Rene Steenvoorden - Landelijk informatiemanagement congres
-
Upload
bart-zuidgeest -
Category
Business
-
view
2.375 -
download
1
description
Transcript of Rene Steenvoorden - Landelijk informatiemanagement congres
Business InformationPlanning - en de praktijk
René Steenvoorden, CIO Rabobank11 november 2010
Agenda
•Banken en de noodzaak tot verandering
•Het belang van architectuur en business informatie planning
•Praktijkvoorbeelden
1
▪ Lehman Brothers▪ Bear Stearns▪ Landsbanki▪ Kaupthing Bank▪ Kroymans
De bancaire wereld is nogal veranderd in de afgelopen jaren….
2
…en de noodzaak tot verandering zal verder toenemen
3
Andere technologie keuzes
Meer cyber
risico’s
ICT zwaar nodig om
dit te steunen
Andere wetgeving
Meer concurrentie
De oorsprong van de Rabobank ligt in economische tegenspoed zoals nu
• In 2e helft 19e eeuw gingen boeren ten onder en kregen geen krediet van banken
• Grondlegger 1e boerenleenbank in Duitsland is W.F. Raiffeisen in 1864
• Coöperatieve organisatie:
• Zelfredzaamheid
• Ledenzeggenschap
• Lokaal georganiseerd
• Sober beheer
• Maatschappelijk betrokken
4
5
Ondanks sterke groei blijft Rabobank trouw aan haar historie
Financiële resultaten:
• 2009: Omzet €11.9 b, netto winst €2.3 b, 59.300 werknemers
• Halfjaar 2010: Netto winst €1.7 b (+26%), Tier 1 ratio 14.9%
• Triple-A rating
• Nederlandse All Finance marktleider (bancair en verzekeringen)
• Wereldwijde focus op Food & Agriculture (in 48 landen)
• 142 zelfstandige lokale banken, ondersteund door centrale
organisatie
• Internationaal netwerk van banken en gespecialiseerde dochters
(o/a Robeco, De Lage Landen leasing, Rabo Real Estate, Obvion
hypotheken, groot aandeel in Eureko / Achmea verzekeringen)
5
Onze klanten worden steeds kritischer
24/7 toegang multichannel
Sneller switchen
Betrouwbaar-heid
Klantbeleving
Transparantie
Compliance
6
En technologie wordt steeds belangrijker
7
Onze kernwaarde is dichtbij de klant te zijn: van fysiek dichtbij naar steeds meer virtueel dichtbij
8
Agenda
•Banken en de noodzaak tot verandering
•Het belang van architectuur en business informatie planning
•Praktijkvoorbeelden
9
ICT heeft altijd veel aandacht gekregen bij de Rabobank
10
Focus afgelopen jaren op “voorkant”, nu is productlaag aan de beurt
11
CRM
Kantoor Internet Telefonie Mobiel
Beta
len &
Spare
n
Fin
ancie
ren
bedri
jven
Fin
ancie
ren
Part
iculiere
n
Verm
ogen
Verz
ekere
n
Organisatie
Infrastructuur
•Integraal klantbeeld•80% retaildiensten
online in 2012
•Geïntegreerde support•Infrastructuur sterk gestandaardiseerd
Vervanging productsystemen “in
volle vlucht”
Complexiteitreductie kan alleen in samenhang
IT Kanaal
Product Proces
12
•Geef me een simpel product en een simpel proces, dan krijg je een simpel systeem
•Kernvragen: kan het simpeler? Kan het meer standaard? Kan het meer automatisch?
Architectuur is essentieel
13
14
Visie
Resultaat-opdrachten
Processen
Rabobank architectuurraamwerk richt het werk
Plaats van de BIP
15
Kaders stellen (meer-Jarenplan, ketenplan)
Lijn- en programmamgt
Spec. Real
BIP
Bedrijfs-analyse
Richten
Inrichten
Verrichten
Visie
Resultaat-opdrachten
16
Hoofdbestanddelen BIP
Business Informatieplan valt uiteen in drie hoofdbestanddelen:
• Input: Business- ketenplannen, ICT-strategie en Architectuur
• Proces: raamwerk invullen
• Output: BIP en Resultaatopdrachten aan programa‟s.
Strategisch Kader:Businesplan
Ketenplan, e.d.
ICT-strategieEnterprise architectuurDomein architectuur
Resultaatopdrachten
Outp
ut
17
Het aantal BIP plannen is beperkt
• BIP is een „beschermd‟ begrip:
• BIP voor elke Keten
• BIP voor niet-bancaire ketens
• BIP voor majeure generiek ontwikkeling
• Business Informatieplannen overlappen elkaar soms. Coördinatie om het geheel consistent te houden
• 2 mogelijk scenario‟s:
• Geen uitgewerkte visie/scope aanwezig!- geen ketenplan- geen meerjarenplan traditionele, maar snelle BIP
• Uitgewerkte visie aanwezig- actueel ketenplan- meerjarenplan snelle impactanalyse uitvoeren
18
Het veranderende bouwen bij ICT
Agenda
•Banken en de noodzaak tot verandering
•Van visie tot implementatie
•Praktijkvoorbeelden
19
CRM
20
Betalen
21
Private Banking
22
Lessons learned
23
•Niet teveel, niet te lang – proces lijkt soms het doel te worden
•Aansluiting met programma‟s cruciaal – in hoeverre stuurt de BIP je acties?
•Altijd terug naar de kern: doen we hier wat de klant wil? Zijn de strategische vragen beantwoord? Is de top gecommitteerd?
24
Discussie
24