Werksessie pragmatisch projectmanagement

datum :versie :auteur(s) :

Werksessie “Pragmatisch Projectmanagement”

September 20161.0Maarten van Weeghel

Het verbeteren van prestaties van organisaties, door het inrichten, beheersen en verbeteren

van hun projecten en processen, sámen met de klant en een team van bevlogen, creatieve

consultants

www.improven.nl

IMPROVEN Mastering Performance

Maarten van Weeghel Harry Klootwijk

9.30 Opening & introducties

10.00 Wat is projectmatig werken?

10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?

Omgaan met je opdrachtgever

De eerste meeting met je projectteam

11.45 Wie zijn mijn stakeholders?

Omgaan met macht en invloed

Workshop instrumentarium

12.30 Lunch

Agenda - ochtend

13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?

13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

15.00 Hoe ga ik om met weerstand?

16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?

17.00 Afsluiting

Agenda - middag

> Succesvol: op tijd, binnen budget en met alle functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd

> Uitgedaagd: te laat, buiten budget en/of met minder functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd

> Mislukt: voortijdig beëindigd of opgeleverd maar niet gebruikt

Door de jaren heen: projecten mislukken

Bron: Standish Group/Chaos Report

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2011 2013

Succesvol

Uitgedaagd

Mislukt

Door de jaren heen: projecten mislukken

82%

72%

65%

54%

46%

44%

44%

43%

41%

36%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Weerstand van medewerkers

Onvoldoende opdrachtgeverschap

Geen realistische verwachtingen

Slecht projectmanagement

Onaantrekkelijke business case

Projectteam met onvoldoendevaardigheden

Uitbreiding van de scope

Geen veranderplan

Silodenken, geen ketendenken

IT beeld niet geintegreerd

Bron: Deloitte CIO Survey

Wikipedia:

• Een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen opnieuw is

georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht

te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief

opzicht gunstige verandering.

Van Dale:

• Pro·ject het; o -en vooraf omschreven, gezamenlijk te verrichten werkzaamheden, leidend

tot een eindproduct.

Dezelfde taal sprekenWat is een project?

PRINCE2:

• Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te

leveren volgens een overeengekomen Business Case.

PMI:

• Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creëren van een uniek product of

een unieke service.

Dezelfde taal sprekenWat is een project?

Dezelfde taal sprekenStructuur brengen in iets unieks

ImprovisatieOnzeker

OnbekendVaag

Nieuw

RoutineProcedures

BekendDuidelijk

Zeker

Toenemende voorspelbaarheid:Bepaal het doel

Ontwerp de weg er naar toeBepaal wat je nodig hebtBeheers en rapporteer

Project

Projecten, programma’s en projectportfolio’s

Organisatie

Projectportfolio

Projecten

Programma

Lijn / Business

Resultaten

Rapportages

Doelen

Eisen

Middelen

Beheersen van het project

Pragmatisch Projectmanagement

Voorbereiding

Pré

-pro

ject

AfrondingUitvoering

Belangrijkste activiteiten

• Vaststellen doelstelling en resultaten

• Bekijken lessons learned

• Vaststellen van projectplan:

– Scope

– Stakeholders

– Afhankelijkheden

– Team & organisatie

– Planning

– Risico’s

– Business case

– Beheersprocessen

• Project kick-off

Belangrijkste resultaten

• Projectplan is goedgekeurd

• Stakeholders gecommitteerd

• Team is opgelijnd

Belangrijkste activiteiten

• Overdragen deliverables

• Identificeren en beleggen van openstaande punten

• Afsluiten van beheersmaatregelen

• Identificeren lessons learned

• Ontbinden van het team

• Formele decharge van de opdrachtgever

Belangrijkste resultaten

• Projectdocumentatie is compleet

• Overdracht geaccepteerd

Realiseren van resultaten

De resultaten zijn compleet en geaccepteerd

Tijd

Scope

Stakeholders

KostenKwaliteit

Issues

Risico’s

Opbrengsten

TeamTo

llgat

e

Tollgate Tollgate

Tollg

ate

Po

st-p

roje

ct©

IMP

RO

VEN

20

16

Hoe stel je duidelijke resultaten

Een duidelijk antwoord op de vraag:

Wat is er klaar als we klaar zijn?

