Déménager un hôpital Lean & leiderschap

Officieel tijdschrift van de Belgische Vereniging der Ziekenhuizen / Revue officielle de l'Association Belge des Hôpitaux

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juillet > septembre 2015juli > september 2015Trimestriel Driemaandelijks

#3 Vol. 13

Déménager un hôpital aigu: l’exemple de Charleroi

Lean & leiderschap in het UZA

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Hospitals.be / 2015 n°303

VoorwoordÉdito

Daniel Désir

Optimiser la sécurité et la traçabilité des chimiothérapiesValérie Arnould

Comment l’implémentation d’un progiciel a-t-il permis à la pharmacie du Centre Hospitalier de Luxembourg de gérer mieux la prescription, la préparation et l’administration des chimiothérapies?

Le défi du déménagement d’un hôpital aigu

Michelle Cooreman

Comment transférer un hôpital en pleine activité du centre ville de Charleroi vers un nouvel hôpital situé

3 kilomètres plus loin, à Lodelinsart? Première question: combien de patients va-t-on devoir transférer?

Lean & leiderschap in het UZAMichaël Vanmechelen & Stijn Slootmans

Sinds een tiental jaar komt de toepassing van lean in ziekenhuizen steeds vaker en prominenter aan bod. Het

UZA gaat er voluit voor. Een team van drie leancoaches begeleidt de afdelingen in hun leantraject.

Hoe een ingrijpend veranderings-traject kon worden gerealiseerd … Michelle Cooreman

In een veranderingstraject stappen houdt altijd risico’s in. Wat 15 jaar geleden in het az groeninge in Kortrijk begon, zal eind 2016 haar einddoel bereiken: de groepering van alle acute zorg in een nieuw ziekenhuis.

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#3 Vol. 13juillet > septembre / juli > september 2015

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Revue officielle de l'Association Belge des HôpitauxOfficieel tijdschrift van de Belgische Vereniging der Ziekenhuizen

ISSN: 1379-7786

Membre de la Fédération internationale des Hôpitaux Lid van de Internationale Federatie der ZiekenhuizenMembre de la Fédération de la Presse périodique de BelgiqueLid van de Federatie van de Periodieke Pers van België

ABH/BVZL'Association Belge des Hôpitaux est une association sans but lucratif, conformément à la loi du 27 juin 1921. D'après ses statuts (art. 3): «L'Association a pour objet de contribuer au développe-ment et au progrès de la science hospitalière, et spécialement à l'étude des problèmes de gestion et d'organisation interne et externe des établissements de soins, notamment par la diffusion de publications, l'organisation de réunions d'études et de conférences, etc. Elle peut représenter ses membres dans tous groupements et/ou instances publiques et/ou privées concernées par le domaine médico-hospitalier, médico-social et sanitaire».

De Belgische Vereniging der Ziekenhuizen is een vereniging zon-der winstoogmerk, volgens de wet van 27 juni 1921. Artikel 3 van haar statuten luidt: "Het doel van de Vereniging is het bijdragen tot de ontwikkeling en bevordering der ziekenhuiswetenschappen en in het bijzonder tot de studie van de interne en externe beheers- en organisatieproblemen in de gezondheidzorginstellingen, o.a. door het verspreiden van publicaties, het organiseren van studiedagen, conferenties, enz. Ze mag haar leden vertegenwoordigen in alle groeperingen en/of openbare en/of privé-instanties die zich bezi-ghouden met ziekenhuis-, medico-sociale en gezondheidstaken".

Président/Voorzitter: Willy Heuschen, e-mail: [email protected]étaire général/Secretaris-generaal: Dirk Thielens, e-mail: [email protected]étariat/Secretariaat: Rue Dejoncker 46 Dejonckerstraat, Bruxelles 1060 Brussel Tel.: 02/543.78.19 – Internet: www.hospitals.be

AVIS/BERICHTLa reproduction, même partielle, des articles de la revue Hospitals.be est interdite sans autorisation préalable. Les articles publiés n'engagent que la responsabilité de leurs auteurs.

Artikels uit dit tijdschrift mogen worden overgenomen na toestemming van de redactie; bronvermelding is verplicht. De auteurs zijn verantwoordelijk voor de inhoud van hun artikels.

RÉDACTION/REDACTIEÉditeur responsable/Verantwoordelijke uitgever: Willy HeuschenRédacteur en chef/Hoofdredacteur: Daniel Désir, place Arthur Van Gehuchten 4 Arthur Van Gehuchtenplein Bruxelles 1020 Brussel e-mail: [email protected] Rédactrice en chef adjointe/Adjunct-hoofdredactrice: Hildegard HermansCoordination de la rédaction/Redactiecoördinatie: Michelle CooremanSecrétariat de rédaction/Eindredactie: Claudine De Kock Comité de rédaction/Redactiecomité: Guy Durant, Eric Engelbrecht, Alain Esterzon, Françoise Weil, Johny Van der Straeten

RÉALISATION ET PRODUCTION/ONTWERP EN UITVOERING

Rue Rodenbach 70 Rodenbachstraat, Bruxelles 1190 BrusselTel.: 02/640.49.13 – Fax: 02/640.97.56e-mail: [email protected] – Internet: www.vivio.comMaquette: Marie BourgoisMise en pages/Lay-out: Catherine HarmigniesPhotos/Foto's: azgroeninge - Kortrijk, Art & Build Architect - Serge Brison, CHU de Charleroi, CH de Luxembourg, ThinkstockPhoto de couverture/Coverfoto: CHU de CharleroiImpression/Druk: Artoos

PUBLICITÉ/RECLAMEREGIE PubliestChaussée de Haecht 547 HaachtsesteenwegBruxelles 1030 BrusselTel.: 02/245.47.74 - Fax: 02/245.44.63e-mail: [email protected]

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2015 n°3 / Hospitals.be04

Voorwoord

Een ziekenhuis besturen en leiden: ook een kwestie van respect?

Ziekenhuisomgeving versus industriële of commerciële context

De ideeën aan de grondslag van het bestuur van een ziekenhuis, liggen vaak ver van de daadwerkelijke praktijk, en ontlokken hierdoor soms een kwinkslag of een spottende glimlach bij de actoren op het terrein.

V anwaar deze kritische, soms ironische blik? De wil om de machten in evenwicht te brengen, om de beslissers beter te controleren en om precisie en transparantie te brengen in ondernemingen

werd geïntroduceerd in beursgenoteerde bedrijven om de aandeelhouders en de investeerders te beschermen. Niemand ontkent de lovenswaardige intenties van de codes voor goed bestuur die er de voorbije dertig jaar uit voortge-vloeid zijn. Dit beter gestructureerde kader heeft echter noch majestueuze strategische fouten, noch memorabele faillissementen, noch gemediatiseerde schandalen kunnen verhinderen.

AAnpAssing aan dE ziEkEnhuizEn

Het is niet eenvoudig om de principes van even-wicht en transparantie uit de zakenwereld om te zetten in de niet-commerciële wereld en in zorginstellingen waar de traditionele machtsverhoudingen tussen eigenaars-aan-deelhouders, raad van bestuur en uitvoerend management verschillen van wat in commerciële bedrijven gebruikelijk is. Bovendien zijn er grote verschillen naargelang de vesti-ging, de cultuur en het land. In ziekenhuizen – professionele bureaucratieën volgens Henry Mintzberg – is een van de prangende vragen die van de adequate vertegenwoordiging, op elk bestuursniveau, van beoefenaars van de geneeskunst die een groot deel van

Dr. Daniel Désir

hoofdredacteur hospitals.be

de sterk gespecialiseerde kennis, eigen aan de organisatie, in handen hebben. De spanningen die de metastabiele positie van artsen binnen de instelling teweegbrengt, zijn in de meeste vestigingen constant, recurrent of cyclisch.

gedrAgscode rEspEctErEnZiekenhuisvergaderingen zondigen vaak door

hun brutaliteit in vorm en inhoud: niets berokkent meer schade dan iemand het woord afnemen, gecensureerde, ingekorte of vervormde beraadslagingen, beslissingen die worden opgedrongen zonder debat of rechtvaardiging door de groep met de meeste stemmen, of nog de afwezigheid van bestuurders die voldoende goed ter taal zijn om het management en/of de voorzitter van de vergadering weer-werk te bieden. Misschien moet de geest van het nieuwe bestuur ook worden vastgelegd, zonder simpel boy-scoutisme, in een soort van gedragscode die het klimaat ervan moduleert? Gewetensvol respect voor het algemeen belang en voor de belanghebbenden (de 'stakeholders' zoals de Angelsaksen hen noemen), respect voor de functioneringsregels van vergaderingen, respect voor wie aan het woord is, respect voor minderheden, respect voor de gewone regels van wel-levendheid, en de veelheid aan competenties en opinies bevorderen. Dit respect aanvaarden zou de debatten niet lam mogen leggen, noch tegenstrijdige meningen verhinderen, noch het nemen van beslissingen blokkeren. De serene toepas-sing ervan zou misschien de roeping van nieuwe bestuur-ders kunnen bevorderen en onze vergaderingen verrijken met nieuw talent.

Een gedragscode op basis van respect in het bestuur van onze ziekenhuizen

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édito

piloter et diriger l’hôpital: aussi une question de respect?

sphère hospitAlière versus contexte industriel ou commerciAl

Les concepts en vigueur pour réguler le pilotage des hôpitaux, loin de la pratique effective, déclenchent parfois les quolibets ou le sourire goguenard des acteurs de terrain.

P ourquoi ce regard critique, voire narquois? Initialement, la volonté d'équilibrer les pouvoirs, de contrôler mieux les décideurs et d'instaurer la rigueur et la transparence dans les entreprises

a été introduite dans les sociétés cotées en Bourse, avec le souci prioritaire de protéger leurs actionnaires et les investisseurs. Nul ne nie les intentions louables des codes de bonne gouvernance qui en ont résulté au cours des trois dernières décennies. Ce cadre mieux formalisé n'a toute-fois empêché ni les erreurs stratégiques majestueuses ni les déconfitures monumentales et autres faillites retentis-santes ni les scandales avérés.

