Looij Informatiemanagement

8/10/2019 Looij Informatiemanagement

1/40

Master of Crisis and Disaster Management

Amsterdam / Egmond-Binnenmei 2007

Steven van de Looij

De Chief Information Officer (CIO)

als

Commandant Informatie Organisatie (CIO)

bij de brandweer


2/40

2

Voorwoord

Na een werkzame periode van acht jaar in het werkveld van informatiemanagement, beslootik in december 2003 het roer om te gooien en mijn jongensdroom van brandweerman teverwezenlijken. Via de basisopleiding tot brandwacht, onderofficier en officiersopleiding benik uiteindelijk in 2005 aan deze Master of Crisis en Disaster Management begonnen.

Met een binnenlandstage bij drie brandweerkorpsen beoogde ik mijzelf voor te bereiden opeen scriptieonderzoek naar het repressieve optreden van de officier van dienst. Tijdens dedag- en 24-uursdiensten bleek ook hier de ervaringsverdunning op de loer te liggen.Gedurende de gehele stageperiode werd mij geen enkele repressieve uitruk gegund. Wel boodhet meelopen met officieren in drie brandweerkorpsen mij een goede gelegenheid in dekeuken van deze organisaties te kijken.

Bij het gebruik van ICT en informatiemanagement zag ik de afgelopen drie jaar binnen debrandweer nog erg veel ruimte voor verbetering. Toen ik bovenstaande quote tegenkwam inde Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg 2006 van de Inspectie Openbare Ordeen Veiligheid, stond de keuze voor het onderwerp van mijn scriptie definitief vast:Informatiemanagement binnen de brandweer.

Omdat deze scriptie een samenspel is van twee van mijn passies, informatiemanagement enhet brandweervak, ben ik dan ook meerdere personen dank verschuldigd. Bob Tasche voor hetbijbrengen van de beginselen van informatiemanagement, steun en hulp in de afgelopen tien

jaar, Hans Varkevisser voor zijn hulp bij de overstap naar en introductie in het brandweervelden Frans Schippers voor zijn steun en vertouwen in het afgelopen jaar.

Tot slot dank ik zowel mijn decaan Menno van Duin als mijn vrouw Iris voor het vertrouwen,geduld en de steun bij het schrijven van deze scriptie.

Steven van de Looij

Amsterdam / Egmond-Binnen, mei 2007

de aandacht voor het gebruik van ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau


3/40

3

Inhoudsopgave

Voorwoord ................................................................................................................................ 2

1. Inleiding ......................................................................................................................... 41.1. Onderzoeksvragen ...................................................................................................... 41.2. Leeswijzer .................................................................................................................. 5

2. Het domein van informatiemanagement .................................................................... 62.1. Inleiding ..................................................................................................................... 62.2. Informatiemanagement de scope ................................................................................ 62.2. Relatie organisatiestrategie en informatiestrategie .................................................... 7

2.2.1. Het hirarchische model Informatie planningshirarchie.............................. 82.2.2. Het interactieve model Strategic alignment.................................................... 8

2.3. Ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties ......................................... 9

2.3.1. De groeifasen van Nolan.................................................................................... 92.3.2. Het genuanceerd fasemodel............................................................................. 122.4. Samenvatting ............................................................................................................ 14

3. Informatiemanagement binnen de Brandweer ........................................................ 163.1. Inleiding ................................................................................................................... 163.2. Brandweerproces monodisciplinair .......................................................................... 173.3. Multidisciplinaire processen .................................................................................... 183.4. Ondersteunende processen ....................................................................................... 203.5. Ontwikkelingen van invloed op informatiemanagement ......................................... 203.6. Samenvatting ............................................................................................................ 22

4. De Chief Information Officer .................................................................................... 234.1. Inleiding ................................................................................................................... 234.2. Historie van I(CT)-functie ........................................................................................ 23

4.2.1. Krachten van invloed op de rol van de CIO..................................................... 234.2.2. Ontwikkeling van de ICT in drie technische tijdperken................................... 244.2.3. De rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar...................................................... 25

4.3. De rol van de CIO in 2007 ....................................................................................... 264.4. Ervaringen van de politie CIO ................................................................................. 284.5. Samenvatting ............................................................................................................ 29

5. De Commandant Informatie Organisatie ................................................................ 315.1. Inleiding ................................................................................................................... 315.2. De CIO-functie binnen de brandweer ...................................................................... 31

5.2.1. Twee uitdagingen voor de brandweer CIO...................................................... 315.2.2. Wat moet de positie zijn van de brandweer CIO?............................................ 325.2.3. Wat is de fasering bij invoering van een CIO-functie bij de brandweer?........ 32

5.3. De brandweer CIO in relatie met landelijke ontwikkelingen ................................... 33

6. Conclusies .................................................................................................................... 34

Gebruikte afkortingen ........................................................................................................... 37Gebruikte literatuur ............................................................................................................... 38Bijlage 1 Nolan fasemodel voor automatisering ............................................................... 40


4/40


5/40

5

1.2. Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt het domein van informatiemanagement beschreven. Behandeld wordt derelatie tussen informatiesering en automatisering. Het proces van afstemming vanbedrijfstrategie en informatiestrategie wordt beschreven en de ontwikkeling van

informatiesystemen in organisaties wordt verklaard middels het fasemodel van Nolan.

Hoofdstuk 3 beschrijft vervolgens informatiemanagement binnen de brandweer. Hierbijworden zowel de monodisciplinaire als de multidisciplinaire bedrijfsprocessen behandeld.Tevens bevat dit hoofdstuk een achttal ontwikkelingen die de Nederlandse Vereniging voorBrandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) onderscheidt op het gebied vaninformatiemanagement binnen het werkveld van de brandweer.

Het inrichten van informatiemanagement in een organisatie komt aan de orde in hoofdstuk 4.Uitgangspunt hiervoor is het model van de Chief Information Officer, een functie die in veelcommercile bedrijven en bij de Nederlandse politie al jaren in gebruik is.

Hoofdstuk 5 beschrijft hoe de functie van Chief Information Officer voor de brandweeringericht kan worden als Commandant Informatie Organisatie.

Tot slot kijkt hoofdstuk 6 terug op de onderzoeksvragen en bevat de conclusies.


6/40

6

2. Het domein van informatiemanagement

2.1. Inleiding

Sinds de introductie van computers als hulpmiddel in het arbeidsproces heeft het begripinformatie zich een belangrijkere plaats verworven in het rijtje productiefactoren naast grond,arbeid en kapitaal. Ook binnen de hulpverleningsdiensten, dus ook de brandweer, is de inzetvan informatieen communicatietechnologie (ICT) al jaren niet meer weg te denken. Binneniedere brandweerorganisatie zijn dagelijks tientallen kleine en grote informatiesystemenactief. Hierbij moet gedacht worden aan de ondersteuning van eenvoudigekantooradministratie tot de ontwikkeling van multidisciplinaire informatie- encommunicatiesystemen voor het ondersteunen van het grootschalig optreden bij ongevallen enrampen. Het inrichten van het bedrijfsmiddel informatie begint in steeds meerbrandweerorganisaties een belangrijk aandachtsgebied te worden. Hiernaast worden er oplandelijke schaal door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties en de

Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding een veelheid aaninitiatieven gestart en ondersteund om het productiemiddel informatie optimaal in te zetten.Dit hoofdstuk kijkt naar het domein van informatiemanagement. Het nadenken over de rolvan informatie binnen organisaties heeft zicht immers ontwikkeld tot een eigenstandigvakgebied; het domein van informatiemanagement. Voor de beschrijving van het domeininformatiemanagement gebruik ik drie invalshoeken:

Een (statische) begripdefinitie: De scope van informatiemanagement (paragraaf 2.2.).

En twee meer dynamische invalshoeken: De relatie tussen organisatiedoelen en informatiemanagement (paragraaf 2.3.);

De ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties (paragraaf 2.4.).

2.2. Informatiemanagement de scope

Binnen het domein van informatiemanagement wordt een veelheid aan begrippen en definitiesgehanteerd. Hierbij komen de begrippen informatiebeleid, informatieplanning,informatiesystemen en informatietechnologie veelvuldig langs. Voor een eerstebegripsafbakening worden achtereenvolgens definities van twee veel geciteerde auteursbesproken: Looijen en Starreveld.

Informatiesystemen

In veel definities spreekt men over geautomatiseerde informatiesystemen. Looijen hanteerthiervoor de volgende definitie: 2Een geautomatiseerd informatiesysteemis een geheel van apparatuur met bijbehorendebasisprogrammatuur en toepassingsprogrammatuur, gegevensverzamelingen, procedures enpersonen voor het kennen en/of besturen/ondersteunen van de rele systemen of welbedrijfsprocessen.

Looijen is vooral bekend om zijn publicaties over het beheer van informatiesystemen. Hetbeschrijven van een geautomatiseerd informatiesysteem in bovengenoemde vijf componentenis de basis voor het verder beschrijven van het beheer van al deze componenten.

2Looijen, Beheer van Informatiesystemen, pagina 39


7/40


8/40

8

2.2.1. Het hirarchische model Informatie planningshirarchie

In het hirarchische model nemen Beyen, Broos en Herbrink de strategische uitgangspuntenvan de organisatie als vertrekpunt voor de inrichting van de informatievoorziening. 4Vanuit de organisatiedoelen en de strategie worden de verschillende onderdelen van deinformatievoorziening uitgewerkt.

Figuur 1 Informatiepiramide (Beyen, Broos en Herbrink)

Zoals te zien in figuur 1 is er sprake van een piramide, de organisatiedoelen en strategieworden vertaald in een informatiebeleid. Om het informatiebeleid uit te werken wordt er een

informatie-architectuur opgesteld. Deze architectuur beschrijft de gewenste inrichting van deinformatievoorziening en omvat in ieder geval: De toepassing of programmatuur; De gegevens; De technische infrastructuur; De informatie-organisatie.

