Projectplan: Implementatie Projectmanagent...

Projectplan

Implementatie Projectmanagement systeem

Jaap Kooman MBA 8 januari 2010 webversie A.2-2

Projectplan: Implementatie Projectmanagement systeem

Jaap Kooman MBA, webversie A.2-2 Pagina 2/23

Inhoudsopgave 1. SAMENVATTING 3 2. PROJECTAFBAKENING 4 2.1. PROBLEEMSTELLING 4 2.2. DOELSTELLING PROJECT 4 2.3. OPDRACHTFORMULERING 4 2.4. RESULTATEN 4 2.5. ACCEPTATIE 4 2.6. RANDVOORWAARDEN / UITGANGSPUNTEN 4 3. PLANNING EN BEGROTING 5 3.1. PROJECTAANPAK 5 3.2. PLANNEN 5 3.3. PLANNING 9 3.4. BEGROTING 9 4. PROJECTORGANISATIE 10 4.1. ORGANISATIEBESCHRIJVING STADSONTWIKKELING 10 4.2. PROJECTMATIG WERKEN BINNEN STADSONTWIKKELING 11 4.3. INFORMSATIEMANAGEMENT BIJ STADSONTWIKKELING 12 4.4. OPZET EN ROLVERDELING BIJ HET UITWERKEN VAN WERKPROCESSEN 13 4.5. COMMUNICATIEPLAN 17 5. RISICOANALYSE 18 BIJLAGE 1: FASERING PROJECT IMPLEMENTATIE PROJECTMANAGEMENT SYSTEEM 19 BIJLAGE 2: VOORTGANGSRAPPORTAGE 20

BIJLAGE 3: OPLEVERDOCUMENT 22

BIJLAGE 4: PROJECTPORTAL 23

Versie Verspreid aan Datum Wijzigingen A.1-1 Opdrachtgever 11-12-09 A.1-2 Opdrachtgever 14-12-09 Input van JSR A.1-3 Opdrachtgever 17-12-09 Indeling werkgroepen A.1-4 Opdrachtgever, leden stuurgroep 22-12-09 Input JSR, planning; indeling werkgroepen A.2-0 Opdrachtgever, Leden stuurgroep en werkgroepen 04-01-10 Input JSR, planning, portal en indeling werkgroepen A.2-1 Via Project portal 06-01-10 Fout in links hersteld A.2-2 Via Project portal 08-01-10 Gebruikers in tabel toegevoegd.



1. SAMENVATTING Binnen Stadsontwikkeling van de gemeente Maasluis werken ongeveer 60 medewerkers aan vier basistypen voor (fysieke) projecten, te weten: gebiedsontwikkeling, buitenruimteprojecten, infrastructurele projecten en beleidsontwikkeling. In 2009 zijn binnen Stadsontwikkeling voorbereidingen getroffen ter verbetering van de projectbeheersing, prioritering en capaciteitsplanning over al deze projecten. Naast aandacht voor de mensen die eraan werken, wordt ingezet op het komen tot eenduidige structuren en optimaal gebruik van instrumenten (van processchema’s, planning, budgetbewaking tot risicomanagement). Dit moet leiden tot de aanschaf van instrumenten om integraal te monitoren en instrumenten om te sturen. Er is een projectgroep van start gegaan om te komen tot een beschrijving van de Maassluise manier van

projectmatig werken ten behoeve van optimale en beheerste projectuitvoering. Deze is achtereenvolgens

gebaseerd op: resultaat bepalen, faseren, beslissen en beheersen.

Begin december 2009 is eveneens het startschot gegeven voor het project 'Implementatie Projectmanagement Systeem'. Na selectie uit vier aanbieders is de firma JSR is gevraagd om samen met Stadsontwikkeling te komen tot een voorontwerp van een projectmanagement systeem.

Via een Quick-scan met medewerkers van Stadsontwikkeling wordt door JSR van de huidige en gewenste situatie een set van eisen uitgewerkt, die gesteld moet worden aan het te kiezen softwareplatform. Dit platform dient verder uitdrukkelijk aan te sluiten bij de al aanwezige kennis en ervaringsniveaus van de medewerkers van Stadsontwikkeling en dient eveneens aan te sluiten bij de bestaande en in gebruik zijnde tools binnen de gemeente Maassluis. Met Prototyping wordt de set van eisen verrijkt met een aantal separaat op te stellen procesbeschrijvingen, alsmede de resultaten van nog te houden prototype sessies. Voor deze eerste fase van het project is k€ xx uitgetrokken en dit moet eind februari 2010 resulteren in een functioneel ontwerp op hoofdlijnen van het op te leveren systeem. Dit zal gepresenteerd worden aan Stadsontwikkeling en de Directie (managementgroep).



2. PROJECTAFBAKENING 2.1. Probleemstelling Bij Stadsontwikkeling van de gemeente Maasluis werken ongeveer 60 medewerkers, die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en uitvoering van bovengenoemde projecten. In 2009 zijn binnen Stadsontwikkeling voorbereidingen getroffen ter verbetering van de projectbeheersing over alle projecten. Naast aandacht voor de mensen die eraan werken, wordt ingezet op het komen tot eenduidige structuren en optimaal gebruik van instrumenten (van processchema’s, planning, budgetbewaking tot risicomanagement). Dit moet leiden tot de aanschaf van instrumenten om integraal te monitoren en instrumenten om te sturen. Een efficiënte inzet van deze beheersfactoren wordt gerealiseerd door een relatie te leggen tussen (grond)exploitatie en planning (programmamanagement en prioritering), een relatie tussen (grond)exploitatie en de financiële administratie (budgetbewaking en prognoses) en een relatie tussen planning en capaciteitsbehoefte (resourceplanning). 2.2. Doelstelling project Ter ondersteuning van de verschillende werkprocessen is Stadsontwikkeling op zoek naar een gestandaardiseerd software platform waarin portfoliomanagement, projectmanagement, workflow en portals kunnen worden ondergebracht. Doel is tot één geïntegreerd platform te komen dat alle werkprocessen ondersteunt en naadloos op elkaar laat aansluiten. Binnen Stadsontwikkeling van de gemeente Maassluis zijn op dit moment de volgende geautomatiseerde systemen in gebruik: - Microsoft Office 2003 (single user) - Microsoft Office Outlook 2003 (single user) - Microsoft Project 2007 (single user) - Microsoft Visio 2007 (single user) - Microsoft Exchange 2003 (multi user) - Tim Enterprise (Urenregistratie - gemeentebreed) - Decos (Document Management en Archivering - gemeentebreed) - Decade (Financieel Management - gemeentebreed) - Cognos (Business Intelligence - gemeentebreed) 2.3. Opdrachtformulering Stadsontwikkeling van de gemeente Maassluis heeft JSR gevraagd een voorstel uit te werken voor een gestandaardiseerd software platform waarin portfoliomanagement, projectmanagement, workflow en portals kunnen worden ondergebracht, dat gebruik gemaakt van hiervoor genoemde kennis en investeringen binnen de gemeente Maassluis.