SMART-formuleren

Beschrijf zowel het eindresultaat als deelresultaten

Formuleer in (business) taal van de doelgroep

Hoe stel je duidelijke resultaten vast

Het moet SMART!

> Specifiek; de doelstelling moet

eenduidig zijn

> Meetbaar; onder welke

(meetbare) voorwaarden of vorm

is het doel bereikt

> Acceptabel; gaat de doelgroep

en/of management deze

doelstelling accepteren

> Realistisch; de doelstelling moet

haalbaar, maar ambitieus zijn

> Tijdgebonden; wanneer (in de tijd)

moet het doel bereikt zijn

Voorbeeld:

Op 1 januari 2010 is WINRIS binnen ING

Private Banking geoptimaliseerd om

hiermee de markt te kunnen bewerken.

Onder optimaliseren wordt verstaan:

adequate informatie voor alle functies

zichtbaar, heldere structuur, makkelijk te

benutten in de marktbenadering voor

Private Banking klanten en prospects.

Subresultaten

Er is een duidelijke beschrijving van de

processtappen en de informatiecriteria

vindbaar op intranet, enz…

• De scope definieert de grenzen waarmee een project is afgebakend

• Het definiëren van de scope gebeurt doorgaans in termen van processen, functionaliteiten,

organisatie, systemen etc.

• Voordat met de uitvoering van het project wordt gestart is het noodzakelijk dat de

opdrachtgever en de opdrachtnemer overeenstemming hebben over de scope

• Beschrijf ook de aanpalende domeinen: wat doen we niet?

• Randvoorwaarden: wat heb je nodig: wat moet er zijn wil

je succesvol kunnen zijn?

Wat doen we wel, en wat doen we niet….

Tip: wees bij de formulering van de doelstelling zo specifiek mogelijk, dit vergemakkelijkt de bepaling van de scope

• De scope is de basis waarop het projectbudget en -planning worden bepaald

• Het volledig en ondubbelzinnig vastleggen van de scope voorkomt veel discussie tijdens de

uitvoering van het project

• Het drukt specifiek elke discussie de kop in over wat er werd verwacht versus wat er was

beloofd.

• Het zal het nemen van beslissingen over wijzigingen veel eenvoudiger maken

• Motiveert teamleden: ‘het is dus tijdelijk’, ‘we werken aan iets concreets’: geen eindeloos

project zonder oplevering aan de staande organisatie

Wat brengt een eenduidige vaststelling van de scope?

• Je kunt het niet alleen doen: continue afstemming met de opdrachtgever is cruciaal

• Neem elke twijfel weg

• Haal een officiële goedkeuring bij de opdrachtgever

Kritische succesfactoren bij het vaststellen van scope:

In scope

• Probeer een open, eerlijke en respectvolle relatie te krijgen met je opdrachtgever. Liegen tegen je opdrachtgever is een doodszonde!

• Omschrijf het eindresultaat van het project in termen van resultaat, geld en tijd. En omschrijf ook wat het NIET wordt.

• Laat stiltes vallen. Gun je opdrachtgever tijd om na te denken.

• Creëer duidelijkheid en schets de consequenties (keuze voor A betekent geen B, maar geen keuze maken betekent C).

• Vermijd vage begrippen (‘daar moeten we dan nog even een ei over leggen, laten we daar nog even goed naar kijken, etc.’).

• Zeg niet direct ‘nee’, maar zeg eens ‘ja, en…’. Dat geeft een intentie tot samenwerking aan.

Hoe ga je om met je opdrachtgever(s)


10.00 Wat is Projectmatig werken?







12.30 Lunch

Agenda - ochtend

Doel

Scope Context

Resultaat

Pikorde

VeiligheidIdentiteit

Belang

Bovenstroom

Onderstroom

Onder- & bovenstromen

Bovenstroom:

• Informatie over doelstellingen, resultaat, scope en context

• Zo mogelijk een collectieve intake met hele team en opdrachtgever

Onderstroom:

• Hoe kijken jullie er tegenaan, welke verwachtingen hebben jullie?

