Implementatie van de

Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht

Naam deelnemer Relatienummer Groepsnummer Opleiding Module Datum

: V. van Megen : 1688653 :: Middle Management : Projectmanagement : 12 juli 2010

Inhoud

Voorwoord 1. Vraagstelling...............................................................................................................................4 2. Analyse........................................................................................................................................5 3. Keuzes en doelstellingen...........................................................................................................7 4. Implementatieplan .....................................................................................................................8 5. Verkoop en borging van het plan............................................................................................11 Gedurende de presentatie was de groep verdeeld enthousiast. Gelukkig waren er ook andere mensen uit het projectteam aanwezig om meer te vertellen over de inhoud en opzet van het project. Het enthousiasme van deze collegas waaide wel over op het grootste deel van de groep. De grootste wijziging zit in het feit dat er op de nieuwe manier voornamelijk digitaal volgens vaste processen via een programma wordt gewerkt en dat medewerkers daardoor de angst hebben hun eigen controle en inbreng in en op het eindresultaat te verliezen. Deze angst is deels afgevangen door te laten zien dat het projectteam hier ook al over heeft gedacht en heeft uitgezocht dat er in de feitelijke werkwijze (qua inhoud) niet veel wijzigt. ...................................................................................................................................11 6. Reflectieverslag........................................................................................................................12 Bijlagen.......................................................................................................................................... 13

2

Voorwoord In de businesscase heb ik geprobeerd theorie en praktijk zoveel mogelijk bij elkaar te laten aansluiten. Bij het vormgeven van de inhoud van de businesscase heb ik de ervaringen van mijn collegas mogen gebruiken. Het proces om te komen tot een goede businesscase heb ik samen met mijn mentor doorlopen. Bij deze wil ik iedereen die heeft meegeholpen bij het vormgeven van de businesscase, mijn collegas en mentor in het bijzonder, bedanken voor hun inzet. Ik wens u veel leesplezier! Inleiding In het eerste hoofdstuk wordt uiteengezet hoe de vraagstelling tot stand is gekomen. In het volgende hoofdstuk wordt beschreven op elke manier de gegevens zijn verzameld en welke uitspraken de theorie hierover doet. In het derde hoofdstuk worden de overwegingen om te komen tot een oplossing getoond. Vervolgens worden in het vierde en vijfde hoofdstuk achtereenvolgens de manier van implementeren en het borgen van het plan beschreven. De businesscase wordt afgesloten met een reflectieverslag.