Het proces van informatieplanning leidt vervolgens tot een verzameling vaninformatieprojecten die in samenhang worden uitgevoerd.

2.2.2. Het interactieve model Strategic alignment

Henderson en Venkatraman beschrijven de afstemming tussen de organisatiedoelen en hetinformatiebeleid als een meer gelijkwaardig proces.5Hierbij is sprake van twee domeinen: Het organisatiedomein; Het informatiedomein.

En wordt er binnen ieder domein onderscheid gemaakt in een interne en externe omgeving.

4Beyen, Broos en Herbrink Informatieplanning en control: Een praktische leidraad - 1994

5Henderson en Venkatraman Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for transformingOrganisations IBM Systems Journal 32 - paginas 4 16.


9/40

9

Het model onderkent twee basistypen van integratie:Strategische integratie (Strategic Fit)

De verticale afstemming de externe en interne delen van beide domeinen. Dus van debedrijfsstrategie en de organisatie-inrichting en de IT-strategie en de IT infrastructuur en inrichting.

Functionele integratie (Functional Integration)De horizontale integratie binnen de twee omgevingen. Op strategisch niveau, demogelijkheden van IT als strategisch bedrijfsmiddel of als ondersteuning van een bedrijfsdoel.En op operationeel niveau de afstemming van de interne organisatie op de inrichting van deIT-omgeving.

Uitgangspunt in dit interactieve of alignment model is dat het initiatief uit ieder van de vierdelen van het model kan starten. In tegenstelling tot het hirarchische model is hetorganisatiedomein niet per definitie leidend.

Figuur 2 Strategic Alignment model (Henderson en Vekatraman)

De afstemming tussen bedrijfsdoelen en de IT-inrichting kan per moment in de tijdverschillen. Dit aspect wordt beschreven in de volgende paragraaf volgens het model vanNolan.

2.3. Ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties

2.3.1. De groeifasen van Nolan

Een van de meest gehanteerde theorien op dit gebied dateert uit de zeventiger jaren. In een

tweetal artikelen in 1974 en 1979 heeft Nolan een denkmodel beschreven dat de ontwikkelingvan automatisering in organisaties beschrijft als een groeimodel.


10/40

10

In eerste instantie beschrijft Nolan de ontwikkeling van informatiesystemen in organisaties alseen groeimodel in 4 fasen. Later worden hier een vijfde en zesde fase aan toegevoegd:

1. initiatie2. popularisering

3. beheersing4. integratie5. dataorintatie6. verzadiging

Het idee achter het groeimodel impliceert dat organisaties alleen via het doorlopen van deverschillende fasen een bepaald niveau van automatisering kunnen bereiken. Deze denkwijzezien we ook terug in het INK-managementmodel. Per fase is achtereenvolgens gekeken naarhet soort automatiseringstoepassing, de rol van het bedrijfsmanagement, het plannen enbeheren de automatisering, de financiering en houding van de eindgebruikers.

De eerste fase InitiatieDe introductie van de eerste geautomatiseerde informatiesystemen kenmerkt zich door devolgende eigenschappen:

Automatisering wordt ingezet voor kostenbesparing in het administratieve proces; De managementsturing is gericht op de techniek, het project is vooral een ding van

de automatiseerders; Het plannen en beheren van de inzet van IT ontbreekt; Gebruikers spelen nog bijna geen rol bij de automatisering en het budget komt uit de

algemene middelen.

De tweede fase Diffusie of popularisering

Als gevolg van de successen uit de eerste toepassingen laten de gebruikers een veelheid aantoepassingen ontwikkelen:

Veel losse toepassingen, ontstaan van eilanden van automatisering; Veel aandacht voor toepassingsmogelijkheden; Planning en beheer van de IT inzet is gering, focus op stimuleren van de groei; Gebruikers erg enthousiast, financiering nog steeds uit de centrale middelen.

De derde fase Beheersing

Na eerst terughoudendheid en vervolgens de groei door het grote enthousiasme van deeindgebruikers ontstaat een fase van beheersing en formaliseren:

Inhaalslag in documentatie en herstructurering van de bestaande systemen; Aandacht van het management gericht op het beheersen; Geformaliseerde planning en beheer van IT inzet met als doel de (explosieve groei) in

te dammen; Gebruikers worden geremd in hun enthousiasme uit oogpunt van kostenbeheersing,

financiering nog steeds uit centrale middelen.

De vierde fase Integratie

In het eerste artikel was de vierde fase de verzadigingsfase, maar door steeds verderetoepassing van database- en communicatietechnologie is het model uitgebreid naar zes fasen.De vierde fase kenmerkt zich door herstructurering van de bestaande toepassingen:

Herbouw van de bestaande toepassingen met gebruik van nieuwe database- ennetwerktechnologie;


11/40

11

Aandacht van management en gebruikers op effectiviteit van de informatiesystemen; Komst van de eerste informatieplannen om vraag en aanbod van IT inzet op elkaar af

te stemmen; Gebruikers krijgen eigen IT budgetten met als doel te leren zelfstandig en

kostenbewust te handelen.

De vijfde fase Data-orintatie

In de voorlaatste fase komt er steeds meer aandacht voor de bedrijfsbrede dataverzamelingen: De informatiesystemen worden organisatorische gentegreerd; Het beheer van de bedrijfsgegevens wordt een aparte specialisatie, data en informatie

worden een productiefactor; Strategisch belang van IT wordt onderkend; Gebruikers gaan zelf beslissen over hun automatiseringsbudget.

De zesde fase Verzadiging

De ontwikkelingen uit fase vijf leiden uiteindelijk in de laatste fase tot een niveau van

verzadiging. Er zijn bedrijfbrede infrastructuren voor database en communicatietechnologie.Informatiebeleid en planning worden strategisch ingevuld:

Informatiesystemen zijn gebaseerd op een bedrijfsbrede infrastructuur van databasesen communicatienetwerken. Alle gegevensverwerking gebeurt real-time;

Beheer van bedrijfsdata is specialisme; Inzet van IT en bedrijfsgegevens is strategisch onderwerp; Gebruikers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de infrastructuur van de

informatievoorziening.

Figuur 3 Groeifasen van Nolan


12/40

12

De twee S-curven in het Nolan model geven de ontwikkeling in de groei van deinformatievoorziening weer. Hierbij beschrijft de curve een periode van zwakke groei (deinitiatiefase), gevolgd door exponentiele groei (diffusiefase) en dan weer afvlakking(beheersingsfase).

In bijlage 1 is het model van Nolan samengevat.

Hoewel dit denkmodel stamt uit de jaren zeventig, is het tot op de dag van vandaag nogactueel. Zo pleiten Zuurmond, Mulder en Bullinga in hun Concept-studies: De overheid alsInfrastructuur6voor een ICT-beleid van de overheid zoals beschreven door Nolan in fase zes:

Zorgen voor overheidsinfrastructuur; Standaardisatie van processen en gegevens; Denken vanuit de gebruikers (burgers en bedrijven); Zorgen voor ontkokering van departementen en andere overheidsinstellingen.

De combinatie van het internet als netwerkinfrastructuur met de opkomst van

basisadministraties zijn goede voorbeelden zoals die in de zesde fase zijn beschreven. Desteeds snellere technologische vernieuwing maakt het echter wel moeilijk om over eenverzadiging fase te spreken. De kracht van het fasemodel zit vooral in het kijken naarautomatisering als een dynamisch proces. Door het model echter organisatiebreed toe tepassen zou de suggestie gewekt kunnen worden dat de automatisering in een organisatie openig moment verzadigd of af is. Dit in combinatie met een steeds snellere ontwikkeling vande technologie vraagt om een genuanceerd fasemodel zoals beschreven door Bemelmans.7

2.3.2. Het genuanceerd fasemodel

Door het fasemodel toe te passen per organisatieonderdeel en per technologie komt het modelbeter tot zijn recht. Zo kenmerkt het repressiedeel van een brandweerorganisatie zich nogdoor een zeer lage graad van automatisering op bijvoorbeeld een autospuit en van een zeerhoge mate van automatisering binnen het bedrijfsonderdeel alarmcentrale.

Bemelmans8spreekt over een portfolio van technologien. Het management moet eenafweging maken tussen het zoeken naar innovatieve toepassingen, de technology push enhet kiezen voor terughoudend beleid en gebruikmaken van proven technology. Hierbij isniet meer n keuze dominant maar wordt per technologie een afweging gemaakt.

Niet een organisatie doorloopt de verschillende fasen, maar de verschillende technologien

doorlopen een viertal stadia:InitiatieEen nieuwe technologie zal nooit direct bedrijfsbreed worden ingezet. Vaak wordt eerst opkleine schaal gexperimenteerd, in bijvoorbeeld een proefproject. Het management moethierbij vooral ruimte laten voor innovatie en daarbij bewaken dat dit niet op te grote schaalgebeurt en niet binnen het (kwetsbare) primaire proces.

Diffusie

6Zuurmond, Mulder en Bullinga - De overheid als infrastructuur Essay ten behoeve van BZK, DIIOS -

november 20057Bemelmans Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering 1998 pagina 208Bemelmans Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering 1998 pagina 22


13/40

13

Vergelijkbaar aan de tweede Nolan fase wordt na bewezen succes de nieuwe technologiebreder in de organisatie toegepast.

ConsolidatieIn deze fase moeten organisaties de technologie daadwerkelijk economisch rendabel maken.

De kunst is hierbij niet te snel op zoek te gaan naar nieuwere technologie, maar de gedaneinvesteringen eerst terug te verdienen.

Integratie of substitutieIn deze fase zal de nieuwe technologie een verouderde geheel vervangen, de substitutie. Ookis mogelijk dat de technologie integraal onderdeel wordt van de beschikbare hulpmiddelen, inbijvoorbeeld de toepassing van tekstverwerking of e-mail.

