Werksessie Pragmatisch Projectmanagement Vilans

73
Werksessie “Pragmatisch Projectmanagement” Maart 2016

Transcript of Werksessie Pragmatisch Projectmanagement Vilans

  • Werksessie Pragmatisch Projectmanagement

    Maart 2016

  • Het verbeteren van prestaties van organisaties, door het inrichten,

    beheersen en verbeteren van hun projecten en processen, smen met de

    klant en een team van bevlogen, creatieve consultants

    www.conquaestor.nl

    ConQuaestor Mastering Performance

    Maarten van Weeghel Harry Klootwijk

  • 9.30 Opening & introducties

    10.00 Wat is projectmatig werken?

    10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?

    Omgaan met je opdrachtgever

    De eerste meeting met je projectteam

    11.45 Wie zijn mijn stakeholders?

    Omgaan met macht en invloed

    Workshop instrumentarium

    12.30 Lunch

    Agenda - ochtend

  • 13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?

    13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

    15.00 Hoe ga ik om met weerstand?

    16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?

    17.00 Afsluiting

    Agenda - middag

  • > Succesvol: op tijd, binnen budget en met alle functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd

    > Uitgedaagd: te laat, buiten budget en/of met minder functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd

    > Mislukt: voortijdig beindigd of opgeleverd maar niet gebruikt

    Dezelfde taal sprekenDoor de jaren heen: projecten mislukken

    Bron: Standish Group/Chaos Report

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2011 2013

    Succesvol

    Uitgedaagd

    Mislukt

  • Dezelfde taal sprekenDoor de jaren heen: projecten mislukken

    82%

    72%

    65%

    54%

    46%

    44%

    44%

    43%

    41%

    36%

    0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

    Weerstand van medewerkers

    Ovoldoende opdrachtgeverschap

    Geen realistische verwachtingen

    Slewcht projectmanagement

    Onaantrekkelijke business case

    Projectteam met onvoldoendevaardigheden

    Uitbreiding van de scope

    Geen veranderplan

    Silodenken, geen ketendenken

    IT beeld niet geintegreerd

    Bron: Deloitte CIO Survey

  • Wikipedia:

    Een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en

    financile middelen opnieuw is georganiseerd met als doel om een

    bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren,

    begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of

    kwantitatief opzicht gunstige verandering.

    Van Dale:

    Project (het); een vooraf omschreven, gezamenlijk te verrichten

    werkzaamheden, leidend tot een eindproduct.

    Dezelfde taal sprekenWat is een project?

  • PRINCE2:

    Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel n of meer

    zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen

    Business Case.

    PMI:

    Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creren

    van een uniek product of een unieke service.

    Dezelfde taal sprekenWat is een project?

  • Dezelfde taal sprekenStructuur brengen in iets unieks

    ImprovisatieOnzeker

    OnbekendVaag

    Nieuw

    RoutineProcedures

    BekendDuidelijk

    Zeker

    Toenemende voorspelbaarheid:

    Bepaal het doelOntwerp de weg er naar toe

    Bepaal wat je nodig hebtBeheers en rapporteer

    Project

  • Dezelfde taal sprekenProjecten, programmas en projectportfolios

    Organisatie

    Projectportfolio

    Projecten

    Programma

    Lijn / Business

    Resultaten

    Rapportages

    Doelen

    Eisen

    Middelen

  • Tol

    l g

    ate

    Beheersen van het project

    Onze kapstok: Pragmatisch Projectmanagement

    Voorbereiding

    Pr

    -pro

    ject

    AfrondingUitvoering

    Pos

    t-pr

    ojec

    t

    Belangrijkste activiteiten

    Vaststellen van de doelstelling en resultaten

    Bekijken lessons learned

    Vaststellen van het projectplan:

    Scope

    Stakeholders

    Afhankelijkheden

    Team & organisatie

    Planning

    Risicos

    Business case

    Beheersprocessen

    Project kick-off

    Belangrijkste resultaten

    Projectplan goedgekeurd

    Stakeholders zijn gecommitteerd

    Team is opgelijnd

    Belangrijkste activiteiten

    Overdragen deliverables

    Identificeren en beleggen van openstaande punten

    Afsluiten van beheersmaatregelen

    Identificeren lessons learned

    Ontbinden van het team

    Formele decharge van de opdrachtgever

    Belangrijkste resultaten

    Projectdocumentatie is compleet

    Projectoverdracht is geaccepteerd

    Realiseren van resultaten

    resultaten zijn compleet en geaccepteerd

    Tol

    l g

    ate

    Toll gate

    Toll gate

    Tijd

    Scope

    Stakeholders

    KostenKwaliteit

    Issues

    Risicos

    Opbrengsten

    Team

  • 9.30 Opening & introducties

    10.00 Wat is projectmatig werken?

    10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?

    Omgaan met je opdrachtgever

    De eerste meeting met je projectteam

    11.45 Wie zijn mijn stakeholders?

    Omgaan met macht en invloed

    Workshop instrumentarium

    12.30 Lunch

    Agenda - ochtend

  • Hoe stel je duidelijke doelstellingen

    Een duidelijk antwoord op de vraag:

    Wat is er klaar als we klaar zijn?

    SMART-formuleren

    Beschrijf zowel het hoofddoel als subdoelen

    Formuleer in (business) taal van de doelgroep

  • Hoe stel je duidelijke doelstellingen

    Doelstellingen moeten SMART!

    > Specifiek; de doelstelling moet

    eenduidig zijn

    > Meetbaar; onder welke

    (meetbare) voorwaarden of vorm

    is het doel bereikt

    > Acceptabel; gaat de doelgroep

    en/of management deze

    doelstelling accepteren

    > Realistisch; de doelstelling moet

    haalbaar, maar ambitieus zijn

    > Tijdgebonden; wanneer (in de tijd)

    moet het doel bereikt zijn

    Voorbeeld:

    Op 1 januari 2010 is WINRIS binnen ING

    Private Banking geoptimaliseerd om

    hiermee de markt te kunnen bewerken.

    Onder optimaliseren wordt verstaan:

    adequate informatie voor alle functies

    zichtbaar, heldere structuur, makkelijk te

    benutten in de marktbenadering voor

    Private Banking klanten en prospects.

    Subdoelen:

    Er is een duidelijke beschrijving van de

    processtappen en de informatiecriteria

    vindbaar op intranet, enz

  • De scope definieert de grenzen waarmee een project is afgebakend

    Het definiren van de scope gebeurt doorgaans in termen van

    processen, functionaliteiten, organisatie, systemen etc.

    Voordat met de uitvoering van het project wordt gestart is het

    noodzakelijk dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer

    overeenstemming hebben over de scope

    Beschrijf ook de aanpalende domeinen: wat doen we niet?

    Randvoorwaarden: wat heb je nodig: wat moet er zijn wil

    je succesvol kunnen zijn?

    Vaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.

    Tip: wees bij de formulering van de doelstelling zo specifiek mogelijk, dit vergemakkelijkt de bepaling van de scope

  • > Wat brengt een eenduidige vaststelling van de scope?

    De scope is de basis waarop het projectbudget en -planning worden

    bepaald

    Het volledig en ondubbelzinnig vastleggen van de scope voorkomt

    veel discussie tijdens de uitvoering van het project

    Het drukt specifiek elke discussie de kop in over wat er werd verwacht

    versus wat er was beloofd.

    Het zal het nemen van beslissingen over wijzigingen veel eenvoudiger

    maken

    Motiveert teamleden: het is dus tijdelijk, we werken aan iets

    concreets: geen eindeloos project zonder oplevering aan de staande

    organisatie

    Vaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.

  • Kritische succesfactoren bij het vaststellen van de scope:

    Je kunt het niet alleen doen: continue afstemming met de

    opdrachtgever is cruciaal

    Neem elke twijfel weg

    Haal een officile goedkeuring

    bij de opdrachtgever

    Vaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.

    In scope

  • Probeer een open, eerlijke en respectvolle relatie te krijgen met je

    opdrachtgever. Liegen tegen je opdrachtgever is een doodszonde!

    Omschrijf het eindresultaat van het project in termen van resultaat, geld en

    tijd. En omschrijf ook wat het NIET wordt.

