRandstad heeft in 2005 de integriteitscode ingevoerd metbetrekking tot klachten, rapportages en zorgen van mede-werkers over mogelijk wangedrag (klokkenluiderprocedure).Randstad heeft daarnaast een blauwdruk geïmplementeerd,een geïntegreerd autorisatie- en beheersraamwerk voor holding en werkmaatschappijen, waarmee de lokale directeurde dagelijkse activiteiten beheerst en de holding toezicht houdtop materiële beslissingen die goedkeuring vooraf behoeven.

ControlesystemenRandstad voert jaarlijks in het hele bedrijf een risico-analyse uit. Een projectteam, bestaande uit in- en externe accountants,heeft in 2005 elke werkmaatschappij en de holding beoordeeld.De doelstelling was de belangrijkste risico’s te identificeren en te documenteren, de effectiviteit van de controlemechanismendie deze risico’s verminderen, te beoordelen en het risico-bewustzijn en de discipline te vergroten. De belangrijkste conclusies waren dat het risicobewustzijn en de effectiviteit van de belangrijkste controlemechanismen in 2005 verbeterd zijn. In 2005 lag de focus op het versterken

van de effectiviteit van bestaande interne controlemechanismen.Daarnaast hebben we een aparte controlefunctie op groeps-niveau gecreëerd, met verantwoordelijkheid voor hetontwikkelen, implementeren en onderhouden van het beleid, de procedures en het rapporteren met betrekking tot onsrisicomanagement en interne controlemechanismen.Ter verbetering van ons interne risico- en kansenmanagement wil de onderneming de volgende punten verbeteren:

- De juridische functie;- De integratie van risico- en kansenmanagement in onze

periodieke controlecyclus; en- Meer bewustzijn op het gebied van risico- en kansen-

management bij alle managementlagen in de organisatie.

MonitoringRandstad heeft een ‘responsibility sheet’ ingevoerd voor seniormanagement, inclusief staffunctionarissen. In de praktijkbetekent dit dat zij de sheet gebruiken om hun controle over de strategische, tactische en operationele aspecten van hunverantwoording, verantwoordelijkheidsgebieden en het voldoenaan relevante wetgeving te evalueren en daarvoor te tekenen. In 2005 kwam de auditcommissie vier maal bijeen. De besprokenonderwerpen bevatten het verstrekken van financiële informatiedoor de onderneming, de werking van de interne risico-management- en controlesystemen, de naleving vanaanbevelingen van in- en externe accountants, het beleid vanRandstad inzake belastingplanning, de relatie met de externeaccountant, de financiering van het bedrijf en de toepassing van ICT. Bovendien heeft de auditcommissie haar reglementbeoordeeld.

Nederlandse corporate governance code (code-Tabaksblat)Randstad heeft, in overeenstemming met best practicebepalingII.1.4 van code-Tabaksblat en de aanbevelingen van demonitoringcommissie de interne systemen voor risicomanage-ment en controle vaste vorm gegeven.Daarnaast wordt de beoordeling van het effectief functionerenvan de interne controlesystemen op het gebied van financiëlerapportage beschreven in de afsluitende paragraaf, zoalsvoorgeschreven door de code-Tabaksblat.

ConclusieDe raad van bestuur is verantwoordelijk voor de interne risico-management- en controlesystemen van Randstad en voor debeoordeling van de effectiviteit daarvan. De systemen zijnontworpen om risico’s, die onze doelstellingen in de weg staan,te beheersen, maar ze kunnen materiële vergissingen, fraude enschending van wet- en regelgeving niet met absolute zekerheidvoorkomen.

De raad van bestuur heeft de risico’s waaraan de Groep isblootgesteld, beoordeeld en geanalyseerd en heeft de ‘control’-omgeving voor het financiële jaar 2005 beoordeeld. De uitkomsthiervan is medegedeeld aan de auditcommissie en de raad vancommissarissen en besproken met de externe accountant.

Kijkend naar de in 2005 uitgevoerde activiteiten, is de raad van bestuur van mening dat de interne risicomanagement- encontrolesystemen voldoende zekerheid geven dat de financiëleinformatie uit deze systemen betrouwbaar is en dat de wet- en regelgeving wordt nageleefd.

24

Randstad Holding nv


25

Randstad Holding nv

‘Wat mij bevalt bij Tempo-Team is de no-nonsense cultuur, deopenheid en de duidelijkheid. We zijn doeners…’Alieke de Vries-Reurink,vestigingsmanager, Tempo-Team.

Analyse van het resultaat en de financiële positie

International Financial Reporting Standards (IFRS)De jaarrekening over 2005 is opgesteld in overeenstemmingmet IFRS. Naast een wijziging in de classificatie van een aantalposten, zijn de effecten van de gewijzigde grondslagen voorfinanciële verslaggeving, in vergelijking met de voorgaandegrondslagen, beperkt. De belangrijkste verschillen zijn:

- Met ingang van 1 januari 2005 zijn de preferente aandelengeclassificeerd als schuld in plaats van als eigen vermogen.Daardoor zal het dividend op preferente aandelen vanaf 2005 worden opgenomen in de nettofinancieringskosten.

- De reële waarde van op aandelen gebaseerde beloningenwordt verantwoord als personeelskosten gedurende devestigingsperiode; het negatieve effect op de bedrijfskostenbedroeg 3 4,3 miljoen (2004: 3 1,6 miljoen negatief).

- Afschrijving op overige immateriële vaste activageïdentificeerd bij acquisities vanaf 2004; goodwill wordt nietmeer afgeschreven, maar getoetst op bijzondere waarde-verminderingen.Overige wijzigingen hadden geen materieel effect. Meer details met betrekking tot de overgang naar IFRS zijnopgenomen in toelichting 47 van de geconsolideerdejaarrekening.

Winst- en verliesrekening

OmzetDe omzet van de Groep steeg sterk met 15% tot 3 6.638,5miljoen, van 3 5.764,2 miljoen in 2004. De autonome groeiwas met 14% indrukwekkend. Acquisitie-effecten hebbenvoor 1% bijgedragen aan de groei en de invloed van valuta-resultaten op de omzetgroei was per saldo nul. In 2005hebben we beter gepresteerd dan de meeste van onzemarkten. Duitsland (28%), België & Luxemburg (16%) enNederland (14%), hadden een sterke autonome groei, met als gevolg een versteviging van onze positie als marktleider in deze landen. Ook Frankrijk (17%) en Italië (21%) hebbenaanzienlijk aan deze groei bijgedragen. In de VS was de

2004

1.218,2

992,6

225,6

(2,2)

223,4

(20,7)

202,7

194,1

1,68

1,68

226,4

267,8

5.764,2

4.546,0

686,3

306,3

202,7

8,6

2005

1.405,2

1.114,3

290,9

(9,2)

281,7

(39,8)

241,9

241,9

2,10

2,09

299,1

339,2

6.638,5

5.233,3

771,6

342,7

241,9

–

Geconsolideerde winsten verliesrekening over 2005

in miljoenen 3

Netto-omzet

Directe kosten

Brutowinst

Verkoopkosten

Algemene

beheerskosten

Totaal bedrijfskosten

Bedrijfsresultaat

Nettofinancierings-

kosten

Resultaat voor

belastingen

Belastingen over

resultaat

Nettowinst

Toe te rekenen aan

gewone aandeel-

houders:

Nettowinst

Af: dividend op

preferente aandelen

Nettowinst voor

gewone aandeel-

houders

Winst per gewoon

aandeel (3)

Gewoon

Verwaterd

EBITA1

EBITDA2

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen overige immateriële

vaste activa en bijzondere waardeverminderingen goodwill.

2 EBITDA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en bijzondere waarde-

verminderingen goodwill.


Randstad Holding nv

autonome groei lager, als gevolg van onze focus op winst-gevendheid in plaats van marktaandeel.

Acquisities uit voorgaande jaren in Zweden, Polen en België,hebben in de lijn der verwachting gepresteerd.

Brutowinst en brutomargeDe brutowinst steeg in 2005 van 3 1.218,2 miljoen naar 3 1.405,2 miljoen. De brutomarge van 21,2% was iets hogerdan vorig jaar (21,1%). Noord-Amerika droeg belangrijk bij aan de groei van de brutomarge, voornamelijk vanwegewijzigingen in de klantenportefeuille en onze focus op winstgevendheid in plaats van omzetgroei. De brutomarge in Noord-Amerika steeg in 2005 met 0,8% tot 19,0%. Debrutomarge in Nederland en België was min of meer stabielvergeleken met vorig jaar. De brutomarge in Duitsland daaldevan 26,7% tot 25,1% als gevolg van een groter aandeel groteklanten en geleidelijke veranderingen in de businessmix,gecompenseerd door een verbeterde productiviteit.

BedrijfskostenDe totale bedrijfskosten bedroegen in 2005 3 1.114,3 miljoen,vergeleken met 3 992,6 miljoen in 2004. De invloed vanvalutaresultaten op de bedrijfskosten was te verwaarlozen.Acquisities resulteerden in een toename van de bedrijfskostenmet circa 3 12 miljoen. Bedrijfskosten als percentage van de omzet daalden van 17,2% in 2004 naar 16,8% in 2005, als gevolg van onze groei-investeringen (onder andere 75vestigingen en 233 gespecialiseerde units geopend in 2005)en een efficiëntieverbetering. De personeelskosten stegen met 13,9% vergeleken met vorig jaar (2005: 3 759,6 miljoen; 2004: 3 666,8 miljoen). Het gemiddeld aantal personeelsleden(in FTE) steeg met 9,5% vergeleken met vorig jaar. Het groteaantal nieuwe eigen medewerkers ter ondersteuning vanonze groei resulteerde in een stijging van de wervings- en opleidingskosten. De bedrijfskosten werden negatiefbeïnvloed door een aantal incidentele posten van circa 3 5,0miljoen. Dit heeft voornamelijk betrekking op een bijzonderewaardevermindering van goodwill als gevolg van een minder positieve verwachting door gewijzigde wet- enregelgeving. Verder stegen na overnames in 2004 en 2005,

26

‘Klanten willen de beste mensen.Mensen willen de beste bedrijven.Dan komen wij in beeld…’Frans Lusterman, commercieeldirecteur, Yacht Nederland.

99,3

111,3

339,7

4,9

1.292,5

453,8

688,3

1.077,0

79,3

81,1

336,2

8,7

1.073,7

369,8

535,6

906,1

Geconsolideerde balans per 31 december 2005

in miljoenen 3

Activa

Materiële vaste activa

Immateriële vaste

activa

Latente belasting-

vorderingen

Overige vaste activa

Vaste activa

Kortlopende

vorderingen

Liquide middelen

Vlottende activa

Totaal activa

Eigen vermogen en

verplichtingen

Eigen vermogen

Langlopende

verplichtingen

Kortlopende

verplichtingen

Verplichtingen

Totaal eigen

vermogen en

verplichtingen

2005

555,2

1.746,3

2.301,5

536,2

1.765,3

2.301,5

2004

505,3

1.443,5

1.948,8

507,1

1.441,7

1.948,8

Balans en liquide middelen indicatoren, 2005

Balans

Operationeel werkkapitaal in miljoenen 3

Gemiddeld operationeel werkkapitaal als %

van netto-omzet

Debiteurentermijn (voortschrijdend gemiddelde)

Liquiditeitspositie in miljoenen 3

Rentedekking (EBITDA op financiële baten

en lasten)

Nettoschuld op EBITDA

Kasstroom in % van netto-omzet

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

Vrije kasstroom

2004

303,0

4,8%

54

149,0

121,7

n.v.t.

4,6

3,5

2005

398,7

5,3%

53

206,0

424,0

n.v.t.

3,6

2,2

1 Operationeel werkkapitaal: handels- en overige vorderingen minus

handels- en overige schulden plus te betalen dividend preferente aandelen.

2 Liquiditeitspositie: liquide middelen minus rentedragende schulden.


27

Randstad Holding nv

de afschrijvingen op overige immateriële vaste activa in 2005(3 3,4 miljoen) vergeleken met 2004 (3 0,8 miljoen).

NettofinancieringskostenNa de invoering van IFRS wordt het dividend op preferenteaandelen (3 8,4 miljoen) per 1 januari 2005 geclassificeerdbinnen de nettofinancieringskosten. In de vergelijkende cijfers over 2004 in de winsten verliesrekening is het dividend op preferente aandelen niet verantwoord in denettofinancieringskosten. De winst per aandeel voor gewoneaandeelhouders is hierdoor niet gewijzigd.Op 18 november 2005 is het dividend op preferente aandelenvastgesteld op 4,32% (was 5,17%). Vanaf deze datumbedraagt het dividend 3 0,284 per preferent aandeel, of 3 7,2 miljoen per jaar (voorheen: 3 8,6 miljoen per jaar). Het dividend voor 2005 is pro rata berekend: 3 8,4 miljoen (3 0,333 per aandeel).

Belastingen over resultaatIn 2005 bedroeg het effectieve belastingpercentage 14,1%.Conform 2004 werden in 2005 de belastingen over hetresultaat materieel beïnvloed, voornamelijk door een dalingvan het vennootschapsbelastingtarief in Nederland. Als gevolg van deze daling, en onze belastingplanning, kon eenbedrag aan latente belastingverplichtingen (zogenaamdeinhaalverplichtingen) vrijvallen ten gunste van de winst- enverliesrekening. De positieve eenmalige belastingeffectenbedroegen in 2005 3 10,5 miljoen, of 3,7% in effectiefbelastingpercentage (2004: 3 44,0 miljoen, of 19,7% ineffectief belastingpercentage).Met ingang van 1 januari 2006 heeft Randstad haar corporatetreasury afdeling van Amsterdam naar Brussel verplaatst enprofiteert hiermee van de nieuwe Belgische belastingwet-geving (notionele interestaftrek faciliteit).

Winst per aandeelAls gevolg van het bovengenoemde steeg in 2005 deverwaterde winst per gewoon aandeel voor afschrijvingen,overige immateriële vaste activa en bijzondere waarde-vermindering goodwill met 28% naar 3 2,15 (2004: 3 1,68).

Balans

Niet-vlottende activaHet totaal aan niet-vlottende activa steeg met 3 49,9 miljoennaar 3 555,2 miljoen. Investeringen in materiële vaste activawaren in 2005 hoger (3 48,4 miljoen) dan de afschrijvingenvan 3 26,1 miljoen. De uitgaven voor verbouwingen warenhoog vanwege de wereldwijde introductie van vestigings-inrichting en andere merkendragers die de merkbekendheidhebben verbeterd. Daarnaast zijn 75 vestigingen geopend in 2005.Per saldo namen de immateriële vaste activa toe met 3 30,2miljoen, dankzij goodwill en immateriële vaste activa metbetrekking tot acquisities, voornamelijk in de tweede helft van 2005.

Operationeel werkkapitaalHet operationeel werkkapitaal nam toe met 3 95,7 miljoen tot 3 398,7 miljoen ultimo 2005. Dit is voornamelijk het gevolg van het groeien van de businessactiviteiten. De voort-

Kasstroomoverzicht, 2005

in miljoenen 3

Operationele

kasstroom vóór

operationeel

werkkapitaal

Operationeel

werkkapitaal

Nettokasstroom

uit operationele

activiteiten

Netto-investeringen

in materiële vaste

activa en software

Ververving dochter-

maatschappijen

Overig

Nettokasstroom

uit investerings-

activiteiten

Vrije kasstroom

Nettokasstroom

uit financierings-

activiteiten

Nettotoename

in liquide middelen

en kortlopende

rentedragende

schulden

Liquide middelen

en kortlopende

rentedragede

schulden

per 1 januari

Nettotoename

in liquide middelen

en kortlopende

rentedragende

schulden

Omrekenverschillen

(negatief) /positief

Liquide middelen

en kortlopende

rentedragende

schulden

per 31 december

2005

317,5

(79,3)

238,2

(92,2)

146,0

(81,1)

64,9

279,4

64,9

(7,8)

336,5

2004

322,8

(58,1)

264,7

(64,0)

200,7

(30,5)

170,2

105,3

170,2

3,9

279,4

(57,9)

(34,3)

0,0

(38,5)

(29,6)

4,1

schrijdende gemiddelde debiteurentermijn daalde naar 53 dagen, vergeleken met 54 dagen vorig jaar, ondanks de implementatie van ons nieuw ICT-systeem in Nederland,genaamd Mondriaan.

LiquiditeitspositieDe liquiditeitspositie bedroeg op 31 december 2005 3 206,0miljoen, 3 57,0 miljoen hoger dan vorig jaar (3 149,0 miljoen).Daarnaast heeft Randstad de beschikking over een aanzienlijkbedrag aan gecommitteerde kredietfaciliteiten (inclusief demogelijkheid voor trekkingen onder de gesyndiceerde krediet-faciliteit). Acquisities van dochtermaatschappijen, voornamelijkin het vierde kwartaal, hadden in 2005 een negatief effect op de liquiditeitspositie van 3 34,4 miljoen.

Kasstroomoverzicht

De operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal(2005: 3 317,5 miljoen) bleef op ongeveer hetzelfde niveau als vorig jaar. Het hogere bedrijfsresultaat van dit jaar komtovereen met de hoge ontvangst aan vennootschapsbelasting in 2004. De nettokasstroom uit investeringsactiviteiten bedroeg 3 92,2 miljoen negatief (2004: 3 64,0 miljoen negatief)als gevolg van investeringen in materiële vaste activa enacquisities. In combinatie met de hogere dividenduitkeringen in 2005 (3 84,8 miljoen) in vergelijking tot vorig jaar (3 37,4miljoen) bedroeg de nettotoename van de liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden 3 64,9 miljoen.

AcquisitiesRandstad richt zich voornamelijk op autonome groei. Daarnaast groeien we ook door acquisities. Over het algemeengeven we de voorkeur aan kleine en middelgrote overnames,om een specifiek segment of geografisch gebied in te vullen.

In het tweede kwartaal van 2005 heeft Randstad Hageweldovergenomen ter verbetering van onze leidende positie in deNederlandse markt voor technische specialisaties. In de tweedehelft van 2005 is Randstad een aantal acquisities overeen-gekomen. We hebben onze werving- en selectieactiviteitenversterkt door de acquisitie van het financiële werving- enselectiebureau Martin Ward Anderson in het VK en EmmayHR in India. Daarnaast hebben we de positie van HR solutionsversterkt door de overname van payroller Gamma in Nederlanden loopbaanbegeleider Galilei in België. In januari 2006 hebbenwe uitzendorganisatie Bindan en projectingenieursbureauTeccon overgenomen, resulterend in een versterking van onzemarktleiderspositie in Duitsland. Daarnaast zijn we in 2005gestart in China en Turkije.

VerwachtingenOnze goede resultaten in 2005 zijn bereikt door de toewijdingvan onze medewerkers, die op de solide basis van Randstadsstrategie werken. Wij zijn van mening dat wij in staat zullen zijn om marktaandeel te blijven winnen, productiviteit teverbeteren en meer specialisaties toe te voegen in bestaandemarkten. Bovendien zijn we van plan om naar nieuwesegmenten en geografische markten uit te breiden. Door middel van selectieve acquisities zullen we onze positieversterken.


Randstad Holding nv

28

‘Bij Randstad zoeken we naar de beste oplossing, niet naar eensnelle winst…’Niels-Holger Albrecht, proces-trainer bij Randstad Duitsland.


29

Randstad Holding nv

Wet- en regelgeving

Randstad is actief in 19 verschillende landen. In elke markt is andere wet- en regelgeving van kracht. Randstad is alsorganisatie altijd al betrokkenheid geweest bij het creëren van een rechtvaardige werkomgeving voor haar flexwerkersen interim-professionals. Tegelijkertijd zijn we van mening dat flexibiliteit op de arbeidsmarkt, met zekerheden voorflexwerkers, duidelijke en positieve effecten heeft op deproductiviteit en concurrentiekracht van bedrijven. Flexibiliteitkan een zeer effectief middel zijn voor zowel werkgevers alswerknemers.

Al sinds 2000 is er in de Europese Unie (EU) actie ondernomenom te komen tot een richtlijn voor tijdelijk werk. Deze actiekwam voort uit de zogenaamde Lissabon-strategie dieduurzame economische groei nastreeft door het creëren vanmeer en betere banen in de EU. Uitgebreid onderzoek laatzien dat in 2010 het aantal Europese flexwerkers zou kunnengroeien van circa 2,0 miljoen tot 6,5 miljoen. Een van deredenen voor groei is dat de uitzendbranche werklozen enstarters toegang tot de arbeidsmarkt kan geven. Een rand-voorwaarde is deregulering gekoppeld aan zekerheden voorflexwerkers en interim-professionals.

Branchebetrokkenheid Tot voor kort was in veel EU-landen uitzenden niet toe-gestaan, of uitzendondernemingen mochten niet in bepaaldesectoren werken. De wet- en regelgeving was vaak enkeledecennia oud. Deze was – terecht – gericht om tijdelijkemedewerkers te beschermen tegen uitbuiting. Het bestrijdenvan alle vormen van uitbuiting heeft in Randstads benaderingvan haar activiteiten altijd centraal gestaan. Daarom verwel-komt Randstad discussies over initiatieven op het gebied vanwet- en regelgeving, vanuit zowel zakelijk als sociaal oogpunt,en neemt hier aan deel. We zijn op verschillende manierenbetrokken bij de wet- en regelgeving. Randstad is eenvooraanstaand lid van de internationale organisatie vanuitzendwerkgevers (CIETT). Op nationaal niveau werktRandstad samen met sociale partners – overheid, werkgevers-organisaties en vakbonden. We nemen in vrijwel alle landenwaarin Randstad actief is, deel in nationale bonden.

Unilaterale dereguleringDe voortgang van de EU-deregulering is langzaam, zoalsvermeld in 2003 en 2004. En er is tot op de dag van vandaaggeen EU-richtlijn. Daardoor hebben verscheidene landen een unilaterale deregulering nagestreefd. Duitsland is eenvoorbeeld. Dit was een van de meest gereguleerde markten in de wereld. Randstad vervulde een voortrekkersrol in deonderhandeling voor een CAO voor de hele uitzendbranche.In 2004 werd deze van kracht. In Nederland werd een nieuwe CAO onderhandeld die in 2004 van kracht werd. Deze nieuwe CAO stimuleert en reguleert flexibiliteit. In 2005heeft Frankrijk delen van de arbeidsmarkt gedereguleerd die voorheen door de overheid gecontroleerd werden. Nu kunnen we ook werving & selectie aanbieden in dezeuitdagende, door werkloosheid geplaagde markt. Doorderegulering kan Randstad haar activiteiten uitbreiden,specialisaties introduceren en de flexibiliteitsdoelstellingen van klanten ondersteunen.

Grensoverschrijdende dienstenEen andere EU-richtlijn – de dienstenrichtlijn – zou, als hij doorhet Europees Parlement aangenomen wordt, kunnen helpenbij het verhelderen van de wet- en regelgeving. In 2005 heefthet internal market committee (interne marktcommissie) vanhet Europees Parlement de richtlijn met een kleine meerder-heid aangenomen. De richtlijn bepaalt hoe dienstverlenersbinnen de EU mogen opereren. Als onderdeel van dit raam-werk voor wet- en regelgeving, zet het standaarden voor demanier waarop diensten zich kunnen bewegen en geleverdkunnen worden over de grenzen heen binnen de EU. Dedienstenrichtlijn wil in Europa een ‘level playing field’ creërenvoor diensten, waaronder uitzenddiensten. Dit zou Randstadtoegang tot nieuwe markten kunnen geven, waarbij derechten van flexwerkers, die in verschillende landen reizen en werken, worden gewaarborgd. Het Europees Parlement zal in 2006 over de richtlijn stemmen.

Heide Franken, directeur sociale zaken & marktinnovatie,Randstad Duitsland:

‘Ik ben bij Randstad begonnen in mijn studententijd. Ik was onder de indruk van het businessconcept en zag mooie carrièrekansen. Ik heb managementfuncties vervuld in Duitsland, Nederland, Zwitserland en bij Yacht Europa. Sinds 2001 ben ik terug in Duitsland. Een van mijn belangrijkste taken was de beïnvloeding van het politieke en sociale circuit ten behoeve vanflexibele arbeid. Dit betekent dat ik aanzienlijk betrokkenwas bij het onderhandelen van de eerste branche-bredeCAO in Duitsland. Randstad had er al een. Steeds vakerrichten besluitvormers zich tot Randstad voor advies over en inzicht in flexibele arbeid. Naast mijn rol hier, heb ik ook de kans gekregen om voorzitter te zijn van de onlangs opgerichte Randstad stichting. Zoals je ziet:duidelijke carrièrekansen.’

Randstad Holding nv

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

De aard van onze activiteiten – het samenbrengen van vraagnaar en aanbod van arbeid – impliceert een belangrijke socialerol voor Randstad. Zo’n 13.430 Randstadmedewerkers helpendagelijks 254.400 flexwerkers en interim-professionals aan hetwerk. Randstad is voor werklozen een middel om toegang tekrijgen tot de arbeidsmarkt. In veel van onze markten wervenwe ook actief onder groepen die traditioneel niet aan dearbeidsmarkt deelnemen, zoals langdurig werklozen, immigran-ten, vluchtelingen en asielzoekers. Door Randstad krijgen veelvan deze minderheden kans op werk zonder uitbuiting.

2005 was het jaar waarin bestaande netwerken en processenvoor maatschappelijk verantwoorde activiteiten binnenRandstad geformaliseerd werden. Dit hoofdstuk van hetjaarverslag geeft eerst een overzicht van de filosofie achterhet nastreven van maatschappelijk verantwoord ondernemer-schap (MVO) en geeft daarnaast concrete voorbeelden vanwat Randstad er intern aan doet om een sociaal verantwoor-delijke werkgever te zijn. We laten ook zien welke stappen we nemen om de belanghebbenden in onze sector betrokkente houden. Ten slotte geven we een gedetailleerd verslag vanonze activiteiten gericht op verbetering van de maatschappij,met name ons partnership met Voluntary Service Overseas(VSO). Terwijl Randstad op veel gebieden een leidende rol in maatschappelijk verantwoord gedrag speelt, erkennen we dat de inspanningen die in dit hoofdstuk toegelicht worden,slechts enkele stappen zijn op weg naar een ondernemingmet een nog groter maatschappelijk gevoel.

Onze filosofieEen van de kernwaarden van Randstad, sinds de jaren 1960een gouden regel, is simultane belangenbehartiging. Wehebben er bewust voor gekozen deze regel op te nemen inonze kernwaarden en de redenering hierachter is vrij helder.We staan door onze activiteiten in het hart van een netwerkvan belanghebbenden met verschillende belangen – klanten,flexwerkers, interim-professionals en kandidaten, onze eigenmedewerkers, leveranciers, werkgevers- en werknemers-organisaties, overheden, vakbonden en de uitzendbranche als

geheel. Onze oprichter begreep dat Randstad zelf ook gebaatwas bij het helpen van iedereen, bijvoorbeeld het onder-steunen van bedrijven en instellingen bij het vormen vannetwerken, en het onderhandelen van een CAO met de vak-bonden. Vanuit dit uitgangspunt was Randstad het eerstebedrijf dat nauw samenwerkte met de overheid aan wet- enregelgeving voor de opkomende uitzendbranche. In de 70-erjaren was Randstad de eerste uitzendorganisatie die voor haarflexwerkers een CAO afsloot met de vakbonden. Deze CAO isnu standaard in de branche.Werd de bedrijfstak vroeger met wantrouwen bekeken, de pioniersactiviteiten van Randstad en de proactieveinspanningen hebben bijgedragen aan het vergroten van deacceptatie van de uitzendbranche als belangrijke speler in eensolide en veelomvattende economie. Deze filosofie is niet vantoepassing op een enkel geografisch gebied, maar op de heleRandstadorganisatie. Met onze hulp zijn bijvoorbeeld in veellanden CAO’s voor flexwerkers tot stand gekomen. In dielanden waar deze overeenkomsten niet bestaan, probeertRandstad dezelfde arbeidsvoorwaarden te creëren voor alhaar flexwerkers in de hele onderneming. Met Randstadsinternationale groei verspreiden we ook onze vaardigheid om belanghebbenden te betrekken bij het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en om de kansen voor werk-zoekenden te vergroten, overal waar we actief zijn.De simultane belangenbehartiging is impliciet in de manierwaarop wij wereldwijd zakendoen. We houden er ons nietalleen aan als het ons uitkomt, maar overal en altijd.

Sociale dialoogDe medezeggenschap op het gebied van onderwerpen die desociale omgeving en de markt aangaan wordt gestimuleerddoor ondernemingsraden en het Randstad European Platformfor Social Dialogue (Europees platform voor sociale dialoog).Anders dan de naam doet vermoeden, omvat dit platformzowel senior management als medewerkers uit alle landenwaar Randstad actief is, inclusief Noord-Amerika.Vertegenwoordigers van Union Network International

30

Wereldwijde en lokale MVO-mijlpalen bij Randstad in 2005:- Organisatiebrede gedragscode en een formele

rapportagestructuur om wangedrag te melden;- Ook Randstad in Italië is nu SA8000-gecertificeerd;

SA8000 is de eerste controleerbare internationale MVO-standaard;

- Net als in Spanje, is in Duitsland een stichting opgerichtom achtergestelde groepen aan werk te helpen;

- Meer dan 50 activiteiten samen met VSO, waarondereen formeel intern ‘ambassadeurs’-netwerk enspecialisten vanuit Randstad in Namibië en Oeganda;

- 4.000 desktops en 450 laptops naar Afrika via ‘Close the Gap’;

- Lid van United Nations Global Compact;- Randstad is voor de tweede keer opgenomen in de

Dow Jones World Sustainability Index;- In Nederland hebben Randstad, Tempo-Team, Capac

en Yacht prijzen gewonnen als ‘Great Place to Work’,net als Randstad België voor de derde keer.

‘Mijn persoonlijke doelstelling is om te groeien, te leren en nieuwekansen te ontdekken. Ik word opalle fronten aangemoedigd…’Tiffany Daniel, ICT-programmeur,Randstad Noord-Amerika.



31

Randstad Holding nv

(internationale vakbondorganisatie) en gelieerde vakbondenworden eveneens uitgenodigd om de bijeenkomsten bij tewonen. In 2005 is het platform twee maal bijeen geweest.Gespreksonderwerpen waren onder meer: de resultaten van Randstad en trends in HR alsmede HR- en managementdevelopment-standaarden voor de hele Randstad Groep. Ook de Groepsbrede integriteitscode en het internationalecultuuronderzoek zijn besproken. Het besprokene wordtbinnen de hele Groep gecommuniceerd en de belangrijkstepunten van de notulen kunnen door alle Randstadmede-werkers worden opgevraagd.

DiversiteitDiversiteit is van groot belang voor ons doorlopende succes.We trekken talent aan uit alle hoeken van de wereld en degelijke en respectvolle behandeling van alle medewerkers,flexwerkers, interim-professionals en kandidaten staancentraal in onze HR-standaarden. Alle HR-procedures die weontwikkelen gaan uit van gelijke kansen en behandeling.Discriminatie op grond van ras, huidskleur, sekse, seksuelevoorkeur, geloofsovertuiging, leeftijd, politieke overtuiging,land van oorsprong, handicap of sociale achtergrond isverboden. De populatie van de Randstad Groep tracht eenafspiegeling te zijn van de verscheidenheid van demaatschappij. Omdat Randstad zich verplicht heeft aan degelijke behandeling van medewerkers, flexwerkers, interim-professionals en kandidaten in al onze geografische markten,moeten onze HR-standaarden door de hele Randstad-organisatie toepasbaar zijn. Heel concreet betekent dit dateen aantal werkmaatschappijen op een proactieve manieromgaat met diversiteit bij het aannemen van medewerkers,flexwerkers en interim-professionals, door de introductie vaneen groter opleidingenaanbod en door manieren te zoekenom obstakels voor indiensttreding weg te nemen. RandstadFrankrijk heeft bijvoorbeeld samen met andere groteondernemingen een diversiteitshandvest getekend omstappen te ondernemen om diversiteit binnen het personeels-bestand te stimuleren. Een ander voorbeeld is de onder-tekening door Randstad België van een ‘Charter for Diversity’met de Brusselse regering en de Diversity Charter van hetVerbond van Belgische Ondernemingen. Randstad Belgiëheeft in 2005 ook een afdeling Randstad Diversity opgezet.Deze afdeling werkt samen met meer dan 70 non-profit-partners. In 2005 heeft Randstad België 1.100 mensengereïntegreerd na langdurige werkeloosheid, ziekte ofarbeidsongeschiktheid. In Nederland heeft Randstad HRSolutions, in samenwerking met lokale overheden en hetUWV, soortgelijke activiteiten verricht waarbij 5.500 mensenwerk hebben gevonden. Bij het helpen integreren voorzietRandstad niet alleen in het zoeken van een baan en matching-activiteiten, maar ook in coaching en overige ondersteuningom de langdurig werkelozen weer succesvol de arbeidsmarktte laten betreden.

Groepsbrede gedragscode en voorzieningen voor de meldingvan wangedragRandstad heeft een gedragscode die voor onze activiteiten de hoogste vorm van professionaliteit vereist. Naast ethischezaken, omvat de gedragscode een groot aantal verschillendeonderwerpen, waaronder de manier waarop metvertrouwelijke informatie wordt omgegaan en in welke

mate giften mogen worden geaccepteerd. We vragen allemedewerkers om de gedragscode in acht te nemen in deinteractie met klanten, collega’s en de maatschappij.

Als iemand binnen onze onderneming getuige is van eenillegale activiteit, een klacht heeft of iemand zich zietmisdragen, dan zou deze persoon dit normaal gesprokenmelden bij zijn of haar manager. Dit is soms echter nietmogelijk, bijvoorbeeld vanwege angst voor represailles.Randstad hoopt dat alle activiteiten voor 100% correctworden uitgevoerd, maar in een onderneming die iedere dag254.400 mensen aan het werk helpt, hoeft dit niet altijd hetgeval te zijn. Daarom wil Randstad dat er een mogelijkheid is om dit te melden. Daarom heeft Randstad naast eengedragscode ook een voorziening om wangedrag te melden.De integriteitscode beschrijft de stappen die iemand kanondernemen om een zorg te uiten. Dit betekent dat iemandin goed vertrouwen wangedrag kan melden zonder angst

Astrid Mandl, marketingspecialist, Randstad Duitsland enVSO-vakdeskundige bij United Disabled Persons of Kenya in 2005:

‘Ik heb altijd al als vrijwilliger in het buitenland willenwerken. Daarom was ik erg enthousiast over het Randstad-VSO-partnership. Het selectieproces voor vakspecialisten is lang, grondig en heel zorgvuldig. Daarna kun je passolliciteren bij een organisatie in het veld, die de uitein-delijke beslissing neemt. Ik had deze kans niet kunnenaangrijpen zonder de steun van Randstad en mijn collega’s,die me de mogelijkheid gaven om er tussenuit te gaan.Daarnaast kreeg ik van Randstad een vergoeding, waardoor ik mijn vaste lasten thuis kon betalen, wantspecialisten krijgen hetzelfde betaald als de lokalebevolking. Verder kreeg ik de garantie dat ik bij terug-komst weer in mijn eigen functie terecht kon. Wat ik hebgeleerd in Kenia? Geduld en flexibiliteit, en ik denk dat ikinventiever ben geworden in het oplossen van problemen.’