Omdat veel organisaties al een hoge graad van automatisering kennen bevinden veeltechnologien zich in de integratiefase. Hiermee verklaart Bemelmans de noodzaak voor hetinrichten van de vier onderstaande infrastructuren die een organisatie gezamenlijk gebruikt:

De technische infrastructuur

De gezamenlijke netwerken, computerapparatuur en databases

De gegevens- en kennisinfrastructuur

De gezamenlijk te gebruiken gegevens en afspraken over standaarden en definities

De applicatie-infrastructuurDe gezamenlijk te gebruiken programmas, zowel generieke toepassingen voortekstverwerking, e-mail en rekenprogrammas als gespecialiseerde toepassingen voorfinancin, personeelszaken of bedrijfsspecifieke programmas, bijvoorbeeld preventiecontroledoor de brandweer.

De organisatorische-infrastructuur

Het ontwerp, (laten)ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen binnen de organisatie.

Beslissingen over bovengenoemde infrastructuren raken alle gebruikers in een organisatie.Deze besluitvorming zal dus hoog in de organisatie belegd moeten worden. De rol van deChief Information Officer hierbij zal in hoofdstuk 4 verder aan de orde komen.


14/40

14

2.4. Samenvatting

In de afgelopen 40 jaar zijn computers een steeds belangrijkere rol gaan spelen in bedrijven enoverheidsorganisaties. Het vakgebied dat zich bezighoudt met de inzet van automatiseringbinnen organisaties is daarmee nog relatief jong.

Voor deze scriptie hanteer ik de volgende definitie voor de scope van informatiemanagement:

Informatiemanagement is de verzameling van activiteiten die zich richten op: De inzet van informatieen communicatietechnologie bij de uitvoering van de

organisatie doelstellingen; Het proces van vertaling van organisatiedoelen naar informatiedoelen; Het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen; De inrichting van de informatieorganisatie.

Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn: Verschuiving van de verantwoordelijkheid voor individuele informatiesystemen naar

verantwoordelijkheid voor de bedrijfsbrede infrastructuur en daarna ook sectorbredeinfrastructuur;

Samenwerking tussen de gebruikersorganisatie en informatieorganisatie.

Eind jaren 70 beschreef Nolan al hoe informatiesystemen zich in organisaties ontwikkelde.Hierbij werd onderscheid gemaakt in 6 fasen. Automatisering begon vaak als eenkostenbesparend, technische georinteerd fenomeen, vooral gedragen door de techneuten. Inde tweede fase, de popularisering, ontstaat een wildgroei aan toepassingen door steeds meerenthousiaste gebruikers. De wildgroei aan systemen wordt in de derde fase door strakkere

sturing vanuit de centrale ICT hoek beheerst. De gebruikers worden ingedamd in hunmogelijkheden. In de vierde fase, de integratie, wordt door het maken van informatieplannende vraag en aanbod van informatiesystemen beter afgestemd en is er aandacht voor deeffectiviteit van de systemen. In de vijfde fase, wordt het strategische belang vaninformatiesystemen onderkend, informatiesystemen worden organisatiebreed gentegreerd engebruikers gaan zelf beslissen over het budget. In de laatste fase, de verzadiging, is de inzetvan ICT een strategisch onderwerp, zijn de bedrijfsgegevens en de infrastructuurbedrijfsbreed opgezet, is het beheer van gegevens een specialistische functie en zijn degebruikers gezamenlijk, maar wel zelf verantwoordelijk voor de informatievoorziening.

De meeste organisaties kennen een hoge graad van automatisering met gebruik van vele

soorten moderne technologien en beschikken over een veelheid aan informatiesystemen. Ditgeeft volgens Bemelmans de noodzaak voor vier organisatiebrede infrastructuren.

De technische infrastructuur: De gezamenlijke netwerken, computerapparatuur endatabases. De gegevens- en kennisinfrastructuur: De gezamenlijk te gebruiken gegevens enafspraken over standaarden en definities. De applicatie-infrastructuur: De gezamenlijk tegebruiken programmas, zowel generieke toepassingen voor tekstverwerking, e-mail enrekenprogrammas als gespecialiseerde toepassingen voor financin, personeelszaken ofbedrijfsspecifieke programmas, bijvoorbeeld preventiecontrole door de brandweer. Deorganisatorische-infrastructuur: Het ontwerp, (laten)ontwikkelen en beheren van deinformatiesystemen binnen de organisatie.


15/40

15

Het organisatiebreed managen van deze vier infrastructuren is de uitdaging voor defunctionaris(en) die binnen de organisatie belast zijn met het domein informatiemanagement.


16/40

16

3. Informatiemanagement binnen de Brandweer

3.1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de rol van informatiemanagement binnen debrandweerorganisatie. Hierbij is gekeken naar de brandweer zelf, de monddisciplinaireorganisatie. Daarnaast naar de rol van de brandweer in het multidisciplinaire optreden, hetoptreden met collega hulpverleningsdiensten. Momenteel bevindt de brandweer in Nederlandzich in een overgangsfase van vooral lokaal, gemeentelijk georganiseerdebrandweerorganisaties naar de mogelijke vorming van 25 regionale brandweerorganisaties.Juist het ontstaan van deze 25 regionale brandweerorganisaties biedt een uitgelezen kans omde inrichting van informatiemanagement te professionaliseren.

In 2006 heeft de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR)

een meerjaren visie ontwikkeld over informatiemanagement voor de brandweer. Hierin wordtonderstaande missie voor informatiemanagement gehanteerd:9

Voor het beschrijven van de taken van de brandweer wordt gebruik gemaakt van debedrijfsprocessen van de brandweer, zoals weergeven in figuur 4. In paragraaf 3.2 wordt debrandweerorganisatie monodisciplinair beschreven. De brandweer en haar multidisciplinairesamenwerkingspartners worden beschreven in paragraaf 3.3. De ondersteunende processen

voor de bedrijfsvoering worden beschreven in 3.4, met speciale aandacht voor het gebruik vaninformatiesystemen. Tot slot van dit hoofdstuk worden een achttal belangrijke ontwikkelingenbeschreven die NVBR heeft onderkend voor informatiemanagement.

Figuur 4 Bedrijfsprocessen Brandweer

9Informatie Meester Informatiemanagement voor de brandweer september 2006 pagina 16

De informatievoorziening moet zodanig worden ingericht, dat de brandweer over informatiebeschikt om haar taken goed uit te kunnen voeren en daarmee de fysieke veiligheid van onzesamenleving te vergoten.


17/40

17

3.2. Brandweerproces monodisciplinair

Voor de monddisciplinaire taken wordt meestal gebruikgemaakt van de indeling volgens deveiligheidsketen. Deze bestaat uit de volgende onderdelen:

Pro-actie:Het wegnemen van structurele oorzaken van incidenten ter voorkoming van het

ontstaan ervan; Preventie:

Het nemen van maatregelen vooraf ter voorkoming van het ontstaan van incidenten enhet bepreken van de gevolgen indien deze zich toch voordoen;

Preparatie:Al datgene dat moet worden voorbereid om incidenten te kunnen bestrijden. Gedachtmoet worden aan het opstellen van (aanvals)plannen, procedures, opleiden vanpersoneel, aanschaf en onderhoud van materiaal en materieel;

Repressie:

Daadwerkelijk bestrijden van incidenten gericht op stabilisering van de gevolgen vanhet incident;

Nazorg:Al hetgeen wat nodig is om zo snel mogelijk de gevolgen van een incident te beperkenen in de normale situatie en verhoudingen terug te keren. Hieronder valt continueringvan de zorg, verantwoording afleggen en evaluatie ter verbetering van de veiligheid enhet crisismanagement.

Onderzoek door IOOVOver de rol van informatiemanagement binnen en vooral tussen de schakels van deveiligheidsketen is onderzoek gedaan door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid(IOOV). In dit onderzoek naar de belangrijkste knelpunten en afbreukrisicos die het

functioneren van de brandweer bedreigen komt de Inspectie onder het puntinformatiehuishouding met de volgende knelpunten:10 Informatievoorziening (kennis ontsluiten en delen) staat nog in de kinderschoenen; Ontbreken van / slecht operationeel informatiemanagement: meteen verwerken van de

beschikbare gegevens en die tijdig en inhoudelijk juist bij degenen brengen die deinformatie nodig hebben;

Informatiefunctie van de meldkamer schiet tekort. Meer inbreng mogelijk vanrepressief optreden in preventie; preventieve maatregelen ook ten bate van repressie;

Onvoldoende brug tussen preventie en repressie. Informatie uit de voorliggendeketenonderdelen komt niet voldoende in de repressie waardoor risicos en preventievemaatregelen niet bekend zijn;

Informatie uit de preventie wordt onvoldoende gebruikt bij repressief optredenwaardoor gevaren worden vergroot; De aandacht voor en het gebruik ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau.

10IOOV Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg 2006 pagina 27


18/40

18

Onderzoek door MCDM studentenCollega MCDM studenten Frek e.a. deden in 2002 onderzoek naar de stand van zaken op hetterrein van ICT binnen de hulpverleningsdiensten in Nederland.11Middels een schriftelijkeenqute werden regionale brandweerorganisaties gevraagd naar de stand van deinformatievoorziening binnen hun organisaties. Nader onderzoek bij vijf

brandweerorganisaties gaf aan dat drie van de vijf brandweerkorpsen zich nog tussen fase I enfase II bevonden. Twee organisaties bevonden zich in fase II van het gebruikte INK / ICTonderzoeksmodel. Hierbij geldt:

Fase I: Geen ICT strategie

Gegevensstandaarden worden niet gebruikt en de organisatie is in hoge mate eiland-geautomatiseerd. Er is sprake van een sterk intern afdelingsperspectief, gericht op het zogoed mogelijk verrichten van de dagelijkse taken en activiteiten, waarbij gebruik wordtgemaakt van lossen applicaties.