    Laat stiltes vallen. Gun je opdrachtgever tijd om na te denken.

    Creer duidelijkheid en schets de consequenties (keuze voor A betekent geen

    B, maar geen keuze maken betekent C).

    Vermijd vage begrippen (daar moeten we dan nog even een ei over leggen,

    laten we daar nog even goed naar kijken, etc.).

    Zeg niet direct nee, maar zeg eens ja, en. Dat geeft een intentie tot

    samenwerking aan.

    Hoe ga je om met je opdrachtgever(s)

  • 9.30 Opening & introducties

    10.00 Wat is Projectmatig werken?

    10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?

    Omgaan met je opdrachtgever

    De eerste meeting met je projectteam

    11.45 Wie zijn mijn stakeholders?

    Omgaan met macht en invloed

    Workshop instrumentarium

    12.30 Lunch

    Agenda - ochtend

  • Doel

    Scope Context

    Resultaat

    Pikorde

    VeiligheidIdentiteit

    Belang

    Bovenstroom

    Onderstroom

    Onder- & bovenstromen

  • Bovenstroom:

    > Informatie over doelstellingen, resultaat, scope en context

    > Zo mogelijk een collectieve intake met hele team en opdrachtgever

    Onderstroom:

    > Hoe kijken jullie er tegenaan, welke verwachtingen hebben jullie?

    > Hoe zitten jullie erbij, denk je dat je er zelf ook wat aan hebt?

    > Hebben jullie voorkeuren in bepaalde rollen/werkzaamheden?

    > Hoe willen we met elkaar omgaan, welke gedragsregels?

    > Wat verwachten jullie van mijn rol en wat verwacht ik van jullie?

    Geef aan beide stromen aandacht tijdens zo`n eerste sessie met je projectteam

  • Aftastend, wie is wie uitwisselen beleefdheden, ieder met zichzelf bezig, maar ook met de taak

    Kribbig, kritiek, spanning, subgroepen, haantjes

    Gedragsregels, feedbackTolerantie, acceptatie, wij gevoel

    Effectief, geen ruis, spontane feedback, onafhankelijk, flow, inhoud voorop

    Fasen van groepsontwikkeling

    Forming

    Storming

    Norming

    Performing

    Vervanging van een teamlid

  • 9.30 Opening & introducties

    10.00 Wat is Projectmatig werken?

    10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?

    Omgaan met je opdrachtgever

    De eerste meeting met je projectteam

    11.45 Wie zijn mijn stakeholders?

    Omgaan met macht en invloed

    Workshop instrumentarium

    12.30 Lunch

    Agenda - ochtend

  • Bepalen van de stakeholders:Een project staat nooit op zichzelf

    Lijnorganisatie

    Project

    Organisatie

    Management

    Str

    ate

    gie

    Wij

    zig

    ing

    en

    Doelen & eisen

    Middelen

    Resultaten

    Rapportages

    Invloeden van buitenaf

  • Bepalen & beheersen van stakeholders

    Een stakeholder (of belanghebbende) is iedereen die betrokken is bij

    het project zelf of benvloed wordt door het eindresultaat van het

    project

    Bijvoorbeeld: eigenaren / aandeelhouders, werknemers,

    leveranciers, banken, klanten, overheid, milieuorganisaties en

    omwonenden.

    Een stakeholder analyse in

    4 stappen

    Identificeren

    Analyseren

    Plannen

    Communiceren

  • Stap 1: identificatie van de stakeholders

    Alle (mogelijke) teamleden zijn

    aanwezig

    Neem een aantal post-its

    Schrijf alle mogelijke stakeholders op

    (1 per post-it)

    Bepalen & beheersen van stakeholders

    1. Identificatie 2. An

    alyseren

    3. Plannen4. C

    om

    mu

    nic

    eren

  • Stap 2a: Analyseren van belang of interesse

    Hoeveel belang of interesse hebben zij?

    Hoeveel macht of invloed hebben zij?

    Bepalen & beheersen van stakeholders

    veel / veelveel / weinig

    weinig / veelweinig / weinigMac

    ht

    of

    invl

    oed

    Belang of interesse

  • Bepalen & beheersen van stakeholders

    Potentieel gevaarlijke groep!