AdAptAtion aux hôpitauxLes principes d'équilibre et de transparence ne

sont pas aisés à transposer dans l'univers non marchand et dans les institutions de soins : les rapports de force tradi-tionnels entre propriétaires-actionnaires, conseil d'admi-nistration et management exécutif y sont différents de ceux qu'on observe dans les sociétés à forme commerciale, cotées ou non, et d’ailleurs fort variables d'un établisse-ment, d'une culture et d'un pays à l'autre.Dans les hôpitaux, bureaucraties professionnelles selon Henry Mintzberg, une des questions lancinantes est celle de la représentation adéquate, à chaque niveau de pouvoir, des praticiens de l'art de guérir qui détiennent une grande part du savoir-faire hautement spécialisé que déploie l'organi-sation. Les tensions que suscite la position institutionnelle métastable des médecins sont constantes, récurrentes ou cycliques dans la grande majorité des établissements.

rEspEctEr lEs règles de conduite

Les assemblées hospitalières pèchent souvent par leur brutalité de forme ou de fond: rien n'est plus nui-sible que la parole confisquée, les délibérations censurées,

Dr Daniel Désir

rédacteur en chef hospitals.be

écourtées ou tronquées, les décisions imposées sans débat ni justification par le groupe qui détient la majorité des suffrages, ou encore l'absence d’administrateurs capables d'exercer, vis-à-vis du management et/ou de la présidence du conseil, un contrepoids dialectique et structuré.Peut-être l'esprit de la nouvelle gouvernance devrait-il aussi être matérialisé, sans boy-scoutisme niais, dans une sorte de code du respect qui en modulerait le climat? Respect scrupuleux de l'intérêt général et des parties pre-nantes (les fameux stakeholders des Anglo-saxons), respect des règles de fonctionnement des assemblées, respect des personnes et de leur temps de parole, promotion de la plu-ralité des compétences et des opinions, respect des groupes et des opinions minoritaires, respect des règles ordinaires de civilité et de bienséance.Le respect dans cette acception ne devrait ni anesthésier les débats, ni censurer les affrontements d'idées, ni para-lyser la prise de décision. Sa manifestation sereine pourrait peut-être éveiller de nouvelles vocations d'administrateurs et amener dans nos conseils de nouveaux talents.

Une sorte de code de respect dans la nouvelle gouvernance de nos hôpitaux

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Lean & leanleiderschap in het UZA

MERKBARE VERBETERINGEN

MANAGEMENT

Het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) kiest voluit voor een systematische implementatie van lean in de verschillende geledingen en afdelingen van de organisatie. Hoe ging dat in zijn werk en hoever staan ze nu?

Michaël Vanmechelen & Stijn Slootmans

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Kwaliteitscultuur en innovatie

Meer tijd voor patiëntenzorg

Visueel management

Leiderschaps-ontwikkeling

Proces-verbeteringen Organisatie-

cultuur

Werkomgeving verpleegkundigen

verbeteren

Prestatie- en verbeterbord

Personeelsengagement

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2015 n°3 / Hospitals.be

MANAGEMENT

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Binnen elke afdeling worden de medewerkers zeer sterk betrokken bij het ontwikkelen van het eigen leanverhaal en is er ruimte voor afdelingsspeci-fieke initiatieven. Een team van 3 leancoaches

begeleidt de afdelingen in hun leantraject. De rol van de coaches is dubbel: als leanspecialist denken ze mee en advi-seren zij de afdelingen en de leidinggevenden. Daarnaast staan ze ook in voor het opvolgen van de voortgang en het bewaken van een systematisch, projectmatige aanpak. Sustainability, het borgen van verbeteringen en resultaten van de verbeterinitiatieven en –projecten, is hierbij een cruciaal aandachtspunt.In de komende jaren zal de aandacht gaan naar het verder implementeren van lean. Binnen de administratieve en logistieke diensten, de apotheek en de verschillende labo-ratoria is UZALean nog niet op een systematische manier geïmplementeerd.

ONTWIKKELING VAN UZALEAN Sinds een tiental jaar komt de toepassing van

lean in ziekenhuizen steeds vaker en prominenter aan bod in literatuur en congressen over ziekenhuismanagement, nursing, kwaliteit en patiëntveiligheid. Een aantal - voor-namelijk Angelsaksische - cases tonen duidelijk aan dat ziekenhuizen dankzij lean zeer goede resultaten bereiken op het vlak van efficiëntie, kwaliteit, patiëntenoutcomes en personeelsengagement. De interesse voor lean in het UZA was gewekt, en wel op verschillende niveaus. Voor het zie-kenhuismanagement is het potentieel van lean om de stra-tegische doelstellingen qua kwaliteitscultuur en innovatie te helpen realiseren interessant. Voor de directie Nursing is lean een concrete vertaling van de ambities om de werk-omgeving van de verpleegkundigen te verbeteren. Vanuit de human resources ligt de nadruk eerder op personeelsen-gagement, leiderschapsontwikkeling, change management en organisatiecultuur.In een verkennende fase volgen een aantal medewerkers een leanopleiding en worden verschillende ziekenhui-zen in België, Frankrijk en Engeland bezocht. Dit gebeurt steeds met een sterke betrokkenheid van de gedelegeerd bestuurder, de directeur Nursing en de directeur Human Resources, zodat het initiële draagvlak verder wordt uit-gebouwd. Het informele traject mondt begin 2011 uit in de formele beslissing om binnen het UZA met lean aan de slag te gaan.

UZALEAN CONCEPTOp basis van de literatuur, opleidingen en

ervaringen van andere organisaties liggen van in het begin een aantal duidelijke uitgangspunten vast voor het UZALean-concept.1. De doelstelling van UZALean is om een lean mindset

te creëren, m.a.w. een lean organisatiecultuur uit te bouwen. Deze scope is ruimer dan het louter nastre-ven van procesverbeteringen en het wegwerken van verspilling.

2. Het UZA opteert voor een organisatiebrede aanpak van lean. Lean is een aanpak die voor alle onderdelen van de organisatie waardevol is en mag dus niet beperkt blijven tot een aantal verbeterprojecten op afdelingsniveau. Dit uitgangspunt is ook belangrijk om suboptimalisaties op afdelingsniveau te voorkomen en rekening te houden met het volledige plaatje (end-to-end processen).

Voor de 24 hospitalisatiediensten van het ziekenhuis wordt gekozen voor de door de Engelse National Health Service (NHS) ontwikkelde Productive Ward-methodiek; voor de andere afdelingen wordt gekozen voor een aanpak die een aantal componenten vanuit de Productive Ward combi-neert met andere Leanconcepten en -tools.

ENKELE RESULTATEN NA 3 JAAR UZALEAN

PROCESVERBETERINGENWerkprocessen kritisch bekijken om vertrekkende vanuit het klantenperspectief verspilling te elimineren, is één van typische leanverbetertools. Dit is heel succesvol, zowel bij zorgprocessen als bij administratieve en andere activiteiten. Voorbeelden zijn de bereidingstijd van een veelgebruikt infuus op een cardiologische afdeling, die van bijna 9 minuten naar 3 minuten werd gereduceerd door efficiëntere voorbereiding en opslag van materiaal. Op de HR-afdeling werd het afleveren van badges aan stagiairs drastisch vereenvoudigd en verbeterd. Per stagiair levert dit een winst van gemiddeld 35 minuten op en een hoop frustratie minder.

MEER TIJD VOOR ZORG OP DE VERPLEEGAFDELINGEN

Op de verpleegafdelingen wordt de tijd die wordt gespen-deerd aan de verschillende activiteiten, geregistreerd door middel van een digitale multimomentopname met PDA’s. Uit de nieuwe meting na één jaar lean blijkt dat het aandeel tijd dat aan directe patiëntzorg (bij de patiënt op de kamer) wordt gespendeerd, stijgt van gemiddeld 33% naar gemid-deld 43%. Vooral aan lopen, zoeken en ad hoc overleg blijkt veel minder tijd verloren te gaan.

DIGITAAL PATIËNTENOVERZICHT Visueel management is een belangrijke component van lean om verbetering te realiseren. In de meest ontwikkelde vorm worden processen zodanig gevisualiseerd dat de stand van zaken in één oogopslag duidelijk wordt. Nog belangrij-ker is het visualiseren van problemen in processen waar-door snel ingrijpen mogelijk wordt. Binnen het UZA wordt dit o.a. toegepast door een digitaal patiëntenoverzicht te

middel van een digitale multimomentopname met PDA’s. Uit de nieuwe meting na één jaar lean blijkt dat het aandeel tijd dat aan directe patiëntzorg (bij de patiënt op de kamer) wordt gespendeerd, stijgt van gemiddeld 33% naar gemid-deld 43%. Vooral aan lopen, zoeken en ad hoc overleg blijkt veel minder tijd verloren te gaan.

Visueel management is een belangrijke component van lean om verbetering te realiseren. In de meest ontwikkelde vorm worden processen zodanig gevisualiseerd dat de stand van zaken in één oogopslag duidelijk wordt. Nog belangrij-ker is het visualiseren van problemen in processen waar-door snel ingrijpen mogelijk wordt. Binnen het UZA wordt dit o.a. toegepast door een digitaal patiëntenoverzicht te

Definitie van leanLean is een managementfi losofi e die tot doel heeft om maximale waarde voor de klant – in dit geval de patiënt maar ook de ziekenhuisdirectie, de verpleegkundi-gen, het personeel … – te realiseren met een minimum aan verspilling (Muda in het Japans). De methode werd voor de eerste maal toegepast in de Japanse autoindus-trie (Toyota) en later in heel wat bedrijven. De kwaliteit verbetert en de werktijd en kosten nemen af.

Michaël Vanmechelen

Lean project managerUZA

[email protected]

Stijn Slootmans

Lean project managerUZA



bij het programma. Door de timing van de bevraging kunnen afdelingen waar UZAlean al geïmplementeerd is, worden vergeleken met afdelingen waar dit nog niet het geval is. Annemie Somers voerde dit onderzoek uit in de vorm van een masterproef Verpleeg- en Vroedkunde. Enkele conclusies bevestigen de positieve impact van UZALean op het engagement van medewerkers.De medewerkers van de afdelingen waar UZALean werd geïmplementeerd, ervaren significant minder werkdruk dan hun collega’s op andere afdelingen. Dit resultaat sluit aan bij de feedback van medewerkers die stellen dat lean ervoor heeft gezorgd dat ze de activiteiten op de afde-ling meer onder controle hebben en beter georganiseerd werken. Binnen de UZALean-afdelingen blijken meer dan 75% van de medewerkers zich betrokken te voelen bij het pro-gramma en de methodieken toe te passen. De resultaten tonen ook dat de betrokkenheid en de toepassing van de methodieken toenemen naarmate het programma langer loopt binnen de afdeling. De ondersteuning van het pro-gramma door de directie ten slotte wordt door 80% van de medewerkers als 'excellent' gewaardeerd.