Randstad Holding nv

voor represailles. Het wangedrag kan betrekking hebben opeen wettelijke overtreding, potentieel slecht management of het niet of slecht naleven van intern beleid.

Bij de integriteitscode van Randstad zijn een telefoonlijn enwebsite beschikbaar waar gevallen – desgewenst anoniem –kunnen worden gemeld. Een integriteitscontactpersoonbeoordeelt de zaak en rapporteert terug aan de aanmelder.Klachten en zorgen hebben een vaste plaats op de agendavan de auditcommissie, die direct rapporteert aan de raad van commissarissen van Randstad Holding nv.

Sociale partnershipsRandstad selecteert actief sociale partnerships die onzekernwaarden en kerncompetenties weerspiegelen. Ons meestactieve Groepsbrede partnership is dat met de internationalenon-profit organisatie VSO. Naast dit initiatief ontplooienwerkmaatschappijen echter ook op lokaal niveau activiteiten.We geven ondersteuning door middel van mensen enfinanciële middelen aan projecten die een sterke ‘match’hebben met onze sociale en zakelijke doelstellingen. We committeren ons doorgaans aan (langetermijn-)projectendie te maken hebben met ofwel de arbeidsmarkt of deontwikkeling van individueel talent. We stimuleren mede-werkers om deel te nemen aan onze initiatieven, maar weproberen ook klanten erbij te betrekken. Een aantal van deze initiatieven zijn:

Het Randstad-VSO partnership In juni 2004 heeft Randstad een verregaande samenwerkingbekendgemaakt met VSO. Dit partnership past precies bij demaatschappelijke verantwoordelijkheid die Randstad sindslange tijd propageert en onze gemotiveerdheid om onzekennis en vaardigheden op wereldwijde schaal toe te passenin het verlichten van armoede. VSO’s kernactiviteit is hetmatchen van de capaciteiten van vakdeskundigen met debehoeften van gemeenschappen in ontwikkelingslanden.Door gebruik te maken van de competenties van Randstad en te profiteren van haar netwerk kan VSO zelfs een nogpositiever effect teweegbrengen. Sinds de oprichting in 1958,heeft VSO meer dan 30.000 vakdeskundigen geplaatst in

Afrika, Azië, het Pacifisch en Caraïbisch gebied en Oost-Europa.VSO werft vakdeskundigen op verschillende gebieden, zoalsonderwijs, gezondheidszorg, HIV en AIDS en bedrijfskunde.Door het partnership en met een financiële bijdrage vanongeveer 3 1 miljoen over drie jaar, helpt Randstad VSO met de uitbreiding van het werven van vakdeskundigen enfondsen in Europa en Noord-Amerika. Daarbij kunnenmedewerkers en flexwerkers van Randstad zelf als vrijwilligeraan de slag. De hele organisatie is betrokken bij deze samen-werking, en medewerkers van Randstad over de hele wereldhebben enthousiast gereageerd. Binnen de gehele Groep is er betrokkenheid bij het partnership en vele landen hebbeninitiatieven ontplooid om events en activiteiten te organiserenom de bekendheid van VSO te vergroten. Er vinden momen-teel in de hele Randstadorganisatie meer dan 50 activiteitenplaats ter ondersteuning van het partnership.

Naast het werven van vakdeskundigen, hebben we VSO in het verleden ondersteund met de terbeschikkingstelling vankantoorruimte, het geven van juridisch advies, het aanvragenvan subsidies, het bouwen van netwerken en fondsenwerving.Op het gebied van werving hebben we voornamelijkgeholpen bij het vinden van HR- en gezondheidszorg-specialisten en onze fondsenwervingsactiviteiten waren vooralgericht op het ondersteunen van VSO in de hulp aan gebiedendie door de tsunami zijn getroffen. De eerste Randstadmede-werker is in het voorjaar van 2005 naar Namibië vertrokken.Vijf anderen zijn door het jaar heen, op andere projecteningezet. Het partnership van Randstad en VSO wordt gebruiktals case bij de MBA-opleiding aan INSEAD. Randstad heeft ook een interne nieuwsbrief die ieder kwartaal uitkomt enspeciaal is gericht op de communicatie en promotie van deVSO-activiteiten binnen Randstad.In 2006 zullen we het partnership verder uitbouwen. Er zijn al negen nieuwe Randstadmedewerkers geselecteerd ombegin 2006 naar het buitenland te vertrekken, en dat zullen er waarschijnlijk nog veel meer worden. In het komende jaarzullen Randstad en VSO ook een korte film uitbrengen overhet werk in Namibië. We hopen dat onze klanten geïnspireerdzullen worden door de inspanningen van VSO en, samen metons, non-profit-organisaties zullen helpen om sociale- enmilieuproblemen aan te pakken door het ter beschikkingstellen van hun kerncompetenties.

Andere sociale partnershipsIn Spanje geeft de Randstad Fundación jongeren, ouderevrouwen en minder-validen een kans op de arbeidsmarkt te integreren. Randstad Duitsland heeft ook een stichtingopgezet om achtergestelde groepen werkervaring op te laten doen.Randstad Noord-Amerika ondersteunt actief een aantalorganisaties, waaronder de March of Dimes (ter verbeteringvan de gezondheid van kinderen) en de YMCA/YWCA.

Randstad sponsort arbeidsmarktonderzoek aan de Universiteitvan Amsterdam (SEO, Stichting voor Economisch Onderzoek).Het instituut publiceert regelmatig het ‘Randstad Jobreport’,waarin trends op het gebied van werk in de Randstadlandenbeschreven worden. Randstad financiert ook een leerstoel aan de Universiteit van Amsterdam, die zich in 2006 en 2007zal richten op demografische ontwikkelingen en migratie als

32

‘Ik was op zoek naar flexwerk,maar Randstad bood me een baanaan. Ze zagen potentieel…’Ombretta Ferrara, intercedente,Randstad Italië.



33

Randstad Holding nv

Randstad Holding nv

De United Nations Global Compact

Het UN Global Compact nodigt bedrijven uit om zich te verbinden aan een aantal belangrijke beginselen ophet gebied van mensenrechten, arbeidsomstandigheden, het milieu en corruptiebestrijding. Hieronder volgt eensamenvatting van de manier waarop Randstad streeftnaar de naleving en ondersteuning van deze beginselen.

MensenrechtenRandstad propageert respect voor de bescherming van de mensenrechten en verwerpt misbruik. Randstad isactief lid van CSR Europe en Randstad België, Nederlanden Zwitserland zijn National Partner Organizations. Zijpropageren de mensenrechtenagenda door deelnameaan werkgroepen en ‘benchmark’-sessies.

ArbeidsconditiesDe beginselen in het UN Global Compact inzake arbeids-condities liggen dicht bij Randstads kernwaarden. Wij geloven dat de beste arbeidscondities een recht zijn, wat niet meer dan logisch is. We leven alle wet- en regel-geving na die betrekking heeft op de arbeidscondities in onze markten, en in markten waar weinig of geen wet- en regelgeving is, lobbyen we voor invoering in dehele sector. Tot het moment dat er formele standaardenzijn, zullen we ons steeds aan hoge normen houden. We waren de eerste uitzendorganisatie die CAO’s onder-handelde voor flexwerkers. Nu is dat standaard in debranche. We blijven streven naar goed gereguleerdearbeidsomstandigheden in al onze markten en gaan de dialoog aan met belanghebbenden om te zorgen datstandaarden ingevoerd worden. Randstad verwerpt allevormen van kinderarbeid.

MilieuRandstad is, impliciet aan de aard van de activiteiten,geen onderneming die veel beslag legt op natuurlijkebronnen, en, omdat we een ‘people business’ zijn, leggen we grote nadruk op rechten van mensen en hun sociale welzijn. Niettemin, als er sprake is van eenzware milieubelasting, dan proberen we te zorgen datonze activiteiten niet schadelijk zijn voor de gezondheiden het milieu. We recyclen printercassettes en hebbenenergiebesparende initiatieven. Zo zijn de ramen op het hoofdkantoor in Diemen voorzien van dubbelebeglazing en wordt het hete afvalwater van degemeentelijke elektriciteitscentrale als verwarmingsbrongebruikt. Daarnaast gebruiken we energiebesparendeverlichting.

CorruptiebestrijdingRandstad verwerpt alle vormen van corruptie en gelooftstellig dat de sector, en Randstad zelf, meer profijt heeftvan een concurrerend ‘level playing field’. Normalerapportageprocessen, ondersteund door de integriteits-code, zorgen ervoor dat gesignaleerde corruptie onder de aandacht komt en niet onbestraft blijft.

mogelijke oplossingen voor een toekomstig Europees arbeids-tekort. Naast haar eigen onderzoek in de arbeidsmarkt, neemtRandstad bovendien deel in verschillende arbeidsgerelateerdeonderzoeken bij andere universiteiten.

In 2005 heeft de ICT-afdeling van de Nederlandse werk-maatschappijen (I-bridge) circa 4.000 desktopcomputers en 450 laptops van meer dan drie jaar oud, gedoneerd aan denon-profit-organisatie ‘Close the Gap’ voor gebruik in Afrika.Veel van de laptops zijn naar onderwijsprojecten gegaan.

Randstad ondersteunt Students in Free Enterprise (SIFE). Dezewereldwijde organisatie organiseert op ethiek gebaseerdebusinesscompetities op 1.800 universiteitscampussen in meerdan 40 landen. In Duitsland doet Randstad de personeels-administratie voor de Europese afdeling van SIFE.

Randstad Nederland helpt instellingen die verbonden zijn aande non-profit-instelling Charitas met uitzenden HR-dienstentegen een gereduceerde prijs.

Randstads betrokkenheid bij de bouw van de Clipper StadAmsterdam is bekend – werkloze (jonge) mensen kregen de kans om nieuwe vakspecialistische vaardigheden te leren.De Clipper is nu een opleidings- en conferentieschip en heefthiermee haar sociale rol behouden. Van de conferenties die in 2005 aan boord zijn gehouden, gingen er twee overgovernance en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De INSEAD business school heeft een bijeenkomst overgovernance gehouden en de Clipper is uitgeleend aan UN Global Compact voor discussies over de verschillendemanieren waarop hun 10 beginselen met betrekking totmensenrechten en arbeidsvoorwaarden in de curricula vanopleidingsinstituten opgenomen kunnen worden.

LidmaatschappenOm de maatschappelijke verantwoordelijkheid opverschillende niveaus verder te brengen, is Randstad actief lid van een aantal organisaties, waaronder:CIETT (internationale organisatie van uitzendwerkgevers) –door ons lidmaatschap streven we naar goed gereguleerdearbeidsomstandigheden;INSEAD Business in Society Executive Roundtable. Randstad islid van de stuurgroep van de Roundtable om maatschappelijkeverantwoordelijkheid op managementniveau te promoten;Corporate Social Responsibility Europe (CSR Europe) – door onze actieve deelname kunnen we helpen hetmaatschappelijk verantwoord ondernemen te stimuleren;Het United Nations Global Compact; enSamenleving & Bedrijf – richt zich op maatschappelijkverantwoorde doelstellingen, waaronder diversiviteit.

Diemen, 14 februari 2006

De raad van bestuur,B.J. NoteboomJ.W. van den BroekR.J. van de KraatsL.J.M.V. Lindelauf

-

-

-

--

raad van commissarissen

De heer F.W. Fröhlich, voorzitter (1942, Duitse nationaliteit) 1, 2

Econoom, voormalig Chief Financial Officer en vice-voorzitterraad van bestuur Akzo Nobel nv; commissariaten bij Draka nv, Allianz Nederland Groep nv, Gamma Holding nv,Kempen & Co N.V. en ASML nv.

De heer F.J.D. Goldschmeding, vice-voorzitter (1933, Nederlandse nationaliteit) 1, 3

Econoom, oprichter van Randstad en oud-president-directeurvan Randstad Holding nv, lid van de Raad van Advies INGGroep N.V.; commissariaten bij GVB-Amsterdam en MEA nv;voorzitter van de Stichting Maatschappij en Onderneming.

De heer J.C.M. Hovers (1943, Nederlandse nationaliteit) 1

Econometrist, oud-voorzitter raad van bestuur Océ N.V. en Stork N.V.; voorzitterschap raad van commissarissen bij GVB-Amsterdam, Inter Access N.V., Smeva nv, Kuster Engineering nv, MPS nv, NEM Holding nv, MEA nv, Mobilly nv; commissariaten bij Wolterink bv en Mignot & De Block B.V.

De heer W.A.F.G. Vermeend (1948, Nederlandse nationaliteit) 3

Fiscaal jurist, voormalig minister van Sociale Zaken enWerkgelegenheid, voormalig staatssecretaris van Financiën,professor European Fiscal Economics aan de Universiteit van Maastricht, senior counsel bij Boer & Croon Strategy and Management Group; commissariaten bij o.a. Maison van den Boer bv, Free Record Shop Holding bv, Nationale-vacaturebank.nl, Connexxion Holding nv en de Meeùs Groep B.V.

De heer L.M. van Wijk (1946, Nederlandse nationaliteit) 2

Econometrist, president-directeur KLM; vice-voorzitter van de board of directors Air France-KLM; commissariaten bijNorthwest Airlines, Martinair en AEGON N.V.

De heer R. Zwartendijk (1939, Nederlandse nationaliteit) 3

Econoom, oud-lid raad van bestuur Koninklijke Ahold n.v. en oud-president en CEO Ahold USA; voorzitterschap raad van commissarissen bij Nutreco Holding N.V., KoninklijkeNumico N.V., Blokker Holding B.V.

34

Overige gegevens met betrekking tot de raad van commissarissen

1 lid van de auditcommissie

2 lid van de nominatie- en remuneratiecommissie

3 lid van de strategiecommissie

Raad van commissarissen van Randstad Holding nv

F.W. Fröhlich, voorzitter

F.J.D. Goldschmeding, vice-voorzitter

J.C.M. HoversW.A.F.G. VermeendL.M. van WijkR. Zwartendijk

Huidige

benoeming

tot AVA in

200720072009200720062008

Eerste

benoeming

200319991995200320021999

35

Randstad Holding nv

bericht van de raad van commissarissen

‘Klanten en kandidaten komen op de eerste plaats – daarombestaan wij…’Sandra Nazaré, intercedente,Randstad Professionals, Portugal.

Zoals voorgeschreven in artikel 26 van de ondernemings-statuten, legt de raad van commissarissen u het jaarverslagover 2005 van Randstad Holding nv voor.PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. heeft de jaar-rekening gecontroleerd en van een goedkeurendeaccountantsverklaring voorzien; deze vindt u op pagina 93.

Dit verslagjaar is voor de onderneming en haar aandeel-houders wederom erg succesvol geweest. We bedanken de raad van bestuur en alle medewerkers van Randstad voor hun toewijding en geweldige prestaties.

De raad van bestuur heeft voorgesteld een dividend incontanten uit te keren van 3 97,2 miljoen op gewoneaandelen (3 0,84 per gewoon aandeel) en een dividend incontanten van 3 8,4 miljoen op cumulatief preferenteaandelen (3 0,33 per preferent aandeel). Wij keuren ditvoorstel goed, alsook het voorstel van de raad van bestuur om het resterende bedrag van 3 144,7 miljoen in te houdenen toe te voegen aan de reserves. Wij stellen de AlgemeneVergadering van Aandeelhouders (AVA) voor de jaarrekeningvast te stellen en het resultaat conform het voorstel van deraad van bestuur te bestemmen.

De raad van commissarissen en de raad van bestuur kwamenin het verslagjaar zeven maal bijeen, volgens een voorafopgesteld schema en vrijwel altijd in de volledige samen-stelling.De raad van commissarissen kwam drie maal bijeen zonderaanwezigheid van de raad van bestuur; de voorzitter van de raad van bestuur was bij twee van deze bijeenkomstenaanwezig.De accountants waren bij een vergadering van de raad vancommissarissen aanwezig ter bespreking van de financiëleresultaten en het jaarverslag over 2004.

De belangrijkste gespreksonderwerpen waren:

- Strategie: het strategisch plan van de onderneming dateert uit 2002 en wordt jaarlijks tot 2007 bijgewerkt. De raad vancommissarissen heeft het herziene plan besproken met de

raad van bestuur en heeft de voortgang van de ondernemingin het behalen van de strategische doelen geëvalueerd.Bijzondere aandacht is besteed aan mogelijke groeipaden,bijvoorbeeld door middel van het versterken van bestaandeposities, door uitbreiding naar nieuwe geografische gebiedenen van het dienstenaanbod en door het verbreden enverdiepen van HR solutions. Verscheidene samenwerkings-mogelijkheden en overnamekandidaten zijn de revuegepasseerd. En er zijn prioriteiten gesteld voor het behalenvan de doelstelling van een gedegen dienstenportefeuille die gedurende de gehele cyclus een sterke winst genereert.

- Financiële resultaten: onderbouwd door diepgaande analysesvan de auditcommissie, is de jaarrekening geanalyseerd,evenals de kostenontwikkeling, productiviteit, schuldenratio’sen werkkapitaalbehoefte. De raad van commissarissen heeftgeconstateerd dat de implementatie van InternationalFinancial Reporting Standards (IFRS) succesvol is afgerond. De financieringsmix van de onderneming, de financiering vannieuwe initiatieven en de belastingplanning kwamen ookregelmatig aan bod, waarbij de financiële risico's centraalstonden. Er is speciaal aandacht besteed aan het opstellen van het ‘in-control’-statement. Voor informatie over Randstadsrisk management & control framework zie pagina’s 21-24.

- Het budget voor 2006 is uitgebreid besproken met de raadvan bestuur, inclusief een evaluatie binnen het kader van definanciële doelstellingen van de onderneming op de middel-lange termijn en de macro-economische ontwikkelingen.

- Bedrijfsuitoefening: de raad van commissarissen beoordeeltvoortdurend de operationele resultaten van de Groep alsgeheel zowel als de individuele werkmaatschappijen. Deoperationele risico’s zijn geanalyseerd, ook in het licht van demacro-economische omstandigheden, marktontwikkelingen,wet- en regelgeving en concurrentieveld.

- De raad van commissarissen hecht veel waarde aanpermanente scholing. Met dat doel hebben verscheidenesenior managers ons hierover presentaties gegeven; met lijn- en stafmanagement hebben we verschillende werk-maatschappijen bekeken binnen de context van hun marktenen concurrentieveld; daarnaast hebben we ons verdiept in belangrijke centrale afdelingen, zoals corporatecommunications & branding.

- Corporate governance: de naleving van de principes en best practicebepalingen van de corporate governance code (code-Tabaksblat) is geëvalueerd en waar nodig is hieropvolging aan gegeven. Begin 2005 werden de aangepastereglementen voor de raad van bestuur, de raad vancommissarissen en haar commissies van kracht. Melding –indien gewenst anoniem – van verdenking van verondersteldeonregelmatigheden of wangedrag, zoals beschreven in deintegriteitscode, werd mogelijk gemaakt door het openstellenvan speciale gratis telefoonnummers in alle landen waar deonderneming actief is.

- Rol van accountants en samenstelling van het auditteam: de rol van de externe accountant is geëvalueerd en de raadvan commissarissen heeft voorgesteld om de aanstelling van

Randstad Holding nv


PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. te verlengen voorhet jaar 2005; dit werd door de AVA bekrachtigd.

- Beoordeling: de raad van commissarissen heeft de samen-stelling en competenties van de raad en haar commissiesgeëvalueerd aan de hand van de profielen vermeld in dereglementen. Het functioneren van de raad vancommissarissen als college en dat van haar individuele ledenwerd ook beoordeeld; hetzelfde gold voor de raad vanbestuur; tevens werden bijeenkomsten en logistiekgeëvalueerd. De verantwoordelijkheden van de leden van de raad van bestuur zijn herverdeeld na het vertrek van Jim Reese.

- Vacature raad van commissarissen: na een grondige selectie-procedure in 2005 heeft de raad van commissarissen mevrouwGiovanna Kampouri Monnas bereid gevonden toe te tredentot de raad. We zullen de AVA in mei 2006 voorstellen haar als lid te benoemen. Met haar internationale profiel,aanzienlijke ervaring in commercieel management enexpertise in marketing en merkbeleid, past mevrouw Monnasuitstekend binnen het profiel van onze raad. Alle leden hetenhaar van harte welkom. Voorafgaand aan haar deelname aande vergaderingen, volgt mevrouw Monnas een introductie-programma, bestaande uit een diepgaande kennismaking met de verschillende aspecten van de werkmaatschappijen engesprekken met sleutelfunctionarissen.

- Remuneratie: het aangepaste remuneratiebeleid voor de raadvan bestuur en de raad van commissarissen, dat in mei 2005door de AVA werd goedgekeurd, is ingevoerd. De criteria voorde prestatiegerelateerde remuneratiecomponenten voor deraad van bestuur zijn vastgesteld en de eerste tranche van demiddellangetermijnbonus werd toegewezen. Opties – bedoeldals incentive voor de lange termijn – zijn toegekend aan deleden van de raad van bestuur en het senior management vande Groep. Aan het einde van 2005 is de remuneratie nogmaalsvergeleken met de referentiegroep.

- Management development: management development ensuccessieplanning – strategisch belangrijke onderwerpen –staan regelmatig op de agenda. Er werd speciaal aandachtbesteed aan het programma voor het aanstellen enontwikkelen van management, dat in de komende jarennodig is zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin, voor de uitvoering van de businessplannen van de werk-maatschappijen; voor het ontwikkelen van de beste middelenen processen om het programma te ondersteunen; en voorhet creëren van betrokkenheid en motivatie om hetprogramma op een effectieve manier uit te voeren. Ook ditjaar hebben general managers en stafdirecteuren bij debijeenkomsten van de raad van commissarissen individuelepresentaties gegeven, waardoor de raad van commissarissennader kon kennismaken met het senior management engeholpen werd bij het identificeren van talent.

- Bijeenkomsten op locatie: de raad van commissarissen plantbijeenkomsten met werkmaatschappijen buiten hethoofdkantoor in Diemen om het inzicht te verdiepen in hetmanagement en de activiteiten van de diverse merken in deverschillende landen en culturen waar de onderneming actief

36

Herman Nijns, directeur, Randstad België:

‘Ik ben begonnen als intercedent en dacht dat ik een jaarof drie bij Randstad zou blijven om de arbeidsmarkt teleren kennen en naar HR zou doorstromen. Nu, 18 jaarlater, ben ik nog steeds hier, om twee redenen. Randstadzag potentieel in mij. Ten eerste daagden ze me continuuit met steeds andere banen en promoties naar heelverschillende operationele functies. Maar ik zou dit nietbereikt hebben zonder de steun van de fantastische teamsdie me voortdurend scherp houden. Tegenwoordig is dathaast nog meer het geval. De tweede – misschien nog welbelangrijker – reden is dat er aan alles wat we doen eenduidelijk sociaal aspect zit. Ik vind het fantastisch dat weiedere dag ruim 250.000 mensen aan het werk zetten. Dat noem ik nou plezier in je werk…’

is. De eerste bijeenkomst vond plaats in Brussel, waar hetlokale management team de raad een presentatie gaf over deBelgische markt en de strategische focus van de onderneming;het bezoek in het veld bleek een goede manier om de ledenvan de raad van commissarissen beter inzicht te geven in de lokale processen binnen de verschillende concepten enspecialisaties van Randstad België.

Commissies van de raad van commissarissenDe raad van commissarissen van Randstad heeft driecommissies, die na elke bijeenkomst rapporteren aan de raadvan commissarissen. De samenstelling van deze commissiesvindt u op pagina 34 van dit verslag.

De auditcommissie bestaat uit drie leden; één lid is nietonafhankelijk in de zin van de code-Tabaksblat. Dezecommissie heeft vier keer vergaderd, steeds in aanwezigheidvan de accountants, en een gedeelte van iedere bijeenkomst

37

Randstad Holding nv


‘We leggen de kwaliteitslat elkedag een beetje hoger…’Agnieszka Smyk, intercedente,Randstad Polen.

zonder de leden van de raad van bestuur. De onderwerpendie ter sprake kwamen waren de financiële resultaten van het bedrijf en de communicatie daarover aan aandeelhoudersen de financiële wereld. Het implementatieproces van IFRS,dat begin 2005 van kracht werd, is geëvalueerd. Tijdens iedere bijeenkomst werden de interne risicomanagementen controlesystemen besproken en werd speciaal aandachtgeschonken aan een intern auditproject ter voorbereiding ophet ‘in-control’-statement. Er is gesproken over de toepassingvan ICT. Ook stonden de sociale verzekeringen op de agenda,net zoals belastingontwikkelingen en -planning, in hetbijzonder de wijzigingen in de tarieven van de vennootschaps-belasting en hun invloed op de onderneming, en deverplaatsing van het corporate treasury center naar België. De jaarlijkse evaluatie van de financiële strategie van deonderneming heeft plaatsgevonden en de commissie werdregelmatig op de hoogte gehouden van procedures en beleid,zoals de herziening van het dividend op preferente aandelen.De commissie kreeg per kwartaal gerapporteerd overwettelijke kwesties die de financiële resultaten van de onder-neming materieel zouden kunnen beïnvloeden. Rapportagesvan de compliance officer en corporate governance waren ook belangrijke agendapunten. De pensioenregelingenbinnen de Groep zijn geïnventariseerd. Financiële rapportages,accountantsrapporten en management letters zijn regelmatigbeoordeeld en besproken met de externe accountant en deraad van bestuur. Een van de bijeenkomsten was gewijd aande relatie met de externe accountants: accountantsaanstellinglopend jaar, strategie, werkveld en opzet van de controle, en het budget voor het volgende jaar.Daarnaast heeft de commissie haar eigen functionerengeëvalueerd. Het nieuwe reglement, dat begin 2005 inwerking is getreden, werd in het najaar geëvalueerd.

De strategiecommissie bestaat uit drie leden en kwam in hetverslagjaar eenmaal bijeen. De commissie heeft de jaarlijksestrategische discussie voorbereid van de volledige raad vancommissarissen met de raad van bestuur. De commissie heeft,samen met de raad van bestuur, de strategie van de onder-neming geëvalueerd: bestaande strategische doelstellingenzijn bijgesteld, de groeicriteria beoordeeld en er is gesproken

over de verschillende wegen om de doelstellingen teverwezenlijken. Onderdeel hiervan waren analyses vanexterne factoren, zoals de economische en politieke situatie inonze huidige markten en de vooruitzichten voor toekomstigegroei in nieuwe geografische markten. Productontwikkelingwas een belangrijk onderwerp. De commissie heeft de raadvan bestuur geadviseerd over strategische kwesties en heeftde raad van commissarissen aanbevelingen gedaan over destrategische richting van de onderneming.

De nominatie- & remuneratiecommissie bestaat uit tweeleden. Een daarvan is tevens de voorzitter van de raad vancommissarissen; de ander is lid van de raad van bestuur vaneen Nederlands beursgenoteerd bedrijf. Deze commissiekwam vier maal bijeen. De commissie heeft de variabelebeloning van de raad van bestuur geëvalueerd, inclusiefbehaalde doelstellingen in het voorgaande en lopende jaar,en prestatiecriteria voor het volgende jaar voorgesteld. De commissie heeft een aanpassing voorbereid van desamenstelling van de referentiegroep voor de Total Share-holders Return (TSR)-meting, die noodzakelijk werd gemaaktdoor een overname binnen de groep. Het voorgesteldereglement voor een nieuwe ronde van de drie-jaars middel-langetermijnbonus is bekeken en er zijn aanbevelingengedaan aan de raad van commissarissen over de toewijzingvan de eerste tranche van deze bonus. De commissie heeft deraad van commissarissen ook geadviseerd over de toekenningvan opties aan de leden van de raad van bestuur. De vastebeloning van zowel de raad van commissarissen als de raadvan bestuur werd besproken, ook met het oog op externeontwikkelingen. Een samenvatting van het remuneratiebeleiden -rapport vindt u hieronder.Het in 2004 gestarte wervingsproces, om de vacature binnende raad van commissarissen te vervullen, werd in 2005 succes-vol afgerond. Verschillende c.v.’s zijn beoordeeld en er zijngesprekken gevoerd met een aantal potentiële kandidaten.Die hebben geresulteerd in een lijst van voorkeurskandidaten,die voorgelegd is aan de raad van commissarissen.

Het reglement van de raad van commissarissen en de hand-vesten van de commissies zijn in 2004 aangepast in lijn met decode-Tabaksblat. In het begin van 2005 konden de herzienereglementen gepubliceerd worden. Deze documenten zijnbeschikbaar op de website van de onderneming.

Naar de mening van de raad van commissarissen heeft de raad voldaan aan de best-practicebepaling III.2.1 van de code-Tabaksblat: alle leden van de raad van commissarissen zijnonafhankelijk in de zin van de code, met uitzondering van de heer F.J.D. Goldschmeding.

Randstad Holding nv


Remuneratierapport 2005

SamenvattingDit is zowel een samenvatting van het remuneratiebeleid en de belangrijkste aspecten van de verschillende belonings-elementen als een overzicht van de daadwerkelijkeremuneratie van de raad van bestuur en de raad vancommissarissen in 2005. Het volledige remuneratiebeleid en -rapport van Randstad Holding nv is te vinden op de websitevan de onderneming www.randstad.com.

Het remuneratiebeleid voor de raad van bestuur in 2005 en dedaaropvolgende jaren en de voorstellen voor de remuneratievan de raad van commissarissen zijn op 10 mei door dejaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA)aangenomen. Daarnaast zijn de herziene aandelen- en optie-regelingen voor de middellange en lange termijn in 2005 door de AVA goedgekeurd.

De remuneratie wordt vergeleken met een internationalearbeidsmarktreferentiegroep en een internationale prestatie-referentiegroep.

De arbeidsmarktreferentiegroep is samengesteld uit eenverzameling bedrijven die alle in dezelfde arbeidsmarktmoeten wedijveren om senior managementtalent. De groep is samengesteld uit twaalf ondernemingen gevestigd in vijfverschillende landen en weerspiegelt Randstads internationaleoriëntatie. De bedrijven in de referentiegroep zijn alle actiefop de internationale uitzenden business-outsourcingmarkt.De groep bestaat uit de volgende bedrijven:Adecco S.A., Rentokil Initial Plc, Cap Gemini, Atos Origin SA,Robert Half Intl Inc, LogicaCMG Plc, Manpower Inc, Vedior NV,Kelly Services Inc., Spherion Corporation, Labor Ready Inc enVolt Information Sciences.

De prestatiecriteria aan de hand waarvan de hoogte van devariabele beloningselementen wordt bepaald, zijn gerelateerdaan een internationale prestatiereferentiegroep. Deze groep is een afspiegeling van de markt waarin de ondernemingconcurreert om aandeelhoudersvoorkeur. De groep omvat

louter uitzendorganisaties en kan gekarakteriseerd worden als ‘sectorspecifiek’. De internationale en sectorspecifiekeprestatiereferentiegroep bestaat uit de volgende bedrijven:Adecco S.A., Kelly Services Inc, Labor Ready Inc, Manpower Inc,Robert Half Intl Inc, Solvus Resource (vervangen door USGPeople N.V. na de fusie USG-Solvus), Spherion Corporation,Vedior NV en Volt Information Sciences.

1. Remuneratie 2005 raad van bestuurDe beloning van de raad van bestuur in 2005 was overeen-komstig het remuneratiebeleid dat in mei 2005 door de AVAwerd aangenomen en in lijn met het beleid zoals uiteengezetin het remuneratierapport van de raad van commissarissen, en bestond uit een aantal componenten die in de volgendealinea’s worden toegelicht.

Op basis van het remuneratiebeleid en de daadwerkelijkeresultaten in 2005 komt bijna de helft van de totaleremuneratie van de leden van de raad van bestuur voort uit prestaties afhankelijk van vooraf vastgestelde criteria.

Vaste beloning

BasissalarisDe AVA heeft goedkeuring gegeven om in het verslagjaar de salarissen stapsgewijs dichter bij de basissalarisniveaus in de vastgestelde internationale arbeidsmarktreferentiegroep te brengen. De volgende stap wordt in 2006 gezet, op basisvan een onlangs opnieuw uitgevoerde benchmark.De daadwerkelijke basissalarissen van 2005 vindt u op pagina75.

Variabele beloningHet variabele deel van het totale remuneratiepakket isprestatiegerelateerd. Het bestaat uit korte-, middellange- enlangetermijncomponenten. De doelstellingen en prestatie-criteria weerspiegelen de belangrijkste elementen die zorgenvoor waardecreatie en middellange- tot langetermijngroei vanaandeelhouderswaarde. Voorafgaand aan de prestatieperiodebepaalt de raad van commissarissen de doelstellingen.

JaarbonusDe hoogte van de bonus bij het behalen van de doelstellingenis voor alle leden van de raad van bestuur 50% terwijl demaximale bonus 75% van het basissalaris bedraagt. Dezecontante bonus hangt af van het behalen van drie prestatie-criteria in het voorafgaande jaar. Twee criteria zijn vantoepassing op alle leden van de raad van bestuur en zijn een afspiegeling van hun gezamenlijke verantwoordelijkheidnaar de Groep als geheel: autonome omzetgroei en deontwikkeling van de winst per aandeel (WPA). De band-breedte ligt tussen de 10% en 30% pro rata voor iederegemeenschappelijke doelstelling. Het derde prestatiecriteriumverschilt per individueel lid van de raad van bestuur en isgerelateerd aan twee prestatiedoelstellingen die betrekkinghebben op het specifieke verantwoordelijkheidsgebied vanieder lid van de raad van bestuur. De bandbreedte kan hierper doelstelling verschillend zijn; het totaal bedraagtmaximaal 15%. De huidige doelstellingen worden niet bekendgemaakt, omdat ze worden beschouwd als commercieel (en mogelijk koers-)gevoelige informatie.

38

‘Elk onderdeel van onze werk-processen is goed doordacht…’Luciano Mole, facilities manager,Randstad Italië.

39

Randstad Holding nv


Met een verwaterde winst per aandeel (voor afschrijving van overige immateriële vaste activa en bijzondere waarde-verminderingen op goodwill) van 3 2,15 en een autonomeomzetgroei van 14% in 2005, heeft de raad van bestuur betergepresteerd dan de twee gezamenlijke criteria; de individueledoelstellingen zijn niet door alle leden gehaald. Dit heeftgeresulteerd in bonuspercentages variërend van 65% tot 75%per lid.

3-jaars middellangetermijnbonusOm een directe koppeling te leggen met aandeelhouders-waarde, is voor de periode 2004-2007 een prestatie-afhankelijke aandelenregeling geïntroduceerd; deze regelingis in mei 2005 door de AVA goedgekeurd. De ondernemings-resultaten worden voortschrijdend gemeten over de drievoorafgaande jaren. Ieder jaar kan eenderde van de bonus-aandelen verdiend worden, afhankelijk van het bereikterelatieve Total Shareholders Return (TSR, het totale rendementvoor aandeelhouders), gemeten over de voorgaande driejaren. TSR omvat de mutatie in zowel de aandelenkoers als in het dividend.

De toewijzing van de bonusaandelen is gekoppeld aan derelatieve positie van de TSR-resultaten van de Randstad Groepbinnen de internationale sectorspecifieke referentiegroep.