    Hebben geen belang bij jouw project, maar wel de macht om het stop te zetten

    Acties zijn gericht op kweken van interesse en overhalen:

    Op zoek naar whats in it for them?

    Actief betrekken bij werkgroepen

    Opnemen in informatiestromen

    Eventueel weghouden bij beslismomenten

    Key Stakeholders!

    Hebben veel belang bij jouw project, en de macht of invloed om te sturen en te beslissen

    Acties zijn gericht op nemen van beslissingen:

    Structureel veel aandacht geven

    Face-to-face informeren en klankborden

    Buy-in laten plaatsvinden

    Fase-overgang accorderen

    Andere stakeholders

    Hebben nauwelijks belang bij jouw project, en geen macht of invloed om te sturen of te beslissen

    Acties zijn gericht op informeren:

    Informeren via e-mail, website of nieuwsbrief

    Regelmatig toetsen of de relatie verandert

    Ambassadeurs!

    Hebben veel interesse in het project, maar geen macht of invloed om te sturen of te beslissen

    Acties zijn gericht op creren van invloed:

    Actief betrekken bij werkgroepen: participatie

    Opnemen in informatiestromen

    Voorbereidende besluiten laten nemen

    Deliverables laten aftekenen

  • Stap 2b: sociaal politieke analyse

    Hoeveel macht of invloed hebben zij?

    Wat is hun houding ten opzichte van het project?

    Bepalen & beheersen van stakeholders

    VriendenVijanden

    AmbassadeursTegenstandersMac

    ht

    of

    invl

    oed

    Houding t.o.v. het project

  • Stap 3: plannen van interactie

    Bepaal het contact met de stakeholders

    Boodschap (informeren, raadplegen, betrekken, overhalen, negeren,

    volgen)

    Frequentie en termijn

    Medium en verantwoordelijke

    Bepalen & beheersen van stakeholders

    # Naam Rol Interesse Macht Status Boodschap Medium Frequency Wie

    1 John Smith Opdrachtgever

    Veel Veel Informeren, consulteren

    Bila, Stuurgroep

    2-wekelijks PM

    2 Dennis Gordon

    CFO Weinig Veel Betrekken BilaWerkgroep

    2-wekelijksAd hoc

    PM

    3

  • Omgaan met macht en invloed

    Zet een hek om

    je vijanden

    Koester je

    vrienden

    Maak van je

    tegenstanders

    ambassadeurs

    Maak van je

    ambassadeurs

    je vrienden

    Betrekken d.m.v. workshops

    Informeren en consulteren

    d.m.v. warme communicatie

    Gebruik je vrienden om je vijanden te

    benvloeden

  • project

    Bepalen & beheersen van stakeholders

  • Maak onderscheid inkoude en warme communicatie

    Koud

    Bellen, mailen, schrijven, SMS-

    en, Whatsappen, etc

    De buitenring met weinig

    invloed kun je in de regel

    afdoen met koude

    communicatie

    Warm

    Op de koffie gaan, samen

    lunchen, even binnenlopen

    De binnenring met veel invloed

    vooral met warme

    communicatie bewerken

  • Voorafgaande aan go/no go rapportages

    > Opgave, probleem definitie

    > Plan van aanpak

    > Analyse

    > Oplossingsrichting

    > Ontwerp/oplossing

    Feedback workshops

    PROJECT

    Stakeholder Stakeholder

    Wo

    rksho

    p

    Wo

    rksho

    p

  • > Principe is dat tijdens feedback workshops beelden, meningen,

    oordelen, opvattingen, visies en idealen opgehaald worden.

    > Dus niet de bedoeling dat er consensus bereikt moet worden of

    gemeenschappelijk besluiten moeten worden genomen.

    > Het projectteam bepaalt wat ze met de feedback gaat doen, maar

    geeft wel terugkoppeling over de overwegingen.

    Werkvormen

    Voorbeelden van werkvormen: Het parcours Expositie Brain writing De fishbowl Context variatie Metaplan Ballooning Visgraat

  • 13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?

