Succesvol LeanVincent Wiegel

John Maes

Lean boek 9.indd 3 19-02-15 09:51

ISBN 978-90-430-3038-0NUR 801Trefw.: management, LeanDit is een uitgave van Pearson BeneluxPostbus 75598, 1070 AN AmsterdamWebsite: www.pearson.nlE-mail: amsterdam@pearson.com

Opmaak: SBGOOmslag: Studio Pearson Benelux

Eerste druk, oktober 2013Tweede druk, april 2014 Derde druk, juli 2014

Dit boek is gedrukt op een papiersoort die niet met chloorhoudende chemicalin is gebleekt. Hierdoor is de productie van dit boek minder belastend voor het milieu.

Copyright 2013 Pearson Benelux

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geau-tomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopien, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopien uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden.

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteurs, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Lean boek 9.indd 4 19-02-15 09:51

InhoudVoorwoord / 9

Inleiding / 11

Deel I: Lean introduceren / 17

1 Lean en veranderen / 191.1 Lean: focus op klanten en medewerkers / 211.2 Lean: wat is het en wat is het niet? / 231.3 Lean op verschillende niveaus van verbeteren / 251.4 Leren door te doen / 261.5 De eerste successen en verder / 261.6 Samenvatting / 30

2 De Lean-principes / 312.1 Specificeer wat waarde is vanuit het perspectief van de klant / 322.2 Doe alleen die stappen die waarde toevoegen en elimineer de rest / 352.3 Zorg voor flow in de waardeketen / 382.4 Doe wat door de klant wordt gevraagd en precies op tijd / 442.5 Streef naar perfectie / 452.6 Samenvatting / 48

3 Lean en verandermanagement / 493.1 Leading Change: leiderschap van de verandering / 503.2 Creating a Shared Need: creer een behoeft e om te veranderen / 523.3 Shaping a Vision: geef de langetermijnvisie vorm / 563.4 Mobilizing Commitment: creer draagvlak / 583.5 Making Change Last: zorg voor bestendigheid/verankering van de verandering / 63

Lean boek 9.indd 5 19-02-15 09:51

3.6 Monitoring Progress: meet de voortgang / 643.7 Changing Systems and Structures: Verander systemen en structuren / 643.8 Samenvatting / 65

4 Een korte geschiedenis van Lean / 674.1 Waarom de geschiedenis van Lean relevant is / 684.2 De Lean-ontstaans geschiedenis in vogelvlucht / 694.3 Wat leren we van de oude en nieuwe Lean-cracks? / 794.4 Samenvatting / 83

Deel II: Deinvoeringvan Leanvoorbereiden / 85

5 Lean: een opdracht voor het management / 875.1 Lean als management strategie / 895.2 Lean als managementfilosofie / 935.3 Lean als bedrijfsbrede aanpak / 1045.4 Wat te doen als het management (nog) niet mee wil? / 1065.5 Samenvatting / 109

6 Doelen stellen: Challenging the norm / 1116.1 Eigenschappen van goede KPIs / 1126.2 De KPIs beschrijven en de doelwaarden bepalen / 1196.3 Denken in mogelijkheden, de normen uitdagen en continu verbeteren / 1246.4 Samenvatting / 127

7 Voorbereiden voorLean / 1297.1 Kritische succesfactoren voor Lean / 1307.2 Showstoppers / 1387.3 Samenvatting / 144

Deel III: Leanuitvoeren / 145

8 Elke dag Lean / 1478.1 Lean op verschillende verbeterniveaus / 1498.2 De structuur van verbetertrajecten / 1508.3 Dagstarts / 1548.4 Standaardwerk / 1568.5 Flow / 1588.6 Elke dag Lean als de organisatie zich ontwikkelt / 1588.7 Samenvatting / 160

Lean boek 9.indd 6 19-02-15 09:51

9 Een Lean-project: wat is dat en hoe maak je er een succesvan? / 1619.1 Wat is een Lean-project en hoe start je het op? / 1629.2 Een Lean-project voorbereiden / 1659.3 Een Lean-project uitvoeren / 1679.4 Samenvatting / 174

10 Lean en de inzet van medewerkers / 17510.1 Uitdaging in het werk en de vaardigheden van de medewerker / 17610.2 Effect van sturen van de keten op inzet van de medewerkers / 17910.3 Zichtbaarheid van de performance van de medewerker / 18410.4 Wat te doen met de tijd die vrijkomt door het continu verbeteren? / 18510.5 Samenvatting / 187

Deel IV: Na de eerste Lean-successen / 189

11 Bedrijfsbrede uitrol van Lean / 19111.1 Strategie-uitrol als motor voor Lean / 19211.2 Welke afdeling volgt? / 19311.3 Lean-cultuur en HR als drijvende kracht / 19711.4 Samenvatting / 203

12 Wat als de Lean-implementatie stokt? / 20512.1 Wat als de Lean-implementatie stokt op operationeel niveau? / 20612.2 Wat als de Lean-implementatie stokt op tactisch niveau? / 21012.3 Wat als de Lean-implementatie stokt op strategisch niveau? / 21312.4 Samenvatting / 218

13 Ketenmanagement / 21913.1 Definitie van een keten / 22113.2 Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing? / 22213.3 Ketenmanagement en verandermanagement / 22313.4 Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement / 22713.5 Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie / 23313.6 Samenvatting / 237

Beste lezer / 239

Literatuur / 241

Index / 243

Over dit boek / 247

Lean boek 9.indd 7 19-02-15 09:51

Voor Carina vw

Voor De Maesjes jm

Lean boek 9.indd 8 19-02-15 09:51

Als je beroepsmatig bezig bent met het aansturen en inrichten van organisaties, kom je op een zeker moment met Lean in aanraking. Veel mensen worden vervolgens heel enthousiast over de Lean-fi losofi e. Dat enthousiasme komt deels voort uit de grondhouding, die positief is; gericht op groei in plaats van snijden, en de eenvoud. Maar het enthousiasme heeft vooral te maken met de substantile verbeteringen die met Lean worden bereikt. De teleurstelling en het onbegrip zijn dan ook vaak groot als blijkt dat veel collegas hele-maal niet warmlopen voor de Lean-fi losofi e, geen zin hebben zich erin te verdiepen en de resultaten uit verbeteractiviteiten niet weten te behouden.

Dit is ook ons regelmatig overkomen. We hebben mooie initiatieven zien verzanden, onze verbe-teringen zijn soms verwaterd nadat we waren vertrokken en we hebben naast heel veel enthou-siasme veel weerstand ontmoet. Met de jaren heb-ben we geleerd wat belangrijk is om kansen te ver-zilveren en successen vast te houden. We hebben daarbij veel geleerd van de organisaties waar we hebben gewerkt als medewerker en als opdracht-nemer bij Lean-projecten. In dit boek beschrijven we een aantal praktijkervaringen. Voor ons zijn deze organisaties helden. Ze hebben geworsteld met Lean, successen behaald en initiatieven zien

mislukken en ervan geleerd. De lessen die zij en wij hebben geleerd zijn waardevol. Die lessen wil-len we delen met iedereen die interesse heeft in het sterker maken van organisaties en medewerkers. We hebben de lessen in dit boek beschreven in de hoop dat ze iedereen die met Lean aan de slag wil of is, helpen zijn enthousiasme en energie goed te richten. De lessen zijn geen silver bullet, het zijn handreikingen waarmee de lezer zelf actief aan de slag moet. De lezer moet ze zich eigen maken en vertalen naar zijn organisatie.

Het zijn lessen die de kans op een succesvolle Lean-implementatie sterk vergroten. Het zijn lessen die we samen met onze passie graag delen met de lezers. We hopen dat de lezers hun erva-ringen ook met ons willen delen (kijk op www.succesvollean.nl). Zo kunnen we in de geest van de oude en nieuwe Lean-denkers en -doeners ie-dere dag een beetje beter worden in wat we doen.

Bij het schrijven van dit boek hebben we van veel mensen steun en hulp gehad. We bedanken de collegas van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, relaties en de VolantGroep: in het bijzonder Tony Arissen, Stef Tiggeloven, Lejla Brouwer, Clara Wiegel, Aldert van der Stoel, Jo Lambert, Margreet Wiegel, Carina Pullens en Jan-

Voorwoord

Lean boek 9.indd 9 19-02-15 09:51

Vo o R wo o R d | 10

nes Slomp. Daarnaast bedanken we de medewer-kers van Obvion en het Lean Competence Center van de Rabobank, die feedback op de hoofdstuk-ken hebben gegeven. De scherpte van hun analyses hebben een positieve bijdrage gehad op de kwaliteit van dit boek. Dank ook aan de medewerkers van Obvion voor de actieve inzet op de Lean-projecten en Johns collegas in het managementteam van Obvion dat de operatie steunde bij de invoering van Lean en het later adopteerde als basis voor de activiteiten van het gehele bedrijf. Iedereen heeft ons op verschillende manieren geholpen het boek beter te maken. De fouten zijn de onze.

We zijn ons bewust van de woorden van Taiichi Ohno, een van de belangrijkste grondleggers van Lean, op de eerste pagina van zijn boek Workplace Management: I would be impressed if we were right even half of the time. Dit boek is geschreven vanuit dit bewustzijn. We hopen een kleine stap voorwaarts te doen en weten dat er nog veel te verbeteren en te leren valt. Wij zijn in het proces van schrijven weer veel wijzer geworden, en hebben veel plezier gehad bij het schrijven van dit boek. We wensen de lezer ook enkele nieuwe inzichten en veel leesplezier toe.

Voorwoord bij de 2e herziene editie

Lean succesvol toepassen vraagt meer dan alleen een goede beheersing van de Lean concepten en

technieken. Het was en is onze overtuiging dat Lean ook over verandermanagement gaat. Col-legas meenemen in de Lean reis en de verbeter-activiteiten op een strategische en tactisch niveau inbedden is cruciaal.

Tot onze aangename verrassing wordt dit inzicht breed gedeeld getuige het feit dat we binnen anderhalf jaar nu de vijfde druk kunnen presente-ren. We hebben de gelegenheid te baat genomen om een aantal zaken te verbeteren - schrijvend over Lean kunnen we natuurlijk ook niet anders. De belangrijkste verandering is de toevoeging van een nieuw hoofdstuk over Lean in de keten. Stu-ren over de keten heen vergt van de organisatie en haar medewerkers een andere manier van kijken, aansturing en afstemming. Dit is een groot thema dat op zichzelf al een boek kan vullen. We hebben dan ook zeker niet de pretentie dat we hiermee het belangrijkste hebben gezegd. We willen de lezer op het belang van de keten in Lean wijzen en enkele handreikingen doen.