DE CRUCIALE ROL VAN LEANLEIDERSCHAP

In elk veranderingsverhaal speelt leiderschap een cruciale rol. Uit de ervaringen in het UZA blijkt het belang hiervan op verschillende niveaus: de betrokkenheid van het topmanagement, de rol van de leidinggevende op afdelingsniveau en de aandacht voor de ontwikkeling van een leanleiderschap in de organisatie. In de eerste twee jaar lag de focus vooral op formele opleidingen voor leanleider-schap voor de directie, de medische stafleden en het middle management.

ontwikkelen. Op basis van diverse bronsystemen zoals het patiëntendossier wordt op één scherm een overzicht gegeven van de patiënten op de afdelingen. Per patiënt wordt een basisset van informatie weergegeven waardoor medewerkers minder tijd verliezen met het opzoeken van informatie, en minder met vragen van andere medewerkers worden gestoord. Door de geplande ontslagdatum visueel weer te geven wordt een goed voorbereid ontslag gereali-seerd, wat de patiëntenflow ten goede komt.

DOELSTELLINGEN EN INDICATOREN OPVOLGEN

Binnen elke UZALean-implementatie staat het prestatie- en verbeterbord centraal. Het is de plaats waar de teams aan de hand van korte staande meetings de lopende verbeter-initiatieven en actiepunten opvolgen, verbetersuggesties aanbrengen, bespreken en operationaliseren, en indicato-ren opvolgen die de evolutie van de afdeling weergeven. Een aantal indicatoren wordt door de afdeling zelf ontwikkeld in functie van specifieke doelstellingen en projecten. Het UZA ontwikkelt indicatoren die voor een groep afdelingen relevant zijn en die de teams via het prestatiebord opvol-gen. Voor de verpleegafdelingen wordt bijvoorbeeld op die manier de patiëntidentificatie met een patiëntenarmband opgevolgd, cruciaal voor de veiligheid van de patiënten. Elke afdeling gaat systematisch de oorzaken van non-com-pliance analyseren en verhelpen. Hierdoor evolueerde de compliance op minder dan 2 jaar tijd van minder dan 92% naar ruim 98%.

ENGAGEMENT DOOR UZALEAN Ongeveer halfweg de introductie van UZALean op de ver-pleegafdelingen werd het personeel bevraagd naar de ver-pleegkundige werkomgeving, met specifieke aandacht voor de houding ten aanzien van UZALean en de betrokkenheid

Werkprocessen kritisch bekijken om verspilling te

elimineren.

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LEANLEANLEANLEANLEANLEANLEANLEANLEANLEANLEAN

PLAN

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CHECK

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MANAGEMENT

ICT. Op die manier worden de verschillende initiatieven beleidsmatig en praktisch breed gedragen en kunnen knel-punten en problemen snel worden aangepakt.Naast deze beleidsmatige aanpak bezoeken de CEO en de directieleden systematisch de verschillende afdelingen die lean implementeren. De afdelingsbezoeken zijn de concrete invulling van het leanprincipe 'go to gemba (werk-vloer)'. De bedoeling is om 'blamefree' de voortgang op te volgen en de medewerkers aan te moedigen. Concreet worden de bezoeken uitgevoerd door de CEO en de direc-teurs Nursing, Finance, HR en ICT. De medewerkers appreciëren deze betrokkenheid en interesse heel erg. De afdelingsbezoeken hebben ook een belangrijke impact qua sustainability: medewerkers en afdelingen maken gebruik van de visibiliteit om hun resultaten te tonen. Ten slotte is ook het voorbeeldgedrag van het topmanagement voor andere leidinggevenden belangrijk.

DE ROL VAN HET AFDELINGSHOOFDZowel qua tempo als qua diepgang van UZALean implemen-tatie treden verschillen op tussen afdelingen. Verschillende variabelen spelen een rol, zoals de onderlinge verhoudin-gen binnen een team en de bestaande teamcultuur. Het meest doorslaggevend is echter de rol van het afdelings-hoofd. Belangrijke elementen zijn het ondersteunen en uitdragen van de leanaanpak, het systematisch opvolgen van projecten, initiatieven en actiepunten en het (durven) aanspreken van medewerkers over hun betrokkenheid bij het continue verbeterproces.

OPLEIDING LEANLEIDERSCHAP CREËERT BREED DRAAGVLAK

Van bij de start van UZALean is het ontwikkelen van leanleiderschap gedefinieerd als één van de belangrijke instrumenten voor de ontwikkeling van een leancultuur. In samenwerking met de Antwerp Management School worden in de periode 2012-2013 verschillende opleidings-programma’s gerealiseerd. In de Executive Leanopleiding voor het topmanagement ligt de nadruk op het ondersteu-nen van het middle management en de medewerkers. Ook voorbeeldgedrag en de basisconcepten van lean komen hier aan bod. De Lean Leadershipopleiding voor medische staf-leden en het middle management gaat uitgebreid in op lean denken, concepten en instrumenten. De meer dan 200 deelnemers, waarvan ongeveer 25% artsen, realiseren ook een praktische A3-verbeteropdracht binnen de eigen afde-ling. Op die manier wordt een breed draagvlak gecreeërd voor leaninitiatieven in de organisatie.De formele opleidingen worden aangevuld met een veel-heid aan initiatieven die de denkwereld van lean illustre-ren en ondersteunen. Informatiesessies over wat lean is en wat we in het UZA plannen, hebben in het najaar van 2011 ruim 1.800 geïnteresseerde medewerkers aangetrok-ken. Regelmatig worden externe sprekers uitgenodigd voor een inspiratiesessie over lean in andere organisaties. Ook de eigen projecten en successen komen aan bod op show-cases die regelmatig worden georganiseerd. Een centraal UZALeanbord geeft elke afdeling de mogelijkheid om de eigen leanrealisaties te tonen aan de collega’s.

TOPMANAGEMENTDe betrokkenheid van de directie wordt binnen de UZALeanaanpak op verschillende manieren ingevuld. Voor de aansturing van het UZALeanprogramma is er een tweemaandelijkse stuurgroep onder voorzitterschap van de CEO. De directeurs Human Resources en Nursing zijn lid, het medisch diensthoofd Vaatheelkunde is afgevaar-digd door de Medische Raad, aangevuld met managers van de logistieke en technische dienst en een projectleider

Lean & Lean Leadership à l’UZA

vloer)'. De bedoeling is om 'blamefree' de voortgang op te volgen en de medewerkers aan te moedigen. Concreet worden de bezoeken uitgevoerd door de CEO en de direc-teurs Nursing, Finance, HR en ICT. De medewerkers appreciëren deze betrokkenheid en interesse heel erg. De afdelingsbezoeken hebben ook een belangrijke impact qua sustainability: medewerkers en afdelingen maken gebruik van de visibiliteit om hun resultaten te tonen. Ten slotte is ook het voorbeeldgedrag van het topmanagement voor andere leidinggevenden belangrijk.

Zowel qua tempo als qua diepgang van UZALean implemen-tatie treden verschillen op tussen afdelingen. Verschillende variabelen spelen een rol, zoals de onderlinge verhoudin-gen binnen een team en de bestaande teamcultuur. Het meest doorslaggevend is echter de rol van het afdelings-hoofd. Belangrijke elementen zijn het ondersteunen en uitdragen van de leanaanpak, het systematisch opvolgen van projecten, initiatieven en actiepunten en het (durven) aanspreken van medewerkers over hun betrokkenheid bij het continue verbeterproces.

à l’UZALe Lean a éveillé l’intérêt de l’Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) à différents niveaux. Pour la direction de l’hôpital, le potentiel du Lean dans la réalisation des objectifs stratégiques en matière de culture de la qualité et d’innovation est une aide intéressante. Pour la direction du nursing, le Lean est une traduction concrète de ses ambitions en matière d’amélioration de l’environnement de travail des infi rmiers. Les ressources humaines mettent quant à elles plutôt l’accent sur l’engagement personnel, le développement du leader-ship, le change management et la culture de l’organisation.

Après un trajet informel, l’UZA s’est pleinement engagé début 2011 dans une implémentation systématique du Lean dans les différentes catégories de personnel et dans ses départements. Un premier pro-gramme concernant 24 départements infi rmiers dans la période 2011-2013 a été suivi par l’introduction du Lean dans les différentes policliniques et au quartier opératoire. Outre ces programmes, il existe des projets de Lean au sein des autres départements, notamment les RH, le service technique, le suivi des patients, les admissions…

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Om tijd te besparen wordt op één scherm

een overzicht gegeven van de patiënten op de

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La pharmacie hospitalière du Centre Hospitalier de Luxembourg possède une unité de reconstitution des chimiothérapies. Comment l’implémentation d’un progiciel y a-t-elle permis une optimisation de la sécurité et de la traçabilité des près de 11.200 pré-parations d’anticancéreux pour l’année 2014?

Valérie Arnould

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Les médicaments cytostatiques sont des médica-ments à «haut risque» destinés à des patients très souvent fragilisés. Les erreurs médicamenteuses peuvent donc avoir des conséquences dange-

reuses. Selon une étude américaine1 de 2001, les médica-ments cytostatiques représentent environ 15% du taux d’erreurs médicamenteuses et sont la deuxième cause de décès liés à une erreur pour l’ensemble des traitements injectables. Une étude prospective sur 1 an menée dans un hôpital universitaire français2 en 2011 démontre que 5,2% des prescriptions de chimiothérapies contiennent au moins 1 erreur; la plupart sont interceptées avant l'admi-nistration du traitement, mais selon cette étude, 13,4% de ces erreurs auraient provoqué une blessure temporaire, 2,6% des dommages permanents et 2,6% auraient compro-mis le pronostic vital du patient. De plus, les médicaments anticancéreux peuvent être toxiques pour le personnel qui les manipule ainsi que pour l’environnement.

