Kluwer

Leiders over veranderen

Een onderzoek onder 10 topadviseurs

uitgevoerd door Valentin Bejan, MSc

onder supervisie van prof. dr. Léon de Caluwé

Interviews met 10 topmanagers

door Marike van Zanten

Met een voorwoord van dr. Ben Tiggelaar

De veranderagenda van 10 topmanagers

en 10 topadviseurs

1

13

De veranderagenda van 10 topadviseurs

Onderzoek naar de toekomst van verandermanagementUitgevoerd door Valentin Bejan, Msc onder supervisie van prof. dr. Léon de Caluwé.Gebaseerd op interviews met: dr. Adriaan Bekman prof. dr. Jaap Boonstra prof. dr. Léon de Caluwé prof. dr. Theo Camps prof. dr. Jac Geurts prof. dr. Steven ten Have dr. Paul Kloosterboer prof. dr. Miel Otto prof. dr. Hans Strikwerda dr. Hans Vermaak

1 Inleiding 152 Verandermanagement: wat is het en waar komt het vandaan? 173 Methodologie 274 Verandermanagement: gewenste/verwachte staat 295 Discussie, antwoorden, reflectie 53 Literatuur 61 Lijst van geïnterviewde adviseurs 65

Over de auteur

Valentin Bejan is onafhankelijk onderzoeker. Hij is Roemeen en hij studeerde Economie aan de Universiteit van Boekarest. Hij werkte als managementconsultant en volgde de masteropleiding Management Consultancy aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Léon de Caluwé is hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en senior partner bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers te Amersfoort. Dit onderzoek werd onder zijn supervisie uitgevoerd.

15

1 Inleiding

Verandermanagement in organisaties is in de afgelopen decennia uitgegroeid tot een hype. En dat is niet zo verwonderlijk. ‘Overeenstemmende resultaten uit on-derzoek met dierproeven, klinische studies en neurowetenschappen duiden erop dat de behoefte aan controle een biologische noodzaak is om te overleven’ (Leotti et al., 2010). Tegelijkertijd wordt de wereld steeds dynamischer en minder voorspel-baar. Door de snelheid van allerlei ontwikkelingen, de toenemende complexiteit en de mondiale verspreiding van deze invloeden zijn organisaties steeds moeilijker te controleren en te beheersen. Naarmate de grip op controle afneemt, worden moge-lijkheden om orde en organisatie te herstellen – wellicht onbewust – populairder. In de term ‘organisatieverandermanagement’ zit dit kenmerk verankerd. De verwach-tingen zijn derhalve groot. Maar kan organisatieverandermanagement aan die hoge verwachtingen voldoen? Léon de Caluwé waarschuwt: ‘Over het algemeen overschat men de invloed van verandermanagement… Mensen denken dat je andere mensen en organisaties zomaar en snel kunt veranderen, maar dat is behoorlijk lastig…’

In de afgelopen jaren zijn we getuige geweest van een ongekende onrust op eco-nomisch en financieel niveau. Die onrust was niet noodzakelijkerwijs ‘ongekend’ vanwege de intensiteit, maar vanwege de unieke, wereldwijde verspreiding ervan. Het jaar 2011 begon met hoge verwachtingen van een sneller economisch herstel, ging door een fase van zich snel verspreidende sociale onrust en lijkt te eindigen met veel minder ambitieuze verwachtingen van economisch en politiek overleven.Terwijl dit artikel over het onderzoek wordt geschreven, storten de markten op-nieuw ineen. En waarschijnlijk komt er nog veel meer op ons af.

Hoe laat organisatieverandermanagement zich in deze tijden inpassen? Met de hulp van tien vermaarde Nederlandse professionals op het gebied van veranderma-nagement zoeken we een antwoord op de volgende vraag:

‘Wat is de gewenste richting waarin verandermanagement in Nederland zou moeten/zal veranderen?’