Daarnaast hebben we van de gelegenheid gebruik gemaakt om enkele fouten te corrigeren en de leesbaarheid te vergroten.

We danken alle lezers voor hun enthousiaste reacties en suggesties!

John Maes, Vincent Wiegel

Lean boek 9.indd 10 19-02-15 09:51

13 KetenmanagementIn dit hoofdstuk komen de volgende aspecten aan bod:

13.0 Ketenmanagement

13.1 Definitie van een keten

13.2 Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing?

Sturen op de keten over de afdelingen

heen, vragen van hirarchie, de rol

van de value stream manager, doelen:

klantwens vertalen naar ketenprestaties,

vertalen van ketendoelstellingen naar

afdelingsdoelstellingen.

13.3 Ketenmanagement en verandermanagement

Het belang van de keten

13.4 Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement

Samenwerken in de keten

overdrachtsmomenten, standaarden, werk

anders verdelen, flexibele inzet.

13.5 Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie

Voorwaarden voor Lean in de keten flexibiliteit

en werkzekerheid, beloning op ketenprestaties.

13.6 Samenvatting

Lean boek 9.indd 219 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 220

13.0 Ketenmanagement

De processen in een organisatie over de hele linie op een Lean manier organiseren is een uitdaging. De volgende stap is nog groter, maar minstens even belangrijk: Lean organiseren in de keten van bedrijven die samenwerken (betrekken van toele-veranciers en afnemers) om het product conform de wensen van de klant bij die klant te krijgen. De ervaring die de klant heeft wordt bepaald door de gezamenlijke prestaties van alle deelnemers in de keten. Daarom is het belangrijk uiteindelijk Lean in de hele keten te organiseren. Het zijn ketens die concurreren, niet individuele organisaties of afdelingen, het zijn immers de ketenprestaties die de klant beleeft.

Bij de invoering van Lean staat de klant centraal. Als je klantwaarde door je organisatie wilt laten stromen, kan dat betekenen dat werkzaamheden niet meer plaatsvinden of op een andere afdeling worden uitgevoerd. Binnen een organisatie heeft dit grote impact. Maar uiteindelijk blijft de voice of the business1 dezelfde. Of er nu meer of minder werk is voor de een en/of de ander, uiteindelijk komt het totale resultaat op het conto van de organisatie waar het werk ook daadwerkelijk gebeurt. Bij de invoering van Lean in de keten is de eenheid van de voice of the business niet meer gegeven, omdat het resul-taat wordt bepaald door de totale klant-tot-klant-keten en dus over afdelingsgrenzen heen gaat. De totale keten werkt aan de voice of the customer, met soms tegengestelde belangen. Het kan bij-voorbeeld moeilijk zijn om je eigen organisatie of afdeling minder te laten presteren omdat je eigen

1 Encompasses the primary needs of a business and its stakeholders, including profitability, revenue, growth and market share, and can be used to establish goals and define success within a life cycle map. http://www.businessdic-tionary.com/definition/primary-needs.html, geraadpleegd december 2014.

mensen in een ander gedeelte van de keten harder nodig zijn om de klant optimaal te kunnen bedie-nen. Werkzaamheden op een andere plek kunnen meer of minder omzet en winst en/of meer of minder werkgelegenheid met zich meebrengen. Het ontbreken van n gelijkluidende voice of the business laat zich op meerdere plekken voelen en leidt tot lokale suboptimalisatie. Om waarde te laten stromen is het wenselijk dat iedereen inzicht heeft in het werk van alle betrokkenen, ook buiten de eigen organisatie. Dat inzicht kan bedrijfsge-voelige informatie betreffen, bijvoorbeeld over de opbouw van kosten of over technologien. Lean in de keten vereist vertrouwen. Wie garandeert dat inzicht in elkaars activiteiten zich niet later terugvertaalt in het inkoopgesprek, of in het niet langer uitbesteden van activiteiten?

Binnen een organisatie werkt iedereen naar de-zelfde doelen toe, en voor het organisatiebelang. In de keten hebben de leveranciers meestal (veel) meer afnemers, en de meeste afnemers hebben veel leveranciers. Dit zorgt ervoor dat de belangen niet altijd synchroon lopen. Ook de macht van de verschillende organisaties in de keten kan sterk verschillen. Sommige partijen zijn zo groot dat ze de keten domineren zodat hun belang prevaleert. Als de partij in kwestie daar niet zorgvuldig mee omgaat, wordt Lean in de keten moeilijk. Andere partijen gaan zich tactisch opstellen, openheid verdwijnt, enzovoort.

Om Lean in de keten in te voeren zijn een aantal zaken van belang:

vertrouwen; openheid; duidelijke afspraken over eigendom/afbake-ning van activiteiten;

langdurige relatie; ieder zijn business en marge gunnen; een gezamenlijk belang en doel.

Lean boek 9.indd 220 19-02-15 09:52

13 .1 d e f I n I t I e Va n e e n K e t e n | 221

Het invoeren van Lean in de keten is ook een kwestie van doseren. Bij een keten zijn vele tientallen en vaak honderden partijen betrokken. Daar gezamenlijk mee optreden is ondoenlijk. Je kiest een paar (strategisch belangrijke) partijen die gezamenlijk de performance van de keten in belangrijke mate bepalen. Daarmee richt je het proces op een Lean manier in. Vervolgens haken andere partijen beetje bij beetje aan. Het gedo-seerd invoeren helpt bovendien bij het opbouwen van vertrouwen en een degelijke reputatie.

Bij het aanhaken van andere partijen speelt leveranciersmanagement een belangrijke rol. Een Lean afnemer in de keten ontwikkelt zijn leve-ranciers. Hij helpt hen met Lean denken, advies, verbeteringen, enzovoort. Het doel is de prestaties te verbeteren en de leverancier tegelijkertijd lucht, dat wil zeggen omzet en marge, te gunnen. Ver-beteringen worden samen opgepakt en de winst is voor beide partijen.

13.1 Definitie van een keten

Alvorens we verder over ketens praten moet helder zijn wat we ermee bedoelen. Onze definitie van een keten is: een tijd volgordelijke serie van activiteiten die samen bijdragen aan het gewenste eindresultaat.

Voor de term keten wordt ook vaker de term klant-tot-klant-proces gebruikt, in Lean termen ook wel een waardestroom genoemd. Een klant-tot-klant-proces is de totale keten van de vraag naar een dienst of het product van de klant (bij-voorbeeld: Mijn auto is stuk, hij moet gerepareerd worden) tot en met de levering van de dienst of het product aan die klant (de aflevering van de gerepareerde auto inclusief het betalen van de rekening). Een klant-tot-klant-proces kan bestaan uit meerdere deelketens, echter het hele proces

is op zichzelf ook een keten. We spreken hierbij van een value stream (waardestroom). Betrekken we er ook de leveranciers en afnemers bij, dan noemen we het een extended value stream. Keten en value stream worden en kunnen door elkaar worden gebruikt. Omwille van de duidelijkheid maken wij het volgende onderscheid met een telkens bredere scope:

Value stream/keten binnen de organisatie of binnen de eigen afdeling (I en II).

Extended value stream/keten/supply chain over organisatiegrenzen heen, idealiter van grondstof tot klant (III).

Klant-tot-klant-proces of value stream. Van klantopdracht tot met inzet/gebruik bij de klant inclusief ketens met leveranciers (IV).

Deze bredere scope correspondeert met een toenemende maturiteit van de Lean organisatie. Die volwassenheid bespreken we in sectie 13.5, Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie.

Goed ketensturing is moeilijk en bevat vele aspecten waar rekening mee gehouden dient te worden. Het is moeilijk omdat er vele schakels bij betrokken zijn, waarvan er als je pech hebt, ook een aantal buiten je eigen bedrijf ligt, namelijk bij toeleveranciers en afnemers. Dit kan betekenen dat je mensen in beweging moet krijgen over wie je formeel geen zeggenschap hebt. De scope van de verandering is per definitie groot en de belan-gen van diverse partijen kunnen enorm verschil-len, terwijl iedereen het beste voor de klant wil.

Het wordt nog moeilijker als elke schakel van de keten van mening is dat hij goed presteert (denk aan het voorbeeld dat, indien iedere afdeling 90 procent van een KPI haalt en de totale keten uit zes schakels bestaat, slechts de helft van de klan-ten zijn product of dienst op tijd krijgt of met de

Lean boek 9.indd 221 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 222

juiste kwaliteit (0,9 *0,9*0,9*= 0.53) zonder in de gaten te hebben dat de totale performance van de keten voor de klant zwaar onvoldoende is. De noodzaak om over de keten te sturen wordt niet gevoeld, waardoor de bereidheid om te verande-ren gering is.

13.2 Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing?Ketensturing behelst per definitie het besturen over afdelingsgrenzen heen. Betrokkenheid van het hogere management is een cruciale voor-waarde om goed over de keten te kunnen sturen. Hierbij spelen aspecten als budgetverdeling en beloning voor behaalde resultaten een belang-rijke rol. Ook is het ondersteunen van het Lean gedachtegoed een voorwaarde voor een goede ketensturing. Hoe kun je met elkaar een keten besturen wanneer je niet dezelfde taal spreekt of de belangen totaal verschillend zijn? Maar zijn de

belangen wel zo verschillend of zijn we in staat de belangen van de klant centraal te stellen? Bij goede ketensturing durf je over je schaduw heen te stappen en maak je je eigenbelang onderge-schikt aan het klantbelang.

Casus machinefabrikantEen machinefabrikant wil zijn omzet substan-tieel verhogen. Maar niet door eenvoudig op te schalen. Dat vergt namelijk een uitbreiding van de gebouwen, machines en personeel die niet mogelijk is. Meer omzet op dezelfde locatie betekent een hogere omloopsnelheid, een hogere productiviteit en meer toegevoegde waarde op de locatie. Om dit te bereiken moet de performance van de keten omhoog. De fabrikant zorgt zelf voor de commercile activiteiten, maar heeft ook de leveranciers nodig. Die moeten meer van het standaardwerk overnemen, kortere levertijden aanhouden, een hogere productiviteit realiseren en zorgen voor minder voorraad in de keten. Een selectie van de belangrijkste leveranciers wordt

figuur 1: Het PeRsPectIef Van Ketenmanagement.

