0

Gerwin Woelders

© Peter van Straaten

Psychologie van project-

management

1

Persoonlijkheden…

2

3

▪ Geschiedenis

▪ Psycholigie van projectmanagement

▪ Modellenparade

Inhoud

Freud, Jung en Adler

4

1856 -1939 1875-1961 1870-1937

Sigmund Freud

5

Sigmund Freud

6

• De ontdekking dat psychisch ≠ bewust

• De ontdekking dat psychisch ≠ rationeel

“De mens is geen rationeel maar rationaliserend wezen”

• De ontdekking dat we veelal gevangenen zijn van dierlijke

driften en van ons verleden

“De beste voorspeller van ons gedrag vandaag is nog altijd

ons gedrag gisteren”

Sigmund Freud

7

Reflectie

• Niet alleen een proces van reguleren van bewustzijn maar

ook van het onbewuste

• De cruciale psychologische, creatieve rol van reflectieve

„time-outs‟ (Jack Welch: Work-outs)

• Reflectie voorwaarde voor relativering (= nieuwe

verhouding tot …)

Maar zijn grootste prestatie?

Het cruciale belang van zelfanalyse

(vandaar psycho-‟analyse‟) („examine yourself‟)

Reflectie is uniek menselijk, moeizaam, energie-eisend en

uniek bevorderlijk

Pennebaker et. al (1998, ev)

8

Aan gezonde vrijwilligers werd gevraagd 20 minuten per

dag op 4 opeenvolgende dagen te schrijven over ofwel:

a. Traumatische ervaringen:

b. Oppervlakkige onderwerpen:

Meting van gezondheidstoestand en doktersbezoek

Pennebaker et. al (1998, ev)

9

15 weeks

before study

15 weeks

into study

Illn

ess

Vis

its

Oefening - ken jezelf = ken jouw afweermechanismen

10

• Repressie (verdringing): Het buiten het bewustzijn of uitdrukking houden van een

bedreigend idee, herinnering, gevoel.

• Projectie: Het toeschrijven van eigen onaanvaardbare gevoelens en impulsen aan

iemand anders.

• Verplaatsing: Het richten van eigen emoties, met name boosheid, op dingen, dieren of

andere mensen die niet het werkelijke object van die gevoelens zijn.

• Sublimatie:Een speciaal geval van verplaatsing waarbij de verplaatsing van emoties een

hoger cultureel of sociaal nuttig doel dient, zoals in de schepping van kunst of

uitvindingen of maatschappelijke bewegingen.

• Reactie formatie: Het omzetten in het bewustzijn van angst-oproepende gedachten of

gevoelens in het tegenovergestelde.

• Regressie: Het terugkeren naar primitievere gedragspatronen om angst of frustratie af te

weren.

• Ontkenning: Weigeren toe te geven dat er iets onprettigs gebeurt of ervaren wordt, of

dat een verboden emotie wordt gevoeld. Ontkenning blokkeert of verwringt de

waarneming. Repressie blokkeert of verwringt herinnering.

Oefening - verdedigingsmechanismen

11

• Ken je zelve is vooral: ken jouw

verdedigingsmechanismen

• Ken onze organisatie is vooral: ken haar

verdedigingsmechanismen.

Sigmund Freud

12

Sigmund Freud

13

• Karakter of persoonlijkheid is in belangrijke

mate een complex patroon van omgaan

met angst en streven naar veiligheid

• Ook partnerrelaties, gezinnen en

organisaties hebben een karakter, een

persoonlijkheid

Vandaar het bestaan van:

14

• Narcistische relaties/gezinnen/organisaties

• Paranoïde relaties/gezinnen/organisaties

• Schizoïde relaties/gezinnen/organisaties

• Vermijdende relaties/gezinnen/organisaties

• Dwangmatige relaties/gezinnen/organisaties

• Depressieve relaties/gezinnen/organisaties

Alfred Alder

15

Alfred Adler

16

Adler’s centrale thema’s

• Alle belangrijke problemen en waarden zijn sociaal

(„to be is to be related‟)

• Niet zozeer seksualiteit, maar macht is centrale drijfveer

• Gemeenschappelijk aan alle mensen vanwege essentiële

minderwaardigheid bij levensaanvang, in kinderjaren

• Compensatiemechanisme leidt tot machts-/superioriteits-

streven, perfectionisme i.v.m.!