Deze vraag is gesteld aan dr. Adriaan Bekman , prof. dr. Jaap Boonstra, prof. dr. Léon de Caluwé, prof. dr. Theo Camps, prof. dr. Jac Geurts, prof. dr. Steven ten Have, dr. Paul Kloosterboer, prof. dr. Miel Otto, prof. dr. Hans Strikwerda, dr. Hans Vermaak.

16 Inleiding

Het onderzoek is als volgt opgezet. Allereerst beoogt het onderzoek een antwoord te geven op een vraag die we al vaak hebben gehoord: ‘Wat is verandermanagement?’ Hoofdstuk 2 laat zien dat verandermanagement logischerwijs verschillende beteke-nissen kan hebben voor mensen met verschillende achtergronden. Dit hoofdstuk beschrijft vervolgens een selectieve geschiedenis van verandermanagement en en-kele belangrijke internationale en Nederlandse mijlpalen, met het doel te laten zien dat verandermanagement is geworteld in verschillende disciplines. Mettertijd zijn de invloeden uit de disciplines versmolten tot een complex, interdisciplinair vak-gebied. Hiermee willen we tevens benadrukken dat organisatieverandermanage-ment dynamisch is: naar verwachting zullen de veranderingen binnen verander-management zich aanpassen aan het tempo van de omringende wereld.In hoofdstuk 3 bespreken we de keuze van de onderzoeksvraag, de methodologie en de beperkingen van het onderzoek.Hoofdstuk 4 vormt de kern van het onderzoek. De gewenste toekomst van verander-management in organisaties wordt geschetst en de interviews met de tien thought leaders worden geanalyseerd. We onderzoeken en presenteren de patronen binnen de drie belangrijkste geïdentificeerde thema’s: ‘Kennisbasis en content’, ‘Veran-deradviseurs’ en ‘Managers en organisaties’. Vervolgens worden de resultaten van de subthema’s ‘Toekomstige triggers voor verandering’ en ‘Invloedrijke boeken’ besproken. De unieke meningen over de drie belangrijkste thema’s vormen het uit-dagendste en interessantste deel van dit hoofdstuk. Om de ideeën zo objectief mo-gelijk te illustreren, worden talrijke citaten uit de interviews aangehaald.Tot slot wordt in hoofdstuk 5 de onderzoeksvraag beantwoord. We bespreken de re-sultaten als geheel en delen enkele ideeën over de geleerde lessen op basis van de resultaten en de ervaringen in het onderzoek.

6767

2 De veranderagenda van 10 topmanagers

Introductie 69

Doolhof en dieventaal Bart Berden (St. Elisabeth Ziekenhuis Tilburg) 75Stroomversnelling Jeroen de Haas (Eneco) 83Betrokkenheid en distantie Steven ten Have (Ajax) 91Zaaien en oogsten Timo Huges (FloraHolland) 99Nieuwe Koers Dertje Meijer (Haven Amsterdam) 107Voorbeeldgedrag van een verbindingsofficier Maarten Ruys (Gemeente Groningen) 113Hoofd, hart en handen Wim Schreuders (nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit) 121Wissels omzetten Ingrid Thijssen (NS Reizigers) 129Verandering als missie Peter van Uhm (Defensie) 137Huil, vecht, lach werk en verwonder Ben Verwaayen (Alcatel-Lucent) 145

Over de auteur

Marike van Zanten is financieel-economisch journalist. Zij publiceerde de afgelopen jaren onder meer in ELAN, Het Financieele Dagblad, Intermediair, Management en Consulting, Management Executive, Management Scope en Slow Management. Ook schreef ze twee boeken over diversiteit: ‘Mevrouw, mijne heren…’ 25 vrouwen over de weg naar de top en Topvrouwen (samen met Mijntje Lückerath-Rovers). Daarnaast verleende ze haar medewerking aan diverse boeken, waaronder Generatie A3 (over leiderschap) en Uitblinken als familiebedrijf (over goed bestuur) en is ze een van de auteurs van de serie Hollandse Meesters in Management, een serie audio-cd’s waarin het gedachtegoed van de belangrijkste Nederlandse managementdenkers wordt samengevat.