Supplier

SupplierProcesstap

1Processtap

2Processtap

3Processtap

4Processtap

5

Supplier

Klant Klan

t

I I I I I

IIII

III

IV

In zwart zijn de Lean volwassenheidsniveaus weergegeven

Lean boek 9.indd 222 19-02-15 09:52

13 . 3 K e t e n m a n ag e m e n t e n V e R a n d e R m a n ag e m e n t | 223

hiervoor bijeengeroepen; gezamenlijk wordt een visie op de keten ontwikkeld. Voor iedereen wordt genventariseerd wat de voordelen kun-nen zijn. Verbeteringen in deze specifieke keten kunnen bijvoorbeeld ook elders in het bedrijf te gelde worden gemaakt. Ze betekenen ook meer omzet voor wie kan leveren. Op hoofdlijnen worden afspraken gemaakt over de verdeling van kosten en baten. De fabrikant neemt het hoofd-deel van de kosten voor zijn rekening, maar ook de leveranciers moeten investeren. Vervolgens worden er verschillende gezamenlijke verbeteri-nitiatieven opgezet. Zo ontstaat een beter begrip voor elkaars situatie en groeit het vertrouwen. De fabrikant doet hiermee aan actieve leveranciers-ontwikkeling. Na de eerste kleine projecten wordt er gewerkt aan een gezamenlijk IT-infrastructuur waarmee informatie wordt uitgewisseld over or-ders. Een belangrijke factor is het leiderschap dat de fabrikant toont in zijn visie, in openheid en de verdeling van kosten en baten.

13.3 Ketenmanagement en verandermanagementAls je er van een afstand naar kijkt is het invoeren van ketenmanagement eigenlijk het implemen-teren van een groot verandermanagementtraject. We behandelen hier enkele stappen uit het CAP-model (Change Acceleration Process) in relatie tot de keten.

1. Leading the change: Er is leiderschap nodig van het hoogste ma-nagement. Sturen over de keten raakt per de-finitie meerdere afdelingen en toeleveranciers. Dit vereist een gezamenlijke taal, beloning op dezelfde KPIs en heldere afspraken met ketenpartners. Dit kan niet zonder betrokken-heid van de hogere managers. In conflictsi-tuaties dienen zij de prioriteit te stellen en te

zorgen voor een juiste verdeling van budget en resources. Voorbeeldgedrag van het manage-ment is ook hier van groot belang. Indien het hogere management blijft belonen op basis van afdelingsprestaties, of zijn leveranciers niet als partners ziet en vooral over prijs on-derhandelt in plaats van over de gezamenlijke performance van de keten, zal het ketenma-nagement niet echt van de grond komen. Bij reorganisaties zie je vaak dat iedere afdeling een bepaald percentage van haar afdelings-budget moet inleveren. Dit druist in tegen een goed ketenmanagement. Het kan bijvoorbeeld verstandiger zijn om aan de voorkant van het proces iets meer geld te spenderen, waardoor de rest van de keten een hoger efficiencyni-veau kan halen.

2. Create a shared need: Niet alleen het hogere management moet overtuigd zijn van het belang van ketenma-nagement, maar ook de manager van het tweede en derde echelon, de leidinggevende op de vloer en de medewerkers. De meeste managers zijn in het verleden aangestuurd op de performance van hun eigen afdeling, en dit is vaak jaren zo gebleven. Het is dan moeilijk om plots de resultaten van de eigen afdeling in het belang te stellen van de totale keten. Hoe ga je ermee om dat je eigen afdeling mensen moet afstaan aan een ander gedeelte van de keten en daardoor zelf een mindere performance haalt? Indien je nog steeds wordt afgerekend op de performance van je afde-ling gaat dit natuurlijk niet werken. Er moet een belang zijn voor de leidinggevende en de medewerkers om zich ten dienste van de keten op te stellen. Dit betekent dat helder moet zijn dat het belang van de klant centraal staat, dat de totale performance richting de klant het zwaarst weegt in de beoordelingen en dat budgeten en de resources hierop aangepast

Lean boek 9.indd 223 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 224

worden. Er moet dus een intrinsieke behoefte aan ketenmanagement aangewakkerd worden. Ook dit kan weer met de drie Ds (Demand, Demonstrate en Diagnose/Data). Doordat medewerkers en leidinggevenden vaak geen beeld hebben van de ketenperformance, heb-ben ze vaak het idee dat het goed gaat zonder te weten wat de daadwerkelijke klantperfor-mance is. Door te beginnen met meten op ketenperformance wordt een en ander snel duidelijk (Diagnose/Data). Ook kun je door taakstellend een bepaald niveau van ketenper-formance af te dwingen (Demand) het een en ander in beweging zetten.

3. Shaping the vision: Het is helder dat ketenmanagement noodza-kelijk is. Maar ook wanneer de zaken op de afdelingen redelijk op orde zijn, is dat niet goed genoeg. De doelstellingen op ketenperformance worden niet gehaald en er dienen rigoureuzere stappen genomen te worden. Dit betekent vaak

een herinrichting van de processen, een meer flexibele inzet van medewerkers over de keten heen en minder zeggenschap van de afdelings-managers in het belang van de keten. Ook moet je anders met elkaar samenwerken. De leiders van de organisatie moeten van hun eiland afko-men en echt gaan samenwerken. Dit kan alleen als het einddoel helder is en er een duidelijke visie is over hoe je de eindsituatie gaat bereiken. Bij de herinrichting van het proces zie je vaak dat bepaald wordt dat activiteiten die ooit toevalligerwijs bij een afdeling terecht zijn gekomen en daar gegroeid zijn, beter op een andere plek passen. Dit kan een behoorlijk verschuiving van activiteiten en verantwoor-delijkheden met zich meebrengen. Een goede visie op het eindresultaat is dan onontbeerlijk. Wanneer een organisatie zo ver gaat dat ze de medewerkers die een deelketen vormen van het klant-tot klant-proces bij elkaar zet en zelfsturend maakt met een duidelijke verant-woordelijkheid, zet dat zowel aansturing als

zorgpaDen

Sommige aandoeningen waarvoor

patinten hulp zoeken in een zie-

kenhuis, vragen om samenwerking

tussen meerdere disciplines. Door-

dat de meeste patinten binnen

n afdeling worden geholpen,

krijgen gecompliceerdere geval-

len niet voldoende organisatori-

sche aandacht (wel de medische

Aanvullende behandelingen wor-

den bijvoorbeeld niet op elkaar

afgestemd, de informatiewisseling

is beperkt, standaarden worden

niet gedeeld. Iedere afdeling heeft

de beste intenties voor de patint,

maar door het ontbreken van een

afdelingsoverstijgende visie vallen

bepaalde categorien buiten de

organisatorische boot. Daarvoor

worden nu zorgpaden ingericht.

Een voorbeeld daarvan is de

omgang met allergische reacties.

Verschillende medische disci-

plines (onder meer cardiologie,

eerste hulp, dermatologie en long-

heelkunde) bespreken samen het

gehele zorgtraject van de patint.

Dat begint bij het verlenen van

acute hulp (een allergische reactie

kan dodelijk zijn), dan de triage,

de zorg en de nazorg. Omdat al-

lergische reacties op verschillende

momenten en plaatsen in het

ziekenhuis kunnen optreden, is

het nodig de aanpak te standaar-

diseren en best practices uit

te wisselen. Via werkinstructies

worden inzichten van verschil-

lende specialisten uitgewisseld en

gedeeld. Er worden gezamenlijke

afspraken gemaakt over beschik-

baarheid van medisch personeel

en het gebruik van medicijnen

en andere hulpmiddelen, en de

wijze van rapporteren. Een comit

met vertegenwoordigers van alle

disciplines overziet en cordineert

deze werkzaamheden.

Lean boek 9.indd 224 19-02-15 09:52

13 . 3 K e t e n m a n ag e m e n t e n V e R a n d e R m a n ag e m e n t | 225

verantwoordelijkheid op hun kop. Het kan dan niet zo zijn dat de leidinggevenden elkaar de tent uit knokken. Van tevoren moet dui-delijk zijn wat de gewenste eindsituatie is. Let erop dat de scope van de verandering helder is en niet te groot is. Probeer niet De oceaan te koken, maar beperk de scope tot datgene wat je kunt benvloeden. Het is makkelijker een toeleverancier te vertellen dat hij iets op een andere manier moet aanleveren wanneer je je eigen zaakjes op orde hebt, dan wanneer jij zelf van het bestelproces een bende maakt.

4. Mobilize commitment: Omdat er voor leidinggevenden en medewer-kers veel verandert, is de commitmentfase cruciaal bij het implementeren van ketenma-nagement. Doordat veel mensen betrokken zijn bij het implementeren van ketenma-nagement, is het belangrijk om de visie van de organisatie samen met de belangrijkste medewerkers tot stand te laten komen. Dit is alvast het eerste gewin van het realiseren van commitment, de medewerkers hebben er immers aan meegewerkt en zullen niet tegen de nieuwe visie zijn. Uiteraard mag ook hierbij een uitgebreide stakeholderanalyse niet ont-breken. Omdat veel leidinggevenden er een rol bij spelen, is het noodzakelijk dat het hoogste management een uitgebreide stakeholderana-lyse uitvoert en hier follow-up aan geeft. Maak ook hier weer onderscheid tussen willen en kunnen veranderen en wees niet wars van kri-tiek, wanneer deze positief is. Bij het inrichten van ketenmanagement is het slim eerst een zogenaamde model-cell op te zetten. Bouw een keten na naast het reguliere proces en laat zien aan de organisatie dat het werkt. Tevens geeft de model-cell de mogelijkheid om te experimenteren en te optimaliseren voordat je het ketenmanagement in de hele organisatie implementeert.

5. Make change last: Bij het organisatiebreed toepassen van ke-tensturing moet er geen discussie meer zijn over de rollen en verantwoordelijkheden en de KPIs waarop gestuurd wordt. Ook moe-ten mensen zich realiseren dat er een hoger niveau van dagstarts ontstaat, namelijk de dagstarts over de keten heen. Het is niet noodzakelijk om de afdelingsstructuur op de schop te nemen. Ketenmanagement kan goed functioneren in een organisatie die in afde-lingen georganiseerd is, maar dit vraagt veel van samenwerking en communicatie. In de ideale situatie blijft een afdelingsstructuur die is gebaseerd op de deelstappen van de keten niet bestaan, maar niet iedere organisatie kan en wil deze stap gelijk nemen. Dit is niet erg; indien de ketens goed functioneren zal de discussie over de organisatievorm vanzelf loskomen. Durf te experimenteren en moedig de organisatie aan zich continu te verbete-ren. De ervaring leert dat medewerkers het moeilijk vinden oude rollen en verantwoor-delijkheden los te laten. Goed leiderschap is dan cruciaal om de verandering gerealiseerd te krijgen. Wees als leidinggevende aanwezig op de werkvloer om met eigen ogen te zien hoe het nieuwe werk gedaan wordt en spreek medewerkers hierop aan. Maak rollen en verantwoordelijkheden expliciet duidelijk. En als medewerkers zich verantwoordelijk blijven voelen voor de taken die niet langer onder hen vallen, moet je blijven benadrukken dat het goed is die werkzaamheden los te laten.