2.4. Resultaten De volgende zaken dienen opgeleverd te worden: 1. Functioneel Ontwerp van het op te leveren systeem. 2. Presentatie aan Stadsontwikkeling (werkgroep) en Directie (managementgroep). 3. Advies omtrent de benodigde infrastructuur. 4. Advies omtrent de benodigde licenties. Opensource software dient in de afweging meegnomen te worden en voorgelegd te worden ter besluitvorming aan de stuurgroep. 2.5. Acceptatie Acceptatie van bovengenoemde zaken zal namens de gemeente Maassluis plaatsvinden door Jaap Kooman. Hiertoe wordt een opleverdocument ter ondertekening aangeboden. Op dit opleverdocument kunnen eventueel openstaande punten worden vermeld, waarover vervolgens afspraken gemaakt zullen worden hoe hier mee omgegaan zal worden. 2.6. Randvoorwaarden / Uitgangspunten

Randvoorwaarde Verantwoordelijk voor realisatie Beschikbaarheid van vereiste, nader aan te wijzen deskundigen Jaap Kooman



3. PLANNING EN BEGROTING 3.1. Projectaanpak Teneinde tot het gewenste resultaat te komen worden de volgende activiteiten uitgevoerd: 1. Opstellen Procesbeschrijvingen 2. Functioneel Ontwerp 3. Keuze Platform 4. Prototyping sessies 5. Advies hardware en software licenties 6. Presentatie resultaten aan werkgroep en managementgroep 3.2. Plannen

3.2.1. Opstellen Procesbeschrijvingen In deze fase wordt de werkwijze in de huidige situatie bij Stadsontwikkeling in kaart gebracht en de voor de toekomst wenselijke situatie uitgewerkt. De volgende werkprocessen zullen hiertoe worden onderzocht en uitgewerkt tot een gewenste situatie: I. Opdrachtgestuurd werken en workflow II. Prioritering en capaciteitsplanning III. Projectbeheersing bij project-, proces- en programmamanagement (GROTICK) IV. Samenwerking en communicatie V. Intern en extern Informatievoorziening VI. Informatie uitwisseling tussen de diverse geautomatiseerde systemen

3.2.1.1 Beschrijving activiteiten Voorgesteld wordt 6 workshops te houden, waarin steeds één van de gedefinieerde processen centraal staat. Het is effectief het aantal deelnemers per workshop tot maximaal 6 te beperken en deze op basis van hun affiniteit met en kennis van het proces uit te nodigen. Uiteraard zal iedere medewerker raakvlakken hebben met meer, zo niet alle processen, maar in de workshops is afbakening gewenst om voldoende diepgang te waarborgen. Om uiteindelijk een grotere groep en zelfs de gehele afdeling in staat te stellen kennis te nemen van de resultaten van de verschillende workshops wordt voorgesteld deze te presenteren op een slotpresentatie (een Brown paper markt) waar alle processen met toe behoren worden uitgestald. Tijdens deze ‘informatiemarkt’ is het de bedoeling dat de deelnemers actief op de resultaten reageren. 3.2.1.2 Benodigde resources Per workshop nader vast te stellen, maximaal 8, op basis van affiniteit met en kennis van het proces (zie 4.4.3.).

3.2.2. Functioneel ontwerp Met kennis van de gewenste situatie wordt een set van eisen uitgewerkt, die gesteld moet worden aan het te kiezen platform voor Portfoliomanagement, Projectmanagement, Workflow en Portals. Bij de verschillende oplossingsvarianten dient mede Opensource oplossingen overwogen te worden. Het platform dient verder uitdrukkelijk aan te sluiten bij het al aanwezige kennis en ervaringsniveaus van de medewerkers van Stadsontwikkeling en dient eveneens aan te sluiten bij de bestaande en in gebruik zijnde tools binnen de gemeente Maassluis. Het eindproduct zal een functioneel ontwerp op hoofdlijnen zijn. 3.2.2.1 Beschrijving activiteiten De eisen worden op hoofdlijnen beschreven en gepresenteerd in de vorm van een checklist. Deze checklist wordt gebruikt als toetssteen voor de mogelijke alternatieven (zie 3.2.3.) 3.2.2.2 Benodigde resources De checklist met eisen wordt door de projectleider van JSR, A. van Zonneveld opgesteld en afgestemd met de opdrachtgever van de gemeente Maassluis, Jaap Kooman.



3.2.3. Keuze platform Maximaal drie standaardsoftware oplossingen zullen worden getoetst aan de hoofdlijnen van het functioneel ontwerp. Er wordt in elk geval gekeken naar de oplossing die Microsoft aanbiedt en tevens naar Opensource oplossingen, indien mogelijk, zowel op het Windows platform als op basis van Linux. 3.2.3.1 Beschrijving activiteiten De toets wordt uitgevoerd op basis van specificaties, zoals deze op de website van de betreffende leveranciers c.q. softwarepakketten gepubliceerd zijn. Het resultaat van deze toets wordt vastgelegd in de opgestelde checklist en de opdrachtgever zal op basis hiervan in staat zijn een principe keuze voor een van deze oplossingen te maken. 3.2.3.2 Benodigde resources De checklist met eisen wordt door de projectleider van JSR, A. van Zonneveld getoetst aan de specificaties van de geselecteerde pakketten en afgestemd met de opdrachtgever van de gemeente Maassluis, Jaap Kooman.