Voor de periode 1 juli 2004-1 juli 2007 is het aantal aandelendat toegekend wordt bij prestatie ‘overeenkomstig doel-stelling’ aan het begin van deze periode van drie jaar vast-gesteld. Halverwege 2005 werd de eerste van drie gelijketranches uitgekeerd. Bij TSR-metingen over de periode 1 juli2002-1 juli 2005 nam Randstad de tweede positie in binnen de prestatiereferentiegroep, waardoor 200% van de eerstetranche van de bonusaandelen werd verdiend. Het aantalverdiende bonusaandelen is als volgt berekend: basissalaris op 1 januari 2005 maal 200% maal eenderde,gedeeld door de aandelenkoers bij aanvang van de regeling (1 juli 2004: 3 22,30).

De uiteindelijke individuele beloning per lid van de raad vanbestuur wordt op pagina 75 gespecificeerd.

Bonusaandelen dienen gedurende ten minste twee jaar na de datum waarop de aandelen verdiend zijn te wordenaangehouden, met uitzondering van de verkoop vanaandelen ter bekostiging van de verschuldigde inkomsten-belasting op de verkregen aandelen.

OptiesDe toewijzing van prestatie-opties is gerelateerd aan hetbehalen van doelstellingen, gemeten in termen van relatieveTSR, dat wil zeggen de TSR-prestatie van de onderneming invergelijking tot de internationale sectorspecifieke referentie-groep.

De toekenning is gebaseerd op de uitoefenwaarde1 alspercentage van het basissalaris, variërend van 0% tot 100%.

Indien de raad van bestuur echter specifieke vooraf bepaaldeWPA-doelstellingen behaalt, gerelateerd aan het budget, kan het aantal toegekende opties toenemen tot 170%

Monisha Advani (rechts), met Madhu Bhojwani, mede-oprichters en directeuren van EmmayHR, India:

‘Tien jaar hebben we gebouwd aan dit bedrijf met eenheel gemotiveerd, jong team. Alleen een organisatie met de reputatie van Randstad kon ons verleiden. En ze hebben hun reputatie waargemaakt. Randstad heeft 700 dagen lang de Indiase markt onderzocht, voordat zeons hadden uitverkoren. Wij zochten naar een manier om onze toch al snelle groei nog meer te versnellen. Onze mensen zijn enthousiast over de verandering en ze hebben hoge verwachtingen. Alles wat we tot nu toegezien hebben, is precies wat ons beloofd was. We krijgenal allerlei geavanceerde middelen aangereikt en onder-steuning, waarmee we onze resultaten nog verder kunnen verbeteren. En we zijn erg onder de indruk van de betrokkenheid en de manier waarop ze met een multiculturele omgeving omgaan. In één woord:indrukwekkend.’

1 Uitoefenwaarde is het aantal opties maal de uitoefenprijs.

(175% voor de CEO), gebaseerd op de uitoefenwaarde van de opties. WPA wordt gedefinieerd als verwaterde winst pergewoon aandeel voor afschrijving van overige immateriëlevaste activa en bijzondere waardeverminderingen opgoodwill. De onderneming maakt de daadwerkelijke WPA-doel-stellingen niet bekend, omdat ze beschouwd worden alscommercieel (en mogelijk koers-)gevoelige informatie.

De toegekende opties worden in drie gedeelten verdiend:25% na één jaar, nog eens 25% na twee jaar en de resterende50% drie jaar na de toekenningsdatum. Indien een lid van de raad van bestuur ontslag neemt, vervallen diens niet-verdiende opties. De optietermijn is zeven jaar; de optieskunnen vanaf drie jaar na toekenning worden uitgeoefend,zonder prestatievoorwaarden of andere restricties.


Randstad Holding nv

De uitoefenprijs van de opties zal niet lager zijn dan deaandelenkoers op de dag van toekenning of lager dan deopeningskoers van de aandelen op Euronext op de eerstehandelsdag volgend op de AVA waarop de aandelen ex-dividend genoteerd werden. De onderneming biedt geen financieringsregelingen bij toekenning of uitoefeningvan opties. De WPA-doelstellingen voor 2004 zijn gehaald; toekenningvan opties vond plaats in mei 2005 op basis van 170% (CEO175%) van het basissalaris. Het aantal opties per lid van deraad van bestuur wordt op pagina 76 gespecificeerd.

PensioenregelingOm redenen van goed ondernemingsbestuur zijn de pensioen-regelingen van de Nederlandse leden van de raad van bestuurvia de Stichting Pensioenfonds Randstad in 2005 omgezet ineen separate toegezegde-bijdrageregeling voor de individueleleden, en ondergebracht bij een verzekeringsmaatschapppij.De onderneming draagt jaarlijks 27% van het basissalaris bij aan de regeling van de leden van de raad van bestuur; de leden zelf betalen een bijdrage van 8,5%.

Overige arbeidsvoorwaardenAdditionele regelingen omvatten onkosten- en verhuis-vergoedingen, autoregeling, ziektekostenverzekering enongevallenverzekering.

LeningenDe onderneming heeft geen leningen of garanties verstrektaan leden van de raad van bestuur.

2. Remuneratie 2005 van de raad van commissarissenDe AVA bepaalt de remuneratie van de leden van de raad van commissarissen. Deze kan jaarlijks worden herzien.

De remuneratie is vast en niet gekoppeld aan de financiëleresultaten van de onderneming. Leden van de raad vancommissarissen ontvangen geen vergoedingen die gerelateerdzijn aan prestaties of winst en bouwen geen pensioenrechtenbij de onderneming op; de onderneming kent geen opties ofaandelen toe aan de leden van de raad van commissarissen.

Leden van de raad van commissarissen die aandelen ofderivaten in de onderneming bezitten, mogen deze alleen als langetermijninvestering houden. Ze zijn gehouden aan de ondernemingsreglementen omtrent voorkennis.

De onderneming verstrekt geen leningen of garanties aanleden van de raad van commissarissen.

De remuneratie van de raad van commissarissen voor 2005 isin mei 2005 goedgekeurd door de AVA. De wijzigingen warenzodanig dat de remuneratie nu meer recht doet aan dehogere eisen die aan de leden van de raad van commissarissengesteld worden en aan het gewicht van de individueleverantwoordelijkheden, en zij onderstrepen het beleid eenraad samen te stellen die een afspiegeling vormt van hetinternationale profiel van de Groep.

Bezoldiging raad van commissarissen:Lid van de raad van commissarissen 3 32.750Voorzitter raad van commissarissen 3 55.500

Bezoldiging commissies:Lid nominatie- & remuneratiecommissie 3 3.500Voorzitter nominatie- & remuneratiecommissie 3 4.000Lid strategiecommissie 3 3.500Voorzitter strategiecommissie 3 4.000Lid auditcommissie 3 4.500Voorzitter auditcommissie 3 6.000

Het totaal van de beloningen over 2005 bedroeg 3 252.750(2004: 3 170.896); de bedragen per lid van de raad vancommissarissen zijn opgenomen op pagina 78.

De raad van commissarissen ontvangt een vaste netto-onkostenvergoeding (op jaarbasis) met betrekking tot debijeenkomsten van de raad van commissarissen van 3 2.000voor leden en 3 3.000 voor de voorzitter.

Op basis van een recente vergelijkende studie zal de raad van commissarissen de AVA van 10 mei 2006 voorstellen omde remuneratie van de raad van commissarissen verder in lijnte brengen met de internationale referentiegroep.

Bij de komende AVA wordt mevrouw Giovanna KampouriMonnas voorgedragen als nieuw lid van de raad vancommissarissen.


De raad van commissarissen,F.W. Fröhlich (voorzitter)F.J.D. Goldschmeding (vice-voorzitter)J.C.M. HoversW.A.F.G. VermeendL.M. van WijkR. Zwartendijk

40

‘Ons grootste pluspunt is onzemensen…’Uta Sültmann, intercedente werving& selectie, Randstad Luxemburg.

41

Randstad Holding nv

‘We beginnen hier in China met niets, maar het is nu al wel duidelijkdat Randstad een omgeving creëertwaarin je als professional kuntgroeien…’Jane Jiang, project manager, RandstadProfessional Recruitment, China.

Hoewel corporate governance voornamelijk gebaseerd is opsystemen en structuren, zijn we bij Randstad van mening datcultuur en gedrag van essentieel belang zijn voor een goedondernemingsbestuur. De basis van de corporate governancevan Randstad zit dan ook geworteld in de kernwaarden. Deze cultuur wordt al vele jaren actief ontwikkeld en datzullen wij in de toekomst blijven doen. Randstad heeft danook een natuurlijke en sterke focus op integriteit entransparantie.

Randstad onderschrijft de uitgangspunten van de code-Tabaksblat volledig. De jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) van mei 2005 heeft een aantalstatutenwijzigingen aangenomen, waardoor ze nu volledig in lijn zijn met de code. Daarnaast is de toezichtstructuur van de onderneming, inclusief afwijkingen, besproken in de aandeelhoudersvergadering. Sindsdien zijn er geenveranderingen doorgevoerd in de toezichtstructuur. Al onzeondernemingsreglementen en -handvesten kunnen wordeningezien op onze website www.randstad.com.

Raad van bestuurDe raad van bestuur is verantwoordelijk voor het managementvan Randstad Holding nv en haar dochterondernemingen. Zij is verantwoordelijk voor het ontwerpen en actueel houdenvan de strategie, het operationeel model en voor operationeleen financiële beheersingsmiddelen. De raad van bestuur is ook verantwoordelijk voor het behalen van de ondernemings-doelstellingen, door het uitvoeren van de goedgekeurdestrategie, rekening houdend met het vastgestelde beleid. Deraad van bestuur rapporteert aan de raad van commissarissenen de AVA.

Biografieën van de leden van de raad van bestuur kunt uvinden op pagina 6.

Raad van commissarissenDe raad van commissarissen is belast met de supervisie over de raad van bestuur en de algemene ontwikkeling van deonderneming, inclusief het financiële beleid en de onder-nemingsstructuur. De raad van commissarissen evalueert destrategie, de ontwikkeling van de resultaten, het operationeelmodel en de interne controlemechanismen die onder hetmanagement van de raad van bestuur zijn opgesteld. De raadvan commissarissen kan ook de raad van bestuur van adviesdienen. De raad van commissarissen heeft drie commissiesaangesteld: de auditcommissie, de strategiecommissie en denominatie- & remuneratiecommissie.

Biografieën van de leden van de raad van commissarissen kunt u vinden op pagina 34.

Aandeelhouders en de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders

CommunicatieDe onderneming geeft regelmatig presentaties en uitleg over de strategie en de resultaten aan investeerders. De CFO heeft directe verantwoordelijkheid voor investorrelations; de CEO is actief betrokken. De afdeling investor

relations organiseert presentaties voor analisten en beleggers.Deze kunnen op onze website worden ingezien.

Randstad geeft alle aandeelhouders en andere partijen in de financiële markten gelijke en gelijktijdige informatie,consistent en feitelijk, over onderwerpen die de aandelen-koers zouden kunnen beïnvloeden. Er wordt informatiegegeven over de kwartaalresultaten door middel van groeps-bijeenkomsten en telefonische conferenties, die kunnenworden bijgewoond per telefoon of via onze website. We communiceren ook met onze aandeelhouders op de AVA en via onze website. Bijeenkomsten met analisten zijn toegankelijk via onze website en kunnen altijd dooraandeelhouders bezocht worden. Analistenbijeenkomsten,presentaties aan beleggers en discussies met investeerdersvinden niet plaats tijdens de ‘gesloten periode’. De geslotenperiode loopt van het einde van het financiële kwartaal tot de publicatie van de kwartaalrapportage.Analistenrapportages en waarderingen worden door deonderneming vooraf niet beoordeeld, van commentaarvoorzien of gecorrigeerd, anders dan op feiten.

Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA)De AVA wordt gehouden in mei. Belangrijke onderwerpenwaarover de AVA beschikkingsrecht heeft zijn de goedkeuringvan de jaarrekening; goedkeuring van de winstbestemming;toevoegingen aan de reserves; dividenden; het remuneratie-systeem en décharge van de raad van bestuur; aanstelling van de externe accountant; aanstelling, schorsing en ontslagvan de leden van de raad van bestuur en de raad vancommissarissen; bezoldiging van de raad van commissarissen;autorisatie om aandelen in het kapitaal van de ondernemingaan te kopen, uit te geven of te verkopen; en goedkeuringvan statutenwijzigingen. De AVA benoemt de leden van deraad van commissarissen en de raad van bestuur op basis vanniet-bindende aanbevelingen van de raad van commissarissen.

Op onze website vindt u de notulen van de aandeelhouders-vergaderingen.

corporate governance

‘In-house is nieuw in Zwitserland –de implementatie was zwaar, maarontzettend leuk omdat je weet dat het iets speciaals is…’Monique Fofana, RandstadInhouse Services, Zwitserland.

Randstad Holding nv

corporate governance

StemrechtHet aandelenkapitaal van Randstad Holding omvat 115,7 miljoengewone aandelen en 25,2 miljoen preferente aandelen B(‘financieringsprefs’).De houders van circa 87% van de gewone aandelen oefenenzonder beperkingen hun stemrecht uit op de AVA. De overige13% van de gewone aandelen is gecertificeerd. Die aandelenwaaraan het stemrecht van deze aandelen verbonden is,worden gehouden door twee stichtingen: Stichting Admini-stratiekantoor Randstad Optiefonds en Stichting Administratie-kantoor Randstad Holding. De certificaten uitgegeven doorStichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds zijnonbeperkt royeerbaar; die van Stichting AdministratiekantoorRandstad Holding beperkt. De certificaten die de administratie-kantoren uitgeven, worden gehouden door respectievelijkStichting Randstad Optiefonds en Gaud Holding bv en doormedewerkers die door uitoefening van opties de certificatenhebben verkregen. F.J.D. Goldschmeding (oprichter van deonderneming) is voorzitter van de Stichting Administratie-kantoor Randstad Optiefonds en van de Stichting Admini-stratiekantoor Randstad Holding.

De preferente aandelen B (financieringsprefs) wordengehouden door de Stichting Administratiekantoor PreferenteAandelen Randstad Holding. Het stemrecht van deze aandelenberust bij de stichting en kan door het bestuur wordenuitgeoefend. Bij bestuursbesluit wordt vastgesteld hoe destichting de stem zal uitbrengen. Het bestuur bestaat uit S.C.J.J. Kortmann, A.A. Anbeek van der Meijden en A.H.J. Risseeuw. De bestuursleden zijn volledig onafhankelijkvan het management van de onderneming en de overigeaandeelhouders. Het is hun taak om de gezamenlijke belangenvan alle betrokken partijen te behartigen. De statuten van de stichting zijn opgesteld met inachtneming van Bijlage X, Book II Algemeen Reglement Euronext Amsterdam. Certificatenuitgegeven door de stichting worden gehouden door INGGroep N.V., Fortis N.V., Randstad Beheer bv en Gaud Holding bv.

AccountantDe AVA heeft PricewaterhouseCoopers Accountants NVaangesteld om de geconsolideerde jaarrekening te controlerenen een verklaring af te geven.

Afwijking van de code-TabaksblatRandstad past alle relevante bepalingen van de code-Tabaksblat toe, met enkele uitzonderingen. Deze zijnbesproken in de AVA van 2005. De afwijkingen worden hierna toegelicht:

II.1.1 Een bestuurder wordt benoemd voor een periode van maximaal vier jaar.

Deze bepaling is niet in overeenstemming met onzebedrijfscultuur en kernwaarden. Wij zijn van mening dat eenaanstelling voor slechts vier jaar de continuïteit in gevaar kan brengen. Daarnaast komt het niet overeen met onzemiddellange- en langetermijndoelstellingen. Bovendien kande AVA leden van de raad van bestuur aanstellen en ontslaan.

II.2.3 Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aanbestuurders worden toegekend, worden aangehouden voortelkens een periode van ten minste vijf jaar […].

Met ingang van 2005 wordt de drie-jaars middellangetermijn-bonus uitgekeerd in bonusaandelen. Deze aandelen dienenminimaal twee jaar te worden aangehouden. Wij zijn vanmening dat dit aandeelhouders in voldoende mate op één lijn brengt en dat dit overeenkomt met het middellange-termijnkarakter van de bonusregeling.

II.2.7 De maximale vergoeding bij onvrijwillig ontslagbedraagt eenmaal het jaarsalaris.

Met het oog op de aandeelhoudersstructuur van Randstad,met een sterke concentratie op de aandelen binnen de groepaandeelhouders, en om recht te doen aan de senioriteit van de directieleden, is de afvloeiingspremie voor leden van de raad van bestuur vastgesteld op twee jaarsalarissen pluseentwaalfde van hetzelfde jaarsalaris per dienstjaar tot eenmaximum van drie jaarsalarissen. Deze afvloeiingsregeling is alleen van toepassing bij een voortijdige opzegging van het arbeidscontract om redenen buiten de invloed van hetdirectielid in kwestie, of in geval van een management-wisseling.

III.5.11 Het voorzitterschap van de remuneratiecommissiewordt niet vervuld door de voorzitter van de raad vancommissarissen […].

Het succes van Randstad is afhankelijk van de kwaliteit van haar medewerkers en Randstad ziet managementdevelopment dan ook als strategisch onderwerp. We zijndaarom van mening dat de nominatie- en remuneratie-commissie moet worden voorgezeten door de voorzitter van de raad van commissarissen.

Interne risicomanagementen controlesystemen

Een gedetailleerde beschrijving van Randstad risk &opportunity management vindt u op pagina’s 21-24, evenalsde specifieke acties die in 2005 op dit gebied werdengenomen, inclusief onze conclusie.

42

43

Randstad Holding nv

het aandeel Randstad en investor relations

Indicatieve geografische spreiding gewone aandelen

NederlandVerenigd KoninkrijkNoord-AmerikaContinent Europa exclusief Nederland

55%18%17%

10%

Indicatieve spreiding gewone aandelen

InstitutioneelParticulier

75%25%

decnovoktsepaugjuljunmeiaprmrtfebjan

1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.5005.000

volume(x 1.000)

koersverloop

25

30

35

40

1

23

4 5 810

11

79

6

1 17 februari: jaarcijfers

2 4 mei: resultaten eerste kwartaal

3 10 mei: AVA

4 16 juni: acquisitie Hageweld

5 27 juli: resultaten tweede kwartaal

6 26 oktober: resultaten derde kwartaal

7 10 november: samenwerking ASS

8 22 november: acquisitie Gamma

9 28 november: acquisitie EmmayHR

10 13 december: acquisitie Galilei

11 21 december: acquisitie MWA

Het aandeel RandstadHet gewone aandeel Randstad Holding staat genoteerd aanEuronext Amsterdam (Tickersymbool RAND). Ook de opties op de aandelen Randstad worden daar verhandeld.

AandelenkapitaalAan het einde van 2005 bestond het geplaatste aandelen-kapitaal van Randstad uit:

Aantal Nominale

waarde

Gewone aandelen 115,7 miljoen 3 0,10

Preferente aandelen B (financieringsprefs) 25,2 miljoen 3 0,10

Totaal aantal aandelen 140,9 miljoen 3 0,10

In 2005 zijn 50.416 gewone aandelen uitgegeven ten behoevevan de 3-jaarlijkse middellangetermijnbonus van de raad vanbestuur. Daarnaast werden aan het einde van het jaar door de vennootschap 103.227 gewone aandelen gehouden terdekking van de onder deze optieregeling toegekende optiesin 2001/2002.

Indicatieve spreiding van de gewone aandelen (vrij verhandelbaar)Het percentage vrij verhandelbare aandelen Randstad isongeveer 40%.

Belangrijkste aandeelhoudersOnder de Wet melding zeggenschap zijn aandeelhoudersverplicht om belangen die groter zijn dan een zekerpercentage te melden bij de Autoriteit Financiële Markten(AFM). Het betreft vrijwel altijd een combinatie van(certificaten van) gewone aandelen en (certificaten van)preferente aandelen B (financieringsprefs).

Randstad Beheer bv 25-50%ING Groep N.V. 10-25%Fortis N.V. 5-10%Gaud Holding bv 5-10%Stichting Randstad Optiefonds 5-10%

IndicesHet gewone aandeel Randstad Holding maakt deel uit van de Euronext Midkap Index (AMX). Aan het einde van het jaarmaakte Randstad Holding ook deel uit van de indices Euronext100, Dow Jones Stoxx TMI, MSCI Europe, Dow Jones WorldSustainability Index, Dow Jones Stoxx Sustainability Index en de ASPI Eurozone index.

Rapportage winst per aandeelRandstad rapporteert winst per aandeel op volledig verwaterde basis.

Q1 Q2 Q3 Q4

200513 0,24 3 0,47 3 0,65 3 0,792

3 2,15

200413 0,12 3 0,31 3 0,43 3 0,82 2

3 1,68

200333 (0,04) 3 0,10 3 0,24 3 0,32 3 0,62

1 Voor afschrijving van overige immateriële vaste activa en impairment

goodwill.

2 Inclusief eenmalige belastingbate van 3 0,09 in 2005 en 3 0,38 in 2004.

3 Voor afschrijving goodwill.

Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding

Na een goede start in het begin van dit jaar, ontwikkelde deaandelenkoers zich weer positief richting het einde van het jaar. Randstad presteerde als een van de tien besten binnen deAmsterdam Midkap Index. Ook ten opzichte van vergelijkbareuitzendondernemingen heeft het aandeel Randstad betergepresteerd. De slotkoers aan het eind van het jaar was 3 36,69.Dit is 27% hoger dan de slotkoers van 2004 van 3 28,95.De marktkapitalisatie van gewone aandelen Randstad bedroegop 31 december 2005 3 4.243,9 miljoen (marktkapitalisatie 31 december 2004: 3 3.347,2 miljoen).

Volledigjaar

44

Randstad Holding nv

het aandeel Randstad en investor relations

‘We zijn niet B2B of B2C, maarmensen naar mensen …’Marcus Davidsson, intercedentspecialisatie techniek, RandstadZweden.

DividendbeleidHet dividendbeleid van Randstad is om jaarlijks ongeveer 40% van de nettowinst uit te keren aan de gewone aandeel-houders in de vorm van een contant dividend.

Investor relationsDe belangrijkste doelstellingen van de investor-relations-strategie zijn het verbeteren van de bekendheid van destrategie en de resultaten van Randstad. Daarnaast is investorrelations gericht op het vergroten van de naamsbekendheid,het versterken van de reputatie bij financiële doelgroepen en het creëren van een leidende positie in de externecommunicatie met de financiële gemeenschap. Dit geldt voorspecifieke Randstad-kwesties, maar ook voor wijzigingen in de wet- en regelgeving in de gebieden waarin we actief zijn en de meer algemene arbeidsmarktkwesties. Randstadwordt ondersteund door de betrokkenheid van een groot-aandeelhouder met een langetermijnhorizon. Dit versterktonze strategie van waardecreatie voor aandeelhouders op de lange termijn. Het betekent ook dat de free float vanRandstad relatief beperkt is, hoewel het aantal verhandeldeaandelen per dag in 2005 is toegenomen. Daarom proberenwe voortdurend de liquiditeit van het aandeel Randstad tevergroten door continue verbeteringen in de transparantie en verbreding van onze (retail)aandeelhoudersbasis.

We communiceren met onze aandeelhouders, analisten en de pers door middel van een scala aan activiteiten. Randstadheeft twee analistenbijeenkomsten gehouden om de jaar-resultaten over 2004 en de resultaten van het tweede kwartaalvan 2005 toe te lichten. Daarnaast waren er teleconferenties na de publicatie van de resultaten van het eerste en derdekwartaal. Webcasts van deze analistenbijeenkomsten zijnbeschikbaar op de website van de onderneming. Verder heeftRandstad een analistendag in Duitsland gehouden. Er zijnroadshows georganiseerd voor bestaande en potentiëleinstitutionele beleggers in Nederland, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland en Italië.Daarnaast heeft een groot aantal zogenaamde one-on-onebeleggersbijeenkomsten plaatsgevonden. Ook heeft Randstaddeelgenomen aan verscheidene internationale conferentiesover de zakelijke dienstverlening en over de Benelux, en aanalgemene conferenties.

Financiële kalender

Publicatie eerste kwartaalresultaten 2006(voor beurs)

Conference call analisten eerste kwartaal-resultaten

Algemene Vergadering van Aandeelhouders

Notering ex-dividend

Betaalbaarstelling dividend

Publicatie tweede kwartaalresultaten (voor beurs)

Persconferentie en analistenpresentatietweede kwartaalresultaten

Publicatie derde kwartaalresultaten (voor beurs)

Conference call analisten derde kwartaal-resultaten

Publicatie vierde kwartaal- en jaarresultaten (voor beurs)

Persconferentie en analistenpresentatievierde kwartaal- en jaarresultaten 2006

Publicatie eerste kwartaalresultaten 2007(voor beurs)

Conference call analisten eerste kwartaal-resultaten

Algemene Vergadering van Aandeelhouders

80

120

100

140

160

180

200

220

240

Ontwikkeling aandelenkoers gewone aandelen Randstadvergeleken met Euronext Amsterdam Midkap Index en anderevergelijkbare uitzendondernemingen

VediorRandstadUSGManpowerAdeccoAMX

26 april 2006

26 april 2006

10 mei 2006

12 mei 2006

31 mei 2006

28 juli 2006

28 juli 2006

27 oktober 2006

27 oktober 2006

15 februari 2007

15 februari 2007

25 april 2007

25 april 2007

8 mei 2007

jaarrekening

45

Randstad Holding nv

geconsolideerde winsten verliesrekeningover 2005

Netto-omzet 39, 40

Kostprijs van de omzet 6

Brutowinst 39, 40

Verkoopkosten 10Algemene beheerskosten 11

Totaal bedrijfskosten 12

Bedrijfsresultaat 39

Financiële baten 17Financiële lasten1 17

Nettofinancieringskosten1 17

Resultaat voor belastingen

Belastingen over resultaat 18

Nettowinst 19

Toe te rekenen aan gewone aandeelhouders:

NettowinstAf: Dividend preferente aandelen

Nettowinst voor gewone aandeelhouders

Winst per aandeel toe te rekenen aan de gewone aandeelhoudersvan Randstad Holding nv (in 5 per gewoon aandeel):

Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3) 20Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3) 20

46

Randstad Holding nv

6.638,5

5.233,3

1.405,2

771,6342,7

1.114,3

290,9

8,1(17,3)

(9,2)

281,7

(39,8)

241,9

241,9–

241,9

2,102,09

5.764,2

4.546,0

1.218,2

686,3306,3

992,6

225,6

5,8(8,0)

(2,2)

223,4

(20,7)

202,7

202,78,6

194,1

1,681,68

in miljoenen 3 Toelichting 2005 2004

1 In 2005 is het dividend preferente aandelen als financiële lasten begrepen

onder nettofinancieringskosten.

geconsolideerde balans per 31 december 2005

Activa

Materiële vaste activa 22Immateriële vaste activa 23Latente belastingvorderingen 24Tot einde looptijd aangehouden beleggingen 25Financiële vorderingen 26

Vaste activa

Handels- en overige vorderingen 27Vorderingen inzake belastingen naar de winst 24Liquide middelen 28

Vlottende activa

Totaal activa

Eigen vermogen en verplichtingen

Geplaatst kapitaal 29Agio 29Reserves 29Onverdeelde nettowinst 29

Eigen vermogen

Preferente aandelen 30Rentedragende schulden 31Latente belastingverplichtingen 24Voorzieningen 32

Langlopende verplichtingen

Handels- en overige schulden 33Schulden inzake belastingen naar de winst 24Rentedragende schulden 31Voorzieningen 32

Kortlopende verplichtingen

Verplichtingen

Totaal eigen vermogen en verplichtingen

47

Randstad Holding nv


99,3111,3339,7

4,30,6

555,2

1.289,33,2

453,8

1.746,3

2.301,5

11,6384,7

(102,0)241,9

536,2

165,8130,5357,434,6

688,3

899,027,9

117,332,8

1.077,0

1.765,3

2.301,5

79,381,1

336,2–

8,7

505,3

1.062,711,0

369,8

1.443,5

1.948,8

14,1548,0

(249,1)194,1

507,1

–130,4366,239,0

535,6

768,31,8

90,445,6

906,1

1.441,7

1.948,8

before profit appropriation for ordinary shares

geconsolideerd overzicht van mutatiesin het eigen vermogen over 2005

48

Randstad Holding nv

Stand per 1 januari 2004

Nettowinst 2004 voor dividendop preferente aandelen B

Dividend 2004 op preferenteaandelen B

Omrekenverschillen

Totaal resultaat 2004

Winstbestemming 2003Betaald dividend 2003 op

gewone aandelen Te betalen dividend 2004 op

preferente aandelen BOp aandelen gebaseerde

beloningenHeruitgifte ingekochte

gewone aandelen

Stand per 31 december 2004

Mutaties uit hoofde vanIAS 32 & 39:

- Preferente aandelen- Tot einde looptijd

aangehouden beleggingen


Nettowinst 2005Omrekenverschillen

Totaal resultaat 2005

Winstbestemming 2004Betaald dividend 2004 op

gewone aandelenOp aandelen gebaseerde

beloningenHeruitgifte ingekochte

gewone aandelenUitgifte van gewone aandelen


De reserves in het eigen vermogen hebben per 31 december 2005 een negatieve waarde van 3 102,0 miljoen (per 31 december 2004 en 31 december

2003 was deze negatieve waarde 3 249,1 miljoen, respectievelijk 3 281,9 miljoen).

TotaalGeplaatst kapitaal Agio ReservesOnverdeelde

nettowinst

Gewoon

11,6

–

––

–

–

–

–

–

–

11,6

–

–

11,6

––

–

–

–

–

––

11,6

548,0

–

––

–

–

–

–

–

–

548,0

(163,3)

–

384,7

––

–

–

–

–

––

384,7

Omreken-

verschillen

–

–

–(9,3)

(9,3)

–

–

–

–

–

(9,3)

–

–

(9,3)

–24,7

24,7

–

–

–

––

15,4

Op aandelen

gebaseerde

beloningen

–

–

––

–

–

–

–

1,6

–

1,6

–

–

1,6

––

–

–

–

4,3

–(0,9)

5,0

Ingekochte

gewone

aandelen

(4,4)

–

––

–

–

–

–

–

0,6

(3,8)

–

–

(3,8)

––

–

–

–

–

2,4–

(1,4)

Algemene

reserve

(277,5)

–

––

–

39,6

0,1

–

–

0,2

(237,6)

–

(2,5)

(240,1)

––

–

117,8

0,1

–

0,30,9

(121,0)

68,5

194,1

8,6–

202,7

(39,6)

(28,9)

(8,6)

–

–

194,1

–

–

194,1

241,9–

241,9

(117,8)

(76,3)

–

––

241,9

348,7

194,1

8,6(9,3)

193,4

–

(28,8)

(8,6)

1,6

0,8

507,1

(165,8)

(2,5)

338,8

241,924,7

266,6

–

(76,2)

4,3

2,7–

536,2

Toelichting

29

29

29

29

29

29

29

29

Preferent

2,5

–

––

–

–

–

–

–

–

2,5

(2,5)

–

–

––

–

–

–

–

––

–

in miljoenen 3

49

Randstad Holding nv

geconsolideerd kasstroomoverzicht 2005

Nettowinst Belastingen over resultaat 18Nettofinancieringskosten 17

Bedrijfsresultaat

Afschrijvingen materiële vaste activa 13Afschrijvingen software 14Afschrijvingen overige immateriële vaste activa 14Bijzondere waardevermindering goodwill 23Op aandelen gebaseerde beloningen 8Voorzieningen 38Winstbelastingen ontvangen/(betaald) 24Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal

Handels- en overige vorderingen 38Handels- en overige schulden 38Operationeel werkkapitaal


Investeringen in materiële vaste activa 22Investeringen in software 23Verwerving van dochtermaatschappijen 23Desinvesteringen materiële vaste activa 22Tot einde looptijd aangehouden beleggingen 25Financiële vorderingen 26Terugbetaling door deelneming 26Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

Vrije kasstroom

Heruitgifte ingekochte gewone aandelen 29Ontvangsten uit langlopende rentedragende schulden 31Financieringsmiddelen

Financiële baten ontvangen 17Financiële lasten betaald 17Dividendbetalingen gewone aandelen 21Dividendbetalingen preferente aandelen B 21Vergoedingen aan kapitaalverschaffers

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

Nettotoename in liquide middelen en kortlopenderentedragende schulden

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schuldenper 1 januari 38

Netto toename in liquide middelen en kortlopenderentedragende schulden

Omrekenverschillen (negatief) / positief

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schuldenper 31 december 38

241,939,89,2

290,9

26,114,03,44,84,3

(22,1)(3,9)

317,5

(187,3)108,0

(79,3)

238,2

(48,4)(13,6)(34,3)

4,1(0,5)0,5

–(92,2)

146,0

2,70,1

2,8

7,9(7,0)

(76,2)(8,6)

(83,9)

(81,1)

64,9

279,4

64,9(7,8)

336,5

202,720,72,2

225,6

29,412,00,8

–1,6

(16,2)69,6

322,8

(177,8)119,7

(58,1)

264,7

(27,2)(16,2)(29,6)

4,9–

3,70,4

(64,0)

200,7

0,86,7

7,5

5,8(6,4)

(28,8)(8,6)

(38,0)

(30,5)

170,2

105,3

170,23,9

279,4


toelichting op de geconsolideerde jaarrekening

1. Algemene informatie

Randstad Holding nv – een naar Nederlands recht opgerichtenaamloze vennootschap – is gevestigd in Nederland engenoteerd aan Euronext Amsterdam. De onderneming is statutair gevestigd te Amsterdam. Het kantooradres is:Diemermere 251112 TC DiemenNederland

De geconsolideerde jaarrekening van Randstad Holding nv omvat de vennootschap en haar dochtermaatschappijen (tezamen te noemen ‘de Groep’).

ActiviteitenDe voornaamste activiteit van de Groep omvat het uitzenden en detacheren van personeel.

Datum van vaststelling van de jaarrekeningDe raad van bestuur en raad van commissarissen hebben op 14 februari 2006 de jaarrekening ondertekend entoestemming gegeven voor publicatie. De vaststelling van de jaarrekening en de vaststelling van het dividend is voorbehouden aan de aandeelhouders in de jaarlijksealgemene vergadering van aandeelhouders (AVA) van 10 mei 2006.

2. Samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële verslaggeving

2.1 Overeenstemming met IFRS en IFRS 1 (eerste toepassingvan IFRS)

Overeenstemming met IFRSDe geconsolideerde jaarrekening is opgesteld overeenkomstig ‘International Financial Reporting Standards’ en de door de ‘International Accounting Standards Board’ (IASB)geaccordeerde interpretaties, zoals aanvaard binnen de Europese Unie (hierna: IFRS).

De jaarrekeningen tot en met 2004 waren opgesteld op basis van in Nederland algemeen aanvaarde grondslagen. DeNederlandse grondslagen wijken in een aantal opzichten af van IFRS, hetgeen heeft geresulteerd in aanpassingen inzake de waardering, de verwerkingswijze alsmede de presentatievan posten. De cijfers over 2004 zijn voor vergelijkings-doeleinden overeenkomstig aangepast.

