PowerPoint-presentatie

Verandermanagement & Leadership

Verandermanagement & LeadershipMarijn Mulders

Kennismaking

Wie ben ik?NaamBedrijfRolWelke verandering speelt erWat verwacht je

Change in praktijk

OverzichtWanneer worden welke onderwerpen behandeld?

Colleges Verandermanagement1 IntroductieVeranderen en Trends2 Strategie en verandermanagementStrategie3 Organiseren van veranderingenImplementatie, Organisatie en Planning4 Implementatieaspecten van veranderingenImplementatie, Planning en Vaardigheden5 Rol van cultuur en weerstanden bij veranderingCultuur, Personeel

Modules Verandermanagement6 Aansturing van Structuur en OrganisatieveranderingenCultuur en CommunicatieManagament, organisatie en personeel7 Leiderschap en verandermanagement Leiderschap en Vaardigheid8 Managmentstijlen en VerandermanagementImplementatie, Organisatie en Planning9 Planning van het veranderprocesImplementatie, management, monitoring en planning10 Monitoring van het veranderprocesManagement en monitoring

ReferaatHoe rond je Verandermanagement & Leadership goed af?

ReferaatVoorstel voor het doorvoeren van een verandering binnen je eigen organisatie.Bevat de onderdelen:OnderzoekAnalyseInterpretatieImplementatieMaximaal 12 paginas in een gebruikelijk font en lettergrootte

Wat is Verandermanagement?Aanpassingen in je gedrag en de manier waarop je werkt

Inleiding naar communicatie en informatieverstrekking11

Verandermanagement is NIETEen projectEen organisatieveranderingDe implementatie van een nieuwe appDe verhuizing van het kantoorJe fouten herstellenTijdens de verbouwing is de winkel gewoon open

Project: Heeft een eind en begin datum en activiteiten die binnen de einddatum tot een gedefinieerd doe moet komen.Oorganisatieverandering: Structuurwijziging ed. Vallen onder projecten. Maar het kan leiden tot andere werkwijze en/of ander gedrag.Nieuwe app. Is een project. Bij de meeste situaties blijven de werkzaamheden hetzelfde maar wordt ondersteund door systemen.Verhuizing van kantoor. Alleen locatie veranderd en niet werkwijze of gedrag. Kan toch wel een grote impact hebben op personen.Je fouten herstellen. Natuurlijk moeten we van onze fouten leren. In verandertrajecten is het belangrijker te ontdekken hoe je tot je (nieuwe) doelen komt Tijdens de verbouwing. Verandertrajecten kun je er niet zo maar bij doen. Daar is onvoldoende tijd voor en dat kan ten koste gaan van het primaire proces.12

Verandermanagement is WELHet aanleren van nieuw gedragAfdelingsgericht tov. ProcesgerichtProductgericht versus KlantgerichtLeiding geven aan onzeker processin controle zijn in veranderingWanneer gaat het gedrag van medewerkers veranderenSturen op richting en aanpak

Afdelings en procesgericht voorbeeld Vandra golfkarton. Teken afdeling en proces structuurProduct naar klantgericht. Voorbeeld : Balimedewerkers bij autoonderdelenGedrag verandert. Bv. De baliemedewerker die direct de k;lant te word staat.Richting en aanpak. Het is geen MBA of Angelsaksische aanpak. Wel richting en steeds bij sturen naar aanleiding van de ontwikkeling.In control zijn. Is een contradictie in terminis. 13

Waarom veranderen lastig is!

BarrieresOnduidelijke visieStarre structuurMacht en politiekOnzekerheidCultuur

SuccesvoorwaardenHeldere koersGedeelde probleemervaringInspirerend leiderschapHeldere doelenBewust keuzes makenInventariseren van barriresActieve betrokkenheidStapsgewijze aanpak

Schrijf voor jezelf minimaal 5 barrieres en 5 succesvoorwaarden voor veranderen op.

SuccesfactorenBetrek iedereen direct bij de veranderingVerstrek tijdig nieuwe informatieExterne krachtManagement heeft inzicht in de impact op de medewerkersNeem tijd ook voor de emotionele aspectenToon voorbeeldgedragOperationaliseer nieuw gedragGezamenlijk beeld voor de toekomst

Externe kracht. Deze heft geen oogkleppen van de organisatie op en kan dus alles gewoon ter discussie stellen.

15

OpdrachtformuleringHoe kom je tot een bruikbare gedefinieerde opdracht?

Vraag de deelnemers of ze al een idee hebben met betrekking tot een verandering of wat gebeurt er op dit moment in de organisatie waar de deelnemer in werkt?16

Onderdelen opdrachtAchtergrondWelke ontwikkelingen in en om de organisatie hebben geleid tot deze opdracht?Waar zie je dat en wie hebben er last van?Wat is er al aan gedaan en met welk success?VraagstellingBegint met een vragend voornaamwoordKadert de opdracht afOpdracht formuleringBegint met een werkwoordIs SMART geformuleerd

Voorbeeld. De markt veranderd van product naar procesgericht en daardoor staat de prestatie van de organisatie onder druk. De vraagstelling kan dan zijn: Hoe kunnen we veranderen van afdelingsgericht naar procesgericht.De opdrachtformulering kan zijn: Schrijf een veranderaanpak waardoor binnen twee jaar 80% van de medewerkers procesgericht werkt. 17

Uitwerking opdrachtWelke succesfactoren en barrires zijn op jouw opdracht van toepassing?