3.2.4. Prototyping sessies Het opgestelde functioneel ontwerp en een of enkele opgestelde procesbeschrijvingen dienen als uitgangspunt voor te organiseren prototyping sessies van het gekozen platform. Doelstelling van deze prototyping sessies is de medewerkers van de werkgroep Stadsontwikkeling in een interactief proces een direct en realistisch beeld te geven van de toepasbaarheid c.q. geschiktheid van het gekozen platform voor Portfoliomanagement, Projectmanagement, Workflow en Portals. 3.2.4.1 Beschrijving activiteiten Werkwijze Tijdens de prototyping fase wordt in een aantal sessies een informatieanalyse gemaakt; de resultaten van deze analyse worden zoveel als mogelijk direct verwerkt in een lokaal beschikbare software omgeving. En passant wordt hiermee al een stuk productie geleverd doordat delen van de inrichting direct in ruwbouw worden gerealiseerd en gedocumenteerd. Deze werkwijze geeft de medewerkers van de werkgroep een realistisch beeld van de nieuwe omgeving en helpt ze de juiste vragen te stellen. Fasering en inhoud De prototypingfase kent een drietal stappen, te weten voorbereiding, uitvoering en oplevering. Deze stappen zullen in overleg met de opdrachtgever worden ingevuld, waarbij onderstaande beschrijving als leidraad zal dienen. Ook zal bekeken worden welke van de zes opgestelde procesbeschrijvingen (zie 3.2.1.) in de prototyping uitgewerkt zal worden. Stap 1: Voorbereiding De prototyping fase start met een zogenaamde kick-off bijeenkomst waarin de medewerkers van de opdrachtgever samen met de uitvoerend senior consultants van JSR de volgende voorbereidende punten zullen bespreken:

Doorspreken van de inhoud van de sessies met de stuurgroep van opdrachtgever.

Klaarmaken van een basaal ingerichte omgeving. De prototyping fase wordt uitgevoerd op een lokaal door opdrachtgever ingerichte omgeving. Vóór aanvang van deze fase zullen technische consultants van JSR in samenwerking met de IcT afdeling van de gemeente Maassluis de basis omgeving, geschikt voor ontwikkeling en testen inrichten.

Stap 2: Uitvoering Alle dagen waarop de prototype sessies worden gegeven verlopen als volgt:

Ochtend met de deelnemersgroep van maximaal 8 personen. Start met een wederzijdse terugkoppeling van het resultaat van de vorige sessie (geldt niet voor sessie 1) en uitwerking van het thema van de betreffende sessie.

Middag: JSR werkt de documentatie bij op basis van de input van de ochtendsessie en past het prototype aan. Vervolgens wordt een verslag van de ochtendbijeenkomst gemaakt waarin acties, bevindingen en beslissingen zijn opgenomen.



De sessies vinden plaats op locatie van de de opdrachtgever. JSR heeft daartoe de brainstormruimte nodig, ingericht met grote monitor, whiteboard en voldoende zitplaatsen.

Bij aanvang van de fase wordt in de kick-off bijeenkomst met de stuurgroep van opdrachtgever een programma samengesteld met een keuze uit de volgende onderwerpen: Samenwerking en communicatie Portal

Hoe dient het delen en beheren van documenten, agenda’s, kennis en taken te worden ingericht?

Wordt er versiebeheer op documenten toegepast?

Welke formulieren zijn er in gebruik?

Welke mandateringsworkflows zijn er?

Hoe is de samenwerking in teams, ongeacht de fysieke locatie van de teamleden of organisatiegrenzen?

Waaruit bestaat het contentmanagement (documenten en andere informatie) met diverse beheerfuncties, zoals de mogelijkheid tot ‘publiceren’, versiebeheer, metadata, signaleren van wijzigingen en een check-out / check-in mechanisme?

Op welke wijze dient zoekfunctionaliteit te worden ingezet om op eenvoudige wijze en ongeacht de locatie van de informatie (binnen, maar ook buiten de SharePoint omgeving) te vinden?

Is er de wens om Wiki’s in te zetten bij het opbouwen en delen van kennis?

Is het wenselijk om discussie platforms en Blogs te gebruiken?

Hoe kunnen formulier toepassingen worden ingezet om snel en efficiënte informatie te verzamelen en te verwerken? (Workflow Management)

Hoe is autorisatie (de toegangsrechten structuur)ingericht? ( creëren, bewerken, lezen, verwijderen of archiveren van documenten en andere informatie.)

Samenwerking en communicatie Planning

Hoe gaan we om met teamgebonden tekstuele statusrapporten?

Wie gaan Project Web Access gebruiken en hoe?

Hoe gaan we om met e-mailnotificatie?

Sjablonen en documentbibliotheken?

Welke autorisatiestructuur gaan we opzetten? Algemene projectgegevens

Welke typen projecten zijn er en welke zijn een project voor het projectmanagementsysteem?

Welke gegevens leggen we vast van een project?

Wat is de definitie van de gegevens?

Wat is de bron van de gegevens?

Wie is eigenaar van de gegevens, wie is gemachtigd tot wijzigen?

Welke gegevens moeten als dimensie gebruikt kunnen worden voor de portfolio analyse? Inrichting van het projectplanningsproces

Hoe gaan we projecten plannen?

Inrichting van de Work Breakdown Structure (WBS)?

Welke fasedocumenten (mijlpalen) nemen we op in de planning?

Welke sjablonen moeten worden ontwikkeld?

Hoe leggen we een kostenraming vast?

Hoe leggen we een baseline vast?

Is tijdschrijven binnen de applicatie aan de orde? Zo ja, welke methode?

Hoe gaan we projecten monitoren / hoe gaan we projectportfolio monitoren?

Hoe gaan we om met de herplanning van resterend werk (al dan niet na inlezen bestede uren)? Algemene resourcegegevens

Moeten resources in het projectmanagementsysteem ingedeeld worden voor groepsgewijze analyses?

Hoe ziet de Resource Breakdown Structure er uit?



Wordt er gewerkt met competentieprofielen? Eén of meerdere per persoon?

Hoe worden resources gepland? Eerst voorlopig en daarna vast?

Hoe bepalen we de beschikbaarheid van resources voor projecten in verhouding tot niet-projectmatig werk?

Worden kosten gepland aan de hand van (uur)tarieven van resources?

Welke extra gegevens van resources zijn nodig boven op de standaard? Rapportages

Welke projectoverstijgende informatie is er nodig en over welke dimensies?

Vanuit welke gezichtspunten wil je informatie over een project krijgen?

Welke views moeten er ontwikkeld worden in het projectmanagementsysteem?

Welke views moeten er ontwikkeld worden voor webbase access?

Welke Management informatie is gewenst zodat beslissers de juiste informatie krijgen aangeboden om beslissingen te kunnen nemen (dashboards, Kritische Proces Iindicatoren)?