Om Lean in de keten te laten werken, is het belangrijk dat voor iedereen duidelijk is wat de klantwens is (1), net zo goed als het bedrijfsbelang (2). De voice of the customer en de voice of the business worden vertaald naar doelstellingen op het niveau van de value stream (3), en de perfor-mance wordt gemonitord (4). Op basis van de gap

Lean boek 9.indd 225 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 226

tussen doel en performance in de value stream (4) wordt een plan ontwikkeld voor de verbetering van de value stream performance (VSM A3). Dat plan wordt gevoed door ideen voor verbeterin-gen in de teams (5, Verbeter A3s) en/of initieert

die verbeteringen. De eigenaar van de VSM (Value Stream Map)-verbeteringen is de value stream manager. Over de value streams heen worden ver-beterinitiatieven gemanaged binnen de bestaande functionele afdelingen (5). Het invoeren van Lean

figuur 2: Value stReams oVeR de gRenZen Van de afdelIngen Heen.

Marketing ICT

Organisatie

4

5

3 1 2

5Bedrijfsplan / A3

Afdelings-plan / A3

Verbeter A3s

DLT 5 dgn DLT 3 dgn Offerte snelPolis snelPolis accuraatPolis conform verkoop

Kosten per offertePrijsDekking

Service-bedrijf

OPEXTeam

Perfor- mance Doelen Klantwens Company

Verkoop

Claims

Nwe klanten

...

...

VSM A3 Performance Performance Performance

Doelen Doelen Doelen

Verdeling van het werk

Een verwerker van hypothe-

ken heeft bij het inrichten van

ketenmanagement een behoorlijk

aantal rollen en verantwoordelijk-

heden gewijzigd. Waar vroeger de

hypotheekacceptant alles deed

(inkomensbepaling, bKR-toets,

zekerhedenadministratie enzo-

voort) wordt nu een aantal van zijn

activiteiten door iemand anders

uitgevoerd. Met name het feit dat

de inkomensbepaling van de klant

door een andere medewerker

gedaan zou worden, lag gevoelig.

Slechts weinig acceptanten lieten

het na bij de acceptatie van een

hypotheek het inkomen van de

klant opnieuw te bepalen; het is

een wezenlijk onderdeel bij de

vraag of je iemand al dan niet

een hypotheek vertrekt. Hierdoor

werd de beoogde efficiency en

klantbelofte in de ogen van de

acceptanten niet waargemaakt

omdat het werk dubbel gedaan

werd. De acceptanten moesten

leren vertrouwen op de kwalitei-

ten van de medewerkers die vr

hen de keten bemannen.

Door helder naar de acceptanten

te communiceren dat een hypo-

theek verstrekt op basis van een

niet juist bepaald inkomen hen

niet zou worden aangerekend, en

door het aantal fouten in de inko-

mensbepaling (dat zeer laag was)

te publiceren, ontstond het ver-

trouwen waarmee de acceptanten

deze activiteit konden loslaten.

Lean boek 9.indd 226 19-02-15 09:52

13 .4 a a n dac H ts P u n t e n b I J d e I m P l e m e n tat I e Va n K e t e n m a n ag e m e n t | 227

in de keten betekent dus niet dat de traditio-nele organisatie gekanteld moet worden. Er zijn goede redenen om een functionele organisatie te handhaven. Value stream management is goed mogelijk in zon context, maar vergt wel een be-wuste toevoeging aan de wijze van managen door het lijnmanagement.

13.4 Aandachtspunten bij de implementatie van ketenma-nagement We gaan nu dieper in op een aantal te nemen stappen en de valkuilen bij het implementeren van ketenmanagement. We behandelen zaken die specifiek zijn voor afdelings- en organisatie-overstijgende Lean implementaties. Dit overzicht is dus zeker niet uitputtend.

1. Stel gemeenschappelijke doelstellingen op voor het klant-tot-klantproces.

2. Breng het huidige proces in kaart en analyseer dat.

3. Maak een dieper gaande analyse en elimineer knelpunten.

4. Definieer de ideal state van het proces.5. Managen van de keten: hulpmiddelen en

voorwaarden.

Stel gemeenschappelijke doelstellingen op voor het klant-tot-klant-proces

Om te kunnen komen tot gemeenschappelijke klant-tot-klant-doelstellingen is het cruciaal te weten wat de klant precies wil. Wat is een dis-satisfier, wat vindt hij niet meer dan normaal en wanneer worden zijn verwachtingen overtrof-fen? Vaak denken we te weten wat de klant wil, maar blijkt het in de praktijk toch tegen te vallen. Gelukkig heeft Lean een aantal tools waarmee je een haarscherp beeld krijgt van wat de klant van je verwacht: het KANO-model en klantarenas.

Bij de sturing over de keten is de gezamenlijke klant, de eindklant, bepalend, terwijl in de smal-lere scope van de leverancier-afnemer-relatie de klant de afnemer is. Wat voor de afnemer waarde is, zal afgeleid zijn van de waarde van gezamen-lijke klant, maar die waarde zal ook verwaterd zijn. Naarmate een leverancier verder van de gezamenlijk klant af staat is het lastiger een goed beeld te krijgen van wat die klant wil en wat de ei-gen bijdrage daaraan is. Bij het verkennen van die waarde is het omgaan met de vertrouwelijkheid van de relatie met de klant een punt van aandacht.

De doelstellingen in de keten zet je dusdanig scherp dat er wel anders gewerkt mt worden en er een doorbraak geforceerd kan worden. Ketendoelstellingen die de huidige performance met 5 procent verbeteren zijn niet heel moeilijk haalbaar en stellen weinig eisen aan de manier van samenwerken en de procesinrichting. Je moet meer denken aan doelstellingen zoals het bekorten van de wachttijd van een MRI-scan van 6 weken naar 1 week, of het uitbrengen van een hypotheekofferte binnen 15 dagen terugbrengen naar 1 dag. Dit is niet te realiseren door een aantal kleine verbeteringen; dit vraagt om een rigoureus andere aanpak, wat in Lean begrippen ook wel een kaikaku genoemd wordt.

Laat de gemeenschappelijke doelstellingen voor het klant-tot-klant-proces terugkomen in de beoordeling van de manager en de werknemers op de vloer. Pas ook de dagelijkse sturing aan de ketendoelstellingen aan. Het een kan niet zonder het ander. Let hierbij wel op de timing, een reduc-tie van 6 weken naar 1 week krijg je niet in een dag voor elkaar. Kies zorgvuldig de tussendoel-stellingen, zodat succes haalbaar is en vier deze successen uitbundig.

Ook bij de nieuwe doelstellingen dien je erop te letten dat de doelstellingen niet eenzijdig zijn (bij-

Lean boek 9.indd 227 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 228

voorbeeld alleen doorlooptijd) maar met elkaar in balans (doorlooptijd, kwaliteit n productiviteit). Hoewel een eenzijdige aanscherping van een KPI duidelijk kan maken dat er anders gewerkt moet worden, mag die aanscherping niet ten koste gaan van de andere KPIs, die ook belangrijk zijn.

Het stellen van scherpe targets op doorlooptijd heeft nog een ander voordeel: het maakt de knel-punten in het proces waar de target op gesteld is duidelijk. Het stellen van een scherpe target helpt je te kijken met zowel een interne blik naar de bedrijfsprocessen, wat bijdraagt aan efficiencyver-hoging, als met een externe blik naar de klant, hetgeen bijdraagt aan een positieve klantbeleving. Een gouden regel uit het Quick Response Ma-nufacturing-gedachtegoed (bij QRM ligt de focus op het reduceren van doorlooptijd) is: wanneer de doorlooptijd verlaagt wordt, zal de efficiency vanzelf stijgen, zullen de kosten vanzelf dalen en zal de klanttevredenheid automatisch stijgen.

Doelstellingen in de keten kun je richten op de fulfillment van orders, ofwel: ervoor zorgen dat

de keten niet droog staat en dat er geleverd kan worden. Bij het Lean maken van de keten is het een risico dat de beheersing nog niet zodanig is dat een hoge leverbetrouwbaarheid op korte ter-mijn kan worden gerealiseerd. Anderzijds wil je in de keten het bullwhip-effect of opslingereffect vermijden, waarbij iedere stap in de keten grotere voorraden aanhoudt. In deze fase kijk je ook naar strategische keuzes tussen responsiviteit versus efficiency in de keten. Hoe ziet de strategische analyse eruit en wat is de value proposition van de keten? Dit vereist uitgebreid gezamenlijk overleg met de belangrijk-ste ketenpartners. Als er op zulke vlakken geen alignment is zal de performance van de keten altijd tekortschieten.

Breng het huidige proces in kaart en analyseer dat

Door te sturen op veel strakkere targets zal over het algemeen snel blijken dat deze targets met het huidige proces niet te realiseren is. Door de silogerichte inrichting van de keten en de sturing op het siloresultaat wordt er onvoldoende met

sturen over De keten heen

Bij een grote hypotheekverwerker

werd de eis gesteld dat de ver-

werking van een hypotheekofferte

terug moest van 15 dagen naar

1 dag. Medewerkers reageerden

met ongeloof en deden het idee

af als onmogelijk met de huidige

manier van werken. We zijn de

dag al kwijt met het verwerken van

de post, en dan hebben we nog

niet eens goed naar de offertes

gekeken.

Deze reactie was precies de

bedoeling van het management.