69

Introductie

Times are changing1

‘Huil, vecht, lach, werk en verwonder’, luidt de kop boven het laatste interview uit dit boek, een pastiche op het gezongen credo van levenskunstenaar Ramses Shaffy. Het had boven alle interviews kunnen staan en het ontbrekende ‘zing’ en ‘bid’ had er ook nog wel bij gekund, want het leiden van een veranderingsproces raakt aan het gehele wezen van de leider en vraagt om al diens vaardigheden en vernuft, inzet en doorzettingsvermogen. De tien leiders uit dit boek moeten visie ontwikkelen uit verwondering, hard werken en soms zelfs vechten om de beoogde verandering te bewerkstelligen, in hun hart huilen om de pijn die ze de organisatie daarbij moe-ten aandoen, maar desondanks blijven lachen, ook als het tegenzit. ‘Hóóg, Sammy, kijk omhóóg…’ Een veranderingsproces beïnvloedt niet alleen het bestaan van de medewerkers, maar laat ook vaak de leider zelf niet onberoerd. Verandering begìnt volgens Wim Schreuders, inspecteur-generaal van de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit, zelfs bij de leider en diens inzicht in zijn eigen valkuilen. ‘Succesvol ver-andermanagement is zelfmanagement.’ Vanuit dat vertrekpunt vervult Schreuders de ene crisisopdracht na de andere. In zijn veranderagenda en die van de andere negen leiders trekken de publieke sector en het bedrijfsleven in al hun turbulentie voorbij, in de vorm van fusies, bezuinigingen en reorganisaties, aangeblazen door marktwerking en financiële crisis. Maar verrassend genoeg staan er uiteindelijk vaak heel basale punten op die agenda: klantgerichtheid, kwaliteit en een cultuur waarin niet wordt gevochten, maar samengewerkt.

Over 2,43 hoog springenOok het leiden van die verandering rust op een aantal basisinzichten, zo blijkt uit de tien interviews. Vernieuwing begint met de stip aan de horizon. Of er 2,43 meter boven, in het geval van Ben Verwaayen: het record hoogspringen. ‘Als je geen meet-lat neerlegt, dan zullen mensen nooit over 2,43 heen springen’, aldus de CEO van Alcatel-Lucent. ‘Daarom moet je de boel ontregelen, onredelijk durven zijn. Niet tegenover mensen, maar in je ambitie, anders word je nooit wereldkampioen.’ Ver-volgens moet die stip dichterbij gebracht worden met een gedeelde ambitie en een vertaling van de strategie naar de medewerkers. ‘Als ik alleen zeg: we gaan morgen met vakantie, dan komt de een met een zwembroek en de ander met een skipak’, weet Verwaayen uit ervaring. Soms draagt iedereen al hetzelfde uniform, zoals bij

70

Defensie, maar dwingen bezuinigingen en cultuur toch tot een nieuwe missie. Zelf voor de troepen gaan staan, rust uitstralen en duidelijkheid bieden, vormt daarbij het drieledige leiderschap van Peter van Uhm, Commandant der Strijdkrachten. Dat doen zijn luitenanten immers ook als hun peloton is beschoten. De bevelsstruc-tuur van legercommandanten in oorlogstijd vinden we ook terug bij de geïnter-viewde andere leiders. Een veranderingsproces is ook een soort missie, net zoals een missie eigenlijk niet anders dan een veranderingsproces is. De urgentie is in beide gevallen het momentum voor verandering: never waste a good crisis. ‘Een crisis is een cadeautje’, aldus Verwaayen. Misschien was het om die reden beter geweest als Ajax pas een jaar later landskampioen was geworden, maar president-commissaris (en veranderkundige) Steven ten Have is het daar niet mee eens. Hij prefereert de winning mood, ook een sterke aanjager voor verandering.

