Projectmanagement-druk 5-9789001802622

5/11/2018 Projectmanagement-druk 5-9789001802622 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/projectmanagement-druk-5-9789001802622 1/21

Projectmanagement

Bronvermelding:

Titel: ProjectmanagementVijfde druk, 2008Auteur: Roel GritUitgever: Wolters-NoordhoffISBN: 978-90-01-80262-2

Aantal pagina’s boek: 192Aantal hoofdstukken boek: 12

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Jedient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat welnastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aanhet bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverseverwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.

Dit uit treksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2008 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden.De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragenkan je je wenden per email aan [email protected] .



www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! 2

Bron : Projectmanagement – Roel Grit

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Het project pag.3

Hoofdstuk 2 Mensen en projecten pag.6

Hoofdstuk 3 Het project van begin tot eind pag.8Hoofdstuk 4 De planning pag.10

Hoofdstuk 5 Maken van plan van aanpak pag.12

Hoofdstuk 6 Vergaderen pag.14

Hoofdstuk 7 Een interview afnemen pag.15

Hoofdstuk 8 Een brief schrijven pag.16

Hoofdstuk 9 Een rapport schrijven pag.17

Hoofdstuk 10 Een presentatie houden pag.18

Hoofdstuk 11 Een managementsamenvatting maken pag.19

Hoofdstuk 12 Een offerte maken pag.20





Hoofdstuk 1 Het project

1.1. Soorten werkzaamheden

In organisaties wordt op drie manieren gewerkt:

- Projectmatig: een combinatie van onderstaande twee manieren van werken. aan de ene

kant is het werk tijdelijk, aan de andere kant is het wel redelijk voorspelbaar.- Routinematig: voor elk geval dat zich voordoet is een standaardaanpak voorhanden

omdat men een situatie al eerder heeft meegemaakt. Men kan dus routineus handelen

en gebruik maken van procedures die voorschrijven hoe men moet handelen.

- Ad hoc: per (spontaan, onvoorzien) geval dat zich voordoet, wordt de aanpak bepaald.

Voor situaties die te voorzien zijn, maar een te ongeroutineerd karakter hebben, is de

projectorganisatie geschikt. Zie ook tabel 1.1. hfst.1; blz.19;Projectmanagement; Roel Grit.

1.2. Voorbeelden van projecten

Zie hiervoor www.grit-projectmanagement.wolters.nl onder ‘projecten’.

1.3. Wat is een project?

Onder een project verstaan we een tijdelijk samenwerkingsverband waarin mensen uit

verschillende disciplines binnen een bepaalde tijd een bepaalde doelstelling (proberen te)

behalen met behulp van vooraf vastgestelde financiële middelen.

Kenmerkend voor een project is dat het een duidelijk begin en eindpunt kent, tijdelijk is

(hoewel er wel vervolgprojecten kunnen komen), dat er een opdrachtgever en nemer is en dat

men met een budget werkt. Ook zijn er vaak verschillende disciplines (vakgebieden) bij

betrokken die in een aparte projectgroep (projectorganisatie) functioneren. Voordat een

project van start gaat wordt er meestal eerst een plan van aanpak geschreven (hoofdstuk 5 gaathier verder op in). Ook streeft een project naar een duidelijk eindproduct (projectresultaat).

1.4. Van improvisatie via project naar routine

In feite kunnen de in par.1.1. omschreven manieren van werken gezien worden als drie stadia

waarin werkzaamheden zich ontwikkelen.

Eerst gaat men op ad hoc wijze met dingen op, in een project wordt iets planmatig aangepakt

en een structuur ontwikkeld, waarna men in het derde stadium routinematig handelt.

Bijvoorbeeld: P&O beloont medewerkers ad hoc (ongestructureerd), zet in een projectgroep

een beloningsstructuur op en gaat vervolgens geroutineerd om met het belonen van

medewerkers omdat men er beleid (procedures) voor ontwikkeld heeft.

Zie ook figuur 1.1. hfst.1; blz.22;Projectmanagement; Roel Grit.

1.5. Soorten projecten

Er bestaan uiteraard verschillende soorten projecten. Grit onderscheidt:

- Het evenement (bijvoorbeeld een feest of banenbeurs).

- Het gemengde project (combinatie van onderstaande).

- Het commercieel (marketing) project (bijvoorbeeld: introduceren nieuw product).

- Sociaal project (bijvoorbeeld: cultuurverandering in een organisatie).

- Technisch project (bijvoorbeeld: aanleggen van een treinverbinding).





1.6. Aandachtspunten bij projectmatig werken

Grit beschrijft een aantal aandachtspunten bij het werken in projecten:

- zorg voor voldoende tijd voor de voorbereiding van het project (soms wel 1/3e

van de

tijd).

- communiceer met alle relevante betrokkenen en breng deze duidelijk in kaart

- werk van groot naar klein: eerst de grote lijn, dan de details.

1.7. Faseren

Kleine projecten kennen vaak een beperkte complexiteit. De fasering is dan globaal:

voorbereiding, uitvoering, nazorg. Zie figuur 1.2. hfst.1; blz.24;Projectmanagement; Roel

Grit.

Een meer specifieke fasering is:

- Ideevorming: er wordt gebrainstormd over mogelijkheden en een projectvoorstel

geschreven.

- Definiëring: beschrijving van wat er moet gebeuren, schrijven van een plan van

aanpak (hoofdstuk 5).

- Design: bepalen hoe het eindproduct eruit moet zien, creëren van een ontwerp.- Detailontwerp: nader invullen van het prototypische ontwerp.