Fase II: Gegevensgericht toepassingen

De afzonderlijke eilanden worden gekoppeld, gegevens worden breed in de organisatiegedeeld en er wordt gestuurd op de samenhang van de verschillende functionaliteiten.Computernetwerken verbinden de verschillende afdelingen.

Frek e.a. concluderen voor de inzet van ICT binnen de veiligheidsregio: De ICT alsonderdeel van het veld middelen loopt achter bij de overige velden binnen het

organisatiegedeelte van het INK-managementmodel. Van integratie en gecontroleerde

transparantie tussen de disciplines is geen sprake.12

Bovengenoemde onderzoeken van het IOOV, collega MCDM-ers, maar ook het in deinleiding aangehaalde ACIR-rapport wijzen erop dat er op het gebied van de toepassing vanICT en informatiemanagement binnen het monodisciplinaire proces van de brandweer nogveel moet gebeuren.

3.3. Multidisciplinaire processen

De afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de informatie-voorziening bij het optreden van de hulpverleningsdiensten. In een onderzoek naar melding enopschaling, informatie en communicatie bij acute rampen van het ministerie vanBinnenlandse Zaken concludeert de inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding in 2001over informatie management:13

Informatiemanagement is een zaak van iedere rampbestrijder. De spil is het

interdisciplinaire totaalbeeld van de ramp, de effecten en de bestrijding ..Hetontsluiten van gegevensbestanden bij bevolkingszorg en milieudienst ten behoeve van

het totaalbeeld moet voorbereid zijn.

Voor het efficint samenstellen van het totaalbeeld is een geautomatiseerd

operationeel informatiesysteem noodzakelijk dat is uitgewerkt per ramptype.

11Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT & Veiligheidsregios MCDMreeks Communicatie bij rampen 2002 paginas 88-13112Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT & Veiligheidsregios MCDM

reeks Communicatie bij rampen 2002 pagina 12813Melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen ministerie van BZK - september 2001 pagina 40


19/40

19

In 2005 heeft de Adviescommissie Cordinatie ICT Rampenbestrijding (ACIR) uitgebreidonderzoek gedaan naar de stand van zaken van de multidisciplinaire informatievoorzieningbinnen de rampenbestrijding. Hierbij werden twee categorien van knelpuntengeconstateerd:14

1. Er is onvoldoende informatie beschikbaar en toegankelijk voor een effectieve

uitvoering van de taken en ten behoeve van de besluitvorming;2. Er wordt onvoldoende informatie gedeeld tussen de betrokken partijen.

In haar eindrapportage onderkent de ACIR een drietal pijlers:I. Informatiebehoefte landelijk uniform realiseren

II. Informatiemanagement en multidisciplinariteit op regionaal niveauIII. Stok achter de deur

Binnen deze pijlers worden 12 aanbevelingen beschreven. Voor de korte termijn is er eendertiende aanbeveling aan toegevoegd. Volgens de ACIR moet de in ieder geval benodigdeinformatie zo snel mogelijk beschikbaar en bereikbaar worden gemaakt. Deze informatie is

schematisch weergeven in figuur 5.

Semie-statisch: vooraf Dynamisch: tijdens Modelmatig: vooraf + input tijdens ramp

objectinformatie

vergunningen vervoerde stoffen

opslag vluchtroutes aantal mensen adresgegevens, .

planinformatie

rampenplannen aanvalsplannen /bereikbaarheidskaarten

plan voor elkdeelproces,

bevolkingsinformatie

NAW + G medische gegevens,....

t.b.v. evacuatie enidentificatie slachtoffers

geo-informatie

aanrijroutes objectidentificatie in

risicozone locaties loodsposten,gewondennesten, etc,..

capaciteitsinformatie

beschikbare mensen,middelen, materieel

o.a. IC-capaciteit bijstand / aflossing /vervanging

effectinformatie

gebied

slachtoffers

soort effecten (gas,brand, straling, water,ziekte)

restrisicos

activiteiteninformatie

maatregelen

wie doet wat, wanneeren hoe (voortgang)

logging t.b.v. evaluatie

voorspellingsinformatie

mogelijke effecten overtijd X

capaciteitsbehoefte optijd X

(modellen/ scenarios- decision support)

ramp communicatie-infrastructuur

Semie-statisch: vooraf Dynamisch: tijdens Modelmatig: vooraf + input tijdens ramp

objectinformatie

vergunningen vervoerde stoffen

opslag vluchtroutes aantal mensen adresgegevens, .

planinformatie

rampenplannen aanvalsplannen /bereikbaarheidskaarten

plan voor elkdeelproces,

bevolkingsinformatie

NAW + G medische gegevens,....

t.b.v. evacuatie enidentificatie slachtoffers

geo-informatie

aanrijroutes objectidentificatie in

risicozone locaties loodsposten,gewondennesten, etc,..

capaciteitsinformatie

beschikbare mensen,middelen, materieel

o.a. IC-capaciteit bijstand / aflossing /vervanging

effectinformatie

gebied

slachtoffers

soort effecten (gas,brand, straling, water,ziekte)

restrisicos

activiteiteninformatie

maatregelen

wie doet wat, wanneeren hoe (voortgang)

logging t.b.v. evaluatie









ramp communicatie-infrastructuur

Figuur 5 Overzicht van informatiecategorien die in ieder geval beschikbaar en toegankelijk dienen teworden gemaakt (ACIR 2005)

De tweede pijler van ACIR, informatiemanagement multidisciplinair en regionaalorganiseren, roept de hulpverleningsdiensten op (vooral de brandweer) te komen met naanspreekpunt inzake cordinatie en realisatie van regionaal I-beleid en operationeleafstemming tussen de diensten. ACIR adviseert de informatiemanagementfunctie middels deChief Information Officer (CIO) op regionaal niveau te organiseren.

14Adviescommissie Cordinatie ICT Rampenbestrijding maart 2005 paginas 6 en 7


20/40

20

3.4. Ondersteunende processen

Naast haar mono- en multidisciplinaire taken hebben de regionale organisaties een aantalondersteunende / bedrijfsmatige processen. Meestal aangeduid met de term PIOFACH taken:personeel, informatie, organisatie, financin, automatisering, communicatie en huisvesting.

In dit kader is vooral de informatie en automatisering interessant. In onderstaande tabel is eenoverzicht opgenomen van het aantal (geautomatiseerde) informatiesystemen per onderdeelvan de veiligheidsketen bij de brandweer regios Zuid-Holland Zuid en Amsterdam enOmstreken:1516

Zuid-Holland Zuid Amsterdam en Omstreken

Pro-actie - -Preventie 4 2Preparatie 9 11Repressie 5 14

Nazorg - 1Bedrijfsvoering 20 41Totaal 38 69

Hierbij valt het grote aantal informatiesystemen bij de twee organisaties op, tussen de 40 en70. Nadere detailanalyse zal opleveren dat er op gebruikersniveau nog veel meer kleine, doorde gebruiker zelf ontwikkelde systemen, actief zijn. Deze oplossingen zijn meestal ontwikkeldin kantoorautomatisering toepassingen als MS Word, Excel en Acces.

Binnen al deze grote en kleine informatiesystemen wordt informatie aangemaakt, gemuteerd,verwijderd en opgeslagen. Door het ontbreken van koppelingen tussen de systemen wordenveel gegevens op verschillende plaatsen aangemaakt, gemuteerd en opgeslagen, met alle

gevolgen voor de juistheid en volledigheid ervan.

3.5. Ontwikkelingen van invloed op informatiemanagement

Binnen de brandweerkolom probeert de NVBR op landelijk niveau te komen tot afstemmingen samenwerking. Op het gebied van informatiemanagement heeft dit in 2006 geresulteerd inhet opstellen van een meerjaren beleidsplan voor de brandweer. Hierbij wordt getracht doorsamenwerking tussen de 25 regios, binnen de totale brandweer een kwaliteitsverbeteringdoor te voeren tegen lagere kosten dan in de huidige situatie. In haar visie opinformatiemanagement onderkent de NVBR de volgende ontwikkelingen die betrekking

hebben op of van invloed zijn op informatiemanagement:

17

1. Standaardisatie BasisregistratiesDe (semi-)overheid ontplooit verschillende initiatieven om de overheidsadministratie testandaardiseren en op een uniforme, digitale wijze beschikbaar te stellen aan derden.Voorbeelden hiervan zijn de Gemeentelijke Basis Administratie en Landelijke objecten /adressen database. De brandweerkolom en partners in het werkveld van de openbare orde enveiligheid krijgen hierdoor sneller en makkelijker toegang tot informatie/gegevens die

15Mderscheim - De effectiviteit van de rampenbestrijdingsorganisatie in regio Zuid-Holland Zuid 2004pagina 5716

Van Solm - Een informatieplan ten behoeve van de monodisciplinaire crisisbestrijdingsorganisatie 2005paginas 138-14517NVBR - Informatie Meester Informatiemanagement voor de brandweer september 2006 pagina 48 - 53


21/40

21

noodzakelijk zijn in de uitvoering van haar primaire taken. Een van de belangrijksteaandachtspunten voor de brandweer is hierbij het ontwikkelen en in stand houden van eenflexibele structuur voor het koppelen van de eigen informatiesystemen aaninformatiesystemen van andere instanties. Hierdoor wordt inzage en gebruik van deinformatie mogelijk. Op deze wijze maakt de brandweer gebruik van brongegevens die

worden aangeleverd en onderhouden door de partij(en) die hiervoor verantwoordelijk zijn.

2. Toename (digitale) informatie

Informatie wordt steeds makkelijker gecreerd en opgeslagen. De hoeveelheid beschikbareinformatie zal hierdoor steeds verder toenemen, met het gevaar op information overload.Het wordt daarom steeds belangrijker mensen te ondersteunen in het verwerken van dezegrote hoeveelheid informatie. Aandachtsgebieden hierbij zijn: het presenteren van informatieuit verschillende systemen op uniforme wijze, ondersteuning van besluitvorming doorsystemen, afwijkingen of belangrijke informatie met extra nadruk presenteren etc.