3

1. Vraagstelling1.1 Jouw organisatie Gemeente Zeevang is een gemeente met 6307 inwoners en een oppervlakte van 71 km (inclusief 16,66 km water) in de provincie Noord-Holland. De gemeente ligt tussen Purmerend en Hoorn en grenst aan de Ijsselmeerkust. Het is een agrarische, uitgestrekte gemeente met acht dorpskernen en veel open ruimte. De gemeente kent de organisatiestructuur conform het directiemodel. De gemeenteraad staat aan het hoofd van de organisatie en is kaderstellend. De gemeenteraad bestaat uit 13 personen. Het college van Burgemeester en Wethouders is het dagelijks bestuur van de gemeente en bestaat uit de Burgemeester en twee wethouders. Daarnaast heeft de Burgemeester zelfstandige bevoegdheden, bijvoorbeeld als voorzitter van de gemeenteraad. Het managementteam (MT) stuurt het personeel aan en onderhoudt de meest directe contacten met het bestuur en de medewerkers. Het MT bestaat uit de secretaris en de adjunct-secretaris. De medewerkers zijn ingedeeld in de cluster bedrijfsvoering, de cluster burger- en interne zaken, de cluster bouwen, wonen, zorg en de staf. De cordinatoren vormen de verbindende schakel tussen management en MT. De auteur van deze businesscase is cordinator van de afdeling Bouwen, Wonen, Zorg. Er werken 40 mensen bij de gemeente, in totaal 31 fte. De clusters worden gestuurd door de cordinator. Vanwege de platte organisatiecultuur wordt er door de cordinatoren geen leiding gegeven. De gemeente heeft geen communicatie- cq. marketingmedewerker in dienst. 1.2 Aanleiding Per 1 juli 2010 wordt de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht ingevoerd. Deze wet heeft gevolgen voor de wijze waarop gewerkt wordt. Er zal een meer procesgerichte benadering gemplementeerd moeten worden om de gevolgen van de wet te kunnen implementeren. 1.3 Opdrachtgever Het onderwerp van de businesscase is in eerste instantie door de cordinator ter advisering, gezamenlijk met andere onderwerpen, aan het MT voorgelegd. Zij konden zich goed vinden in de keuze van dit onderwerp en hebben er desgevraagd mee ingestemd om de opdrachtgever te worden. Het MT heeft een directe relatie tot het onderwerp doordat een MT-lid trekker is van het E-overheid project voor de implementatie van digitale dienstverlening. 1.4 Vraagstelling Wat moet gemeente Zeevang nog doen om Wabo-proof te zijn? De volgende deelvragen zullen aan bod komen om de hoofdvraagstelling te kunnen beantwoorden: - op welke onderdelen moet iets geregeld worden? - hebben betrokkenen de wil om te veranderen? (de Laat, daadkrachtig verbeteren, 2005, p.18-23) - wie zijn de betrokkenen? (de Laat, daadkrachtig verbeteren, 2005, p.18-23) 1.5 De doelstelling Op 1 juli 2010 is gemeente Zeevang Wabo-proof. 1.6 Randvoorwaarden De businesscase kan alleen succesvol worden uitgevoerd als het MT en de medewerkers bereid zijn om openhartig over hun ideen te vertellen en daar ook de kans toe krijgen. Natuurlijk moet er genoeg tijd worden ingeraamd om een en ander grondig uit te zoeken. Tevens moet er budget beschikbaar zijn om eventuele aankopen te doen. 1.7 Persoonlijke doelen Ik wil graag ervaring opdoen met het leiden van een project. Hierbij hoort het mede opstellen van een projectplan inclusief planning. Tevens wil ik alle stappen in de projectmatige aanpak een keer hebben doorgelopen. Een project zoals het implementeren van de Wabo is uitermate geschikt om al deze aspecten in terug te laten komen.