    13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

    15.00 Hoe ga ik om met weerstand?

    16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?

    17.00 Afsluiting

    Agenda - middag

  • Heeft de dagelijkse leiding over het project

    Zorgt dat het project concrete resultaten realiseert, die bijdragen aan de

    doelstellingen

    Vraagt de noodzakelijke resources aan bij de opdrachtgever

    Is verantwoordelijk voor de oplevering van de resultaten, die voldoen aan de

    gewenste kwaliteit, binnen de gestelde planning en het beschikbare budget

    Managet de scope, projectplan, afhankelijkheden en stakeholders

    Neemt de noodzakelijke beslissingen, binnen de gestelde toleranties

    Rapporteert over voortgang, issues en risicos, zodat de opdrachtgever en de

    stuurgroep de juiste beslissingen kunnen nemen

    Communiceert voortgang, issues en risicos naar zijn projectleden

    Rollen & verantwoordelijkhedenProjectmanager

    Kortom: is verantwoordelijk voor de realisatie van zijn Plan van Aanpak

  • Een motiverende / communicerende rol:

    Heeft een duidelijke visie over het project en communiceert deze naar alle

    stakeholders

    Is de officile woordvoerder van het project naar de organisatie

    Overtuigt alle stakeholders van de noodzaak van de verandering

    Verzekert het project van steun van alle stakeholders

    Representeert het project in de stuurgroep

    Richt zich op het verankeren van de resultaten in de organisatie, ook nadat

    het project is afgerond

    Rollen & verantwoordelijkheden De opdrachtgever heeft twee rollen:

  • Een adviserende / beslissende rol:

    Heeft de ultieme beslissingsbevoegdheid

    Neemt de noodzakelijke beslissingen, binnen de gestelde toleranties

    Voorziet de projectmanager van sturing, gebaseerd op zijn visie

    Fungeert als klankbord voor de projectleider

    Bepaalt de scope van het project

    Geeft expliciete goedkeuring aan het projectplan en staat er volledig achter

    Is uiteindelijk verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen

    Dient als escalatieniveau voor de projectmanager

    Is voorzitter van de stuurgroep

    Rollen & verantwoordelijkheden De opdrachtgever heeft twee rollen:

  • Bepaalt de strategische richting van het project

    Verzekert het project van de noodzakelijke resources (geld, middelen,

    mensen)

    Lost organisatorische problemen op

    Beslist over issues die niet op projectniveau opgelost kunnen worden

    Wordt genformeerd over de voortgang, de kwaliteit en het budget

    Bepaalt of het project verder gaat naar de volgende fase (go/no-go)

    Volgens Prince2 zitten er slechts 3 personen in de Stuurgroep: De

    opdrachtgever, de senior gebruiker (van de klant) en de senior leverancier

    (van CQ).

    In de praktijk blijkt dit wat weinig te zijn en wordt de Stuurgroep aangevuld

    met bijvoorbeeld een CFO (voor het geld), Hoofd HRM of OR (voor de

    personele gevolgen), iemand uit de RvT (voor het toezicht)

    Het kan dus in sommige omstandigheden pragmatisch zijn de Stuurgroep uit

    te breiden met belangrijke stakeholders, zodat het project meer draagvlak

    krijgt

    Rollen & verantwoordelijkhedenStuurgroep

  • Werkt nauw samen met de projectmanager om het project optimaal in te

    richten

    Ondersteunt het project bij de uitvoering van het werk

    Neemt de projectleider een groot gedeelte van zijn administratieve

    verplichtingen uit handen

    Richt zich op de processen, niet op de inhoud

    Is de Spin in t Web van het project: het centrale punt voor vragen en

    antwoorden

    Rollen & verantwoordelijkhedenProject Management Office (PMO)

