kaizen.com

Netwerkdag

Ministerie van Veiligheid & Justitie

Workshop Kaizen Institute Netherlands

© Kaizen Institute

Agenda

Welkom & Introductie

Check - in

Wat is een Kaizen?

Ballpoint game

page 2Presentation name, date

© Kaizen Institute

KaiZen Theorie

page 3

Verandering

Ten goede

K A I Z E N® = „Continu juiste verbetering“

Z E N

K A I

© Kaizen Institute

Dagelijks Lean

- Om gedrag en cultuur te veranderen- Maak van individuen en professionals

natuurlijke teams op de werkvloer

1.Ontwerp, 2.Organiseren teams, 3.organiseren werkplek, 4.Standaardiseren van de best Practice (SDCA), 5.Verbeteren (PDCA)

Lean Leiderschap

- Ontwikkel mensen in management teams

1.Ontwerp, 2.Strategie implementatie, 3.Visual management, 4.Toewijding aan de werkvloer, 5.Strategie verbetering

Lean Ondersteuning

- Ontwikkel de ondersteuning met een Lean

support groep

1.Ontwerp, 2.Bewustzijn creëren, 3.communicatie, 4.train de trainer, 5.audit systeem

Project Lean

- Om doorbraken te creëren- Transformeer processen met behulp van

project teams

1.Ontwerp, 2.Waardestroom Ontwerp, 3.Mission Control, 4.Kaizen Events, 5.Afronden

Wat is een Kaizen event?

Kaizen Change modell

© Kaizen Institute

Wat is een Kaizen?

Structurele aanpak voor probleemoplossing die projectmatig wordt

ingezet Kaizen Event

Situatie

• Elimineren van een benoemde verspilling bijvoorbeeld uit de VSM of

• Het realiseren van verbeteridee uit dagstart

Kenmerk

• Praktische benadering, oplossing niet evident, expertise nodig van

procesbetrokkenen

• Event is klaar als oplossing geïmplementeerd is, dus besluitvorming binnen

kaizenevent

• Benodigde tijd ongeveer 40 uur

Wanneer toe te passen

• Wanneer situatie zich voordoet

© Kaizen Institute

6

De KAIZEN - stappen

Er mag hier nog

niet over oplossingen

gepraat worden!

Definieer probleem

en doelstelling

Analyseer

de feitenGenereer

verbeteringen

Implementeer

verbeteringen

Controleer en

“borg” door

standaardisatie

1

2

34

5

6

?

Q42006

M M

MM

TIP

Start

Daily

weekly

monthly

Orders

Weekly

confirmed

orders

Weekly

Demand:

2000 A

1000 B

4000 C

Weekly

Demand:

500 pallets

Clean

Available time

manual cycle time

machine cycle time

machine reliability

changeover time

shared / dedicated

Saw and

DeburrAvailable time

manual cycle time

machine cycle time

machine reliability

changeover time

shared / dedicated

Weld and

De-carbAvailable time

manual cycle time

machine cycle time

machine reliability

changeover time

shared / dedicated

RotajetAvailable time

manual cycle time

machine cycle time

machine reliability

changeover time

shared / dedicated

PaintAvailable time

manual cycle time

machine cycle time

machine reliability

changeover time

shared / dedicated

‘G’ Build,

Test and

Final AssyAvailable time

manual cycle time

machine cycle time

machine reliability

changeover time

shared / dedicated

DespatchAvailable time

manual cycle time

machine cycle time

machine reliability

changeover time

shared / dedicated

30001000013500600

100

2250028500

26000

Raw

materials

Finished

Goods

10d

180s

13.5 d28.5 d

120s 250s 240s 250s

2d

500s

22.5d 0.6 d

Processing time

Manufacturing Lead time

For longest

component stream= 1540s = 0.06%

77.8 d

MRP system

CompanyCustomerCustomerSupplierSupplier

Waardestroom

Meet de

feiten

© Kaizen Institute

KAIZEN – stappen, uitwerking

7

1 Oorzaak 1

2 …

3 …

4 …

Kaizen

Definieer Probleem & Doel

Meet de feiten

AnalyseerGenereeroplossin-

gen

Voer oplos-sing uit

Check &borg

4

3

2

1

6

5

Visgraat

Ranking oorzaken

10

6

4

2

Brainstorm

_______________

___

L H

H

L

+

11

Prioriteiten Idee-uitwerk-matrix

Controleren

+

Doel

Borgen

+

Toekomst plannen

• WI

• Poka Yoke

• 5S

Verandering Stabilisatie

Implementatieplan

Wat Wanneer Wie

• ___

• ___

• ___

• ___

• ___

• ___

• ___

• ___

• ___

• ___

Mindset+

Beïnvloedingsmodel

Hebben van

rolmodellen

Opbouwen

begrip en

overtuiging

Ontwikkelen

van talent en

vaardigheden

Versterken

met formele

mechanismen

Pareto100%

Kwantificering probleemBijvoorbeeld TTE

Waardenstroom

Klant

27 28 29 30 31

+

Probleemboom

Proces:……………………Klant: …………………….Output: ………………….Defect: …………………..Prestatie nivo: ………..Pijn organisatie:………In /out –scope : ……..

Kaizen-doel : ………….(van … naar … wanneer)

kaizen.com

The road to profitable

growthCompany België

Een voorbeeld uit onze praktijk.

© Kaizen Institute

RWOW as the new WAY OF WORKING

Key elements

• Continuous Improvement as the mindset

• Each functional/subfunctional team is empowered to manage their activities

• Each individual is trained in the Lean concepts and able to apply Root Cause

Analysis & Problem Solving tools

• Each team is able to solve 80% of the issues themselves

• Each team is working with a Daily Management Performance Board

page 9

© Kaizen Institute

RWOW as the new WAY OF WORKING

Key elements

• Each team is focussing on customer delight ( the WOW effect ) to achieve

customer excellence

• Each team is focussing on efficiency improvement by eliminating process

MUDA to achieve functional excellence

• Manager’s will act as coaches to achieve high performing teams = leader’s

excellence

page 10

© Kaizen Institute

RWOW to achieve continuous efficiency improvement in

a sustainable way

page 11

• 2016 target: each team at the SSC is committed to improve by

minimal 15%

• After 2016 YoY: 10+% EFFICIENCY IMPROVEMENT

© Kaizen Institute

RWOW as the engine of profitable growth

page 12

• Cost reduction will never lead to profitable growth

• To achieve growth you need to achieve CUSTOMER DELIGHT

• Roadmap to CUSTOMER DELIGHT by:

• 1. Functional Excellence

• Daily Kaizen

2. Process Excellence

• Project Kaizen

3. People excellence

• Empowered teams

• Manager’s as coach = Leader’s Kaizen

• Lean coaching = Support Kaizen

Road to profitable growth:

© Kaizen Institute

Kaizen Change Model as the concept for RWOW

page 13

© Kaizen Institute

SSC of Company Belgium

page 14

© Kaizen Institute

creates a new Way of Working within Legal

Organisational Design Workshop ( create workable organisation at 18% FTE reduction )

AS-IS: current organisational

constraints Design principles

Activity categorisation/filtering

Root Cause analysis

Team in actionCompetency development

Since october 2015 live

and working

Complete

ly new

experienc

e

page 15

© Kaizen Institute

Daily Kaizen commitment in FIN ACC

The team handshake for 15%

efficiency improvement in 2016

This is

our

2016

contra

ct

Team:

FIN ACC

page 16

© Kaizen Institute

Valuestream map of the New Office process

As-Is MUDA & Frustration in the As-Is process

2-5 mio €

annual

saving

potential

To-Be

In 2016 the

saving will be 3 mio

&

time saving of 5 FTE

page 17

© Kaizen Institute

Valuestream map of the Key Account Man process

Process mappingWhy do we need to change?

3C Klantbewerking – Contractflow -

Implementatiemanagement

page 18

© Kaizen Institute

Valuestream map of the Key Account Man process

Story telling of the KAM valuestream mapping to

the RDT

Dag collega's,

eerst en vooral nogmaals dikke merci voor jullie inbreng en steun i het voortraject alsook tijdens de story telling.