- Uitvoering.

- Nazorg: onderhoud en instandhouding van het projectresultaat.






1.8. Doel van fasering

Het belang van fasering is in feite van financiële aard. Projecten kosten geld. Daarom moeten

beslismomenten ingebouwd worden om op vaste momenten te bepalen of met het project

doorgegaan moet worden.

1.9. Voorbeeld van faseringZie hfst.1; blz.28;Projectmanagement; Roel Grit.

1.10. Wanneer een project?

Projectmatig werken heeft veel voordelen maar kent ook nadelen en is dus niet in alle

gevallen geschikt. Het kost namelijk (veel) tijd, medewerkers moeten er voor vrijgemaakt

worden, het kan complex zijn en bovendien kan het project door het ‘buiten de lijn’ karakter

ervan, te ver van de dagelijkse praktijk van de organisatie komen te staan.

1.11. Levenscyclus van een project

Wie bekend is in de organisatiekunde kent het begrip levenscyclus van producten. Iets

dergelijks geldt ook voor projecten. Projectresultaten verouderen en worden minderbruikbaar, wat nieuwe projecten noodzakelijk maakt. Zie ook figuur 1.4. hfst.1;

blz.30;Projectmanagement; Roel Grit.

1.12. Projectdoelen moeten SMART zijn

Belangrijk bij projecten is dat de doelen die men stelt SMART zijn. Dit staat voor: Specifiek,

Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden.

Op die manier geformuleerde doelen zijn gemakkelijker te toetsen.





Hoofdstuk 2 Mensen en projecten

2.1.Lijnorganisatie

Een lijnorganisatie is een geheel van functies die door onderlinge machtsverhoudingen wordt

gekenmerkt. Je zou kunnen zeggen; een systeem van bazen met hun ondergeschikten, die

weer hun ondergeschikten hebben, enzovoorts. Er zijn ook staffuncties binnen eenorganisatie. Zij hebben geen macht over lijnmedewerkers maar ondersteunen die wel. Zie ook

figuur 2.1. hfst.2; blz.38;Projectmanagement; Roel Grit.

2.2.Projectorganisatie

De projectorganisatie staat in principe buiten de lijnorganisatie maar kent wel vaak een

hiërarchische (zij het platte) structuur. De projectleider is in principe de baas, heeft

projectmedewerkers of –groepen onder zich. Vaak kent een project organisatie ook een

ondersteunende staf, in de vorm van een projectsecretariaat. Zie ook figuur 2.2. hfst.2;


Behalve relaties met de moederorganisatie heeft de projectorganisatie ook te maken met de

‘buitenwereld’, bestaande uit bijvoorbeeld klanten of extern adviseurs. Projecten hebben dus

belanghebbenden zowel binnen als buiten de organisatie. Zie ook figuur 2.3. hfst.2;


2.3.Opdrachtgever

De opdrachtgever is in feite de klant van de projectgroep. De opdrachtgever kan zowel een

intern als een externe klant zijn (dus een klant binnen de organisatie, als daarbuiten).

De opdrachtgever speelt een rol bij het project omdat hij besluiten moet nemen over de grote

lijn, en zich in moet zetten om de projectgroep te steunen (draagvlak). Ook tijd, kwaliteit en

budget worden door de opdrachtgever bewaakt.

2.4.Gebruiker

Een project leidt in principe altijd tot een eindproduct. Dit eindproduct wordt door mensen in

gebruik genomen: dit zijn dus de gebruikers. De projectgroep zal zich deze doelgroep dan ook

in gedachten moeten nemen bij het ontwikkelen van het projectresultaat. De afnemers moeten

het ook eens zijn met de invulling die de projectgroep aan het eindresultaat geeft.

2.5.Projectleider

De projectleider wordt meestal aangesteld door het management van de organisatie. Zonder

een projectleider is een project stuurloos. Meer dan 1 projectleider is niet aan te bevelen. Een

projectleider moet verschillende eigenschappen hebben, in elk geval resultaatgerichtheid,

visie, leiderschap, professionaliteit en communicatieve vaardigheden. Of een projectleiderinhoudelijk ook sterk moet zijn staat ter discussie. Dit is niet altijd vereist.

De verantwoordelijkheden van een projectleider zijn in elk geval het onderhouden van contact

met het management van de organisatie, het managen van de projectgroep en het onderhouden

van contact met de opdrachtgever.

2.6.Projectleden

De projectleden zijn samen met de projectleider de opdrachtnemers van het project. Zij zullen

bij moeten dragen aan zowel de samenwerking als (vanuit hun vakgebied) aan de inhoudelijke

aspecten van het project.





2.7.Taakgericht en mensgericht leiderschap

In verschillende projecten zien we verschillende projectleiders. Sommige projectleiders zijn

vooral heel sterk gericht op en goed in de inhoud van het project. Dit zijn vakmensen die

inhoudelijk meedenken over de ontwikkeling van bijvoorbeeld een product. Andere

projectleiders richten zich meer op ‘de neuzen dezelfde kant op krijgen’, het bevorderen van

de samenwerking en het proces. Dit noemen we meer mensgerichte leiders. Zij stroomlijnenals het ware de sociale interactie in de projectgroep. Uiteraard is ook een combinatie van

beiden denkbaar.