Welke management informatie is noodzakelijk? (Het inrichten van een dashboard dat inzicht geeft in KPI’s op gebieden als kennisdelen, hergebruik van kennis, toegankelijkheid van informatie en optimale projectuitvoering)

Koppelingen

In een aparte sessie wordt dieper ingegaan op de koppelingen tussen de geautoriseerde systemen. De koppelingen worden ingedeeld in vereiste en gewenste koppelingen.

Kennisoverdracht

Welke doelgroepen kennen we en welke kennis moet worden overgedragen?

Hoe kunnen we zorgen voor ondersteuning op de werkplek? Stap 3: Oplevering De laatste stap van de prototyping fase bestaat uit:

Opstellen verslag prototyping

Evaluatie met definitieve vastlegging van het Functioneel Ontwerp. Doorlooptijd

De prototyping sessies worden gedurende een periode van 4 tot 5 weken uitgevoerd (zie § 3.3 Planning.).

Resultaat Aan het eind van de prototyping fase is het volgende gerealiseerd:

Medewerkers van de werkgroep hebben een realistisch beeld van het Platform en haar voorziening in de informatiebehoefte van Stadsontwikkeling

Een op een aantal punten ingericht systeem. 3.2.4.2 Benodigde resources De volgende functies/rollen worden onderkend: Planner (Senior Gebruiker), Planeconoom, Projectmanager, Projectleider, Assistent Projectleider, Beleidsontwikkelaar, Adviseur, Applicatiebeheerder en Management. Het is van belang uit deze groepen de juiste deelnemers voor de sessies te selecteren om een goed draagvlak te creëren. 3.2.5. Advies hardware en softwarelicenties In overleg met de afdeling Automatisering zal de impact van het platform op de infrastructuur van de gemeente Maassluis worden vastgesteld. Specificaties waaraan de hardware (servers en werkplekken) moet voldoen worden opgesteld. De voor het gekozen platform vereiste softwarelicenties worden gespecificeerd en er wordt gekeken of dit in een eventueel reeds aanwezige software-overeenkomst van de gemeente Maassluis ingebracht kan worden. Resultaat van deze activiteit is het gevraagde advies hardware en softwarelicenties.



3.2.5.1 Beschrijving activiteiten Samen met de afdeling Automatisering wordt de huidige IcT-infrastructuur in kaart gebracht. Tevens wordt een inventarisatie gemaakt van de reeds in het bezit van de gemeente Maassluis zijnde softwarelicenties, inclusief eventueel bijbehorende onderhoudscontracten. Op basis van de verwachte omvang en het verwachte gebruik van het nieuwe platform wordt een richtlijn opgesteld, op basis waarvan de gemeente Maassluis het besteltraject voor zowel de hard- als software kan starten. 3.2.5.2 Benodigde resources De richtlijn voor de te bestellen hard- en software wordt opgesteld door de projectleider van JSR, A. van Zonneveld en afgestemd met het hoofd Automatisering, alsmede de opdrachtgever, Jaap Kooman. 3.2.6. Presentatie resultaten aan werkgroepen en managementgroep De tijdens de prototyping fase gedeeltelijk ingerichte omgeving wordt door JSR aan de werkgroepen en managementgroep van opdrachtgever gepresenteerd. De eindpresentatie wordt afgesloten met een advies omtrent de te nemen vervolgstappen.

3.3. Planning

3.4. Begroting



4. PROJECTORGANISATIE Ten behoeve van projectbeheersing voor fase 1 (Initiatieffase) van de implementatie van de Projectmanagement omgeving worden, op basis van de Prince2 methodiek (zie bijlage 1), de volgende project control groepen ingesteld:

Organisatiemanagement: Jaap Kooman (opdrachtgever), xx

Stuurgroep: Jaap Kooman, xx.

Werkgroep Initiatieffase: xx. Na het functioneel ontwerp (resultaat van de Quick-scan) en de prototyping wordt in een volgende fase een definitief ontwerp uitgewerkt (behoort niet tot deze opdracht). Hiervoor wordt een werkgroep Definitief Ontwerp ingesteld met medewerkers van Stadsontwikkeling en de afdelingen Automatisering en Financiën. Tenslotte het systeem in de Uitvoeringsfase (Bouwen, Testen en Invoeren) gerealiseerd. Dit wordt begeleid door de werkgroep Uitvoering met medewerkers van Stadsontwikkeling en de afdeling Automatisering. 4.1. Organisatiebeschrijving Stadsontwikkeling Met de beleidsnota’s “Samen bouwen aan een vitale stad!” en “Maassluis Toekomstvast” heeft het Bestuur van

de Gemeente Maassluis bepaald dat het woningbouw programma de hoogste prioriteit heeft. Om deze ambitie

waar te maken is Stadsontwikkeling, met de afdelingen IM, OBM en ROVM, opgericht met de volgende missie:

“Duurzame ontwikkeling van een op de toekomst gerichte stad”.

figuur 1 Organigram Stadsontwikkeling



Binnen Stadsontwikkeling staat de afdeling Ruimtelijke Ordening, Verkeer en Milieu (ROVM) borg voor de kwaliteit van de gebouwde omgeving in Maassluis. Het Ontwikkelingsbedrijf Maassluis (OBM) draagt zorg voor het projectmanagement van opdrachtformulering voor stadsontwikkelingopgaven en de realisatie van alle nieuwbouwprojecten. Het Ingenieursbureau Maassluis (IM) neemt de voorbereiding en realisatie van projecten in de openbare ruimte voor haar rekening. Het bedrijfsbureau heeft een meervoudige functie. Zij biedt ondersteuning bij het vormgeven van Stadsontwikkeling, voor de directeur, de afdelingen en de projectleiders.

4.2. Projectmatig werken binnen Stadsontwikkeling Het realiseren van deze missie vraagt om een bedrijfsmatige, opdrachten resultaatgerichte sturing.