("Social interest is the true and inevitable compensation for

the natural weakness of individual human beings." )

• Mens is eerder toekomst-dan verleden-gericht. Stelt

onbewust al vroeg „Leitlinie‟, levensplan op

Alfred Adler: 4 typen

17

• Het gezonde, door sociaal gevoel gemotiveerde type

• Het vermijdende type

• Het „nemende‟ type

• Het heersende type

“Iedere organisatie die de eigen doelstellingen hoog in het

vaandel heeft, zo min mogelijk fouten of catastrofes wil

meemaken en de talenten van werknemers zo goed mogelijk

wil benutten, moet de beschikbare macht niet verdelen op

basis van prestaties maar op basis van een zo evenwichtig

mogelijk spreiding ervan over werknemers.”

Alfred Adler

18

Stel u zelf eens de vraag:

• In welke mate wordt u zelf, worden uw ouders, partner,

kinderen, vrienden, collega's of bazen gedreven door

machtstreven?

• Hoe vaak wilt u superieur zijn of lijken of heeft u dat in het

verleden nagestreefd?

• Kent u uit persoonlijke ervaring gevoelens van

minderwaardigheid en wat hebt u gedaan, of doet u, om

die te verminderen, op te heffen, weg te dringen?

• Hoeveel van Machiavelli huist er in u?

Carl Jung

19

Het onbewuste als collectief gegeven

20

Universaliteit van psychische patronen: archetypen

• Archetype van de Persona (het masker dat we

dragen en waar doorheen we communiceren)

• Archetype van de schaduw (persoonlijk

onbewuste en verbodene): “het belang van

ontmoeting met de schaduw”

(Stevenson: Mr. Jekyll en Mr. Hyde)

• Archetype van het zelf (streven naar innerlijk

evenwicht, een wezen dat delen of

tegenstellingen aanvaardt, samenbrengt, zingeeft

en dus opheft)

Consequenties Jung

21

• Psychische ontwikkeling evenzeer een kwestie van naar

binnen als van naar buiten richten

• Het zoeken naar zelf gaat vooraf aan het zoeken naar zin

• Kennis van persoonlijkheid (persona, het patroon dat van

binnen naar buiten wordt gericht) daarom cruciaal

• Evolutie streeft naar diversiteit, ook naar diversiteit van

persoonlijkheden en dus is persoonlijkheid deel genetisch

bepaald

• Het zoeken naar zin betekent doorgaans het zoeken naar

de beste match tussen persoonlijkheid en context

• Voor relatie-,gezins-, groeps-en organisatie ontwikkeling is

diversiteit daarom eveneens van evolutionair =

overlevingsbelang

Big Five - Vijf basisdimensies

22

Big Five Pool Tegenpool

EXTRAVERSIE INTROVERSIE

NAUWGEZETHEID NONCHALANCE

GOEDMOEDIGHEID KOPPIGHEID

EMOTIONELE STABILITEIT EMOTIONELE

INSTABILITEIT

INTELLECTUELE OPENHEID CONSERVATISME

Big Five - Onderliggende facetten

23

Big V Onderliggend

INTROVERSIE Innerlijke gerichtheid

Ontvankelijkheid/passiviteit

Behoefte om te absorberen

NONCHALANCE Niet op alle slakken zoutleggend

Vergevingsgezind

Snel aanpassend

KOPPIGHEID Vasthoudend

Strijdvaardig

Assertief

EMOTIONELE INSTABILITEIT

(ANGSTIGHEID)

Gevoelig

Opmerkzaam

Meelevend

CONSERVATISME Hecht aan tradities

Niet mode-gevoelig

Voorspelbaar

Big FIVE - Vervormingen

24

Big V Onderliggend

EXTRAVERSIE

Opdringerigheid

Hyperactiviteit

Machtsdrang

GEWETENSVOLHEID Perfectionisme

Schuldgevoelens

Stress

VRIENDELIJKHEID Gemaakt opgewekt

Bemoeiziek

Te toegeeflijk

EMOTIONELE STABILITEIT Onverschilligheid

Pretentie

Weinig empathisch

INTELLECTUELE OPENHEID Wispelturig

Chaotisch

Rusteloos

CONSERVATISME Hecht aan tradities

Niet mode-gevoelig

Voorspelbaar

BIG FIVE: Vervormingen

25

Big V

EXTRAVERSIE

“black triangle” =

combinatie van

psychopathie,

machiavellisme

en narcisme

NONCHALANCE

KOPPIGHEID

EMOTIONELE STABILITEIT

(onbewogenheid)