Trends in VerandermanagementVan harde en lange verandering naar korte en zachte verandering

Oorzaken niet-succesvolle verandering:39% Weerstand medewerkers33% Gedrag management14% Resources, budget14% diverse andere redenen

Status

Weten, Willen en Kunnen draagt bij aan het mede-Eigenaarschap van de verandering.Medewerkers nemen mede-eigenaarschap op voor de verandering wanneer ze WETEN wat de verandering voor hun inhoudt, als ze WILLEN veranderen en als ze de nieuwe manier van werken aan KUNNNEN.Uitgangspunt

Verandering in de VeranderingMeer inspelen op het brein om veranderingen te realiseren.Korte trajecten van 3-4 maanden, langere trajecten passen niet meer in verband met de snel veranderende wereld om ons heen.Weerstand wordt minder, maar verschuift naar het bordje van de manager die draagvlak voor de verandering moet realiseren.Het doel, de zingeving, van de verandering wordt belangrijker.Concreter vaststellen of de benoemde doelen behaald zijn.Er wordt meer gekeken naar het ontwikkelen en benutten van talent van medewerkers.Door genoemde veranderingen gaat het succes van verandertrajecten groter worden. Nu is dat ongeveer 30% wat een succes is. De volgende stap in de loopbaan van een manager is afhankelijk van het succes van de verandering. Managers gaan hierdoor meer kennis opdoen over verandertrajecten. (Zoals jullie hier nu ook).Organisaties maken standaards op basis van uitgevoerde verandertrajecten.

Meer betrokkenheid medewerkersAansprekend doelWhats in it for meBetrek medewerkersSluit aan bij talentBoek en deel successenKadersSteun

Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet alleen voor HR. Zeker niet als duidelijk wordt dat meer betrokkenheid keihard bijdraagt aan het rendement.Denk hierbij aan 20%meer productiviteitof minder ziekteverzuim of minder verloop. Grote vraag is hoe je meer betrokkenheid creert.Wil je ook meer betrokkenheid ? Lees de 7 Tips1.Aansprekend doelZorg datallemedewerkers weten wat het doel is. Bij voorkeur een doel dat aanspreekt, motiveert en energie geeft. Zorg dat duidelijk is waarom de huidige situatie niet meer voldoende is. Ook wel zingeving genoemd. Kortom waarom moet het bedrijf van A naar B.Indien het doel met alle medewerkers gezamenlijk is opgesteld heeft dat doel het meeste draagvlak.2.Whats in it for meJe wilt ergens bijhoren of aan meedoen als je weet wat dat voor jezelf betekent. Whats in it for me, is de vraag die iedereen bewust of soms onbewust beantwoord wil hebben. Dit moet dus duidelijk zijn ook al is dat antwoord niet leuk. Helderheid is cruciaal.3.Betrek medewerkersDe ultieme vorm om de betrokkenheid te vergroten is simpel: door medewerkers te betrekken. Niet door een email met informatie te sturen zodat ze op de hoogte zijn. Maar echt betrekken door te luisteren en in gesprek te gaan of nog beter door medewerkers verantwoordelijk te maken voor bepaalde (verbeter)acties.4.Sluit aan bij talentBij het betrekken vanmedewerkers moet je wel rekening houden met hun kwaliteiten en talent. Hun vakmanschap dus. Maar laat ze zelf maar benoemen waar ze aan mee willen doen. Je zal verrast staan. Geef ze ruimte om te leren en te experimenten.5.Boek succesKleine succesjes moet je ook vieren. Niet dat de slingers aan het plafond moeten, maar benoem het succes. Hierdoor weet iedereen dat het gewaardeerd wordt en dat we op de goede weg zijn. Dat creert vertrouwen, ook om de volgende misschien moeilijkere stap te zetten. Een kind heeft ook niet in 1 keer leren fietsen.En besef dat iedereen bij een winnend team wil horen.6.KadersOm medewerkers optimaal te laten functioneren wil je niet de hele dag kijken wat ze doen. Geef duidelijke kaders en creer ruimte. Spelregels om binnen kaders tot topprestaties te komen. Zorg voor autonomie. Voor veelleidinggevendenis het stellen van kaders een behoorlijkeuitdaging.7.SteunMedewerkers willen feedback, zonder zich gecontroleerd te voelen. Ze willen veiligheid om dingen te doen die ze nog niet eerder hebben gedaan. Ze willen een coach die ze steunt en begeleidt.Ze willen een leidinggevende die het voorbeeldgedrag laat zien.Wat levert meer betrokkenheid opOnderstaand schema geeft antwoord op de vraag wat meer betrokkenheid oplevert.

23

Organisatiestructuur

Volgens sommigen isverandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.Klassieke, hirarchische organisaties (bureaucratien) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficint opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20eeeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij verandermanagement als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratien tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens Andr Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek Lerend organiseren en veranderen (2011), doen organisaties er beter aan om een lerende organisatie te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving. Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van drieslag leren.De aanpassingen binnen de organisatie aan de gewijzigde omgeving beperken zich niet alleen tot aanpassingen van regels en procedures, maar gaan door tot aanpassingen in de fundamenten van de organisatie:Enkelslag leren leidt tot verandering van de bestaande regels (ofwel: leren op regelniveau)Dubbelslag leren is leren waarbij niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde is (ofwel: leren op inzichtniveau)Drieslag leren is leren waarbij, naast regels en inzichten, ook de essentile principes waarop de organisatie gebaseerd is ter discussie komen te staan (ofwel: leren op identiteitsniveau)

24

Effect op je opdracht?Welk effect hebben deze trends op je opdracht?Wat moet er minimaal in je plan vaan aanpak zitten om succesvol te zijn voor je eigen organisatie?En wat dan zeker niet?

Theorien en ModellenOp welke manier kan ik verandermanagement ondersteunen

Ok, Thats it!