Stadsontwikkeling heeft zich dan ook ten doel gesteld om, via de Maassluise manier van projectmatig werken1

te komen tot optimale en beheerste projectuitvoering. Deze is gebaseerd op vier pijlers, te weten:

1. Resultaat bepalen

2. Faseren

3. Beslissen en

4. Beheersen.

4.2.1. Resultaat bepalen Een project start met een afspraak tussen projectleider en de opdrachtgever over hoe het eindresultaat er uit dient te zien. Het eindresultaat dient zoveel mogelijk in SMART-termen geformuleerd te worden. Het bepalen van het resultaat is een proces van onderhandelingen, waar uiteindelijk de opdrachtgever een heldere opdracht verstrekt aan de projectleider. 4.2.2. Faseren Een fasering beschrijft het totale traject dat een project doorloopt, met alle benoemde tussenstappen, vanaf het eerste idee tot en met de oplevering. Omdat we expliciet en transparant zijn over onze projectaanpak, kan iedereen op dezelfde standaard manier projecten aanpakken en duidelijk naar anderen aangeven in welke fase we staan en waar we heen gaan. 4.2.3. Beslissen Het is belangrijk besluitvorming en beslismomenten goed te organiseren. In het projectplan wordt vastgelegd hoe de besluitvorming verloopt en welke betrokkenen waar een rol hebben. De (standaard) projectfasering onderscheidt bestuurlijke en ambtelijke beslismomenten. Basiselementen zijn de thema’s: Geld, Risico’s, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK). Gedurende de looptijd van een fase meldt de projectleider de voortgang door middel van de (standaard) voortgangsrapportage. Een beslisdocument markeert in ieder geval een faseovergang waarbij de opdrachtgever wordt gevraagd om een beslissing te nemen. Wanneer de beslissing genomen is, kan het project verder. Dit ook de start van een nieuwe fase. 4.2.4. Beheersen Aan de voorkant van een project maken de opdrachtgever en de projectleider afspraken over het resultaat, de activiteiten en de beheersaspecten. Deze afspraken worden vastgelegd in het projectplan. Projectbeheersing betekent verantwoord omgaan met, en dus sturen op de GROTICK-aspecten. Het is de taak van de projectleider om continue deze beheersaspecten in de gaten te houden (projectcontrol), eventueel met behulp van een assistent projectleider, en hierop (waar nodig) bij te sturen. Hierdoor is een betere beheersing van (in eerste instantie) tijd, kosten en kwaliteit van een project mogelijk. De overige (afgeleide) beheersaspecten, zoals risico’s, organisatie, informatie en communicatie spelen een belangrijke rol in dit proces. Het doel is dat we de projecten in de hand hebben en vroegtijdig weten waar we met de kosten en het tijdpad zullen uitkomen, waarbij we tevens de afgesproken kwaliteit zullen leveren. Daardoor zullen er minder overschrijdingen op projecten plaatsvinden en worden projecten uitgevoerd volgens projectplan.

1 De Maassluise manier van projectmatig werken is voor een groot deel gebaseerd op de Rotterdamse Standaard van projectmatig werken en is samengesteld uit beproefde methodieken zoals ProjectMatigWerken (Twijnstra Gudde), ProjectMatigCreëren (Kern Konsult) en Prince2 (Office of Government Commerce).



4.2.4. Basistypen binnen Maassluise manier van projectmatig werken

Binnen Stadsontwikkeling worden vier basistypen voor (fysieke) projecten onderscheiden, te weten: gebiedsontwikkeling, buitenruimteprojecten, infrastructurele projecten en beleidsontwikkeling. Deze basistypen projecten kennen hun eigen eenduidige, standaard fasering met ambtelijke en bestuurlijke beslismomenten. Projectmanagers en projectleiders faseren en structureren hun projecten aan de hand van de vier basistypen faseringen en geven in het projectplan aan waarom welk(e) type(n) van toepassing is (zijn). Wanneer het project uit verschillende deelprojecten van verschillende basistypen bestaat, wordt duidelijk weergegeven hoe de samenhang tussen de projecten en hun faseringen eruit ziet en aangestuurd wordt.

figuur 2 Fasering van projecten bij Stadsontwikkeling

4.3. Informatiemanagement bij Stadsontwikkeling Informatiemanagement bij Stadsontwikkeling gaat over het afstemmen van de verschillende informatiestromen binnen projecten, zodat de projectleider beter in staat is om zijn project te beheersen. Voor de Maassluise manier van projectmatig werken moeten dan ook mogelijkheden worden gecreëerd om informatie over het project op te slaan en met elkaar te delen. Daarnaast gaat het over de verantwoording over grote projecten richting bestuur, door middel van een Monitor Grote Projecten die eenmaal per kwartaal wordt opgesteld. Goed informatiemanagement bij Stadsontwikkeling heeft ten doel dat:

de projectleider zijn project beter kan beheersen en hier verantwoording over kan afleggen conform wettelijke regelgeving (Wet Openbaarheid van Bestuur en Archiefwet);

informatie over projecten beter opgeslagen en gedeeld wordt door de betrokkenen bij een specifiek project;

steeds de laatste, juiste informatie beschikbaar is op een duidelijke plek, waardoor tijd bespaard kan worden in het zoeken naar informatie.



Het achterliggende doel bij de Monitor Grote Projecten is om:

op eenduidige en kwalitatief hoogwaardige wijze verantwoording af te leggenrichting bestuur over de portefeuille aan grote projecten;

daarmee het bestuur beter in staat te stellen grip te houden op de portefeuille en verantwoording af te leggen aan de raad.

De projectleider is verantwoordelijk voor een goede dossiervorming. Hierbij kan hij zich laten ondersteunen door een assistent projectleider en het Bedrijfsbureau van Stadsontwikkeling. Het verzorgen van de rapportage in het kader van de Monitor Grote Projecten is een gezamenlijke verantwoordelijk van de ambtelijk opdrachtgever en de projectleider, waarbij de projectleider de rol heeft om een voorstel te doen en de ambtelijk opdrachtgever om dit vast te stellen. 4.4. Opzet en rolverdeling bij het uitwerken van werkprocessen In een zestal workshops van een dagdeel worden de belangrijkste werkprocessen bij Stadsontwikkeling in kaart gebracht en de voor de toekomst wenselijke situatie uitgewerkt. Uit praktische overwegingen is het aantal deelnemers per workshop tot maximaal 8 beperkt. Op basis van hun affiniteit met en kennis van het proces zijn de deelnemers door xx en Jaap Kooman geselecteerd en zullen worden uitgenodigd. Uiteraard zal iedere medewerker raakvlakken hebben met meer, zo niet alle processen, maar in de workshops is afbakening gewenst om voldoende diepgang te waarborgen. Om uiteindelijk een grotere groep en zelfs geheel Stadsontwikkeling in staat te stellen kennis te nemen van de resultaten van de verschillende workshops worden deze op een slotpresentatie (een Brown paper markt, waar alle processen met toebehoren worden uitgestald) gepresenteerd. Tijdens deze ‘informatiemarkt’ is het de bedoeling dat de deelnemers actief op de resultaten reageren.