Leadership by bloggingEen crisis schept altijd ruimte voor een sterke leider, zoals de geschiedenis talloze malen heeft laten zien. ‘Ik heb bewust niet gezegd dat ik dit wíl doen, maar dat we dit gáán doen’, zegt Ingrid Thijssen, directievoorzitter van NS Reizigers over haar voorstel om tweeduizend kantoormedewerkers los te weken van hun stoel en net als zijzelf met een conducteurspak op de trein te laten stappen. Maar Thijssen en andere Nederlandse leiders moeten duidelijk hun best doen voor deze functioneel autoritaire stijl. Naast de harde tonen trekken ze tegelijkertijd de zachte registers uit. Iedereen mag meepraten over het beleid en zelf verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat. Het gaat volgens Verwaayen in dit tijdperk dan ook niet meer om macho-ceo’s, maar om enabling ceo’s die macht en kennis durven delen in ruil voor feedback: hoe landen de veranderingen in de organisatie en daarbuiten? Vooruit-strevende leiders gebruiken daar social media voor. Verwaayen toetst zijn ideeën via het intern platform Engage, Schreuders blogt vanaf zijn laptop, want een eigen kamer heeft hij niet meer in Het Nieuwe Werken en Thijssen twittert de klant naar binnen en haar medewerkers naar buiten. Een geheel nieuwe manier om verbin-ding te maken met de organisatie en buiten naar binnen te halen.

Voorbeeldgedrag en tegenspraak organiserenMaar ook de klassieke gereedschappen van het aloude veranderambacht worden nog gretig ter hand genomen door de geïnterviewde leiders. Draagvlak creëren door het mobiliseren van ambassadeurs, belonings- en benoemingsbeleid inzetten als signaal voor welk gedrag wel en niet meer wordt gewaardeerd en vooral: voorbeeld-gedrag vertonen. Daarom zetelt Maarten Ruys, gemeentesecretaris in Groningen, niet alleen in het stadhuis, maar sleept hij zijn spullen iedere keer naar een andere dienstlocatie, waar hij bewust zelf koffie haalt. Daarom ook veegt hij bij de reorga-nisatie de trap van boven naar beneden schoon. ‘Een zichtbare ingreep waarmee je laat zien dat er ook gesneden wordt in de top.’ Gevoel voor timing is daarbij cruciaal.

Introduc tie

71Introduc tie

Veel leiders overschatten hun eigen veranderpotentieel en dat van de organisatie, aldus Ruys. Jeroen de Haas, bestuursvoorzitter van Eneco is zo’n ongeduldige leider, weet hij van zichzelf. Hij loopt soms te ver voor de troepen uit. ‘Gelukkig heb ik een team om me heen dat tegenwicht biedt en continu aangeeft wat de organisatie wel en niet aankan’, vertelt hij. Ook Ruys erkent de waarde van het creëren van de eigen tegenspraak: ‘Je moet niet alleen maar jaknikkers om je heen verzamelen, maar zwel mensen die respect hebben voor je benadering als ongeduldige types die dur-ven te zeggen dat ze mij een oude zak vinden die te langzaam gaat. Je moet je eigen tegenspraak creëren.’

Managing by metaphorTegelijkertijd is weerstand onvermijdelijk bij verandering. Timo Huges, algemeen directeur van bloemenveiling FloraHolland, ervaart flinke tegenwind van zijn kwe-kers in het vlakke Westland. Soms fietst hij dwars tegen de wind in, soms leent hij zijn fiets aan iemand anders uit. ‘Ik heb moeten leren dat het soms effectiever is als niet ikzelf, maar andere mensen het woord doen.’ Dat heeft ook alles te maken met de autoriteit die nodig is om verandering af te dwingen. Leiders van buiten de sector hebben het vaak lastiger. Thijssen heeft al heel wat vlieguren bij NS en Bart Berden, bestuursvoorzitter van het Tilburgse St. Elisabeth Ziekenhuis, is van huis uit arts, maar Huges weet het vertrouwen van de traditionele kwekers slechts langzaam te winnen en Ten Have moet zonder ‘voetbalverstand’ zien te overtuigen. Dan zijn hulpmiddelen welkom, zoals symbolen en rituelen. Ruys mag de nood-zaak voor verandering graag koppelen aan het vertellen van verhalen en managing by metaphor, net als Dertje Meijer, directievoorzitter van Haven Amsterdam. Zij ge-bruikt de metafoor van de olifant en kaapte de transparante Waterjurk voor de neus van Lady Gaga weg als symbool voor de nieuwe organisatie.