4

2. Analyse2.1 Gegevensverzameling Om voldoende gegevens te verzamelen voor deze businesscase ben ik me eerst gaan verdiepen in de theorie. Aan de hand van de aangeboden literatuur heb ik de relevante teksten geselecteerd. Vervolgens heb ik naar andere relevante literatuur en lectuur over mijn onderwerp gezocht. Daarna ben ik me gaan verdiepen in het projectplan E-Zeevang om een interne analyse te kunnen maken van waar dit project staat in relatie tot andere projecten (deskresearch). Om mijn conclusies uit de deskresearch te staven, heb ik ervoor gekozen om diepte-interviews te houden met enkele betrokken personen, dat wil zeggen de projectleider E-Zeevang, de gemeentesecretaris en de projectleider van het deelproject dienstverleningsconcept (fieldresearch). Het interview met de gemeentesecretaris is gelijk benut om de opdrachtbrief op te stellen. Vervolgens heb ik gekeken naar de landelijke ontwikkelingen en de verplichtingen die de implementatie van de wet met zich meebrengt. Een projectgroep heb ik samengesteld uit mensen die enthousiast hebben gereageerd op mijn oproep. Met de projectgroep is een project start-up gehouden, waardoor de opdrachtbrief iets is aangepast. De opdrachtbrief die gedragen is door de groep en de opdrachtgever is gebruikt als (gegevens)basis voor de verder uitwerking van het project. 2.2 Vertaalslag van de theorie Het is lastig om voor dit onderwerp te kijken naar de theorie, want het gaat in feite om de inhoud. Toch kan er gezegd worden dat het implementeren van een wet gezien kan worden als een project. De belangrijke aspecten van het opzetten van een project moeten dan zeker terugkomen bij het implementeren van deze wet om het tot een mogelijk succes te kunnen maken. Een heel belangrijk aspect van het opzetten van een project is het samenstellen van een projectteam. Het projectteam kan er voor zorgen dat het project gaat leven in de organisatie en dat de uitvoering van het project soepel verloopt. Bij het samenstellen van het projectteam is er gekeken naar de persoonlijkheden en de rollen in de groep door middel van een Belbin-test. Het blijkt dat ondergetekende voornamelijk een groepswerker is (zie bijlage 2). Dit maakt haar geschikt als projectleider. Omdat er gekozen is voor een projectteam van 5 personen, is er gestuurd op de aanwezigheid van een zorgdrager, een voorzitter, een brononderzoeker en een plant. Voor het project de inhoud inging is er gevraagd aan de beoogde mensen of zij zin hadden in het deelnemen aan het project en of zij bereid waren hier tijd voor vrij te maken (het MT heeft toestemming gegeven andere taken stil te leggen en waar nodig te herverdelen). Het enthousiasme is als randvoorwaarde voor deelname aan het projectteam gesteld. Alleen door het enthousiasme kan het creatieproces om te komen tot een project zijn beslag succesvol krijgen. Figuur 1: het creatieproces met de vier gebieden die belangrijk zijn om te komen tot een goed resultaat (bron: pontusbridging, 2010) De projectleider begint het project door een projectbrief op te stellen met de opdrachtgever. De volgende elementen zijn verwerkt in de projectbrief: de uitdaging, de aanleiding, de doelstelling, het beoogde projectresultaat, de afbakening van het projectresultaat, de effecten, de gebruikers van het projectresultaat, de randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt en de relatie met andere projecten. (Bos en Harting, 2006) De verschillende onderdelen zijn in hoofdstuk 1 en 4 van deze businesscase terug te vinden. Deze projectbrief moet een SMARTO-doelstelling bevatten. Onze doelstelling is de organisatie wabo-proof te hebben voor 1 juli 2010. Met in de hand de projectbrief kan een project start-up (psu) worden georganiseerd om een projectcontract op te stellen. Het projectteam kan in de psu de doelstelling nalopen, een grove planning maken en kort ingaan op de inhoud van het werk. Het activiteitenoverzicht en de planning komen terug in hoofdstuk 4. (Bos en Harting, 2006)

5

In de psu is een SWOT-analyse gemaakt om zo beter de richting te bepalen en de eigen mogelijkheden te bepalen. De SWOT-analyse wordt in hoofdstuk 3 gebruikt om te komen tot een oplossingsrichting. (Bos en Harting, 2006

Figuur 2: SWOT-analyse, met behulp van Mulder, 2007 Door de SWOT-analyse kunnen we zien welke factoren een rol spelen in het al dan niet een succes worden van het project. Naast deze rationeel te bepalen factoren spelen ook andere invloeden een rol bij het al dan niet een succes worden van het project. Deze invloeden kunnen in een krachtenveldanalyse aan het licht worden gebracht. Met behulp van het model van Twynstra Gudde (zie bijlage 2) is door middel van een mindmap in beeld gebracht dat de coalitiepartners vooral zitten bij de mensen die al met digitale dienstverlening bezig zijn. De bondgenoten zijn de leden van het projectteam en de opdrachtgever. De collegas die niet direct met de wet te maken krijgen zijn over het algemeen opponenten, maar er zitten ook enkele tegenstanders tussen. De gebruikers van de wet zijn te verdelen in twijfelaars en opportunisten. (Twynstra Gudde, 1996) De laatste activiteit die de projectgroep heeft uitgevoerd om te kunnen bepalen of het project succesvol kan worden doorlopen en welke obstakels er mogelijk onderweg tegengekomen kunnen worden, is het maken van een risicoanalyse. Met behulp van het stappenplan van Gerritsma en Grit (2009) hebben we een risicoanalyse gemaakt. Het is mogelijk dit heel uitgebreid te doen, wij hebben alle stappen op een sobere wijze doorlopen, aangezien we voor dit project een eenvoudig rapport van de te verwachten risicos voldoende achten. In bijlage 2 staat de checklist opgenomen die we hebben gebruikt om de risicos te inventariseren. Uit de risicoanalyse is gebleken dat er met name op het gebied van capaciteit (menskracht) en financin knelpunten zijn te verwachten, daarom is er in overleg met de opdrachtgever besloten om het krediet voor het project vooraf met 20000,- te verhogen (10000,- voor inhuur personeel en 10000,- voor aanschaf software). Dit is al opgenomen in de kosten-batenanalyse en te zien in hoofdstuk 4.6.