2.8.Werken in een project

We hebben er al even aan gerefereerd: het belang van “de neuzen dezelfde kant op”. Om een

project te laten slagen is goede samenwerking vereist. Hiervoor kan bijvoorbeeld aan

teambuilding gedaan worden. Zie figuur 2.4. hfst.2; blz.45;Projectmanagement; Roel Grit.

Belangrijk voor de samenwerking is een goede taakverdeling en duidelijkheid over voor wie

het projectlid nu eigenlijk werkt (de projectleider of het afdelingshoofd?).

2.9.Teamrollen volgens BelbinBelbin (organisatiedeskundige) heeft onderzoek gedaan naar wie welke rol vervult in een

team: bedrijfsman, voorzitter, vormer, plant, brononderzoeker, monitor, groepswerker,

afmaker, specialist (of een mix van deze rollen). Doe de test op: http://www.123test.nl/belbin/

2.10. Teamafspraken

Belangrijk is om afspraken te maken over de samenwerking. Zie voor voorbeelden van

teamafspraken hfst.2; blz.49;Projectmanagement; Roel Grit.

2.11. Brainstormen

Om ideeën op tafel te krijgen is brainstormen de manier. Belangrijke uitgangspunten: alle

ideeën zijn welkom, direct kritiek geven is taboe, aanvullen mag wel.

2.12. Onderhandelen

Belangrijk voor de projectleider is de vaardigheid van het onderhandelen om uiteenlopende

standpunten ban leden van de projectgroep in overeenstemming te brengen.

2.13. Besluiten nemen in een project

Beslissingen kunnen op verschillende manieren genomen worden in een project: op basis van

meerderheid van stemmen, consensus, unanimiteit, door autoriteit en door ‘geen-bezwaar-is-

akkoord’.

2.14. Samenhangende projecten

Projecten staan zoals gezegd vaak niet op zich, ze vertonen vaak ook samenhang met andere

projecten. Als er meerdere projectgroepen zijn kan er een stuurgroep boven geplaatst worden.

Zie figuur 2.6. hfst.2; blz.52;Projectmanagement; Roel Grit.

Als er veel projecten bestaan binnen de organisatie kan ook gekozen worden voor apart

programma- en projectmanagement. Zie figuur 2.7. hfst.2; blz.49;Projectmanagement; Roel

Grit.

2.15. Een project uitbesteden

Het uitbesteden van projecten kan in zijn geheel, maar men kan ook externen inhuren om het

projectteam aan te vullen (gedetacheerde experts bijvoorbeeld). Prijsvorming van het projectkan op basis van een vaste of een variabele prijs.





Hoofdstuk 3 Het project van begin tot eind

3.1.Project organiseren en uitvoeren

Voor organisaties zonder ervaring met projecten, of bij risicovolle projecten, kan het nuttig

zijn om met een (kleiner) pilotproject te beginnen. Het totale proces van organiseren en

uitvoeren van een project is te zien in figuur 3.1. hfst.3; blz.61;Projectmanagement; Roel Grit.

3.2.Projectvoorstel

Omdat er nog wel eens weerstanden zijn tegen (bepaalde) projecten (zeker als de uitkomsten

ervan negatieve gevolgen hebben voor mensen) moet het besluit om een project te gaan doen

altijd door het management worden genomen. Het idee dat men in een project gaat

ontwikkelen tot een eindproduct, wordt verwoordt in een projectvoorstel. Dit bevat aspecten

als naam, aanleiding, opdrachtgever, resultaat, globale planning, benodigde tijd, geld, enz.

3.3.Intakegesprek met de opdrachtgever

Als een opdrachtgever een project wil laten uitvoeren zal hij op zoek gaan naar een

projectleider en met deze in gesprek gaan waarin een globale brainstorm plaatsvindt enonderhandeld wordt over input, proces en output.

3.4.Opzetten van een project

Het opzetten van een project zal vaak pas gedaan worden als er een haalbaarheidsonderzoek

aan vooraf is gegaan. Op grond van de go no go beslissing die hier uit voortkomt, zal het

project al dan niet opgezet worden. Dit begint met een plan van aanpak.

3.5.Project start-up vergadering

De eerste vergadering van het project is de start up of kick off waarin leden kennis maken met

elkaar, de doelen helder worden gemaakt, het plan van aanpak wordt gepresenteerd, en

bepaald wordt welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Hier worden afspraken over

gemaakt (wie doet wat), o.a. ten aanzien van bevoegdheden (wie mag wat).

3.6.Ontwerp en voorbereiding

Vaak wordt na de start van de uitvoering van het project een ontwerp gemaakt van het

eindproduct van het project. Dit is dus een beschrijving van het ‘wat’, dat het project moet

gaan opleveren. Ook het ‘hoe’ (hoe gaan we het ‘wat’ maken) kan aan bod komen.

3.7.Uitvoering van het project

Dan komen we in de uitvoeringsfase: de projectleden zijn aan de slag met de taken die ze

toegewezen zijn. Hierbij moet eenieder zich wel aan de planning houden. Om dat te bereikenis het nodig om het project te beheersen (in termen van geld, tijd, kwaliteit, informatie,

organisatie).

3.8.Afsluiting van het project

Het project wordt afgesloten met een evaluatie op resultaat (hebben we het gewenste resultaat

neergezet) en proces (hoe verliep de samenwerking)

3.9.Beheersaspecten van een project

De belangrijkste beheersaspecten bij een project zijn geld, tijd, kwaliteit, informatie en

organisatie. Hier gaat het respectievelijk om de volgende vragen:

- wat kan ik verwachten (kwaliteit)- wanneer kan ik dat verwachten (tijd)





- tegen welke kosten (geld)

- wie moet weten wat er verwacht kan worden (informatie)

- hoe ga ik het geheel organiseren (organisatie)


3.10. Beheersing van projecten in de praktijk

Grit beschrijft ook hoe het beheersen van een project in de praktijk er aan toe gaat.