ClubgevoelHumor is een ander vaak ingezet wapen. De geïnterviewde leiders blijven lachen, ook om zichzelf. ‘Het moet leuk blijven, hoe pijnlijk het ook is’, aldus Verwaayen. Berden ziet humor ook als een vorm van zelfbescherming: ‘Binnenskamers ma-ken we soms grappen die eigenlijk niet kunnen, maar waarvan iedereen begrijpt dat we ze nodig hebben als uitlaatklep.’ Verandertrajecten kunnen immers zwaar zijn, niet alleen voor de organisatie, maar ook voor de leiders die soms ingrijpende maatregelen moeten doorvoeren. Een dikke huid is onmisbaar. Verwaayen kan er inmiddels op wachten: het moment dat mensen met rotte eieren gaan gooien, Ruys weet dat sommige mensen balen van zijn komst, Huges wordt ‘geprikt’ en ‘gepord’ door de achterban en Schreuders verhaalt over de eenzaamheid en de angst ‘om op je bek te gaan.’ En dan is er nog het clubgevoel, bij Ten Have zelfs letterlijk, maar ook bijvoorbeeld bij Verwaayen en Van Uhm, dat ingrijpen pijnlijk maakt. ‘Als je de organisatie pijn doet, doe je ook jezelf pijn’, aldus Verwaayen.

72 Introduc tie

Vanuit het hartEen beproefd recept bij veranderingsprocessen is om die rol af te wentelen op ad-viseurs. Van Uhm bijvoorbeeld ziet echter niets in de scapegoat, maar vindt dat lei-ders zelf zo dapper moeten zijn om de slechte boodschap te brengen. Ook de andere geïnterviewde leiders schakelen opvallend weinig hulp van buiten in. Ze zijn zelfs behoorlijk kritisch ten aanzien van consultants. Berden bijvoorbeeld waarschuwt voor het hit & run-effect, De Haas voor het nest vol koekoeksjongen dat verweesd kan achterblijven na het vertrek van consultants. Bovenal zien de leiders zichzelf als het belangrijkste veranderinstrument. ‘Als consultants de rol van boodschapper overnemen, komt het niet uit het hart en schiet je nooit raak’, aldus De Haas. Geen grootscheepse, externe begeleide veranderprojecten dus voor de geïnterviewde lei-ders. ‘Wil je een bedrijf wezenlijk veranderen, dan moet je dat wezen ook raken. Dat doe je niet met een postercampagne op de muur’, verwoordt Thijssen de terug-houdendheid. Ze spart overigens wel met veranderkundige Jaap Boonstra over de integratie van ProRail. Ook Ruys heeft een adviseur die hij regelmatig belt, iemand die hem ‘niet naar de mond praat’.

Snel op eigen benenDe grote adviesbureaus worden soms eveneens ingeschakeld. Zo huurde Huges Ronald Berger in voor het in kaart brengen van de strategie en vooral voor het con-fronteren van de kwekers met toekomstige uitdagingen. Hij koos overigens niet op bureaunaam, maar op partner, na een intensieve rondvraag in zijn netwerk. Ruys schakelde als interim-manager bij zijn vorige klus bij de Belastingdienst McKinsey in voor het doorlichten van de IT-organisatie en De Haas roept de hulp van de McKinseys en BCG’s van deze wereld in voor conflictmanagement. Maar in alle gevallen worden de grote bureaus slechts voor specifieke klussen en voor korte tijd ingehuurd, waarbij intensieve samenwerking met medewerkers van de klant belangrijk gevonden wordt. Meijer bijvoorbeeld betrok destijds weliswaar externe adviseurs bij het formuleren van de commerciële strategie van Haven Amsterdam, ‘maar ook dan zorgen we ervoor dat die kennis zo snel mogelijk in onze eigen orga-nisatie geborgd wordt, zodat we het voortaan zelf kunnen’.