• Hoe zitten jullie erbij, denk je dat je er zelf ook wat aan hebt?

• Hebben jullie voorkeuren in bepaalde rollen/werkzaamheden?

• Hoe willen we met elkaar omgaan, welke gedragsregels?

• Wat verwachten jullie van mijn rol en wat verwacht ik van jullie?

Geef aan beide stromen aandacht tijdens zo`n eerste sessie met je projectteam

Aftastend, wie is wie uitwisselen beleefdheden, ieder met zichzelf bezig, maar ook met de taak

Kribbig, kritiek, spanning, subgroepen, haantjes

Gedragsregels, feedbackTolerantie, acceptatie, wij gevoel

Effectief, geen ruis, spontane feedback, onafhankelijk, flow, inhoud voorop

Fasen van groepsontwikkeling

Forming

Storming

Norming

Performing

Vervanging van een teamlid


10.00 Wat is Projectmatig werken?







12.30 Lunch

Agenda - ochtend

Bepalen van de stakeholdersEen project staat nooit op zichzelf

Lijnorganisatie

Project

Organisatie

Management

Stra

tegi

e

Wijz

igin

gen

Doelen & eisen

Middelen

Resultaten

Rapportages

Invloeden van buitenaf

Een stakeholder of belanghebbende is iedereen die betrokken is bij het project zelf of

beïnvloed wordt door het eindresultaat van het project

Bijvoorbeeld: eigenaren / aandeelhouders, werknemers, leveranciers, banken, klanten,

overheid, milieuorganisaties en omwonenden.

Bepalen & beheersen van stakeholders

Een stakeholder analyse in 4 stappen

• Identificeren

• Analyseren

• Plannen

• Communiceren

Stap 1: identificatie van de stakeholders

• Alle (mogelijke) teamleden zijn aanwezig

• Neem een aantal post-its

• Schrijf alle mogelijke stakeholders op

(1 per post-it)

• Na 10 minuten: plak je post-its op de muur


1. Identificatie

2. A

na

lyseren

4. C

om

mu

nic

eren

3. Plannen

Stap 2a: Analyseren van belang of interesse

• Hoeveel belang of interesse hebben zij?

• Hoeveel macht of invloed hebben zij?

Stap 2: Analyseren

veel / veelveel / weinig

weinig / veelweinig / weinigMac

ht

of

invl

oed

Belang of interesse


Potentieel gevaarlijke groep!

Hebben geen belang bij jouw project, maar wel de macht om het stop te zetten…

Acties zijn gericht op kweken van interesse en overhalen:

– Op zoek naar ‘what’s in it for them?’

– Actief betrekken bij werkgroepen

– Opnemen in informatiestromen

– Eventueel weghouden bij beslismomenten

Key Stakeholders!

Hebben veel belang bij jouw project, en de macht of invloed om te sturen en te beslissen…

Acties zijn gericht op nemen van beslissingen:

– Structureel veel aandacht geven

– Face-to-face informeren en klankborden

– Buy-in laten plaatsvinden

– Fase-overgang accorderen

Andere stakeholders

Hebben nauwelijks belang bij jouw project, en geen macht of invloed om te sturen of te beslissen…

Acties zijn gericht op informeren:

– Informeren via e-mail, website of nieuwsbrief

– Regelmatig toetsen of de relatie verandert

Ambassadeurs!

Hebben veel interesse in het project, maar geen macht of invloed om te sturen of te beslissen…

Acties zijn gericht op creëren van invloed:

– Actief betrekken bij werkgroepen: participatie

– Opnemen in informatiestromen

– Voorbereidende besluiten laten nemen

– Deliverables laten aftekenen

Stap 2b: sociaal politieke analyse

• Hoeveel macht of invloed hebben zij?

• Wat is hun houding ten opzichte van het project?


VriendenVijanden

AmbassadeursTegenstandersMac

ht

of

invl

oed

Houding t.o.v. het project

Lees de casus OrangeBikes – deel 2

• Splits op in de drie tafels

• Schrijf alle stakeholders op een aparte post-it

• Bespreek met elkaar in welk kwadrant hij/zij thuis hoort en plak de post-it in het

betreffende kwadrant.