De voornaamste wijzigingen in de grondslagen voor financiëleverslaggeving in vergelijking met de voorgaande grondslagenzijn:

- Goodwill wordt per 1 januari 2004 niet meer afgeschreven, maar jaarlijks getoetst op bijzondere waardevermindering.Afschrijvingen goodwill gedurende 2004, welke betrekkinghebben op acquisities van vóór 1 januari 2004, zijn terug-genomen. Met ingang van 1 januari 2004 worden degeacquireerde activa en passiva, inclusief geïdentificeerdeimmateriële vaste activa en latente verplichtingen, op reëlewaarde gewaardeerd; het restant van de koopprijs wordt als goodwill aangemerkt. Geïdentificeerde immateriële vasteactiva worden systematisch afgeschreven.

- De reële waarde van na 7 november 2002 toegekende optiesop aandelen, welke nog niet per 1 januari 2005 gevestigd zijn,wordt tijdens de vestigingsperiode als kosten verantwoord. De reële waarde van deze opties is gebaseerd op eenbinomiaal waarderingsmodel.

- Toegezegd-pensioenregelingen: de verantwoording vantoegezegd-pensioenregelingen is vanaf 1 januari 2004gebaseerd op actuariële berekeningen die gebruikmaken van de ‘projected unit credit’ methode; tot deze datum werddeze methode niet toegepast. Alle cumulatieve actuariëlebaten en lasten van toegezegd-pensioenregelingen zijn opovergangsdatum verantwoord. De bandbreedtebenaderingwordt toegepast op actuariële baten en lasten na deze datum.De netto periodieke pensioenkosten worden als lasten in dewinst- en verliesrekening opgenomen.

- Voorzieningen: per overgangsdatum is een voorzieningopgenomen voor de geschatte toekomstige kosten van herstel van verbouwde huurvestigingen.

- De presentatie in de jaarrekening is overeenkomstig IFRSaangepast.

De richtlijnen IAS 32 (Financiële instrumenten: toelichting en presentatie) en IAS 39 (Financiële instrumenten:verantwoording en waardering) die betrekking hebben op financiële instrumenten (zoals financiële vorderingen,verplichtingen en derivaten), worden toegepast vanaf 1 januari 2005; de Nederlandse waarderingsgrondslagen zijn van toepassing op de vergelijkende cijfers van 2004. De aanpassingen als gevolg van verschillen tussen beidewaarderingsgrondslagen zijn per 1 januari 2005 bepaald enverantwoord.Preferente aandelen worden verantwoord als verplichtingen in plaats van als eigen vermogen; het dividend op dezeaandelen wordt verantwoord onder nettofinancieringskostenin de winsten verliesrekening in plaats van als dividend-uitkering uit de beschikbare nettowinst. Inzake overigefinanciële instrumenten worden de tot aan einde looptijdaangehouden beleggingen alsmede financiële vorderingen(opvolgend) gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, in plaats van waardering tegen nominale waarde.

Overeenstemming met IFRS 1 (eerste toepassing van‘International Financial Reporting Standards’)Dit is de eerste overeenkomstig IFRS opgestelde geconsoli-deerde jaarrekening. IFRS 1 is hierbij toegepast. De Groepheeft gekozen voor de volgende uitzonderingen die volgensIFRS mogelijk zijn op de overgangsdatum van 1 januari 2004:

- Acquisities: IFRS 3 is niet toegepast op acquisities die voor de overgangsdatum hebben plaatsgevonden. De classificatieen verantwoordingswijze van deze acquisities zijn nietheroverwogen. Goodwill is beoordeeld op bijzondere waarde-verminderingen op de overgangsdatum, 1 januari 2004.

- Op aandelen gebaseerde beloningen: IFRS 2 is toegepast voor opties op aandelen die na 7 november 2002 zijn toege-kend en welke per 1 januari 2005 nog niet gevestigd zijn.

- Personeelsbeloningen: alle cumulatieve actuariële baten enlasten zijn per overgangsdatum verantwoord.

- Cumulatieve omrekenverschillen worden verondersteld nihil te zijn op de overgangsdatum.

- De overige uitzonderingen in IFRS 1 zijn niet van toepassingop Randstad Holding nv.

50

Randstad Holding nv

(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)

51

Randstad Holding nv


De cijfermatige aansluiting van en de toelichting op deeffecten van de overgang naar IFRS op het geconsolideerdeeigen vermogen, resultaat en kasstromen (per 1 januari 2004,per 31 december 2004 alsmede over 2004) zijn opgenomenonder toelichting 47. In deze toelichting is tevens opgenomeneen uiteenzetting van de effecten als gevolg van detoepassing van IAS 32 en IAS 39 per 1 januari 2005. De verplichte uitzonderingen inzake retrospectieve toepassingzoals vermeld in IFRS 1 – zijnde het niet verantwoorden vanfinanciële activa en verplichtingen, hedge accounting,schattingen alsmede activa geclassificeerd als aangehoudenvoor verkoop en niet-voortgezette activiteiten – zijn niet vantoepassing op de geconsolideerde jaarrekening van de Groep.

Afwijkingen tussen internationale grondslagen volgens IFRSen die zoals aanvaard binnen de Europese Unie alsmedenieuwe IFRS-richtlijnen c.q. voorstellen tot wijzigingen inbestaande IFRS-richtlijnenEr bestaan geen verschillen tussen grondslagen volgens IFRSen de grondslagen volgens IFRS zoals aanvaard binnen deEuropese Unie, voor zover relevant voor Randstad Holding nv.Er zijn nieuwe richtlijnen, wijzigingen in en interpretaties vanbestaande IFRS richtlijnen gepubliceerd die verplicht zijn voorverslagjaren beginnend op 1 januari 2006 of later. Voor zoverdeze richtlijnen van toepassing zijn voor de Groep, heeft de Groep deze niet (vervroegd) toegepast, maar zal dezerichtlijnen gaan toepassen vanaf 2006 of 2007. Deze nieuwerichtlijnen hebben naar verwachting geen invloed op de activa en verplichtingen van de Groep.

2.2 Grondslagen voor de opstelling van de jaarrekeningDe presentatievaluta van deze jaarrekening is de euro; deze valuta is de functionele valuta van Randstad Holding nv.Alle bedragen worden weergegeven in miljoenen euro’s,tenzij anders aangegeven.

De jaarrekening is opgesteld op basis van historische kosten,aangepast voor waarderingen tegen reële waarde.Voor zowel de kortlopende (verwachte afhandeling binnen 1 jaar) als de langlopende (verwachte afhandeling na 1 jaar)activa en verplichtingen vindt de overeenkomstige presentatierechtstreeks op de balans plaats. Kortlopende vorderingen en verplichtingen worden niet verdisconteerd.

Bij het opstellen van de jaarrekening worden schattingengemaakt en wordt van bepaalde aannames uitgegaan die van invloed kunnen zijn op de waardering van de activa,verplichtingen, opbrengsten en kosten. De schattingen enbijbehorende aannames zijn gebaseerd op ervaringen uit het verleden en op verschillende andere factoren die gegeven de omstandigheden als redelijk worden beschouwd. De werkelijke uitkomsten kunnen hiervan afwijken. De veronderstellingen van het management die eenaanmerkelijk risico van materiële aanpassingen in zich bergen, zijn in toelichting 4 nader uiteengezet.

De grondslagen voor financiële verslaggeving, zoals hieronderuiteengezet, zijn consistent toegepast voor alle perioden zoalsopgenomen in deze jaarrekening en voor het opstellen van deIFRS openingsbalans per 1 januari 2004, met uitzondering vanIAS 32 en IAS 39 die worden toegepast vanaf 1 januari 2005.

2.3 ConsolidatieprincipesDe geconsolideerde jaarrekening omvat de financiëlegegevens van Randstad Holding nv en haar dochter-maatschappijen. Dochtermaatschappijen zijn rechtspersonenwaarin Randstad Holding nv, direct of indirect, beslissendezeggenschap kan uitoefenen op de financiële en operationeleactiviteiten, gebaseerd op een aandelenbezit waaraan meer dan 50% van de stemrechten is verbonden. Dochter-maatschappijen worden geconsolideerd vanaf het eerstemoment van beslissende zeggenschap tot aan het momentwaarop deze beslissende zeggenschap eindigt.

Posities tussen maatschappijen, opbrengsten en kosten inzakeonderlinge transacties en ongerealiseerde winsten oponderlinge leveringen binnen de Groep worden geëlimineerd.Ongerealiseerde verliezen op onderlinge transacties wordeneveneens geëlimineerd, tenzij er sprake is van een bijzonderewaardevermindering van de overgedragen activa.Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen isopgenomen in toelichting 46.

2.4 Bijzondere waardeverminderingen van activa De boekwaarde van de activa van de Groep, met uitzonderingvan latente belastingvorderingen en fondsbeleggingen inzake toegezegd-pensioenregelingen, wordt beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen, op ieder moment dat gebeurtenissen of veranderingen in de omstandighedenindiceren dat de boekwaarde niet gerealiseerd zou kunnenworden. Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het betreffende actief bepaald. Indien dit niet mogelijk is, wordt de realiseerbare waardebepaald van de kasstroomgenerende eenheid, waartoe hetactief behoort. Ten behoeve van de toets op bijzonderewaardeverminderingen, worden activa gegroepeerd op het laagste niveau waarop separate kasstromen wordengeïdentificeerd (kasstroomgenererende eenheden). Er wordteen bijzondere waardevermindering verantwoord als deboekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbarewaarde; de realiseerbare waarde is de hoogste van deopbrengstwaarde en de bedrijfswaarde. De bedrijfswaardewordt bepaald door middel van de contante waarde vangeschatte toekomstige kasstromen. De vermogenskosten-voeten die bij de discontering van de toekomstige kasstromenworden gehanteerd, zijn gebaseerd op zowel de huidigemarktrente, waarvan de looptijd gelijk is aan de termijn vande schattingen, als op de specifieke risico’s van het actief c.q. de activiteit zelf. Een bijzondere waardevermindering wordtdirect ten laste van de winsten verliesrekening gebracht.Goodwill wordt toegerekend aan kasstroomgenererendeeenheden ten behoeve van de toets op bijzondere waarde-verminderingen en wordt minimaal jaarlijks getoetst opbijzondere waardeverminderingen. Bijzondere waardeverminderingen met betrekking tot eenkasstroomgenerende eenheid, worden in eerste instantietoegerekend aan de boekwaarde van de goodwill van debetreffende kasstroomgenerende eenheid en vervolgens pro rato in mindering gebracht op de boekwaarde van deoverige activa van die kasstroomgenerende eenheid.De realiseerbare waarde van de activa van de Groep inzaketot aan einde looptijd aangehouden beleggingen alsmedeinzake leningen en vorderingen, gecreëerd door de rechts-


52

Randstad Holding nv

persoon (‘financiële vorderingen’), wordt bepaald door decontante waarde van de geschatte toekomstige kasstromen te verdisconteren tegen het oorspronkelijke effectieve rente-percentage (het effectieve rentepercentage berekend bij de initiële verantwoording van deze financiële vaste activa).

Terugneming van bijzondere waardeverminderingenEen bijzondere waardevermindering met betrekking totgoodwill wordt niet teruggenomen.Een bijzondere waardevermindering inzake tot aan eindelooptijd aangehouden beleggingen alsmede inzake leningenen vorderingen, gecreëerd door de rechtspersoon (‘financiëlevorderingen’), wordt teruggenomen, indien de toename vande realiseerbare waarde objectief kan worden toegerekendaan een gebeurtenis, die na het moment van de bijzonderewaardevermindering heeft plaatsgevonden. Een bijzondere waardevermindering inzake overige activa,wordt teruggenomen indien de schattingen, gebruikt bij de bepaling van de realiseerbare waarde, zijn veranderd.

Een bijzondere waardevermindering wordt slechts terug-genomen voor zover de boekwaarde van de actiefpost niethoger is dan de boekwaarde, die wordt bepaald alsof debijzondere waardevermindering niet zou zijn verantwoord en waarbij rekening wordt gehouden met de oorspronkelijkeafschrijvingen.

2.5 Omrekening van buitenlandse valutaDe Groep is actief in landen met verschillende valuta. Alle maatschappijen hebben als functionele valuta de valutavan het land van vestiging, welke hun belangrijkste econo-mische omgeving is. De functionele valuta van de moeder-maatschappij alsmede van een belangrijk deel van haardochtermaatschappijen is de euro. De presentatievaluta is de euro.Transacties, die luiden in een andere valuta dan de functionelevaluta van de betreffende maatschappij, zijn omgerekendtegen de geldende wisselkoers op de transactiedatum. Monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een anderevaluta dan de functionele valuta van de betreffendemaatschappij, zijn omgerekend tegen de per balansdatumgeldende wisselkoers. Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in eenandere valuta dan de functionele valuta van de betreffendemaatschappij en gewaardeerd zijn tegen historische kosten, zijn omgerekend tegen de geldende wisselkoers op detransactiedatum. Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een andere valuta dan de functionele valuta van de betreffende maatschappij en gewaardeerd zijn tegenreële waarde, zijn omgerekend tegen de wisselkoersen diegolden op de data waarop de reële waarde werd bepaald.Koersverschillen op liquide middelen en rentedragendeschulden zijn begrepen in nettofinancieringskosten. Koers-verschillen op de overige balansposten zijn begrepen in debedrijfskosten.

Bij de omrekening van buitenlandse activiteiten, zijn de activaen verplichtingen van activiteiten – met inbegrip van goodwillen bij consolidatie ontstane reële waardecorrecties – die luidenin een andere valuta dan de euro, omgerekend tegen dewisselkoers per balansdatum. De winsten verliesrekeningen

van deze activiteiten die luiden in een andere valuta dan de euro, zijn omgerekend tegen de gemiddelde wisselkoers. Bij acquisitie van een dochtermaatschappij die een anderevaluta heeft dan de euro, is de balans op acquisitiedatumomgerekend tegen de geldende koers op de dag vanacquisitie.Omrekenverschillen ontstaan bij consolidatie inzake deomrekening van de netto-investering in dochter-maatschappijen die luiden in een andere valuta dan de euro,zijn opgenomen in een afzonderlijke component van heteigen vermogen. Deze omrekenverschillen worden bijafstoting van de buitenlandse activiteit overgeboekt naar dewinst- en verliesrekening en maken dan deel uit van de winstof het verlies bij afstoting. De netto-investering in dochter-maatschappijen die luiden in een andere valuta dan de euro,omvat het geldelijke belang van de rapporterende eenheid in de nettoactiva van deze dochtermaatschappijen, alsmede,indien van toepassing, de leningen van de rapporterendeeenheid aan deze dochtermaatschappijen, waarvan nochgepland noch verwacht wordt dat deze in de voorzienbaretoekomst worden ingetrokken.

2.6 Gesegmenteerde informatie Een segment is een te onderscheiden onderdeel binnen de Groep dat ofwel soortgelijke diensten verleent (bedrijfs-segment), ofwel diensten verleent in een bepaalde econo-mische omgeving (geografisch segment) en dat een van anderesegmenten afwijkend risico- en rendementsprofiel heeft.De informatie per bedrijfssegment (primaire segmentatiebasis)en de informatie per geografisch segment (secundairesegmentatiebasis) is opgenomen in toelichtingen 39 en 40.

2.7 Netto-omzet Netto-omzet omvat de reële waarde van de ontvangen c.q. te ontvangen tegenprestatie uit hoofde van de aan derdengeleverde diensten in het boekjaar. De netto-omzet uithoofde van diensten wordt in de winsten verliesrekeningverantwoord naar rato van het stadium van voltooiing van detransactie op balansdatum. Indien er aanmerkelijke onzeker-heden bestaan inzake de inning van de tegenprestatie, wordter geen netto-omzet verantwoord.

2.8 BedrijfskostenBrutowinst is het verschil tussen de netto-omzet en de kost-prijs van de omzet, bestaande uit kosten inzake flexwerkers.Bedrijfskosten worden geclassificeerd op basis van hetfunctionele model en verantwoord in het jaar waarop zijbetrekking hebben. Verkoopkosten betreffen personeels- en huisvestingskosten met betrekking tot de operationele activiteiten op de (in-house) vestigingen, alsmede advertentie- en marketing-kosten en overige verkoopkosten. Algemene beheerskosten betreffen de personeels- enhuisvestingskosten met betrekking tot de activiteiten op dediverse hoofdkantoren, alsmede automatiserings- en overigealgemene beheerskosten.

2.9 LeasingLeasecontracten waarbij vrijwel alle risico’s en voordelenverbonden aan het eigendom niet bij de Groep liggen, zijn verantwoord als operationele leasing. De kosten van

53

Randstad Holding nv


operationele leasing worden in de winsten verliesrekeningverwerkt op lineaire basis over de looptijd van de lease.Leasecontracten waarbij vrijwel alle risico’s en voordelenverbonden aan het eigendom bij de Groep liggen, zijnverantwoord als financiële leasing. Bij aanvang van de lease-contracten worden de betreffende activa gewaardeerd op delaagste van de reële waarde van het actief en de contantewaarde van de minimale leasetermijnen. De betreffende activa worden afgeschreven overeenkomstig de economischegebruiksduur voor vergelijkbare activa van de Groep of over de leastermijn indien deze korter is. De te betalen leasetermijnen worden op annuïtaire wijzeverdeeld in een aflossings- en een rentecomponent, gebaseerdop een vast rentepercentage. De leaseverplichtingen wordenexclusief de rentevergoeding opgenomen onder langlopendeverplichtingen. De rentecomponent als onderdeel van deperiodieke leasetermijnen wordt verantwoord als rentelast in de winsten verliesrekening.

2.10 SubsidiesEen onvoorwaardelijke subsidie wordt verantwoord in de winst-en verliesrekening op het moment dat de subsidie opeisbaarwordt. Alle overige subsidies worden eerst verantwoord indiener een redelijke zekerheid bestaat dat ze zullen wordenontvangen en dat de Groep aan de voorwaarden kan voldoen.Subsidies die als compensatie dienen voor gemaakte kosten,worden op een systematische wijze ten gunste van de winsten verliesrekening gebracht over dezelfde periode waarin dekosten worden verantwoord. Subsidies die als compensatiedienen voor investeringen in activa, worden in minderinggebracht op de geactiveerde kosten en als onderdeel van deafschrijvingen verantwoord in de winsten verliesrekening.

2.11 NettofinancieringskostenNettofinancieringskosten omvatten rentelasten en rentebaten(inclusief soortgelijke posten), dividend op preferente aandelen,alsmede koersverschillen op liquide middelen en rentedragendeschulden. Rentelasten en -baten worden tijdsevenredig in dewinst- en verliesrekening verantwoord, onder toepassing van de effectieve rentemethode. Daarnaast wordt onder netto-financieringskosten opgenomen het renteresultaat uit hoofdevan verloop van tijd inzake de waardering van tot aan eindelooptijd aangehouden beleggingen en financiële vorderingenen inzake de waardering van bepaalde voorzieningen.

2.12 Belastingen over het resultaat, latente belasting-vorderingen en -verplichtingenDe belastingen over het resultaat zijn de som van de in deverschillende landen over het resultaat voor belastingenverschuldigde belasting, berekend op basis van de aldaargeldende fiscale bepalingen en tegen belastingtarieven die zijnvastgesteld op balansdatum, dan wel tegen tarieven waartoematerieel reeds op balansdatum is besloten. Vrijgesteldewinstbestanddelen worden in aanmerking genomen bij deberekening van belastingen over het resultaat. De belastingenover het resultaat betreffen kortlopende en latente belastingen. In het geconsolideerde resultaat begrepen verliezen vanmaatschappijen in de Groep, worden bij de berekening van de belastingen naar de winst in aanmerking genomen, voorzover verrekening realiseerbaar wordt geacht. Belastingen worden in de winsten verliesrekening verantwoord

met uitzondering van belastingen die betrekking hebben opposten die direct in het eigen vermogen worden verantwoord.De bijbehorende belastingen worden in die gevallen eveneensdirect in het eigen vermogen verantwoord. Latente belastingvorderingen en -verplichtingen wordenverantwoord voor tijdelijke verschillen tussen de waarde vande activa en passiva volgens de in de jaarrekening gevolgdewaarderingsgrondslagen en volgens fiscale voorschriften. Latente belastingvorderingen en -verplichtingen wordengesaldeerd, indien een wettelijk afdwingbaar recht aanwezigis om belastingen, die te vorderen en te betalen zijn, metelkaar te compenseren en indien de latente belastingenbetrekking hebben op dezelfde belastingautoriteit. Latentebelastingvorderingen, met inbegrip van die voortvloeiend uit voorwaartse verliescompensatie, worden gewaardeerdvoor zover verrekening realiseerbaar wordt geacht. Latente belastingvorderingen en -verplichtingen wordengewaardeerd tegen belastingtarieven die zijn vastgesteld op balansdatum, dan wel tegen tarieven waartoe materieelreeds op balansdatum is besloten, voor de jaren waarin naarverwachting de boekwaarde van de activa en verplichtingenzal worden gerealiseerd of afgewikkeld. Latente belastingenworden gewaardeerd op nominale waarde.

Voor de volgende tijdelijke verschillen wordt geen latentebelastingverplichting getroffen: fiscaal niet-aftrekbaregoodwill, de eerste opname van activa of verplichtingen die het resultaat voor belastingen noch de fiscale winstbeïnvloeden, en verschillen in verband met investeringen indochtermaatschappijen voor zover zij in de voorzienbaretoekomst waarschijnlijk niet zullen worden afgewikkeld.

2.13 Materiële vaste activaMateriële vaste activa worden verantwoord tegen historischekosten minus cumulatieve afschrijvingen en bijzonderewaardeverminderingen. Onder de historische kosten zijnbegrepen uitgaven die direct gerelateerd zijn aan de aanschafvan de betreffende activa, alsmede, voor zover relevant, een inschatting van de verwachte kosten voor herstel vanverbouwde huurvestigingen. Daaropvolgende uitgaven(waaronder die van reparatie en onderhoud) worden alleengeactiveerd indien het waarschijnlijk is dat de actiefposttoekomstige economische voordelen genereert en dat dekostprijs van de actiefpost betrouwbaar kan worden vast-gesteld. Alle overige uitgaven worden direct ten laste van de winsten verliesrekening gebracht. Rentelasten diebetrekking hebben op de financiering van de ontwikkelingvan materiële vaste activa, worden direct als kostenverantwoord.Op land wordt niet afgeschreven. Afschrijvingen op overigemateriële vaste activa worden lineair ten laste gebracht van de winsten verliesrekening over de geschatte gebruiksduur.Materiële vaste activa worden afgeschreven vanaf hetmoment dat zij gereed zijn voor gebruik. De restwaarde en gebruiksduur van de activa worden jaarlijks per balansdatumbeoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast.

De bij afstoting van materiële vaste activa ontstane resultaten,worden verantwoord in de winsten verliesrekening.


2.14 Immateriële vaste activa

GoodwillAlle acquisities zijn verantwoord via de ‘purchase accounting’-methode. De verkrijgingsprijs van een acquisitie wordt bepaald aan de hand van de reële waarde van de opgegeven activa en de aangegane of veronderstelde verplichtingen op acquisitie-datum (inclusief direct toerekenbare acquisitiekosten). De activa en de verplichtingen van een overgenomen bedrijfworden gewaardeerd op reële waarde op acquisitiedatum,inclusief de geschatte reële waarde van geïdentificeerdeimmateriële activa en latente verplichtingen. Indien deverkrijgingsprijs hoger is dan de reële waarde van deverworven nettoactiva, wordt het meerdere aangemerkt als goodwill. Inzake acquisities die hebben plaatsgevonden voor 1 januari2004, is goodwill gebaseerd op de veronderstelde kostprijs per31 december 2003, die gelijk is aan de waarde die hieraan opgrond van de voorheen toegepaste waarderingsgrondslagenwerd toegekend. Goodwill wordt verantwoord als kostprijs minus cumulatievebijzondere waardeverminderingen. Goodwill wordt begrepen in de winsten verliesrekening ophet moment van desinvestering van de dochtermaatschappij.Negatieve goodwill, ontstaan bij een acquisitie, wordt direct in de winsten verliesrekening verantwoord.Uitgaven inzake intern gegenereerde goodwill worden alskosten in de winsten verliesrekening verantwoord.Goodwill wordt toegerekend aan de kasstroomgenererendeeenheden ten behoeve van de toets op bijzondere waarde-verminderingen. De toerekening vindt plaats aan diekasstroomgenererende eenheden of groepen van kasstroom-genererende eenheden, waarvan verwacht wordt dat deze de voordelen behalen van de acquisitie waarbij de goodwill is ontstaan.

Overige immateriële vaste activaOverige immateriële vaste activa (klantenbestanden, merk-namen en flexwerker databases) die door de Groep zijnverworven en die een eindige gebruiksduur hebben, wordenverantwoord tegen kostprijs minus cumulatieve afschrijvingenen bijzondere waardeverminderingen.

Wanneer bij een acquisitie een immaterieel vast actief isverworven, dan is op acquisitiedatum de kostprijs gelijk aan de reële waarde vigerend op een actieve markt. Indien er vooreen actief geen actieve markt bestaat, dan wordt de kostprijs bepaald op het bedrag dat de entiteit betaald zou hebben in een transactie tussen onafhankelijke partijen die ter zakegoed geïnformeerd en tot een transactie bereid zijn,gebaseerd op de best beschikbare informatie. Indien de reëlewaarde van de actiefpost niet betrouwbaar kan wordeningeschat, dan wordt de actiefpost niet afzonderlijk maar als onderdeel van goodwill verantwoord.Uitgaven inzake intern ontwikkelde klantenbestanden,merknamen en flexwerker databases worden als kosten in de winsten verliesrekening verantwoord.Afschrijvingen op overige immateriële vaste activa zijn lineairten laste van de winsten verliesrekening verantwoord,overeenkomstig de geschatte gebruiksduur. Overige

immateriële vaste activa worden afgeschreven vanaf hetmoment dat zij gereed zijn voor gebruik. De restwaarde en de gebruiksduur van de overige immateriëlevast activa worden jaarlijks per balansdatum beoordeeld en,indien noodzakelijk, aangepast.

SoftwareAangeschafte software (licenties) en ontwikkelde softwareworden verantwoord tegen kostprijs, onder aftrek vancumulatieve afschrijvingen en bijzondere waarde-verminderingen.Uitgaven voor de ontwikkeling van identificeerbare en uniekesoftwareproducten die door de Groep worden gebruikt enwaarvan het waarschijnlijk is dat deze producten economischevoordelen gaan genereren die over een periode van meer dan een jaar de gemaakte kosten zullen overtreffen, wordenals immaterieel vast actief verantwoord en afgeschreven overde geschatte gebruiksduur. Onder de geactiveerde kosten zijn begrepen de personeelskosten van softwareontwikkeling en een redelijk gedeelte van de relevante overhead. Uitgaven samenhangend met het onderhoud van software-programma’s worden direct als kosten verantwoord.Afschrijvingen op softwareapplicaties worden lineair ten laste van de winsten verliesrekening verantwoord,overeenkomstig de geschatte gebruiksduur. Software wordtafgeschreven vanaf het moment dat het gereed is voorgebruik. De restwaarde en de gebruiksduur van softwareapplicatiesworden jaarlijks per balansdatum beoordeeld en, indiennoodzakelijk, aangepast.

2.15 Financiële activaMet ingang van 1 januari 2005 worden investeringen invreemd en eigen vermogen instrumenten in een aantalcategorieën opgedeeld. Classificatie is afhankelijk van het doel waarvoor de investeringen zijn aangeschaft.Management bepaalt de classificatie van deze investeringenop aanschafdatum en evalueert deze beslissing op elkevolgende balansdatum. De aanschaf en verkoop van alle financiële instrumentenworden op de afwikkelingsdatum verantwoord, zijnde dedatum waarop een actiefpost wordt afgeleverd bij of door de Groep. De bijkomende transactiekosten zijn in deverkrijgingsprijs van financiële instrumenten begrepen.

Tot einde looptijd aangehouden beleggingenTot einde looptijd aangehouden beleggingen zijn financiëleactiva met vaste of bepaalbare betalingen en vaste looptijden,waarvan de rechtspersoon stellig voornemens is en in staat isdeze aan te houden tot het einde van de looptijd; dezecategorie omvat geen leningen en vorderingen gecreëerddoor de rechtspersoon (‘financiële vorderingen’). Dezefinanciële activa worden initieel gewaardeerd tegen reëlewaarde en daaropvolgend gewaardeerd tegen geamorti-seerde kostprijs, onder toepassing van de effectieve rente-methode.

Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon(‘financiële vorderingen’)Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon(‘financiële vorderingen’) zijn financiële activa, niet zijnde

54

Randstad Holding nv

55

Randstad Holding nv


derivaten, met vaste of bepaalbare betalingen die nietgenoteerd zijn op een actieve markt. Deze financiële activaworden initieel gewaardeerd regen reële waarde en daarop-volgend gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, ondertoepassing van de effectieve rentemethode.Tot en met 2004 werden de hierboven omschreven categorieënvan financiële activa gewaardeerd tegen nominale waarde,onder aftrek van noodzakelijke voorzieningen.

2.16 Handels- en overige vorderingenHandels- en overige vorderingen worden initieel gewaardeerdtegen reële waarde. Daaropvolgende waardering vindt plaatstegen geamortiseerde kostprijs onder toepassing van deeffectieve rentemethode, verminderd met een voorzieningvoor bijzondere waardeverminderingen. Een voorziening voorbijzondere waardeverminderingen voor handels- en overigevorderingen wordt gevormd wanneer het waarschijnlijk is dat de Groep niet in staat is om deze vorderingen te innen. De hoogte van de voorziening is gelijk aan het verschil tussende boekwaarde van de vordering en de contante waarde van de geschatte toekomstige kasstromen. De bijzonderewaardeverminderingen worden ten laste van het resultaatgebracht.

2.17 Liquide middelen Liquide middelen omvatten kas, banktegoeden, deposito’s en overige kortlopende zeer liquide investeringen met eenoorspronkelijke looptijd van minder dan 3 maanden.

2.18 Eigen vermogenGewone aandelen worden geclassificeerd als eigen vermogen.De dividenduitkering op gewone aandelen wordt alsverplichting verantwoord in de periode waarin het dividenddoor de aandeelhouders van de vennootschap is vastgesteld. Bij de uitgifte van nieuwe aandelen, wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen, onder aftrek van de directtoerekenbare kosten, in het eigen vermogen opgenomenonder aandelenkapitaal en, indien van toepassing, onder agio.Bij inkoop van eigen gewone aandelen die als eigenvermogen zijn verwerkt, wordt het bedrag van de betaaldevergoeding, met inbegrip van de direct toerekenbare kosten,als mutatie in het eigen vermogen opgenomen. Ingekochtegewone aandelen worden geclassificeerd als ingekochte eigengewone aandelen en gepresenteerd als aftrekpost op hettotale eigen vermogen.Bij de verkoop (heruitgifte) van ingekochte eigen gewoneaandelen, wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen,onder aftrek van de direct toerekenbare kosten, in het eigenvermogen opgenomen onder ingekochte eigen gewoneaandelen tegen de oorspronkelijk betaalde vergoeding; hetrestant wordt opgenomen onder de algemene reserve.

2.19 Op aandelen gebaseerde beloningenAan de raad van bestuur en het senior management wordenop aandelen gebaseerde beloningen toegekend. Deze optie-plannen worden afgewikkeld in gewone aandelen. De reëlewaarde van deze op aandelen gebaseerde beloningen,berekend op het moment van toekenning, is begrepen in depersoneelskosten van eigen medewerkers en wordt gebaseerdop een binomiaal waarderingsmodel, alsmede op de teverwachten diensten van de eigen medewerkers gedurende

de vestigingsperiode. Deze kosten worden voor hetzelfdebedrag ten gunste van het eigen vermogen verantwoord.Voor de raad van bestuur bestaat er een 3-jaarlijkse middel-langetermijnbonus, met als doel om de raad van bestuur tebelonen op basis van de prestaties over een langere periode.De betaling van deze bonus is in aandelen; de reële waardehiervan wordt bepaald op basis van een Monte Carlo-model.De reële waarde van deze op aandelen gebaseerdebeloningen is eveneens in de personeelskosten van eigenmedewerkers begrepen en wordt voor hetzelfde bedrag ten gunste van het eigen vermogen verantwoord.Op iedere balansdatum herziet de vennootschap haarschattingen inzake het aantal opties en aandelen, die naarverwachting uitoefenbaar zullen gaan worden, rekeninghoudend met het vervallen van opties. Indien aanwezig,wordt de invloed van aanpassingen op de oorspronkelijkeschattingen verantwoord in de winsten verliesrekening met overeenkomstige aanpassing in het eigen vermogen over de resterende periode.

2.20 Preferente aandelenPreferente aandelen worden met ingang van 1 januari 2005geclassificeerd als langlopende verplichtingen, op basis van IAS 32 en IAS 39. De preferente aandelen worden gewaar-deerd tegen geamortiseerde kostprijs, onder toepassing vande effectieve rentemethode. Dividend op deze preferenteaandelen is begrepen in de nettofinancieringskosten.Bij een mutatie als gevolg van de uitgifte van preferenteaandelen of bij een verlenging van de looptijd van reedsuitstaande preferente aandelen, wordt het bedrag van deontvangen vergoedingen onder aftrek van de direct toe-rekenbare kosten, als langlopende verplichting opgenomen.Tot en met 2004 werden preferente aandelen onder het eigen vermogen opgenomen.

2.21 Rentedragende schuldenRentedragende schulden worden initieel gewaardeerd tegen reële waarde verminderd met de direct toerekenbaretransactiekosten. Daaropvolgend worden de rentedragendeschulden gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, waarbijeen verschil tussen het bedrag uit de initiële ontvangst en hetbedrag aan aflossingen over de looptijd van de rentedragendeschulden, in de winsten verliesrekening wordt verantwoordonder toepassing van de effectieve rentemethode.

2.22 VoorzieningenVoorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbareof feitelijke verplichtingen uit hoofde van gebeurtenissen uit het verleden, waarvan het waarschijnlijk is dat er bij deafhandeling een uitstroom van middelen benodigd is enwaarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten.Indien het effect materieel is, wordt de hoogte van devoorzieningen bepaald door het contant maken van dekasstromen, op basis van een rentepercentage dat eenafspiegeling is van de actuele tijdswaarde van geld en, indienvan toepassing, van specifieke risico’s van de verplichting.

Reorganisatievoorzieningen worden verantwoord indien deGroep een gedetailleerd en formeel reorganisatieplan heeftgoedgekeurd en de reorganisatie ofwel is aangevangen ofwel publiekelijk is gecommuniceerd. In de reorganisatie-


voorziening zijn voornamelijk de kosten in verband met de voortijdige beëindiging van huurcontracten en dienst-verbanden begrepen. Voor toekomstige operationeleverliezen wordt geen voorziening verantwoord.De voorziening voor schadeclaims is gebaseerd op claims (van zowel flexwerkers als eigen medewerkers) tot vergoeding van schade als gevolg van ongelukken tijdens werktijd, welkeverwijtbaar zouden zijn aan de Groep. Deze voorziening heeft betrekking op de activiteiten in Noord-Amerika. De Noord-Amerikaanse activiteiten zijn eigen risicodrager voor dergelijke claims tot een bepaald maximum bedrag(stop-loss verzekering), voor zover mogelijk onder vantoepassing zijnde lokale wetgeving. Een onafhankelijkeactuaris berekent de hoogte van de voorziening.Onder overige voorzieningen worden, indien en voor zovernoodzakelijk, onder meer voorzieningen voor verplichtingenopgenomen inzake:

- verlieslatende contracten indien de verwachte opbrengstenvan een overeenkomst lager zijn dan de onvermijdbare kostenom aan de verplichtingen van een overeenkomst te voldoen;

- geschatte toekomstige kosten van herstel van verbouwdehuurvestigingen overeenkomstig van toepassing zijndewettelijke of contractuele verplichtingen;

- risico’s ter zake van aanspraken van derden;- geschatte earn-out verplichtingen uit hoofde van acquisities.