IdentIfIcatIon de la problématique

Le circuit des chimiothérapies est composé de trois grandes étapes: prescription, préparation et admi-nistration, dont les principaux acteurs sont les médecins, pharmaciens, préparateurs et infirmiers. Au CHL, depuis 2004, date de la centralisation de la fabrication des anti-cancéreux en pharmacie, le processus de la chimiothé-rapie était entièrement manuel et comportait ainsi de nombreuses sources d’erreurs.Les prescriptions avaient fait l’objet d’un travail par le corps médical de manière à structurer et standardiser les protocoles thérapeutiques. Elles étaient rédigées sur un formulaire papier reprenant plusieurs cycles successifs du traitement sur le même document. Les dosages des anti-cancéreux évoluant au cours des cycles suivant l’état du patient, le document de prescription contenait fréquem-ment un certain nombre de changements et d’annotations manuscrites, rendant l’analyse pharmaceutique difficile et augmentant le risque d’erreurs lors de l’administration des médicaments. Le jour du traitement, l’analyse des cri-tères cliniques et biologiques du patient pouvait soit être réalisé par le médecin, soit par l’infirmier suivant certaines conditions prédéfinies par les médecins. Mais dans cette organisation, la direction médicale et la direction des soins n’avaient pas clairement statué sur le rôle et les responsa-bilités des infirmiers. De plus, aucune traçabilité n’était réalisée lors de cette étape pourtant délicate. En pharmacie, la prescription était tout d’abord analysée par un pharmacien qui rédigeait ensuite manuellement

les étiquettes à apposer sur les préparations, ce qui repré-sentait une activité extrêmement chronophage et source d’erreurs. Puis la production comportait également de nombreux points faibles car elle n’était pas documentée par des protocoles standard et aucun contrôle n’était effectué en cours de fabrication. La traçabilité des produits utilisés n’était en outre pas réalisée.Lors de l’administration, la vérification de la concordance entre la prescription et la préparation à administrer était effectuée manuellement par le soignant.Pour optimiser la traçabilité et l’efficacité de l’ensemble du circuit des chimiothérapies, et augmenter la sécurité du patient, la pharmacie du CHL a fait le choix d’implémenter en 2012 un progiciel spécialisé dans ce domaine (BD Cato), capable de soutenir le prescripteur lors de la rédaction du protocole, d’assister le pharmacien lors de la validation, de mettre en place une surveillance des manipulations lors de la production et d’effectuer un contrôle ultime au lit du patient lors de l’administration du traitement.

déploiement du projet d’InformatIsatIon

ProsPectionLa première étape consistait à rédiger un cahier des charges et à prospecter les différentes solutions disponibles sur le marché. Étant donné que nous ne possédions pas les res-sources humaines pour mettre en place un double contrôle systématique par un second préparateur, nous pensions qu’il était primordial de mettre en place une surveillance supplémentaire durant le processus de production. La pos-sibilité d’implémenter un contrôle gravimétrique a donc été l’un des éléments décisifs qui a guidé notre choix. La diversité linguistique, propre au Luxembourg, a également orienté ce choix vers un outil disponible en différentes langues (notamment français et allemand).

encodageAprès l’acquisition du logiciel, le pharmacien en charge du projet a débuté une phase d’encodage des données maîtres au sein du programme durant une période d’environ 6 mois. D’abord, la création de la base de données des médicaments a nécessité une revue complète de la litté-rature et des contacts auprès des fournisseurs, particuliè-rement pour obtenir les données de stabilité ainsi que les

la sécurité et la traçabilité

1. phillips j., beam s., brinker a., et al. retrospective analysis of mortalities associated with medication errors. am j Health syst pharm. 2001; 58(19):1835-41.

2. ranchon f., salles g., spath H., et al. chemotherapeutic errors in hospitalised cancer patients: attributable damage and extra costs. bmc cancer 2011;11:478.

Valérie Arnould

pharmacien hospitalier

centre Hospitalier de luxembourg

[email protected]




ForMation interFacesDurant le dernier mois avant la mise en production du progiciel, la formation de l’ensemble des acteurs du circuit a été organisée par catégorie de profession. En collabo-ration avec le service informatique, deux interfaces ont été déployées; la première avec le logiciel des admissions (SAP) permettant d’importer automatiquement toute la signalétique des patients admis en onco-hématologie et la seconde avec le logiciel du laboratoire (Cyberlab) impor-tant les résultats sanguins au sein même du logiciel de prescription.

MatÉrieL sPÉciFiQUeAfin de réaliser la préparation gravimétrique, deux nou-veaux postes de sécurité microbiologique ont été acquis permettant d’intégrer un écran d’ordinateur dans la paroi arrière du PSM (poste de sécurité microbiologique). Du matériel spécifique à la préparation gravimétrique a été ins-tallé d’une part sur le plan de travail de la hotte à flux lami-naire (balance, lecteur code-barres, clavier numérique) et d’autre part dans la zone à atmosphère contrôlée en dehors du PSM (ordinateur, clavier, imprimante à étiquettes).

cIrcuIt InformatIsé de la CHimiotHérapie

La première phase du projet s’est concentrée sur la sécurisation des étapes de prescription et de préparation en pharmacie; la sécurisation de l’administration par le personnel de soins étant prévue dans une seconde phase.

PrescriPtionLa mise en œuvre a débuté progressivement par la pres-cription des nouveaux protocoles de chimiothérapie; les protocoles papier en cours étant pris en charge comme auparavant, les deux systèmes ont donc continué en paral-lèle pendant environ cinq mois. Ce démarrage progressif a permis aux prescripteurs de se familiariser de manière gra-duelle à l’outil informatique. La prescription des chimio-thérapies est maintenant rédigée par le médecin à l’aide du logiciel de prescription d’après les protocoles standard enregistrés dans la base de données. Le prescripteur sélec-tionne simplement le schéma choisi, indique la date du premier jour du traitement et le système calcule automa-tiquement les dates des cycles suivants. L’informatisation de la prescription a permis d’obtenir des protocoles plus clairs sur lesquels toutes les modifications sont tracées de manière transparente. La prescription est ensuite confirmée le jour du traitement avant la préparation en pharmacie. Cette étape du «go chimio» a été formalisée dans une procédure interne, en accord avec la direction médicale et la direction des soins, permettant aux médecins le souhaitant de «déléguer» l’analyse des critères cliniques et biologiques au personnel de soins dans un cadre bien précis. Les critères susceptibles d’influencer la décision de l’administration du traitement au patient ont été définis et les valeurs acceptables validées par l’ensemble des médecins selon trois catégories: le bilan sanguin (créatinine, CRP, GB, neutrophiles, plaquettes), les constantes (tension et température) et l’état clinique du patient (dénutrition, douleur, vomissements, perfor-mance status…). Le logiciel nous a aidés à réaliser une traçabilité de cette délégation par la création d’une check-list reprenant chaque critère à évaluer et à compléter par l’infirmier avant de réaliser la validation. Si tous les critères

densités (indispensables à la préparation gravimétrique) pour toutes les spécialités pharmaceutiques. Les rensei-gnements insérés dans la base de données sont: DCI, nom commercial, forme, condition de stockage, modalité de reconstitution et de dilution, densité, stabilités, dose maxi-male, dose cumulée… Ensuite, en étroite collaboration avec les médecins pres-cripteurs, le pharmacien a constitué une protocolothèque regroupant les protocoles standard utilisés dans notre établissement. Environ 300 protocoles ont ainsi été créés reprenant les informations suivantes: jour d’admi-nistration, nombre de cycles, intervalle entre les cycles, médicaments, dosage, voie et durée d’administration, prémédications, hydratations, surveillances à effectuer… Chaque protocole inséré est analysé par un pharmacien puis vérifié et signé par un médecin.

coMitÉ de PiLotageEn parallèle, un comité de pilotage du projet a été mis en place afin de redéfinir l’ensemble du processus de la chimiothérapie en intégrant le nouvel outil informatique mais également en intégrant ce logiciel dans l’environne-ment informatique existant. Cette équipe était composée d’un représentant de la direction médicale, d’un onco-logue, de pharmaciens, des cadres soignants des unités d’onco-hématologie, d’un représentant du laboratoire, des coordinateurs des projets IT et d’un référent IT. Les droits et les accès de tous les groupes d’utilisateurs ont également été définis par ce groupe de travail.

le logiciel guide le préparateur de manière interactive durant tout

le déroulement de la préparation.

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conclusIonGrace au projet d’informatisation du circuit

de la chimiothérapie, l’entièreté du processus a été réé-valuée avec les principaux acteurs, mettant en évidence les points faibles à améliorer dans notre organisation. L’informatisation a permis de renforcer la sécurité autour des étapes de prescription et de préparation. L’étape ultime d’administration est encore en cours d’évaluation. La traça-bilité mise en place assure d’une part un suivi des produits et du matériel utilisés pour chaque préparation et d’autre part une identification de la personne intervenue à chaque étape (prescription, éventuellement modification de dose, validation médicale, validation pharmaceutique, prépara-tion et administration). De plus, une meilleure gestion des stocks des médicaments anticancéreux est maintenant pos-sible, grâce à la gestion précise des reliquats par le logiciel. L’élaboration de statistiques de consommation par patho-logie ou par patient, historiquement calculées par retrans-cription des ordonnances dans un programme Access est maintenant très rapide et précise.

se trouvent dans les limites acceptées par les médecins, le soignant encode un «check bilan ok» représenté par un feu vert, puis encode le poids et la taille du patient et les doses des médicaments cytostatiques sont automatiquement cal-culées. Dans le cas où l’un des critères se situe en dehors des valeurs acceptables, le soignant encode un «check bilan non-ok» sous la forme d’un feu rouge puis contacte obliga-toirement le médecin afin qu’il décide de la suite: valida-tion, modification de dose, report ou arrêt du traitement.

PrÉParationLa préparation des traitements en pharmacie comporte plusieurs étapes successives.Tout d’abord, le pharmacien prend en charge la pres-cription et réalise différents contrôles (dose prescrite, diluant, voie d’administration, historique du traite-ment…); cette analyse de la prescription est assistée par le logiciel qui est équipé d’un système d’alerte. Le phar-macien prépare ensuite le matériel et les spécialités à utiliser sur base du kit de fabrication proposé par le pro-gramme dans lequel sont spécifiés le numéro de lot et la date de péremption des produits. Par ailleurs, le logiciel permet de réaliser une gestion des reliquats en proposant ceux-ci lors de préparations ultérieures jusqu’à leur date limite d’utilisation. La fabrication proprement dite peut alors débuter, assis-tée par le contrôle gravimétrique. La préparation des cytostatiques est contrôlée au moyen d’une balance placée sur le plan de travail du flux et connectée à un ordinateur. Le logiciel agit comme un assistant, guidant le prépara-teur de manière interactive durant tout le déroulement de la préparation. Le contrôle gravimétrique permet de vérifier en cours de préparation les volumes prélevés, évitant ainsi les erreurs de dosage. Il permet également la reconnaissance des flacons utilisés par correspondance à un poids de référence, écartant les erreurs de produit. Le logiciel possède en outre un système d’identification des flacons par code-barres afin de vérifier les reliquats utilisés. En fin de production, lorsque la dose finale préparée est acceptée par le logiciel, une étiquette avec code-barres est alors imprimée, représentant en quelque sorte un certificat du bon déroulement de la préparation. Les préparations sont étiquetées à la fin de la fabrica-tion, ce qui reste une étape sensible de notre processus puisqu’elle est réalisée manuellement par le préparateur; plusieurs préparations pouvant être fabriquées à la fois dans le PSM.L’étape de réconciliation clôture le processus de produc-tion. À l’aide d’une check-list, le pharmacien vérifie la cor-respondance entre la prescription et le produit fini avant l’envoi vers le service de soins.

adMinistrationLe «bedside scanning» des anticancéreux par les infirmiers est en cours de développement au CHL avec une phase-test mise en place récemment dans une unité de soins, dans le but de trouver une organisation ergonomique et d’inven-torier les besoins informatiques et matériels nécessaires pour l’implanter dans tous les services. La sécurisation de l’administration est réalisée en contrôlant au lit du patient la concordance entre le code-barres apposé sur l’étiquette de la chimiothérapie, et le code-barres identifiant le brace-let du patient. Le logiciel permet de vérifier que la bonne préparation va être administrée au bon patient et au bon moment.