Dit begint met een planning voorafgaand aan het project. Hierin wordt bepaald welke taken

uitgevoerd moeten worden, in welke volgorde, welke hulpbronnen daarvoor nodig zijn en

wanneer welke activiteit afgerond moet zijn.

Daarna komt de voortgangsbewaking in termen van tijd en informatie. Hierbij draait het om

tijdsverantwoording door leden van het project (zit je op schema en zo nee waarom niet?) en

het uitwisselen van informatie over de planning (moet iemand weten dat het uitloopt?).

Overleg is in het proces constant nodig. Dit heeft betrekking op de aspecten informatie enorganisatie.

Het aanpassen van de planning zal tussentijds waarschijnlijk zijn. Ernstige afwijkingen van de

planning zullen met de opdrachtgever besproken moeten worden.

Bewaking van het budget zal ook nodig zijn. Hier gaat het natuurlijk om het aspect geld.

Gekeken wordt of men binnen budget blijft, of dat meer budget vereist is. Hierbij worden

steeds kosten en baten tegen elkaar afgewogen.

Het bewaken van de kwaliteit vindt plaats aan de hand van de gestelde eisen aan het

eindproduct (en eventuele tussentijdse producten). Meetbaarheid is hierbij een belangrijk

issue.

Het delen van informatie met stakeholders is ook belangrijk tijdens het project. Dit heeft

betrekking op de aspecten informatie en organisatie. Soms kan besloten worden een

projectarchief aan te leggen waarin alle relevante informatie over het project te vinden is.

Tijdens het project zal het ook steeds nodig zijn om de risico’s die het project loopt in te

schatten. Een afnemende motivatie van projectleden of minder draagvlak voor het project zijn

bijvoorbeeld risico’s. Dit valt onder het aspect ‘organisatie’.

3.11. Waardoor projecten mislukken

Projecten mislukken vaak door: slechte planning, te laat beginnen met een activiteit, trage

besluitvorming, onvoldoende bekwaamheid, tegenwerking van buitenaf, veranderingen in de

omgeving, onduidelijke doelstellingen, teveel focus op detailniveau, onvoldoende draagvlak,

te weinig aandacht voor de afwerking, enzovoorts.

3.12. Voortijdig stoppen van een project

Belangrijk om in te zien is dat het soms beter is om een project te stoppen, als het gedoemd is

te mislukken. Soms zeggen mensen dan: maar er is al zoveel geld in gestoken… Maar dat

mag geen argument zijn: als het project doorgaat, zal er nóg meer geld verloren gaan!





Hoofdstuk 4 De planning

4.1.Waarom plannen?

Plannen is noodzakelijk met het oog op de onderlinge afhankelijkheid van deelprocessen

binnen een project. Sommige dingen kunnen niet beginnen als andere nog niet af zijn, wat tot

vertraging leidt. Dit levert kosten op. Met andere woorden: het project kan verlies gaan lijdenals er niet goed gepland wordt.

4.2.Begrippen

De begrippen die bij planning horen zijn: activiteit, taak, doorlooptijd, werktijd, mijlpaal,

afhankelijke activiteit, kritische activiteit, kritiek pad, speling. Andere termen zijn zo snel

mogelijk (ASAP), zo laat mogelijk (ALAP) en bronnen (resources). Er bestaan globaal

genomen 2 plantechnieken: de strokenplanning en de netwerkplanning.

4.3.Strokenplanning

Een stroken- of balkenplanning bestaat uit een activiteit, speling en afhankelijkheden. Zie de

voorbeelden van strokenplanning figuur 4.1/ 4.2. hfst.4; blz.82/83;Projectmanagement; Roel

Grit.

4.4.Netwerkplanning

Netwerkplanning wordt gebruikt in complexer projecten met veel activiteiten. De

afhankelijkheid van processen is goed inzichtelijk te maken. Zie voor voorbeelden figuur 4.3.

en 4.4. hfst.4; blz.84-85;Projectmanagement; Roel Grit.

4.5.Strokenplanning uit netwerkplanning

Het is ook mogelijk om vanuit een netwerkplanning een strokenplanning te maken. Zie figuur

4.5. hfst.4; blz.86;Projectmanagement; Roel Grit.

4.6.Bijstellen van de planning

Uiteraard moet de planning bewaakt worden, zowel door leden van de projectgroep zelf als de

hoofdelijk verantwoordelijke, de projectleider. Hij moet bovenden een voortgangsrapportage

verzorgen richting opdrachtgever. Hierbij moet wel bedacht worden dat een planning

dynamisch kan zijn, en dat er altijd afwijkingen mogelijk zijn. Een planning moet derhalve

ook realistisch zijn.

4.7.Welke activiteiten zijn nodig?

Het bepalen van de activiteiten die nodig zijn om het project succesvol te maken kunnen op

een overzichtelijke manier worden gerepresenteerd in een Work Breakdown Structure. Ditmodel helpt om de hoofdtaak in deeltaken op te splitsen en zo verder. Zie figuur 4.6. hfst.4;


4.8.Planningssoftware

Uiteraard hoeft plannen anno 21e

eeuw niet meer met de hand. Er is diverse

planningssoftware voorhanden maar soms kan een excelsheet ook al volstaan.