26

Catwalk

27

Caluwé veranderkleuren

Edward de Bono creativiteitskleuren

Hofstede cultuurmodel

Tuckman groepsontwikkeling

Belbin groepsrollen

Thomas Killman (TKI) conflicthantering

GROW coaching

Hersey-Blanchard leiderschapstijlen

Jim Collins leiderschapstijl

Human Dynamics gedrag

Insight Discovery gedrag

Spiral Dynamics gedrag

Caluwé veranderkleuren

28

Edward de Bono

29

Feiten en cijfers

Emotie en intuïtie

Scherp en

waarom niet Positief en hoopvol

Creatief denken

Ordent Lateraal denken

ZES DENKHOEDEN

Hofstede, cultuur dimensies

Voorbeeld

Masculiniteit: assertief, hard, dominant, macht en

prestatiegericht

Femininiteit: bescheiden, zacht, tederheid, zorg en

troost

em. prof. Geert Hofstede

1928, Haarlem,

organisatiepsycholoog

Kleine machtsafstand Grote machtsafstand

Individualisme Collectivisme

Vrouwelijkheid Mannelijkheid

Gestructureerde situaties Ongestructureerde situaties

Lange termijn denken Korte termijn denken

Tuckman - teamwerk

33

3. Norming O

nd

ers

teu

nin

g

Sturing

2. Storming

4. Performing 1. Forming

Tuckman - teamwerk

34

Ontwikkelingsstadia Kenmerken Interventies

Forming Doelstellingen Planning, tijdsbewaking Taakuitvoering, verwachtingen Leid het team

Verzameling individuen proberen

groep te vormen. Manier waarop

gesproken wordt (interacties) is

belangrijker dan inhoud.

Team samen plan van aanpak laten

schrijven.

Aftrapsessie met het team.

Gebruik interactieve werkvormen

(discussie tussen teamleden)

Storming Betrek team bij overleg Maak operationele afspraken Coach team door moeilijke kwesties

Groepsleden tasten elkaar af. Nog

geen echte samenwerking.

Taakverdeling en

persoonlijkheidsverschillen worden

duidelijker.

Doe een teamoefening over feedback.

Vergroot bewustwording van

verschillende taken en rollen in het

team.

Norming Deel informatie, Wederzijdse feedback Onderhandel over kwesties Faciliteer team

Groepsleden gaan samenwerken en

vullen elkaar aan. Acceptatie van

verschillen en gewoonten.

Positief over de omgeving praten.

In het teamoverleg de omgeving

bespreken.

Belanghebbende in projectoverleg

vragen.

Performing Continue verbetering taken en relaties Vier successen Focus op doel en onderlinge relaties

De teamleden kennen en accepteren

elkaars sterke en zwakke kanten.

Problemen worden constructief

opgelost.

Belbin - groepsrollen

35

Type Typische

kenmerken

Positieve

Kwaliteiten

Toelaatbare

zwakheden

Bedrijfsman

(Uitvoeringsgerichte

projecten)

Behoudend,

plichtsgetrouw,

voorspelbaar

Organisatietalent, gezond

verstand, praktisch, harde

werker, zelfdiscipline ,

oprechtheid, integriteit,

vertrouwen in collega’s,

raakt niet snel ontmoedigd

Gebrek aan flexibiliteit,

niet ontvankelijk voor

ideeën die hun waarde nog

niet hebben bewezen

Voorzitter

(Mensgerichte projecten)

Kalm, beheerst, veel

zelfvertrouwen

Doelgericht, houdt

overzicht, gedisciplineerd,

natuurlijk overwicht, kan

goed luisteren, rustige

zelfbewuste manier, geeft

anderen de ruimte, kan

bruggen slaan, baseert

besluiten op consensus

Geen uitblinker in intellect

of creatieve aanleg

Vormer

(Uitvoeringsgerichte

projecten)

Veel energie, extravert,

dynamisch

Vlot, gedreven, hartelijk,

impulsief, kan uidagingen

goed aan, sterke focus op

actie en denkwijzen

gericht op zaak/taak

Ongeduldig, snel

geïrriteerd, geneigd tot

bruuskeren

Plant

(Innovatieve projecten)

Individualistisch, creatief,

onorthodox

Genialiteit, fantasie,

intellect, kennis, creatief,

ideeën generator,

verbeeldingskracht

In ivoren toren, geneigd

onpraktische details of

protocol te

veronachtzamen

Belbin – groepsrollen vervolg

36

Type Typische

kenmerken

Positieve kwaliteiten Toelaatbare

zwakheden

Brononderzoeker

(Innovatieve projecten)