Door een heel andere eis te stel-

len moest er vanuit een ander

paradigma naar het werkproces

gekeken worden. Batchverwerking

door de postkamer met batches

van 1 dag kan prima bij een of-

ferteverwerkingstijd van 15 dagen,

maar niet bij een offerteverwer-

kingstijd van 1 dag. Bij een offerte-

verwerkingstijd van een dag moet

ieder poststuk gelijk door naar

de acceptant die de hypotheek-

aanvraag beoordeelt. Het werd al

snel duidelijk dat een onbalans

in dit proces onacceptabel was,

waardoor de medewerkers anders

ingezet moesten worden. De

medewerkers en het management

ontdekten al heel snel dat er over

de keten gestuurd moest worden

om de verwerkingstijd van 1 dag

te realiseren, en dat medewerkers

flexibel over de keten ingezet

dienden te worden. Hoewel het

een stevige omslag was, zijn ze

erin geslaagd dit te realiseren met

een geweldige klantbeoordeling

als resultaat.

Lean boek 9.indd 228 19-02-15 09:52

13 .4 a a n dac H ts P u n t e n b I J d e I m P l e m e n tat I e Va n K e t e n m a n ag e m e n t | 229

elkaar samengewerkt. Als er al optimalisatie heeft plaatsgevonden, is deze suboptimaal en lokaal. Knelpunten worden door de ambitieuze targets heel snel zichtbaar en geven een enorme kans op verbetering. De eerste stap is dan ook om de hele keten in kaart te brengen met een supply chain map. Een supply chain map is een VSM (Value Stream Map) waarbij iedere schakel als een element wordt weergegeven.2 De supply chain map wordt onderbouwd door VSMs van indivi-duele waardestromen bij de ketenpartners. Hierop benoem je de knelpunten die de rigoureuze stap die genomen moet worden belemmeren. Neem ook de knelpunten mee die reeds bekend zijn in de realisatie van de huidige targets. Het beschrijven van het huidige proces is geen papieren exercitie. Over het algemeen komt de procesbeschrijving die voorhanden is niet overeen met de werkelijke situatie. Betrek medewerkers die dagelijks met het proces werken bij het beschrijven van de huidige werkwijze en bij het benoemen van de knelpunten.

Maak een dieper gaande analyse en elimineer knelpunten

Een aantal punten in de analyse van het huidige proces verdient speciale aandacht.

2 Een uitzondering zijn shared resources bij een van de schakels die door partners in de keten gedeeld worden. Die worden apart weergegeven.

Check hoeveel producten en diensten rework nodig hebben en elimineer deze herstelwerk-zaamheden. In de praktijk denkt men vaak dat producten en diensten met een redelijke flow door het proces heen stromen. Een dieper gaande analyse bewijst vaak het tegendeel.

Aan de hand van de keten-KPIs kun je de huidige ketenperformance weergeven. Aansluitend bij de doelen (zie 13.4.1) kan een gap-analyse worden uitgevoerd, bij voorkeur samen met de ketenpart-ners. Je hebt de informatie nodig van de perfor-mance in de verschillende waardestromen. Het gedeelde inzicht is ook noodzakelijk om te komen tot een plan waarin iedereen meewerkt aan de verbetering van de ketenperformance.

Throughput dollar days (een indicatie van gemiste sales door een keten die niet responsive is), Inventory dollar days (kosten als gevolg van te veel voorraad in de keten) en manufacturing critical path time zijn drie voorbeelden van performance-indicatoren die de ketenperfor-mance inzichtelijk kunnen maken. Een belangrijk aandachtspunt bij sturing over de keten heen is het gegeven dat problemen in bijvoorbeeld de le-veringsbetrouwbaarheid op verschillende plaatsen kunnen ontstaan en downstream worden opgelost door het aanhouden van grote voorraden. Daar-

uPstrEam In dE wa ardEstroom IngrIjPEn

Bij een groot administratiekan-

toor toonde een diepere analyse

aan dat een dossier gemiddeld

tussen de 2,8 en 3,2 keer opnieuw

opgepakt werd, doordat tijdens

de verwerking bleek dat stukken

niet compleet waren of de juiste

informatie ontbrak. Doordat de

kwaliteit van het proces werd

beoordeeld op het afronden van

werkopdrachten met de juiste

kwaliteit en afhandeltijd werd

dit probleem niet zichtbaar, de

werkopdrachten werden immers

afgerond. Het inrichten van een

controle aan de voorkant bracht

het aantal keren dat een dos-

sier werd opgepakt terug naar

1,2, doordat de beoordeling

van dossiers niet gestopt moest

worden om nieuwe informatie op

te vragen. Door problemen aan

de voorkant tegen te houden liep

de rest van de keten gesmeerd.

Voorraden downstream zijn vaak

een gevolg van problemen eerder

in de keten (upstream).

Lean boek 9.indd 229 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 230

door lijken er geen problemen te bestaan en zijn ze op de plaatsen waar ze wel ontstaan in ieder geval niet voelbaar.

Vermijd problemen aan de voorkant van het proces zo veel mogelijk. Zorg ervoor dat de duurbetaalde krachten die aan de slag gaan alles tot hun beschikking hebben om de activiteiten succesvol af te kunnen ronden. Meet de uitval in het proces, want dit is een goede indicator voor waar verbeteringen moeten plaatsvinden. Doordat problemen in een proces vaak doorge-geven worden aan een andere medewerker of een andere afdeling, worden ze vaak onzichtbaar. Er zijn voorbeelden bekend waar problemen meer dan twintig keer doorgegeven worden aan iemand anders en medewerkers met een probleem soms wel 5 of meerdere keren aan de slag gaan. De eige-naar van een probleem is onbekend en niemand voelt zich nog verantwoordelijk. Hetzelfde speelt over organisatiegrenzen heen. In beide situaties, met afdelingen en met ketenpartners, kun je een joint order intake organiseren. Quick response office cells (een concept uit het Quick response manufacturing) zijn een goede aanpak om te komen tot samenwerking over de keten heen. Bij Quick response office cells zitten de medewerkers die afhankelijk van elkaar zijn dicht bij elkaar, waardoor er optimale communicatie plaatsvindt en problemen direct zichtbaar en bespreekbaar

worden. Daarnaast is het verstandig in de keten het klant-order-ontkoppelpunt zo ver mogelijk downstream te leggen. Ver ontwikkelde ketens, ontwikkelen de productarchitectuur gezamenlijk. Een grotere mate van modulariteit bijvoorbeeld, vergroot de performance van de keten.

Eigenaarschap is belangrijk: iemand moet zich verantwoordelijk voelen en ook verantwoordelijk zijn voor een probleem of voor het leveren van een product of dienst aan een klant. Hij moet de juiste verantwoordelijkheid hebben om datgene te kunnen doen wat nodig is om de klant te bedie-nen.

Definieer de ideal state van het procesBij het definiren van de ideal state van het proces (de ideale toestand zonder rekening te houden met allerlei belemmeringen) wordt gebruikge-maakt van de eerder genoemde knelpuntenana-lyse. De eerste vraag die gesteld moet worden is of het wel logisch is dat de producten of diensten die door het huidige proces heen gaan, in dat proces moeten zitten of dat ze een eigen proces moeten hebben? Natuurlijk, in Lean wordt gesproken van single piece flow en zou alles door n proces moeten gaan, maar dit mag niet ten koste gaan van de efficiency. Soms zijn producten of diensten zo verschillend dat ze om een separaat proces of een separate keten vragen. De omsteltijden tussen

ProblEmEn oPlossEn In Pla ats van doorgEvEn

Bij een administratiebureau wer-

den dossiers flink heen en weer

geschoven tussen afdelingen en

medewerkers. Regelmatig gingen

dossiers van de eerstelijns naar de

tweedelijns verwerking en de su-

perspecialisten en weer terug. Het

gemiddelde dossier ging 7 keer

heen en weer; ruim 20 procent

van de dossier werd meer dan 20

keer heen en weer geschoven.

Door de stelregel te poneren dat

de tiende in de rij het probleem

niet meer door mag geven maar

eigenaar is van het probleem, zijn

bij dit bedrijf de efficiency en de

klantbeleving enorm verbeterd.

Later is dit stapsgewijs nog verder

teruggebracht naar de vijfde in de

rij. Aan het begin van het proces is

de ingangscontrole flink verhoogd,

waardoor het ook echt duidelijk

was wat het probleem was alvo-

rens men het aanpakte.

Lean boek 9.indd 230 19-02-15 09:52

13 .4 a a n dac H ts P u n t e n b I J d e I m P l e m e n tat I e Va n K e t e n m a n ag e m e n t | 231

de verschillende producten zijn zo groot en niet met SMED-technieken (Single Minute Exchange of Die) te verkleinen dat het logisch is om voor die producten of diensten een apart proces te kiezen. Onderstaand schema geeft de logica van verschillende processen weer:

Het is te verwachten dat producten of diensten met een lage complexiteit ook een korte bewer-kingstijd nodig hebben en dat producten met een hoge complexiteit een lange bewerkingstijd ver-eisen. Met bewerkingstijd wordt hier bedoeld de activiteiten die door menselijk handelen waarde toevoegen voor de klant. Hier wordt bijvoorbeeld niet het droog- of bakproces bedoeld. Zelden tot nooit zien we in het bovenstaande kader produc-ten met een zeer lage complexiteit en een lange bewerkingstijd. Wel zien we producten met een grote complexiteit en een korte bewerkingstijd. Dit wordt gerealiseerd door de complexe activi-teiten te automatiseren. Producten of diensten verschuiven naar het vak van lage complexiteit korte bewerkingstijd omdat de handmatige han-deling laag van complexiteit wordt.

Bij veel producten en diensten is het belangrijk aan de voorkant te kijken wat de complexiteit is om daarna de juiste processtroom te kiezen. Een hypotheek voor een zelfstandig ondernemer is veel complexer dan een hypotheek voor iemand in loondienst. Het omzetten van een bankreke-ningnummer van de klant bij een energieleveran-cier is veel minder complex dan het invoeren van een nieuwe klant met alle bijbehorende pro-cesstappen. Bepaal bij de definitie van een keten goed hoe deze eruitziet en kijk of het logisch is dat producten of diensten door dezelfde keten vloeien.

Bij het inrichten van de ideal state is het belang-rijk te kijken naar het karakter van een proces. Wat we hiermee willen zeggen is dat de wijze waarop de vraag naar een product te reguleren is bepalend kan zijn voor de inrichting van een proces. Een product of dienst waar een redelijke constante vraag naar is, kan makkelijk ingericht worden op basis van de takttijd. De activiteiten zijn en blijven gebalanceerd, dat wil zeggen: ze duren ongeveer even lang en duren korter dan de

figuur 3: beweRKIngstIJd VeRsus comPlexIteIt.

!!

!

!!

!

!!

!

!

Bew

erki

ngst

ijd

Complexiteit

!