Oefening: bepaal de stakeholders

Beschikbare tijd…15 minuten

Stap 3: plannen van interactie

• Bepaal het contact met de stakeholders

• Boodschap (informeren, raadplegen, betrekken, overhalen, negeren, volgen)

• Frequentie en termijn

• Medium en verantwoordelijke

# Naam Rol Interesse Macht Status Boodschap Medium Frequency Wie

1 John Smith Opdrachtgever

Veel Veel Informeren, consulteren

Bila, Stuurgroep

2-wekelijks PM

2 Dennis Gordon

CFO Weinig Veel Betrekken BilaWerkgroep

2-wekelijksAd hoc

PM

3



Zet een hek om

je vijanden

Koester je

vrienden

Maak van je

tegenstanders

ambassadeurs

Maak van je

ambassadeurs

je vrienden

Betrekken d.m.v. workshops

Informeren en consulteren

d.m.v. warme communicatie

Gebruik je vrienden om je vijanden te

beïnvloeden

project


Koud

- Bellen, mailen, schrijven, SMS-en,

Whatsappen, etc

- De buitenring met weinig invloed kun je in de

regel afdoen met koude communicatie

Maak onderscheid in koude en warme communicatie

Warm

- Op de koffie gaan, samen lunchen, even

binnenlopen

- De binnenring met veel invloed vooral

met warme communicatie bewerken

Voorafgaande aan go/no go rapportages

• Opgave, probleem definitie

• Plan van aanpak

• Analyse

• Oplossingsrichting

• Ontwerp/oplossing

Feedback workshops

PROJECT

Stakeholder Stakeholder

Wo

rksho

p

Wo

rksho

p

• Principe is dat tijdens feedback workshops beelden, meningen, oordelen, opvattingen, visies

en idealen opgehaald worden.

• Dus niet de bedoeling dat er consensus bereikt moet worden of gemeenschappelijk

besluiten moeten worden genomen.

• Het projectteam bepaalt wat ze met de feedback gaat doen, maar geeft wel terugkoppeling

over de overwegingen.

Werkvormen

Voorbeelden van werkvormen: Het parcours Expositie Brain writing De fishbowl Context variatie Metaplan Ballooning Visgraat

• Dat begint bij je eigen teamleden

• Wie zijn je stakeholders en hoe ga je er mee om?

• Vorm een ambassadeursgroep/klankbordgroep

• Bouw informatie- en consultatie momenten in met gebruikers

• Zorg voor balans tussen blauwe en rode werkvormen

Hoe creëer je draagvlak?





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

• Meest eenvoudige projectorganisatie

• De directe span-of-control voor een projectmanager

is 2-8 teamleden

• Meestal informele sfeer en ‘losse’

organisatie

• Korte communicatielijnen

• Projectleden kunnen parttime bij het project betrokken zijn

Een basisstructuur

Stuurgroep

Opdrachtgever

Projectmanager

Teamlid 2

Teamlid 1

Teamlid 3

• Meer complexe organisatie

• Deelplannen, deelplanningen, risico’s

en issues worden geaggregeerd naar

het niveau van de projectmanager

• Communicatie wordt steeds belangrijker

• Het PMO is de schakel in de communi-

catie tussen de projectmanager

en zijn teamleiders

Een structuur met teams

PMO

Teamleider A Teamleider B Teamleider C

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Stuurgroep

Opdrachtgever

Projectmanager

Een structuur met meerdere deelprojecten

Proceseigenaren

SME’s

IntegratiemanagerProject

management office

Planner

Projectsecretaresse

Projectcontroller

ProjectleiderBusiness

ProjectleiderTesten

Projectassistent

Teamlid

Teamlid

Opdrachtgever

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamleiderconversie

Teamleiderbouw

Teamleider implementatie

Teamleiderimplementatie

Teamleiderrequirements

Teamleider acceptatietesten

Teamleidersysteemtesten

Stuurgroep

ProjectleiderICT

Projectmanager

Klankbordgroep

Change ControlBoard

Architect

Gebruikers

Champions





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

• Geeft inzicht in eindresultaat en het te volgen pad voor projectmedewerkers en

betrokkenen

• Is logisch - te bereiken resultaten zijn juist geordend en op elkaar afgestemd

• Heeft de juiste mate van detail - geeft op het bestuurlijke niveau overzicht

• Accentueert kritische beslissingen (knelpunten)