Extravert,

enthousiast,

nieuwsgierig,

communicatief

Ontspannen, sociaal in omgang,

snel positief en enthousiast, goed

in het leggen van contacten en het

exploreren van nieuwe

ontwikkelingen, reageert goed op

uitdagingen

Verliest snel interesse

wanneer het eerste

enthousiasme over is

Waarschuwer

(Beheersinggerichte

projecten)

Nuchter, weinig

emoties,

voorzichtig

Ernstig zorgt niet snel voor

opwinding, kundig, zakelijk, goed

beoordelingsvermogen, kritisch

Mist inspiratie en het

vermogen anderen te

inspireren

Groepswerker

(Mensgerichte projecten)

Sociaal gericht,

mild en gevoelig

Kan en mag graag luisteren,

sympathiek, vriendelijk, begripvol,

loyaal en ondersteunend, creëert

sfeer, bevordert de teamgeest

Besluiteloos ten tijde van

crisis

Zorgdrager

(Beheersinggerichte

projecten)

Nauwgezet,

ordelijk,

gewetensvol,

gespannen

Kan dingen goed afmaken,

perfectionist, sterk karakter, orde

en netheid, afspraken nakomen.

Heeft de neiging zich veel

zorgen te maken over

kleine dingen, niet los

kunnen laten

Specialist

(Specialistische projecten)

Solist, deskundig,

toegewijd en

bekwaam

Stil en standvastig, solist, focust op

vakbekwaam en geconcentreerd

uitvoeren van taak

Defensief en eenzijdig

teruggetrokken op eigen

vakgebied

Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen

37

Zorg voor andermans belang

Zo

rg v

oo

r d

e e

igen

bela

ng

vermijden

doordrukken

toegeven

samenwerken

Zorg voor (conflict)stijlflexibiliteit

compromis

Fasen

– nul-start

– rationeel

– emotioneel

– strijd

38

Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen

Stijlen Toepassing

Doordrukken •Noodsituaties

•Impopulaire beslissingen

•Vitale onderwerpen

Toegeven •Beter voorstel een kans geven

•Leren van anderen

•Voorkomen van gezichtsverlies

Vermijden •Triviaal onderwerp

•Frustaties ontlopen

•Ontbreken van macht

Samenwerken •Beider belang groot

•Samenbrengen van inzichten

•Sociaal-emotioneel conflict

•Probleem is niet urgent

Compromis sluiten •Doel matig belangrijk, scheuring moet

voorkomen worden

•Partijen gelijke macht

•Weinig tijd en/of emotie

GROW

39

Hersey-Blanchard – situationeel leidinggeven

40

Rela

tiegeri

ch

t

Taakgericht

S3 S2

S4 S1

(sturing)

(on

ders

teu

nin

g) Overleggen Overtuigen

Dirigeren Delegeren

veel

we

inig

weinig veel

C1 Niet

bereidwillig

Onbekwaam

C2 Bereidwillig

Onbekwaam

C3 Niet

bereidwillig

Bekwaam

C4 Bereidwillig

Bekwaam

Jim Collins

41

Level 5+

Good to great

team

Level 4

Een leider met vele

helpers

Level 5 leiders

-Uit het eigen bedrijf

-Bescheiden

-Zorgen voor de juiste mensen

-Luisteren

-Successen toedelen

-Kritisch over eigen rol

Level 4 leiders

Eerst wie

-Zorg voor de juiste mensen

-Bouw een superieur team

Eerst wat

Dan wat en hoe

-Wat en hoe samen met team

-Geef ruimte voor inbreng

Dan wie

Zie de harde feiten onder ogen

-Blijvend aandacht hier & nu

-Vragen stellen ipv antwoorden

-Dialoog voeren

-Zoeken naar oorzaken

Passie

Talent Economisch

principe

Sandra Seagal en David Horne - Human Dynamics (1979)

42

Interne mechaniek waarmee je geboren wordt en dat altijd aanwezig

blijft, onafhankelijk van geslacht, cultuur en leeftijd, en fundamenteler

dan aangeleerde gewoonten, stijlen en rollen.

The Fifth Discipline

Insight Discovery

43

Andrew en Andy Lothian

Begin jaren ‘90

vragenlijst met 25 vragen

Don Beck (Clare Graves) - Spiral Dynamics

44

Emergent Cyclic Levels of Existence Theory

Maslov - motivatiemodel

45

Zelf-

ontplooiing

Waardering

Erkenning

Sociale behoeften

Erbij horen

Veiligheid

Zekerheid

Fysiologische behoeften

eten, drinken, slapen, warmte, e.d.