2.23 Pensioenen en overige personeelsbeloningenBinnen de Groep zijn verschillende pensioenregelingen aan-wezig overeenkomstig lokale voorwaarden en gebruiken in de landen waarin de Groep opereert. De meeste regelingenbetreffen zogenaamde toegezegde bijdrageregelingen welkegefinancierd worden door bijdragen aan niet aan de Groepgelieerde instellingen. De Groep heeft geen in rechteafdwingbare of feitelijke verplichtingen om aanvullendebijdragen te doen indien deze, niet aan de Groep gelieerde,instellingen over onvoldoende middelen beschikken om aanalle werknemers betalingen te doen inzake pensioenen diebetrekking hebben op de door werknemers verrichte dienstenin huidige en voorafgaande perioden. De reguliere bijdragen zijn als zodanig kosten van het jaarwaarin de verplichting ontstaat en worden in de personeels-kosten en/of de kostprijs van de omzet verantwoord.

Een beperkt aantal regelingen betreft toegezegd-pensioen-regelingen. De verplichting op de balans met betrekking tot toegezegd-pensioenregelingen is gelijk aan de contantewaarde van de toegezegd-pensioenverplichting van deverwachte aanspraken die medewerkers hebben opgebouwdin ruil voor hun diensten in de huidige en voorgaande jaren,verminderd met de reële waarde van de fondsbeleggingen,beide per balansdatum.Onafhankelijke actuarissen berekenen de verplichtingen uit hoofde van toegezegd-pensioenregelingen op basis vanfactoren als leeftijd, dienstjaren en salarissen (de ‘projectedunit credit’ methode). De contante waarde van de toegezegd-pensioenverplichting wordt bepaald door het contant makenvan de verwachte toekomstige uitgaande kasstromen metrentevoeten gelijk aan de marktrentes van hoogwaardigeondernemingsobligaties, welke laatste luiden in een valuta-soort gelijk aan die waarin de pensioenen betaald gaanworden en welke looptijden hebben die een benadering zijn

van de termijnen van de betreffende pensioenverplichtingen. Met betrekking tot actuariële resultaten ontstaan na 1 januari2004 bij het berekenen van de verplichtingen uit hoofde van toegezegd-pensioenregelingen, wordt dat gedeelte in het resultaat opgenomen over de verwachte gemiddelderesterende diensttijd van medewerkers die aan de regelingdeelnemen, voor zover eventuele niet-opgenomencumulatieve actuariële winsten of verliezen meer bedragendan 10% van de contante waarde van de brutoverplichting,dan wel van de reële waarde van de fondsbeleggingen indiendeze hoger is. Voor het overige wordt het actuariële resultaatniet opgenomen in het resultaat (bandbreedte benadering). De bij aanpassing van pensioenregelingen ontstane resultatenover verstreken dienstjaren, worden direct ten laste dan welten gunste van het resultaat gebracht, behalve als deaanpassingen van de pensioenregelingen zijn aangegaanonder voorwaarde dat medewerkers voor een bepaaldeperiode in dienst blijven (de vestigingsperiode). In dit gevalworden de betreffende resultaten lineair over de vestigings-periode opgenomen.

Overeenkomstig van toepassing zijnde wettelijkeverplichtingen, heeft de Groep verplichtingen opgenomenvoor een aantal regelingen waarbij vergoedingen bij uitdienst-treding worden gegeven. Deze verplichtingen worden dooronafhankelijke actuarissen berekend op basis van factoren als leeftijd, dienstjaren en salarissen.

2.24 Operationeel werkkapitaalOperationeel werkkapitaal omvat vlottende activa exclusiefliquide middelen en kortlopende vorderingen inzakebelastingen naar de winst verminderd met kortlopendeverplichtingen exclusief kortlopende rentedragende schulden,kortlopende verplichtingen inzake belastingen naar de winsten het kortlopend deel voorzieningen.

2.25 LiquiditeitspositieLiquiditeitspositie omvat het saldo van liquide middelen enrentedragende schulden (zowel kortlopend als langlopend).

3. Geconsolideerd kasstroomoverzichtHet kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de indirectemethode. Geldmiddelen in het kasstroomoverzicht omvattende balansposten liquide middelen en kortlopende rente-dragende schulden, aangezien deze laatste een integraalonderdeel zijn van het cash management. Kasstromen in vreemde valuta zijn omgerekend tegen gemiddeldewisselkoersen. Koersverschillen inzake geldmiddelen wordenafzonderlijk in het kasstroomoverzicht getoond. Betaalde en ontvangen winstbelastingen zijn opgenomen onder de kasstroom uit operationele activiteiten. Ontvangen enbetaalde rente en betaalde dividenden zijn opgenomen onder de kasstroom uit financieringsactiviteiten.

De betaalde verkrijgingsprijs van verworven dochter-maatschappijen en de ontvangen verkoopprijs van afgestotendochtermaatschappijen, zijn opgenomen onder de kasstroomuit investeringsactiviteiten. De uit de verwerving en afstotingvan dochtermaatschappijen voortvloeiende mutaties in activa en passiva, zijn bij de bepaling van de kasstromen inaanmerking genomen.

56

Randstad Holding nv

57

Randstad Holding nv


4. Kritische schattingen en veronderstellingenDe Groep maakt schattingen en aannames omtrent detoekomst. De resulterende boekhoudkundige uitkomstenzullen, per definitie, zelden gelijk zijn aan de werkelijkeresultaten. Schattingen en veronderstellingen worden continugeëvalueerd en zijn gebaseerd op basis van ervaringen uit het verleden en overige factoren, inclusief verwachtingen vantoekomstige gebeurtenissen die op grond van de omstandig-heden als redelijk worden ervaren.De volgende schattingen en aannames dragen inherent een aanmerkelijk risico met zich mee, hetgeen tot materiëleaanpassingen zou kunnen leiden in de boekwaarde van activaen passiva in het komende jaar.

4.1 Bijzondere waardevermindering van immateriële vasteactiva De Groep toetst in geval van indicaties en minstens een keerper jaar, of immateriële vaste activa onderhevig zijn aan eenbijzondere waardevermindering. De realiseerbare waarde van kasstroomgenerende eenheden wordt mede bepaald via berekeningen van de bedrijfswaarde. Deze berekeningenvereisen het gebruik van schattingen. Op basis van dezeuitgevoerde toetsingen worden bijzondere waarde-verminderingen geacht te worden gesignaleerd. Indien echter de werkelijke prestaties van deze kasstroomgenerendeeenheden materieel slechter zouden zijn, dan zoudenbijzondere waardeverminderingen kunnen voorkomen c.q.kunnen afwijken van gesignaleerde bijzondere waarde-verminderingen. Deze bijzondere waardeverminderingen ofafwijkingen kunnen een materieel effect op de boekwaardevan de immateriële vaste activa hebben.

4.2 VoorzieningenVoortvloeiend uit de aard van voorzieningen, wordt bij de bepaling van voorzieningen de hoogte voor een belangrijkdeel bepaald door schattingen en/of veronderstellingen,inclusief aannames omtrent de toekomst. De werkelijkeuitkomsten van deze onzekere factoren kunnen materieelafwijken van de gemaakte schattingen, hetgeen leidt totverschillen met de geschatte voorzieningen. De verschillentussen de werkelijke uitkomsten en de opgenomenvoorzieningen, kunnen derhalve het resultaat over debetreffende perioden beïnvloeden. Terzake van de timing van de uitstroom van middelen bij de afhandeling van dezeverplichtingen, bestaan soortgelijke onzekerheden.

4.3 Belastingen over het resultaat De Groep is onderhevig aan belastingen over het resultaat inverschillende jurisdicties. Bij de bepaling van de wereldwijdelatente belastingvorderingen op basis van onder meervoorwaartse verliescompensatie en latente belasting-verplichtingen, spelen veronderstellingen een significante rol.Veel onzekere factoren kunnen het bedrag van de voor-waartse verliescompensaties beïnvloeden. De Groep waardeertde latente belastingvorderingen inzake voorwaartse verlies-compensaties op basis van haar beste inschattingen. Wanneerde werkelijke resultaten verschillen van de oorspronkelijkschattingen, zullen de verschillen van invloed zijn op debelastingen in de winsten verliesrekening alsmede op delatente belastingvorderingen en belastingverplichtingen in de periode waarin deze afwijkingen optreden.

5. Beheersing van financiële risico’sDe activiteiten van de Groep stellen haar bloot aan diversefinanciële risico’s, waaronder de effecten als gevolg vanveranderingen in de marktprijzen van schulden en eigenvermogen, vreemde valutakoersen en rentepercentages. Het algehele beleid van risicobeheersing richt zich op hetminimaliseren van potentiële negatieve effecten op definanciële prestaties van de Groep.Risicobeheersing vindt plaats op basis van het door de raadvan bestuur goedgekeurde beleid.

5.1 Vreemde valutarisicoHet vreemde valutarisico inzake transacties is beperkt,aangezien zowel opbrengsten als kosten lokaal wordengemaakt. Koersschommelingen kunnen echter hetgeconsolideerde resultaat beïnvloeden, omdat een deel vande kasstromen in andere valuta dan de euro wordtgegenereerd. Omrekenrisico’s kunnen het eigen vermogenbeïnvloeden. De Groep heeft een aantal netto-investeringenin buitenlandse dochtermaatschappijen waarvan het saldo vanactiva en verplichtingen onderhevig is aan valuta omreken-risico’s. Risico’s uit hoofde van valutakoersen inzake de netto-activa van dochtermaatschappijen worden continubeoordeeld en, indien noodzakelijk geacht, primair beheerstdoor aangegane leningen in de relevante vreemde valuta.De voornaamste andere valuta dan de euro zijn de US dollaren het Britse pond.

5.2 RenterisicoDe resultaten en de operationele kasstromen zijn grotendeelsonafhankelijk van schommelingen in rentepercentages. DeGroep heeft geen significante rentedragende activa. De renteop bijna alle rentedragende schulden is variabel. Variabelerentepercentages worden beschouwd als een natuurlijkewaarborg tegen de ontwikkeling van operationele resultaten.Indien noodzakelijk zal de Groep, vanuit oogpunt van risico-management, overwegen rentevoeten voor een langereperiode vast te leggen of een renteplafond in te bouwen.Rentedekking is de leidende parameter in het managen vanrenterisico’s.

5.3 KredietrisicoEr zijn geen aanmerkelijke geconcentreerde kredietrisico’saanwezig. Maatregelen zijn ingesteld teneinde te bewerk-stelligen dat alleen diensten worden verleend aan klanten met een adequate reputatie op het gebied van krediet-waardigheid. Onze financiële partners zijn financiëleinstellingen met een hoge kwaliteitsstandaard en hogekredietwaardigheid. Er zijn dusdanige maatregelen getroffen,dat het kredietrisico met betrekking tot een enkele krediet-instelling beperkt is.

5.4 LiquiditeitsrisicoDe Groep houdt voldoende liquide middelen aan en beschiktover financieringsmogelijkheden tot een adequaat bedrag uit hoofde van een aantal gecommitteerde kredietfaciliteiten,teneinde het liquiditeitsrisico te minimaliseren. De Groeptracht in haar financiering flexibel te blijven door gecommit-teerde kredietfaciliteiten beschikbaar te blijven houden.Binnen de Groep wordt geen gebruikgemaakt van derivatennoch worden hedging activiteiten ondernomen.

2004

666,8

29,4

12,8

–

69,0

90,5

124,1

992,6

2005

759,6

26,1

17,4

4,8

78,4

92,0

136,0

1.114,3

2004

1,3

7,3

20,8

29,4

2005

0,3

7,0

18,8

26,1

2004

498,1

69,8

13,8

0,4

1,6

583,7

83,1

666,8

2005

558,3

79,4

14,6

0,7

4,3

657,3

102,3

759,6

2004

3.937,5

936,7

46,7

0,8

1,6

4.923,3

2005

4.582,2

1.026,5

52,8

1,3

4,3

5.667,1

toelichting op de geconsolideerde winst-en verliesrekening

6. Kostprijs van de omzetDe kostprijs van de omzet omvat de kosten van flexwerkers:

Lonen en salarissenSociale lastenPensioenlasten – toegezegde

bijdrageregelingen Pensioenlasten – toegezegd

pensioenregelingen

Overige kosten

7. PersoneelskostenDe personeelskosten van eigen medewerkers begrepen in het totaal van de bedrijfskosten bedragen:



pensioenregelingenOp aandelen gebaseerde beloningen

Overige personeelskosten

8. Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlastenHet totaal aan lonen en salarissen, sociale lasten enpensioenlasten begrepen in het bedrijfsresultaat is:



pensioenregelingenOp aandelen gebaseerde beloningen

De kosten van op aandelen gebaseerde beloningen zijn ten gunste van het eigen vermogen geboekt.

58

Randstad Holding nv

2004

3.439,4

866,9

32,9

0,4

4.339,6

206,4

4.546,0

2005

4.023,9

947,1

38,2

0,6

5.009,8

223,5

5.233,3

2004

224.600

12.260

236.860

2005

254.400

13.430

267.830

9. Aantal medewerkers (gemiddeld fte)

FlexwerkersEigen medewerkers

10. VerkoopkostenOnder de verkoopkosten is begrepen een bedrag van 3 9,6 miljoen (2004: 3 11,8 miljoen) aan bijzondere waarde-verminderingen op handelsvorderingen.

11. Algemene beheerskostenOnder de algemene beheerskosten en nettowinst is in 2005een bate uit hoofde van koersverschillen van 3 0,6 miljoenbegrepen (2004: 3 0,3 miljoen last).Onder de algemene beheerskosten is in 2005 een boekwinstop verkochte materiële vaste activa van 3 0,8 miljoenbegrepen (2004: 3 0,9 miljoen).Onder de algemene beheerskosten is een bedrag van 3 4,8miljoen uit hoofde van een bijzondere waardeverminderingop goodwill begrepen.

12. Categoriale bedrijfskosten

PersoneelskostenAfschrijvingen materiële vaste activaAfschrijvingen immateriële vaste activaBijzondere waardevermindering

goodwillAdvertentie- en marktbewerkingHuisvestingOverige


13. Afschrijvingen materiële vaste activa

BedrijfsgebouwenComputer hardware Verbouwingen, inrichting en inventaris

Afschrijvingen materiële vaste activa zijn begrepen voor eenbedrag van 3 14,0 miljoen (2004: 3 16,2 miljoen) in verkoop-kosten en voor een bedrag van 3 12,1 miljoen (2004: 3 13,2miljoen) in algemene beheerskosten.

2004

12,0

0,8

12,8

2005

14,0

3,4

17,4

59

Randstad Holding nv

2004

34,5%

0,2%

34,7%

(10,7)%

(18,4)%

3,7%

9,3%

2005

31,5%

1,1%

32,6%

(0,8)%

(4,4)%

(13,3)%

14,1%

2004

78,1

(57,4)

20,7

2005

90,0

(50,2)

39,8

2004

5,8

–

5,8

6,4

0,6

1,0

8,0

–

8,0

2005

7,9

0,2

8,1

7,0

0,7

1,2

8,9

8,4

17,3

toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening

14. Afschrijvingen immateriële vaste activa

SoftwareOverige immateriële vaste activa

Afschrijvingen op immateriële vaste activa zijn begrepen inalgemene beheerskosten.

15. Operationele leasekostenIn het bedrijfsresultaat is een bedrag begrepen van 3 117,8miljoen (2004: 3 110,8 miljoen) aan operationele leasekosten.

16. Subsidies In het bedrijfsresultaat zijn subsidies begrepen voor een bedragvan 3 23,3 miljoen (2004: 3 24,7 miljoen), waarvan 3 20,9 miljoen(2004: 3 24,7 miljoen) is begrepen onder de kostprijs van deomzet.

17. NettofinancieringskostenDe nettofinancieringskosten in 2005 bedragen 3 9,2 miljoen(2004: 3 2,2 miljoen).

Financiële baten Rente- en soortgelijke batenRentebaten uit hoofde van tijdsverloop:- Tot einde looptijd aangehouden

beleggingen

Financiële lastenRente- en soortgelijke lastenRentelasten uit hoofde van tijdsverloop:- Toegezegd-pensioenregelingen en

overige personeelsbeloningen- Schadeclaims en overige

voorzieningen

Dividend preferente aandelen

18. Belastingen over resultaat

BelastinglastLatente belastingbate

In 2005 was de effectieve belastingdruk over het resultaatvoor belastingen 14,1% (2004: 9,3%). De aansluiting tussenhet belastingtarief dat van toepassing is in het land waar de vennootschap is gevestigd, het gewogen gemiddeld vantoepassing zijnde belastingtarief (gewogen gemiddelde vande wettelijke van toepassing zijnde belastingtarieven over deresultaten voor belastingen van maatschappijen in de Groep)en het gemiddeld effectieve belastingtarief, is:

Belastingtarief van het land waar de vennootschap is gevestigd

Effect van belastingtarieven in andere (buitenlandse) jurisdicties

Gewogen gemiddeld van toepassing zijnd tarief

Vrijgestelde winstbestanddelenEffecten uit voorgaande jaren en

wijzigingen wettelijke belasting-tarieven

Wijziging in de voorzieningen op latente belastingvorderingen en overig

Gemiddeld effectieve belastingtarief

De wijziging in het gewogen gemiddeld van toepassing zijndetarief in 2005 ten opzichte van 2004 is een gevolg van eenveranderde mix in de resultaten van dochtermaatschappijen in landen met verschillende belastingtarieven.De post ‘effecten uit voorgaande jaren en wijzigingenwettelijke belastingtarieven’ omvat in 2005 en 2004 mede dewijziging in de waardering van latente belastingen als gevolgvan de wijziging in het wettelijke belastingtarief in Nederland.

2004

202,7

20,7

2,2

225,6

0,8

–

226,4

41,4

267,8

2005

241,9

39,8

9,2

290,9

3,4

4,8

299,1

40,1

339,2

2004

115,3

0,5

115,8

2005

115,4

0,6

116,0

2004

194,1

115,3

1,68

115,8

1,68

2005

241,9

115,4

2,10

116,0

2,09

toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening

19. Nettowinst vóór nettofinancieringskosten, belastingen en afschrijvingen materiële vaste activa en immateriële vasteactiva.

NettowinstBelastingen over resultaatNettofinancieringskosten

Bedrijfsresultaat

Afschrijvingen overige immateriëlevaste activa

Bijzondere waardevermindering goodwill

Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingenoverige immateriële vaste activaen bijzondere waardeverminderinggoodwill (EBITA)

Afschrijvingen materiële vaste activaen software

Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingenmateriële vaste activa en immateriëlevaste activa en bijzondere waarde-vermindering goodwill (EBITDA)

20. Winst per gewoon aandeel (5)

Nettowinst toe te rekenen aan degewone aandeelhouders vanRandstad Holding nv

Gemiddeld aantal uitstaande gewoneaandelen (in miljoenen)

Gewone nettowinst per gewoonaandeel (3)

Gemiddeld aantal uitstaandeverwaterde gewone aandelen (in miljoenen)

Verwaterde nettowinst per gewoonaandeel (3)

De gewone nettowinst per gewoon aandeel wordt berekenddoor de nettowinst die toe te rekenen is aan de gewoneaandeelhouders van Randstad Holding nv, te delen door hetgewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelengedurende het jaar, zijnde het geplaatste gewone aandelen-kapitaal gecorrigeerd voor de door Randstad Holding nvingekochte gewone aandelen.

60

Randstad Holding nv

De verwaterde nettowinst per gewoon aandeel wordt berekenddoor het gewogen gemiddeld aantal gewone aandelen tecorrigeren alsof alle potentiële gewone aandelen zijn omgezetin gewone aandelen.De vennootschap kent twee categorieën van potentiële gewoneaandelen die tot verwatering kunnen leiden (aandelenopties en bonusaandelen).

Gewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen(verwaterd)

(in miljoenen aandelen)

Gewogen gemiddeld aantal uitstaandegewone aandelen

Verwatering uit hoofde van opaandelen gebaseerde beloningen

Gewogen gemiddeld aantal uitstaandeverwaterde gewone aandelen

21. Dividend per gewoon aandeel en dividend per preferent aandeelHet in 2005 en 2004 betaalde dividend op gewone aandelenbedroeg respectievelijk 3 76,2 miljoen (3 0,66 per aandeel) en 3 28,8 miljoen (3 0,25 per aandeel). Het in 2005 betaaldedividend op preferente aandelen bedroeg 3 8,6 miljoen (2004: 3 8,6 miljoen) of 3 0,34 per preferent aandeel (2004: 3 0,34 per preferent aandeel). Over 2005 wordt op de jaarlijkseAVA, te houden op 10 mei 2006, een dividend per gewoonaandeel voorgesteld van 3 0,84, resulterend in een totaaldividend op gewone aandelen van 3 97,2 miljoen. In dezegeconsolideerde jaarrekening is de schuld per balansdatum uit hoofde van dit voorstel niet opgenomen. Het dividend op preferente aandelen is begrepen in de nettofinancierings-kosten op basis van IAS 32 en IAS 39.

Dividenden op gewone en preferente aandelen in recente jaren zijn:

Dividend betaald in 2004Dividend betaald in 2005Voorgesteld dividend over 2005

2005

97,2

gewoon dividend over

Dividend betaald in 2004Dividend betaald in 2005Te betalen dividend ultimo 2005

2005

8,4

preferent dividend over

2004

8,6

2003

8,6

2004

76,2

2003

28,8

61

Randstad Holding nv

Termijn

33 jaar

4 jaar

5 jaar

4 jaar

toelichting op de geconsolideerde balans

22. Materiële vaste activaHet verloop in 2004 en 2005 van de materiële vaste activa is:

Aanschafwaarde Cumulatieve afschrijvingen

Boekwaarde per 1 januari 2004

Boekwaarde per 1 januari 2004Verwerving dochtermaatschappijenInvesteringenDesinvesteringenAfschrijvingenOmrekenverschillen

Boekwaarde per 31 december 2004

AanschafwaardeCumulatieve afschrijvingen


Boekwaarde per 1 januari 2005Verwerving dochtermaatschappijenInvesteringenDesinvesteringenAfschrijvingenOmrekenverschillen




Onder verbouwingen zijn begrepen de verwachte kosten voor herstel van verbouwde huurvestigingen.

De verwachte economische gebruiksduren per categorie van materiële vaste activa zijn gemiddeld:

BedrijfsgebouwenComputer hardwareVerbouwingenInrichting en inventaris

Verbouwingen worden afgeschreven over de initiële huur-periode, indien deze periode korter is dan 5 jaar.

TotaalComputerhardware

Verbouwingen,inrichting

en inventaris

Bedrijfs-gebouwen en

-terreinen

331,5

245,6

85,9

85,9

0,5

27,6

(4,9)

(29,4)

(0,4)

79,3

315,2

235,9

79,3

79,3

0,7

48,4

(4,1)

(26,1)

1,1

99,3

362,8

263,5

99,3

73,7

63,1

10,6

10,6

0,2

11,3

(0,3)

(7,3)

(0,3)

14,2

78,9

64,7

14,2

14,2

0,3

16,3

(0,2)

(7,0)

0,4

24,0

98,8

74,8

24,0

205,0

162,7

42,3

42,3

0,3

16,3

(0,1)

(20,8)

(0,1)

37,9

188,9

151,0

37,9

37,9

0,4

32,1

(1,1)

(18,8)

0,7

51,2

220,2

169,0

51,2

52,8

19,8

33,0

33,0

–

–

(4,5)

(1,3)

–

27,2

47,4

20,2

27,2

27,2

–

–

(2,8)

(0,3)

–

24,1

43,8

19,7

24,1

Volgens recente taxaties, uitgevoerd door onafhankelijke enervaren taxateurs, is de reële waarde van bedrijfsgebouwenen -terreinen 3 20 tot 3 25 miljoen hoger dan de boekwaarde.



Boekwaarde per 1 januari 2004

Boekwaarde per 1 januari 2004Verwerving dochtermaatschappijenInvesteringenAfschrijvingenOmrekenverschillen




Boekwaarde per 1 januari 2005Verwerving dochtermaatschappijenInvesteringenAanpassingen goodwillAfschrijvingenBijzondere waardeverminderingOmrekenverschillen




Onder de aanschafwaarde van goodwill zijn de cumulatievebijzondere waardeverminderingen begrepen.Overige immateriële vaste activa hebben betrekking opklantenbestanden met een waarde van 3 17,1 miljoen (2004: 14,5 miljoen), merknamen met een waarde van 3 2,0 miljoen(2004: 3 0,8 miljoen) en flexwerker databases met een waardevan 3 1,8 miljoen (2004: 3 0,6 miljoen).

De verwachte economische gebruiksduren per categorie vanimmateriële vaste activa zijn:

Overige immateriële vaste activaSoftware

Aangekochte computersoftwarelicenties worden lineairafgeschreven over een economische gebruiksduur van 3 tot 5 jaar, of indien de licentieperiode korter is dan 3 jaar, over deze kortere periode.

23.1 AcquisitiesDe realiseerbare waarde van de diverse kasstroom-genererende eenheden waarvoor goodwill is geactiveerd is gebaseerd op de bedrijfswaarde. Bij het bepalen van debedrijfswaarde wordt gebruikgemaakt van toekomstigekasstromen op grond van de huidige operationele resultatenen de verwachte toekomstige resultaten volgens bedrijfs-plannen opgesteld door het management. Deze plannenbehelzen een termijn van in principe 5 jaar; kasstromen na deze periode worden geëxtrapoleerd waarbij groei-percentages worden gehanteerd die, op grond van verwachte ontwikkelingen binnen de bedrijfstak bij de diverse kasstroomgenererende eenheden, als acceptabelworden beschouwd. De uitkomsten van deze calculaties zijn dat de berekendebedrijfswaarde van de diverse kasstroomgenerende eenheden hoger is dan de boekwaarde van de goodwill, met uitzondering van één kasstroomgenerende eenheid.Dientengevolge is een bijzondere waardeverminderingverantwoord ten bedrage van 3 4,8 miljoen in 2005 (2004: nihil).

62

Randstad Holding nv

76,5

36,8

39,7

39,7

37,6

16,2

(12,8)

0,4

81,1

126,2

45,1

81,1

81,1

38,8

13,6

(1,3)

(17,4)

(4,8)

1,3

111,3

176,6

65,3

111,3

50,4

35,2

15,2

15,2

–

6,4

(8,6)

(0,2)

12,8

52,2

39,4

12,8

12,8

–

3,7

–

(6,5)

–

0,5

10,5

59,0

48,5

10,5

1,8

0,4

1,4

1,4

15,1

–

(0,8)

0,2

15,9

17,0

1,1

15,9

15,9

8,1

–

–

(3,4)

–

0,3

20,9

25,4

4,5

20,9

10,1

–

10,1

10,1

22,5

–

–

0,4

33,0

33,0

–

33,0

33,0

30,7

–

(1,3)

–

(4,8)

0,5

58,1

58,1

–

58,1

TotaalOverige

software

Overigeimmateriëlevaste activaGoodwill

Termijn

2- 8 jaar

3 -5 jaar

14,2

1,2

13,0

13,0

–

9,8

(3,4)

–

19,4

24,0

4,6

19,4

19,4

–

9,9

–

(7,5)

–

–

21,8

34,1

12,3

21,8

Ontwikkeldesoftware

23. Immateriële vaste activaHet verloop in 2004 en 2005 van de immateriële vaste activa is:


63

Randstad Holding nv

0,5

–

0,4

7,1

–

8,0

–

15,1

–

–

(4,0)

11,1

0,5

15,1

0,4

7,1

(4,0)

19,1

22,5

41,6

(7,6)

34,0

(4,4)

29,6

0,7

–

–

3,6

–

4,3

–

8,1

–

–

(2,5)

5,6

0,7

8,1

–

3,6

(2,5)

9,9

30,7

40,6

(7,9)

32,7

1,6

34,3

20042005

In 2005 en 2004 zijn de volgende ondernemingen overgenomen:

Onderneming Aangekocht % Acquisitie 2005 Acquisitie 2004 Activiteit Earn-out

aandelenbelang regelingen

Hageweld B.V. (Nederland) 100% 20 juni 2005 1 NeeEmmayHR Ltd (India) 100% 22 november 2005 2 NeeMartin Ward Anderson Ltd (Verenigd Koninkrijk) 100% 21 december 2005 2 JaTake Air sa (Frankrijk) 100% 1 januari 2004 1 NeeJob Net Sp. z o.o (Polen) 100% 26 augustus 2004 1 JaIntersource Holding Sp. z o.o. (Polen) 100% 26 augustus 2004 1 JaArvako AB (Zweden) 100% 29 september 2004 1 JaAssist Interim N.V. (België) 100% 20 december 2004 1 Ja

Tevens heeft de Groep het minderheidsbelang van 20% in Yacht Duitsland GmbH overgenomen.

In bovenstaande tabel hebben de ondernemingen aangeduid met ‘1’ als voornaamste activiteit het uitzenden en detacheren vanpersoneel; de ondernemingen aangeduid met ‘2’ hebben als voornaamste activiteit het werven en selecteren van personeel.

De verworven activa en passiva alsmede de uitsplitsing van het totaalbedrag aan goodwill zijn in 2005 en 2004:

Materiele vaste activa Immateriële vaste activaFinanciële vorderingenVlottende activa minus kortlopende verplichtingenLatente belastingverplichtingen

Netto geacquireerde activaGoodwill

Totale verkrijgingsprijsUitgestelde vergoedingen

Betaalde verkrijgingsprijsVerworven liquiditeitspositie in de geacquireerde dochter-

maatschappijen, begrepen in werkkapitaal

Betaalde verkrijgingsprijs, gecorrigeerd voor de verworven liquiditeitspositie

Goodwill is met name toe te rekenen aan de verwachtesynergie-effecten als gevolg van de acquisitie van dezeondernemingen door de Groep.

Goodwill is gebaseerd op de verwachte koopprijs van deacquisities van 3 40,6 miljoen (2004: 3 41,6 miljoen) waarvan 3 32,7 miljoen is betaald in 2005 (2004: 3 34,0 miljoen). Het resterende gedeelte is begrepen onder verplichtingen per 31 december van het jaar van acquisitie. De verwachtekoopprijs van alle acquisities is c.q. wordt voldaan door middelvan liquide middelen. In de hierboven genoemde bedragen, is inzake Martin WardAnderson Ltd begrepen een bedrag van 3 16,1 miljoen

voor goodwill en voor de reële waarde van de nettoactiva een bedrag van 3 7,9 miljoen; van de laatste is 3 3,1 miljoenontstaan uit hoofde van reële waardeaanpassingen op deboekwaarde van de overgenomen partij.

De acquisities hebben aan omzet voor een bedrag van 3 4,1miljoen (2004: 3 19,8 miljoen) en aan bedrijfsresultaat vooreen bedrag van 3 0,2 miljoen (2004: 3 0,4 miljoen negatief)bijgedragen. Als deze acquisities per 1 januari 2005 haddenplaatsgevonden dan zou de omzet en het bedrijfsresultaat van de Groep 3 54 miljoen respectievelijk 3 0,5 miljoen hogerzijn geweest (voor acquisities in 2004: omzet ca. 3 64 miljoenhoger en bedrijfsresultaat ca. 3 2 miljoen hoger).

Reële

waarde

Reële

waarde-

aanpassingen

Boekwaarde

overge-

nomen partij

Reële

waarde

Reële

waarde-

aanpassingen

Boekwaarde

overge-

nomen partij

2004

359,9

6,3

366,2

2005

351,5

5,9

357,4

2004

361,5

104,5

(380,1)

(4,7)

81,2

(20,7)

(69,6)

(4,0)

(0,7)

4,0

(11,0)

(102,0)

336,2

11,0

(366,2)

(1,8)

(20,8)

2005

336,2

11,0

(366,2)

(1,8)

(20,8)

(39,8)

3,9

(2,5)

0,0

(4,9)

21,7

(21,6)

339,7

3,2

(357,4)

(27,9)

(42,4)


Het gedeelte van de latente belastingverplichtingen, waarvanwordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld,wordt geschat op 3 13 miljoen (2004: 3 14 miljoen).

24.3 Verloop in de totale positie belastingen naar de winstHet verloop in 2004 en 2005 van de totale belastingpositie is:

Vorderingen / (verplichtingen)belastingen naar de winst

Latente belastingvorderingenVorderingen inzake belastingen

naar de winstLatente belastingverplichtingenSchulden inzake belastingen naar

de winst

Stand per 1 januari

Mutaties gedurende het jaarGecrediteerd/(gedebiteerd) in de

winsten verliesrekeningNettobetalingen/(-ontvangsten)Verwerving dochtermaatschappijen

latente belastingenVerwerving dochtermaatschappijen

vorderingen inzake belastingen naar de winst

Rechtstreekse mutatie in het eigenvermogen

Omrekenverschillen positief/(negatief)

Totaal mutaties

Vorderingen/(verplichtingen)belastingen naar de winst

Latente belastingvorderingenVorderingen inzake belastingen

naar de winstLatente belastingverplichtingenSchulden inzake belastingen naar

de winst

Stand per 31 december

25. Tot einde looptijd aangehouden beleggingenAls gevolg van de toepassing van IAS 32 en IAS 39 per 1 januari 2005 is per deze datum een gedeelte van definanciële vorderingen (3 7,7 miljoen) gereclassificeerd naartot einde looptijd aangehouden beleggingen. Doordat toteinde looptijd aangehouden beleggingen opvolgend wordengewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, is de hieruitvoortvloeiende negatieve aanpassing (3 3,8 miljoen) per 1 januari 2005 rechtstreeks in het eigen vermogen gemuteerd.

64

Randstad Holding nv

2004

125,5

88,6

122,1

336,2

2005

144,5

65,3

129,9

339,7

24. Latente en kortlopende belastingen naar de winst

24.1 Latente belastingvorderingenLatente belastingvorderingen hebben betrekking op:

GoodwillCompensabele verliezenTijdelijke verschillen

Totaal latente belastingvorderingen

Latente belastingvorderingen in relatie tot goodwill ad circa 3 50 miljoen (2004: circa 3 73 miljoen), in relatie totcompensabele verliezen ad circa 3 125 miljoen (2004: circa 3 110 miljoen) en latente belastingvorderingen in relatie tottijdelijke verschillen ad circa 3 20 miljoen (2004: circa 3 17miljoen), welke niet realiseerbaar worden geacht, zijn op nihilgewaardeerd.