De veiligheid en de traceer-baarheid van chemotherapie optimaliserenoptimaliseren

de ziekenhuisapotheek van het centre Hospitalier de luxembourg beschikt over een eenheid waar de producten voor chemothera-pie worden klaargemaakt. de eenheid bestaat uit een apotheker en twee assistenten die de producten bereiden. In 2014 werden zo’n 11.200 cytostaticabereidingen uitgevoerd. dat gebeurde sinds 2004, het moment waarop deze bereidingen in de apotheek werden gecentraliseerd, volledig manueel. In verschillende stappen van het proces konden fouten worden gemaakt. om het traject en de doeltreffendheid van het cytostaticacircuit te optimaliseren, koos de ziekenhuisapotheek in 2012 voor een gespecialiseerd software-pakket (bd cato) dat het proces in de verschillende stappen kon begeleiden: het opstellen van het protocol door de voorschrijvende arts, het assisteren van de apotheker bij de validatie van dat proto-col, het opzetten van toezicht bij de hantering van de producten en een ultieme controle aan het bed van de patiënt bij de toediening van de behandeling.

une balance est placée sur le plan de travail du

fl ux et connectée à un ordinateur.

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ZIEKENHUIS IN BEWEGING

Hoe een ingrijpend veranderingstrajectkon worden gerealis eerd …

AZ GROENINGE: INZETTEN OP DE BETROKKENHEID VAN HET PERSONEEL

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De loopbaan van Jan Deleu in az groeninge begon in 2001 nadat de fusies op papier een feit waren. Eerst was er de fusie van drie private christe-lijke ziekenhuizen: Sint-Maarten, Sint-Niklaas

en Maria’s Voorzienigheid tot het Christelijk Algemeen Ziekenhuis Groeninghe. Dit fusieziekenhuis fuseerde dan in september 2000 met het Onze-Lieve-Vrouwhospitaal, een openbaar ziekenhuis, tot het huidige az groeninge. Behalve voor de logistieke diensten en voor een aantal medisch-technische diensten bestond zijn eerste opdracht erin om de fusie in de praktijk te realiseren.

INGRIJPEND VERANDERINGSTRAJECT

In 2003 voerde az groeninge een grondige reor-ganisatie door: drie van de vier spoedgevallendiensten werden gesloten en elke specialiteit werd op één van de vier campussen samengebracht. Alleen enkele medisch-tech-nische diensten bleven aanwezig op elke campus. "Het was een grote stap om de raadplegingen, de hospitalisatiedien-sten en het dagziekenhuis per discipline samen te brengen en te herlokaliseren. Dat hield een grondige herschikking in van vier artsenkorpsen en van meer dan 2.300 perso-neelsleden. Op dat moment moesten 1.300 medewerkers in een veranderingstraject instappen."Heel radicaal was de sluiting van drie spoedgevallendien-sten. "Ik denk dat geen enkel ziekenhuis in België zulke ingrijpende snelle wijziging van zijn organisatie heeft door-gevoerd: voor personeel, patiënten en huisartsen was het aanpassen", weet Jan Deleu. Om dat te doen werd een heel brede communicatie naar de bevolking en alle betrokkenen georganiseerd.

een ingrijpend veranderingstraject kon worden gerealis eerd …

De vraag van de overheid om te fuseren is voor sommige zie-kenhuizen nu een verplichting geworden. In Kortrijk zetten ze meer dan 15 jaar geleden al de grote stap en plukken ze er nu de vruchten van. Gemakkelijk was het zeker niet want verandering roept altijd weerstand op. Eind 2016 zal alle acute zorg gegroepeerd zijn in de nieuwbouw van az groeninge. Een overzicht van de afgelegde weg met algemeen directeur Jan Deleu.

Michelle Cooreman

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Jan Deleu

Algemeen directeur

az groeninge Kortrijk

[email protected]




NIET VAN EEN LEIEN DAKJE"In Kortrijk leefde al meer dan 45 jaar geleden het

idee om de ziekenhuizen te laten fuseren", gaat Jan Deleu verder. "Dat had onder andere te maken met de KU Leuven die hier in de jaren 1970 gestart was met een eigen campus, de KULAK. Voor de opleiding geneeskunde was al het idee ontstaan om parallel met die campus ook een opleidings-ziekenhuis te hebben. En dat zijn we intussen geworden. Voor Leuven zijn we het belangrijkste opleidingszieken-huis in West-Vlaanderen. We hebben nu een heel nauwe samenwerking met de KULAK, studenten van het derde jaar komen hier op een heel systematische manier stages doen." Ook voor de overheid is een fusie een voorwaarde om belangrijke infrastructurele verbeteringen door te voeren, bijvoorbeeld om een bouwdossier in te dienen voor één grote nieuwe campus ter vervanging van vier bestaande campussen. Toch is het een afweging in plussen en minnen. "Om geen verzuurde omgeving toe te laten, moet men erin slagen om te denken vanuit één kwaliteits- en organisa-tiemodel, waarbij de collega’s elkaar niet enkel kennen 'van horen zeggen'. In de balans liggen aan de ene kant de voordelen van een positieve fusie zowel naar infrastructuur, kwaliteit en organisatie als naar investeringsmogelijkhe-den, en aan de andere kant het ongemak voor patiënten die bijvoorbeeld bij een spoedgeval binnenkomen op een campus en voor een niet-dringende operatie naar een andere campus worden doorverwezen. Maar daar staat dan weer tegenover dat de diensten viermaal groter geworden zijn, zich kunnen subspecialiseren, en een totaal ander kwaliteitsniveau halen."

INZETTEN OP PATIËNTEN EN MEDEWERKERS

Aan de patiënten werd duidelijk gemaakt dat het samenbrengen van de disciplines op één van de campussen in eerste instantie medisch-verpleegkundig georiënteerd was en niet geïnspireerd vanuit een hotelleriebenadering. "Het kan best zijn dat er op één van de campussen lekkerder eten wordt geserveerd, dat het ene gebouw aantrekkelijker is dan het andere, en dat er emotioneel misschien ook een heilige in de naam van het ziekenhuis is die meer aantrekt dan een andere. Het medisch-verpleegkundig model dat we in 2003 invoerden, had als bedoeling om op heel korte tijd van de voordelen van een fusie te kunnen genieten. We hadden kunnen wachten tot we effectief allemaal samenza-ten op de nieuwe campus, maar dan hadden we nog zes tot zeven jaar maturiteit te doorlopen vooraleer we het niveau van kwaliteit zouden halen waar we nu staan. Dat is echt een keuze geweest."De begeleiding van medewerkers doorheen het ganse ver-anderingsproject deed het ziekenhuis zelf. Eerst werden de eigen structuren versterkt, te beginnen in het directieco-mité, de middenkaders, de afdelingshoofden, de artsen die ook meer en meer werden betrokken bij het rechtstreekse leidinggeven. Daarna kregen 1.300 personeelsleden eerst een brief met een blauwdruk van hoe de organisatie in mekaar zou zitten, met de vraag om drie voorkeuren te formuleren over hun jobverwachtingen. In een individu-eel gesprek op directieniveau konden ze daarna vragen stellen en bekommernissen uitdrukken. Tijdens dat gesprek werd gepolst naar de emotionaliteit in de voorkeur. "Verpleegkundigen zijn vaak - en dat is positief bedoeld - emotioneel verbonden met hun job. Dat vertaalt zich in een sterke verbondenheid met hun team - wat een pluspunt

Nieuwe tendensen MEDEWERKERS

samenbrengen van de disciplines op één van de campussen in eerste instantie medisch-verpleegkundig georiënteerd was en niet geïnspireerd vanuit een hotelleriebenadering. "Het kan best zijn dat er op één van de campussen lekkerder eten wordt geserveerd, dat het ene gebouw aantrekkelijker is dan het andere, en dat er emotioneel misschien ook een heilige in de naam van het ziekenhuis is die meer aantrekt dan een andere. Het medisch-verpleegkundig model dat we in 2003 invoerden, had als bedoeling om op heel korte tijd van de voordelen van een fusie te kunnen genieten. We hadden kunnen wachten tot we effectief allemaal samenza-ten op de nieuwe campus, maar dan hadden we nog zes tot zeven jaar maturiteit te doorlopen vooraleer we het niveau van kwaliteit zouden halen waar we nu staan. Dat is echt een keuze geweest."De begeleiding van medewerkers doorheen het ganse ver-anderingsproject deed het ziekenhuis zelf. Eerst werden de eigen structuren versterkt, te beginnen in het directieco-mité, de middenkaders, de afdelingshoofden, de artsen die ook meer en meer werden betrokken bij het rechtstreekse leidinggeven. Daarna kregen 1.300 personeelsleden eerst een brief met een blauwdruk van hoe de organisatie in mekaar zou zitten, met de vraag om drie voorkeuren te formuleren over hun jobverwachtingen. In een individu-eel gesprek op directieniveau konden ze daarna vragen stellen en bekommernissen uitdrukken. Tijdens dat gesprek werd gepolst naar de emotionaliteit in de voorkeur. "Verpleegkundigen zijn vaak - en dat is positief bedoeld - emotioneel verbonden met hun job. Dat vertaalt zich in een sterke verbondenheid met hun team - wat een pluspunt

Nieuwe tendensenNiet te onderschatten is de snelheid waarmee een ziekenhuis evo-lueert. Sinds 1999-2001 is zeker al 30% van de originele plannen van az groeninge in Kortrijk gewijzigd. Zo is er onder andere heel wat meer ambulante zorg uitgebouwd dan oorspronkelijk de bedoeling was. "Onze ambulante activiteiten zijn in 2014 met zo’n 7% geste-gen, wat heel veel is. De infrastructuur werd aan de toename van de ambulante zorg aangepast door zo veel mogelijk ambulante en gehospitaliseerde patiënten in gescheiden circuits te laten evolue-ren," legt Jan Deleu uit.