Lean boek 9.indd 231 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 232

takttijd. Bij een wisselende vraag kunnen de acti-viteiten aangepast worden aan de nieuwe takttijd waardoor aan de klantvraag kan worden voldaan. Indien de activiteiten niet aangepast kunnen worden, kunnen kleine wisselingen in vraag opge-vangen worden door een iets langere wachttijd voor de klant. Indien de vraag naar het product of dienst fors fluctueert, moet er nog steeds uitgegaan worden van een gebalanceerd proces. Ook dan willen we geen grote voorraden tussen de stappen van een proces, dus het proces wordt op een dusdanige manier ingericht dat door de flexibele inzet van medewerkers meer verwerkt kan worden (zie ook hoofdstuk 10).

Managen van de keten: hulpmiddelen en voor-waarden

Het managen van en over de keten vergt een aan-pak die niet in iedere organisatie vanzelfsprekend aanwezig is. Naarmate de scope breder is, verder over de grenzen van de organisatie heen gaat, wordt het gecompliceerder.

We kijken eerst naar het managen van de keten binnen de organisatiegrenzen. Sturen over team- en afdelingsgrenzen heen betekent dat alle teams en afdelingen de waardestroom als uitgangspunt moeten nemen voor de wijze van aansturing en het beoordelen van de performance. Elk team, elke afdeling weet wat de bijdrage is aan de ketenperformance. Dit vergt een duidelijke afstemming over wie wat doet, welke begrippen worden gebruikt, et cetera. Dit lijkt voor de hand te liggen, maar de ervaring leert dat in de meeste organisaties teams maar een beperkte blik hebben van wat andere afdelingen precies doen, en nog belangrijker: een beperkte blik van wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen.

Op het organisatieniveau boven team of afde-ling, vindt zeer frequent afstemming plaats. Bij voorkeur net zo vaak als op teamniveau. Issues

op teamniveau kunnen direct impact hebben op andere teams en bijsturing vereisen, bijvoorbeeld door capaciteit over te hevelen, routes aan te pas-sen, enzovoort. Op de niveaus daarboven vindt ook regelmatig maar minder frequent afstem-ming plaats. De ketenperformance wordt daar besproken en issues rond kwaliteit, capaciteit en dergelijke worden gezamenlijk opgelost.

In Lean organisaties wordt soms een value stream manager of ketenregisseur aangesteld. Dat is een rol (geen functie) voor een manager of senior me-dewerker die met het mandaat van het manage-mentteam of de directie verantwoordelijk is voor de ketenperformance. De value stream manager werkt op basis van dit mandaat, en op basis van zijn kennis en standing binnen de organisatie, aan de afstemming van de verschillende onderdelen van de keten. Hij is vaak degene die de team- en afdelingsoverstijgende dagstartbord-sessies leidt.

Het managen van de keten over de organisatie-grenzen heen vergt nog meer van een organisatie. Allereerst moet er een gedeeld begrip zijn van de noodzaak om als keten te opereren. Het zijn weliswaar ketens en niet organisaties die concur-reren, maar die simpele vaststelling betekent niet dat iedereen vanzelfsprekend een belang heeft, en al helemaal niet dat iedereen hetzelfde belang heeft. Problemen met de betrouwbaarheid van de keten kunnen worden opgevangen doordat de schakels verderop in de keten extra voorraad aan-houden. De kosten daarvan betekenen weliswaar dat het product duurder is dan nodig, maar dit hoeft niet per se te leiden tot problemen met de concurrentiepositie. Voor schakels die vooraan in de keten zitten, is het belang abstracter en bijna letterlijk verder weg.

De eisen die gesteld worden aan een organisatie om flow te bereiken over de organisatiegrenzen heen zijn dezelfde als de eisen die gelden bin-

Lean boek 9.indd 232 19-02-15 09:52

13 . 5 K e t e n m a n ag e m e n t e n d e l e a n m at u R I t e I t Va n e e n o R g a n I s at I e | 233

nen een organisatie. Alleen moet informatie nu worden gedeeld met andere organisaties. Inzicht geven in de orderintake, kenbaar maken van pro-blemen en dergelijke zijn gevoelige zaken. Van het delen van gevoelige informatie kan alleen sprake zijn als er vertrouwen is tussen de verschillende organisaties. Vertrouwen opbouwen kost tijd. Een leverancier moet ervan verzekerd zijn dat het inzicht dat hij geeft niet misbruikt wordt bij de volgende onderhandelingsronde voor het inkoop-contract. Investeringen in de verbetering van de flow, door bijvoorbeeld extra capaciteit te regelen, moeten ook kunnen worden terugverdiend. Der-gelijke zaken hebben eerder een tijdshorizon van jaren dan van maanden.

Als het vertrouwen er is, wordt de informatie ge-deeld. Dat vraagt een organisatie-overschrijdende ICT-infrastructuur. Harmonisatie van systemen en definities is dan belangrijk en nog lastiger dan binnen individuele organisaties. Omdat toegang geven tot organisatiesystemen moeilijk is af te bakenen (wat wel en wat niet?) wordt er regel-matig voor gekozen om informatie te exporteren naar en te delen op een extern platform. Dat is minder ingewikkeld en minder risicovol. Over de ketenperformance wordt regelmatig overleg gepleegd. Het inregelen van zulk overleg vereist dat de werkagenda niet alleen binnen de orga-nisatie maar ook met andere organisaties wordt afgestemd. Als de ketenperformance verbetert als gevolg van de afstemming binnen de keten komt de volgende vraag: wie profiteert van de verbete-ring? Wie casht de besparingen, pakt de hogere marge, heeft een hogere omzet? Omdat in een keten de machtsfactoren groot kunnen zijn, zowel in omvang als in relatief belang, is het van belang daarover bij de start van de verbeteringen met alle partners te overleggen en er ruwe afspraken over te maken.

13.5 Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organi-satieNaarmate de maturiteit van een organisatie groter is, komt het ketenperspectief beter tot uiting. Het managen over de keten heen ontwikkelt zich ruwweg met de maturiteit van de Lean organisa-tie. Dit ligt voor de hand. Naarmate een organi-satie zich als Lean organisatie verder ontwikkelt, komen nieuwe, lastiger problemen boven water die oplossingen vragen die elders in de organisatie moeten worden opgelost. Dat kan alleen als de organisatie als geheel daarop is ingericht: afstem-ming, beloning, perspectief, enzovoort, zijn op n lijn gebracht.

We onderscheiden vier niveaus van maturiteit van de organisatie:

1. Niveau 1: basale Lean activiteiten, geen keten-blik.

2. Niveau 2: Lean in ontwikkeling, eerste keten-blik over de afdelingsgrenzen heen.

3. Niveau 3: gevorderde Lean organisatie, eerste organisatie-overstijgende keten van activitei-ten.

4. Niveau 4: Partnerschap in de keten, volwassen Lean organisatie.

Deze niveaus kennen een toenemende beheer-sing van het Lean gedachtengoed en een bre-der ketenperspectief. We karakteriseren ieder niveau aan de hand van een aantal elementaire Lean begrippen3.

3 Met dank aan Jeroen Schijns, Teamleader Lean Competence Center Rabobank. Hij heeft een belangrijke inhoudelijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van deze tabel

Lean boek 9.indd 233 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 234

Niveau IBasale Lean acti-viteitenGeen ketenblik

Niveau IILean in ontwik-kelingEerste ketenblik over de afdelings-grenzen heen

Niveau IIIGevorderde Lean organisatieEerste organisa-tie-overstijgende keten activiteiten

Niveau IvPartnerschap in de ketenVolwassen Lean organisatie

Klantwens Niet helder In beeld Wensen van de klant helder voor de interne organisatie

Klantbelang is leidend en primaire doelstel-ling voor de hele keten

Focus van performance Vasthouden per-formance op eigen afdelingGeen load balancing, inefficintie binnen eigen team en met andere afdelingen

Vasthouden performance op eigen afdeling. Nog geen gezamenlijke doelstellingen. Geen load balancing, inef-ficintie met andere afdelingen

Binnen de eigen organisatie maar wel over de hele keten Gezamenlijke doelstellingen binnen de eigen organisatie Inefficintie vooral door interactie leve-ranciers

Focus is op het totale klant tot klant proces. Leveranciers worden actief betrokkenGeen inefficintie in de keten

Tijdshorizon Korte termijn Langetermijn doel-stellingen helder voor de eigen afdeling

Lange termijn visie en doelstellingen helder, gecommuniceerd en in medewerker doelstellingen opge-nomen

Lange termijnvisie is leidend in de totale keten inclusief de be-langrijkste toeleveran-ciers.

Flexibiliteit Weinig tot geenVaste rollen en ver-antwoordelijkheden

Flexibiliteit alleen bij grote incidenten

Flexibiliteit met aan-palende afdelingen

Grote flexibiliteit over de ketenMedewerkers kunnen op meerdere plekken werken en worden flexibel ingezet

Scope verbeter-activi-teiten

Kleine verbeteringen in het eigen team

Verbeteringen met aanpalende afdelin-gen op kaizen niveau

Grote verbeteringen, kaikakus en DMAIC projecten binnen de eigen organisatie

(Grote) verbeter acti-viteiten over de hele keten Verbetertrajecten worden samen met de toeleveranciers opgepakt

Focus van organisatie Vooral intern gericht Nog steeds vooral intern gericht

Gericht op de invloed van de eigen organi-satie op de wensen van de klant

Gericht op de wensen van de klant Klantwens is leidend voor de hele keten

Flow Niet aanwezig Flow op enkele plaatsen

Aanwezig in kleine batchesIncidentele afstem-ming tussen keten-partijen

Single piece flow waar zinvol ketenpartijen gekoppeld

Lean boek 9.indd 234 19-02-15 09:52

13 . 5 K e t e n m a n ag e m e n t e n d e l e a n m at u R I t e I t Va n e e n o R g a n I s at I e | 235

Pull/Push Push Push is nog dominant eerste stappen met pull

Pull lokaal /binnen de organisatie

Pull binnen de eigen organisatiePull of beheerste kop-peling (o.a. supermark-ten) tussen delen van de keten

Leveranciers-relatie Klant leverancier relatie is traditioneel, gebaseerd op formele afspraken en machts-verhouding

Klant leverancier relatie is traditioneel, gebaseerd op formele afspraken en machts-verhouding

Klant leverancier relatie echter wel met (kleine) gezamenlijke verbetertrajecten met de belangrijkste leveranciers

Gedeelde besparin-gen met toeleveran-ciersPartnershiprelatie met toeleveranciers en afnemers.