  • Draagt bij aan het vaststellen van het Plan van Aanpak en de planning

    Is verantwoordelijk voor het opleveren van producten en documentatie

    volgens planning, eventueel in een werkgroep

    Rapporteert de voortgang aan de projectmanager

    Is verantwoordelijk voor het escaleren van issues en risicos naar de

    projectmanager

    Rollen & verantwoordelijkhedenTeamlid

  • Meest eenvoudige projectorganisatie

    De directe span-of-control voor een

    projectmanager is 2-8 teamleden

    Meestal informele sfeer en losse

    organisatie

    Korte communicatielijnen

    Projectleden kunnen parttime bij het

    project betrokken zijn

    ProjectorganisatiestructurenEen basisstructuur

    Stuurgroep

    Opdrachtgever

    Projectmanager

    Teamlid 2

    Teamlid 1

    Teamlid 3

  • Meer complexe organisatie

    Deelplannen, deelplanningen, risicos

    en issues worden geaggregeerd naar

    het niveau van de projectmanager

    Communicatie wordt steeds belangrijker

    Het PMO is de schakel in de communicatie

    tussen de projectmanager en zijn

    teamleiders

    ProjectorganisatiestructurenEen structuur met teams

    PMO

    Teamleider A Teamleider B Teamleider C

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Stuurgroep

    Opdrachtgever

    Projectmanager

  • ProjectorganisatiestructurenEen structuur met meerdere deelprojecten

    Proceseigenaren

    SMEs

    IntegratiemanagerProject

    management office

    Planner

    Projectsecretaresse

    Projectcontroller

    ProjectleiderBusiness

    ProjectleiderTesten

    Projectassistent

    Teamlid

    Teamlid

    Opdrachtgever

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamlid

    Teamleiderconversie

    Teamleiderbouw

    Teamleider implementatie

    Teamleiderimplementatie

    Teamleiderrequirements

    Teamleider acceptatietesten

    Teamleidersysteemtesten

    Stuurgroep

    ProjectleiderICT

    Projectmanager

    Klankbordgroep

    Change ControlBoard

    Architect

    Gebruikers

    Champions

  • 13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?

    13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

    15.00 Hoe ga ik om met weerstand?

    16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?

    17.00 Afsluiting

    Agenda - middag

  • Geeft inzicht in eindresultaat en het te volgen pad voor projectmedewerkers

    en betrokkenen

    Is logisch - te bereiken resultaten zijn juist geordend en op elkaar afgestemd

    Heeft de juiste mate van detail - geeft op het bestuurlijke niveau overzicht

    Accentueert kritische beslissingen (knelpunten)

    Is inzichtelijk voor alle deelnemers en betrokkenen

    Geeft de projectmanager een middel voor controle, bewaking en sturing

    De mijlpalenplanning

    Voor de Projectmanager:

    Door een planning in te zetten voor een project heeft de Projectmanager het overzicht en is het project beter beheersbaar

    Vanuit de projectmedewerker:

    Door de planning heeft de projectmedewerker continue inzicht in wat hij/zij wanneer moet doen

  • Een mijlpaal moet

    Het te bereiken resultaat bevatten

    Controleerbaar zijn

    Het projectwerk indelen

    Eventueel gelijk zijn aan beslissingen die genomen moeten worden

    Gevierd worden!

    Beginnen altijd met als en bevat een voltooideelwoord

    Als het werk gedaan is

    De mijlpalenplanning

  • Een voorbeeld

    Als het projectplan goedgekeurd is (mijlpaal)

    Vaststellen doelstelling en scope (activiteit)

    Maken stakeholder analyse (activiteit)

    Definieren rollen en verantwoordelijkheden (activiteit)

    Identificeren risicos (activiteit)

    . (activiteit)

    Goedkeuring halen bij de Stuurgroep (activiteit)

  • Is een groepsactiviteit doe het met het hele team en stakeholders

    Vereist een goedgekeurde doelstelling

    Vereist commitment van alle deelnemers en stakeholders

    Kost ongeveer een halve dag

    Is een iteratief proces na 1x ben je niet klaar: herhaal de workshop regelmatig

    Vergt een hoge mate van wederzijds begrip luister naar elkaar

    Kan in 10 eenvoudige stappen.

    Het maken van een goede mijlpalenplanning

  • Bepaal afhankelijkheden

    5

    Q2 Q3 Q4

    Bepaal de doorlooptijd

    6

    Bepaal benodigde resources en budget

    9

    Bepaal onderliggende

    activiteiten

    8

    !