In een planningspakket zit vaak een algemene kalender, een projectkalender en een kalender

per lid van het projectteam (individuele kalender dus). Met het planprogramma kan ook de

voorgang bewaakt worden.





4.9.Planningssoftware in de praktijk

In de praktijk veel gebruikte plansoftware zijn Microsoft Project, Time Line, Project

Scheduler, enzovoorts.

Op de website www.grit-projectmanagement.wolters.nl is een minicursus voor het gebruik

van Microsoft Project te vinden.

Een voorbeeld van een planning, gemaakt met een computerprogramma, is afgebeeld infiguur 4.7. hfst.4; blz.91;Projectmanagement; Roel Grit.

4.10. Plannen van een groot project met fasen

Het plannen van een groot project vergt veel van een planner. Er moet overzicht verkregen

worden over een grote hoeveelheid aan activiteiten, taken, onderlinge afhankelijkheden,

enzovoorts. Om een groot project te plannen, adviseert Grit de volgende stappen:

- aanbrengen van fasering in het project

- creëren van een planning á grosso modo

- het maken van een gedetailleerde planning voor de volgende fase

- uitvoeren van die planning

- bepalen van voortgang- bijstellen indien nodig

o bepalen of de fase af is, zo ja: afsluiten

o bepalen of project af is, zo ja: afsluiten


4.11. Timemanagement

Een belangrijk onderwerp voor sommige mensen is timemanagement. Grit geeft tips voor het

managen van je tijd:

- Begin de dag met het opschrijven van wat je die dag moet doen

- Ga niet kletsen met collega's als je druk bent

- Handel nieuwe acties zo snel mogelijk af

- Kijk vooruit, plan activiteiten die later kunnen, op een later moment in je agenda in

- Lees alleen wat je moet weten

- Plan minstens 2 dingen op 1 dag die je af kunt krijgen (motivatie)

- Prioriteer deze activiteiten

- Ruim je werkplek op

- Enzovoorts.

4.12. Minicursus MS Project op de website

Zie www.grit-projectmanagement.wolters.nl onder ‘downloads’.





Hoofdstuk 5 Maken van plan van aanpak

5.1.Plan van aanpak

Het plan van aanpak wordt doorgaans door de projectleider geschreven en is het

basisdocument dat inhoud en richting geeft aan het werk van het projectteam.

5.2.Hoofdstukken van het plan van aanpak

De hoofdstukken van het plan van aanpak zijn: aanleiding & context, projectopdracht,

activiteiten, afbakening, tussen- en eindproducten, kwaliteit, organisatie, planning, geld en

risico’s. Zie ook figuur 5.1. hfst.5; blz.109;Projectmanagement; Roel Grit.

5.3.Achtergronden

Het plan van aanpak begint met het beschrijven van de context waarin het project wordt

uitgevoerd. Belangrijk zijn een catchy naam, duidelijke definiëring van opdrachtgever en –

nemer en de belanghebbenden bij het project. Zie ook figuur 5.2. hfst.5;


5.4.Projectopdracht

In het hoofdstuk over de projectopdracht beschrijf je wat de doelstellingen van het project zijn.

Als het project een onderzoek betreft, of deels een onderzoek vergt, formuleer je een

probleemstelling. Ook een beschrijving van de opdracht wordt hier opgenomen. Zie de

voorbeelden hfst.5; blz.112-113;Projectmanagement; Roel Grit.

5.5.Projectactiviteiten

Ook de projectactiviteiten worden in het plan van aanpak benoemd. De eerder genoemde

Work Breakdown Structure kan hierbij gebruikt worden.

Belangrijk bij het groeperen van activiteiten is dat het activiteiten op hetzelfde niveau betreft.Zie ook voorbeeld 5.5. hfst.5; blz.114;Projectmanagement; Roel Grit.

5.6.Projectgrenzen en randvoorwaarden

Belangrijk is ook het project duidelijk af te bakenen omdat hiermee ook duidelijk wordt wat

niet van het project verwacht kan en mag worden. De afbakening kan ook gevisualiseerd

worden, zie figuur 5.3. hfst.5; blz.115;Projectmanagement; Roel Grit.

Ook de randvoorwaarden moeten benoemd worden, dit zijn de zaken die voor elkaar moeten

zijn, wil het project kans van slagen hebben. Bijvoorbeeld draagvlak en tijd, geld, informatie.

5.7.Producten

Tijdens een project worden producten (en tussentijdse producten) gecreëerd. Het is van belangde activiteiten en producten met elkaar in verband te brengen. zie ook figuur 5.4. hfst.5;


5.8.Kwaliteitsbewaking

De kwaliteit van het project hangt af van de kwaliteit van het eindproduct en de tussentijdse

producten. Het is zaak die steeds te meten aan de hand van de gestelde criteria. De

opdrachtgever moet op de hoogte gehouden worden van de kwaliteit die behaald wordt.

5.9.Beschrijving van de projectorganisatie

In het plan van aanpak moet ook beschreven worden hoe het project organisatorisch in elkaar

steekt. Hiertoe moet helder gemaakt worden wie wat doet (functies, verantwoordelijkheden,





taken) wie aan wie rapporteert enzovoorts. Bij grote projecten kan een projectbureau ingericht

worden.

Informatie-uitwisseling tussen leden onderling en met stakeholders is ook van belang. De

manier waarop dit georganiseerd is moet in het plan van aanpak worden beschreven.