De leden van de directie zijn alvast unaniem positief en hebben een vette 'go' gegeven. Maw we kunnen er helemaal voor gaan.

Ik kan zelf aangeven (en Inge ka dit bevestigen) dat de directie onder de indruk waren van het geleverde werk en zeer blij waren met de 'pit crew' aanpak. Het feit

dat we dit als 'team' hebben aangepakt heeft hen enorm bekoord. Inge en ik zullen de 'go' en aanpak op 18 september toelichten naar de collega's Sr

Mgt. Daar zal de directie ook haar steun aan het project uitspreken en het belang hiervan onderlijnen.

De 'go' heeft natuurlijk ook gevolgen: we kunnen uit de startblokken. We hebben met z'n allen al enkele to do's en deadlines gedefinieerd tegen 24 september. Voor deze to do's hebben enkelen onder ons zich al als project owner

opgegeven. Wel, het is nu aan ons! In bijlage vinden jullie de geplande acties, timing en owners terug. Op 24 september volgt hierop al een eerste check. Dus let' go for it!

Ikzelf ben alvast super gemotiveerd en kijk ernaar uit om mee te werken aan dit succesverhaal!

Feedback Project leader

For the 1st

time a x-

functional

TTA

approach,

creating the

PITCREW

team

page 19

© Kaizen Institute

PITCREW TEAM APPROACH WILL BRING CUSTOMER

DELIGHT

Gives much stronger focus at the Key Accounts at every level in the organisation:

from RDT to the field

achieving customer excellence a winning customer

page 20

© Kaizen Institute

Snapshot Strategy Deployment Workshops

Strategy Deployment Workshops; RDT & SDT

RDT input

1. Strategic projects

2. Themes

SDT priority setting

1. Strategic projects

2. Major projects

Review session with RDT delegation

Story telling

For the 1st time:

Bottom up input of

the field

X-functional SDT

plan

RDT

communication

back

link between

annual plan and

major projects

For all strategic projects project charters in place

And with a Mission Control Wall from 2016 onwards

page 21

© Kaizen Institute

Via the RWOW we live the Company

Values!!!

page 22

RWOW as the recipe to live the values!!!

To know

We are experts. We know our clients, their companies, our candidates and our

business. In our business, it is often the details that count.

To serve

We succeed through a spirit of excellent service, exceeding the core

requirements of our industry.

To trust

We are respectful. We value our relationships and treat people well.

Striving for perfection

We always seek to improve and innovate. We are here to delight our clients and

candidates in everything we do. This gives us the edge.

Simultaneous promotion of all interests

We see the bigger picture, and take our social responsibility seriously. Our

business must always benefit society as a whole.

© Kaizen Institute

What will you see in 2016

At the SSC

page 23

• Each team is using a Daily Management Performance Board to strive for business excellence

• Each team will have a monthly Kaizen event to strive for functional team excellence

• Each team will do 6 process maps to strive for process excellence

• Each team will deliver 15-20% efficiency improvement

• Each team will do a monthly Customer Delight event to strive for customer excellence

• Each team will deliver a 20% improvement on the Net Promotor Score ( Customer Satisfaction Score

)

• Each team will deliver a 15+% improvement on the employee satisfaction score

© Kaizen Institute

What will you see by the end of 2016

At the SSC

page 24

In 2016 we

will win by

© Kaizen Institute

Valkuilen

Minder succesvolle Kaizen’s worden gekenschetst door:

• Scope te groot gekozen waardoor doorlooptijd te lang wordt.

• Stappen worden niet goed afgemaakt wat het succes negatief beïnvloedt.

• Sleutelpersonen haken onderweg af door andere prioriteiten waardoor de Kaizen niet afgemaakt

kan worden.

• Onvoldoende sturing en discipline om binnen afgesproken tijd de Kaizen af te ronden.