3. Toename informatiestroom in samenwerking met anderen

Bij grootschalige inzet van mensen en materieel bij rampen zal de samenwerking tussen deverschillende OOV partijen een doorslaggevende factor zijn in het succes. Informatie-voorziening moet dan ook voldoende aandacht geven aan een zo open mogelijk koppelvlakmet de andere partijen, zodat communicatie via spraak, beeld en gegevensuitwisselingoptimaal gefaciliteerd wordt. Aandacht moet worden besteed aan: via geaccepteerdestandaarden kunnen koppelen, standaardisatie van gegevens en aandacht voor beveiliging vaninformatie.

4. Kaderstelling door Raad Multidisciplinaire Informatie voorziening Veiligheid (Raad

MIV)

De Raad Multidisciplinaire Informatievoorziening speelt een centrale rol in het op elkaar latenaansluiten van de informatievoorzieningen van alle partijen die in de veiligheidsketen een rolspelen. Deze raad is kaderstellend over de verschillende ketenpartners heen, dus zal hetbrandweer informatiebeleid in lijn moeten zijn met dit kader.

5. Regionalisering brandweer in Veiligheidsregios

Het samengaan van gemeentelijke brandweerkorpsen in 25 regionale brandweer korpsenbetekent het anders inrichten en aansturen van de brandweerkolom. Dit zal leiden totuniformering van bedrijfsprocessen en toenemende vraag naar managementinformatie. Denieuwe regionale schaalgrote biedt kansen voor de inrichting van het informatiemanagement.Betere afstemming tussen regionale ontwikkelingen en landelijk beleid is gewenst en

mogelijk.6. Technologische ontwikkelingen vergemakkelijken de communicatie en het primaire

proces van de brandweer

Steeds nieuwere technologische ontwikkelingen bieden nieuwe kansen voor zowel interne- alsexterne informatie-uitwisseling. Gedacht moet hierbij worden aan mobiele toepassingen,driedimensionale visualisatie technieken, grotere bandbreedte, internet diensten met satellieten 3D-foto materiaal etc. Het management van de informatievoorziening zal hierbijontwikkelingen moeten volgen om mogelijkheden en impact voor het primairebrandweerproces in te schatten.


22/40

22

7. Defensie als structureel veiligheidspartner

Sinds enige jaren is de Nederlandse defensie zich aan het ontwikkelen als een structurelepartner in de veiligheidsketen. Vooral in rampsituaties is deelname van defensie teverwachten en is het dus zaak de informatiestromen hierop voor te bereiden.

8. Deregulering & bestuurlijke veranderingen (mogelijk Ministerie van Veiligheid.

Elektronische Overheid)

In het kader van het programma Andere Overheid wordt gewerkt aan het uitvoeren vanbeleidsmaatregelen voor minder bureaucratie, slagvaardigere organisatie en beteredienstverlening door de overheid. Ook de brandweer zal hierbij moeten deelnemen en dit zalleiden tot een rol voor het werkveld informatiemanagement binnen de brandweer.

Bovengenoemde ontwikkelingen hebben grote invloed op de inrichting van het informatie-management binnen de brandweer.

3.6. Samenvatting

In dit hoofdstuk is beschreven dat het werkterrein van informatiemanagement een belangrijkeplaats inneemt binnen de brandweerkolom. Zowel monodisciplinair als bij de samenwerkingvan de brandweer met haar multidisciplinaire partners en binnen de bedrijfsvoering. Getuigehet grote aantal geautomatiseerde informatiesystemen, speelt ICT en informatiemanagementeen cruciale rol.

Meerdere onderzoeken, soms naar aanleiding van grote incidenten en rampen, hebbeninmiddels ook aangetoond dat informatiemanagement een van de cruciale aspecten is bij het

(grootschalig) multidisciplinair optreden. Daarnaast is aangetoond dat de brandweer en haarpartners op dit terrein nog ernstig te kort schieten.

De NVBR schetst een veelheid aan ontwikkelingen die direct of indirect een grote relatiehebben met de inrichting van het informatiemanagement binnen de brandweer. In hetvolgende hoofdstuk zal gekeken worden naar de inrichting van de informatiemanagement-functie middels het model van de Chief Information Officer (CIO). Daarna zal gekekenworden hoe het door de ACIR geadviseerde CIO-model een rol kan spelen bij het managenvan knelpunten en vraagstukken zoals beschreven in dit hoofdstuk.


23/40

23

4. De Chief Information Officer

4.1. Inleiding

Sinds de introductie van het gebruik van computers in het bedrijfsleven en bij de overheidworstelen deze organisaties al met het beleggen van de eindverantwoordelijkheid voor hetproductiemiddel Informatie. Dit hoofdstuk bespreekt de historie van de I-functie en de rolhierbij van de Chief Information Officer (CIO). In paragraaf 4.3 wordt in gegaan op deaandachtsgebieden van de CIO en in 4.4 wordt gekeken naar de toekomstige rol van de CIO.Het gebruik van de CIO-functie binnen de politie wordt in 4.5 besproken en dit hoofdstukeindigt met een korte samenvatting.

4.2. Historie van I(CT)-functie

Toen het gebruik van geautomatiseerde informatiesystemen zich nog in de eerste fase van het

Nolan model bevonden werden er veelal hoofden automatiesering aangesteld. Dezevoornamelijk technisch georinteerde functie hield zich bezig met ontwerp, bouw en beheervan de informatiesystemen, met vooral de focus op de technische aspecten, de computers enrandapparatuur. Vaak werd deze functie ondergebracht bij de financile en ondersteundefuncties in het bedrijf, onder verantwoording van de financieel directeur.

De enorme groei van het gebruik van informatietechnologie in bedrijven heeft geleid tot eenveranderende rol en positie van de automatiseringsfunctie in organisaties. Ross en Feeny vanhet gerenommeerde AmerikaanseMassachusetts Institute of Technologyschreven in 1999 eenartikel over deze ontwikkelende rol van de CIO.18

4.2.1. Krachten van invloed op de rol van de CIO

In hun onderzoek naar de rol van de CIO onderscheiden Ross en Feeny drie krachten die deCIOs rol benvloeden:19

1. De portfolio van applicatiesHet aantal informatiesystemen in een organisatie en mate waarin een de operatie enstrategie van deze organisatie afhankelijk is van deze systemen en het aantal personenin de organisatie die geraakt worden door de informatiesystemen;

2. De houding van het managementDe houding van het bedrijfsmanagement ten opzichte van ICT is mede bepalend voorde hoogte van het budget beschikbaar voor ICT en mate waarin ICT strategisch wordtingezet;

3. De dominante rol van de leveranciersDe beschikbaarheid van betrouwbare technische infrastructuren en voldoendekwalitatieve externe ondersteuning.

18Ross, Feeny The Evolving Role of the CIO Center for Information systems research19Ross, Feeny The Evolving Role of the CIO Center for Information systems research - pagina 2


24/40


25/40

25

Figuur 7 Belangrijkste technische tijdperken (Ross en Feeny)

4.2.3. De rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar

Door nu de krachten van invloed op de rol van de CIO (paragraaf 4.2.1.) af te zetten tegen dedrie technische tijdperken (paragraaf 4.2.2.) ontstaat een beeld van de rol en taken van de CIOen de verandering van deze rol over de afgelopen jaren.

Mainframetijdperk

GedistribueerdeTijdperk

Web tijdperk

Portfolio van

applicaties

Enkelvoudige procesondersteuning vanorder tot bezorging

Ondersteuning vande kenniswerker;procesherontwerp;systemen over deorganisatie heen

Verkoop via internet;kennismanagement;ontstaan van virtueleorganisaties;herinrichting vanbedrijfskolommen

Houding van het

topmanagement

Focus op kosten-verlaging doorautomatisering

Toenemendebetrokkenheid; Tweeuitersten: IT alsstrategisch middel offocus op mini-maliseren van kosten

IT, met name internetals driver voortransformatie vanbedrijfsstrategie

Dominante rol van

de leveranciersIBM Desktop systemen:

Microsoft, Intel, ERPsystemen SAP,Oracle, grote ITbedrijven IBM,Andersen, CAP,ATOS etc

Netwerk producten:Sun, Cisco 3Com;Internet systemenGoogle,zoekmachines enPortals, E-businessconsultants en

leveranciers


26/40

26

De veranderende rol van de CIO per tijdperk is vervolgens in onderstaande tabel te zien.

Mainframe

tijdperk

Gedistribueerde

tijdperk

Web tijdperk

Rol en taken van de

CIO

Rol:

Operationeelverantwoordelijkvoor IT functie

Taken:

op tijd leverenbetrouwbare

operatie

Rol:

Lid van hetmanagementteam, ITarchitect, IT inkoper

Taken:

managen ITorganisatie

afstemmen IT enbusiness

realiseren ITarchitectuur en

infrastructuur IT vraag

organisatieinrichten

Samenwerking /outsourcing

Rol:

Bedrijfsstrategievisionair

Taken:

ontwikkelennieuwebedrijfsmodellenvoor het internet

managementprocessen

ondersteunen viahet intranet

In de bovenstaande tabel is te zien van de rol van de CIO in de afgelopen jaren is veranderdvan functionele manager naar een (potentile) visionair voor de nieuwe bedrijfsstrategie.Waarbij de IT-systemen zich ontwikkelen van Mainframe systemen tot internet gebaseerdesystemen.

4.3. De rol van de CIO in 2007

In de vorige paragraaf zien we de rol van een CIO in een organisatie veranderen van eenverantwoordelijke voor operationele processen naar een strategische visionair. Belangrijksteverklaring hiervoor is dat in veel bedrijfstakken en overheidssectoren het verwerken vaninformatie een steeds groter deel van het primaire proces is gaan uitmaken. Nieuwetechnologien bieden organisaties, privaat en publiek, mogelijkheden om bestaande processenfundamenteel te veranderden of soms geheel nieuwe producten en diensten aan te bieden.