5.10. PlanningUiteraard moet in het plan van aanpak ook de planning opgenomen worden.

5.11. Kosten-/batenoverzicht

Het plan van aanpak moet een overzicht van kosten en baten bevatten. Kosten zijn

bijvoorbeeld mensuren, exploitatiekosten, hulpmiddelen. Opbrengsten zijn bijvoorbeeld

kostenbesparingen, meer inkomsten, enzovoorts. Zie ook figuur 5.5. hfst.5;


5.12. Risicoanalyse

Van belang is ook om in het plan van aanpak een analyse van mogelijke risico’s op te nemen.

Bijvoorbeeld het wegvallen van draagkracht bij stakeholders, motivatie van projectleden, teweinig informatie, te weinig (technische) kennis, enzovoorts.

5.13. Plan van aanpak opstellen

Het plan van aanpak moet een voorblad hebben met de kerngegevens van het project en de

projectleden, en een inhoudsgave kennen. Het plan van aanpak wordt besproken met de

opdrachtgever.

5.14. Projectarchief

Vooral als er veel informatie uitgewisseld wordt (ook met externe partijen) is het slim om een

projectarchief aan te leggen. Dit zal door iemand beheerd moeten worden.

Het projectarchief bestaat uit een projectdossier (alle zaken die te maken hebben met

organisatie en beheersing van het project) en een systeemdossier (dit bevat de inhoudelijke

informatie van het project).

5.15. Andere projectmanagementmethoden

In dit hoofdstuk is het plan van aanpak gepresenteerd als manier om een project aan te

pakken. Maar er zijn meer manieren.

Een andere (bekende) methode om projecten te managen is Prince II. Het plan van aanpak is

vergelijkbaar met het Project Initiation Document.

Naast Prince II zijn er nog veel meer andere methoden beschikbaar die hier buitenbeschouwing blijven.





Hoofdstuk 6 Vergaderen

6.1.Projectvergadering

Er zal tijdens projecten vaak (en soms veel) vergaderd worden. De belangrijkste functies van

vergaderen zijn besluitvorming, vormen van meningen en uitwisselen van informatie.

6.2.Voorbereiding op de vergadering

Bij de voorbereiding van de vergadering (met de projectgroep) is van belang:

- het opsturen van een agenda en eventueel stukken die behandeld worden

- vaststellen van voorzitter en notulist

- opstellen van een agenda

- reserveren van een ruimte en toebehoren (koffie en thee)

- bepalen van plaats en tijdstip

- zorg dat er toestemming is, niet overal mag en kan altijd zomaar een vergadering

ingepland worden

- vaststellen van het doel van de vergadering

6.3.Agenda van de vergadering

Op de agenda staan tijd, plaats, tijd, wie er aanwezig zijn, wie voorzitter/notulist is, etc. De

standaard opbouw is verder:

1. opening

2. notulen vorige vergadering

3. ingekomen stukken

4. mededelingen

5. hoofdonderwerpen

6. wat verder ter tafel komt (wvttk)

7.

afspraken8. rondvraag

9. afsluiting


6.4.Tijdens de vergadering

De voorzitter leidt de vergadering. Hij houdt de tijd in de gaten, schakelt over naar de

volgende agendapunten, leidt discussie en gesprek, geeft samenvattingen en maakt duidelijke

welke beslissingen en actiepunten er genomen en afgesproken zijn. Hij ziet toe op wie er aan

het woord is, zorgt ervoor dat iedereen evenredig mee kan doen. Ook pauzes e.d. deelt hij

mee. Hij sluit de vergadering duidelijk af. Soms kan er een technisch voorzitter wordenaangesteld. Deze zit onderwerpen voor die voor de ‘gewone’ voorzitter ‘te technisch’ zijn.

6.5.Na de vergadering

Na de vergadering komen er notulen. De notulen bevatten in elk geval de volgende

informatie:

Opening, notulen vorige vergadering, ingekomen stukken, mededelingen, kort verslag per

besproken onderwerp, besluiten, actiepunten (met uitvoerders daarvan) en evt. bijlagen.






Hoofdstuk 7 Een interview afnemen

7.1.Typen interviews

We kennen globaal genomen twee soorten interviews die elkaars tegenpool zijn: het

gestandaardiseerde en het zogeheten ‘vrije interview’. Dit wordt ook wel het open interview

genoemd.

Een open interview is een gesprek waarin de beleving van de ondervraagde centraal staat. Het

kan zowel met één persoon zijn als met een groep. Belangrijk is om niet te veel emotioneel

betrokken te raken, zodat je blijft zoeken en vinden wat je nodig hebt: informatie. We kennen

drie soorten interview.

1. Ongestructureerd interview. Ook wel vrij- of diepte-interview genoemd. Vrijheid om

op, om het even welk, onderwerp dieper in te gaan. Gevaren zijn dat het gesprek niet

op gang komt, moeilijk verloopt. Men kan ook afdwalen.

2. Gestructureerd interview. Dit lijkt op een enquête maar is persoonlijker. Men kan zich

goed voorbereiden en de antwoorden makkelijker verwerken. Gevaar is dat er

onvoldoende informatie boven tafel komt en dat het moeilijker is de antwoorden

systematisch te verwerken.

Het beste is een tussenvorm:

3. Half gestructureerd interview. Vrij veel speelruimte maar wel structuur in de

gespreksvoering.

