ARTIKEL

www.talentontwikkeling.com

Waarom is het “managen” van informatie een terug kerende uitdaging? Waarom kan dat niet gewoon goed geregeld worden met een stukje techniek? Hoe vertaal je de stroom aan informatie naar een “plaatje” in je hoofd dat:

• Objectief gezien een juist plaatje is• Een plaatje is dat overeenkomt met de plaatjes die je

collega’s hebben

Wat kunnen we regelen met systemen of praktische tools en wanneer is het een kwestie van mensenwerk? Welke rol heeft een voorzitter hier nog in? En de informatie manager? En welke twee quick wins zijn er op het gebied van informatiemanagement het komende jaar te realiseren?

23 mei 2013

Een continue uitdagingInformatiemanagement tijdens crises

ARTIKEL

www.talentontwikkeling.com

Iedereen ziet het andersBoeken, sprookjes, kranten­artikelen, rapportages, moppen of verhalen op verjaardagen bestaan hoofdzakelijk uit omschrijvingen van situaties. Het zijn verzamelin­gen van feiten of gebeurtenis­sen (wie, wat, waar en hoe) die voor de lezer of de luisteraar vaak leiden tot een mentaal plaatje (interne representatie). Dat men­tale plaatje verschilt van mens tot mens, we hebben allemaal een eigen referentiekader: ieders ‘unieke model van de wereld’. Een degelijke beeldvorming is een voorwaarde om tot effec­tieve communicatie te komen. Met name in multidisciplinaire crisisteams kan eenduidige en correcte beeldvorming moei­lijk zijn. De oorzaak ligt ook hier veelal in de manier waarop crisis­functionarissen incident informatie verwerken: op basis van ervarin­gen uit de eigen monodiscipline. Dat kan leiden tot kokervisie. Een gevolg van on volledige of onjuiste gezamenlijke of ‘integrale’ beeld­vorming kan zijn dat teams, onder hoge tijdsdruk en onder stress­volle omstandigheden, verkeerde beslissingen nemen op soms cruciale momenten.

Spanning en stress vertroe­belen de informatieverwerkingTijdens crisissituaties kunnen stress en op den duur vermoeid­heid een sterke invloed hebben op de verwerking van informatie:

• Voor details en afwijkende informatie is minder aandacht

• Tekstuele informatie wordt onvoldoende verwerkt

• Nieuwe informatie wordt minder goed onthouden

• De kans op aannames is groot: ontbrekende stukjes informatie worden (on)bewust ingevuld of aangevuld om een situatie ‘logisch’ te maken.

Kortom: onder hoge druk ma­ken onze hersenen meer fouten. Het weglaten van wezenlijke informatie en het meenemen van

verkeerde informatie vormen een groot risico. Belangrijk is dat de ‘mentale plaatjes’ van afzonder­lijke teamleden integraal gedeeld worden.

Een praktische tool ligt voor het oprapenEen manier om de informatie toe­gankelijker te maken is door mid­del van visualisatie. Het inzichte­lijk maken en in kaart brengen van verkregen informatie en de nog ontbrekende stukken in­formatie. Een hulpmiddel om informatie verwerking ook tijdens rampen zo effectief en efficiëntmogelijk te laten verlopen is de matrix op de volgende pagina, bestaande uit een aantal kolom­men, de thema’s (aspecten van rampsituaties) en rijen (beeld­vorming, knelpunten en acties). Een ieder is vrij om hier een eigen invulling aan te geven en als een thema niet in het schema ‘past’, dan is verwijdering of uitbreiding ervan uiteraard mogelijk. Het is dan ook geen keurslijf maar een denkkader. Vaak wordt uit prak­tische overwegingen (ruimte op whiteboard) een aparte actielijst bijgehouden waarbij expliciet de

“De matrix zorgt voor overzicht en structuur en voorkomt dat je als team voortdurend heen en weer beweegt van beeldvorming naar actiepunten en en weer terug”

verantwoordelijke discipline of de naam van betreffende functionaris wordt vermeld om voortgang van weggezette acties te kunnen con­troleren.