Een andere tendens is de indrukwekkende snelheid van de afbouw van het aantal verpleegdagen in acute zorg. Dat heeft administra-tieve en logistieke gevolgen. "De tendens is al enkele jaren merkbaar, met 1 tot 3% vermindering per jaar. Maar in 2014 hebben we een daling met maar liefst 8% vastgesteld. De ziekenhuizen worden minder en minder hotellerie en meer en meer supergespecialiseerde dure platforms. De overheid maakt echter een denkfout door aan te nemen dat het drukken van de ligduur de zorgkosten lineair zal doen dalen. De basiskosten voor onderzoeken en ingrepen verminderen immers niet. Een kersverse moeder een halve dag vroeger na de bevalling naar huis sturen zal een bevalling niet goedkoper maken, behalve in hotelkosten en beperktere personeelsomkadering. Ik ben er zelfs van overtuigd dat we op die manier naar ziekenhuizen gaan die per verpleegdag nog duurder zullen worden dan nu." Bovendien nemen de ligdagen op sp chronische en sp palliatieve afdelingen toe en worden nieuwe kosten in de thuissituatie gecreëerd.

Nog een belangrijke tendens is dat de technologische factor in de ziekenhuizen alsmaar belangrijker wordt. Er wordt heel wat geïnvesteerd in medische technologie, zowel in machines als in farmacotherapie.

Patiënten zijn zeer bepalend in veranderingsprocessen naar artsen en verpleegkundigen toe.

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is - wat zich weerspiegelde in de schriftelijke keuzes." Het was de betrachting om de noden van het ziekenhuis zo goed mogelijk te matchen met de wensen van het personeel door aan hun voorkeuren een volgorde te geven. Bij meer dan 80% van de medewerkers kon de besproken eerste keuze worden aangeboden. Dat heeft een grote boost gegeven in de organisatie. Zo werden immers de onzekerheid en de bedreiging die met een fusie gepaard gaan, in de kiem gesmoord.

NIEUWBOUW IN TWEE FASENNa de ingrijpende reorganisatie duurde het

een paar jaar vooraleer het ziekenhuis terug goed functio-neerde. Maar gaandeweg werd de beslissing gemeengoed en bleek het uiteindelijk een van de beste beslissingen, ondanks de grote weerstand die in het begin ook bij veel artsen aanwezig was. Misschien mede doorslaggevend was "dat we parallel aan die reorganisatie-inspanningen gestart zijn met het bouwproject. Voor veel mensen was het belang-rijk dat er werk werd gemaakt van een nieuwe infrastruc-tuur." In 2005 werd de nieuwbouw gestart. De eerste fase bestond uit 380 bedden op een totaal van 1.060. In april 2010 werd de eerste fase van de nieuwbouw in gebruik genomen: de materniteit, de pediatrie en een aantal heel-kundige en inwendige diensten.

Keukenbuffetwagens gaan ’s morgens en ’s avonds met een groot aantal keuzemogelijkheden naar de afdelingen toe.

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De afwerking van de tweede bouwfase is nu volop aan de gang. Het plan is om eind 2016 alle acute zorg in Kortrijk op één adres te concentreren. Het transport met patiënten van de ene campus naar de andere zal niet meer nodig zijn, behalve voor voortgezette revalidatie en palliatieve zorg die op campus reepkaai zullen blijven. De overige campussen worden verkocht. In totaal zullen in az groeninge ongeveer 3.400 mensen tewerkgesteld zijn.

DUURZAAMHEID, VEILIGHEID, COMFORT

Ondanks het gespecialiseerde platform en de enorme hoeveelheid technologie die in een ziekenhuis aan-wezig moeten zijn, kregen de architecten voor de nieuw-bouw de opdracht om een duurzame omgeving te creëren waarin mensen zich zo goed en zo veilig mogelijk kunnen voelen. "Belangrijk in dat opzicht is dat we de plannen, in het vooruitzicht van accreditatie, hebben laten nakijken op patiëntveiligheid. Zijn er geen hoeken of kanten waar patiënten onbewaakt en risicovol achterblijven? Het was eveneens een hele uitdaging om zo weinig mogelijk karren door het ziekenhuis te moeten verplaatsen: het logistieke platform zit nu ondergronds en er zijn liften waardoor de logistieke aanvoer (en dat is heel wat in een ziekenhuis) zo dicht mogelijk bij de stockageplaats kan worden gebracht zonder het gevoel te hebben in een fabriek te leven."Voor het comfort van de patiënten staan alle bedden in alle kamers aan het raam, is de lichtinval in heel het ziekenhuis maximaal en werd geluidsisolatie aangebracht. Met het keukenconcept werd een hele weg afgelegd. Decentralisatie bleek na een testperiode van twee jaar onbetaalbaar. Bovendien vonden de patiënten de stoom-maaltijden, die best gezond zijn, niet heel smakelijk. Het is nu een gemengd systeem met enerzijds de koude lijn, met een keuze tussen het dagmenu en 5 keuzemenu’s die centraal worden bereid, en anderzijds het behoud van een decentraal concept met keukenbuffetwagens, die ’s morgens en ’s avonds met een groot aantal keuzemoge-lijkheden naar de afdelingen toegaan. "De patiënt kan op het moment zelf kiezen wat hij wenst te eten. Op de buf-fetwagens staat een computer waarbij onmiddellijk kan worden vastgesteld wat de patiënt wel of niet mag eten als hij diabetes heeft bijvoorbeeld. We hebben ons keukenper-soneel de kans gegeven om professionele opleidingen te volgen en uit de keuken te stappen naar de patiënt toe: we hebben het nu ook over zorgondersteuners. Ze hebben een ander uniform gekregen en behoren tot de crew aan boord van de afdeling."

HET SPIEGELPALEIS"Omdat een ziekenhuis een levende organisatie

is die permanent moet worden bijgestuurd, hebben we het concept van het spiegelpaleis ontwikkeld. Net als op de kermis waar je jezelf in verschillende spiegels op een andere manier ziet, proberen we een beeld te krijgen van hoe onze dienstverlening door de patiënten wordt geperci-pieerd." Er zijn veel spiegels en alle spiegels samen geven een idee van hoe het ziekenhuis naar de patiënten toe-stapt: enquêtes bij patiënten, bij mensen die er een oplei-dingstraject volgen, bij personeelsleden die er al langer of minder lang werken, of die een andere werkgever gezocht hebben … Spoedgevallen is een aparte spiegel, evenals pal-liatieve zorg, mensen die een heel traject in het ziekenhuis afleggen … De sociale media zijn eveneens een spiegel. "Er

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iemand hier in ons huis kan maken, is een fout verstoppen. We hebben een werkgroep die alle grote incidenten kritisch analyseert: zit er een fout in ons organisatorische proces of is het incident eerder een gebrek aan kennis en opleiding van een medewerker, of toch te wijten aan de onwil van een medewerker. We moeten noodgedwongen afscheid nemen van mensen die zich niet willen aanpassen. Onze missie is het verstrekken van kwaliteitsvolle, veilige, toegankelijke, deskundige en integrale zorg aan elke patiënt, met respect voor de eigenheid van iedereen." Om de strategie en de kwaliteitsdoelstellingen te verdui-delijken, werd een gezelschapsspel bedacht, "de bouw-meesters van groeninge". Het toont het belang dat aan communicatie en betrokkenheid wordt gehecht. In dit competitieve spel is het de bedoeling om zo sterk mogelijke afdelingen te bekomen. "We hebben het spel als sinter-klaasgeschenk aan onze medewerkers gegeven. Zo werd in alle huiskamers over het nieuwe ziekenhuis gesproken en proberen we de medewerkers te betrekken bij de opbouw van soms moeilijke ideeën rond strategie, beleid …" Reeds in 2006 won az groeninge de Tyco Healthcare prijs voor excellentie in ziekenhuismanagement met zijn dossier "Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen". In 2007 kreeg het de erkenning als Investors in People, een accreditatie die de geleverde inspanningen op het vlak van strategisch personeelsbeleid bevestigt. Deze werd herbe-vestigd in 2010 en nogmaals in 2014. Dat ook de inspanningen voor kwaliteitsvolle en veilige zorg lonen, bewijst het behalen van het internationale JCI-kwaliteitslabel in 2013 als eerste niet-universitaire ziekenhuis van de Benelux, ondanks het feit dat alle acute zorg pas eind 2016 op één campus zal verenigd zijn. "Het totale voorbereidingstraject op de JCI-accreditatie nam een drietal jaar in beslag. We zouden dat label niet hebben gehaald als we de krachten niet op specialistische basis hadden verenigd. Bovendien heeft de voorbereiding op de JCI-accreditatie ons nog eens een enorme boost gegeven om flexibel open te staan voor veranderingsprocessen," sluit Jan Deleu af.

is ook het patiëntenforum. Dat bestaat uit mensen die een klachtendossier hebben ingediend en aan wie we gevraagd hebben om mee te werken aan de verbetering van het zie-kenhuis. Al die spiegels samen noemen we het spiegelpa-leis. Ze maken het mogelijk om een beleid te voeren waarbij we op een heel dynamische manier evolueren. We zijn er nu al twee jaar mee aan de slag, en hebben eruit geleerd dat patiënten zeer bepalend zijn in veranderingsprocessen naar artsen en verpleegkundigen toe."

KWALITEIT VAN ZORG VOOROPHeel wat afdelingen zijn al bereid om de kwali-

teitsdoelstellingen op hun publieke muren te hangen waar patiënten en bezoekers de status van de afdeling kunnen aflezen. Bijvoorbeeld hoe lang is het wachten op een ver-pleegkundige als ik gebeld heb of hoe staat het met de handhygiëne op de afdeling. "Het is erg belangrijk dat onze medewerkers weten dat iemand die bereid is om te leren en te evolueren, blijvend kansen krijgt. De grootste fout die

Instauration d’un trajet de changement radical…de changement radical…

La fusion des institutions de soins courtraisiennes Onze-Lieve-Vrouwhospitaal, un établissement public, et Sint-Maarten, Sint-Niklaas et Maria’s Voorzienigheid, trois hôpitaux catholiques, a été entérinée en 2000. Trois ans plus tard, sous la houlette du directeur général, Jan Deleu, une réorganisation en profondeur a été menée: trois des quatre services d’urgence ont été fermés et les quatre sites ont été complètement repensés. Cette réaffectation a vu le regroupement par spécialité sur un des quatre sites. Elle a entraîné une réorganisation complète des quatre corps médicaux et des plus de 2.300 membres du personnel. Près de 1.500 d’entre eux ont été impliqués dans un trajet de changement.

La construction d’un nouveau bâtiment a commencé en 2005 et la première phase a été mise en service en avril 2010. Elle concernait la maternité, la pédiatrie et un certain nombre de services de chirurgie et de médecine interne. Pour la fi n 2016, tous les services de l’hôpital aigu az groeninge à Courtrai seront réunis à une seule adresse.

Bij de fusie werden de noden van het ziekenhuis zo goed mogelijk gematcht met de wensen van het personeel.