De latente belastingvorderingen inzake goodwill betreffen de belastingeffecten uit hoofde van de in het verleden perverkrijgingsdatum direct ten laste van het eigen vermogengebrachte goodwill, op basis van de toen vigerende(Nederlandse) grondslagen voor financiële verslaggeving.De latente belastingvorderingen voortkomend uit compen-sabele verliezen omvatten voor een bedrag van 3 39 miljoen(2004: 3 21 miljoen) vorderingen die stammen van dochter-maatschappijen die in het huidige en/of het voorgaande jaareen (fiscaal) verlies hebben laten zien. De nettowaarderingenvan deze latente belastingvorderingen zijn bepaald op basisvan de per balansdatum geschatte realiseerbaarheid, welke is gebaseerd op verwachtingen van het management.Het gedeelte van de latente belastingvorderingen, waarvanwordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld,wordt geschat op 3 24 miljoen (2004: 3 35 miljoen).

24.2 Latente belastingverplichtingenLatente belastingverplichtingen bestaan als gevolg van:

InhaalverplichtingenTijdelijke verschillen

Totaal latente belastingverplichtingen

De latente belastingverplichtingen uit hoofde van inhaal-verplichtingen vloeien voort uit het in aanmerking nemen in Nederland van fiscale verliezen in Noord-Amerika enDuitsland. De latente belastingverplichtingen uit hoofde van tijdelijke verschillen omvatten verplichtingen berekendover het verschil tussen de boekwaarde van activa enverplichtingen ten behoeve van de financiële verslaggeving en de fiscale boekwaarde van deze posten.Bij de vorming van deze latente belastingverplichtingen wordt gebruikgemaakt van de balansmethode.

2004

331,2

38,6

369,8

2005

373,7

80,1

453,8

2004

929,9

112,1

–

20,7

1.062,7

2005

1.112,7

149,2

0,3

27,1

1.289,3

2004

12,5

–

12,5

0,4

(4,1)

(0,1)

8,7

2005

8,7

(7,7)

1,0

–

(0,5)

0,1

0,6


Het verloop in 2005 van de tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen is:

Stand per 1 januari 2004 en 31 december 2004Reclassificatie vanuit financiële vorderingenAanpassing naar geamortiseerde kostprijs

Stand per 1 januari 2005ToevoegingenRente uit hoofde van tijdsverloop


Langlopend gedeelteKortlopend gedeelte

Totaal tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen

De tot einde looptijd aangehouden beleggingen hebbenbetrekking op leningen met een gemiddelde resterendelooptijd van 10 jaar en een effectieve rente van 5,8% (2004: 5,8%). De boekwaarde van de tot einde looptijdaangehouden beleggingen is ongeveer gelijk aan de reëlewaarde per 1 januari en 31 december 2005.

26. Financiële vorderingenHet verloop in 2004 en 2005 van de financiële vorderingen is:

Stand per 31 december voorgaand jaarReclassificatie naar tot einde looptijd

aangehouden vorderingen

Stand per 1 januariVerwerving dochtermaatschappijenOntvangstenOmrekenverschillen


Financiële vorderingen worden volledig als langlopendbeschouwd.De financiële vorderingen hebben geen vaste einddatum; het effectieve rentepercentage is 4,0% (2004: 4,0%).De boekwaarde van de financiële vorderingen is ongeveergelijk aan de reële waarde per 1 januari en 31 december 2005. De ontvangsten in 2004 omvatten 3 0,4 miljoen wegensterugbetaling door een deelneming en 3 3,7 miljoen wegensterugbetaling op overige financiële vorderingen.

27. Handels- en overige vorderingen

Handelsdebiteuren, na aftrekvoorziening voor bijzonderewaardeverminderingen

Overige vorderingenTot einde looptijd aangehouden

beleggingenOverlopende activa

De boekwaarde van deze vorderingen is gelijk aan de reëlewaarde.

De Groep heeft een groot aantal klanten in een groot aantalbedrijfstakken en landen waardoor er geen geconcentreerdkredietrisico is.De voorziening voor bijzondere waardeverminderingen inzake handelsdebiteuren is gebaseerd op ervaringen binnende portefeuille van handelsdebiteuren bij diverse dochter-maatschappijen alsmede op individuele waarderingen vanoninbaar geachte vorderingen.

28. Liquide middelen

Deposito’sKas- en banksaldi

De deposito’s vervallen gemiddeld binnen één maand. Het gemiddelde rentepercentage op deposito’s is 2,3% (2004: 2,1%). De liquide middelen zijn direct opeisbaar.

29. Eigen vermogenAdditionele informatie met betrekking tot het eigenvermogen is opgenomen in het geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen.Het maatschappelijk kapitaal bedraagt 3 50,0 miljoen enbestaat uit 200.000.000 gewone aandelen van 3 0,10nominaal, 50.000 preferente aandelen A van 3 500,00nominaal en 50.000.000 preferente aandelen B van 3 0,10nominaal. Het geplaatste aandelenkapitaal bedraagt115.669.464 gewone aandelen (2004: 115.619.048) en25.200.00 preferente aandelen B ultimo boekjaar.Tot en met 31 december 2004 zijn preferente aandelenbegrepen onder het eigen vermogen.

Vanaf 1 januari 2005 worden IAS 32 en IAS 39 toegepast. Als gevolg hiervan is het eigen vermogen aangepast voorpreferente aandelen en tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen.

65

Randstad Holding nv

2005

–

7,7

(3,8)

3,9

0,5

0,2

4,6

4,3

0,3

4,6

Totaal

–

165,8

165,8

Agio

–

163,3

163,3

Geplaatstpreferentaandelen-

kapitaal

–

2,5

2,5

2004

123,6

6,7

0,1

130,4

2005

130,5

0,1

–

130,5

2004

130,0

0,4

130,4

90,4

220,8

2005

130,0

0,5

130,5

117,3

247,8


Met ingang van 1 januari 2005 zijn, op basis van IAS 32 en IAS 39, de preferente aandelen B (3 165,8 miljoen) als lang-lopende verplichting verantwoord; het dividend op dezeaandelen is begrepen in de nettowinst als financiële lasten.Additionele informatie over deze preferente aandelen isopgenomen in toelichting 30. Vanaf 1 januari 2005 is eengedeelte van de financiële vorderingen verantwoord als toteinde looptijd aangehouden beleggingen. Tot einde looptijdaangehouden beleggingen worden opvolgend gewaardeerdtegen geamortiseerde kostprijs; de boekwaarde van dezebeleggingen is hierdoor met 3 3,8 miljoen neerwaartsaangepast. Het effect na belastingen per 1 januari 2005 op het eigen vermogen is 3 2,5 miljoen negatief.

De reserve omrekenverschillen bestaat uit alle omreken-verschillen vanaf 1 januari 2004 als gevolg van het omrekenenvan de netto-investering in activiteiten die luiden in eenandere valuta dan de euro. Deze koersverschillen wordenaanvankelijk in dit separate onderdeel van het eigen vermogenverantwoord. Na afstoting van de netto-investering wordt het bijbehorende gedeelte van deze reserve verantwoord inde winsten verliesrekening.

Opties op aandelen worden verstrekt aan de raad van bestuuren senior management. Bonusaandelen worden verstrekt aan de raad van bestuur. Additionele informatie over optiesen bonusaandelen is opgenomen in toelichtingen 41 en 44. In de winsten verliesrekening is een bedrag verantwoord van 3 4,3 miljoen (2004: 3 1,6 miljoen) met betrekking tot op aandelen gebaseerde beloningen.Per 31 december 2005 staan 1.454.000 optierechten uit (2004:975.000 optierechten) die bij uitoefening zullen leiden totuitgifte van evenzoveel nieuwe gewone aandelen.

Per 31 december 2005 bedraagt het aantal ingekochtegewone aandelen 103.227 (2004: 273.154 aandelen), met een waarde van 3 1,4 miljoen (2004: 3 3,8 miljoen).Deze ingekochte gewone aandelen hebben betrekking op103.227 uitstaande opties op aandelen (2004: 273.154) die in 2001 en 2002 zijn toegekend aan de raad van bestuur.

30. Preferente aandelen

Stand per 31 december 2004Aanpassing openingsbalans

als gevolg van toepassingvan IAS 32 en IAS 39

Stand per 1 januari 2005 en31 december 2005

Het dividend op de preferente aandelen wordt iedere 7 jaarherzien. Het dividendpercentage is herzien in november 2005en bedraagt 4,32% (2004: 5,17%). De eerstvolgendeherziening zal plaatsvinden per november 2012. Alleen de

66

Randstad Holding nv

vennootschap kan aan de AVA voorstellen om te besluiten om de preferente aandelen terug te betalen. De boekwaarde van de preferente aandelen is ongeveer gelijk aan de reële waarde, aangezien het effectieve rente-percentage (dividendpercentage) nagenoeg gelijk is aan het relevante marktrentepercentage.

31. Rentedragende schulden

LanglopendTrekkingen op de multicurrency

gesyndiceerde kredietfaciliteitOverige langlopende schulden

Kortlopend Bankkredieten

Totaal rentedragende schulden

Het verloop in 2004 en 2005 van de langlopende rente-dragende schulden is:

Langlopende rentedragende schuldenper 1 januari

OntvangstenOmrekenverschillen

Langlopende rentedragende schuldenper 31 december

De Groep heeft een multicurrency gesyndiceerde krediet-faciliteit afgesloten voor 3 330 miljoen met een looptijd tot en met juli 2008. De kredietfaciliteit heeft een rentevoet, die gebaseerd is op de duur van de trekkingen, verhoogd met een marge boven het van toepassing zijnde Euribor,welke afhankelijk is van de debt leverage ratio. Het bedragaan trekkingen uit hoofde van deze faciliteit is ultimo 2005 3 130 miljoen (2004: 3 130 miljoen). De rente ultimo 2005bedraagt 3,0% voor een periode korter dan één maand (2004: 2,7% voor een periode van 3 maanden) en is tevens het effectieve rentepercentage, aangezien de rentevoet opdeze kredietfaciliteit fluctueert met marktontwikkelingen. Er is geen aflossingsschema overeengekomen.

De langlopende rentedragende schulden luiden volledig ineuro’s. De boekwaarde van de langlopende schulden is gelijkaan de reële waarde. De Groep heeft ultimo boekjaar geen rente- en valutaswaps uitstaan.Ten behoeve van bankkredietfaciliteiten zijn negatievepandverklaringen afgegeven en gelden ‘pari-passu’ clausules.Het grootste deel van de kortlopende rentedragende schulden bestaat uit bankkredieten in euro’s. Een gedeelte (3 54 miljoen) luidt in US dollars (2004: 3 40 miljoen).

2004

17,2

(13,7)

3,5

–

3,5

2005

22,0

(17,1)

4,9

(0,5)

4,4

2004

0,2

0,7

2,6

3,5

2005

(0,4)

0,8

4,0

4,4

Totaal

33,3

60,3

93,6

7,6

33,5

1,6

(4,2)

(45,5)

(2,0)

84,6

39,0

45,6

84,6

(1,3)

39,0

1,9

(19,2)

(41,9)

4,3

67,4

34,6

32,8

67,4

Overige

9,0

36,8

45,8

7,6

5,2

0,1

(4,2)

(7,4)

(0,1)

47,0

20,5

26,5

47,0

(1,3)

9,3

0,1

(16,7)

(9,9)

0,2

28,7

9,8

18,9

28,7

Schadeclaims

11,8

9,6

21,4

–

18,9

0,9

–

(15,2)

(1,8)

24,2

13,4

10,8

24,2

–

20,6

1,1

–

(19,8)

3,8

29,9

20,5

9,4

29,9

Reorganisaties

9,1

12,8

21,9

–

3,4

–

–

(15,3)

(0,1)

9,9

2,5

7,4

9,9

–

1,1

–

(2,5)

(4,4)

0,3

4,4

1,6

2,8

4,4

Pensioenen/overige

personeelsbeloningen

3,4

1,1

4,5

–

6,0

0,6

–

(7,6)

–

3,5

2,6

0,9

3,5

–

8,0

0,7

–

(7,8)

–

4,4

2,7

1,7

4,4


67

Randstad Holding nv

32. VoorzieningenHet verloop van de voorzieningen in 2004 en 2005 is:

Langlopend gedeelte voorzieningenKortlopend gedeelte voorzieningen


Verwerving dochtermaatschappijenDotatiesRente uit hoofde van tijdsverloopVrijvallenOnttrekkingenOmrekenverschillen




Verwerving dochtermaatschappijenDotatiesRente uit hoofde van tijdsverloopVrijvallenOnttrekkingenOmrekenverschillen




32.1. Voorzieningen voor pensioenen en overige personeels-beloningenDe voorziening voor pensioenen en overige personeels-beloningen hebben betrekking op:

Toegezegd-pensioenregeling eigenmedewerkers België

Toegezegd-pensioenregelingflexwerkers en eigen medewerkersZwitserland

Vergoedingen bij uitdiensttreding

De uitsplitsing van de voorziening voor pensioenen en overigepersoneelsbeloningen is:

Contante waarde gefinancierdeverplichtingen

Reële waarde fondsbeleggingen

Contante waarde niet-gefinancierdeverplichtingen

Niet-verantwoorde actuariële verliezen

Verplichting in de balans

2004

537,4

(369,8)

(11,0)

1,8

8,6

90,4

45,6

303,0

2005

669,3

(453,8)

(3,2)

27,9

8,4

117,3

32,8

398,7

2004

49,5

294,3

14,6

8,6

319,6

77,7

4,0

768,3

2005

48,1

347,6

13,1

8,4

391,9

83,2

6,7

899,0

2004

3,5- 4,7%

4,0- 6,9%

2,0- 5,5%

0,5 - 1,7%

2005

3,1- 4,2%

3,8 - 6,5%

1,8 - 5,3%

0,5 - 2,3%

2004

11,3

0,7

0,9

1,5

(0,7)

–

13,7

2005

13,7

0,9

0,4

2,0

(0,9)

1,0

17,1

2004

15,8

6,7

0,6

(5,9)

–

17,2

2005

17,2

8,9

0,7

(6,3)

1,5

22,0

2004

6,7

0,6

(0,7)

6,6

2005

8,9

0,7

(0,9)

8,7


32.2 Voorzieningen voor reorganisaties, claims medewerkersen overige voorzieningenDe voorziening voor reorganisatie omvat de kosten voorgetroffen reorganisatiemaatregelen bij diverse dochter-maatschappijen.Het effectieve rentepercentage gehanteerd bij de berekeningvan de voorziening voor claims medewerkers bedraagt 4,1%(2004: 4,0%).

Overige voorzieningen bestaan hoofdzakelijk uitvoorzieningen voor risico’s ter zake van aanspraken vanderden; in de overige voorzieningen zijn tevens begrepenearn-out verplichtingen als gevolg van acquisities voor eenbedrag van 3 3,4 miljoen (2004: 3 7,6 miljoen), alsmede eenbedrag van 3 4,3 miljoen (2004: 3 4,8 miljoen) inzakevoorzieningen voor herstel van verbouwde huurvestigingen.

Van het langlopende gedeelte van de voorzieningen, metuitzondering van die voor pensioen en overige personeels-beloningen, wordt verwacht dat deze voor het grootstegedeelte zijn afgehandeld in de komende drie jaren nabalansdatum.

33. Handels- en overige schulden

HandelscrediteurenOverige belastingen en sociale lastenPensioenpremiesDividend preferente aandelen BLonen, salarissen en uitgestelde

beloningscomponentenOverige schuldenOverlopende passiva

34. Operationeel werkkapitaal

Werkkapitaal

Aangepast voor:Liquide middelenVorderingen inzake belastingen

naar de winstSchulden inzake belastingen

naar de winstDividend preferente aandelen BKortlopende rentedragende schuldenKortlopend gedeelte van voorzieningen

Operationeel werkkapitaal

68

Randstad Holding nv

De bedragen in de winsten verliesrekening zijn:

Aan het dienstjaar toegerekendepensioenkosten

Rentelasten uit hoofde van tijdsverloopVerwachte rendement op fonds-

beleggingen

Het verloop van de contante waarde van de verplichtingen uit hoofde van de toegezegd-pensioenregelingen en overigepersoneelsbeloningen in 2004 en 2005 is:

Stand per 1 januari Aan het dienstjaar toegerekende

pensioenkosten Rentelasten uit hoofde van tijdsverloopOnttrekkingenNiet-verantwoorde actuariële resultaten


Het verloop van de reële waarde van de fondsbeleggingeninzake toegezegd-pensioenregelingen in 2004 en 2005 is:

Stand per 1 januariVerwacht rendement op fonds-

beleggingenBijdragen werknemersBijdragen werkgeversOnttrekkingenNiet-verantwoorde actuariële resultaten


De belangrijkste gebruikte actuariële veronderstellingeninzake toegezegd-pensioenregelingen zijn:

DisconteringsvoetVerwacht rendement fonds-

beleggingenVerwachte salaristoenameVerwachte pensioentoename

Het gemiddelde effectieve rentepercentage gehanteerd bij de berekening van de voorzieningen voor overige personeels-beloningen bedraagt 4,1% (2004: 4,0%).

2004

108

165

50

323

2005

121

204

58

383

2004

(130,4)

(90,4)

(220,8)

369,8

149,0

2005

(130,5)

(117,3)

(247,8)

453,8

206,0


35. Liquiditeitspositie en rentedragende schulden

Langlopende rentedragende schuldenKortlopende rentedragende schulden

Totaal rentedragende schuldenLiquide middelen

Liquiditeitspositie

36. Niet in de balans opgenomen verplichtingen

Verplichtingen korter dan 1 jaarVerplichtingen langer dan 1 jaar en

korter dan 5 jaarVerplichtingen langer dan 5 jaar

De verplichtingen betreffen nagenoeg uitsluitend huur-contracten van vestigingen en leasecontracten van ICT-apparatuur en auto’s.

Er zijn geen garanties afgegeven anders dan die welkeverbonden zijn met huur- en leaseverplichtingen en die welkeverbonden zijn met verplichtingen opgenomen op de balans.

37. Transacties met verbonden partijenHouders van ongeveer 87% van de gewone aandelen oefenen zonder beperkingen hun stemrecht uit op de AVA.De overige 13% van de gewone aandelen is gecertificeerd.Deze aandelen worden gehouden door twee stichtingen:Stichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds enStichting Administratiekantoor Randstad Holding. Certificatenvan de eerste stichting zijn onbeperkt royeerbaar; die van detweede beperkt. De certificaten die de administratiekantorenuitgeven, worden gehouden door Gaud Holding bv, StichtingRandstad Optiefonds en door medewerkers die de certificatenhebben verkregen door uitoefening van opties, uitgegevendoor Stichting Randstad Optiefonds. Bij certificering is heteconomisch eigendom losgekoppeld van het juridisch eigen-dom. De certificaathouders hebben dus geen stemrecht.

De preferente aandelen B (financieringsprefs) wordengehouden door de Stichting Administratiekantoor PreferenteAandelen Randstad Holding. Het stemrecht van de aandelenberust bij de Stichting. Het bestuur van de stichting kandaarvan gebruikmaken. Bij bestuursbesluit wordt vastgesteldwie namens de stichting de stem zal uitbrengen. De leden van het bestuur zijn volledig onafhankelijk van de directie van de vennootschap en van andere aandeelhouders. Zijvertegenwoordigen het gezamenlijke belang van de houdersvan preferente aandelen.

69

Randstad Holding nv

De onderneming kent geen prioriteitsaandelen, noch anderebeperkingen in de zeggenschap van aandeelhouders.

Eén lid van de raad van commissarissen heeft een belang in een rechtspersoon die zich op grond van de ‘Wet meldingzeggenschap’ heeft gemeld met een belang in RandstadHolding nv in de categorie 25-50%. Dezelfde commissaris is enig bestuurslid van twee stichtingen die zich op grond van dezelfde wet hebben gemeld met ieder een belang inRandstad Holding nv in de categorie 5-10% en bestuurslid van de Stichting Randstad Optiefonds.Daarnaast huurt de Groep van deze commissaris een schip,Clipper Stad Amsterdam, ten behoeve van promotioneleactiviteiten (voor circa 3 1,5 miljoen huur jaarlijks).

In 1988 heeft de oprichter van Randstad, Stichting RandstadOptiefonds opgericht om opties te verstrekken aan eigenmedewerkers van de Groep. Tot 2003 zijn opties verstrekt aan deze medewerkers. De optierechten zijn verstrekt opcertificaten van gewone aandelen die in het bezit zijn van destichting. Uitoefening van opties heeft derhalve geen invloedop het aantal uitstaande aandelen van de vennootschap, noch heeft de vennootschap een verplichting met betrekkingtot deze opties.Ultimo 2005 staan 1,3 miljoen opties uit met een gemiddeldeuitoefenprijs van 3 13,64 en een gemiddelde resterendelooptijd van 1,5 jaar. In totaal waren 0,8 miljoen certificatenvan aandelen in bezit van medewerkers van de RandstadGroep. Het bestuur van de Stichting bestaat uit 3 leden waarvan 2 leden volledig onafhankelijk zijn van de Groep. De oprichtervan Randstad is de voorzitter.

2004

93,6

7,6

1,6

(2,0)

(16,2)

84,6

2005

84,6

(1,3)

1,9

4,3

(22,1)

67,4

2004

886,4

12,5

(14,0)

177,8

1.062,7

2005

1.062,7

10,6

28,4

187,3

1.289,0

2004

636,5

9,1

(5,6)

119,7

759,7

2005

759,7

13,3

9,6

108,0

890,6

2004

369,8

(90,4)

279,4

2005

453,8

(117,3)

336,5

toelichting op het geconsolideerd kasstroom-overzicht

38. Toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzichtVoor het grootste gedeelte van de onderdelen uit hetgeconsolideerde kasstroomoverzicht is een verwijzingopgenomen naar de toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening en balans. Voor de overige materiëleonderdelen is hieronder een overzicht opgenomen waaruit de aansluiting tussen bedragen in het kasstroomoverzicht enbedragen in de winsten verliesrekening en balans blijkt.

38.1 Geldmiddelen Geldmiddelen omvatten liquide middelen en kortlopenderentedragende schulden ten behoeve van het kasstroom-overzicht:

Liquide middelenKortlopende rentedragende schulden

38.2 Handels- en overige vorderingen (exclusief kortlopendgedeelte tot einde looptijd aangehouden beleggingen)

Stand per 1 januariVerwerving dochtermaatschappijenOmrekenverschillen positief/(negatief)

en overigeMutaties kasstroomoverzicht


38.3 Handels- en overige schulden (exclusief dividendpreferente aandelen)

Stand per 1 januariVerwerving dochtermaatschappijenOmrekenverschillen (positief)/negatief



38.4 Voorzieningen

Stand per 1 januariVerwerving dochtermaatschappijenRente uit hoofde van tijdsverloopOmrekenverschillen (positief)/negatief



70

Randstad Holding nv


2004

822,8

168,3

116,3

5,7

56,6

63,4

34,6

(35,9)

1.231,8

2005

958,1

198,2

138,5

27,4

115,3

76,9

36,4

(46,0)

1.504,8

71

Randstad Holding nv

2004

5,9

5,3

1,6

12,8

2005

12,9

2,8

6,5

22,2

2004

16,7

5,5

1,0

0,8

5,4

29,4

2005

16,4

3,4

0,7

0,7

4,9

26,1

2004

209,3

9,7

16,1

0,1

11,6

(21,2)

225,6

2005

249,6

14,3

26,8

4,8

18,9

(23,5)

290,9

2004

12,0

3,4

15,4

2005

17,5

4,2

21,7

2004

889,4

193,8

64,0

5,1

66,0

(0,1)

1.218,2

2005

1.002,1

201,6

101,2

22,4

78,9

(1,0)

1.405,2

2004

3.976,1

1.050,5

484,3

42,6

226,1

(15,4)

5.764,2

2005

4.470,1

992,6

720,8

188,4

288,3

(21,7)

6.638,5

informatie per segment

39. Primaire segmentatiebasis – informatie per bedrijfs-segmentPer 31 december 2005 is de Groep wereldwijd georganiseerdop basis van 3 verschillende serviceconcepten (‘bedrijfs-segmenten’):Mass-customized; dit serviceconcept omvat onze reguliereactiviteit: uitzenden, detacheren en gespecialiseerde dienst-verlening.In-house services; dit serviceconcept omvat de totaaloplossingvoor het beheersen van een kwalitatief hoogwaardigpersoneelsbestand met klantspecifieke vaardigheden. Dezedienstverlening wordt exclusief – op locatie – verricht voor één cliënt.Interim-professionals, werving & selectie; dit serviceconceptomvat werving en selectie van midden en hoger management,zowel voor vaste aanstellingen als voor aanstellingen opdetacherings-, interim- of projectbasis.

De activiteiten van de bedrijfssegmenten ‘mass-customized’ en ‘in-house services’ zijn verdeeld over Europa en Noord-Amerika. De activiteiten van het bedrijfssegment ‘interim-professionals, werving & selectie’ vinden plaats binnen Europavia Yacht. Werving & selectie is eveneens geïntroduceerd inIndia. Onder ‘corporate’ zijn de holdingactiviteiten begrepen.Onder ‘facilities’ zijn de kosten voor gecentraliseerdedienstverlening begrepen.

Netto-omzet

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieEliminaties

Netto-omzet binnen de Groep

Mass-customized EuropaInterim-professionals, werving & selectie

Brutowinst

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieEliminaties

Bedrijfsresultaat

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieCorporate

Afschrijvingen materiële vaste activa

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaInterim-professionals, werving & selectieFacilities

Afschrijvingen en bijzondere waarde-vermindering immateriële vaste activa

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaFacilities

Activa1

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieFacilitiesCorporateEliminaties


-

-

-

1 Activa omvatten alle activa met uitzondering van latente belasting-

vorderingen, vorderingen inzake belastingen naar de winst en liquide

middelen.

2004

643,5

75,4

82,5

6,3

33,5

16,5

31,1

(35,9)

852,9

2005

714,3

69,0

95,3

26,7

58,0

19,3

29,8

(46,0)

966,4

2004

8.370

2.130

690

60

430

480

100

12.260

2005

9.130

2.180

970

190

440

420

100

13.430

2004

154.400

46.500

19.100

2.000

2.600

–

–

224.600

2005

174.600

39.700

27.800

9.200

3.100

–

–

254.400

2004

5,1

1,6

9,5

16,2

2005

3,5

0,8

9,3

13,6

2004

16,1

3,4

0,5

0,0

1,0

6,6

27,6

2005

29,4

4,5

0,3

0,1

1,1

13,0

48,4

2004

59,1

3,6

–

18,4

81,1

2005

51,9

2,0

36,0

21,4

111,3

2004

114,4

110,5

39,3

(0,6)

23,6

(5,5)

21,3

303,0

2005

182,3

150,4

26,4

3,2

19,5

(5,4)

22,3

398,7

2004

36,5

5,6

1,4

0,0

1,7

34,1

79,3

2005

46,2

7,4

1,1

0,1

2,8

41,7

99,3

informatie per segment

Verplichtingen2

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieFacilitiesCorporateEliminaties

Operationeel werkkapitaal3

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieFacilitiesCorporate

Materiële vaste activa

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieFacilities

Immateriële vaste activa

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieFacilities

Investeringen materiële vaste activa

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaIn-house services EuropaIn-house services Noord-AmerikaInterim-professionals, werving & selectieFacilities

Investeringen immateriële vaste activa

Mass-customized EuropaMass-customized Noord-AmerikaFacilities

Medewerkers(gemiddeld fte)

Mass-customizedEuropa

Mass-customizedNoord-Amerika

In-house servicesEuropa

In-house servicesNoord-Amerika

Interim- professionals,werving& selectie

FacilitiesCorporate

72

Randstad Holding nv

2 Verplichtingen betreffen voorzieningen en handels- en overige schulden.

3 Operationeel werkkapitaal bestaat uit handels- en overige vorderingen

minus handels- en overige schulden plus te betalen dividend preferente

aandelen.

Eigen medewerkersFlexwerkers

73

Randstad Holding nv

informatie per geografisch gebied(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)

2004

539,8

164,8

121,0

55,1

58,5

33,7

28,2

18,2

198,9

–

1.218,2

2005

609,8

197,4

145,7

64,7

68,1

33,0

32,2

30,2

224,0

0,1

1.405,2

2004

11,0

2,4

3,6

1,4

2,2

1,4

1,2

0,7

5,5

29,4

2005

9,8

1,6

3,9

1,3

3,0

1,3

1,2

0,6

3,4

26,1

2004

2.163,8

616,1

675,8

402,6

385,2

179,9

154,6

93,1

1.093,1

–

5.764,2

2005

2.457,6

787,8

795,2

469,2

415,1

184,3

187,6

160,6

1.181,0

0,1

6.638,5

40. Secundaire segmentatiebasis – informatie per geografisch gebied De serviceconcepten binnen de Groep worden aangeboden in een aantal geografische gebieden, ondanks dat ze binnende Groep centraal worden aangestuurd. Nederland is dethuisbasis van de onderneming. Er hebben zich geen belangrijke omzetgerelateerdetransacties tussen de geografische gebieden voorgedaan.

Netto-omzet

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-AmerikaIndia

Brutowinst

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-AmerikaIndia

Afschrijvingen materiële vaste activa

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-Amerika

2004

10,1

2,0

3,0

1,4

4,9

1,3

0,9

0,6

3,4

27,6

2005

21,8

1,1

9,1

2,7

4,9

1,6

1,9

0,7

4,6

48,4

2004

436,9

109,6

147,9

126,8

116,0

40,6

51,9

51,8

174,0

–

(23,7)

1.231,8

2005

558,3

125,9

166,2

147,9

130,1

75,4

49,2

54,3

225,6

5,1

(33,2)

1.504,8

2004

3,2

2,6

0,1

0,2

0,4

0,2

0,3

0,5

5,3

12,8

2005

11,8

3,3

1,2

0,1

0,4

0,1

0,5

2,0

2,8

22,2

Afschrijvingen en bijzondere waarde-vermindering immateriële vaste activa


Activa1

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-AmerikaIndiaEliminaties

Investeringen materiële vaste activa


1 Activa omvatten alle activa met uitzondering van latente belasting-

vorderingen, vorderingen inzake belastingen naar de winst en

liquide middelen.

2004

9,7

3,0

0,3

0,8

–

0,6

0,2

1,6

16,2

2005

9,4

1,3

–

0,8

0,3

0,6

0,4

0,8

13,6

informatie per geografisch gebied

74

Randstad Holding nv

Investeringen immateriële vaste activa

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgSpanje Verenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-Amerika

Medewerkers (gemiddeld fte)

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd

KoninkrijkItaliëOverige landen

EuropaNoord-AmerikaIndia

Eigen medewerkersFlexwerkers

2005

89.400

25.400

26.900

14.900

21.300

8.900

6.800

11.900

48.900

–

254.400

2004

79.100

20.300

22.500

13.200

20.600

8.900

5.600

5.900

48.500

–

224.600

2005

5.180

1.570

1.230

670

1.060

450

440

450

2.370

10

13.430

2004

4.930

1.380

1.100

620

950

440

380

270

2.190

–

12.260

75

Randstad Holding nv

beloningen

41. Beloning raad van bestuurDe volgende bedragen (in 3 1.000) met betrekking tot de beloning van de leden van de raad van bestuur zijnopgenomen in de winsten verliesrekening 2005 en 2004:

Vaste beloning:- BasissalarisVariabele beloning:- Jaarlijkse bonus- Middellange-

termijn bonus- Middellange-

termijn bonus-aandelen

- Langetermijnopties

PensioenlastenOverig

Totaal

1 Totaal in US dollars: $ 1.856.000 (2004: $ 1.762.000)

In 2004 en tot 1 juni 2005 bestond de raad van bestuur uit vijf leden; op 1 juni 2005 trad de heer J.H. Reese af.

De beloning van de raad van bestuur omvat een vast en eenvariabel deel. De variabele beloning is prestatieafhankelijk enbestaat uit korte, middellange en lange termijn componenten.De raad van commissarissen stelt vóór aanvang van deprestatieperiode de doelstellingen vast.Het beloningsbeleid voor de raad van bestuur is vastgestelddoor de raad van commissarissen en aangenomen door deAVA op 10 mei 2005.

41.1 Vaste beloningMet ingang van 1 januari 2005 zijn de basissalarissenbijgesteld; een eerste stap om deze meer in lijn te brengenmet vergelijkbare functies binnen een internationalereferentiegroep.

41.2 Variabele beloning

JaarbonusEr wordt een jaarlijkse bonus in contanten uitgekeerd,afhankelijk van het behalen van drie doelstellingen. Twee van de doelstellingen zijn van toepassing op alle leden van de raad van bestuur en één doelstelling is per lid van de raadvan bestuur anders. Voor ieder verslagjaar kan een bonusworden verdiend, variërend van 0 tot 75% van het basissalaris;50% als overeenkomstig de doelstellingen is gepresteerd. Voor 2005 zijn de gemeenschappelijke doelstellingengebaseerd op autonome omzetgroei en groei van de winstper aandeel. De individuele prestatiecriteria verschillen per lid van de raad van bestuur en hebben betrekking op twee

doelstellingen gerelateerd aan specifieke verantwoordelijk-heidsgebieden van ieder lid van de raad van bestuur. In 2005was de Groep succesvol op het gebied van groei van de winstper aandeel en van de omzet; de individuele doelstellingenzijn niet alle door alle leden van de raad van bestuur gehaald.Dit resulteerde in een bonus per lid van de raad van bestuurvariërend van 65% tot 75%.

3-jaars middellangetermijnbonusDe middellange termijn component is bedoeld om de raadvan bestuur te belonen op basis van prestaties over eenlangere periode; over de periode 2001-2004 kon een bonus in contanten verdiend worden. Voor de periode 2004-2007heeft de raad van commissarissen een prestatie afhankelijkebonusaandelenregeling geïntroduceerd: de bonus wordtuitbetaald in aandelen, waarvan het aantal afhangt van derelatieve ‘total shareholder return (TSR)’ van de Groepvergeleken met een referentiegroep. Een prestatie overeen-komstig de doelstelling, zal een bonus van 100% van hetbasissalaris opleveren; een topprestatie zal resulteren in eenbonus van 200% van het basissalaris, terwijl de slechtsteprestatie geen bonus oplevert. De prestatie zal jaarlijksvoortschrijdend worden gemeten; ieder jaar kan 1/3 van deaandelen verdiend worden, gebaseerd op de relatieve TSRover de drie voorafgaande jaren. De reële waarde van de regeling is berekend op basis van een Monte Carlo-waarderingsmodel.De eerste tranche van de regeling eindigde halverwege 2005;op basis van de behaalde relatieve TSR werd 200% van deeerste tranche bonusaandelen verdiend, resulterend in detoewijzing van in totaal 50.416 aandelen; voor dit aantal zijn nieuwe aandelen uitgegeven. Ongeveer de helft van de

2005

530

349

–

333

217

140

89

1.658

2004

408

306

408

233

136

40

10

1.541

2005

408

265

–

257

168

107

44

1.249

2004

340

255

321

179

111

34

20

1.260

2005

374

281

–

235

163

98

33

1.184

2004

340

255

293

164

111

34

56

1.253

2005

374

281

–

235

111

98

31

1.130

2004

310

233

57

164

47

26

17

854

2005

174

–

–

–

193

11

1.115

1.493

2004

402

294

402

167

126

7

21

1.419

2005

1.860

1.176

–

1.060

852

454

1.312

6.714

2004

1.800

1.343

1.481

907

531

141

124

6.327

B.J. Noteboom R.J. v.d. Kraats L.J.M.V. Lindelauf J.W. v.d. Broek J.H. Reese1 Totaal

beloningen

76

Randstad Holding nv

De waarde van de in 2005 toegekende opties bedroeg opbasis van het waarderingsmodel in totaal 3 822.000 (2004 3 966.000); de waarde per lid van de raad van bestuur is:

2005 2004Aantal Waarde in 3 Aantal Waarde in 3

B.J. Noteboom 32.320 263.000 34.200 248.000

L.J.M.V. Lindelauf 22.155 181.000 27.700 183.000

R.J. van de Kraats 24.170 197.000 27.700 183.000

J.H. Reese – – 27.700 220.000

J.W. van den Broek 22.155 181.000 22.000 132.000

41.3 PensioenlastenMet ingang van 2005 zijn de pensioenregelingen voor deNederlandse leden van de raad van bestuur overgedragen van de Stichting Pensioenfonds Randstad naar individueletoegezegde bijdrageregelingen bij een verzekerings-maatschappij. De bijdrage van de werkgever bedraagt 27%van het basissalaris (2004: het pensioenfonds bracht eendoorsnee premie van 10% in rekening, onafhankelijk van deleeftijd van de medewerker); de bijdrage van de medewerkeris onveranderd en bedraagt 8,5%.

