Lees hier de introductie tot LEAN Management

Lean management voor sociale

economie bedrijven

Introductie tot Lean Six Sigma

© 2015 Deloitte Belgium

Doelstelling

• Introductie tot Lean Six Sigma

• Wat is Lean Six Sigma?

• Lean Principes

• Lean Technieken

• Identificeren van verbeterkansen in de organisatie

• Identificeren van bijpassende technieken voor verbetering

• Rollen en verantwoordelijkheden binnen een lean project

© 2015 Deloitte Belgium 2

Wat is Lean Six Sigma


Wat is Lean Six Sigma?

Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom

van toegevoegde waarde voor de klant

Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van

fouten en defecten

De KLANT

staat centraal

Nastreven

van

PERFECTIE

Nadruk op

WAARDE

toevoegen

OBJECTIEVE

MAATSTAVEN

Omgaan met

VERANDERING


De combinatie van Lean en Six Sigma is een

sterke verbeteringsmethodologie

Tools en principes voor beheren en verbeteren van werk met nadruk op simplificatie en zichtbaar maken van prestatie.

Ontwikkeld door Toyota en aangepast voor andere bedrijven en industrieën.

Lean

+

Een zeer gestructureerde aanpak en proces voor verbetering door het uitschakelen van defecten in product en dienst processen.

Ontwikkeld door Motorola en aangepast door GE, Caterpillar en anderen.

Six Sigma

=

Een prestatie verbeterende methodologie die een focus op proces simplificatie en product/dienst verbetering combineert en gebruik maakt van de steun van mensen doorheen de organisatie om zo grondoorzaken te ontdekken en oplossingen te bedenken.

Lean Six Sigma


Er zijn enkele aandachtspunten voor lean in de

sociale economie

• De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de

doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in

rekening worden gebracht

• Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier

vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht

en voorbereiding

• Soms zijn de middelen beperkter dan in een private

omgeving. Dit is echter geen argument tegen het

gebruik van lean, maar eerder een argument dat

sommige onderdelen (zoals 5S) nog belangrijker zijn


Wat trekt je aandacht wanneer je door een

fabriek / werkplaats wandelt?

Zie je veel stock op een hoop naast de machines?

Paletten met afgewerkte producten die worden getransporteerd van de ene werkplaats na de andere?

Dossiers die op een hoop liggen?

Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een “werkplaats tour” kunnen de eerste ideeën zijn naar mogelijke verbeteringen om te streven naar een “lean” omgeving.


Veiligheid, Omgeving, Properheid en Orde

Voor toepassing Lean Aandachtspunten tijdens een “werkplaats ronde”

• In een vuile of rommelige omgeving kunnen

machines sneller verslijten, zijn mensen minder

gemotiveerd en kunnen uw eindproducten

beschadigd geraken

• In een propere en ordelijke omgeving zijn

stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk

te tellen, producten snel en veilig te

transporteren.

• Ordelijk = visuele labels, markeringen

Lean Six Sigma

Text

Na toepassing Lean

5S methode

•Sorteren,

•Schikken,

•Schoonmaken,

•Standaardiseren,

•Systematiseren


Lean toegepast in de sociale economie


Maar ook niet overal…


Lean principes


Enkele Lean principes

Focus op toegevoegde

waarde voor de klant

Leiderschap, alle problemen en suggesties komen naar boven

Teamwerk, mensen denken zelf na

Standaardwerk, iedereen kan drie jobs en alle jobs kunnen door drie uitgevoerd worden

Just in Time werken in functie van wat de klant vraagt

Verspilling wegwerken (transport, voorraad, beweging, wachten, overwerking, overproductie, fouten)

Proces in kaart brengen en vlotter laten lopen. Alle stappen brengen waarde voor de klant

3

1

2

5

6

7

8

State of Mind “Lean is not mean”

Continu Verbeteren plan

do check act

4

Visueel Management in één oogopslag zaken duidelijk maken

9


Waarom doen we een Lean Six Sigma

programma?

• Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten,

hogere kwaliteit, betere klantenrelaties

• Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen

• Lean verhoogt de operationele marge

• Lean geeft de ademruimte om te groeien


Lean technieken


Lean Six Sigma kan worden toegepast door het

gebruik van verschillende technieken

• Verspillingsanalyse

• 5S

• Kanban

• Visuele werkplaats

• Waardestroom in kaart brengen

• Poka Yoke of fouten vermijden

• Lean kantoor methoden

• ….


Waarde toevoegende activiteiten

“Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het

moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de

betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde

met zich meebrengen, te verwijderen.”

- Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978

Activiteiten voegen waarde toe wanneer:

Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant

Of

De klant het ervaart en het wil


Wat is “waarde toevoegend”?

• Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de

klant

– Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet

– Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product

– Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie

• Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie

proces

– Verbetert de kwaliteit van service en product

• Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden

Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u

dan voor dat u er mee zou ophouden – Zou de klant klagen?

Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde

toevoegend


De zeven dodelijke vormen van verspilling

Naam Omschrijving Voorbeelden

1. TransportOnnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen, half afgewerkte producten of afgewerkte producten

• Gebrek aan nabijheid van machines

2. Voorraad Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak• Een pallet bestellen wanneer je maar één product

nodig hebt

3. BewegingOnnodige beweging van mensen, beweging die geen waarde toevoegt

• Slechte lay-out van de werkvloer

• Verplaatsen van voorraad

4. WachtenTijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen waarde toe

• Lange opstart en lead times voor machines

5. OverproductieAanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt tot overtollige voorraad die andere problemen kan verbergen

• Van een op maat gemaakt meubel één extra maken omdat je de grondstoffen al hebt

6. OverbewerkenMeer bewerking dan nodig om te produceren wat de klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren

• Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres moeten invullen

7. Defecten Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt• Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten

vertoont





• 5S

• Kanban





• ….


5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke

werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van

processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak

SCHEIDEN

Maak een onderscheid tussen

wat noodzakelijk en wat

overbodig is op de werkvloer en

elimineer deze laatste elementen

1

SCHIKKEN

Geef noodzakelijk

materiaal een vaste

plek zodanig dat alles

gemakkelijk te vinden

is

2

STANDAARDISEREN

Maak al het bovenstaande

algemeen bekend als standaard

praktijken.

4

SCHOONMAKEN

Zorg dat de

werkplaats steeds

proper is

3

SYSTEMATISEREN

Onderhoud deze

procedure, maak van 5S

een dagelijkse praktijk

5

5S: “Een plaats voor alles en alles op zijn plaats”


Lean technieken 5S: voor & na toepassingVoor Na

Materialen verspreid doorheen de

werkruimte

Materialen en dozen georganiseerd op

basis van mate van gebruik


5 S: Scheiden (Sort)Omschrijving

Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet

noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de

werkplek te verwijderen.

Belang

− Verbeter de communicatie

− Verhoog de kwaliteit

− Verhoog de productiviteit

− Verminder problemen en ergernissen

Implementeer de eerste S

Gebruik de “Red Tag” strategie:

− Identificeer potentieel overbodige items

− Evalueer het nut van de items

− Het item dient te worden ingedeeld met behulp van

een van de drie criteria:

− Noodzakelijk

− Onnodig

− Behouden voor verdere evaluatie

1

Overbodig?

Hier opgeslagen, elders

gebruikt?

Zelden gebruikt?

Wat is dit? Voor wat gebruiken

we dit?


5 S: Scheiden – “Red Tag” Strategie

• Het "Red Tag Team” brengt een bezoek

aan de werkomgeving en plaatst rode

markering op items

• Alle items voorzien met een rode

markering worden geregistreerd

• Alle items met een rood label zullen de

gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan

op andere plaats, verplaatsen, etc.)

• Alle items voor verwijdering worden

opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in

deze periode niet worden gebruikt zullen

ze definitief worden verwijderd

Red TagOmschrijving

Part/Tool No./ID

Hoeveelheid

Red Tag File No.

Datum Red Tagging

Reden Actie

Overbodig

1x per jaar gebruikt

Minder dan 1x per maand

gebruikt

1x per week gebruikt

Dagelijks gebruikt

Defect

Onbekend voor wat het dient

Te veel

Andere reden

Verwijder

Opslaan in een

special ruimte

Opslaan in kantoor /

werkplaats / voertuig

Zet naast bureau

Herstel

Terug naar

leverancier

Andere actie

1


5 S: Scheiden - Voorbeeld

Opruimen van bureau:

•Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik?