• Is inzichtelijk voor alle deelnemers en betrokkenen

• Geeft de projectmanager een middel voor controle, bewaking en sturing

De mijlpalenplanning

Voor de Projectmanager:

Door een planning in te zetten voor een project heeft de Projectmanager het overzicht en is het project beter beheersbaar

Vanuit de projectmedewerker:

Door de planning heeft de projectmedewerker continue inzicht in wat hij/zij wanneer moet doen

Een mijlpaal moet…

• Het te bereiken resultaat bevatten

• Controleerbaar zijn

• Het projectwerk indelen

• Eventueel gelijk zijn aan beslissingen die genomen moeten worden

• Gevierd worden!

Beginnen altijd met ‘als…’ en bevat een voltooideelwoord

• “Als het werk gedaan is”

De mijlpalenplanning

♦ Als het projectplan goedgekeurd is (mijlpaal)

- Vaststellen doelstelling en scope (activiteit)

- Maken stakeholder analyse (activiteit)

- Definiëren rollen en verantwoordelijkheden (activiteit)

- Identificeren risico´s (activiteit)

- …. (activiteit)

- Goedkeuring halen bij de Stuurgroep (activiteit)

Een voorbeeld

• Is een groepsactiviteit – doe het met het hele team en stakeholders

• Vereist een goedgekeurde doelstelling

• Vereist commitment – van alle deelnemers en stakeholders

• Kost ongeveer een halve dag

• Is een iteratief proces – na 1x ben je niet klaar: herhaal de workshop regelmatig

• Vergt een hoge mate van wederzijds begrip – luister naar elkaar

• Kan in 10 eenvoudige stappen….

Het maken van een goede mijlpalenplanning

Bepaal afhankelijkheden

5

Q2 Q3 Q4

Bepaal de doorlooptijd

6

Bepaal benodigde resources en budget

9

Bepaal onderliggende

activiteiten

8

!

Definieer de doelstelling

1

Optimaliseer de doorlooptijd

7

Brainstorm over mijlpalen

2R

esu

ltaa

tpad

en

Definieer resultaatpaden(deelprojecten)

4

A

B

CBespreek de mijlpalen, en

cluster ze

3

Van doelen naar resultaten

Leg de planning vast in het projectplan

10

Lees de casus OrangeBikes – deel 3

• Splits op in vier teams (Ontwerp, Productie, Kwaliteitsmanagement, Projectmanagement).

• Neem post-its en stiften mee

• Brainstorm over eigen mijlpalen en de mijlpalen waar jouw team afhankelijk van is

(maximaal 3)

• Schrijf elke mijlpaal op een post-it

• Daarna: plenaire sessie

Oefening: mijlpalenplanning

Beschikbare tijd…15 minuten

• Na de workshop, neemt de deelprojectleider

het initiatief om met zijn team de

activiteitenplanning te maken

• Daarna is de deelprojectleider verantwoordelijk

voor het uitvoeren en monitoren van de

activiteiten

• Herprioritering kan plaatsvinden op basis van

issues en afhankelijkheden, zelfs van buiten het

project

Van mijlpalen naar activiteiten

In 5 stappen

1. Bestudeer de mijlpaal

2. Bepaal welke activiteiten moeten

gebeuren om de mijlpaal te

realiseren

3. Wijs de activiteit toe aan een

individueel teamlid

4. Bepaal de doorlooptijd en

gevraagde inspanning van de

activiteit

5. Bepaal de kosten

Een Gantt-Chart in MS Project





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

Door welke bril kijk je naar de geplande verandering?

• (perceptie)

In hoeverre schaadt het jouw belangen?

• politiek)

Vind je het misschien een onverstandig plan?

• (rationeel)

Heb je een bloedhekel aan degene die het plan heeft gelanceerd?

• (relationeel)

In hoeverre maakt het je onzeker en/of angstig?