Bestaande (markt)partijen gaan samen of verdwijnen zelfs en met de opkomst van het internetzijn er volledig nieuwe spelers bijgekomen. Contact tussen klanten en bedrijven, burgers enoverheid is door vergaande digitalisering ingrijpend veranderd. Omdat Informatietechnologieeen steeds groter deels is gaan uitmaken van de (primaire) processen van veel organisaties,krijgt de eindverantwoordelijke hiervoor steeds meer directe invloed op het huidige entoekomstige functioneren van deze organisaties. Het organisatieadviesbureau McKinseybeschrijft hiervoor vier nieuwe IT-leidersschapsrollen:21

Rol 1: Head of scale (Hoofd schaalvoordelen)

Deze rol bouwt voort op de traditionele verantwoording van de CIO voor de IT-infrastructuuren werkt deze verantwoording verder uit. Veel ondernemingen proberen kosten te verlagen

21J. Cattell, P. Willmott New IT leadership roles McKinsey on IT herfst 2006


27/40

27

door bedrijfsprocessen op steeds grotere schaal te organiseren en waar mogelijk ook uit tebesteden. Na het gezamenlijk organiseren van de ICT, worden CIOs nu ook verantwoordelijkvoor processen als financin, inkoop en personeel. Voorbeeld hiervan is Procter and Gamblewaar standaardisatie van processen heeft geleid tot een internationaal shared-service centerdat wordt gerekend tot een van de betere in haar soort.

Rol 2: Business process manager (Bedrijfsproces manager)

Deze rol gaat uit van het principe dat bedrijven eigen bedrijfprocessen slimmer organiserendan hun concurrenten. Hiervoor krijgt de CIO naast de ICT ook de verantwoording voorOperations. Hierdoor ontstaat er binnen organisaties n aanspreekpunt voor het verbeterenvan de bedrijfsprocessen, vaak middels ICT-systemen. Hierbij worden vaak bedrijfsprocessenvan leveranciers en afnemers door inzet van ICT in doorlopende ketens georganiseerd. Dezeorganisaties worden gentegreerd met hun klanten en leveranciers. Voorbeeld hiervan is dekoerier Federal Expres, die haar logistieke proces heeft gentegreerd binnenproductieprocessen van haar klanten.

Rol 3: Chief innovator (Hoofd innovatie)Soms kan de inzet van ICT leiden tot geheel nieuwe producten en/of afzetmarkten, die somszelfs ten koste gaan van de bestaande bedrijfsprocessen. In de meeste organisaties heeft deCIO een van de twee eerder genoemde rollen, maar in sectoren waar de inzet van ICT eengroot verschil kan maken, kan het erg waardevol zijn om de CIO de rol van innovator tegeven. Voorbeeld hiervan is de CIO van computer leverancier Dell. Die kennis van zijn baanbij supermarkt concern Wall-Mart gebruikte om het build-to-order principe van decomputerfabriek te ontwikkelen.

Rol 4: Strategic technology adviser (Strategisch ICT adviseur)

In deze vierde rol gaat het om de cordinerende rol van alle drie hiervoor genoemde gebieden.Hierbij geldt al te vaak dat de CIO te druk is met zijn of haar dagelijkse operatie, zodat voorhet strategische advieswerk, te weinig tijd overblijft. McKinsey stelt dat om deze CIO-rolgoed uit te kunnen voeren de CIO in het topmanagement vertegenwoordigd moet zijn.Daarnaast moet de CIO goede relaties hebben binnen de verschillende functies in het bedrijfen met de externe partners.

In de afgelopen jaren heeft de eindverantwoordelijke voor automatisering zich ontwikkeld vande operationele functie hoofd rekencentrum, tot een strategische directiefunctie.


28/40

28

4.4. Ervaringen van de politie CIO

Binnen de Nederlandse politie is het proces van schaalvergroting van gemeentelijkepolitiekorpsen naar 25 regionale politiekorpsen al enige jaren achter de rug.Op dit regionale niveau kent ieder politiekorps al een CIO.

Positie van de CIO

Over de positie van de CIO bij de politie is het volgende geschreven:22

De Korpschef en de regionale CIO zijn verantwoordelijk voor het informatiemanagementbinnen de korpsen. Daarom moeten de positie van de CIO en zijn adviesvaardigheid wordenverstevigd op lokaal, interregionaal en landelijk niveau. Deze rol moet hoogwaardig wordeningevuld en op strategisch niveau worden belegd. Vanuit die positie kan de CIO in dekorpsen en in het verzorgingsgebied de impulsen geven die nodig zijn ominformatiemanagement en Informatie Gestuurde Politie vorm te geven. De korpschef is erverantwoordelijk voor dat deze strategische visie in eigen korps/verzorgingsgebied zallanden.

Hoewel de politie dus al een aantal jaren over een CIO beschikt, is ook hier het op strategischniveau acteren van de CIO nog steeds een punt van aandacht. Dit wordt bevestigd in eeninterview met Marcel van der Looy, de huidige CIO van het politiekorps Amsterdam Amstelland, die ik in het kader van deze scriptie heb gesproken. Binnen de politie, ook hetkorps Amsterdam - Amstelland, bestaat zeker de ambitie om de CIO een rol te laten vervullenzoals beschreven in paragraaf 4.3: De CIO als een strategische adviseur, bezig met destrategische innovatie van de politie. De praktijk van alle dag betekent in veel gevallen nogdat de Politie CIO veel tijd kwijt is aan het oplossen van dagelijkse problemen in het ICT

domein op operationeel en tactisch niveau. Als gevolg hiervan is het voor de politie CIOsnog niet mogelijk een meer strategische rol binnen het korps te vervullen.

De Nederlandse politie wil informatiegestuurd werken

In 2005 is er een nota verschenen van de Raad van Hoofdcommissarissen met een missie,visie en strategie voor de Nederlandse politie in de komende jaren: Politie in ontwikkeling 23Hier wordt de visie op de politie in tien punten aan de horizon beschreven. Onder punt zevenwordt ingegaan op de rol van informatiemanagement:

Het politiewerk is in belangrijke mate kennis gestuurd. De politie streeft ernaar informatie enkennis een grotere rol te laten spelen. Hiervoor ontwikkelt de politie het concept Informatie

Gestuurde Opsporing (IGO). Dit concept legt een sterke koppeling tussen hetopsporingsproces en het informatieproces binnen de politie.

22Projectgroep Visie op de politiefunctie Wenkend perspectief april 2006 pagina 1323Projectgroep Visie op de politiefunctie Politie in ontwikkeling mei 2005 - pagina 17


29/40

29

In 2006 is de visie op de ICT-functie bij de politie verder uitgewerkt in de nota Wenkendperspectief.24Hierin worden voor de inrichting van de ICT-functie bij de Nederlandse Politiede volgende keuzes uitgewerkt:

Ontwikkeling van informatiemanagement; n gemeenschappelijke informatiearchitectuur; n informatiehuishouding voor de Nederlandse politie; Gestandaardiseerde technische infrastructuur; Werken volgens een landelijk procesmodel.

De aansturing van dit proces vindt plaats onder de regie van een landelijke organisatie die isontstaan door het samenvoegen van de interne ICT-dienstverleners van de NederlandsePolitie: de Voorziening tot samenwerking (Vts). Besluitvorming over de financiering eninhoudelijke keuzes worden gedaan door de Board Informatiemanagement die onderdeeluitmaakt van de Raad van Hoofdcommissarissen.

4.5. SamenvattingIn dit hoofdstuk is gekeken naar de rol van de CIO in het bedrijfsleven en bij de Nederlandsepolitie. Onderzoek naar de invulling van de rol van de CIO onderkent drie belangrijkeinvloeden:

- De portfolio van applicaties: het aantal applicaties of systemen- De houding van het management: de houding van het (bedrijfs)management tegen

over ICT- De dominante rol van de leveranciers: de beschikbaarheid van betrouwbare

infrastructuren en externe ondersteuning

Deze invloeden zijn afgezet naar de tijdperken waarin de ontwikkeling vaninformatiesystemen in de afgelopen 40 jaar kan worden ingedeeld. Ook hierbij wordt gebruikgemaakt van het fase model van Nolan, zoals dit in hoofdstuk 2 is beschreven. Er worden driehoofdfasen onderkend:

- Het mainframe tijdperk: 60-er jaren tot begin 80-er jarenInformatiesystemen op mainframecomputers

- Het gedistribueerde tijdperk: vanaf begin 70-er jarenInformatiesystemen op locale computers en gekoppelde netwerken

- Het Web tijdperk: sinds halverwege 90-er jarenToepassen van internet standaarden op interne en externe applicaties

Vervolgens blijkt dat de rol van de CIO zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld van deoperationele verantwoordelijke voor de automatisering tot een strategische adviesfunctie opdirectie niveau. Het adviesbureau McKinsey beschrijft 4 rollen voor de nieuwe CIO waarbijhet aandachtsgebeid van de CIO zich verder verbreedt naar een verantwoordelijke voor debrede bedrijfsvoering en/of initiator van strategische innovatie van de organisatie.

24Projectgroep Visie op de politiefunctie Wenkend perspectief april 2006


30/40

30

De CIO bij de Nederlandse Politie

Bestudering van de CIO-functie bij de politie geeft een vergelijkbaar beeld. De strategischetop van de politie, de Raad van Hoofdcommissarissen, onderkent de noodzaak van hetonderwerp informatiemanagement voor het politieproces. Tevens heeft de Nederlandse politie

vergaande plannen om haar doelen op het vlak van informatiemanagement gezamenlijk enlandelijk op te pakken. In de praktijk blijk echter ook dat de huidige CIOs van de politie nog(te) veel acteren op het operationele, uitvoerende niveau.