7.2.De drie fasen van een interview

In een interview kennen we globaal drie fasen:

1. voorbereiding op het interview

a.

doelen helder makenb. de juiste persoon vinden

c. inleven in de ondervraagde voor goede vragen

d. zorg voor contact met de te interviewen persoon

e. maak een afspraak en bevestig die

f. bestudeer informatie van tevoren

g. stel een lijst met onderwerpen op

h. maak hier vragen van

i. stuur eventueel vast de vragenlijst op

2. afnemen van het interview

a. zorg voor een inleiding op het onderwerp

b. stel in de kern de vragenc. sluit af met conclusies en gelegenheid voor vragen, maak ook afspraken over

wanneer het verslag toegestuurd wordt

3. maken van een verslag van het interview

Wees op uw hoede voor teveel aannames in het verslag; ga beslist niet speculeren,

bijvoorbeeld ‘het zal wel zo zijn dat’ of: ‘we denken dat dit komt omdat…’.





Hoofdstuk 8 Een brief schrijven

8.1.Zakelijke brief

Uiteraard zijn er allerlei mogelijkheden om communicatie met stakeholders en binnen de

projectgroep aan te gaan. Veelgebruikt zijn uiteraard telefoon en e-mail.

Voor wat meer formeel contact is de (zakelijke) brief vaak meer geschikt.

8.2.Voorbereiding

Het is belangrijk om na te gaan of de brief in de huisstijl van de organisatie waar men voor

werkt moet worden geschreven.

Belangrijk is ook om het doel van de brief vast te stellen en je in te beelden wie de ontvanger

is en wat deze wil horen/weten.

8.3.Schrijven van een brief

De volgende aspecten zijn van belang bij het schrijven van een brief:

- Hanteer een duidelijke structuur

- De juiste titulatuur te hanteren voor degene die men schrijft

- Plaatsnaam en datum voluit schrijven

- Correcte spelling en taalgebruik

Een veelgebruikte indeling voor brieven is de zogeheten Amerikaanse briefindeling. Die kent

de volgende opbouw:

1. gegevens afzender

2. plaatsnaam, datum

3. gegevens geadresseerde

4. uw/onze referentie

5.

betreft6. aanhef

7. inleidende alinea

8. kernalinea’s

9. slotalinea

10. Met vriendelijke groet,

11. handtekening

12. bijlagen

Zie ook figuur 8.1. hfst.8; blz.148; Projectmanagement; Roel Grit.





Hoofdstuk 9 Een rapport schrijven

9.1.Voorbereiding van het rapport

Bij het voorbereiden van het rapport is het van belang om na te gaan wat het onderwerp van

het rapport is, welk doel het rapport heeft, wie de lezers zijn en welke indeling het rapport

moet hebben.Ook moet gedacht worden aan de (voorgeschreven) lay-out die het rapport moet hebben.

Verder moet bekeken worden welke hulpmiddelen nodig zijn voor het schrijven van het

rapport.

9.2.Uitvoering van het rapport

De uitvoering van het schrijven van de rapportage kent in feite vier fasen:

1. Verzamelen van materiaal, informatie e.d.: in de vorm van eerder verschenen

rapporten, literatuuronderzoek, veldonderzoek, enzovoorts.

2. Ordenen van de informatie: het vinden van een juiste samenhang tussen de

onderwerpen. Hier worden gegevens vertaald in informatie.

3. Schrijven van rapport.

4. Controle van het rapport; belangrijk is om vast te stellen of de centrale vraag van het

rapport beantwoord is, of de opbouw goed in elkaar zit.

9.3.Indeling van het rapport

De indeling van het rapport is alsvolgt:

1. Omslag; titel

2. Titelblad; herhaling titel, gegevens schrijvers, opdrachtgever, etc.

3. Inhoudsopgave

4. Voorwoord (evt.)

5.

Samenvatting6. Hoofdtekst

7. Literatuurlijst; gebruikte bronnen

8. Bijlagen


9.4.Hoofdtekst en nawerk van het rapport

Het belangrijkste deel van het rapport is in feite de hoofdtekst, hier gaat het echt puur om de

inhoud van het project. In die hoofdtekst moeten de volgende zaken te vinden zijn:

1. Inleiding; waarom en hoe is het project tot stand gekomen.

a. Situatieschets, kader waarbinnen het onderzoek tot stand gekomen is.b. Doelstelling

c. Probleemstelling

d. Opbouw van het rapport

2. Uitwerking van de probleemstelling

3. Beschrijving van de werkwijze (methodologische verantwoording)

4. Onderzoek

5. Resultaten en conclusies; wat is uit het onderzoek gebleken, wat kan men hier uit

concluderen?

6. Aanbevelingen; wat kan en moet er beter, en evt. hoe?

Voor de literatuurlijst geldt: auteur, titel, druk, uitgever, jaar van uitgave, pagina of hoofdstuk.





Hoofdstuk 10 Een presentatie houden

10.1.Organisatie en inhoud van de presentatie

Bij de organisatie van een presentatie zijn de volgende zaken van belang:

- Voorzieningen: denk aan catering –in elk geval aan koffie en thee–.

- Materialen; denk aan de benodigde materialen om er een succes van te maken. Hierbijgaat het om overheadprojector, beamer en laptop, een hand-out voor de aanwezigen.

- Ruimte; zorg voor een plek om het te houden die groot genoeg is, niet te warm, etc .

- Tijdstip; kies een goed moment, bij voorkeur ’s ochtends, dan zijn mensen doorgaans

fitter dan laat op de middag.

Wat betreft de inhoud van de presentatie:

- Improviseren a.d.h.v. kernpunten of helemaal voorlezen?