•Wat doe ik met info, documenten van de contracten die “on hold” staan?

•Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand?

Opruimen van computer:

•Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op je bureaublad)

•Verwijder het onnodige

•Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is

1


5 S: Schikken (Straighten)2

Omschrijving

Schikken of straighten is de nodige items zo te

rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te

vinden zijn voor iedereen.

Belang

Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren.

Het creëren van een consistente manier hoe taken en

procedures worden uitgevoerd.

Hulpmiddel voor visuele controle (“we missen hier een

map”).

Methode gebruikt in de werkomgeving die ons in een

oogopslag vertelt hoe het werk moet worden gedaan.

Gelabelde

curverbox

Ordenen van

documenten


5 S: Schikken (Straighten)

Implementeer de tweede S

• Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie.

• Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats ze in de volgorde waarin

ze worden gebruikt.

• Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze

gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten.

Voorbeeld – computer clean up

• Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen

• Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze

op te slaan

• Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of

programma's

2


5 S: Schoonmaken (Sweep)3

Omschrijving

Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen,

werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items

door ze telkens schoon te maken.

Belang

Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item,

document, werkplaats,…) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken

(minder tijdverlies).

Voorbeeld – computer clean up

•Verwijder alle bestanden in prullenmand, “deleted items”, archiveer “sent items”, etc.

•Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren


5 S: Standaardiseren4

Omschrijving

Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S’s (Scheiden,

Schikken, Schoonmaken)

Belang

• Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden

uitgevoerd.

• Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc.

• Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken

Voorbeeld

• Standaard werkinstructies/fiches


5 S: Systematiseer (Sustain)5

Omschrijving

Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen

Belang

Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil

heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S

voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke

waarde van deze methode wordt gerealiseerd.

Problemen die we kunnen vermijden als we systematiseren

•Onnodige items beginnen op te stapelen

•Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden

•Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen

•Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden





• 5S

• Kanban





• ….


Voorraadbeheer en implicaties van bijhouden

voorraad

Er zijn verschillende redenen om

voorraad aan te leggen

Om te verwerken

Productielijn uit te balanceren

Klantenreacties te verbeteren

Tekorten voorkomen

Gemak

Grondstofverbruik behouden

Maar aanleggen van voorraad brengt

kosten met zich mee

Opslagcapaciteit

Diensten voor voorraadbeheer

Verzekeringen

Stockcontrole procedures

Verlies

Schade

Verval in kwaliteit

Overbodigheid

Intrestverlies op kapitaal


Overtollige voorraad verbergt de echte

productieproblemen en verbeterkansen

VOORRAAD

NIVEAU

VERTRAGING

IN

LEVERINGEN

LANGE

OPSTART

HERWERKEN

INSTABIELE

VRAAG

FALEN MACHINES

GEMENGDE MATERIALEN

SLECHT

ONDERHOUD

NOODZAAK

HOGE AANTAL

MANUREN

VOORRAAD

ZEE

AFVOER

VERSTOPT

PRODUCT

DEFECTEN


Wat is kanban?

Kanban (japanse term voor kaart) kan een hele reeks van dingen zijn:

een kaart

een lege bak, container of pallet

een leeg vak

een ping-pong bal of tennisbal

De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer

en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden

Visuele signalen

Een eenvoudige kanban-kaart in

een stapel onderdelen die

aangeeft dat aanvulling van stock

nodig is op dat punt.

Bestelniveau

Bestel

hoeveelheid


Een typische kanban Card

Details omvatten meestal:

Omschrijving product / stuk

Item nummer

Productfamilie

Bronlocatie van onderdelen

Bestemmingslocatie van item

Batchgrootte / bestelhoeveelheid

Laden en lossen methode

Kanban kaartnummer

Beschrijving onderdeel

Nummer

Proces Details

Bron / Locatie

Bestemming / Locatie

Batchgrootte Container Kanban kaartnummer

Uitstekende productie bereiken

Kanban Kaart


Kanban zorgt voor de omschakeling van een

push naar pull omgeving

Complexe route

Hoge voorraadniveaus

Beperkte controle

Beperkte openheid

Vicieuze cirkels kunnen

bestaan

Systeem Push in het begin

Kanban control in delen van

de waardeketen

Hoge voorraadstanden

Betere controle

Zichtbaar systeem

Kanban controle in alle

stappen van de waardeketen

Klant spoort productie aan

Gebalanceerde lijn

Kanban brengt problemen en

verspilling aan het licht

Level 0: Push omgeving Level 1: eerste Kanban

implementaties

Level 2: Waardeketen

met Kanban controle


Lean Six Sigma kan worden toegepast door



• 5S

• Kanban





• ….