6

Nu we als projectgroep de grove activiteiten en daarbij behorende planning, SWOT-analyse, krachtenveldanalyse en de risicoanalyse hebben doorlopen, kan het project weloverwogen van de initiatief- en de definitiefase overgaan naar de uitvoerings- en afrondingsfase. (Bos en Harting, 2006) 2.3 Ervaringen bij andere organisaties Gemeente Beemster is een soortgelijke organisatie als gemeente Zeevang. Beemster is grosso modo op hetzelfde spoor bezig als gemeente Zeevang; eerst het implementeren van het automatiseringsprogramma alvorens andere grootschalige activiteiten te ontplooien. Gemeente Beemster heeft aangegeven de implementatie van de wet vooral via het automatiseringstraject te willen doen en weinig aanpassingen aan de organisatie te willen doen. Dit wijkt enigszins af van de visie van Zeevang. Gemeente Schermer is eveneens qua schaalgrootte en problematiek gelijk aan gemeente Zeevang, echter in Schermer is er gekozen voor het achter de meute aan lopen oftewel het implementeren van de Wabo op het moment dat anderen daar al vergevorderd in zijn. Deze strategie heeft als voordeel dat er minder kosten gemaakt worden aan het verhelpen van de opstartproblemen, omdat er geleerd kan worden van de fouten van andere gemeenten. Het heeft als nadeel dat het te weinig kan leven in de organisatie om het project berhaupt nog op tijd op poten te hebben. 2.4 Conclusies Zoals uit dit hoofdstuk blijkt heeft het projectteam de stappen uit de inititiatieffase en de definitiefase doorlopen om het project verder de kunnen doorlopen in de uitvoeringsfase. De implementatie van de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht heeft zowel voor- als tegenstanders en het is onder andere aan de projectgroep om met het creatief vermogen de betrokkenen te enthousiasmeren voor het werken met de wet (het projectresultaat). Gelukkig is naar aanleiding van de risicoanalyse het budget voor het project bijgesteld, zodat de risicos al aan het begin vrij goed ingeperkt zijn. Uit de benchmark blijkt dat Zeevang in vergelijking met twee andere gemeenten goed op schema loopt voor wat betreft de implementatie van het project. Ondanks dat beide andere gemeenten eenzelfde schaalgrootte hebben, ligt Zeevang het meest voor bij de implementatie van de wet. Gezien de tijdsdruk ( 1 juli 2010) is dit zeker een voordeel.

3. Keuzes en doelstellingen3.1 Afwegen van oplossingen Het probleem is dat gemeente Zeevang op het moment van het starten van het project nog niet genoeg is voorbereid op de komst van de Wabo. Om dit probleem op te kunnen lossen, kunnen de volgende mogelijkheden worden genoemd: 1. De gemeente kan alles in het werk stellen om de Wabo te implementeren en daarbij bij de koplopers van Nederland aan te schuiven, met een 100% overschrijding van de bestaande budgetten (naam: koploper) 2. De gemeente kan de implementatie met behulp van enige extra middelen maximaal uitvoeren, maar wel binnen een overschrijding van 25% de bestaande budgetten (naam: maximaal) 3. De gemeente kan de implementatie net voldoende uitvoeren binnen de bestaande budgetten en dus formatie (naam: voldoende) 4. De gemeente kan zich opstellen als achterloper en het project voor minimale inspanning en voor 10% minder dan het bestaande budget uit te voeren, met als risico te weinig kwaliteit en te late oplevering (naam: mager) Deze oplossingen zijn in primo organisatorisch van aard, maar hebben ook een mensgericht component dat niet vergeten mag worden bij het bepalen van de oplossing. (de Laat, 2005, p. 92-98) 3.2 Oplossingsstrategie Om te kunnen kijken welke oplossing het meest reel is, moet er getoetst worden aan een aantal criteria. Er moet gekeken worden naar de haalbaarheid, acceptatie, betaalbaarheid en klantgerichtheid. (De Laat, 2005, p. 98) Om tot een goede oplossing te komen is er aan de leden van het projectteam gevraagd om een score toe te kennen aan component van de oplossingsrichting aan de hand van de opgestelde criteria. Per component mocht elk teamlid 5 punten toekennen (waarbij 5 punten staat voor zeer goed en 0 punten voor zeer slecht). Dit wil zeggen dat er per component maximaal 25 punten toegekend kunnen worden. De volgende beslissingsmatrix is na het scoren van de componenten ontstaan:

7

Figuur 3: beslissingsmatrix (Bron: De Laat, 2005, p.98) Als koploper gaan we dat niet redden, omdat er te weinig tijd en geld is om de implementatie voor 1 juli afgerond te hebben. Bij een maximale implementatie zullen we teveel geld uitgeven aan de implementatie van de Wabo, in dit scenario zullen we wel voor 1 juli klaar zijn voor de Wabo. Bij een voldoende implementatie zullen we op tijd klaar zijn en het budget niet overschrijden. Dit is in de tijd van bezuinigingen een belangrijk criterium. Bij het magere scenario redden we het goed en binnen het budget om op tijd klaar te zijn, maar de klantgerichtheid is in feite weinig om het project succesvol te kunnen noemen. De oplossing die het hoogst scoort is de oplossing dat de gemeente de implementatie voldoende kan uitvoeren binnen de bestaande budgetten en formatie heeft de meeste potentie, omdat er voldoende oog is voor de klanten (inwoners en gebruikers) en budgetten. Bovendien is het vrijwel zeker dat de implementatie op tijd lukt. 3.3 Bijdrage aan doelstelling De doelstelling is om op 1 juli 2010 Wabo-proof te zijn. Bij de gekozen oplossingsrichting is het zo goed als zeker dat er binnen het beschikbaar gestelde budget, met de mensen van het projectteam en binnen de beschikbare tijd de gemeente Zeevang wabo-proof te hebben.

4. Implementatieplan4.1 Resultaat Na afronding van het project is de organisatie wabo-proof, dat wil zeggen dat de benodigde software is gemplementeerd, alle medewerkers van het team Bouwen en Wonen kunnen werken met de software, alle bedoelde medewerkers de inhoud van de wet kennen en alle samenwerkingspartners op de hoogte zijn van het resultaat van het project. 4.2 Afnemer en andere betrokkenen De gebruikers zijn de leden van het team Bouwen en Wonen. Dit team valt binnen het cluster Bouwen, Wonen, Zorg. De leden van het cluster moeten op de hoogte worden gehouden van de

8

ontwikkelingen. Tevens grijpt de implementatie van de Wabo als project in op andere projecten voor de digitale dienstverlening van de overheid. De projectleiders van deze projecten en de gegevensbeheerder moeten sowieso nauwkeurig betrokken worden bij de implementatie van de software. De opdrachtgever moet elke twee weken op de hoogte worden gesteld van de vorderingen. Daarnaast moet de organisatie als geheel in een (lunch)bijeenkomst de nieuwe ontwikkelingen leren kennen. Dit kan gecombineerd worden met een presentatie van de andere digitaliseringen. 4.3 Activiteiten en planning De activiteiten hieronder vormen de rode draad bij het uitvoeren van het project. De activiteit tot het implementeren van het automatiseringsprogramma zal als deelproject worden uitgevoerd. Planning: Activiteit 1.Inventariseer de probleemgebieden: brainstormen 2. projectselectie en verbeterdoelstelling SMARTO formuleren 3. verzamel gegevens: diepteinterviews 4. ordenen gegevens 5. prioriteiten stellen 6. inventarisatie mogelijke oorzaken 7. vermoedelijke oorzaak bepalen 8. bewijs voor deze oorzaak zoeken 9. bewijsvoering statistisch toetsen 10. oplossing bepalen 11. oplossing beproeven 12. analyse gevolgen oplossing 13. evt. bijsturen verbeterproject 14. verbetervoorstel presenteren 15. nieuwe situatie invoeren&beheersen 16. verbetering borgen Betrokkene(n) Hele projectteam Hele projectteam Projectleider en/of voorzitter Projectleider en voorzitter Hele projectteam Tijd Een uur per projectteamlid Een uur per projectteamlid Anderhalf uur p.p. per interview Een half uur p.p. Een uur per projectteamlid Deadline 30 april 2010 30 april 2010 15 mei 2010 31 mei 2010 5 juni 2010