• (mentaal)

Hoe ontstaat weerstand

• Een vakbondsbestuurder

• Een bedrijfsarts van een ander bedrijf

• De plaatselijke brandweer commandant

• Een bedrijfsleider uit een andere fabriek

Een wandeling door een machinefabriek

Vraag dan eens wat ze gezien hebben

Wat is dit voor dier?

Het is zeer de moeite waard om te snappen hoe verschillende mensenop precies dezelfde situatie(de feitelijke verandering)verschillend reageren en acteren

The ladder of inference

Resultaat

Actie

Conclusie

Interpretatie

Persoonlijke selectie

Alle beschikbare date

Vooronderstellingen,ErvaringenOpvattingen,Belangen

Tijdens het gesprek met de ander krijgt ieder de gelegenheid zijn/haar verhaal te vertellen, Waarbij men elkaar bevraagt op onderliggende vooronderstellingen, aannames, eerdere ervaringen etc.

In de vorm van een “dialoog” gezamenlijk elkaars ladder open aflopen

Discussie

• Elkaar overtuigen eigen mening

• Poneren, stelling nemen

• Luisteren naar eigen argumentering

• Beinvloeden van de ander

• Dynamisch, druk

• Intellectueel elkaar bestrijden

• Conclusie/ besluit

Discussie vs. dialoog

Dialoog

• Zoeken naar wat de ander vindt en waarom

• Doorvragen om de ander beter te begrijpen

• Begrijpen van de argumentering v/d ander

• Respect tonen naar de ander

• Rustgevend, stiltes

• Begrip tonen voor de ander

• Mentale beweging

2010 won hij de European Excellence Award Change Communication

•………………..de mooiste vangst van vertelsessies is dat tijdens het vertellen en

het goed uitvragen van al die verhalen er ook iets verschuift in de

bereidwilligheid van de deelnemers. Ze voelen zich gehoord als gelijken en

ze voelen dat ze ergens gelijk over mogen hebben. En daarmee vallen de

individuele bronnen van weerstand als het ware droog. Wat overblijft zijn

deelnemers die verder kunnen en verder willen.

Uit “change the script”van Theo Hendriks

En als dit weinig oplevert

Dan moet je je invloed op een andere manier aanwenden

Stijlen van beïnvloeden

Confronteren

Overreden

Aansluiten

Motiveren

4 verschillende stijlen

• Meebewegen met de ander

• Open vragen stellen

• Doorvragen op onduidelijke punten

• Belangstelling tonen

• Veel bevestigend knikken

• Vaak samenvatten/parafraseren

• Begrip tonen

• Laten merken wat het met je doet

• Je gevoel laten zien

• Feedback geven en vragen

• Intensief luistern

• Je kwetsbaar opstellen

Aansluiten

• Beroep doen op gezond verstand

• Focussen op de logica die er achter zit

• Vooral rustig en niet emotioneel

• Gebruik maken van facts en figures

• Niet reageren op irrationele argumenten

• Standpunten innemen op basis van informatie

• Argumenteren

• Oorzaak gevolg relaties naar voren brengen

Overreden

• Duidelijk stellen wat je vindt, verwacht of eist

• Nauwelijks discussie toelaten

• Er stevig bij zitten, rechtop

• Geen twijfel in je stem of houding

• De ander behoorlijk indringend aankijken

• Luid en overtuigend spreken

• Scherpe toonzetting

Confronteren

• Je enthousiasme tonen

• Laten merken dat je er zelf in gelooft

• In “wij “ termen praten

• De kwaliteit van de ander benadrukken

• Veel lichaamsdynamiek tonen

• De ander aanraken/een handdruk/een tik op deschouder

• Nadruk leggen op de win-win situatie

• Accent op dat mooie perspectief

• Hoop en verwachting delen

• Nadruk op wat je met de ander overeenkomt

• Nadruk op gemeenschappelijke doelstelling

Motiveren

Overreden

• Als het in jouw ogen ongewenst gedrag voornamelijk het gevolg is van onjuiste of

onvoldoende informatie, een foutieve perceptie of een verkeerde vooronderstelling

Confronteren

• Als de ander zich (herhaaldelijk) niet houdt aan gemaakte afspraken of voortdurend de kont

tegen de krib gooit nadat je uitvoerig interesse hebt getoond in zijn/haar motieven.