- Denk aan bij het publiek passend taalgebruik.

- Leer van fouten bij eerdere presentaties.

- Beschik over voldoende informatie en kennis.

- Bepaal het onderwerp en de benodigde tijd.

- Stel duidelijk het doel van de presentatie vast.

10.2.Gebruik van een overheadprojector of beamer

Een overheadprojector maakt gebruik van doorzichtige vellen, sheets genoemd. Deze worden

geprojecteerd op muur of bord.

Tegenwoordig is een beamer meer gangbaar. Die projecteert het beeld van een laptop of pc op

muur of bord (scherm). Men kan hiervoor een PowerPoint presentatie maken. Minimaal

lettertype 18, anders is het niet leesbaar. Maak geen taalfouten, zorg voor een set

reservesheets voor als de techniek het laat afweten. Zorg ook voor een hand-out!

10.3.Opbouw van de presentatie

De opbouw van de presentatie is:

1. inleiding

a. aandacht trekken door ‘binnenkomer’ of door een grap

b. stel uzelf voor

c. geef een overzicht van wat er aan de orde komt (inhoudsopgave)

2. kern

a. duidelijke structuur is belangrijk

b. evt. het projectplan als uitgangspunt nemen

3. afsluiting

a. samenvattingb. conclusie

c. zorg voor een uitsmijter, iets dat goed blijft hangen

d. gelegenheid om vragen te stellen


10.4.Tijdens de presentatie

Tijdens de presentatie zijn het eigen gedrag en de lichaamstaal van belang. T.a.v. het gedrag

moet men letten op stemgebruik, taalgebruik. Men moet op tijd komen, positief zijn, etc. etc.

Verder moet het verhaal ondersteund worden door lichaamstaal.

Zie ook: http://www.grit-projectmanagement.wolters.nl/





Hoofdstuk 11 Een managementsamenvatting maken

11.1.Nut van een managementsamenvatting

Een managementsamenvatting dient om snel inzicht te geven in de resultaten van een project

of onderdeel daarvan. Veel mensen, vooral op (hoge) besluitvormende posities, hebben

tegenwoordig geen tijd om een heel projectverslag door te lezen.Men moet bij het schrijven van een managementsamenvatting rekening houden met de

doelgroep; voor wie is het bestemd.


11.2.Onderdelen van een managementsamenvatting

De managementsamenvatting bestaat uit:

1. titelblad

2. inhoudsopgave

3. inleiding op het onderwerp

4. uitgangspunten van het project

5. samenvatting van gang van zaken en uitkomsten

6. verantwoording van wat er gebeurd is en de wijze waarop

7. planning vervolg, of er eventueel een vervolgproject komt

8. conclusies/aanbevelingen, wat er beter kan en moet

9. beslispunten, waar nu actie gewenst is

10. bijlagen, verhelderende stukken die relevant zijn






Hoofdstuk 12 Een offerte maken

12.1.Wat is een offerte?

Wanneer het gaat om project met een interne opdrachtgever kan er iets geschreven worden

over de kosten en baten van het project.

Bij een externe opdrachtgever is er vaak sprake van de wens om een offerte. Dit is een aanbodvan dienst of product (in dit geval project).

De aanvrager van offerte –de potentiële opdrachtgever– kan dan:

- In onderhandeling gaan met u over zowel prijs als inhoud van het project.

- De offerte aannemen en schriftelijke bevestigen dat hij met u in zee wil gaan, hij gaat

akkoord.

- Niet akkoord gaan, vragen om een nieuwe offerte.

Bij een opdrachtgever die nog niet ‘binnen’ is, spreken we van een potentiële klant, ook wel

‘prospect’ genoemd.

12.2.Voorcalculatie

Een voorcalculatie is een berekening van de kosten van het project, voorafgaand aan de start

ervan. Hierin komt aan de orde:

- materiaal en grondstoffen

- hoe opdrachtnemer zijn verkoopprijs wil bepalen (winstopslag)

- soms een post ‘onvoorziene uitgaven’

- aantal manuren en de tarieven per uur

- de (te huren) hulpmiddelen

Bij de berekening van een project moet de opdrachtnemer in de gaten houden:

-

Of het rendabel en haalbaar is (zijn er genoeg mensen)- Moet de offerte goedkoop zijn, om later meer offertes binnen te halen?

- Hoe duur mag het zijn, zodat het aanbod toch nog aanvaard wordt?

- Hoeveel personen meedingen naar de opdracht.





12.3.Wat staat er in een offerte?

In een offerte staat in elk geval:

- ondertekening

- leverdatum

- geldigheidsdatum van de offerte

- voorwaarden waaronder men de opdracht wil aannemen- de prijs van het te leveren project

- specificatie van het project (wat levert men)

- gegevens van opdrachtgever incl. contactpersoon

- gegevens van opdrachtnemer (de aanbieder) incl. contactpersoon

- uniek offertenummer of –code

- offertedatum

12.4.Afhandeling

Als de offerte niet aanvaard wordt, of als er onderhandeld wordt, komt er nog een

vervolgtraject. Als de offerte wel doorgaat, zullen beide partijen een overeenkomst sluiten

over de verdere gang van zaken. Men maakt inhoudelijke afspraken en legt die vast.Vaak is het overeenkomen van een opdracht een kwestie van gunnen. Dat betekent soms ook

dat je, ook al heb je de beste offerte, je de opdracht niet krijgt.

Projectmanagement-druk 5-9789001802622

Documents

Transcript of Projectmanagement-druk 5-9789001802622