Projectleider en voorzitter Projectleider en voorzitter Hele projectteam Projectleider en voorzitter, gedeeltelijk rest van het projectteam Hele projectteam

Een uur p.p. Anderhalf uur p.p. Een uur per projectteamlid 5 uur p.p.,1 u. projectteamlid Twee uur per projectteamlid Drie uur Tien uur Twee uur per sessie Een uur per jaar

14 juni 2010 14 juni 2010 14 juni 2010 15 juni 2010 15 mei 2010

Projectleider Projectleider, gedeeltelijk rest van de organisatie Projectteam

1 juni 2010 1 juli 2010 September & November 2010, Januari & Juli 2011 Ad hoc

17. preventief Projectteam verbeteren Figuur 4:planning Bron: De Laat, Daadkrachtig verbeteren, 2005

4.4 Grenzen Dit project behelst niet de digitalisering van alle processen in de organisatie, het gaat alleen om de digitalisering van de processen die in de wet zijn beschreven. Het project gaat niet om het uitvoeren van de wet, maar om het klaar zijn voor het werken met de wet. Alleen de leden van het projectteam zijn full-time bezig met het project, zij mogen specialisten inzetten tot maximaal 5 uur per week zonder

9

overleg, daarna moet er overlegd worden met de opdrachtgever. Het budget mag niet overschreden worden. 4.5 Randvoorwaarden Er moet voldoende tijd beschikbaar worden gesteld aan projectgroepleden en aan de specialisten die zij mogen raadplegen. Bovendien moet het budget ruim genoeg zijn om de kosten goed te kunnen dekken. 4.6 Kosten en opbrengsten Onderstaand is een overzicht te vinden van de kosten en baten die dit project oplevert:

Tabel 5: kosten-batenanalyse, met behulp van Mulder, 2007 Toelichting op de kosten-batenanalyse: Er worden kosten gemaakt voor de inzet van personeel en de aanschaf van software. Omdat deze risicogevoelig zijn is er nog extra budget opgenomen naar aanleiding van de risicoanalyse. Verder worden er nog wat kosten gemaakt voor de materialen, presentatie en vergaderruimte. De klanttevredenheid stijgt door de digitale dienstverlening, daardoor ontstaat ook een beter imago. Er ontstaan lagere kosten door het gebruik van een automatiseringsprogramma in plaats van drie aparte programmas. Er is minder personeel nodig, doordat de nieuwe wetgeving ook een deregulering inhoudt, waardoor beleid gemaakt en uitgevoerd hoeft te worden. Dit is een structurele besparing.