31/40

31

5. De Commandant Informatie Organisatie

5.1. Inleiding

Veiligheidsdiensten in Nederland, ook de brandweer, zijn de laatste jaren aan veelveranderingen onderhevig. Er wordt verwacht dat (hulp)diensten als politie, geneeskundigehulp bij ongevallen en rampen (GHOR), brandweer en gemeenten steeds intensiever gaansamenwerken. In 2007 wordt hierover nog een standpunt verwacht van het kabinet,betreffende de vorming van de Veiligheidsregios. Naast deze multidisciplinaire kijk ophulpverlening is de brandweer in haar eigen kolom ook erg kritisch naar de kwaliteit vanoptreden en bijpassende organisatievorm aan het kijken. Strategische vernieuwing eninnovatie zijn processen die in brandweer Nederland steeds vaker hoog op de agenda komente staan. In hoofdstuk 4 is beschreven dat de CIO zich steeds meer ontwikkeld naar eeninitiator van strategische innovatie. Dit hoofdstuk beschrijft hoe het model voor de CIO, zoals

beschreven in hoofdstuk 4, toegepast kan worden binnen de brandweer Nederland.

5.2. De CIO-functie binnen de brandweer

De brandweer is een van oudsher traditioneel georganiseerde, behoudende organisatie metveel aandacht voor het vakmanschap en focus op het primaire proces. De automatisering eninformatiesering van veel brandweerorganisaties bevindt zich nog een relatief prille fase vanontwikkeling. Veelal wordt nog gewerkt op het niveau van eenvoudige procesondersteuning,waarbij slechts in zeer beperkte mate sprake is van koppeling van systemen binnen de eigenorganisatie, laat staan tussen organisaties. Door invoering van een brandweer CIO die een rolheeft als motor voor innovatie en strategische vernieuwing, kan de brandweer een grote slag

maken op het gebied van informatiemanagement. Door te leren van het bedrijfsleven en deNederlandse politie kunnen een hoop tussenfases worden overgeslagen.

5.2.1. Twee uitdagingen voor de brandweer CIO

Uitgaande van de huidige stand van zaken op het gebied van informatiemanagement en dewens van de Nederlandse brandweer om zichzelf te vernieuwen en verbeteren, heeft deBrandweer CIO twee uitdagingen:

Gezamenlijke inhaalslag uitvoeren

Binnen het merendeel van de (regionale)brandweerorganisaties wordt nu nog onvoldoende

gebruik gemaakt van al beschikbare informatiesystemen en hulpmiddelen. Net als bij depolitie worden er voor hetzelfde probleem op verschillende plaatsen in het land verschillendeoplossingen bedacht en ingevoerd. De overgang van ruim 400 gemeentelijkebrandweerorganisaties naar 25 regionale brandweerkorpsen biedt een uitgelezen kans ombeschikbare versnipperde kennis en beperkte capaciteit samen te brengen om zo denoodzakelijke inhaalslag uit te voeren. De 25 CIOs zullen gezamenlijk de brandweer Vraagorganisatie moeten vormen. Tevens zullen er keuzes moeten worden gemaakt voor een aantalstandaardtoepassingen die vervolgens door de regios worden gemplementeerd. Voordelenvan deze landelijke standaardisatie zijn uitwisselbaarheid, schaalvoordelen en meermogelijkheden voor delen van kennis- en innovatiecapaciteit.


32/40

32

Strategische vernieuwing binnen de brandweer

Na de grote incidenten in Enschede, Volendam en recentelijk het cellencomplex op Schiphol,is de brandweer actief en intensief bezig met haar rol en taakopvatting in het domein van defysieke veiligheid. In sommige brandweerregios betekent het invoeren van deveiligheidsregio dat de brandweer zich, soms gedwongen, moet beraden op haar

cordinerende rol in de rampen- en crisisbeheersing. Maatschappelijke veranderingen op hetterrein van de arbeidsmarkt maken het dat dossiers van het functionele leeftijdsontslag en hetarbeidstijdenbesluit hoofdbrekers zijn geworden. Voor de brandweer ligt nu de uitdaging omhaar taak en rol voor de komende decennia te heroverwegen en herdefiniren.

5.2.2. Wat moet de positie zijn van de brandweer CIO?

Om succesvol te zijn als CIO in een brandweerorganisatie gelden de volgenderandvoorwaarden:

De functie moet op voldoende hoog/strategisch worden belegd in hetmanagementteam of directie van de regionale brandweerorganisatie;

De CIO moet een brandweerachtergrond of profiel hebben. Kennis van de primairebrandweerprocessen is hierbij van essentieel belang. Hiervoor moet het dus eenCommandant Informatie Organisatie worden;

De CIO kan hierbij ook een rol / functie zijn die wordt gecombineerd met een anderetopmanagementfunctie, bijvoorbeeld hoofd rampenbeheersing, sectormanager pro-actie of hoofd repressie of incidentenbestrijding;

De CIO van de brandweer staat niet gelijk aan het hoofd automatisering.

5.2.3. Wat is de fasering bij invoering van een CIO-functie bij de brandweer?

De CIO vervult de rol van informatiemanager en is dus verantwoordelijk voor de strategischeinzet van informatiesystemen en technologie in de brandweerorganisatie en tussen debrandweer en haar partners binnen de hulpverlening. Dagelijks beheer en onderhoud, aanschafen vervanging van ICT systemen is een operationele activiteit die op een bedrijfsmatige wijzebinnen een brandweerorganisatie kan worden georganiseerd. Vergelijkbaar met hetorganiseren van de huisvesting of facilitaire zaken.

Het is raadzaam om bij de invoering de CIO te positioneren in het deel van de organisatie datzich richt op de cordinerende taken in de multidisciplinaire rampenbeheersing. Zoalsbeschreven in de rapportage van de ACIR valt hier immers met informatietechnologie eengrote slag te maken.

In een later stadium kan overwogen worden ook de meer operationeel- en technischgeorinteerde activiteiten onder de verantwoording van de CIO te brengen. Gebeurt dit echtervanaf de eerste werkdag van de nieuwe CIO, dan bestaat het risico dat de CIO het niveau vanbeeldschermen, netwerkkabels en printers, door de drukte en waan van alle dag, niet meerontstijgt. De brandweer kan hierbij leren van de huidige ervaringen bij de politie zoalsbeschreven in hoofdstuk 4.


33/40

33

5.3. De brandweer CIO in relatie met landelijke ontwikkelingen

Ook het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties onderkent al enige tijd degroeiende noodzaak voor vernieuwing en innovatie, zo blijkt uit een toespraak van de ministeruit september 2005.25

Het ministerie onderscheid hierbij twee belangrijke sporen: Het inzichtelijk hebben van zowel vraag als aanbod op het gebied van

informatiesystemen en technologie en het koppelen van de vraag- enaanbodorganisaties;

Investering in kennisontwikkeling en onderzoek.

Beide sporen zouden door al aanwezige of nieuw aan te stellen CIOs per brandweerregioopgepakt moeten worden. Aansturing en opdrachtgeverschap zouden hierbij in handenmoeten zijn van de Raad van Regionaal Commandanten. De programmaraadInformatiemanagement van de NVBR zal hierbij als opdrachtnemer moeten fungeren.

5.4 ConclusieDoor te leren van de ervaringen uit het bedrijfsleven en de Nederlandse politie kan debrandweer met de invoering van de Commandant Informatie Organisatie een grote slag slaanbij de verbetering van het informatiemanagement. Hierbij liggen er voor de brandweer CIOtwee belangrijke uitdagingen:

Het samenbrengen van versnipperde kennis door landelijk met de CIOs te werken aann informatiearchitectuur. Hierdoor kan optimaal van beschikbare kennis encapaciteit gebruik worden gemaakt;

Het strategisch inzetten van informatiemanagement zal er toe bijdragen dat debrandweer een antwoord kan formuleren op de steeds hoger wordende eisen vanuit de

samenleving. Slimme inzet van ICT zal de kwaliteit van het brandweerwerk mono- enmultidisciplinair enorm kunnen verbeteren.

Aandachtspunt bij de invoering van de brandweer CIO is gevaar van te veel focus op de ICTproblemen van alledag. De nieuw aan te stellen CIO moet zich in het begin vooral niet bezighouden met operationele automatiseringsvraagstukken. Ervaringen van de politie lerenimmers dat het hierna moeilijk is de strategische rol alsnog op te pakken. De brandweer CIOmoet dus bij de strategie beginnen en pas in een veel later stadium overwegen zich ook met deoperationele ICT te bemoeien.

De Raad van Regionaal Commandanten zal rechtstreeks aansturing moeten geven aan de

landelijke samenwerking op het gebied van informatiemanagement. De NVBR met haarprogrammaraad informatiemanagement is hierbij de aangewezen opdrachtnemer.

25Toespraak met als thema vernieuwing en innovatie brengt ketens bij elkaar DG Veiligheid namens deminister dhr. Schoof september 2005


34/40

34

6. Conclusies

Het voorwoord van deze scriptie begint met de quote uit een IOOV rapportage:

de aandacht voor het gebruik van ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau

Deze uitspraak van hetinspectieorgaan van de brandweer in Nederland was de aanleiding omte onderzoeken hoe de inzet van informatietechnologie binnen het werkveld van de brandweerhet knip en plak niveau zou kunnen ontstijgen. In hoofdstuk 1 is de volgende centrale vraaggeformuleerd:

Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement

structureel te borgen in de organisatie?

Aan de hand van een drietal deelvragen is vervolgens gekeken hoe het model van de ChiefInformation Officer een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de hetinformatiemanagement binnen de brandweer in Nederland. In dit hoofdstuk worden dedeelvragen nogmaals kort beantwoord.

Wat is het domein van informatiemanagement?