Het doel van de visuele werkplaats

De visuele werkplaats tracht voor elk element een plaats te voorzien.

Bekende voorbeelden:

Luchthaven

Supermarkt

Wegmarkeringen


Voorbeelden

Toner Cartridges Printer Paper

Printers Candy Bars

Stock Levels and Bestelpunten

(Kanban)

Identificeer locaties op machines

Clear Paper

Jam

Load Paper Replace Toner

Dashboards


Verbeterborden

Het verbeterbord is één van de visuele werkplaats methodes van de Lean

filosofie en richt zich op praktische verbeteringen op de werkvloer. Door de

werkvloer direct te betrekken bij verbeteringen ontstaat een leereffect voor

het gehele team.


Verbeterborden

Bepaalde indicatoren die mee op het

verbeterbord moeten staan?

# arbeidsongevallen?

# klachten?

# defecten?

Oplijsten van actiepunten

• Omschrijving van probleem

• Wat is de oorzaak

• Wat is de oplossing

• Wie is verantwoordelijk

• Wanneer afgesloten?

Productie versus planning Februari

2014; GW; 128,00%

Productie versus planning Maart

2014; GW; 78,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

PRODUCTIE VERSUS PLANNING GW

TEVREDENHEID KLANTEN (SIMULATIE)

Meest voorkomende opmerkingen:

1. Vriendelijk personeel

2. Snelle ophaling





• 5S

• Kanban





• ….


Waardestroom in kaart brengen helpt om

verbeterpunten aan het licht te brengenOm het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden:

• Een flowchart opstellen van het proces

• Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet

• Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks

• Let op fouten en inefficiënties


Een voorbeeld uit een kringwinkelW

inke

lsO

pha

ling

INGroot

elektro

Groot

elektro

Fietsen

Klein

Elektro

Huisraad

BoekenKledij

Speelgoed

Muziek

Logistiek

UIT

Electronica

Hergebruikcentrum

SorteercentrumALGEMEEN

• Communicatie naar de

vloer (KPI’s, kwaliteit)

• Planning

• Competentiematrix

• Organogram© 2015 Deloitte Belgium 43

Voorbeeld uit de sociale economie:

waardestroom van een aanbesteding

Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen

en verbeterpunten implementeren

Identificeer de product familie

Maak huidigestaat op

Maaktoekomstige

staat

Maakimplementatie

plan

Implementeerverbeteringen

Herhaal stap 1-5

1

2

3

4

5

6


Batch versus Stuk productie(1/2)

Doorlooptijd

10 minuten voor

batch van 10 stuks

Doorlooptijd

10 minute voor

batch van 10 stuks

Doorlooptijd

10 minuten voor

batch van 10 stuks

Totale verwerkingstijd per

batch:

30 minuten voor 10 stuks

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Traditioneel: batch verwerking

30 min.

voor 10

stuks

Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1

minuut


Batch versus stuk productie (2/2)

Doorlooptijd

1 minuut per stukDoorlooptijd

1 minuut per stuk

Doorlooptijd

1 minuut per stuk

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks

Slechts 3 minuten voor 1ste stuk

Continue stuk productie:

12 min.

voor 10

stuks


AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDDAAACCC

BBBDDDA B C D A B C D A B

Levering

aan klant

Totale

voorraadkost

Voorraad

besparing

Assemblage

Batch Productie

Assemblage Assemblage

Productie doorlooptijd

Verminderde productie

doorlooptijd

Kleinere batches kunnen sneller geleverd worden met minder werk in uitvoering

Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd


Stuk Productie

Continue Flow lay-out

Cel lay-outTraditionele stroom

Vereenvoudig de stroom!