On

twik

kelin

g

Spiral Dynamics – niveaus van complexiteit en ontwikkeling

46

Niv

ea

u v

an

on

twik

kelin

g o

ver

tijd

Myer Briggs Type Indicator (MBTI)

47

Doel

48

▪ Geeft zelfinzicht en legt uit hoe u past binnen een

raamwerk dat op een positieve en constructieve

wijze persoonlijkheidsverschillen beschrijft.

▪ Geeft inzicht in belangrijke verschillen tussen

mensen en geeft aan hoe de verschillende typen op

constructieve wijze kunnen samenwerken.

Toepassingen

49

▪ Waarderen van verschillen

▪ Verbeteren van privé- en werkrelaties

▪ Ontwikkelen van leiderschaps- en managementstijl

▪ Verbeteren van communicatie

▪ Verbeteren van probleemoplossingsstrategieën

▪ Ondersteunen van veranderingsprocessen

Geschiedenis

50 50

Carl Gustav Jung 26 juli 1875 –

6 juni 1961

Katrina Cook Briggs 3 januari1875 –

1968

Isabel Briggs Myers 18 oktober 1897 –

5 mei 1980

INFP

Psychological Types -1921

Onderzoek

51

▪ Aan de 1ste publicatie van de vragenlijst is >20 jaren

onderzoek voorafgegaan.

▪ Validiteit en betrouwbaarheid is in meer dan 5.000

internationale wetenschappelijke studies

aangetoond.

▪ De MBTI-vragenlijst wordt steeds geactualiseerd en

verfijnd, er zijn cultuur sensitieve versies

verschenen. In Europa is de vragenlijst in 11 talen

beschikbaar.

▪ Er zijn veel goede en praktische publicaties door

auteurs met uiteenlopende achtergronden

geschreven.

▪ Gebruik o.a. bij McKinsey & Company, &samhoud,

Achmea, HofP, RAF, PostNL, TSS, etc.

Voorkeuroefening

52 52

Basisveronderstellingen

53

▪ Achterhaald voorkeuren voor 4 manieren of stijlen.

▪ Voorkeuren zijn niet absoluut, iedereen gebruikt alle 8.

▪ Beschrijft persoonlijkheidsverschillen positief.

▪ Alle voorkeuren even waardevol, elk type heeft

sterkere en mogelijk zwakkere kanten.

▪ Niet hetzelfde als capaciteiten, talenten of

vaardigheden.

▪ Zelf in te schatten, indicator en geen test.

Ethisch gebruik

54

▪ Mag alleen gebruikt worden voor persoonlijke

ontwikkeling. Geen selectie, omdat het niets over

vaardigheden zegt.

▪ Jij bent eigenaar van je type en bepaald met wie en of

je deze deelt.

▪ Je type mag alleen door een OPP in Europa (of CPP

in Amerika’s) gekwalificeerde worden bepaald.

55

▪ Wat is en kan ik met MBTI ®?

▪ Jouw omgang met veranderingen

▪ Korte inschatting van je eigen type

Inhoud

4 MBTI-dichotomieën

56

Waar richt u uw

aandacht op? Wat

geeft u energie?

Hoe verwerkt u

informatie en hoe

neemt u beslissingen?

Aan welk soort

informatie besteed u

aandacht?

Aan welke levensstijl

geeft u de voorkeur?

Jouw voorkeuren?

57

Introversion (I) Extraversion (E)

▪ Energie krijgen van de interacties met de wereld

om je heen

▪ Plezier hebben in het verbinding maken met

nieuwe mensen, dit gemakkelijk kunnen doen

▪ Energie krijgen van focus op de innerlijke wereld

▪ Neiging om meer gereserveerd en privé te zijn

____

Sensing (S) Intuition (N)

▪ Focus op concrete feiten en gegevens

▪ Interesse in praktische toepasbaarheid en

haalbaarheid

▪ Focus op nieuwe ideeen, verandering, en

mogelijkheden

▪ Interesse in het grote plaatje en dingen die nog

niet bekend zijn

____ ____

Feeling (F)

▪ Gebruik van logische analyse van oorzaak en

gevolg voor het maken van beslissingen

▪ Vertrouwen op feitelijk perspectief en niet-

persoonlijke waarden

▪ Gebruik van effect op mensen en waarden als

basis voor het maken van beslissingen

▪ Waardering voor harmonie en samenwerking

Judging (J)