Informatiemanagement zijn de activiteiten die zich richten op:

De inzet van informatie en communicatietechnologie bij de uitvoering van deorganisatie doelstellingen; Het proces van vertaling van organisatie doelen naar informatiedoelen; Het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen; De inrichting van de informatie-organisatie.

Wat is de rol van informatiemanagement binnen het primaire proces van de brandweer?

Zowel monodisciplinair als multidisciplinair?

Bij het uitvoeren van haar monodisciplinaire taken krijgt de brandweer als overheidsdienststeeds meer te maken met het gebruik van gegevens die in de eigen of bij andere organisatieszijn opgeslagen. Cruciaal bij het adequaat en veilig optreden is het beschikbaar hebben van

deze gegevens. De multidisciplinaire rol van de brandweer omvat vooral de cordinatie bij hetgrootschalige optreden. Onderzoeken en evaluaties hebben aangetoond dat de brandweer enhaar partners op dit gebied nog ernstig tekort schieten. Verbetering van deinformatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding wordt hierbij als cruciaal enabsoluut noodzakelijk gezien.

Wat wordt verstaan onder informatiemanagement binnen een brandweerorganisatie?


35/40

35

Wat is de historie van de ontwikkeling van de CIO-functie?

De rol van de CIO heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld van de operationeleverantwoordelijke voor de automatisering tot een strategische adviesfunctie op directieniveau.Gelet op de huidige ontwikkelingen in het werkveld van de brandweer is een strategischeinnovatierol binnen het management van de regionale brandweerorganisatie op dit momentsterk gewenst.

Welke rollen kunnen worden onderscheiden voor een CIO?

Het adviesbureau McKinsey beschrijft 4 rollen voor de nieuwe CIO waarbij hetaandachtsgebeid van de CIO zich verder verbreed naar een verantwoordelijke voor de bredebedrijfsvoering en/of initiator van strategische innovatie van de organisatie. Hiernaast zijn erde rollen van Hoofd schaalvoordelen (het managen van de kostenbesparing door

samenwerking),Bedrijfsprocesmanager enStrategisch ICT-adviseur.

Wat zijn de ervaringen van de politie bij het werken met een CIO?

Hoewel de politie al een aantal jaren werkt volgens het CIO-model zijn hier de ervaringen nogniet altijd overwegend positief. Vooral het management van de vele, vaak verouderdeinformatiesystemen gaat in veel gevallen nog ten koste van de gewenste strategische innovatierol die een CIO zou moeten hebben.

Hoe is de positie van de CIO in relatie tot het managementteam van de brandweer?

Om een bijdrage te kunnen leveren aan het strategische beleid van de brandweer, het gebruikvan standaarden, werken volgens n architectuur en afspraken te kunnen maken metmultidisciplinaire partners moet de CIO een plaats hebben in het management van deregionale brandweerorganisatie.

Welke fasering is mogelijk na invoering van de CIO-functie?

Het is raadzaam om de CIOs van de brandweer een eerste slag te laten maken in het op ordebrengen van de huidige informatiearchitectuur. Hierbij zullen landelijk keuzes moeten wordengemaakt voor standaardisatie en gezamenlijk gebruik van de beschikbare kennis en capaciteit.

Hiernaast zal de CIO een rol moeten spelen in het bepalen van de strategische rol van debrandweer op het gebied van de fysieke veiligheid.

Wat is de relatie met landelijke ontwikkelingen vanuit de NVBR?

De programmaraad informatiemanagement van de NVBR werkt, onder regie van de Raad vanRegionaal Commandanten, aan de totstandkoming van een landelijk informatiebeleid voor debrandweer. Met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties zalgewerkt moeten worden aan een inhaalslag op het domein informatiemanagement. Door hetlandelijk oppakken van deze verbeterslag kan ook op het juiste niveau worden aangesloten bijde partners zoals politie, GHOR, gemeenten en defensie.

Wat zijn de kenmerken van de Chief Information Officer (CIO)?

Wat is het takenpakket van de CIO binnen een brandweerorganisatie?


36/40

36

Terugkomende op de centrale vraag:

Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement

structureel te borgen in de organisatie?

Het benoemen van Commandant Informatie Organisatie bij de regionale brandweerkorpsenzal bijdragen aan het structureel borgen van informatiemanagement binnen de brandweer.

Voorwaarden voor de invoering hierbij zijn: Positionering van de CIO op regionaal managementniveau; Samenwerking van de 25 CIOs in vorming van een landelijke vraagorganisatie; Afspraken over standaardisatie van de informatiearchitectuur binnen de brandweer; Bij aanvang geen operationele automatiseringstaken bij de CIO beleggen: Rol van de CIO als motor voor innovatie en strategische vernieuwing.

Bovengenoemde maatregelen zullen de brandweer helpen de aandacht voor het gebruik van

ICT het kleuterniveau te doen ontstijgen!


37/40

37

Gebruikte afkortingen

AO - Administratieve Organisatie

ACIR - Adviescommissie Cordinatie ICT Rampenbestrijding

BZK - Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties

CIO - Chief Information Officer / Commandant Informatie Organisatie

GHOR - Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen

ICT - Informatie- en Communicatie Technologie

IOOV - Inspectie Openbare Orde en Veiligheid

MCDM - Master of Crisis and Disaster Management

NVBR - Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding

OOV - Openbare Orde en Veiligheid

PIOFACH - Personeel Informatie, Organisatie, Financin, Automatisering, Communicatieen Huisvesting

Raad MIV - Raad Multidisciplinaire Informatie voorziening Veiligheid


38/40

38

Gebruikte literatuur

ACIR - De Vrijblijvendheid Voorbij maart 2005

Bemelmans - Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering - 1998

Beyen, Broos en Herbrink Informatieplanning en control: Een praktische leidraad - 1994

Cattell, J., Willmott, P., New IT leadership roles McKinsey on IT herfst 2006

Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT &Veiligheidsregios MCDM Reeks Communicatie bij Rampen - 2002

Henderson en Venkatraman Strategic Alignment: Leveraging Information Technology fortransforming Organisations IBM systems Journal 1993 32 pag. 4-16

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg2006 maart 2006

Looijen - Beheer van Informatiesystemen

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties Melding en opschaling, informatieen communicatie bij acute rampen september 2001

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties - Toespraak met als thema

vernieuwing en innovatie brengt ketens bij elkaar Dg Veiligheid namens de minister dhr.Schoof september 2005

Mderscheim, J.G.- De effectiviteit van de rampenbestrijdingsorganisatie in de regio Zuid-Holland Zuid - september 2004

Nolan, R. - Managing the Four Stages of EDP Growth Harvard Business Review - 1974

Nolan, R. - Managing the Crises in Data Processing Harvard Business Review 1979

NVBR - Informatie Meester Informatiemanagement voor de brandweer september

2006 (De Informatiegroep)

Ross, W.J. en Feeny, D.F. The Evolving Role of the CIO Center for Information systemsresearch MITSloan augustus 1999

Projectgroep Visie op de politiefunctie Politie in ontwikkeling Den Haag - mei 2005

Projectgroep Visie op de politiefunctie Wenkend perspectief - Strategische visie op politieelinformatiemanagement & technologie 2006-2010 Driebergen - april 2006

Starreveld - Bestuurlijke informatieverzorging deel I 4edruk - 1997


39/40

39

Van Solm, A.I.T Een informatieplan ten behoeve van de monodisciplinairecrisisbestrijdingsorganisatie oktober 2005

Zuurmond, Mulder en Bullinga - De overheid als infrastructuur Essay ten behoeve vanBZK, DIIOS - november 2005


40/40

Bijlage 1 Nolan fasemodel voor automatisering

Fase 1

initiatie

Fase 2

popularisering

Fase 3

beheersing

Fase 4

integratie

Fase 5

dataorintatie

Fase 6

verzadigingToepassing Kostenbesparende

ToepassingenBatchgeorinteerd

Proliferatie vantoepassingen(eilanden vanautomatisering)

Upgrade vandocumentatie enherstructureringvan bestaandetoepassingen

Herbouwbestaandetoepassingen metbehulp vandatabase- ennetwerktechnologie

Organisatorischeintegratie vantoepassingen;slechts 50% isnog batchgeorinteerd

infrastructuur(databanken,netwerken) enpersonalcomputing, real-time en on linetoepassingendomineren

Management Accent optechnischehulpmiddelen

Accent optoepassings-mogelijkheden(gebruikersleren de

mogelijkheden)

Middlemanagementgaat zichinteresserenvoor

automatisering,met name om dezaak tebeheersbaar temaken

Management engebruikers gaansystemen bemetennaar huneffectiviteit

Dataadministration,managementwordt zichbewust dat

informatiebelangrijkeproductiefactoris

Data resourcemanagement,topmanagementonderkentinformatie als

strategischwapen

Automatisering

planning en

beheer

Gering(ternauwernoodbudgetbeperking)

Gering (doel isom groei inautomatiseringte stimuleren)

Geformaliseerdeplanning/beheermet als doelexplosieve groeiin te dammen

Planning om vraagnaar en aanbod vanautomatiserings-faciliteiten inevenwicht tebrengen

Eerste aanzet totstrategischbeleid, naasttactisch enoperatoneelbeleid

Strategischinformatiebeleid

Financiering

en rol

eindgebruikers

Afzijdigegebruikers encentralefinanciering

Bovenmatigenthousiastegebruikers encentralefinanciering

Ingedamdenthousiasmeomautomatiseringbetaalbaar tehoudenCentralefinanciering

Eigen budgettenvoor gebruikers omze te lerenkostenbewust tehandelen

Effectiefsysteem waaringebruikers zelfbeslissen overhunautomatiserings-budget

Gebruikersvoelen zichgezamenlijkverantwoordelijkvoor deinfrastructuurvan deinformatie-voorziening

Bron: Bemelmans: Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering juni 1998 pag. 21

Looij Informatiemanagement

Documents

Transcript of Looij Informatiemanagement