4.4.1. Opdrachtgestuurd werken en workflow Het opdrachtenpakket van Stadsontwikkeling is divers en omvangrijk. In beginsel geldt dat voor al het werk, dus zowel voor de eenmalige en meer complexe klussen als de routinematige werkzaamheden, opdracht nodig is van de ambtelijk opdrachtgever. De methode die Stadsontwikkeling hanteert om overzicht over, en grip te krijgen op het totale opdrachtenpakket is Opdrachtgestuurd werken. Niet alle opdrachten leiden tot een project en vragen een aanpak van projectmatig werken. Ook voor het beheersen van toonbankvragen wordt een oplossing gevonden. Het resultaat van deze workshop moet leiden tot een duidelijke definitie en afbakening van opdrachten. Verder moet een heldere workflow van de opdrachten in kaart gebracht worden. Om goed grip te kunnen houden op onze projecten en de voortgang daarvan, is het nodig van tijd tot tijd zaken met elkaar vast te leggen. Volgens de Maassluise manier van projectmatig werken doen we dat in projectplannen, beslisdocumenten en voortgangsrapportages. Het projectplan is bedoeld om de belangrijkste betrokkenen inzicht te geven in de aanpak van het gehele project en, gedetailleerd, de eerstkomende fase. Het maakt verantwoordelijkheden, bevoegdheden, verwachtingen en afspraken over het project expliciet. Het legt deze vast zodat erop teruggevallen kan worden bij onduidelijkheden of veranderende inzichten. Het dient als communicatie- en overdrachtsdocument. Zo zorgt het projectplan dat iedereen hetzelfde werkt. Het beslisdocument is bedoeld om de gewenste besluitvorming te laten plaatsvinden door de ambtelijke en (indien van toepassing) de bestuurlijke opdrachtgever. Bij bestuurlijke besluitvorming heet dit document een XXX. Het beslisdocument wordt gebruikt bij:

- (een)tussentijdse gevraagde beslissing(en) gedurende een fase; - beslissing ter afsluiting van een fase, en - beslissing om een nieuwe fase te starten.

Voortgangsrapportage is bedoeld om de belangrijkste betrokkenen tussentijds inzicht te geven in de stand van zaken in het project en om zo nodig bijsturing te laten plaatsvinden. De rapportage kan periodiek en ad hoc worden ingezet ter ondersteuning van de communicatie tussen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever en projectleider. Voor grote projecten die in de Monitor Grote Projecten zijn opgenomen,



wordt deze monitor elk kwartaal gebruikt als voortgangsrapportage. Er kan voor gekozen worden om daar bovenop tussentijds te rapporteren aan de ambtelijk opdrachtgever door middel van een rapportage in het format van een voortgansrapportage. De volgende deelnemers zullen Opdrachtgestuurd werken en workflow onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman

Maandag 21 december 2009 13:00 – 17:00

4.4.2. Prioritering en capaciteitsplanning Een compleet overzicht van het opdrachtenpakket en de uitwerking van de opdrachten en projecten in aspecten van onder andere tijd, geld en kwaliteit zijn de voorwaarden voor Prioritering en capaciteitsplanning. Het resultaat van deze workshop moet leiden tot een beschrijving van de manier waarmee het management deze instrumenten wil gebruiken.

De volgende deelnemers zullen Prioritering en capaciteitsplanning onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman

Woensdag 13 januari 2010 11:00 – 13:00

4.4.3. Projectbeheersing bij project-, proces- en programmamanagement (GROTICK) De opgaven binnen Stadsontwikkeling zijn uniek en veelzijdig en vragen om een bewuste keuze voor een bepaalde managementaanpak. In de meeste gevallen is dit projectmanagement. Maar Stadsontwikkeling is ook in staat procesmanagement of programmamanagement te leveren om de klus te klaren. Projectmanagement richt zich voornamelijk op het uitvoeren van een opdracht met een vooraf vastgesteld resultaat binnen de afgesproken kaders. Procesmanagement richt zich vooral op de manier waarop een nog min of meer onbekend doel bereikt zou moeten worden. Het richt zich met name op de weg ergens naar toe. Daarnaast kunnen er wel degelijk duidelijke afspraken over het eindpunt en de tussenresultaten worden gemaakt. Bij ruimtelijk-economische projecten is er in het begintraject vaak sprake van management van het proces (de ontwikkelingsfase), later in het project (richting de realisatiefase) is strak projectmanagement vereist. Programmamanagement stuur direct en met een coherente aanpak op vooraf bepaalde doelen die veelal voortkomen uit politiek-bestuurlijke prioriteitstelling. Het werkproces Projectbeheersing bij project-, proces- en programmmanagement (GROTICK) valt binnen Stadsontwikkeling onder te verdelen in vier basistypen, te weten: gebiedsontwikkeling, buitenruimteprojecten, infrastructurele projecten en beleidsontwikkeling.

figuur 3 Methodieken in de tijd



4.4.3.1. Gebiedsontwikkeling Regelmatig hebben projecten nauwe raakvlakken of zijn ze zelfs van elkaar afhankelijk. Gebiedsontwikkeling vormt vaak een combinatie van de vier basistypen projecten, omdat er verschillende projecten onder vallen (voorbeeld Het Balkon en De Burgemeesterswijk). Dat vraagt om het zorgvuldig en in samenhang managen van deze projecten. Het is aan de verantwoordelijkheid van de betrokken projectleider, van de gebiedsontwikkeling en van de onderliggende projecten, om te bezien welke andere projecten invloed hebben op het eigen project en op welke projecten het eigen project invloed heeft. In de projectplannen wordt beschreven hoe de afstemming tussen de projecten plaatsvindt, onder meer wat betreft de scope van de projecten, het managen van de onderlinge afhankelijkheden, de fasering en de besluitvorming. De fasering van een gebiedsontwikkeling vormt dus in principe de kapstok voor alle fysieke projecten. Hierin worden namelijk onder meer de ruimtelijke ordening, stedenbouwkundige, programmatische en financiële voorwaarden vastgelegd voor alle projecten die in het betreffende gebied gerealiseerd worden. Deze deelprojecten zijn groot en complex en kennen een hoge politieke/bestuurlijke gevoeligheid. Eens te meer een reden om ze zo goed mogelijk te managen en apart of aanvullend te profileren en te rapporteren in bijvoorbeeld een Monitor Grote Projecten. De volgende deelnemers zullen Gebiedsontwikkeling binnen Projectbeheersing bij programma-, proces- en projectmanagement (GROTICK) onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman

Maandag 18 januari 2010 13:00 – 15:00

4.4.3.2. Buitenruimteprojecten Een Buitenruimteproject wordt zelfstandig gerealiseerd, zonder dat het deel uit hoeft te maken van een bredere gebiedsontwikkeling (voorbeelden Het Balkon fase 2 en De Burgemeesterswijk fase 3a) . Stadsontwikkeling is de verantwoordelijke voor de kwaliteit van de openbare ruimte en realiseerdt daartoe tal van (her-)inrichtingsprojecten, al dan niet in directe samenhang met de uitvoering van bouwprojecten. De projectleider zorgt ervoor dat er een kwalitatief goed ontwerp wordt gemaakt dat een zorgvuldige besluitvormingsprocedure doorloopt waarmee alle van belang zijnde partijen worden geïnformeerd en geconsulteerd, en dat financieel en technisch uitvoerbaar is. In de fasering zijn meerdere bestuurlijke en ambtelijke beslismomenten opgenomen. Het eerste besluit is het akkoord gaan met de start van een buitenruimteproject. Dit gebeurt op basis van een onderbouwing van nut en noodzaak, een globale omschrijving (het resultaat bepalen, de eerste stap in de Maassluise manier van projectmatig werken). De volgende deelnemers zullen Buitenruimteprojecten binnen Projectbeheersing bij programma-, proces- en projectmanagement (GROTICK) onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman

Maandag 18 januari 2010 15:00 – 17:00

4.4.3.3. Infrastructurele projecten De gemeente realiseert op haar grondgebeid tal van infrastructuurprojecten, wel of niet in samenwerking met andere (overheids)instanties (voorbeelden tunnel Balkon, rioolprojecten, aanleg kunstgrasvelden). Bij deze projecten is een goede communicatie met omwonenden en andere betrokkenen en een gedegen kennis van RO-procedures van toenemend belang voor de uiteindelijke realisatie. De volgende deelnemers zullen Infrastructurele projecten binnen Projectbeheersing bij programma-, proces- en projectmanagement (GROTICK) onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman




4.4.3.3. Beleidsontwikkeling Naast de drie eerder benoemd projecttypen (fysieke projecten) zetten we projectmatig werken ook in bij beleidsontwikkeling of programmasturing als het gaat om eenmalige zaken of complexe terreinen waarbij een integrale en grensverleggende aanpak de voorkeur heeft (zoals de Structuurvisie en Gebiedsvisie). Deze projecten behoren mede tot het werkveld van Stadsontwikkeling waarvan de kern wordt gevormd door een sterke sociale problematiek waarvoor een fysieke oplossing moet worden gezocht. Opgave is het creëren van een gezond en breed draagvlak en een integrale benadering van de feitelijke problematiek. Hoewel nog niet behorend tot hun kerntaak, kunnen de projectleiders ook inzet leveren op tal van andere, maar wel aan de stedelijke ontwikkeling verwante terreinen die vragen om een projectmatige aanpak. De volgende deelnemers zullen Beleidsontwikkeling binnen Projectbeheersing bij project-, proces- en programmamanagement (GROTICK) onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman


4.4.4. Samenwerking en communicatie Met (project)portals beschikken medewerkers over één plaats waarop de nieuwste rapporten, werkbladen en andere documenten zich bevinden. Alle (project)medewerkers van Stadsontwikkeling moeten eenvoudig gegevens altijd en overal kunnen openen en analyseren. Hierdoor beschikt men over up-to-date informatie op elke plaats waar deze medewerkers actief zijn, kunnen samenwerken en beslissingen nemen. Dit zowel met de desktopcomputer als via het web. Met het projectmanagementsysteem moet tenslotte effectief kunnen worden samengewerkt met andere medewerkers en / of projectteamleden. Kalenders en documentbibliotheken kunnen worden geïntegreerd. Daarnaast moeten zakelijke actie-items besproken kunnen worden via blogs en informatie vastgelegd en bewaard kunnen worden in wiki’s (door gebruikers beheerde kennisbanken). De volgende deelnemers zullen Samenwerking en communicatie onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman

Donderdag 14 januari 2010 13:00 – 17:00

4.4.5. Intern en extern Informatievoorziening Het projectmanagementsysteem moet eenvoudige live, interactieve BI-portals (Business Intelligence) leveren waarmee belangrijke gegevens uit verschillende bronnen worden verzameld en weergegeven met geïntegreerde BI-voorzieningen, zoals dashboards, webonderdelen, scorecards en verbindingstechnologieën voor gegevens. De volgende deelnemers zullen Intern en extern Informatievoorziening onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman


4.4.6. Informatie uitwisseling tussen de diverse geautomatiseerde systemen Met het beoogde projectmanagementsysteem wordt een geïntegreerde omgeving van een planningsysteem en portals gerealiseerd dat nauw aansluit met de bekende client desktoepassingen, e-mail en webbrowsers. Voorwaarde voor een consistente gebruikerservaring waarmee de interactie van personen met inhoud, processen en bedrijfsgegevens wordt vereenvoudigd. Via oplossingen op basis van elektronische formulieren worden belangrijke projectgegevens van projectmedewerkers, opdrachtgevers, externe toeleveranciers en belanghebbenden via de webbrowser verzameld. Ingebouwde validatieregels zorgen voor nauwkeurige en consistente gegevens die rechtstreeks kunnen worden geïntegreerd in de



back-endsystemen, waardoor redundantie en fouten worden voorkomen die ontstaan door het handmatig opnieuw invoeren van gegevens. Via centraal bijgewerkte werkbladen wordt efficiënt en de laatst bijgewerkte versies onderhouden, terwijl de gegevens beveiligd zijn ingesloten in documenten. De volgende deelnemers zullen Informatie uitwisseling tussen de diverse geautomatiseerde systemen onderzoeken en uitwerken tot een gewenste situatie:

Jaap Kooman


4.5. Communicatieplan

4.5.1. Overlegstructuur De Stuurgroep, bestaande uit Jaap Kooman, Marlies de Keijzer, Bestoon Mahmoud en Lex van Zonneveld (projectleider JSR) komt gedurende het project maximaal tweemaal bijeen, waarbij de voortgang aan de hand van een kort van te voren opgestelde voortgangsrapportage wordt besproken. 4.5.2. Rapportages Na definitieve vaststelling van het projectplan wordt periodiek (maandelijks of zodra hiertoe aanleiding bestaat) een voortgangsrapportage opgesteld. In deze voortgangsrapportage (zie bijlage 2) wordt niet alleen de voortgang gerapporteerd, maar is tevens ruimte opgenomen om knelpunten te signaleren en besluiten te vragen c.q. vast te leggen. Op deze wijze worden eventuele afwijkingen ten opzichte van het projectplan gedocumenteerd. Bij afronding van de werkzaamheden wordt een opleverdocument (zie bijlage 3) opgesteld. Opdrachtgever heeft op dit formulier de mogelijkheid om nog openstaande punten vast te leggen, die vervolgens, in onderling overleg, in een nazorgtraject aangepakt zullen worden. 4.5.3. Documentatiebeheer Alle elektronische documentatie (documenten, presentaties, spreadsheets) wordt vastgelegd, beschikbaar gesteld en opgeleverd in Microsoft Office 2007. 4.5.4. Projectportal Voor dit project wordt door JSR een projectportal voor alle betrokkenen ingericht. De portal is te bereiken via de url: http://extranet.jsr.nl/sites/maassluis. Voordat toegang tot de portal verkregen wordt, dient de gebruiker zijn login naam en wachtwoord in te geven (zie bijlage 4). Let op: wachtwoord is hoofdlettergevoelig!

http://extranet.jsr.nl/sites/maassluis



5. RISICOANALYSE Vóór aanvang van het project zijn er al een aantal risicofactoren te noemen welke de realisatie van het project kunnen vertragen en\of verhinderen. In de onderstaande tabel zijn deze voorzienbare risico’s beschreven en in een categorie ingedeeld. De kolommen kans, impact en categorie geven de zwaarte van het risico aan. De genoemde maatregelen hebben als doel de categorie zoveel morgelijk te verlagen. Voor weging is de onderstaande indeling gebruikt:

Kans Weging Impact Onmogelijk 0 Onmerkbaar Laag 1 Laag Gemiddeld 2 Ernstig Hoog 3 Zeer ernstig Zeker 4 Catastrofaal Risicotabel

Weging Impact < 2 In te calculeren risico, geen probleem < 8 Mogelijk schadelijk risico, maatregelen

gewenst

>= 8 Ernstig risico, maatregelen noodzakelijk Categorietabel

ID Risico Oorzaak Kans Impact Categorie Maatregel Status



BIJLAGE 1: FASERING PROJECT IMPLEMENTATIE PROJECTMANAGEMENT SYSTEEM Aan JSR is een opdracht verstrekt om de eerste fase (initiatieffase) van het project Implementatie Projectmanagement Systeem voor Stadsontwikkeling uit te voeren. Naast een Quick-scan wordt Prototyping uit gevoerd. Met deze opdracht worden de volgende resultaten opgeleverd: 1. Functioneel Ontwerp van het op te leveren systeem. 2. Presentatie aan Stadsontwikkeling (werkgroep) en Directie (managementgroep). 3. Advies omtrent de benodigde infrastructuur. 4. Advies omtrent de benodigde licenties. Na het Functioneel ontwerp (resultaat van de Quick-scan) en de Prototyping wordt in een volgende fase een definitief ontwerp uitgewerkt (behoort niet tot deze opdracht). Hiervoor wordt een werkgroep Definitief Ontwerp ingesteld met medewerkers van Stadsontwikkeling en de afdelingen Automatisering en Financiën. Tenslotte wordt het systeem in de Uitvoeringsfase (Bouwen, Testen en Invoeren) gerealiseerd en begeleid door de werkgroep Uitvoering met medewerkers van Stadsontwikkeling en de afdeling Automatisering.

Ten behoeve van projectbeheersing voor fase 1 (Initiatieffase) van de implementatie van de Projectmanagement omgeving worden, op basis van de Prince2 methodiek (zie bijlage 1), de volgende project control groepen ingesteld:

Organisatiemanagement: Jaap Kooman (opdrachtgever), Marijke Boer, Rob van de Noll en Arjan Korthout.

Stuurgroep: Jaap Kooman, Marlies de Keijzer, Bestoon Mahmoud en projectleider JSR.

Werkgroep Initiatieffase: Jelmer Blom, Marlies de Keijzer, Peter Vreeke, Bestoon Mahmoud, Linda Dekkers, Peter van Spronsen, Martin Donker.

Totale projectfasering Implementatie Projectmanagement systeem:



BIJLAGE 2: VOORTGANGSRAPPORTAGE



BIJLAGE 3: OPLEVERDOCUMENT



BIJLAGE 4: PROJECTPORTAL Voor dit project wordt door JSR een projectportal voor alle betrokkenen ingericht. De portal is te bereiken via de url: http://extranet.jsr.nl/sites/maassluis. Deze url moet toegevoegd worden aan de ‘trusted sites’ of ‘vertrouwde websites’. Je doet dit als volgt:

1. Kies voor de optie ‘Extra’ in Internet Explorer; 2. Kies uit het getoonde menu: ‘Internetopties’ 3. Kies in het scherm ‘Internetopties’ voor het tabblad ‘Beveiliging’ (‘Security’) 4. Klik op het groene symbool voor ‘vertrouwde websites’ (‘trusted sites’) 5. Klik op de button ‘Websites’ 6. Voeg de url http://extranet.jsr.nl/sites/maassluis toe aan de lijst 7. Klik op de button ‘Sluiten’ (‘Close’) 8. Sluit het scherm ‘Internetopties’

Als je vervolgens de url http://extranet.jsr.nl/sites/maassluis ingeeft, krijg je het volgende scherm:

Voordat toegang tot de portal verkregen wordt, dient de gebruiker zijn login naam en wachtwoord in te geven. De gebruikersnamen tref je hier in onderstaande tabel aan: De wachtwoorden worden individueel per email toegestuurd. Let op:

- Wachtwoorden zijn hoofdlettergevoelig! - Het is van belang dat iedereen ook het vakje bij ‘Automatisch aanmelden’ aanvinkt! (dit kan helaas niet

automatisch). Zodra de inlogprocedure succesvol is doorlopen, wordt het startscherm getoond. Er is ook een poll opgenomen, waarin naar de mening over deze wijze van informatieverstrekking wordt gevraagd. Vul deze in!!




Projectplan: Implementatie Projectmanagent...

Documents

Transcript of Projectplan: Implementatie Projectmanagent...