Gedrag leidingge-vend kader

Leidinggevende staat samenwerking over afdelingen heen toe vanuit eigen afde-lingsbelang

Leidinggevende stimuleert de sa-menwerking en stelt medewerkers in staat verbeteringen met naastgelegen afdelin-gen te realiseren

Leidinggevende stimuleert mede-werkers binnen de organisatie actief tot samenwerking over de keten en sponsort actief grote Kaizens/Kaikakus over de ketenBouwt aan samen-werking vanuit klantbelang binnen leidinggevend kader

Leidinggevenden stimuleren actief het realiseren van een gezamenlijke ideal state van de keten en pakken hun rol bij het weghalen van de grote belemmerin-gen in de ketenwer-king

Gedrag medewerkers Medewerkers werken primair voor de baas. Problemen tus-sen afdelingen wor-den regelmatig over de muur gegooid of blijven hangen.

Er wordt samenge-werkt met naastgele-gen afdelingenProblemen tussen de afdelingen worden gezien als verbeter-mogelijkheid

Er wordt in de teamprestatie en het continu verbeteren samengewerkt bin-nen de organisatie

Er wordt volledig samengewerkt bin-nen de gehele keten waarbij alle keten-partners gezamenlijk verantwoordelijk-heid nemen voor het realiseren van de klantbehoefte

Kennisontwikkeling Gericht op de acti-viteiten binnen de afdeling

Gericht op de acti-viteiten binnen de deelketen

Kennis wordt actief over de keten gedeeldEr ontstaat een geza-menlijke taal binnen de keten

Kennis wordt actief gedeeld ook over en weer met de leveran-ciersGezamenlijke taal

Vaardigheden Individuele compe-tenties Helden

Meer focus op vaardigheden op het gebied van samen-werken en bruggen bouwen

Een deel van de medewerkers zijn op meerdere plekken in te zetten binnen de keten

Vaardigheden worden daar ingezet waar ze het meest toegevoegde waarde hebben en de ketenwerking maxi-maal ondersteunen

Lean boek 9.indd 235 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 236

Organisatieontwerp Primair afdeling gericht. Besturing ligt bij afdelingsmanage-ment

Keten is intern vanuit producten gedefinieerd.Beperkt uitgelijnde rollen en verant-woordelijkheden in de ketenRegie nog in han-den van de afdelin-gen. Ketenmanager indien aanwezig heeft beperkt mandaat

Keten is gede-finieerd vanuit klantbehoeften.Gedeelde, duidelijk uitgelijnde rollen en verantwoor-delijkheden in de keten Verant-woordelijkheid met mandaat over keten is in de top van de organisatie belegd

Ketens zijn gedefini-eerd vanuit klantbe-hoeften.Governance is obv vertrouwen en gelijkwaardigeheid ingericht tussen de ketenpartners

tabel 1 matuRIteItsnIVeaus Van een lean oRganIsatIe

De samenhang tussen maturiteit en het ketenper-spectief gaat hand in hand met elkaar. Het keten-perspectief verloopt van de eigen afdeling naar

aanpalende afdelingen, van de eigen organisatie naar leveranciers, en ten slotte naar het klant-tot-klant-perspectief.

figuur 4: Het PeRsPectIef Van Ketenmanagement en lean matuRIteIt.

Supplier Processtap 1 Processtap

2 Processtap

3 Processtap

4 Processtap

5

Klant Klan

t

I

III

II II

I I I I

Supplier

Supplier

IV

In zwart zijn de Lean volwassenheidsniveaus weergegeven

Lean boek 9.indd 236 19-02-15 09:52

13 .6 s a m e n Vat t I n g | 237

13.6 Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn de volgende aspecten be-sproken:

Lean in de keten vergt veel van een organisatie.

Om Lean in de keten in te voeren is een aantal zaken van belang: vertrouwen openheid duidelijke afspraken over eigendom/afbakening

van activiteiten

langdurige relatie ieder zijn business en marge gunnen een gezamenlijk belang en doel

Lean in de keten kan een steeds ruimere scope hebben: Value stream/keten binnen de organisatie of bin-

nen de eigen afdeling.

Extended value stream/keten/supply chain over organisatie-grenzen heen, idealiter van grondstof

tot klant.

Klant tot klant proces: value stream van klantop-dracht tot en met inzet/gebruik bij de klant met

medeneming van ketens met leveranciers.

Bij de invoering van Lean in de keten is verandermanagement onverkort van groot belang

De stappen uit het Change Acceleration Processmodel krijgen een uitgebreidere invulling: De visie neemt alle partijen in de keten mee. Prestaties worden over de gehele keten heen

gemeten.

Medewerkers worden anders aangestuurd met het ketenperspectief in gedachten.

Dagstarts vinden ook plaats op afdelingsoverstij-gend ketenniveau.

Beloning dient niet langer primair op de medewerker en afdelingsprestaties gericht te worden, maar op de prestaties van de waardestromen.

De scope van het ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie gaan samen in het maturiteitsmodel met 4 niveaus: Niveau 1: basale Lean activiteiten, geen ketenblik. Niveau 2: Lean in ontwikkeling, eerste ketenblik

over de afdelingsgrenzen heen.

Niveau 3: gevorderde Lean organisatie, eerste organisatie-overstijgende ketenactiviteiten.

Niveau 4: partnerschap in de keten, volwassen Lean organisatie.

Lean boek 9.indd 237 19-02-15 09:52

13 K e t e n m a n ag e m e n t | 238

Lean boek 9.indd 238 19-02-15 09:52

b e st e l e Z e R | 239

Gefeliciteerd, je bent gekomen aan het einde van het boek. Hopelijk ben je niet geschrokken van wat er allemaal gebeuren moet bij het realiseren van een bestendige verandering en het imple-menteren van een continu verbetercultuur in een organisatie. We hebben bewust niet gekozen voor een aanpak met alleen maar hallelujaverhalen, omdat onze ervaring leert dat het implementeren van Lean kei- en keihard werken is en vele valkui-len kent. Valkuilen waarvoor we je willen behoe-den door onze jarenlange ervaring met je te delen. We willen onszelf niet op de borst kloppen maar vooral laten zien dat hoe ervaren je ook bent, je nog steeds fouten kunt maken en tegelijkertijd veel succes kunt hebben. Het is niet erg om zeven keer te vallen wanneer je acht keer opstaat, maar voorkomen is beter dan genezen. Zoals eerder beschreven in het boek: Denk in mogelijkheden. En: Er kan veel meer dan je denkt!

Gelukkig is er geen hogere wiskunde nodig om Lean te implementeren; Lean is niet ingewikkeld. Complexiteit is geen drempel om succesvol te zijn. Goed leiderschap en de wil te veranderen des te meer. Maar de wil om te veranderen en het leiderschap om te veranderen zijn aanwezig, anders had je niet de moeite genomen dit boek tot het einde te lezen. Het mooie is in ieder geval dat wanneer je met Lean begint, successen snel te zien zijn waardoor er een enorme energie loskomt in de organisatie. En nee, het hoeft niet allemaal ineens te gebeuren; ook de implementatie van

Lean gaat stap voor stap. Continu verbeteren is ook hier het adagium.

Vergeet ook niet vooral plezier te hebben, samen met de medewerkers, want Lean is naast een uitstekende managementfi losofi e ook gewoon vreselijk leuk om te doen. Wie wil er nou niet met zaken bezig zijn die de organisatie en de mede-werkers die er werken beter maken. Door te leren van onze ervaringen en de fouten die wij hebben gemaakt, kun je met een grotere snelheid succes halen dan ons in het verleden ooit is gelukt.

We wensen je heel veel succes in de mooie toe-komst die je tegemoet gaat met de implementatie van Lean. Mocht je onverhoeds vastlopen of mooie ervaringen opdoen, nodigen we je uit de website www.succesvollean.nl te bezoeken om hulp te vragen of je ervaringen te delen. Wij zul-len in ieder geval onze nieuwe opgedane ervarin-gen, en onze ervaringen die niet in het boek zijn beland, posten. Deze ervaringen zijn er niet min-der om, maar soms moet je keuzes maken, net als bij het kiezen welke verbetering je wanneer doet. Ook opmerkingen over het boek zijn welkom, dit stelt ons in de gelegenheid het een volgende keer of bij een nieuwe druk beter te doen.

Veel plezier en succes,

John en Vincent.

Beste lezer

Lean boek 9.indd 239 19-02-15 09:52

Lean boek 9.indd 240 19-02-15 09:52

l I t e R at u u R | 241

Literatuur

Assen, M. van (2013) Operational Excellence. Van industrie tot dienstverlening, Academic Service

Bicheno, J., Holweg, M. (2008) The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation, 4th edition, Picsie Books

Dennis, P. (2006) Getting the Right Things Done: A Leaders Guide to Planning and Execution, Lean Enterprise Institute

Ford, H. (2003) Today and Tomorrow. Commemorative Edition of Fords 1926 Classic, Productivity Press

Hans-Bckler-Stiftung (1992) Lean Production/Schlanke Produktion - Neues Produktionskonzept humanerer Arbeit?, Hans-Bckler-Stiftung

Imai, M. (1986) Kaizen: The Key to Japans Competitive Success, McGraw-Hill/Irwin

Lean Enterprise Institute (Shook, J., Marchwinski, C.) (2008) Lean Lexicon. Een visueel woordenboek voor Lean Denkers , 4e editie, Lean Management Instituut

Liker, J. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer, McGraw-Hill

Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press

Ohno, T. (2007) Workplace Management, Gemba Press

Rother, M., (vertaling: Es, E. van) (2013) Verbeter Kata Handboek, Lean Management Teachers (www.leanmanagement.nl)

Shimokawa, K., Fujimoto, T. (eds.) (Engelse vertaling: Miller, B., Shook, J.) (2009) The Birth of Lean, Lean Enterprise Institute

Shook, J. (1998) Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead, Lean Enterprise Institute

Spear, S., Bowen, H.K., Decoding the DNA of the Toyota Production System, in: Harvard Business Review (september 1999)

Lean boek 9.indd 241 19-02-15 09:52

Lean boek 9.indd 242 19-02-15 09:52

I n d e x | 243

Index

5S 50, 2095x waarom 77, 78, 124, 126, 195A3-denken 90, 168Andon 89, 95, 183Ball 96Beers, Bas van 72, 94, 105Benchmarking 54, 121, 123, 149, 198Black belt 12, 64, 89, 137Borging 28, 50, 172, 192Brown paper sessie 50, 197Business-case 34, 36, 171Coachings-Kata 100Commitment 50, 56, 58, 96, 142Communicatie 58, 60, 122, 134, 135Continu verbeteren 24, 27, 45, 72, 97, 124, 130,