41.4 OverigDe overige lasten bestaan voornamelijk uit sociale lasten,ziektekostenverzekering en wijzigingen in de reservering voor kort verlof (vakantiedagen e.d.); voor de heer J.H. Reeseis een eenmalige vergoeding in verband met zijn aftredenopgenomen (3 1,2 miljoen).

De Groep heeft geen leningen of garanties verstrekt aan de leden van de raad van bestuur.

41.5 Aantal uitstaande optiesHet optieplan raad van bestuur is in 2001 ingevoerd; voordat dit plan werd ingevoerd (dan wel voor de benoemingtot lid van de raad van bestuur) zijn aan bepaalde leden van de raad van bestuur opties toegekend in het kader van het optieplan senior management. De details en hetaantal uitstaande opties per lid van de raad van bestuur op 31 december 2005 zijn opgenomen in de tabel op devolgende pagina.

De opties die zijn toegekend in 2001 en 2002, zijn toegekendop aandelen ingekocht door Randstad Holding nv; per 31 december 2005 houdt de Groep 103.227 ingekochte eigenaandelen ter dekking van deze verplichtingen. Met ingangvan 2003 zijn de opties toegekend op nieuwe aandelen die bij uitoefening zullen worden uitgegeven door de Groep.

41.6 Aantal aandelenDe leden van de raad van bestuur houden aandelen in deonderneming die ze verkregen hebben onder de bonus-aandelenregeling. De heer L.J.M.V. Lindelauf heeft 123certificaten van aandelen en de heer J.W. van den Broek heeft 26 certificaten in bezit; beiden hebben deze verkregenna uitoefening van opties onder het vroegere personeels-optieplan.

toegekende bonusaandelen zijn door de leden van de raadvan bestuur verkocht ter financiering van de verschuldigdebelasting; het resterende deel dient twee jaar na toekenningte worden aangehouden.

De details zijn:

Aantal twee jaarAantal Aantal verkochte aan te houden

bonusaandelen aandelen aandelen

B.J. Noteboom 15.857 7.237 8.620

R.J. van de Kraats 12.197 5.567 6.630

L.J.M.V. Lindelauf 11.181 5.103 6.078

J.W. van den Broek 11.181 5.103 6.078

Totaal 50.416 23.010 27.406

De beurskoers van het aandeel op de toekenningsdatum was3 32,77.

OptiesDe lange termijn component van de bonus is opgezet in devorm van een aandelenoptieregeling. Toekenning van opties is uitsluitend ter beoordeling van de raad van commissarissenop basis van het behalen van doelstellingen, gemeten intermen van de relatieve TSR van de Groep in vergelijking tot een internationale sectorspecifieke referentiegroep, endoelstellingen met betrekking tot de winst per aandeel. De onderliggende waarde (aantal opties maal beurskoers opmoment van toekenning) is 170% (175% voor de CEO) vanhet vaste jaarsalaris. De uitoefenprijs van de opties is niet lager dan de beurskoers van het aandeel bij toekenning.

De uitoefentermijn van de opties is zeven jaar. De optieskunnen na drie jaar na toekenning zonder prestatie-voorwaarden of andere voorwaarden worden uitgeoefend.Indien een lid van de raad van bestuur binnen drie jaar natoekenning ontslag neemt, treedt een reductiemechanisme op de potentiële winst op opties in werking. De Groep steltgeen financieringsregeling beschikbaar bij toekenning, nochbij uitoefening van de opties.

De lasten verantwoord in de winsten verliesrekening metbetrekking tot de opties toegekend in 2003 tot en met 2005die gedurende het jaar zijn gevestigd, bedragen, gebaseerdop een binomiaal waarderingsmodel, 3 0,9 miljoen (2004: 3 0,5 miljoen, zie toelichting 44).

77

Randstad Holding nv

Jaar van Optie- 1 januari Toege- Vervallen Uitge- Aandelen- 31 Uitoefenperiode

toekenning prijs 2005 kend in 2005 oefend koers bij december eindigt in

(in 3 ) in 2005 in 2005 uitoefening 2005

Optieplan raad van bestuur

B.J. Noteboom 2001 14,00 36.076 36.076 32,73 – augustus 2006

2002 17,50 32.000 32.000 mei 2007

2003 10,50 78.500 78.500 mei 2008

2004 23,75 34.200 34.200 mei 2011

2005 28,70 32.320 32.320 mei 2012

L.J.M.V. Lindelauf 2002 17,50 32.000 32.000 32,41 – mei 2007

2003 9,10 63.500 63.500 mei 2008

2004 26,75 27.700 27.700 mei 2011

2005 28,70 22.155 22.155 mei 2012

R.J. van de Kraats 2002 17,50 32.000 32.000 32,41 – mei 2007

2003 9,10 63.500 63.500 mei 2008

2004 26,75 27.700 27.700 mei 2011

2005 28,70 24.170 24.170 mei 2012

J.H. Reese 2001 14,00 37.851 37.851 32,89 – augustus 2006

2002 17,50 32.000 32.000 35,77 – mei 2007

2003 9,10 63.500 63.500 mei 2008

2004 20,90 27.700 27.700 mei 2011

J.W. van den Broek 2004 30,00 22.000 22.000 mei 2011

2005 28,70 22.155 22.155 mei 2012

Subtotaal 610.227 100.800 – 169.927 541.100

Optieplan senior management

J.W. van den Broek 2003 9,10 7.718 7.718 mei 2008

Subtotaal 7.718 – – – 7.718

Totaal 617.945 100.800 – 169.927 548.818

beloningen

42. Beloning van voormalige leden van de raad van bestuurDe beloning van de heer C.T.M.J. Farla, als voormalig lid van de raad van bestuur, is in de winsten verliesrekeningopgenomen voor een bedrag van 3 69.000 (salaris en socialelasten). De heer Farla is, sedert zijn aftreden (per 1 maart 2003),

adviseur van de raad van bestuur en woont uit dien hoofde de vergaderingen bij van de raad van bestuur en raad vancommissarissen. Per 31 december 2005 staan er in totaal nog 72.797 opties uit, die zijn toegekend aan de heer Farla. De details zijn:

Jaar van Optie- 1 januari Toege- Vervallen Uitge- Aandelen- 31 Uitoefenperiode

toekenning prijs 2005 kend in 2005 oefend koers bij december eindigt in

(in 3 ) in 2005 in 2005 uitoefening 2005

Optieplan raad van bestuur 2001 14,00 35.227 35.227 augustus 2006

2002 17,50 36.000 36.000 mei 2007

Optieplan senior management 2003 9,10 1.570 1.570 mei 2008

Totaal 72.797 – – – 72.797

De beloning en de gegevens over de uitstaande opties met betrekking tot de heer J.H. Reese (die per 1 juni 2005 afgetreden is), zijn te vinden in toelichting 41.

beloningen

Optieplan senior managementMet ingang van 2003 is aan een beperkte groep seniormanagers opties toegekend. De uitoefenprijs, de looptijd enandere voorwaarden zijn identiek aan het optieplan raad van bestuur.

Het aantal opties dat toegekend wordt onder het optieplanraad van bestuur en het optieplan senior management magper jaar tot niet meer dan 1% verwatering van het geplaatstegewone aandelenkapitaal leiden.

Op grond van IFRS 2 is de reële waarde bepaald van de optiesdie na 7 november 2002 zijn toegekend en die op 1 januari2005 niet waren gevestigd. De reële waarde wordt bepaaldper de datum van iedere toekenning en is gebaseerd op eenbinomiaal waarderingsmodel met de volgende parameters:

- Beurskoers van het aandeel op datum toekenning (mei 2005 3 28,70, mei 2004 3 20,90);

- Gemiddelde uitoefenprijs 2005 3 28,87 (2004: 3 8,10);- Een looptijd van de opties van zeven jaar (2004: zeven jaar);- De verwachte volatiliteit wordt gemeten naar de standaard-

deviatie van het verwachte gemiddelde koersrendement van de dagelijkse beurskoersen van het aandeel over hetvoorafgaande jaar; 2005: 30% (2004: 40%);

- Dividendrendement: 2%;- De risicovrije rente is 2,9% (2004: 3,8%);- De vestigingsperiode is 25% na het eerste jaar, 25% na het

tweede jaar en 50% na het derde jaar;- De opties kunnen worden uitgeoefend vanaf drie jaar na

toekenning;- De ‘exercise multiple’ is twee (2004: twee);- Het geschatte verloop is 2,5% in het eerste jaar en 3,5%

in de daarop volgende jaren.

De reële waarde van de opties wordt opgenomen in de winst-en verliesrekening gedurende de vestigingsperiode. Op iederebalansdatum wordt het geschatte verloop getoetst en, indiennodig, wordt een aanpassing in de winsten verliesrekeningverwerkt. Bij de uitoefening van opties geeft de ondernemingnieuwe aandelen uit tegen de uitoefenprijs.

78

Randstad Holding nv

2004

26.896

24.500

24.500

24.500

21.500

24.500

24.500

170.896

2005

64.000

40.750

38.750

36.250

–

36.250

36.750

252.750

43. Bezoldiging raad van commissarissenDe jaarlijkse bezoldiging van ieder van de leden van de raad van commissarissen bedraagt 3 32.750 (2004: 3 22.250) en voor de voorzitter 3 55.500 (2004: 3 30.000). Leden vancommissies ontvangen een aanvullende vergoeding, variërendper commissie en functie, van 3 3.500 tot 3 6.000 (2004: 3 2.250). De totale bezoldiging die ten laste van het resultaat2005 is gebracht, bedraagt 3 252.750 (2004: 3 170.896). Per lid zijn de bedragen:

Bezoldiging per lid van de raad van commissarissen

F.W. FröhlichF.J.D. GoldschmedingJ.C.M. HoversW.A.F.G. VermeendK. Vuursteen (afgetreden in 2004)

L.M. van WijkR. Zwartendijk

Totaal

Met ingang van 2005 ontvangt ieder lid van de raad vancommissarissen een jaarlijkse onkostenvergoeding van 3 2.000(voorzitter: 3 3.000). De bezoldiging is vast en wordt vastgesteld door de AVA (in 2005: in de vergadering van 10 mei 2005).Er zijn geen bedragen uitgekeerd aan voormalige leden vande raad van commissarissen. Er zijn geen opties toegekend en de Groep heeft geen leningen of garanties verstrekt aanleden van de raad van commissarissen.

44. Op aandelen gebaseerde beloningen Binnen de Randstad Groep gelden de volgende regelingenvoor op aandelen gebaseerde beloningen: twee optieplannen(één voor de leden van de raad van bestuur en één voorsenior management), een bonusaandelenregeling voor deleden van de raad van bestuur, en een aandelenkoopplan voor alle eigen medewerkers van de Groep. De belangrijkstekenmerken en de waardering van de plannen zijn:

44.1 Optieplannen

Optieplan raad van bestuurHet optieplan raad van bestuur is in 2001 ingevoerd; deuitoefenprijs van de opties is niet lager dan de aandelenkoersop de toekenningsdatum. De opties die zijn toegekend in deperiode 2001-2003 hebben een looptijd van vijf volle jaren; de looptijd van de opties die met ingang van 2004 zijntoegekend, is zeven jaar. De opties worden volledigafgewikkeld in de vorm van aandelen (‘equity settled’), enkunnen vanaf drie jaar na toekenning worden uitgeoefend,zonder prestatievoorwaarden of andere beperkingen. Indien een lid van de raad van bestuur binnen drie jaar natoekenning ontslag neemt, treedt een reductiemechanisme op de potentiële winst in werking.

79

Randstad Holding nv

beloningen

44.2 Bonusaandelenregeling raad van bestuurVolgens de bonusaandelenregeling kan de raad van bestuureen bonus ontvangen die wordt uitgekeerd in aandelen. De regeling omvat drie tranches: de eerste is medio 2004 –medio 2005, de tweede medio 2005 – medio 2006 en de laatstemedio 2006 – medio 2007. Het aantal aandelen wordt bepaaldop basis van de relatieve TSR van de Groep in vergelijking tot een referentiegroep van tien ondernemingen; het aantalaandelen varieert tussen de 200% (topprestatie) en 0%. Deprestatie wordt jaarlijks voortschrijdend over drie jaar gemeten;per jaar kan 1/3 van de aandelen verdiend worden, gebaseerdop deze prestatie. De regeling wordt afgewikkeld in aandelen;de aandelen mogen niet binnen twee jaar verkocht worden,met uitzondering van het aantal aandelen dat nodig is terfinanciering van de belasting die geheven wordt op hetmoment van genieten van de aandelen.

De reële waarde van de bonusaandelen van de raad vanbestuur is gebaseerd op een Monte Carlo-simulatiemodel met de volgende parameters:

- Beurskoers van het aandeel op de datum van toekenning 1 juli 2004: 3 22,30;

- Verwachte dagelijkse volatiliteit 3,1% (op basis van historischedagkoersen over de drie jaar voorafgaand aan de waarderings-datum);

- Verwacht dividend van 2%;- Risicovrije rente 3,1% (rendement op Nederlandse driejarige

overheidsobligaties);- Volatiliteiten van de aandelen van andere ondernemingen uit

de referentiegroep en de paarsgewijze correlatie tussen alletien aandelen, geschat op basis van de historische dagkoersenover drie jaar;

- Verwachte dividenden van de andere ondernemingen uit dereferentiegroep, gebaseerd op huidige en vroegere dividenden;

- Verwacht vervallen van de rechten: 0%.

Een niet-marktconforme voorwaarde voor de vestiging van de toegekende aandelen is dat het lid van de raad vanbestuur aan de onderneming verbonden blijft tot de eind-datum van de regeling.

Op basis van de berekeningen is de reële waarde van deregeling 3 2,3 miljoen, waarvan 3 1,8 miljoen ten laste van het resultaat tot en met 2005 is gebracht.

44.3 Aandelenkoopplan medewerkersIn het kader van het aandelenkoopplan kunnen deel-nemende eigen medewerkers van de Groep twee keer perjaar aandelen kopen van Stichting Randstad Optiefonds; het bedrag waarvoor mag worden aangekocht is gelimiteerd tot jaarlijks 5% van het vaste jaarsalaris van de deelnemer. Als medewerkers de aandelen gedurende een periode van zes maanden aanhouden (onder voorwaarde dat ze nogsteeds medewerker van de Groep zijn), dan ontvangen ze een aantal gratis bonusaandelen. De reële waarde van debonusaandelen op de ontvangstdatum komt voor rekeningvan de onderneming (2005: 3 1,5 miljoen; 2004 3 0,2 miljoen).Gezien de korte vestigingsperiode van zes maanden wordt de reële waarde van de bonusaandelen vastgesteld op debeurskoers van het aandeel per balansdatum, respectievelijkop de datum van uitkering.

5

7

7

5

7

7

4

5

4

94

109

141

269

139

–

408

275

292

–

567

975

–

17

17

17

–

–

–

269

139

101

509

275

292

378

945

1.454

–

–

–

–

–

–

–

–

–

9,10

20,90

28,70

9,10

20,90

28,70

9,51

25,36

28,70

9,63

21,34

28,92

752

966

822

2.540

668

2.052

3.056

5.776

8.316

117

457

274

848

73

641

1.013

1.727

2.575

269

257

–

526

261

723

–

984

1.510

De gegevens per plan zijn:

Optieplan raad van bestuur

200320042005

Subtotaal

Optieplan senior management

200320042005

Subtotaal

Totaal

Aantal opties ( x 1.000) Lasten (x 3 1.000)Jaar van Levens- Aantal

1 januari Verlopen Uitgeoefend 31 december Uitoefen-Aandelen- Uitoefen- Reële

2005 2004toe- duur deel-

2005 2005 baarkoers prijs waarde

kenning in jaren nemers (in 3) (in 3) (x 3 1.000)

101

101

395

395

496

Toegekend

55,5

(36,2)

19,3

46,9

(17,9)

29,0

102,4

(54,1)

48,3

112,7

161,0

(1,8)

159,2

(13,2)

146,0

80

Randstad Holding nv

45. Gebeurtenissen na balansdatumNa balansdatum was de Groep betrokken bij acquisities,alsmede in het proces van het afstoten van bepaaldeactiviteiten.

45.1 AcquisitiesDe gepresenteerde cijfers inzake de hieronder genoemdeacquisities zijn gebaseerd op voorlopige cijfers.

In de periode 1 januari tot 14 februari 2006 heeft de Groep de volgende ondernemingen overgenomen:

De ondernemingen aangeduid met ‘1’ in bovenstaande tabel hebben als voornaamste activiteit het uitzenden endetacheren van personeel. De ondernemingen aangeduid met ‘2’ in bovenstaande tabel hebben als voornaamsteactiviteit salarisadministratie en loopbaanbegeleiding.

De Groep heeft 100% van de aandelen van al dezeondernemingen verworven.

Voor Galilei nv zijn earn-out-regelingen overeengekomen.

De verwachte koopprijs van de acquisities is c.q. wordtvoldaan door middel van liquide middelen.

De verworven activa en passiva alsmede de uitsplitsing van het totaalbedrag aan goodwill zijn:

ActivaVerplichtingen

Netto geacquireerde activaGoodwill

Totale verkrijgingsprijs

Uitgestelde vergoedingen

Verkrijgingsprijs betaald

Verworven liquiditeitspositie

Verkrijgingsprijs betaald,gecorrigeerd voor de verworven liquiditeits-positie

45.2 Afstoten van bepaalde activiteitenPer balansdatum was de Groep bezig om een tweetal kleineonderdelen te verkopen, vanwege de omstandigheid dat deze soort activiteiten onvoldoende binnen de portefeuillevan Randstad past.Voor één activiteit heeft de verkoop plaatsgevonden injanuari 2006, terwijl voor de tweede activiteit het proces van verkoop nog gaande is.

Het gecombineerde effect op omzet en nettowinst van de Groep is te verwaarlozen.

gebeurtenissen na balansdatum

Onderneming Activiteit

Bindan GmbH & Co KG (Duitsland) 1Teccon GmbH & Co KG (Duitsland) 1Gamma Dienstverlening bv (Nederland) 2Galilei nv (België) 2

Reële

waarde

Reële

waarde-

aanpassingen

Boekwaarde

overge-

nomen partij

81

Randstad Holding nv

overzicht van de voornaamstedochtermaatschappijen

46. Overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen

Mass-customized EuropaRandstad Nederland bv AmsterdamRandstad Uitzendbureau bv AmsterdamTempo-Team Group bv AmsterdamTempo-Team Uitzendbureau bv AmsterdamTempo-Team Werknet bv AmsterdamOtter-Westelaken Groep bv VeghelRandstad Belgium nv BrusselRandstad Interim sa LuxemburgRandstad AS KopenhagenRandstad Deutschland GmbH & Co KG EschbornRandstad Intérim SASU ParijsRandstad Schweiz AG ZürichRandstad Empleo, Empresa De

Trabajo Temporal S.A. Sociedad Unipersonal MadridRandstad Consultores S.A. Sociedad Unipersonal MadridRandstad Empresa de Trabalho Temporario

Unipessoal LdA LissabonRandstad Employment Bureau Ltd NewburyRandstad Italia SPA MilaanRandstad Polska Sp. z o.o. WarschauRandstad AB StockholmRandstad Hungary Kft Budapest

Mass-customized Noord-AmerikaRandstad North America LP AtlantaRandstad Staffing Services Inc. AtlantaRandstad Intérim Inc. Montreal

In-house services EuropaCapac Beheer bv AmsterdamCapac Inhouse Services bv AmsterdamRandstad Inhouse Services SASU ParijsRandstad Inhouse Services S.A.

Sociedad Unipersonal Madrid

In-house services Noord-AmerikaRandstad Inhouse Services LP Atlanta

Interim-professionals, werving & selectieYacht Group Nederland bv AmsterdamYacht bv AmsterdamRandstad Professionals nv BrusselYacht France sa ParijsYacht Deutschland GmbH DüsseldorfMartin Ward Anderson Ltd WindsorEmmayHR Ltd Mumbai

Andere dochtermaatschappijenRandstad Holding Nederland bv AmsterdamRandstad Groep Nederland bv AmsterdamE-bridge bv AmsterdamI-bridge bv AmsterdamDiemermere Beheer bv AmsterdamRandstad Consulting Shanghai Company Ltd Sjanghai

Het volledige overzicht met alle dochtermaatschappijen is gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam.In alle genoemde dochtermaatschappijen heeft Randstad Holding nv, direct dan wel indirect, een belang van 100% (tenzij andersvermeld).

82

Randstad Holding nv

overgang naar InternationalFinancial Reporting Standards

47. Toelichting op de overgang naar International FinancialReporting StandardsDit is de eerste door de Groep opgestelde geconsolideerdejaarrekening in overeenstemming met International FinancialReporting Standards, zoals aanvaard binnen de Europese Unie(hierna: IFRS).

De onder toelichting 2 opgenomen grondslagen voorfinanciële verslaggeving zijn toegepast bij de opstelling van de jaarrekening voor het jaar eindigend op 31 december 2005en van de, in deze jaarrekening opgenomen, vergelijkendecijfers voor het jaar eindigend op 31 december 2004 alsmedebij de opstelling van de IFRS openingsbalans per 1 januari 2004(de overgangsdatum van de Groep).

Bij het opstellen van de IFRS openingsbalans heeft de Groepbedragen aangepast, die op basis van de vorige waarderings-grondslagen (in Nederland algemeen aanvaarde grondslagen)in de jaarrekening verantwoord waren. Een verklaring van de effecten als gevolg van de overgang van de voorgaandewaarderingsgrondslagen naar IFRS, op de financiële positie, de financiële prestaties en de kasstromen, is nader uiteengezetin de volgende tabellen en in de verwijzingen die in detabellen zijn opgenomen.

IAS 32 en IAS 39 worden met ingang van 1 januari 2005toegepast. Als IAS 32 en IAS 39 vanaf 1 januari 2004 zoudenzijn toegepast, dan zouden de voornaamste aanpassingen, alsgevolg van de toepassing van IAS 32 en IAS 39, bij benaderingdezelfde omvang hebben gehad als per 1 januari 2005, zijnde:

- Preferente aandelen (voor een bedrag van 3 165,8 miljoen)zijn als langlopende schulden geclassificeerd in plaats van alseigen vermogen;

- Een daling van de tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen voor bruto 3 3,8 miljoen en 3 2,5 miljoen nabelastingen.

Activa

Materiële vaste activa A, BImmateriële vaste activa A, C Latente belastingvorderingen GFinanciële vorderingen

Vaste activa

Handels- en overige vorderingenVorderingen inzake belastingen

naar de winstLiquide middelen

Vlottende activa

Totaal activa


Geplaatst kapitaalAgioReservesOnverdeelde nettowinst

Eigen vermogen H

Preferente aandelenRentedragende schuldenLatente belastingverplichtingen GVoorzieningen B, D, E,


Handels- en overige schulden ESchulden inzake belastingen

naar de winstRentedragende schuldenVoorzieningen E


Verplichtingen


Operationeel werkkapitaalRentedragende schuldenLiquiditeitspositie (schuld)

83

Randstad Holding nv

overgang naar International Financial Reporting Standards

geconsolideerde balans per 1 januari 2004

113,312,9

359,612,5

498,3

886,4

104,5185,6

1.176,5

1.674,8

14,1548,0

(276,8)68,5

353,8

–123,6380,085,4

589,0

647,0

4,780,3

–

732,0

1.321,0

1.674,8

248,0203,9(18,3)

(28,2)28,2

––

–

–

––

–

–

––––

–

–––

(58,4)

(58,4)

(1,9)

––

60,3

58,4

–

–

1,9––

0,8(1,4)1,9

–

1,3

–

––

–

1,3

––

(5,1)–

(5,1)

––

0,16,3

6,4

–

–––

–

6,4

1,3

–––

in miljoenen 3 Toelichting

85,939,7

361,512,5

499,6

886,4

104,5185,6

1.176,5

1.676,1

14,1548,0

(281,9)68,5

348,7

–123,6380,133,3

537,0

645,1

4,780,360,3

790,4

1.327,4

1.676,1

249,9203,9(18,3)

NederlandseEffect van de overgang naar IFRS

GAAP Classificatie Waardering IFRS

Activa

Materiële vaste activa A, BImmateriële vaste activa A, C Latente belastingvorderingen GFinanciële vorderingen

Vaste activa

Handels- en overige vorderingenVorderingen inzake belastingen

naar de winstLiquide middelen

Vlottende activa

Totaal activa


Geplaatst kapitaalAgioReservesOnverdeelde nettowinst

Eigen vermogen H

Preferente aandelenRentedragende schuldenLatente belastingverplichtingen GVoorzieningen B, D, E


Handels- en overige schuldenSchulden inzake belastingen

naar de winstRentedragende schuldenVoorzieningen E


Verplichtingen


Operationeel werkkapitaalRentedragende schuldenLiquiditeitspositie

84

Randstad Holding nv


geconsolideerde balans per 31 december 2004

110,742,0

334,68,7

496,0

1.062,7

11,0369,8

1.443,5

1.939,5

14,1548,0

(245,6)191,0

507,5

–130,4362,179,0

571,5

768,3

1,890,4

–

860,5

1.432,0

1.939,5

303,0220,8149,0

(32,2)32,2

––

–

–

––

–

–

––––

–

–––

(45,6)

(45,6)

–

––

45,6

45,6

–

–

–––

0,86,91,6

–

9,3

–

––

–

9,3

––

(3,5)3,1

(0,4)

––

4,15,6

9,7

–

–––

–

9,7

9,3

–––

79,381,1

336,28,7

505,3

1.062,7

11,0369,8

1.443,5

1.948,8

14,1548,0

(249,1)194,1

507,1

–130,4366,239,0

535,6

768,3

1,890,445,6

906,1

1.441,7

1.948,8

303,0220,8149,0

in miljoenen 3 ToelichtingNederlandse

Effect van de overgang naar IFRS


Netto-omzetKostprijs van de omzet D, I

Brutowinst

Totaal bedrijfskosten B, C, D, F, I

Bedrijfsresultaat

Nettofinancieringskosten B, D, I


Belastingen over resultaat G

Nettowinst

Nettowinst per gewoon aandeel (3)Gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen

(in miljoenen)

Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3)Gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewone

aandelen (in miljoenen)

85

Randstad Holding nv


geconsolideerde winsten verliesrekening over 2004

5.764,24.547,1

1.217,1

993,8

223,3

(3,2)

220,1

(20,5)

199,6

1,66

115,3

1,65

115,8

–

(0,8)

0,8

2,5

(1,7)

1,7

–

–

–

–

(0,3)

0,3

(3,7)

4,0

(0,7)

3,3

(0,2)

3,1

5.764,24.546,0

1.218,2

992,6

225,6

(2,2)

223,4

(20,7)

202,7

1,68

115,3

1,68

115,8

in miljoenen 3 ToelichtingNederlandse

Effect van de overgang naar IFRS


86

Randstad Holding nv

toelichting op de overgang van NederlandseGAAP naar IFRS

Toelichting A: SoftwareOvereenkomstig met IFRS wordt software met ingang van 1 januari 2004 geclassificeerd als immateriële vaste activa. Het effect is een reclassificatie van materiële vaste activa naarimmateriële vaste activa voor een bedrag van 3 28,2 miljoenper 1 januari 2004 en een bedrag van 3 32,2 miljoen per 31 december 2004.

Toelichting B: Herstel verbouwde huurvestigingenOp basis van IFRS is een verplichting inzake de geschattetoekomstige kosten van herstel van verbouwde huur-vestigingen geïdentificeerd waarvoor een voorziening isgevormd. Dientengevolge zijn de materiële vaste activa met 3 0,8 miljoen en de voorzieningen met 3 4,3 miljoentoegenomen en is het eigen vermogen met 3 2,3 miljoen (onder aftrek van belastingen) afgenomen per 1 januari 2004.Per 31 december 2004 zijn de materiële vaste activa met 3 0,8 miljoen en de voorzieningen met 3 4,8 miljoentoegenomen en is het eigen vermogen met 3 2,6 miljoen (onder aftrek van belastingen) afgenomen. Het effect op de winsten verliesrekening over 2004 bedroegeen toename van de overige bedrijfskosten met 3 0,4 miljoenen een toename van de nettofinancieringskosten (uit hoofdevan tijdsverloop) van 3 0,1 miljoen.

Toelichting C: Goodwill en overige immateriële vaste activaTot aan 2001, is goodwill door Randstad direct ten laste van het eigen vermogen gebracht; op basis van IFRS 1 ‘First-time Adoption’ zal deze goodwill niet alsnog geactiveerdworden. Vanaf 2001 wordt goodwill geactiveerd envervolgens afgeschreven. Op basis van de hierbovengenoemde vrijstelling zal de boekwaarde van deze goodwillop overgangsdatum gelijk zijn aan de waarde op de IFRSopeningsbalans (‘deemed cost’). Volgens IFRS 3 ‘Businesscombinations’ zal goodwill niet langer meer wordenafgeschreven. Onder IFRS wordt de goodwill getoetst op een bijzondere waardevermindering per 1 januari 2004. Vanaf 2004 zullen de activa en passiva van overgenomenbedrijven worden gewaardeerd op reële waarde, inclusief de geschatte reële waarde van geïdentificeerde immateriëlevaste activa en latente verplichtingen. Deze immateriële vaste activa worden daarna systematisch afgeschreven.Goodwill, zijnde het saldo van de overnamekosten minus de reële waarde van nettoactiva, wordt niet afgeschreven,maar getoetst op een bijzondere waardevermindering. Dientengevolge zijn zowel de goodwill als het eigenvermogen afgenomen met 3 1,4 miljoen per 1 januari 2004. Per 31 december 2004 was het effect op goodwill en overigeimmateriële vaste activa 3 6,9 miljoen positief onder eengelijktijdige stijging van de latente belastingverplichtingenmet 3 3,9 miljoen; het positieve effect na belastingen op het eigen vermogen was 3 3,0 miljoen. Het effect op de winsten verliesrekening over 2004 was een afname van 3 4,4 miljoen in overige bedrijfskosten.

Toelichting D: Toegezegd-pensioenregelingenDe Groep heeft een aantal pensioenregelingen volgens lokale voorwaarden en gebruiken. In België en Zwitserlandzijn deze regelingen toegezegd-pensioenregelingen. De hieruit voortvloeiende verplichtingen worden berekend tegen de contante waarde rekening houdend met actuariële

veronderstellingen. De fondsbeleggingen worden gewaar-deerd tegen reële waarde. De berekeningen conform IAS 19‘Employee Benefits’ resulteren in een nettopensioen-verplichting per 1 januari 2004 en 31 december 2004 van 3 2,0 miljoen respectievelijk 3 0,8 miljoen. Het eigen vermogenis afgenomen met 3 1,3 miljoen en 3 0,6 miljoen per 1 januari2004 respectievelijk 31 december 2004 (beide onder aftrek vanbelastingen). Andere pensioenregelingen binnen de Groepzijn toegezegde bijdrageregelingen.De daling in 2004 van zowel de kostprijs van de omzet als de bedrijfskosten bedroeg 3 0,3 miljoen respectievelijk 3 1,3miljoen, terwijl de nettofinancieringskosten (uit hoofde vantijdsverloop) toenamen met 3 0,6 miljoen.

Toelichting E: Voorzieningen, kortlopend gedeelteOnder IFRS moet het kortlopende gedeelte van devoorzieningen geclassificeerd worden onder de kortlopendeverplichtingen. Dientengevolge wordt het kortlopendegedeelte van de voorzieningen per 1 januari 2004 en 31 december 2004 geclassificeerd onder kortlopendeverplichtingen voor een bedrag van 3 60,3 miljoenrespectievelijk 3 45,6 miljoen.

Per 1 januari 2004 is een bedrag van 3 1,9 miljoen inzakeoverige personeelsbeloningen, dat onder handels- en overigeschulden was gerapporteerd, gereclassificeerd naarvoorzieningen.

Toelichting F: Op aandelen gebaseerde beloningenDe Groep heeft op aandelen gebaseerde beloningen voor deraad van bestuur en senior management. Op basis van IFRS 2‘Share-based payment’ zal de waarde van opties toegekend na november 2002, die nog niet gevestigd zijn per 1 januari2005, verantwoord worden als personeelskosten over devestigingsperiode. De reële waarde van de op aandelengebaseerde beloningen is gebaseerd op een binomiaalwaarderingsmodel. Het effect op de winsten verliesrekeningover 2004 was een toename van de overige bedrijfskosten van 3 1,6 miljoen.

Toelichting G: Latente belastingenDe bovengenoemde aanpassingen hebben de latentebelastingvorderingen als volgt verhoogd:

Toelichting 1 januari 31 december

2004 2004

Latente belastingvorderingen Nederlandse GAAP: 359,6 334,6

Belastingeffecten met betrekking tot:- Herstel verbouwde

huurvestigingen B 1,2 1,4

- Toegezegd-pensioen-regelingen D 0,7 0,2

Latente belasting-vorderingen IFRS 361,5 336,2

87

Randstad Holding nv

toelichting op de overgang van Nederlandse GAAP naar IFRS

De bovengenoemde aanpassingen hebben de latentebelastingverplichtingen als volgt verhoogd:


2004 2004

Latente belasting-verplichtingen Nederlandse GAAP 380,0 362,1

Belastingeffecten met betrekking tot:- Reële waarde

geïdentificeerde immateriële vaste activa C - 3,9

- Op aandelen gebaseerde beloningen F 0,1 0,2

Latente belasting-verplichtingen IFRS 380,1 366,2

Het gecombineerde effect op de belastingen over hetresultaat in de winsten verliesrekening over 2004, als gevolgvan de bovengenoemde aanpassingen, was een additionelebelastinglast van 3 0,2 miljoen.

zijn gereclassificeerd van de kostprijs van de omzet naar de nettofinancieringskosten.