    Definieer de doelstelling

    1

    Optimaliseer de doorlooptijd

    7

    Brainstorm over mijlpalen

    2R

    esu

    ltaa

    tpad

    en

    Definieer resultaatpaden(deelprojecten)

    4

    A

    B

    CBespreek de mijlpalen, en

    cluster ze

    3

    Van doelen naar resultaten

    Leg de planning vast in het projectplan

    10

  • Van mijlpalen naar activiteiten

    Na de workshop, neemt de

    deelprojectleider het initiatief om

    met zijn team de

    activiteitenplanning te maken

    Daarna is de deelprojectleider

    verantwoordelijk voor het

    uitvoeren en monitoren van de

    activiteiten

    Herprioritering kan plaatsvinden

    op basis van issues en

    afhankelijkheden, zelfs van buiten

    het project

    In 5 stappen

    1. Bestudeer de mijlpaal

    2. Bepaal welke activiteiten

    moeten gebeuren om de

    mijlpaal te realiseren

    3. Wijs de activiteit toe aan een

    individueel teamlid

    4. Bepaal de doorlooptijd en

    gevraagde inspanning van de

    activiteit

    5. Bepaal de kosten

  • Een Gantt-Chart in MS Project

  • 13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?

    13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

    15.00 Hoe ga ik om met weerstand?

    16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?

    17.00 Afsluiting

    Agenda - middag

  • Stroomsterkte = Weerstand

    (De wet van OHM)

    Omgaan met weerstand

    Spanning

  • Twee scholen in de veranderkunde

    Anglo-Saksische zienswijze:

    Weerstand moet je

    wegmanagen, bijvoorbeeld

    d.m.v. van feiten en cijfers een

    sense of urgency creren.

    Push strategie

    Rijnlandse kijkwijze:

    Weerstand is een kwestie van

    sensemaking en maak je

    bespreekbaar d.m.v. dialogen en

    luistersessies.

    Pull strategie

  • Je neerleggen bij het onvermijdelijke. Onzin die verandering, het gaat toch goedDit heeft geen zin, we kunnen het niet. We hebben dat helemaal niet nodig

    Geen vertrouwen in de bedoelingen! Ze doen maar, ik wacht het Toen is het ook niet gelukt, waarom nu wel! gewoon maar even af

    berusting zelfgenoegzaamheid

    cynisme onverschilligheid

    uitingsvormen

    Weerstand bij verandering

  • Het is zeer de moeite waard om te snappen hoe verschillende mensen op precies dezelfde situatie (de feitelijke verandering) verschillend reageren

    en acteren

    Je kunt op verschillende manieren naar iets kijken

  • Wat is dit voor dier?

  • Hoe oud schat je deze vrouw?

  • Het volgende gezelschap maakt gezamenlijk een boswandeling:

    > Een boswachter

    > Een milieu deskundige

    > Een boomchirurg

    > Een stroper

    Na afloop vertellen ze wat ze gezien hebben.

  • The ladder of inference

    64

    Resultaat

    Actie

    Conclusie

    Interpretatie

    Persoonlijke selectie

    Alle beschikbare date

    Vooronderstellingen,ErvaringenOpvattingen,Belangen

  • Mensen met dezelfde ladder of inferencebetreffende de voorgenomen verandering hebben de neiging elkaar op te zoeken en

    elkaars standpunten aan te scherpen.

    Dat gaat doorgaans als volgt:

  • > Groepjes met gelijke percepties rond relevante issues

    > Door loven en bieden tot stand gekomen

    > Geleid door opinie leiders / regiembewakers

    > Neiging tot uitharden

    > Geeft leden identiteit

    > Lid van meerdere groepjes

    > Dwars door formele organisatie heen

    Organisatie Dynamica

    bron: Thijs Homan; organisatie dynamica)

  • Social fabric

  • Tijdens vertel- en luister sessies krijgt ieder de gelegenheid zijn/haar verhaal te vertellen

    Waarbij men elkaar bevraagt op onderliggende vooronderstellingen, aannames, eerdere

    ervaringen etc.