• Waste analysis

• 5S

• Kanban





• ….


Fouten vermijden (Poka-Yoke)

Fouten vermijden of Poka-Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door

het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet

incorrect kan gebeuren

Enkele voorbeelden:

vertaling van Poka-Yoke uit het Japans:

Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka)


Poka Yoke: wanneer en waaromWanneer?

• Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële

fouten die voorkomen kunnen worden

• Om risico’s geassocieerd met falingen te voorkomen of te

verlagen

• Fouten gebeuren herhaaldelijk

• Risico op fouten moet verlaagd worden

• Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico’s

meegebracht

Waarom?

• Foute acties uitvoeren wordt moeilijker om te doen

• Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet

teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker uit te

voeren

• Maakt opsporen van fouten makkelijker

• Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrije ontwerpen

te maken

• Ongevallen, veiligheidsrisico’s of slechte producten

vermijden

Fouten vermijden werkt

goed…

Waar aanpassingen nodig zijn

Waar team gezond verstand tools nodig hebben

Waar opleidingskosten en personeelswissels hoog zijn

Waar gemengde modellen productie is

Waar klanten fouten maken en de leverancier de schuld geven

Waar de kosten van een extern falen dramatisch hoger zijn dan een intern falen





• 5S

• Kanban





• ….


Lean kantoor methodes

Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving

•Vergadering analyse

•Zelfopname – activiteiten analyse

•Variabele factor planning


Vergaderingsanalyse

Waarom zijn vergaderingen niet

productief?

Te weinig tijd

Herhaalde

vergaderingen

Late inplanning

Geen duidelijke

leiding

Persoonlijke gesprekken

Verkeerde mensen

uitgenodigd

Organisator

faciliteert niet

Niet

opgenomen in

de agenda

Gewoonte vergaderingen, nooit

gestopt

Te veel vergaderingen in de

organisatie

Niet doorpakken op actiepunten Rollen en taken onduidelijk

Duren te lang

Overlappende vergaderingenTe veel deelnemers

Te veel vergaderingen


Vergaderingsanalyse

Doelstelling

• Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden

• Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen

• Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen

Voorbeeld


Waterval gemiddelde % tijdgespendeerd Activiteiten

Zelf opname en activiteitenanalyse


Tasks*

AVERAGEAcross Sales Support

Efficiency

improvements

To Be To Be

% time spend # hours / week Total # hours Total # hours Total # hours

(18 FTE) lower upper

Order entry 24% 9,55 171,98 10% (2) 154,79 154,79

Communication between sales affiliates and customer service

15% 6,05 108,83 15-20% (1) 92,50 87,06

SAP data management 12% 4,70 84,53 84,53 84,53

Confirmation sales order prices from sales people 10% 3,89 69,96 10-15% (4) 62,96 59,47

Desk sales 9% 3,67 66,07 66,07 66,07

Administration 6% 2,48 44,70 44,70 44,70

Forecast updating 6% 2,21 39,84 39,84 39,84

Handling of customer questionaires/documentation 5% 1,89 34,01 34,01 34,01

Transport companies negotiations/communications 3% 1,08 19,43 19,43 19,43

Food esters sales 2% 0,86 15,55 15,55 15,55

Management of stock in France 2% 0,86 15,55 15,55 15,55

Logistic arrangments with customers 2% 0,86 15,55 15,55 15,55

Return orders 2% 0,74 13,41 10-15% (4) 12,07 11,40

Complaint handling 1% 0,59 10,69 10-15% (4)(8) 9,62 9,09

Credit notes/debit notes 1% 0,55 9,91 9,91 9,91

TOTAL 100% 40,00 720 677,07 666,93

18 16,93 16,67

Efficiëntieverbeteringen:

Zelf opname en activiteitenanalyse


Variabele factor planning - introductie

Wanneer vereisten voor mankracht pieken en dalen kennen behouden organisaties

capaciteit om deze periodes van hogere vraag aan te kunnen

t

• Piek vereiste: 250 manuur

• Minimum vereist: 50 manuur

• Totale werkvereiste: 1,700

manuur

• Mankracht toegewezen aan

het project: 5 personen

De configuratie van het werk verbeteren vergemakkelijkt de

vereisten van mankracht, met een noodzaak voor minder

mankracht

Arbeidsvereisten in de duurtijd van een level-loaded

project

• Piek vereiste: 250 manuur

• Minimum vereist: 50 manuur

• Totale werkvereiste: 1,700

manuur

• Mankracht toegewezen aan

het project: 3 personen

Arbeidsvereisten in de duurtijd van een typisch project

Level Loading


Variable factor planning– aanpak

Communicatie

• Communiceer de doelstelling van de oefening

1

Oplijsten taken

• Maak een lijst van taken

• Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen

2

Bepaal de werklast

• Verzamel data over de werklast voor elke taak

• In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast

3

Bepaal taak tijden

• Bepaal ‘basis’ taken en meeteenheid

• Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken

4

Voorbeeld:


Variable factor planning – aanpak

Bereken de capaciteitsvereisten

• Bereken de capaciteitsvereisten per taak

• Totalen capaciteit = som van alle basis taken

• Bepaal factor voor variatie in workload

• Bepaal factor voor pauzes

• Bepaal factor voor absenteïsme

• Gevoeligdheidsanalyse: min – max – normale berekening

5

Rapportering en opvolging

• Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging

• Rapportering binnen team en naar management

• Identificatie van bottlenecks

6


Variabele factor planning – voorbeeld

0.00

2.00

4.00

6.00

jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec

FT

E

AM/DM

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00


FT

E

migration to Collect&Stamp

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00


FT

E

Distripost

0.000.501.001.502.002.50


FT

E

Annual and 3-monthly engagement review

AS IS average staffing


Variable factor planning – voorbeeld


Enkele rollen binnen een lean project


Rol Profiel Lean Kennis Verantwoordelijkheid

Sponsor Sr. leidinggevende die

overkoepelend lean

initiatief opvolgt en

aanstuurt

Expert Visie en ondersteuning,

goedkeuring van de

resultaten

Project manager Leidinggevende die een

specifiek lean project

implementeert in de

organisatie

Gemiddeld tot expert Leidt de eigenlijke

operationele verandering

Kampioen Uitvoerende in lean proces,

soms als pilot

Basis of geen Voert uit

Mentor (Sr.) leidinggevende uit

andere afdeling

Gemiddeld tot expert Bijstaan en coachen

project manager

Onderdelen en activiteiten in een lean project


OnderdelenIdentificeren van het

verbeterpuntOpstellen van projectplan

Uitvoeren van het

projectplanEindevaluatie project

In kaart brengen risico’sGedetailleerde timing en

aanpak opstellenBeheren van issues Leerpunten opstellen

Alternatieven voorstellen Communicatieplan opstellenRapporteren voortgang en

issues

Risicoaanpak beschrijven

ActiviteitenIn kaart brengen

belanghebbenden

Uitbreiding team (selectie

kampioen, mentor)

Bijsturen/aanpassen project

aanpak

Overdragen project aan

proces verantwoordelijke

Aanzet tot projectplan

Betrekken team in planning

(project meetings en

gesprekken)

Bijsturen team, opvolgen

middelen, beheer

projectorganisatie

Ontbinden

projectorganisatie

Opbouw team (project

manager, sponsor, mentor)

Validatie planning door

sponsorActief risicobeheer Afsluiting vieren

Communiceren volgens

communicatieplan

Betrokkenheid rollen

Sponsor

Project Manager

Mentor

Kampioen

Opstart Planning Uitvoeren Afsluiten

Niet betrokken Sterk betrokken

Kenmerken van goed Lean leiderschap

Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te

verbeteren

Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde

voor het bedrijf te leveren

Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend

Plan – Do – Check - Act

Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap

• Dictator: “Doe zoals ik het zeg...”

• 1980 verzelfstandigende leider: “Doe het op je eigen manier...”

• Lean leiderschap: “We zoeken het samen uit....”


Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and

their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not

provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected

network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the

insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of

excellence.

This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively,

the “Deloitte Network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for

any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.

© 2015. For information, contact Deloitte Belgium


Lees hier de introductie tot LEAN Management

Documents

Transcript of Lees hier de introductie tot LEAN Management