Wanneer je onheus behandeld wordt, opzij gezet wordt en niet serieus wordt genomen.

Welke stijl hoort bij welke situatie

Aansluiten

• Als de ander in jouw ogen ongewenst gedrag vertoont, zonder dat je weet wat de

achterliggende oorzaken of motieven zijn, en je daarin werkelijk geïnteresseerd bent.

Motiveren

• Als in jouw ogen de ander wel wil maar door onzekerheid of gebrek aan durf niet doet wat

je van hem/haar verwacht of wenst.

Welke stijl hoort bij welke situatie

Maar als er spraken is van wederzijdse afhankelijkheid en machtsgelijkheid zal je je invloed moeten aanwenden door te onderhandelen met de ander.

Ook daar gelden een paar basisregels

Onderhandelen

Invloed zonder macht

Hoe krijg je mensen mee met jouw plannen zonder een beroep te kunnen doen op

hiërarchische positiemacht of de mogelijkheid aan de geldkraan te draaien, terwijl je volledig van elkaar afhankelijk bent.

• Probeer altijd een win-win situatie te bereiken

• Beiden moeten er iets waardevols aan overhouden

De wet van de wederkerigheid

• Zorg dat je voor jezelf helder hebt wat je doelen en je prioriteiten zijn.

• Onderzoek de wereld van de ander. Wat is belangrijk voor hem/haar.

• Ga nauwkeurig na wat je als wisselgeld kan aanbieden. Onderschat niet wat je kan.

• Bouw relaties op. Relativeer je eigen vooroordelen of negatieve beelden van de ander.

Het IZM model gaat uit van 4 steunpilaren

• Verantwoordelijkheden en opvattingen

• Op basis waarvan hij/zij beoordeeld wordt

• Netwerk; met wie wel/geen contact

• Zorgen; bijv over werkdruk, carrière.

• Geschiedenis; eerdere werkervaringen met hem/haar.

De wereld van de ander; wat is belangrijk te weten

Onderzoek kaart voor: …………………………………..

Informatie gebieden Wat ik ervan weet Zekerheidsschaal Bij wie kan ik aanvullende info krijgen

Belangrijkste verantwoordelijkheden

Belangrijkste taken

Waarop beoordeelt men de persoon

Waarop beoordeelt de persoon anderen

Belangrijkste afdelingen en mensenwaarmee de persoon contact heeft

Werk en communicatiestijlen

Zorgen, onzekerheden of werkdruk

Eerdere werkervaring met de persoon

Normen en waarden van de persoon

hoog laag

hoog laag

hoog laag

hoog laag

hoog laag

hoog laag

hoog laag

hoog laag

hoog laag

Taak verwanto Advies Een goed klankbord zijn voor nieuwe ideeën van de andero Preventief denken Mensen tegen zichzelf beschermen, informatie ten faveure van de ander verstrekkeno Informatie Betrouwbare informatiebron zijn, inside information geveno Prestaties Bereidheid om meer te doen dan de ander verwachto Middelen Mensen, ruimte of bepaalde faciliteiten aanbiedeno Uitdaging Bijvoorbeeld betrekken in een voor de ander belangrijk projecto Assistentie Helpen met onaangename taken of andere manieren om tijd te bespareno Taak ondersteuning Algemene ondersteuning verleneno Snelle reactie Meteen een reactie als de ander wat aan je vraagt

Relatie verwanto Communicatie Naast e-mail en telefoon ook vis a vis contact opzoeken/even op de koffie/samen luncheno Belangstelling tonen Bijvoorbeeld weten wanneer de ander jarig is, vragen naar het examen resultaat van een kind o Feedback Een welgemeend compliment geven als daar aanleiding toe iso Organisatie Hulp bieden aan een voor de ander relevant projectteam of afdeling om doelen te bereikeno Begrip Luisteren, meevoelen en respect tonen i.p.v. je eigen mening of situatie naar voren haleno Persoonlijke steun Steunen in tijden van stress of kwetsbaarheido Dankbaarheid Duidelijke blijken van waardering, zoals dank of erkenning

Wisselgeld-portefeuille

Inspiratie verwanto Visie Betrokkenheid bij een belangrijk visionair project realisereno Uitmuntendheid Een kans geven om betrokken te zijn bij een kwaliteitsaudito Zelfrespect en integriteit De kans om iets te doen omdat het ethisch is of strategisch heel goed iso Verantwoordelijk/ beheersing De kans om initiatief te tonen en bij te dragen.o Uitstraling Zorgen dat de ander wordt gevraagd een inleiding te verzorgen in een interessant gremium.o In de kijker zetten Iemand in positieve zin aanhalen in een artikel of rapport dat je schijft.o Informeren De ander een interessant artikel verstrekken waarvan je weet dat hij/zij daar erg mee bezig is.