    In de vorm van een dialoog gezamenlijk elkaars ladder op- en aflopen

  • Discussie vs. dialoog

    Discussie

    > Elkaar overtuigen eigen mening

    > Poneren, stelling nemen

    > Luisteren naar eigen argumentering

    > Beinvloeden van de ander

    > Dynamisch, druk

    > Intellectueel elkaar bestrijden

    > Conclusie/ besluit

    Dialoog

    > Zoeken naar wat de ander vindt

    en waarom

    > Doorvragen om de ander beter te

    begrijpen

    > Begrijpen van de argumentering

    v/d ander

    > Respect tonen naar de ander

    > Rustgevend, stiltes

    > Begrip tonen voor de ander

    > Mentale beweging

  • 2010 won hij de European Excellence Award Change Communication

    > ..de mooiste vangst van vertelsessies is dat tijdens het

    vertellen en het goed uitvragen van al die verhalen er ook iets

    verschuift in de bereidwilligheid van de deelnemers. Ze voelen zich

    gehoord als gelijken en ze voelen dat ze ergens gelijk over mogen

    hebben. En daarmee vallen de individuele bronnen van weerstand als

    het ware droog. Wat overblijft zijn deelnemers die verder kunnen en

    verder willen.

    Uit change the scriptvan Theo Hendriks

  • Wat doe je met volhardende tegenstanders?

    Mensen die niet kunnen

    > Steun aanbieden, coachen,

    begeleiden, training

    > Alternatieve rol aanbieden

    > Afscheid nemen

    Mensen die niet willen

    > Alsnog overtuigen

    > Confronteren

    > Doordrukken

    > Afscheid nemen

  • 13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?

    13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

    15.00 Hoe ga ik om met weerstand?

    16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?

    17.00 Afsluiting

    Agenda - middag

  • De voortgangsrapportage is de basis voor de 'drumbeat; een ritme of flow in het

    project. Door gebruik te maken van een drumbeat, zullen alle teamleden en

    stakeholders weten wanneer de reguliere vergaderingen plaatsvinden, wat de

    onderwerpen zijn en wanneer te escaleren. De voortgangsrapportage beschrijft

    status en voortgang, en is bedoeld voor de opdrachtgever en de stuurgroep.

    De voortgangsrapportage

    Stuurgroep

    Projectleden

    Voortdurendeinformatiestroom

    OpdrachtgeverProgramma

    managerProjectmanager

    Change ControlBoard

    Wekelijks PMT

  • Voortgangsrapportage

    VoortgangsrapportageProject:Cargo Bike

    Projectmanager:John Smith

    Periode:Week 7 en 8 2016

    Planning Budget Kwaliteit Risicos Team Stakeholders

    Toelichting, inclusief te nemen beslissingen:

    Planning:

    Productie heeft minimaal 1 extra week nodig om de productielijnen klaar te maken. Dit heeft invloed op het kritieke pad.

    Te nemen beslissing: stel levering aan de winkels uit, of huur extra capaciteit (kosten circa 5.000)

    Kwaliteit:

    Wijzigingsverzoek (CR001 bijgevoegd) om drie lagen verf te gebruiken ipv. 2 lagen (kosten circa 10.000). Geen impact op tijdslijnen verwacht.

    Wijzigingsverzoek (CR002 bijgevoegd) voor het gebruik van een derde leverancier. Geen impact op tijdslijnen verwacht.

    Te nemen beslissing: Keur wijzigingsverzoeken goed.

    Risicos:

    Narancs Fietsen zal een cargo bike, vergelijkbaar met de onze binnen twee maanden lanceren op een grote beurs. Dooreventuele extra vertraging in ons project zal Narancs Fietsen als eerste in de markt zijn, wat onze verkoop zal benvloeden

    Te nemen actie: Monitor de planning nauwgezet en escaleer elke vertraging direct naar de stuurgroep.

    Team:

    ERP-implementatie vraagt veel tijd en mensen van ons Kwaliteitsteam

    Te nemen actie: Kwaliteitsteam nauwlettend in de gaten houden.

    Rood Onmiddellijke aandacht van de Stuurgroep vereist

    Oranje Afwijking van het plan, maar wordt binnen het project geadresseerd

    Groen Conform plan geen aanvullende actie vereist