© Kaizen Institute

Kaizen in de praktijk

Ideo shopping cart project: https://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM

© Kaizen Institute

Ball point game

27

Het team speelt in ronden van elk 2 minuten

Na elke ronde krijgt het team steeds een aantal minuten om te bepalen hoe te

verbeteren

© Kaizen Institute

Het team geeft zoveel mogelijk ballen door. Elke bal die het hele proces correct

doorloopt levert 1 punt op. Elke overtreding levert 1 strafpunt op. Correct =

voldaan aan deze 7 spelregels:

1. Teamgrootte staat vast tijdens het gehele spel

2. Elke speler moet elke bal aanraken

3. Bij overdracht van de bal moet er ‘air time’ zijn

4. Je mag de bal niet doorgeven aan je directe buurman links of rechts van je

5. Een gevallen bal mag je niet oprapen

6. Elke bal moet eindigen waar hij begon

7. Er is slechts 1 bal tegelijk onderhanden in het proces.

28

Ball point game: Doel en spelregels

© Kaizen Institute

Proces

optimalisatie

Houding &

gedrag

Operationeel

management

Lean Practitioner Roadmap Daily Lean

Houding &

Gedrag

Daily Lean

Proces

Optimalisatie

Operationeel

management

Totale Team Effectiviteit

Prestatie management

Unit 1…

…

…

…

DT AIT…

…

…

…

Sector x…

…

…

…

Team 2…

…

…

…

Team 1…

…

…

…

Team X…

…

…

…

Unit X…

…

…

…

Capaciteit management

De rol van de manager

Team effectiviteit

Persoonlijke

effectiviteit

Standaardiseren en

stabiliseren

1. Probleemdefinitie

Grafische weergave van de resultaten

Afval < 1%

Kengetal

Inzicht in de situatie

Patroon

Layout

Plan

Schets

Foto

CDF

Tijd

Kosten

Baten

Kosten

3. Probleemoplossing

Maatregelenplan

Wat?Door

wie?

Tot

Wanneer?

4. Validatie van de oplossingen

Vergelijk de Ist-toestand met

de Soll-toestand, doelcontrole

- Hebben de oplossingsmaatregelen

resultaten opgeleverd?

- Moeten er meer verbeteringen

worden doorgevoerd?

2. Oorzaak van het probleem

Analyse van de probleemgebieden

Zoeken van ideeën voor verbetering:

- Brainstorming

- Kaartmethode

Rootcause Problem Solve

PDCA

Proces inrichting: SMED

principes

© Kaizen Institute

Project Lean Project Lean

Proces

Optimallisatie

Project Lean

Proces

Optimalisatie

Proces

Optimalisatie

Waarde Waardestroom Aanpak

SIPOC: Waar gaat het om?

Voice of the Customer

Verspillingen

Value Stream Mapping: Wat gebeurt er?

Data Collectie

CAUSE

EF

FE

CT

BEFORE

AFTER

Grafieken

Proces mapping: wie doet wat?

Kaizen

A3

Value Stream Analyse

© Kaizen Institute

A3 Denken

Formaat van een A3Probleemstelling / Achtergrond

Beschrijf de achtergrond van het probleem

Huidige situatie

Wat is de huidige performance, maw, wat is de nulmeting. Gebruik zoveel als mogelijk grafische weergave

Doel

Wat is de gewenste performance?

Analyse

Wat is de grondoorzaak van het probleem? Gebruik simpele methodieken om de correlatie tussen oorzaak en effect vast te stellen (o.a. 5*waarom)

Oplossingen/maatregelen

Welke oplossingen zijn er gevonden om de grondoorzaken weg te nemen.

Plan

Wat is het plan om de oplossingen te implementeren? Wie is daar voor verantwoordelijk en wanneer moeten de activiteiten afgerond zijn?Gebruik hiervoor een eenvoudige GANTT chart (=balkenplanning)

Follow-up/borging

Welke risico’s loop je bij implementatie? Welke voorwaarden zijn er te benoemen?-Borg de continue verbetercirkel-Zorg voor vastlegging best practices.

Titel: Waar hebben we het over Eigenaar; Datum

Kaizen Institute Netherlands

Bruistensingel 208

5232 AD‚ s-Hertogenbosch

The Netherlands

www.kaizen.com

For more informtion regarding the presentation please contact:

Coen Gronert

management consultant

email: cgronert@kaizen.com

mob: 06-12984402