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HÔPITAL En MOUVEMEnT


Le défi du déménagement d’un hôpital aigu

D'uN HÔPItAL oBSoLÈte À uN HÔPItAL HYPerMoDerNe

Comment transférer un hôpital aigu d’un site à un autre situé à 3 kilomètres dans une ville trépidante? C’est ce que la direc-tion de l’Hôpital Civil de Charleroi a dû réaliser. Le Dr Michel Daune, directeur médical du nouvel Hôpital Civil Marie Curie à Lodelinsart, nous en présente les défi s et les solutions.

Michelle Cooreman

© Art & Build Architect - photographe: Serge Brison

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CHOISIR LA DAte«Dans la littérature européenne, nous n’avons

pas trouvé d’étude sur le déménagement d’un hôpital de la taille de l’Hôpital Civil de Charleroi (HCC). Il a donc fallu imaginer notre déménagement», précise d’emblée le Dr Daune. De plus, il avait fallu choisir début 2014 une date de déménagement pour fin 2014, alors que l’hôpital était encore loin d’être terminé. Le choix s’est porté sur le mois d’octobre, le week-end du 11-12 octobre pour démé-nager les consultations et celui du 18-19 octobre pour l’hospitalisation. Pendant trois semaines, la semaine du déménagement, une semaine avant et une semaine après, le personnel ne pouvait pas prendre congé, sauf en cas de maladie. «Nous avons choisi des week-ends parce que le trajet de 3 kilomètres est alors plus facile à organiser et qu’il est possible de réquisitionner plus de personnel.» Bien que les contraintes de chaque service aient été enten-dues, sur le plan logistique l’organisation a été imposée par la direction. «Le plus compliqué a été de devoir préparer le déménagement tout en ne connaissant pas le type de patients qu’on allait devoir transférer. D’ailleurs, je n’ai connu leur nombre et leurs caractéristiques exactes que le jour du déménagement car entre la vieille et le jour-même des patients ont encore été admis. Pour contourner cette difficulté nous avons pris la population moyenne de

Une fusion d’hôpitaux dans la région de Charleroidans la région de Charleroi

Dans les années 90, les trois hôpitaux du CPAS de la région de Charleroi ont fusionné: l’Hôpital Civil de Jumet (démoli depuis), l’Hôpital Civil de Marchiennes (fermé depuis, il ne reste qu’une petite polyclinique) et l’Hôpital Civil de Charleroi, le seul qui était encore actif et a été déménagé en octobre 2014. Suite à la fusion, il a fallu agrandir à Charleroi mais comme il était coincé au centre ville, il n’y avait pas de logique médicale», explique le Dr Daune. «on s’est par exemple retrouvé avec 3 blocs opératoires: le bloc général de départ, un bloc de chirurgie cardiaque et interventionnelle au 4e étage de l’hôpital et la clinique de jour chirurgicale située en face dans l’espace Santé. Ceux qui fréquentaient les blocs opératoires étaient obligés de circuler beaucoup, voire de traverser le boulevard pour aller à la clinique de jour.»

La situation actuelle

Le CHu de Charleroi, qui est le pôle hospitalier de l’ISPPC (Inter-communale de Santé Publique du Pays de Charleroi), comporte les structures hospitalières suivantes:

- l’Hôpital Civil Marie Curie, situé à Lodelinsart, mais avec une poli-clinique au centre ville, la Policlinique du Mambourg, située dans les bâtiments de l’espace santé, l’ancien Institut Gailly, en face de l’ancien Hôpital Civil de Charleroi, qui a été entièrement renouvelé;

- l’Hôpital André Vésale, situé à Montignies-le-tilleul;

- l’Hôpital Vincent Van Gogh, l’hôpital psychiatrique, situé à Marchiennes-au-Pont;

- l’Hôpital Léonard de Vinci, l’hôpital de revalidation, situé à Montignies-le-tilleul, et qui dépend de l’Hôpital André Vésale;

- la Clinique Léon Neuens à Châtelet.

ce même week-end au mois d’octobre dans les 10 années précédentes: 350 patients. Et puis j’ai demandé aux chefs de service de réduire d’un tiers leur activité programmée pendant la semaine entre le déménagement de l’ambula-toire et l’hospitalisation; ils l’ont tellement bien fait que nous n’avions finalement que 150 patients hospitalisés à transférér.»

SÉCurItÉ D’ABORDPendant tout le déménagement la sécurité des

patients était au centre des préoccupations. «Tout a été mis en œuvre pour que les patients bénéficient ce week-end exactement de la même sécurité que s’ils étaient restés à l’HCC. Un SAMU interne a accompagné chaque noria d’am-bulances, prêt à intervenir dans les trois minutes en cas de problème majeur. Les deux sites ont fonctionné comme deux sites aigus à partir du moment où le premier patient est arrivé à Lodelinsart jusqu’au moment où le dernier est parti de Charleroi. Tout a été dédoublé. Je n’ai dû fermer les deux services d’urgences au 100 que pendant 12 heures, du samedi matin au samedi soir. Le samedi soir, l’Hôpital Civil Marie Curie (HCMC) a été ouvert au 100 et dans la nuit de samedi à dimanche ils ont amenés 40 patients. Mais comme jusqu’à 70% des patients qui se présentent aux urgences

Dr Michel Daune

Directeur médical

Hôpital Civil Marie CurieLodelinsart

[email protected]




Un poste de commandement opérationnel (PCOps) était installé aux urgences de départ et à l’arrivée. Celui de Charleroi, installé aux urgences, était le coordinateur opé-rationnel du transfert des patients, le cerveau du démé-nagement, dirigé par le Dr Marc Vranckx, chef associé du service des urgences. Et enfin, la cellule de crise, dirigée par le Dr Daune, se trouvait - selon les règles - en dehors du lieu de la "catastrophe", à l’Espace Santé, en face de l’HCC. Elle avait pour mission de diriger les opérations, de recueil-lir les informations, d’adapter les besoins en matériel et en personnel. Au PCOps de Marie Curie se trouvait un ordina-teur d’ouverture avec l’ensemble de l’informatique permet-tant, via Google drive, d’être en constante communication avec la cellule de crise et le PCOps de départ à Charleroi.

PROBLÈMES PRATIQUES

Les ascenseursPendant le déménagement, les urgences étaient l’unique porte de sortie de l’HCC. «Les ascenseurs constituaient le facteur restrictif d’amenée des patients, ils ne sont que 6 au total – alors que nous en avons 18 à l’HCMC – pour des-cendre les patients, poursuivre les soins aux patients hos-pitalisés, transporter la logistique qui suivait les patients, et permettre à la famille des patients déménagés le jour suivant de visiter les patients. Pour les patients transférés, les visites des familles ont été interdites à l’HCC avant le transfert. Une fois le patient installé à l’HCMC, l’infirmière prévenait la famille qui pouvait alors lui rendre visite. Chaque ascenseur était sécurisé par une personne de notre équipe de gardiennage qui était tout le temps dans l’ascen-seur, savait exactement quel service allait être déménagé et qui pouvait prendre quel ascenseur. De plus, comme ces ascenseurs sont extrêmement vieux, il a fallu assurer une maintenance 24h/24.»

de nos hôpitaux arrivent par leurs propres moyens, nous avons gardé une capacité d’accueil des patients ambulants à Charleroi jusqu’à sa fermeture officielle, le dimanche 19 octobre à 14h. Et nous avons eu un patient qui a fait un infarctus devant la porte de l’HCC: il a reçu les premiers soins et, une fois stabilisé, il a été transféré à l’HCMC où il a été dilaté et stenté.»

SUR LE MODÈLE DU PLAN CAtAStroPHe

«Comme le transfert d’un hôpital peut être considéré comme une situation d’exception, nous avons fonctionné sur base d’un plan catastrophe», explique le Dr Daune. «L’endroit de la "catastrophe" était les unités d’hospitalisation de l’HCC. Un premier tri des patients la veille du déménagement a permis de catégoriser les patients en quatre types: ceux qui devaient être transférés en lit avec de l’oxygène, un monitoring et éventuellement un isolement pour des raisons infectieuses ont reçu un bracelet rouge, ceux à transférer en lit couché mais sans oxygène ni monito-ring recevaient un bracelet jaune, ceux en chaise roulante un bracelet vert et les quelques patients valides avec une perfu-sion intraveineuse un bracelet bleu. Sur le bracelet étaient indiqués le numéro de la chambre de départ, le numéro du lit, et les initiales du patient. La probabilité d’avoir deux patients avec le même bracelet était nulle.»Le brancardage a alors suscité une petite noria dans le plan catastrophe. Selon un plan très strict, les patients ont été installés sur des brancards et descendus via les ascenseurs dans la salle d’hospitalisation provisoire des urgences de l’HCC où était installé le poste médical avancé. Les patients y étaient conditionnés et mis en attente. Un médecin urgentiste senior vérifiait que l’état du patient correspon-dait toujours à la couleur de son bracelet. La grande noria d’ambulances amenait les patients à l’HCMC.

Pas d'augmentation du nombre de personnel

pour un peu plus de lits, sauf en brancardage en

salle d'opération.

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La conception d’un nouvel hôpitalLa conception d’un nouvel hôpital

C’était en janvier 2002. une cellule dirigée par le Dr Pierre Dehavay, épaulé par une infi rmière hygiéniste et avec la collaboration d’un ingénieur, a été mise en place. Au départ d’une feuille blanche, la cellule s’est concertée avec les chefs de service et les responsables infi rmiers des unités de l’Hôpital Civil de Charleroi afi n de déter-miner les options pour un nouvel hôpital qui s’appellera l’Hôpital Civil Marie Curie, situé à Lodelinsart.

Un plateau médico-technique lourd

«Le premier objectif était de réunir sur le même plateau tous les services qui sont sollicités quand la vie du patient est en jeu: les urgences, les soins inten-sifs, l’unité coronaire, l’imagerie médicale et le bloc opératoire. Les patients les plus critiques ne vont donc plus dans les ascenseurs. on avait donc besoin d’une implantation au sol assez importante – à peu près 20.000 m2, aussi pour y mettre la stérilisation. Sur cette base, nous sommes partis sur une architecture plus horizontale que verticale. Nous avons aussi profi té de la déclivité du terrain pour faire deux sous-sols qui sont au jour du côté sud et enterrés de l’autre côté», explique le Dr Dehavay.

Le plateau médico-technique lourd a été réalisé au -1, avec un plateau logistique (pharmacie, laboratoire, cuisine, lingerie, ateliers…) au -2. À partir du rez-de-chaussée, les architectes ont découpé le bâtiment en plusieurs ailes pour donner un maximum de lumière aux locaux. Le rez-de-chaussée est réservé aux services d’accueil ainsi qu’à l’hospitalisation de jour et certai-nes consultations. Les étages supérieurs (au nombre de 3) accueillent l’hospitalisation.