First things First: BOBTijdens een crisisoverleg is het gewenst om eerst het beeld com­pleet te maken om vervolgens de knelpunten en bijbehorende acties op een rij te zetten. In veel agenda’s van crisisteams zien we de zogenaamde “B­O­B” terug (Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming). In ons model hebben we het over Beeld vorming, Knelpunten, Actiepunten, wat feitelijk een praktische vertaling is van BOB. Vanuit de verschillende disciplines wordt een gezamenlijk (multidisciplinair) beeld gevormd en komen we via oordeels vorming tot multidisciplinaire knel punten. Na het inventariseren van de knelpunten worden besluiten genomen en acties benoemd. De matrix is in zekere zin dus een tweedimensionale agenda. Bij con­sequent toepassen van het thema­tisch vergaderen vullen teamleden elkaar per thema aan, de bovenste horizontale rij wordt eerst inge­

ARTIKEL

www.talentontwikkeling.com

vuld. Hiermee is de beeldvorming voor dat moment compleet en alle ‘multidisciplinair­relevante infor­matie’ is gedeeld (incl. visueel plot of situatieschets). Daarna wordt gezamenlijk geïnventariseerd waar de zwaartepunten, ofwel de knelpunten liggen m.b.t. incident­bestrijding of crisisbeheersing.

Mogelijke knelpunten:• Prioriteiten benoemen korte

termijn• Ontbrekende stukken infor­

matie in kaart brengen• Aannames/veronderstellingen

controleren op waarheid• Te nemen besluiten op korte/

lange termijn (scenarioden­ken)

Vervolgens wordt aan elk knelpunt een actie en een verantwoorde­lijke functionaris gekoppeld. Door de matrix te gebruiken behoud je overzicht en structuur en voorkom je dat je als team voortdurend heen en weer beweegt van beeld­vorming naar actiepunten en terug (rommelig). Aan het begin van elk overleg kan de voorzitter of de informatiemanager/­coördi­nator ervoor kiezen om expliciet de actielijst te controleren op de voortgang, afhankelijk van de situatie en het incident. Je kunt er ook voor kiezen om ‘gewoon’ te beginnen bij de veranderingen in

het beeld (per thema) ten aanzien van het incident en de bestrijding ervan. Vervolgens knelpunten weer gezamenlijk inventariseren en bijbehorende acties wegzetten (hier komt de actielijst ook aan bod: oude acties kunnen al of niet worden afgevinkt, nieuwe acties worden toegevoegd.

TIP: maak gebruik van ver­schillende kleuren om het overzicht te bewaren.

Netcentrisch werken: middel of doel?Bekendheid met en geoefend heid in het thematisch vergaderen bevordert de uitwisseling van informatie. Niet alleen binnen het crisisteam, maar ook tussen de verschillende teams die op hoger­ of lagerliggend niveau hetzelfde incident bestrijden of een crisis beheersen. Goede afspraken tus­sen de voorzitter en de informa­tiemanager van het betreffende crisisteam dragen zorg voor een snellere en effectievere afhande­ling en uitwisseling van informatie. Het netcentrisch werken wordt al in vele Veiligheidsregio’s toe­gepast of ontwikkeld en moet bij dragen aan de werkbaarheid binnen de multidisciplinaire set­ting. Er zijn verschillende syste­men of applicaties te gebruiken maar ook hier geldt: het middel

moet het doel niet overstijgen, dus houd het praktisch. Om ervoor te zorgen dat ook de netcentrische systemen qua informatie blijven aansluiten bij de praktijk en de actuele stand van zaken, kan de matrix van grote meerwaarde zijn.