Positie verwanto Erkenning of zichtbaarheid De kans geven om op te vallen bij de directieo Belangrijkheid De kans geven om betrokken te worden bij iets dat belangrijk iso Contact Toegang verstrekken tot een netwerk van mensen die iets voor de ander

kunnen betekeneno Respect In gesprekken respect tonen voor de positie die de ander bereikt heeft.o Uitnodigen Als gast of gastspreker uitnodigen bij een belangrijke vergaderingo Publicatie Zijn/haar naam in positieve zin noemen in een publicatie of rapport.

Wisselgeld-portefeuille

Je neerleggen bij het onvermijdelijke. Onzin die verandering, het gaat toch goedDit heeft geen zin, we kunnen het niet. We hebben dat helemaal niet nodig

Geen vertrouwen in de bedoelingen! Ze doen maar, ik wacht het Toen is het ook niet gelukt, waarom nu wel! gewoon maar even af

berusting zelfgenoegzaamheid

cynisme onverschilligheid

uitingsvormen

Weerstand bij verandering





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

De voortgangsrapportage is de basis voor de 'drumbeat‘; een ritme of flow in het project. Door gebruik te maken van een drumbeat, zullen alle teamleden en stakeholders weten wanneer de reguliere vergaderingen plaatsvinden, wat de onderwerpen zijn en wanneer te escaleren. De voortgangsrapportage beschrijft status en voortgang, en is bedoeld voor de opdrachtgever en de stuurgroep.

De voortgangsrapportage

Stuurgroep

Projectleden

Voortdurendeinformatiestroom

OpdrachtgeverProgramma

managerProjectmanager

Change ControlBoard

Wekelijks PMT

Voortgangsrapportage

VoortgangsrapportageProject:Cargo Bike

Projectmanager:John Smith

Periode:Week 7 en 8 2016

Planning Budget Kwaliteit Risico’s Team Stakeholders

Toelichting, inclusief te nemen beslissingen:

Planning:

• Productie heeft minimaal 1 extra week nodig om de productielijnen klaar te maken. Dit heft invloed op het kritieke pad.

Te nemen beslissing: stel levering aan de winkels uit, of huur extra capaciteit (kosten circa €5.000)

Kwaliteit:

• Wijzigingsverzoek (CR001 bijgevoegd) om drie lagen verf te gebruiken ipv. 2 lagen (kosten circa €10.000). Geen impact op tijdslijnen verwacht.

• Wijzigingsverzoek (CR002 bijgevoegd) voor het gebruik van een derde leverancier. Geen impact op tijdslijnen verwacht.

Te nemen beslissing: Keur wijzigingsverzoeken goed.

Risico´s:

• Narancs Fietsen zal een cargo bike, vergelijkbaar met de onze binnen twee maanden lanceren op een grote beurs. Dooreventuele extra vertraging in ons project zal Narancs Fietsen als eerste in de markt zijn, wat onze verkoop zal beïnvloeden

Te nemen actie: Monitor de planning nauwgezet en escaleer elke vertraging direct naar de stuurgroep.

Team:

• ERP-implementatie vraagt veel tijd en mensen van ons Kwaliteitsteam

Te nemen actie: Kwaliteitsteam nauwlettend in de gaten houden.

Rood Onmiddellijke aandacht van de Stuurgroep vereist

Oranje Afwijking van het plan, maar wordt binnen het project geadresseerd

Groen Conform plan± geen aanvullende actie vereist

Werksessie pragmatisch projectmanagement

Healthcare

Transcript of Werksessie pragmatisch projectmanagement