10

5. Verkoop en borging van het plan5.1 Draagvlak Bij de uitvoering van het plan worden de leden van het projectteam het meest intensief betrokken. Deze mensen zijn vanwege hun enthousiasme of teamrol in het proces het meest geschikt om deel te nemen in het projectteam. Op de achtergrond zijn het andere lid van het MT en de medewerkers van de afdeling Bouwen, Wonen, Zorg bij het projectteam betrokken daar waar het gaat om feedback. Gedurende het proces worden de andere medewerkers in de organisatie genformeerd door de projectleider middels een nieuwsbrief. Het bestuur wordt genformeerd door het MT-lid uit het projectteam. Met sleutelfiguren uit het MT en medewerkers worden diepte-interviews gehouden. Door het verbeterproces zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij de huidige praktijk en door iedereen zoveel mogelijk te betrekken, wordt het draagvlak zo groot mogelijk gemaakt. 5.2 Borging kwaliteit Zoals in de planning in paragraaf 4.3 te zien is, wordt de oplossing in een keer ingevoerd. De organisatie moet namelijk wettelijk gezien op 1 juli klaar zijn voor het werken met de Wabo. Onderdeel van dit traject zijn kwaliteitscriteria. Zo moet er gekeken worden naar technische aspecten (grootte beeldschermen), dienstverlening (competenties), digitale werken (automatiseringsprogramma) en opleiding (inhoud van de wet). Twee, vier en zes maanden na 1 juli moet er gemonitoord worden of alles goed loopt. Op deze momenten kan er bijgestuurd worden op de kwaliteit. Na een jaar wordt er door de projectgroep gevalueerd of de kwaliteit nog steeds goed is. Hierna kan eventueel nog bijgestuurd worden door een update uit te voeren. 5.3 Evaluatiemethodiek De evaluatie van de implementatie vindt plaats voor 1 juli 2011 met de leden van het projectteam. De evaluatie zal geschieden op basis van de ervaringen van de leden van het projectteam en de geuite meningen van de medewerkers in de organisatie. Mocht er geen duidelijk beeld naar voren komen door deze gegevens, dan worden de cordinatoren gevraagd om de meningen van de medewerkers te inventariseren en door te geven. Indien het projectteam van mening is dat er een andere keuze voor wat betreft de implementatie van wetgeving in het algemeen op zijn plaats is, dan zal dit meegenomen kunnen worden in een volgend project waarbij een centrale wet decentraal uitgevoerd moet gaan worden met behulp van digitale dienstverlening. 5.4 Verslag presentatie De resultaten van de businesscase tot op 31 mei 2010 zijn gepresenteerd. Aangezien er slechts beperkte gegevens beschikbaar waren, is er voornamelijk gepresenteerd wat het project globaal inhoudt, welk probleem gedentificeerd was en aan welke oplossingsrichtingen gedacht werd. De presentatie is gegeven voor de feedbackgroep, dat wil zeggen het team van Bouwen, Wonen, Zorg en het MT. Gedurende de presentatie was de groep verdeeld enthousiast. Gelukkig waren er ook andere mensen uit het projectteam aanwezig om meer te vertellen over de inhoud en opzet van het project. Het enthousiasme van deze collegas waaide wel over op het grootste deel van de groep. De grootste wijziging zit in het feit dat er op de nieuwe manier voornamelijk digitaal volgens vaste processen via een programma wordt gewerkt en dat medewerkers daardoor de angst hebben hun eigen controle en inbreng in en op het eindresultaat te verliezen. Deze angst is deels afgevangen door te laten zien dat het projectteam hier ook al over heeft gedacht en heeft uitgezocht dat er in de feitelijke werkwijze (qua inhoud) niet veel wijzigt.

11

6. ReflectieverslagTijdens het schrijven van de businesscase merkte ik dat ik snel afgeleid ben. Ik gun mezelf weinig langere periodes achter elkaar om de businesscase te schrijven. Het onderwerp is vrij moeilijk toe te passen op mijn organisatie en daardoor kost het mij veel energie om de businesscase uit te werken. Dit leidt er soms toe dat het moeilijk is een goed lopend stuk te schrijven. Omdat ik na een paar weken hier last van begon te krijgen, heb ik na zes weken geprobeerd om langer achter elkaar te schrijven. Ik heb eenmaal per week een dagdeel uitgetrokken om te schrijven. In vrijwel alle weken is het gelukt twee uur of meer achter elkaar aan de businesscase te besteden. Voor mij is het een verbeterpunt om geconcentreerder bezig te zijn met het schrijven van de businesscase. Mijn leerdoel qua projectmanagement was leiden van een project en het doorlopen van een cyclus van de projectmatige aanpak. Ik heb de cyclus van projectmanagement doorlopen, het laatste gedeelte (de evaluatie) was binnen deze businesscase niet meer mogelijk vanwege de tijdslimiet. Mijn ervaring met het leiden van een project is toegenomen en geprofessionaliseerd door de literatuur. Uit de feedback van uit de vorige businesscases heb ik meegekregen dat ik op een meer coachende manier mensen kan benaderen en minder bevooroordeeld aan het werk moet gaan. Dit heb ik zoveel mogelijk geprobeerd toe te passen op dit project.