148, 185Dagstarts 149, 154, 182, 192Dankbaar, Ben 74Deming, William 71, 75, 78, 190Denken in mogelijkheden 124, 155Doelen 46, 51, 88, 92, 93, 112, 114, 136, 165, 194,

200, 207Doelstellingenboom 91, 118, 201Doelwaarde 119Draagvlak 50, 56, 58, 96, 142ERP 138Est, Emiel van 99, 100Feigenbaum, Armand 71, 75Flow 38, 42, 158, 177Ford, Henry 70, 79, 86Franken, Jos 192Geer, Judith van de 72, 94, 105Gemba 52, 103, 213Gewoonte 29, 37, 72, 99, 167, 211Green belt 12, 64, 89, 137Hoshin Kanri 201, 206HR 102, 137, 211, 215Imai, Masaaki 71, 76, 102Implementatie 20, 55, 162 Operationeel 192

Strategisch 199 Tactisch 196Ishikawa, Kaoru 71, 76Jones, Dan 71, 74Juran, Joseph 70, 74Just-in-time 70, 77Kaizen 26, 29, 47, 71, 76, 98, 138, 149, 151, 171, 192,

197Kanban 12, 44, 77, 89Kernkwaliteit 103Kernkwadrant 104Kernoorzaak 77, 102, 125, 199Keten 179, 28, 39, 118Klant 15, 21, 22, 32, 44, 57, 96, 115, 123, 185Klantwaarde 32, 33, 34, 106Kostenreductie 21, 52, 185Kritische Performance Indicator 112, 206 Beschrijven 119 Eigenschappen 112Kritische succesfactoren 50, 130Kwaliteit 11, 74, 75, 115, 152 Controles 46, 135, 152Lean Bedrijfsbreed 104, 206, 212 Cultuur 12, 14, 23, 69, 74, 113, 130, 137, 150, 154,

164, 211 Dienstverlening 12, 22, 32, 73, 74, 116 Duurzaamheid 71, 72 Elke dag 148, 158 Managementfilosofie 11, 13, 23, 50, 94, 105 Managementstrategie 13, 89 Overheid 12, 73, 135 Principes 32 Rollen 170 Waarden 52, 88, 94, 95 Zorg 12, 71, 73, 93, 102, 105, 211Leiderschap 24, 50, 69, 94, 102, 137, 159, 192Liker, Jeffrey 72, 96Management 16, 50, 78, 87, 88, 101, 103, 106, 135,

142, 159, 190, 203, 213Mann, David 72, 211Marketing 55, 89, 92

Lean boek 9.indd 243 19-02-15 09:52

I n d e x | 244

Medewerker 16, 21, 62, 98, 102, 176, 179, 184, 214 Inzetbaarheid 179 Vaardigheden 137, 159, 164, 172, 176, 216Nemawashi 91, 168Next day 41Norm 97, 111, 136, 156Ohno, Taiichi 18, 70, 77One-piece flow 45Perfectie 45, 97Poka Yoke 71, 78, 105, 209Project 107, 131, 139, 162, 170, 207Pull 44, 140, 163Push 44, 163Quick Response Manufacturing 14, 25, 139Roos, Daniel 71, 74Rother, Mike 72, 99, 100, 167Sales / verkoop 34, 55, 90, 210Shared need 52, 112, 131Shewart, Walter 75, 78Shingo, Shigeo 71, 78, 218Showstoppers 138Six Sigma 14, 25, 69, 139Slomp, Jannes 123SMED 71, 78Stakeholderanalyse 51, 58, 61, 91, 165, 168

Standaards / -werk 21, 28, 52, 63, 82, 101, 135, 137, 156, 172, 203

Strategie-uitrol 46, 88, 91, 118, 136, 151, 206Systemen en structuren 64, 150Toegevoegde waarde 22, 32, 33, 37, 106, 185Total Quality Management 14, 71, 75Toyoda, Eiji 71, 77Toyoda, Sakichi 68, 70, 78Training Within Industry 70, 76Value stream costing 72Value Stream (Map) 56, 82, 103, 210Variabiliteit 43, 140, 180Verandermanagement 12, 20, 25, 29, 32, 50, 193,

209Verbeter-Kata 72, 99Verkoop 34, 55, 90, 210Verspilling 23, 28, 32, 35, 37, 79, 100, 151, 158, 176Visie 56, 57, 58, 59, 92, 96, 131, 134, 142, 151, 192, 197Voortgang 64, 101, 200Weerstand 11, 41, 60, 62, 142, 168Werkvloer 16, 24, 29, 45, 52, 58, 80, 93, 101, 103,

114, 137, 149, 176, 201Wiegel, Vincent 72, 94, 105Womack, Jim 71, 74X-matrix 91, 165, 201, 207

Lean boek 9.indd 244 19-02-15 09:52

oV e R d e au t e u Rs | 245

John Maes en Vincent Wiegel hebben samen meer dan 25 jaar Lean-ervaring. Over de afgelo-pen 10 jaar werkten ze verschillende keren samen. Ze vullen elkaar goed aan en hebben samen en af-zonderlijk veel succes geboekt met Lean. Ze heb-ben ook veel geleerd van zaken die niet goed zijn gelopen. Onder het motto het kan altijd beter houden ze elkaar scherp. Ze hebben veel plezier in hun werk. Ze hebben hun kennis en ervaring in dit boek met de lezers willen delen in de hoop dat die er veel plezier en nut aan zullen beleven.

Dr. Vincent Wiegel is econoom en filosoof. Hij is een van de leidende experts op het gebied van Lean in Nederland. Hij houdt zich al vele jaren bezig met de ondersteuning van organisaties bij het opbouwen van Lean-vermogen. Naast zijn brede algemene kennis en ervaring met Lean is hij pionier op het gebied van Lean-productont-wikkeling, Lean in non-manufacturing omge-vingen en Lean-cultuur en management. Zijn ervaring met de toepassing van Lean gaat van de werkvloer tot senior directieniveau, van het MKB tot multinationals, en van de zorg tot de overheid tot de industrie. Naast adviseur van organisaties is hij lector aan de Hogeschool van Arnhem en

Nijmegen. Hij is een van de oprichters van het lectoraat Lean. Vanuit het lectoraat Lean & World Class Performance is hij nauw betrokken bij het Lean-onderwijs en initiator van onderzoek naar de effectiviteit van Lean-implementaties. Aan de HAN is hij tevens directeur van het Europees cen-trum voor Quick Response Manufacturing.

Ing. John Maes is al meer dan tien jaar actief op het vlak van Lean, als Master Black Belt en als operationeel directeur. Hij heeft meer dan twintig jaar internationale ervaring en heeft Lean succesvol uitgerold in meer dan tien landen. Hij werkte zowel in productieomgevingen (fast moving consumer goods) als in de (financile) dienstverlening, in diverse disciplines waaronder service, operations, HRM, marketing en sales en productontwikkeling, waar zijn roots liggen. Ook heeft hij veel ervaring met de implementatie van Lean over de keten, inclusief toeleveranciers. Zijn ervaring strekt zich uit van de werkvloer tot senior directieniveau. Op dit moment is hij Senior Vice-President bij een financile instelling waar hij verantwoordelijk is voor het Lean Competence Center.

Lean boek 9.indd 245 19-02-15 09:52

Lean boek 9.indd 246 19-02-15 09:52

Over dit boek

Ik geloof sterk in Lean als basis voor een gezonde en toekomstvaste bedrijfscultuur. Dit boek biedt een nuttig overzicht van de visie en aanpak maar ook veel praktische voorbeelden. Continue ver-betering werkt vooral goed als je het structureel blijft volhouden, en door dit boek ben ik weer extra gemotiveerd Lean toe te passen in onze organisatie.

Ren Steenvoorden, CIO Rabobank

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Dit boek is een ware verfrissing, zowel voor wie van plan is een Lean-aanpak te beginnen, als voor ervaringsdeskundigen. Het legt immers de vin-ger op de wonde het begint daar waar anderen vaak afhaken in een Lean-aanpak. Om Lean echt succesvol te laten zijn, is het lezen van dit boek een must.

Prof Dr Jo Lambert, hoogleraar Dermatologie Universiteit Gent.

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Lean is systematisch toegepast gezond boeren-verstand. Deze omschrijving laat zien wat de auteurs voor ogen hebben met dit boek: geen theoretische verhandelingen maar praktische toe-pasbaarheid. Het boek is dan ook doorspekt met voorbeelden en lessen van Lean-implementaties.

Veel bedrijven stellen de klant centraal. En dat is nu precies wat Lean ook doet. Het vertrekpunt is het creren van waarde voor de klant. En alles wat niet bijdraagt aan klantwaarde te elimineren. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Lean vraagt een gedegen voorbereiding en draagvlak organiseren bij medewerkers en vooral ook management. Hier

zijn vele valkuilen; zo is Lean geen programma voor kostenreductie. Lean is vooral denken in oplossingen en continu verbeteren. De lat elke nieuwe dag net weer iets hoger leggen dan je vandaag kunt springen. Dat vraagt een zekere volharding.

In ons bedrijf hebben we nu een aantal jaren ervaring met Lean. Het werken volgens de Lean principes is niet altijd makkelijk, het gaat met vallen en opstaan. Maar de resultaten mogen er zijn. De waardering van onze klanten behoort tot de hoogste in de branche. Een aantal van onze ervaringen zijn in het boek opgenomen.

Het is kortom een praktisch boek met vele lessen voor iedereen die volgens de principes van Lean wil werken. Ik kan het iedereen aanraden!

Drs. Ronald Touwslager RC, CEO Obvion N.V. & EVP Domestic Lending Rabobank Nederland

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Vrijwel allebedrijven en dienstverlenende organisaties die enthousiast en succesvol begon-nen zijn met Lean, hebben moeite om op koers te blijven. Essentieel voor het vasthouden van de Lean reis is de ontwikkeling van managers, leiders, die een diep begrip hebben van Lean, die in staat zijn om het verbetervermogen van de or-ganisatie vast te houden, of zelfs te vergroten. En diehet aan anderen kunnen uitleggen.Het boek van Vincent Wiegel en John Maes is bij uitstek geschikt voor managers, leiders, die meer houvast zoeken.

Dr. Jannes Slomp, lector World Class Performance aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Lean boek 9.indd 247 19-02-15 09:52