‘Philip Kotler zegt het ook’Zonder (veel) hulp van buitenaf zijn leiders dus vooral op zichzelf aangewezen bij het aansturen van verandering. Ze gaan dan ook op zoek naar inspiratie. Voor som-migen is dat managementliteratuur. Berden baseerde de celstructuur voor zijn ziekenhuis bijvoorbeeld op de hotspots van Lynda Gratton, Schreuders liet zich lei-den door het gedachtegoed over verandermanagement van Willem Mastenbroek en schreef inmiddels zijn eigen managementboek, Meijer volgt trendwatcher Josephine Green en Thijssen raakte zeer geïnspireerd door het boek Leidinggeven zonder bevelen van Flip Vandendriessche. De Haas leest bijvoorbeeld Marketing 3.0 van Philip Kotler. Nou ja, hij bladert. ‘Je zoekt in die boeken vooral bevestiging. Bovendien kan ik

73Introduc tie

het intern goed gebruiken: “Kijk, Philip zegt het ook.”’ Maar Gandhi of zijn eigen kinderen inspireren hem eveneens. Ook Ruys is een eclecticus als het gaat om managementliteratuur, ‘een grabbelaar’. Hij laat zich verder inspireren door de Bijbelse verhalen en de managers waarmee hij tijdens zijn loopbaan te maken heeft gehad (waarbij hij zowel leert van de goede als van de slechte voorbeelden). Ook andere culturen inspireren: Berden leert van Indiase alternatieve geneeswijzen en Meijer kijkt ademloos naar de snelheid waarmee wolkenkrabbers in de Shanghai-wijk Pudong de grond worden uitgestampt. Ten Have gaat voor leiderschapslessen juist terug in de tijd en wel naar 1812, toen Napoleon verloor van de Russen.

Weerbarstige praktijkDie casuïstiek zal Ben Verwaayen ongetwijfeld meer aanspreken dan de genoemde literatuur over verandermanagement. ‘Ik geloof geen bal van al die boekjes over ver-andermanagement in tien stappen. Je benadering wordt altijd door tijd en omstan-digheden bepaald. Er is niet een one size fits all-benadering.’Er is alleen de weerbarstige praktijk. Hopelijk vormen de best practices en de lessen van de tien geïnterviewde leiders op hun beurt een inspiratie voor andere leiders met een veranderagenda en welke leider heeft die tegenwoordig niet? Al was het maar een lesje in doorzettingsvermogen. Toen Schreuders aantrad bij de Amster-damse Sociale Dienst werden er weddenschappen afgesloten over de vraag hoe lang hij het zou volhouden, maar hij hield stand. De gedachte aan een ander Shaffy-lied dringt zich op: We zullen doorgaan.

marike van zanten

noot

1 DI-RECT & KH Hughes, 2009

‘Everybody’s in a separate zoneAll together, but we’re so aloneStaring out through a wall of glassLook away because it’s gonna crash ...’

Bart Berden wil van het St. Elisabeth

Ziekenhuis in Tilburg een lief en lean

ziekenhuis maken. Krachtige teams waarin

de verpleegkundige de specialist durft aan

te spreken moeten leiden tot meer kwaliteit

en klantgerichtheid. Zijn rol als leider:

integer, consistent en zelf vuile handen

durven maken. En vergeet de humor niet.

Doolhof en dieventaal

75

76 Bart Berden

De veranderagenda van:

Bart Berden,

voorzitter raad van bestuur

St. Elisabeth Ziekenhuis Tilburg en

hoogleraar Organisation Development

Universiteit van Tilburg/Tias Nimbas

Business School

➀Hogere kwaliteit

➁Meer veiligheid

➂Lagere kosten