De kracht van samenwerkenDe samenwerking tussen voorzit­ters en informatiemanagers speelt een cruciale rol bij het implemen­teren van informatiemanagement in crisisteams. Om vanuit een basis toe te kunnen naar een verdere professionalisering is het eerst en vooral noodzakelijk dat voorzitters en infomanagers zichzelf stevig positioneren in een zogenaamde ‘tandemrol’. Om de puzzel van in­fomanagement te kunnen leggen zullen zij niet alleen het netcen­trische infosysteem (bijv. LCMS) als hulpmiddel moeten kennen en kunnen toepassen. Zij zullen elkaar beter moeten leren kennen en afspraken maken over onder­linge verwachtingen ten aanzien van rol, taken en verantwoorde­lijkheden. En last but not least: ze moeten op de hoogte zijn van elkaars talenten en zwaktes. Om op constructieve wijze samen te kunnen werken en effectief en efficiëntinvullingtekunnengevenaan informatiemanagement zullen zij op het gebied van de benodigde (individuele) competenties com­

TijdBegin:Eind:

Incident­gegevens

Slacht­offers

Gevaarlijke stoffen

Openbare Orde

Gemeent. processen

Pers/communi­catie

Beeldvorming

Knelpunten

Acties

Wie is verant­woordelijk?

Voorbeeldmatrix (met mogelijke thema’s):

ARTIKEL

www.talentontwikkeling.com

plementair moeten zijn. Waarom? Omdat de ideale voorzitter en de ideale informatiemanager dom­weg niet bestaan.

Tot slotHet thematisch vergaderen en het gebruik van de matrix zijn bewezen effectief als procedure en bijbehorend hulpmiddel om een crisisteamvergadering te structu reren. Daar bovenop biedt het na afloop ook een heldereen overzichtelijke weergave en een visuele representatie van de gedeelde informatie tot dan toe. Bij ‘overdracht’ van een teamlid of meerdere teamleden kan met be­hulp van een matrix sneller bijge­

Quick wins

Het “managen” van informatie zal een continue uitdaging blijven en alle technologie ten spijt blijft het mensenwerk. Crisismanagement kun je niet automatiseren. Waar het om gaat is dat de crisisteam­functionarissen elkaar weten te vinden en vanuit een gedeeld en correct beeld de juiste gezamen­lijke acties in gang zetten. De snelste slag die je kunt maken, is door minimaal de volgende twee aandachtspunten op de agenda te zetten:

1

Hanteer een voor alle functiona­rissen herkenbare wijze m.b.t. integrale beeldvorming in het crisisoverleg.Eenefficiëntewijzevandelenvaninformatiecreëertrust in het team en uitein­delijk levert het tijdwinst op. Een her kenbare en vertrouwde crisissetting leidt ook tot beter onderbouwde besluitvorming en meer gecoördineerde acties.

2

Werk aan de tandemrelatie tus­sen voorzitters en informatieman­agers zodat de verwachtingen over en weer helder zijn en zij elkaar optimaal kunnen verst­erken.

“Om verder te professionaliseren is het eerst en vooral noodzake-lijk dat voorzitters en infomanagers zichzelf stevig positioneren in

een zogenaamde tandemrol”

Over P&A Talentontwikkeling

P&A Talentontwikkeling verzorgt leiderschapstrainingen, teamtrainingen en trainingen gericht op het verbeteren van het persoonlijk functioneren met oog voor de context. Want als alles in de omgeving gelijk blijft is het voor een individuele medewerker onmogelijk om zichzelf te ontwikkelen.

Wil je meer informatie? Neem contact op via info@talentontwikkeling.com of telefoon 053 - 431 10 60.

praat worden dan met een lap tekst of een mondelinge opsomming van de gebeurtenissen. Het is een hulpmiddel waarmee menselijke fouten of tekort komingen tot een minimum beperkt kunnen worden. Maar rampenbestrijding en crisis­beheersing is 90% mensenwerk: training en oefening is nodig om er goed mee te leren werken en er vertrouwd mee te raken.

Samenvatting Kort samengevat is de matrix een hulpmiddel om een rampsituatie meer grijpbaar, beheersbaar en bespreekbaar te maken m.b.t. het:

• inventariseren en ordenen van (ramp)aspecten

• structureren en effectief uitwisselen van informatie

• benoemen van risico’s en tegenstrijdigheden

• aangeven van knelpunten/prioritering

• stimuleren van toekomst­denken (scenariodenken)

• signaleren van blinde vlek­ken

• wegzetten en voortgangs­controle van actiepunten