Séparer les patients hospitalisés des patients ambulants

Le deuxième objectif était de séparer partout les trajets des patients externes et internes. Il a dès lors fallu réfl échir à l’organisation des services, des circula-tions, des ascenseurs. La polyclinique devait se trouver au centre du bâtiment pour pouvoir à chaque fois mettre plateau par plateau les consultations au même niveau que l’hospitalisation de la même spécialité.

La circulation propre est séparée de la sale. «Cela paraît élémentaire mais cela n’existait pas dans l’ancien

hôpital. Pour l’hospitalisation, on a essayé de procurer un confort hôtelier aux patients même si cela a néces-sité 30% de surface en plus pour les mêmes activités.»

Au fi nal, chaque étage est constitué de 4 ailes longitu-dinales et de 2 ailes en u destinées à l’hospitalisation et venant se repiquer sur un grand couloir central permettant la communication entre elles. Au milieu de cet étage on retrouve le bâtiment de consultation qui vient lui aussi s’adosser au couloir central. La communication entre hospitalisation et consultation n’est autorisée qu’au personnel pour bien séparer les fl ux internes et externes. Ce bâtiment de consultation comprend également au -1 (plateau médico-technique) l’accueil de l’imagerie pour les patients externes et au -2 le centre de prélèvements. L’hôpital s’articule autour de 2 noyaux d’ascenseurs comportant des monte-visiteurs, des monte-malades et des monte-charges propres et sales. Le bâtiment de consultation com-porte son propre noyau d’ascenseurs. tout a donc été pensé pour séparer au mieux les diverses circulations.

Réorganisation des services en fonction des complémentarités

Au premier étage ont été regroupés la maternité, le bloc d’accouchement qui communique directement avec la néonatologie et la pédiatrie, complétés de deux unités de chirurgie. La partie centrale est occupée par les consultations pédiatriques et gynécologiques. Au deuxième étage on a regroupé d’une part la cardiolo-gie, la chirurgie cardiaque et thoracique, et la chirurgie vasculaire, et d’autre part, la pneumologie et la méde-cine interne avec leurs consultations respectives. une unité de gériatrie complète ce plateau. Au troisième étage, la gastroentérologie et la chirurgie viscérale se côtoient, tout comme la neurologie et la neurochirur-gie avec leurs consultations. on y retrouve également une unité de psychiatrie.

Le plan de l’Hôpital Civil Marie Curie peut être consulté sur www.chu-charleroi.be.

www.chu-charleroi.be/sites/default/fi les/documents/visite.pdf.

Dr Pierre [email protected]

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ambulances bariatriques ont été louées pour transporter des patients dans leur lit de réanimation. «Chaque convoi comportait huit véhicules: quatre ambulances - deux ordi-naires, une soins intensifs (avec médecin et infirmière spécialisés), une néonatologie (avec médecin et infirmière spécialisés) -, trois bus avec dans chaque bus une infir-mière, et un VSL avec une infirmière de l’unité, connaissant les patients. Un SAMU équipé suivait chaque noria d’ambu-lances, prêt à intervenir. Lorsqu’un problème se posait dans un VSL par exemple, l’infirmière identifiait le patient par son bracelet et prévenait le SAMU. Le patient était sorti du véhicule et mis dans le SAMU qui s’arrêtait tandis que la noria continuait sa route. Toutes les 30 minutes un convoi partait de l’HCC vers l’HCMC. Quand le deuxième convoi partait, le premier était de retour et en cours de route l’am-bulance était désinfectée si nécessaire.» Le trajet dans la ville a été déterminé en accord avec le chef de la zone de police. Chaque noria était escortée par des agents de police motorisés et à trois points stratégiques, un motard arrêtait la circulation lorsque le convoi arrivait.Arrivé à Marie Curie, le patient était réceptionné par des responsables infirmiers et son état revérifié par un médecin. Si tout était en ordre, il était monté dans sa chambre, déterminée à l’avance, où une infirmière l’atten-dait pour l’installer et lui expliquer le fonctionnement de sa chambre.

L’organisation des repas Certains repas du midi on dû être dédoublés car une grande partie de la population est diabétique et doit recevoir son repas en temps et heure. Trois infirmières temps plein ont géré les glycémies des patients transférés et les insulines pour éviter les hypo- et hyperglycémies.

La téLéphonieLa téléphonie a été transférée en temps réel en même temps que les patients, ce qui est un tour de force puisqu’elle est informatisée. Dès qu’une unité était vide les lignes étaient basculées de façon à ce que le même numéro arrive toujours chez la même personne avant et après le déménagement.

Le nettoyageQuand les patients d’une unité étaient transférés, le déménagement de la logistique était autorisé. Le service achat avait étiqueté le matériel qui devait être transféré à l’HCMC, la plupart du matériel étant neuf, entre autres 1.000 postes informatiques et le mobilier. Chaque unité fermée était nettoyée et sécurisée car il restait encore du matériel à déménager plus tard vers un des autres sites où le matériel existant était plus vétuste.

La fiche de transfert informatique Pour chaque patient, le médecin traitant avait préparé une fiche de transfert dans le système informatique permettant, en cas de problème survenant pendant le déménagement, de connaître la pathologie et le traitement du patient. Sans fiche de transfert, le patient ne pouvait pas être transféré.Le transfert des unités vers les urgences s’est fait avec du personnel de l’unité et du brancardage, plus un médecin responsable et un infirmier chef de service responsable. Ces derniers encodaient, au départ et à l’arrivée, sur leur tablette dans l’outil Google drive la situation actuelle de chaque patient. De cette manière, les coordinateurs savaient à tout moment en temps réel où un patient se trouvait.

En routeLa couleur du bracelet déterminait le moyen de

transport: en ambulance pour les patients sur les brancards et pour les couveuses des bébés en néonatologie, en bus pour six patients en chaise roulante (le bus pouvait aussi accueillir un lit si nécessaire) et en véhicule sanitaire léger (VSL) permettant de transporter six patients valides. Deux

Le déménagement de la logistique a suivi celui

des patients.




LA rÉACtIoN DU PERSOnnEL «Il y a eu un engouement extraordinaire pour ce

déménagement dans 90% des cas. Certains voulaient abso-lument venir travailler à Marie Curie mais tous n’ont pas pu, d’autres ne voulaient pas et ont pu être réorientés vers la polyclinique du centre ville. Après le déménagement, il y a eu quelques difficultés de mise en route qui ont été progressivement résolues, les gens se connaissant mieux et travaillant ensemble. Il n’y a pas eu d’augmentation du nombre de personnel, pour un peu plus de lits (600 y compris les hospitalisations de jour), sauf au brancardage pour aider les infirmières de salle d’opération à gérer la surface (200 m de long). C’est au bloc opératoire que les difficultés ont été les plus importantes, puisque les trois blocs avaient auparavant des modes de fonctionnement et des chefs différents. En un week-end, ils se sont retrouvés au même endroit avec un seul patron!»

ET SI C’ÉTAIT À reFAIre? «Honnêtement, je ne changerais rien», répond

le Dr Daune sans la moindre hésitation. «Les semaines qui ont précédé le déménagement étaient faites de nuits blanches. Mais avec le Dr Vranckx, nous avons testé notre modèle deux jours avant le déménagement et nous nous sommes rendu compte que le déménagement pouvait se faire en 4 heures! Il n’y a donc pas eu le moindre stress le week-end du déménagement. Je savais que tout se passerait bien. Il n’y a eu aucun incident. C’est la preuve que la pré-paration a été bien faite.»

QueL SerVICe TRAnSFÉRER ET QuAND?

Les patients les plus graves ont été transfé-rés le samedi (soins intensifs, néonatologie). «Pour les soins intensifs, il n’est pas possible de transporter plus de 2 patients par heure. Avec un service de 24 lits, un minimum de 12 heures était nécessaire pour vider les soins intensifs de l’HCC, sachant qu’on pouvait admettre de nouveaux patients pendant le déménagement. De plus, les patients opérés du vendredi à Charleroi étaient admis en soins intensifs uniquement pour le transfert, un médecin et une infirmière les accompagnant. Au fur et à mesure que les patients déménageaient, les patients un peu plus ins-tables ne suivaient pas les autres patients de l’unité mais étaient admis en soins intensifs et transférés comme les patients en soins intensifs.»De plus, les ambulances transférant les soins intensifs n’ont pas nécessairement suivi la noria, ce sont des véhicules prioritaires qui n’ont pas besoin d’une escorte policière. «Nous n’avons pas eu d’imprévus graves et le trans-fert s’est terminé plus vite que prévu tant samedi que dimanche. Dimanche midi, lorsque la dernière noria est partie, tout le monde est sorti sous les applaudissements de tous, puis j’ai fermé l’Hôpital Civil de Charleroi officiellement le dimanche 19 octobre à 13 h, alors que des patients s’étaient présentés aux urgences jusque 12h30. Nous avons ensuite affiché le panneau "Urgences fermées". Entretemps, les urgences à Marie Curie fonction-naient déjà depuis 18 h le samedi et, dans la nuit de samedi à dimanche, 40 patients ont été amenés avec le 100. Il faut savoir qu’en général nous avions à Charleroi 120 urgences par 24 heures.»L’HCC est vide maintenant. Des ONG ont récupéré du matériel et le reste a été jeté. Le bâtiment appartient au CPAS de Charleroi et sera démoli.

Een ziekenhuis voor acute zorg verhuizen: een uitdagingeen uitdaging

Als gevolg van verschillende fusies in de jaren 1990 moest het Hôpital Civil de Charleroi telkens uitbrei-den, maar de ligging midden in de stad liet niet toe om dat op een logische manier niet doen. Zo waren er met de jaren drie operatiekwartieren in gebruik: de oor-spronkelijke, een tweede toegespitst op hartchirurgie en interventionele cardiologie op de vierde verdieping en een chirurgisch dagziekenhuis dat noodgedwon-gen aan de andere kant van de straat lag.

In januari 2002 werden onder leiding van dr. Pierre Dehavay de eerste ideeën verzameld om met een nieuwbouw te starten: het Hôpital Civil Marie Curie in Lodelinsart. In oktober 2014 was het dan eindelijk zover: het ziekenhuis voor acute zorg moest worden verhuisd naar de nieuwe site. De planning en de uitvoering ervan werden geleid door de medisch direc-teur, dr. Michel Daune. Alles werd tot in de puntjes voorbereid om de veiligheid van de patiënten te garan-deren tijdens de hele verhuizing.

Les architectes ont découpé le bâtiment pour donner un maximum de lumière.

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Chaque patient a été suivi en temps réel


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