12

Bijlagen Bijlagen Bijlage 1 Literatuurlijst/bronvermelding

Bijlage 1 Literatuurlijst/bronvermelding Schriftelijke bronnen Bos en Harting, Projectmatig creren 2.0, 2006, Scriptum (Schiedam) De Laat S. , Daadkrachtig verbeteren, 2005, Uitgeverij Thema (Zwolle) Gerritsma en Grit, Zo maak je een risicoanalyse, Noordhoff uitgevers (Groningen) Mulder, M., 75 managementmodellen, 2007, Noordhoff Uitgevers (Groningen) Oostra, R & Slaa, S., Handboek Strategische Marketing, 2006, ThiemeMeulenhoff (Utrecht/Zutphen) Wijnen, G. en Storm, P., Projectmatig werken, 2007, Spectrum (Houten) Digitale bronnen Beemster, 2010, www.beemster.net, laatst geraadpleegd 5 juni 2010 en collegiaal overleg met dhr. Bult, teamleider ruimtelijke ordening gemeente Beemster Pontusbridging, 2010, http://www.pontusbridging.nl/business/projectmanagement/psu/files/page30_1.jpg, laatst geraadpleegd 20 juni 2010 Twynstra Gudde, 2010, http://du.onderwijsontwikkeling.net/artefact-965-nl.html, laatst geraadpleegd 1 juni 2010 Zeevang, 2010, http://www.zeevang.nl, laatst geraadpleegd op 15 juni 2010 (ook voor het dienstverleningsconcept)

13

Bijlage 2: gebruikte modellen

Grote overeenstemming

Coalitiepartners

Bondgenoten

Opportunisten

Twijfelaars

Geringe overeenstemming

Opponenten

Tegenstanders

Weinig vertrouwenKrachtenveldanalyse, bron: Twynstra Gudde, 1996

Veel vertrouwen

14

Projectdoelstelling De kwaliteit van het projectresultaat is conform doelstelling

De kosten van het project blijven binnen de begroting Het project wordt binnen de afgesproken tijd afgerond

Informatieverstrekking inzake het project is juist en tijdig

Risico's die de projectdoelstelling kunnen bedreigen Projectresultaat is onvoldoende duidelijk en volledig beschreven Randvoorwaarden zijn onvoldoende duidelijk en volledig beschreven Projectmedewerkers en/of projectleider heeft/hebben onvoldoende kennis Projectmedewerkers en/of projectleider beschikken niet over voldoende vaardigheden om project uit te voeren Projectmedewerkers en/of projectleider krijgen niet de beschikking over de juiste hulpmiddelen om project uit te voeren Projectmedewerkers en/of projectleider zijn onvoldoende beschikbaar Projectmedewerkers en/of projectleider werken met onjuiste standaarden en/of richtlijnen Projectmedewerkers en/of projectleider zijn (tijdelijk) niet beschikbaar en kunnen niet of onvoldoende worden vervangen Er is binnen de organisatie onvoldoende draagvlak voor het project waardoor er tegenwerking is Er is onvoldoende afstemming met opdrachtgever en/of tussen de projectgroepleden Het budget is te krap opgesteld Er is geen goede vastlegging van de kosten van een project waardoor er niet tijdig kan worden bijgestuurd De planning is te krap gesteld Projectmedewerkers en/of projectleider zijn niet of tijdelijk niet beschikbaar en worden niet of te laat vervangen Er zijn onvoldoende mijlpalen opgenomen in de planning Planning is te globaal opgesteld Project stagneert omdat men afhankelijk is van informatie van derden (bijvoorbeeld gegevens vanuit een ander project) Er is geen goed beheer van het archief Opdrachtgever wordt niet of niet tijdig genformeerd over de voortgang

Checklist Risicoanalyse, bron: Gerritsma en Grit, 2009

15