Aansluiting van het geconsolideerde kasstroomoverzicht over 2004 conform IFRS met het kasstroomoverzicht conformNederlandse GAAPDe belangrijkste aanpassingen in vergelijking met hetkasstroomoverzicht 2004 conform Nederlandse GAAP hebben enkel betrekking op reclassificaties in ofwel de winsten verliesrekening ofwel het kasstroomoverzicht zelf.De belangrijkste aanpassingen die de opbouw van hetkasstroomoverzicht hebben beïnvloed zijn:

- De nettokasstroom uit operationele activiteiten onder IFRSbedraagt 3 264,7 miljoen in vergelijking tot 3 267,3 miljoenonder Nederlandse GAAP. Deze afname wordt veroorzaaktdoor het gecombineerde effect van een hoger bedrijfs-resultaat, op aandelen gebaseerde beloningen en lagereafschrijvingen op materiële en immateriële vaste activa

- De nettokasstroom uit investeringsactiviteiten onder IFRS is 3 8,1 miljoen minder negatief dan onder Nederlandse GAAP(IFRS: 3 64,0 miljoen versus 3 72,1 miljoen negatief). Deuitgaande kasstroom uit hoofde van acquisities is onder IFRSgecorrigeerd voor de verworven liquiditeitspositie (3 4,4miljoen). Daarnaast is de kasstroom uit hoofde van financiëlevorderingen gereclassificeerd van de nettokasstroom uitfinancieringsactiviteiten (Nederlandse GAAP) naar de kas-stroom uit investeringsactiviteiten (IFRS).

- De nettokasstroom uit financieringsactiviteiten is, naast debovengenoemde reclassificatie (3 3,7 miljoen), voornamelijkveranderd doordat, onder IFRS, Randstad in het kasstroom-overzicht de mutatie van liquide middelen en kortlopenderentedragende schulden weergeeft in plaats van alleen demutatie in liquide middelen.

- Als gevolg van het voorgaande hebben de omrekenverschillenonder IFRS betrekking op de omrekenverschillen op liquidemiddelen en de kortlopende rentedragende schulden in plaatsvan alleen de omrekenverschillen op liquide middelen.

Toelichting H: Eigen vermogenHet effect van de bovengenoemde aanpassingen op het eigenvermogen (reserves en onverdeelde nettowinst) is:


2004 2004

Eigen vermogenNederlandse GAAP 353,8 507,5

Wijzigingen reserves en onverdeelde winst als gevolg van de overgang naar IFRS:- Herstel verbouwde

huurvestigingen, netto B (2,3) (2,6)

- Goodwill, netto C (1,4) 3,0

- Toegezegd-pensioen-regelingen, netto D (1,3) (0,6)

- Op aandelen gebaseerde beloningen, netto (0,1) (0,2)

Totaal netto-effecten (5,1) (0,4)

Eigen vermogen IFRS 348,7 507,1

Toelichting I: Reclassificaties winsten verliesrekeningDe IFRS-aanpassingen met betrekking tot reclassificaties in de winsten verliesrekening over 2004 hebben betrekkingop:

- Bankkosten (3 2,5 miljoen), gereclassificeerd van rente ensoortgelijke kosten naar overige bedrijfskosten;

- Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop (3 0,8 miljoen),

vennootschappelijke winsten verliesrekeningover 2005

88

Randstad Holding nv

Resultaat uit deelneming na belastingen 2

Overige baten na belastingen

Nettowinst 6

2005 2004

173,0

29,7

202,7

234,7

7,2

241,9

in miljoenen 3 Toelichting

vennootschappelijke balans per 31 december 2005

89

Randstad Holding nv

Activa

Dochtermaatschappijen 2Financiële vorderingen 3

Vaste activa

Handels- en overige vorderingen 4Vorderingen inzake belastingen naar de winstLiquide middelen 5

Vlottende activa

Totaal activa


Geplaatst kapitaal 6Agio 6Reserves 6Onverdeelde nettowinst 6

Eigen vermogen

Voorzieningen 2

Preferente aandelen 7

Handels- en overige schulden 8Rentedragende schulden 9



voor winstbestemming op gewone aandelen

232,2268,2

500,4

33,03,5

333,3

369,8

870,2

11,6384,7

(102,0)241,9

536,2

138,9

165,8

29,3–

29,3

870,2

154,7310,6

465,3

27,315,2

225,7

268,2

733,5

14,1548,0

(246,0)191,0

507,1

197,2

–

15,313,9

29,2

733,5


2004

154,7

(197,2)

(42,5)

2005

232,2

(138,9)

93,3

2004

22,0

5,3

27,3

2005

29,8

3,2

33,0

2004

495,2

38,3

(222,1)

(0,8)

310,6

2005

310,6

18,7

(60,9)

(0,2)

268,2

2004

(199,2)

(5,1)

(204,3)

9,5

173,0

–

(11,1)

0,8

(10,4)

(42,5)

2005

(42,5)

(2,5)

(45,0)

37,9

234,7

(160,4)

(0,2)

1,7

24,6

93,3

toelichting op de vennootschappelijkejaarrekening

1. Algemeen

1.1 Grondslagen voor financiële verslaggeving voor devennootschappelijke jaarrekening De vennootschappelijke jaarrekening van Randstad Holding nvis opgesteld op basis van de wettelijke bepalingen van Titel 9,Boek 2 BW. De vennootschap heeft op basis van artikel 362, lid 8, Titel 9 Boek 2 BW de vennootschappelijke jaarrekeningopgesteld op basis van de grondslagen voor financiële verslag-geving die zijn toegepast in de geconsolideerde jaarrekening.

De dochtermaatschappijen zijn gewaardeerd tegen netto-vermogenswaarde, bepaald volgens de grondslagen dieworden gehanteerd in de geconsolideerde jaarrekening.

Een samenvatting van de belangrijkste grondslagen voorfinanciële verslaggeving alsmede een samenvatting van dekritische schattingen en veronderstellingen zijn opgenomen in toelichtingen 2 en 4 van de toelichting op degeconsolideerde jaarrekening.

Ten aanzien van de vennootschappelijke winsten verlies-rekening van Randstad Holding nv is gebruikgemaakt van de vrijstelling ingevolge artikel 402, Titel 9 boek 2 BW.

1.2 Wijzigingen in de grondslagen voor financiëleverslaggevingMet ingang van 2005 heeft Randstad Holding nv degeconsolideerde jaarrekening opgesteld overeenkomstig deinternationale grondslagen voor financiële verslaggeving zoals aanvaard binnen de Europese Unie (hierna: IFRS).Doordat IFRS voor de eerste keer wordt toegepast zijn degrondslagen voor financiële verslaggeving gewijzigd. Dezewijzigingen zijn met terugwerkende kracht op de balans per 1 januari 2004 toegepast. De wijzigingen met betrekkingtot financiële instrumenten zijn toegepast met ingang van 1 januari 2005.

De toepassing van één set van grondslagen voor financiëleverslaggeving voor zowel de geconsolideerde als devennootschappelijke jaarrekening leidt tot eenvereenvoudiging van de financiële verslaggeving.

Additionele informatie met betrekking tot de overgang op IFRS is opgenomen in toelichtingen 2.1 en 47 van detoelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

2. Dochtermaatschappijen De nettovermogenswaarde van de dochtermaatschappijen is als volgt opgenomen in de balans:

DochtermaatschappijenVoorziening op

dochtermaatschappijen

Nettovermogenswaardedochtermaatschappijen

Het verloop van de nettovermogenswaarde van de dochter-maatschappijen is als volgt:

Stand per 31 december voorgaand jaarAanpassingen op basis van IFRS,

na belastingen

Stand per 1 januariKapitaalstortingenResultaat na belastingenDividendTerugbetalingenOp aandelen gebaseerde beloningen

dochtermaatschappijenOmrekenverschillen


Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen is opgenomen in toelichting 46 van de toelichting op degeconsolideerde jaarrekening.

3. Financiële vorderingenHet verloop van de financiële vorderingen is als volgt:

Stand per 1 januariVerstrekte leningenTerugbetalingenOmrekenverschillen


Financiële vorderingen omvatten uitsluitend financiëlevorderingen op dochtermaatschappijen.

4. Handels- en overige vorderingen

Vorderingen op dochtermaatschappijenOverige vorderingen

5. Liquide middelenOnder liquide middelen is opgenomen 3 3,3 miljoen (2004: 3 0,2 miljoen) aan banksaldi, alsmede 3 330,0 miljoen(2004: 3 225,5 miljoen) aan deposito’s; deze deposito’s vervallengemiddeld binnen één maand (2004: binnen één maand).

90

Randstad Holding nv

2004

5,7

2005

5,8

2004

13,9

2005

–

2004

1,0

1,8

0,2

0,0

8,6

2,6

1,1

15,3

2005

1,2

12,5

0,6

0,5

8,4

3,2

2,9

29,3

toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening

6. Eigen vermogenAdditionele informatie inzake het eigen vermogen isopgenomen in het geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen alsmede in toelichting 29 van detoelichting op de geconsolideerde balans.

De onverdeelde nettowinst 2004 ad 3 191,0 miljoen is gebaseerd op de jaarrekening 2004 opgesteld op basis van de voorgaande in Nederland algemeen aanvaarde grondslagen. De afwijking met de onverdeelde nettowinst 2004 volgens IFRS (3 194,1 miljoen) wordt veroorzaakt door de overgang naar IFRS.

In de algemene reserve is begrepen een bedrag van 3 15,4miljoen positief (2004: 3 9,3 miljoen negatief) uit hoofde van omrekenverschillen en een wettelijke reserve van 3 21,8miljoen (2004: 3 19,4 miljoen) uit hoofde van de kosten vansoftwareontwikkeling.

De reserve omrekenverschillen is op nihil gezet per 1 januari2004, als gevolg van de veranderingen in het BurgerlijkWetboek gedurende het jaar.

7. Preferente aandelenVerwezen wordt naar toelichting 30 van de toelichting op de geconsolideerde balans.

8. Handels- en overige schulden

HandelscrediteurenSchulden aan dochtermaatschappijenOverige belastingen en sociale lastenPensioenpremiesDividend preferente aandelen BLonen, salarissen en uitgestelde

beloningscomponentenOverlopende passiva

9. Rentedragende schulden

Bankkredieten

10. Medewerkers (gemiddeld fte)De vennootschap had in 2005 gemiddeld 100 medewerkers in dienst (2004: 100).

11. BestuurdersbeloningenVerwezen wordt naar toelichting 41 tot en met 43 van detoelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

12. Transacties met verbonden partijenAlle maatschappijen in de Groep worden beschouwd alsverbonden partijen. Verwezen wordt tevens naar toelichting 37 van de toelichtingop de geconsolideerde jaarrekening.

13. Garanties en niet in de balans opgenomen verplichtingen

Garanties afgegeven ten behoeve van dochtermaatschappijen

De vennootschap is mede hoofdelijk aansprakelijk voortrekkingen door dochtermaatschappijen op de multicurrencygesyndiceerde kredietfaciliteit en op bankkredieten garantie-faciliteiten ten bedrage van 3 335 miljoen (2004: 3 309 miljoen).

De vennootschap heeft verplichtingen voor de periode vankorter dan 1 jaar voor een bedrag van 3 0,7 miljoen (2004: 3 0,6 miljoen) en voor de periode tussen 1 en 5 jaar voor eenbedrag van 3 0,9 miljoen (2004: 3 0,7 miljoen) uit hoofde vanleasecontracten van auto’s.

De vennootschap maakt deel uit van een fiscale eenheid voorde vennootschapsbelasting en omzetbelasting. Op grondhiervan is de vennootschap hoofdelijk aansprakelijk voor deschulden inzake vennootschapsbelasting en omzetbelasting van de fiscale eenheden. De vennootschap rekentvennootschapsbelasting af op basis van het resultaat voorbelastingen van de dochtermaatschappijen die behoren tot de fiscale eenheid.

14. Treasury-activiteiten en overigMet ingang van 2 januari 2006 zijn de trekkingen op de multicurrency gesyndiceerde kredietfaciliteit overgedragen aan de vennootschap. Tot die datum waren deze trekkingenuitgevoerd door een dochtermaatschappij (31 december 2005:3 130 miljoen). Op 1 januari 2006 zijn de treasury activiteiten van de groep,inclusief liquide middelen en leningen aan maatschappijen in de Groep, door de vennootschap overgebracht naar eenBelgische dochtermaatschappij.


De raad van bestuur, De raad van commissarissen,B.J. Noteboom F.W. Fröhlich (voorzitter)

J.W. van den Broek F.J.D. Goldschmeding (vice-voorzitter)

R.J. van de Kraats J.C.M. HoversL.J.M.V. Lindelauf W.A.F.G. Vermeend

L.M. van WijkR. Zwartendijk

91

Randstad Holding nv

overige gegevens

Statutaire regeling betreffendewinstbestemming

Een samenvatting van de belangrijkste bepalingen in artikel 27 van de statuten betreffende de winstbestemming is als volgt:

lid 1. Uit de winst worden zodanige bedragen gereserveerdals de raad van bestuur met goedkeuring van de raad vancommissarissen zal bepalen. Uit de daarna resterende winstwordt voor zover mogelijk:

a. Aan houders van preferente aandelen A over het op dieaandelen gestorte bedrag een dividend uitgekeerd, waarvanhet percentage gelijk is aan het gemiddelde van de wettelijkerente – bij tussentijdse wijziging de onderscheidenlijkepercentages – gedurende het boekjaar waarover de uitkeringgeschiedt, welk percentage wordt verhoogd met een door de raad van bestuur onder goedkeuring van de raad vancommissarissen vastgestelde opslag ter grootte van maximaaldrie procent (3%). Indien in enig jaar de winstuitkering op de preferente aandelen A geheel of gedeeltelijk niet kanplaatsvinden, zal in de volgende jaren het achterstalligedividend op de aandelen worden uitgekeerd alvorens enigandere dividenduitkering geschiedt.

b.1 Vervolgens aan houders van preferente aandelen B perserie een dividend uitgekeerd gelijk aan het sub 2 te noemenbasispercentage van de som van het nominale bedrag en het bedrag aan agio dat werd gestort bij de eerste uitgiftevan de aandelen van die serie, welk percentage bij de uitgiftewordt verhoogd met een door de raad van bestuur ondergoedkeuring van de raad van commissarissen vastgesteldeopslag ter grootte van maximaal éénhonderd vijf en dertigbasispunten.

b.2 Het onder b.1. bedoelde basispercentage is het reken-kundige gemiddelde te nemen van het effectief rendementop de staatsleningen ten laste van de Staat der Nederlandenmet een (resterende) looptijd van zes tot zeven jaar; voor heteerst op de datum dat preferente aandelen B (van een serie)zeven jaar uitstaan, en vervolgens elke zeven jaar nadien, zal het basispercentage van preferente aandelen B (van debetreffende serie) worden aangepast aan het alsdan effectieverendement van de in de voormelde bepalingen bedoeldestaatsleningen.

b.3 Indien en voor zover de winst niet voldoende is om dehiervoor bedoelde uitkering op de preferente aandelen Bvolledig te doen, zal het tekort worden uitgekeerd ten lastevan de vrij uitkeerbare reserves, met uitzondering van de in artikel 4 lid 4 sub b bedoelde agioreserves. Indien en voorzover de hier bedoelde uitkering ook niet als voormeld tenlaste van de in de vorige zin bedoelde reserves kan wordengedaan, wordt uit de winst die in de daaropvolgende jarenwordt gemaakt na reservering en vermindering met hetgeenhouders van preferente aandelen A toekomt als volgens hetvorenstaande, eerst een zodanige uitkering aan de houdersvan preferente aandelen B gedaan dat het tekort volledig is

aangezuiverd alvorens toepassing kan worden gegeven aan het hiervoor bepaalde.

b.6 Indien in de loop van enig boekjaar uitgifte vanpreferente aandelen B heeft plaatsgevonden, zal voor datboekjaar het dividend op de desbetreffende aandelen naarrato tot de eerste dag van uitgifte worden verminderd.

lid 2. Hetgeen daarna resteert is ter beschikking van dealgemene vergadering, met dien verstande dat op preferenteaandelen geen uitkering meer geschiedt, of daartoereservering plaatsvindt.

lid 4. De raad van bestuur kan onder goedkeuring van deraad van commissarissen besluiten tot uitkering van eeninterim-dividend ten laste van het over het betrokken boek-jaar te verwachten dividend. Een besluit tot uitkering vaninterim-dividend kan beperkt blijven tot een uitkering vaninterim-dividend uitsluitend aan aandeelhouders van eenbepaalde soort, zulks onverminderd de rechten van aandeel-houders van andere soorten.

lid 5. De algemene vergadering kan met goedkeuring van de raad van commissarissen besluiten, dat de uitkering vandividend niet of niet geheel in contanten geschiedt, dochgeheel of ten dele in de vorm van aandelen in de vennoot-schap.

Voorstel winstbestemming

Met inachtneming van artikel 27 van de statuten wordtvoorgesteld van de nettowinst over 2005 ad 3 241,9 miljoenaan dividend 3 97,2 miljoen op de gewone aandelen uit te keren en 3 144,7 miljoen toe te voegen aan de algemenereserve.Verder wordt voorgesteld om 3 8,4 miljoen dividend uit te keren op preferente aandelen B.

92

Randstad Holding nv

overige gegevens

Accountantsverklaring

Aan de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhoudersvan Randstad Holding nv te Amsterdam.

InleidingIngevolge uw opdracht hebben wij de jaarrekening over het jaar 2005 van Randstad Holding nv te Amsterdamgecontroleerd zoals opgenomen op bladzijde 45 tot en met 91. De jaarrekening bestaat uit de geconsolideerde en de enkelvoudige jaarrekening. De jaarrekening is opgesteldonder verantwoordelijkheid van de raad van bestuur van de onderneming. Het is onze verantwoordelijkheid eenaccountantsverklaring inzake de jaarrekening te verstrekken.

WerkzaamhedenOnze controle is verricht overeenkomstig in Nederlandalgemeen aanvaarde richtlijnen met betrekking totcontroleopdrachten. Volgens deze richtlijnen dient onzecontrole zodanig te worden gepland en uitgevoerd, dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat dejaarrekening geen onjuistheden van materieel belang bevat.Een controle omvat onder meer een onderzoek door middelvan deelwaarnemingen van informatie ter onderbouwing vande bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening. Tevensomvat een controle een beoordeling van de grondslagen voor financiële verslaggeving die bij het opmaken van dejaarrekening zijn toegepast en van belangrijke schattingen die de raad van bestuur van de onderneming daarbij heeftgemaakt, alsmede een evaluatie van het algehele beeld vande jaarrekening. Wij zijn van mening dat onze controle eendeugdelijke grondslag vormt voor ons oordeel.

Oordeel met betrekking tot de geconsolideerde jaarrekeningWij zijn van oordeel dat de geconsolideerde jaarrekening een getrouw beeld geeft van de grootte en de samenstellingvan het vermogen op 31 december 2005 en van het resultaaten de kasstromen over 2005 in overeenstemming metInternational Financial Reporting Standards zoals aanvaardbinnen de Europese Unie en voldoet aan de wettelijkebepalingen inzake de jaarrekening zoals opgenomen in Titel 9, Boek 2 BW voor zover van toepassing.

Tevens zijn wij nagegaan dat het verslag van de raad vanbestuur voor zover wij dat kunnen beoordelen verenigbaar is met de geconsolideerde jaarrekening.

Oordeel met betrekking tot de vennootschappelijkejaarrekeningWij zijn van oordeel dat de vennootschappelijke jaarrekeningeen getrouw beeld geeft van de grootte en de samenstellingvan het vermogen op 31 december 2005 en van het resultaat over 2005 in overeenstemming met in Nederland aanvaardegrondslagen voor financiële verslaggeving en voldoet aan de wettelijke bepalingen inzake de vennootschappelijkejaarrekening zoals opgenomen in Titel 9, Boek 2 BW.

Tevens zijn wij nagegaan dat het verslag van de raad vanbestuur voor zover wij dat kunnen beoordelen verenigbaar is met de vennootschappelijke jaarrekening.

Amsterdam, 14 februari 2006PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Drs. P.R. Baart RA

93

Randstad Holding nv

kwartaaloverzicht winsten verliesrekening 2005

94

Randstad Holding nv

Netto-omzet

Kostprijs van de omzet

Brutowinst

VerkoopkostenAlgemene beheerskosten


Bedrijfsresultaat

Dividend preferente aandelenFinanciële baten/(lasten)

Nettofinancieringskosten


Belastingen over resultaat

Nettowinst

Berekening winst per aandeel (WPA)

NettowinstAfschrijvingen overige immateriële vaste activa

en impairment goodwill (na belastingen)

Nettowinst voor gewone aandeelhouders vóór afschrijvingen overige immateriële vasteactiva en impairment goodwill

Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)Verwaterde winst per gewoon aandeel (3)Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel

vóór afschrijvingen overige immateriële vasteactiva en impairment goodwill (3)

Gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen (in miljoenen)

Gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewone aandelen (in miljoenen)

tweedekwartaal

1.605,4

1.263,3

342,1

190,583,9

274,4

67,7

(2,1) (0,5)

(2,6)

65,1

(11,0)

54,1

54,1

0,5

54,6

0,470,47

0,47

115,4

115,9

vierdekwartaal

1.836,6

1.438,2

398,4

206,196,9

303,0

95,4

(1,9) (0,1)

(2,0)

93,4

(7,8)

85,6

85,6

5,6

91,2

0,740,74

0,79

115,5

116,1

geen accountantscontrole toegepast

bedragen in 3, tenzij anders aangegeventotaal 2005

6.638,5

5.233,3

1.405,2

771,6342,7

1.114,3

290,9

(8,4)(0,8)

(9,2)

281,7

(39,8)

241,9

241,9

7,2

249,1

2,102,09

2,15

115,4

116,0

eerstekwartaal

1.409,4

1.119,0

290,4

177,477,6

255,0

35,4

(2,2) 0,2

(2,0)

33,4

(5,7)

27,7

27,7

0,5

28,2

0,240,24

0,24

115,4

115,9

derdekwartaal

1.787,1

1.412,8

374,3

197,684,3

281,9

92,4

(2,2) (0,4)

(2,6)

89,8

(15,3)

74,5

74,5

0,6

75,1

0,650,64

0,65

115,5

116,0

95

Randstad Holding nv

kasstroomoverzicht 2005 per kwartaal

NettowinstBelastingen over resultaatNettofinancieringskosten

Bedrijfsresultaat

Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingOp aandelen gebaseerde beloningenVoorzieningenWinstbelastingen (betaald)/ontvangen

Operationele kasstroom vóór operationeelwerkkapitaal

Operationeel werkkapitaal


Netto-investeringen in materiële vaste activa en software

Verwerving van dochtermaatschappijenOverige investeringen

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

Vrije kasstroom

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

Nettotoename/(-afname) in liquide middelen enkortlopende rentedragende schulden

Liquide middelen en kortlopende rentedragendeschulden aan het begin van de periode

Nettotoename/(-afname) in liquide middelen enkortlopende rentedragende schulden

Omrekenverschillen (negatief)/positief

Liquide middelen en kortlopende rentedragendeschulden aan het eind van de periode

tweedekwartaal

54,111,02,6

67,7

10,42,5

(3,3)(10,2)

67,1

(93,4)

(26,3)

(16,2)(2,2)0,3

(18,1)

(44,4)

(84,9)

(129,3)

322,7

(129,3)(3,6)

189,8

vierdekwartaal

85,67,82,0

95,4

17,30,0

(20,3)4,0

96,4

23,1

119,5

(17,5)(32,1)(0,5)

(50,1)

69,4

1,1

70,5

268,1

70,5(2,1)

336,5

geen accountantscontrole toegepast

bedragen in 3, tenzij anders aangegeventotaal 2005

241,939,89,2

290,9

48,34,3

(22,1)(3,9)

317,5

(79,3)

238,2

(57,9)(34,3)

0,0

(92,2)

146,0

(81,1)

64,9

279,4

64,9(7,8)

336,5

eerstekwartaal

27,75,72,0

35,4

10,20,50,5

(1,3)

45,3

9,2

54,5

(10,4)––

(10,4)

44,1

1,4

45,5

279,4

45,5(2,2)

322,7

derdekwartaal

74,515,32,6

92,4

10,41,31,03,6

108,7

(18,2)

90,5

(13,8)–

0,2

(13,6)

76,9

1,3

78,2

189,8

78,20,1

268,1

tien jaar Randstad

96

Randstad Holding nv

Netto-omzetIn % van voorgaand jaar

Brutowinst

EBITDA1

BedrijfsresultaatIn % van voorgaand jaar

Nettowinst vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (na belastingen)2

In % van voorgaand jaar

Nettowinst3

In % van voorgaand jaar

Operationele kasstroomVrije kasstroom

Afschrijvingen materiële vaste activaInvesteringen in materiële vaste activa

Eigen vermogenLiquiditeitspositieOperationeel werkkapitaal4

Rentedekking5

Gemiddeld aantal flexwerkersGemiddeld aantal eigen medewerkersAantal vestigingen, ultimoAantal in-house locaties, ultimo

Marktkapitalisatie, ultimoKoers/winstverhouding2

Aantal uitstaande gewone aandelen6

Slotkoers (in 3)

Ratio’s in % van de netto-omzetBrutomargeEBITDABedrijfsresultaatNettowinst vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa

en afschrijving/impairment goodwill (na belastingen)Nettowinst

Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)Verwaterde winst per gewoon aandeel (3)2

Verwaterde winst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen overigeimmateriële vaste activa en afschrijving/impairment goodwill (3)

Dividend per gewoon aandeel (3)Payout per gewoon aandeel (3)

bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven

1 EBITDA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en impairment goodwill.

2 Voor de jaren 2000 en 2001 exclusief buitengewone baten vóór belastingen (2000: 3 55,4 miljoen, 2001: 3 13,0 miljoen).

3 De nettowinst over 2005 omvat dividend preferente aandelen en is opgenomen als rentelasten onder de nettofinancieringskosten.

5.257,496,6%

1.088,9

174,2

118,2120,2%

79,6135,8%

77,1135,7%

223,6221,2

53,434,7

353,8(18,3)248,020,5

202.50012.2801.600

642

2.223,433

115,319,23

20,7%3,3%2,2%

1,5%1,5%

0,590,59

0,620,25

42

5.764,2109,6%

1.218,2

267,8

225,6190,9%

203,3255,4%

202,7262,9%

264,7200,7

29,427,6

507,1149,0303,0121,7

224.60012.2601.633

687

3.347,217

115,328,95

21,1%4,6%3,9%

3,5%3,5%

1,681,68

1,680,66

39

2004

6.638,5115,2%

1.405,2

339,2

290,9128,9%

249,1122,5%

241,9119,3%

238,2146,0

26,148,4

536,2206,0398,7424,0

254.40013.4301.708

703

4.243,918

115,436,69

21,2%5,1%4,4%

3,8%3,6%

2,102,09

2,150,84

40

2005 2003

De cijfers over 2005 en 2004 zijn op basis van IFRS. De vergelijkende cijfers voor de overige jaren zijn niet aangepast.

IFRS

97

Randstad Holding nv

6.168,1110,8%

1.482,8

304,5

250,682,4%

151,873,3%

207,2100,1%

116,0(228,9)

53,9113,3

359,2(538,2)464,014,9

244.50015.5702.042

–

1.809,413

115,615,65

24,0%4,9%4,1%

2,5%3,4%

1,721,24

1,240,50

40

5.565,4131,8%

1.308,7

350,0

304,3130,8%

207,0136,0%

207,0136,0%

293,231,4

45,758,2

410,8(159,8)273,733,0

241.00012.9001.755

–

5.526,628

115,647,80

23,5%6,3%5,5%

3,7%3,7%

1,721,72

–0,69

40

4.223,8131,6%

948,9

264,7

232,6128,9%

152,2130,1%

152,2130,1%

––

32,157,7

430,3(48,4)220,0

–

204.2009.8001.616

–

5.298,833

108,945,83

22,5%6,3%5,5%

3,6%3,6%

1,391,39

–0,54

41

3.209,5118,8%

707,6

209,8

180,5126,1%

117,0124,3%

117,0124,3%

––

29,342,4

353,5153,186,1

–

165.3007.7001.108

–

4.092,135

108,037,89

22,0%6,5%5,6%

3,6%3,6%

1,081,08

–0,44

40

2.701,4126,6%

574,4

162,2

143,1126,2%

94,1127,0%

94,1127,0%

––

19,145,7

280,3120,969,8

–

141.7006.300

962–

2.708,629

108,025,08

21,3%6,0%5,3%

3,5%3,5%

0,870,87

–0,35

40

2000 1998 1996

5.443,893,6%

1.193,4

166,2

98,395,8%

58,6121,3%

56,894,5%

196,4223,4

66,130,0

334,5(207,5)311,810,5

207.80013.0401.685

582

988,520

115,48,55

21,9%3,1%1,8%

1,1%1,0%

0,420,42

0,430,17

40

5.818,494,3%

1.339,4

175,7

102,640,9%

48,331,8%

60,129,0%

197,5218,5

62,8113,4

350,0(405,3)381,0

6,8

217.80014.5001.769

489

1.727,344

115,614,94

23,0%3,0%1,8%

0,8%1,0%

0,450,34

0,340,14

41

2002 2001 1999 1997

4 Operationeel werkkapitaal: vlottende activa, exclusief liquide middelen en vorderingen inzake belastingen naar de winst minus kortlopende

verplichtingen, exclusief rentedragende schulden, schulden inzake belastingen naar de winst en het kortlopend gedeelte van de voorzieningen.

5 Rentedekking: EBITDA op financiële baten en lasten (nettofinancieringskosten minus dividend preferente aandelen).

6 Aantal uitstaande gewone aandelen: gemiddeld in miljoenen, gecorrigeerd voor splitsingen.

Randstad Holding nv

personalia(situatie per 1 februari 2006)

raad van commissarissen

F.W. Fröhlich, voorzitter

F.J.D. Goldschmeding, vice-voorzitter

J.C.M. Hovers W.A.F.G. VermeendL.M. van Wijk R. Zwartendijk

raad van bestuur

B.J. Noteboom, voorzitter van de raad van bestuur en CEO, alsmede

verantwoordelijk voor de Verenigde Staten, Canada en het Verenigd

Koninkrijk, mass-customized concepten, HR & management

development, business concept development, sociale & algemene

zaken en corporate communications & branding

J.W. van den Broek, verantwoordelijk voor België, Polen, Portugal,

Luxemburg, Frankrijk, Zwitserland, Denemarken, Zweden, Tempo-

Team, Randstad Inhouse Services, international accounts en innovatie

R.J. van de Kraats, CFO, alsmede verantwoordelijk voor Yacht,

business development Azië, ICT en investor relations

L.J.M.V. Lindelauf, verantwoordelijk voor Randstad Nederland,

Spanje, Duitsland, Italië, Hongarije en Turkije

executive vice presidents

D. van Gelder, Hongarije en Turkije

F.C.A. van Haasteren, sociale & algemene zaken en voorzitter

directie Randstad Groep Nederland

directeuren holding

Ph. Cafiero, human resources & management development

F.C. Cornelis, corporate communications & branding

J.J.W.M. Huijbregts, planning, control & strategie

C.H. Versteeg, business concept development

S. de Leeuw, sociale & juridische zaken Randstad Groep Nederland

J.M. van de Luijtgaarden, concernadministratie & fiscale zaken

H.E. Wanders, chief information officer

shared service centers

I-bridgeH.E. Wanders, directeur

E-bridgeW.F.J.M. Kitslaar, directeur

België en Luxemburg

RandstadH. Nijns, directeur

Management team

H. Broeks, financiën

R. Gerard, human resources

E. Annys, Randstad Inhouse Services & marketing

S. Bertholet, operations

D. Hermans, operations

F. Vervaeke, operations

Canada

RandstadL. Galipeau, directeur

China

RandstadP.P.M. van de Kerkhof, directeur

Denemarken en Zweden

RandstadC.B.G.C. Stroomer, directeur

Frankrijk

RandstadF. Noyer, directeur

Management team

M. Montagu, human resources

A. Crépin, marketing

P. Monbrun, Randstad Inhouse Services

R. Bailly, ICT & kwaliteit

A. Giraud, operations

E. Martin-Genet, operations

D. Gaillard, operations

Duitsland

RandstadE. Gatzke, directeur

Management team

H. van Slooten, financiën & ICT

H. Franken, algemene zaken & markt innovatie

H. Lore Knof, human resources & sociale zaken

BindanT. Schulze, financiën & ICT

R. Gabrielczyk, operations

YachtS. Parsser, directeur

TecconV. van den Hoff, directeur

K. Kurzke, operations

98

Hongarije

RandstadD. van Gelder, (waarnemend) directeur

India

EmmayHRM. Advani, directeur

M. Bhojwani, operations

Italië

RandstadM.C. Ceresa, directeur

Management team

H. Billoud, financiën

M. Mauri, human resources

D. Carassiti, Randstad Inhouse Services

Nederland

RandstadJ. Vermeulen, directeur

Management team

M.C. van den Biggelaar, financiën, facilities & ICT

R.T.M. Berendsen, operations

F.G. Farber, operations

J.W.J. Hoogeveen, operations & Capac Inhouse Services

A.M.C. Lancée, operations

G.J. Meppelink, operations

A. Verstelle, operations

Tempo-TeamP.J. Hulsbos, directeur

Management team

T.J.J.M. van den Berg, financiën

J. de Jong, human resources & marketing

L.G.A.J.L. Breukelman, operations

E. de Jong, operations

A.R. Meingast, operations

A.K. van der Meulen, operations

YachtJ.H. Ockels, directeur

Management team

D.A. Eddes, financiën

N. Feringa, human resources

J.S.L. The, business intelligence

Otter-WestelakenJ.R.J. den Otter, directeur

Polen

RandstadJ.C. Heutink, directeur

Portugal

RandstadA. Azevedo, directeur

Spanje

RandstadE.J.N. Schreur, directeur

Management team

R. Martin, financiën

J. Soler, marketing

G. Madamé, human resources

A. Ferranti, Randstad Inhouse Services

J. Echevarria, operations

F. Ortega, operations

D. Lorenzo, operations

I. Rius, operations

Zwitserland

RandstadA.S.M. Nijsen, directeur

Turkije

RandstadA. Yaka, directeur

Verenigd Koninkrijk

RandstadE.F. van der Tang, directeur

Management team

A. Sargent, financiën

D.L. Crowley, human resources

L. Gainsford, Randstad Inhouse Services

P. Green, business services

P. Bakker, operations

P. Maloney, operations

Martin Ward AndersonM.D. Johnson, directeur

R.J. Wright, operations

H.M. Norris, financiën

Verenigde Staten

RandstadS.H. Witteveen, directeur

Management team

W.B. Elliot, financiën & administratie

G. Spencer, human resources & operations

J. Ayuso, Randstad Inhouse Services

L.L. Clark, chief information officer

J.T. Andringa, operations

A.J. Gershlak, operations

99

Randstad Holding nv

personalia

316364_Jaarverslag_NL 13-03-2006 14:46 Pagina 99

colofon

ontwerpFHV BBDO

vormgeving en dtpHellemink Digital Design

fotografieAri Versluijs en Elly Uijttenbroek (portretten RvB)Kurt Van Strijthem Andreas BöttcherDank aan onze eigen medewerkers voor de door heningezonden foto’s

tekstAnne Lavelle/The Write Company

eindredactieRandstad Holding nv

drukHollandia Printing

100

Randstad Holding nv

Randstad Jaarverslag 2005 Nl

Documents

Transcript of Randstad Jaarverslag 2005 Nl