____

▪ Voorkeur voor eindigheid, zekerheid, afsluiting

▪ Voorkeur om georganiseerd te zijn, systematisch,

efficiënt en praktisch

▪ Voorkeur om mogelijkheden open te houden, en

flexibel en adaptief te zijn

▪ Plezier vinden in het onverwachte, spontaniteit,

en verandering

Thinking (T)

Percieving (P)

Extraversion: Project Mgmt Style

• Brainstorm and present ideas off the top

of their head

• Communicate regularly with other team

members to discuss ideas and check on

status

• Prefer verbal to written communication

Extraversion: Conflict Sources

• May spend more time communicating

about tasks than working on them

• Risk scope creep by verbalizing impulsive

ideas that sound like decisions

• To avoid conflict, ask, “Will this

discussion move the project forward?”

Introversion: Project Mgmt Style

• Consider their ideas carefully before

discussing them with the group

• Focus their time and energy on

completing their tasks as individual

contributors

• Prefer written to verbal communication

Introversion: Conflict Sources

• Fail to adequately communicate decisions

and delays to the entire team

• Take action without considering the effect

on the team

• To avoid conflict, ask, “Do I need to

discuss this with anyone first?”

62

Extraversion and Introversion on Projects

Preference Signs of Preference & Possible Overuse

Extraversion • May be more open to reaching out to external stakeholder

groups to get more data or test decisions.

• May spend lots of time in meetings – with possible

confusion between discussion and action.

• May have more difficulty with expectations management –

both internally and externally.

• Risk: Over-communication, wasting resources.

Introversion • Project team may like to have things “figured out” before

sharing with those outside program.

• May have more structured and limited communication by

e-mail and other written communication tools.

• Functional areas may be more silo-ed, with people

“assuming” that others know what’s going on.

• Risk: Under-communication, risking “assumed buy-in”

Sensation: Project Mgmt Style

• Think in terms of present needs and the

practical benefits of the product

• Rely on past successes to build

approaches to future projects

• Break projects down into an assortment

of small tasks

Sensation: Conflict Sources

• View tasks at such a granular level that

they overlook opportunities to combine

them

• Fail to develop an overall vision that they

can succinctly articulate to management

• To avoid conflict, ask “What are the

implications? What patterns are

emerging?”

Intuition: Project Mgmt Style

• Take a long-term view and consider how

current changes will affect future

iterations

• Innovate new and better ways of

approaching the project

• View the project from a high level and fill

in the details as the need arises

Intuition: Conflict Sources

• Underestimate needed resources

because they haven’t documented all

tasks involved

• Fail to articulate specific benefits to

management and customers

• To avoid conflict, ask, “Does this solution

address today’s practical needs?”

67

Sensing and Intuition on Projects

Preference Signs of Preference & Possible Overuse

Sensing • May have clear set of performance measures that define

success, and actually measure progress against them.

• May break scope into such a fine detail that coordination of

“inch-stone” schedule becomes a project unto itself.

• May build requirements from the ground up, and struggle

with succinctly stating the project’s overarching vision.

• Risk: Too much “here & now” - may miss new opportunities

Intuition • May craft a project that solves tomorrow’s possible problem

– and – by coincidence - eliminates today’s practical one.

• May rely on set of general “signs” of progress and not be

able to point to clear tactical outcomes or products.

• May under-estimate effort involved in individual “packets of

work” and over-conceptualize scope rather than delivering

it.

• Risk: Too much theory – not enough action.

68

Thinking and Feeling on Projects

Preference Signs of Preference & Possible Overuse

Thinking • May have clear set of objective criteria for decision-making and

trade-offs in scope, budget and schedule.

• May engage in logical cause-and-effect analysis with formal decision

tools, and “manage by risk” approaches.

• May miss need to “emotionally sell” to audiences/users, and may

miss the impacts of change on the ultimate customers.

• May over-objectify “users” into one faceless group.

• Risk: Too much product focus may leave the people behind.

Feeling • May guide decision-making by the premise that the project is

unsuccessful if the sponsors and users aren’t happy.

• May consider team cohesion to be a measure of project success

overall; may discourage dissent – even if it may yield better

outcomes.

• May use prefer consensus decision techniques, which can add time.

• May deliver against the desires of a representative user, rather than

objective specifications driven by scope & resources

• Risk: Too much people focus may bury tough tradeoffs.

Thinking: Project Mgmt Style

• Focus on an objective set of criteria

• Consider problems before people

• Challenge statements made by others,

looking for holes and opportunities for

improvement

Thinking: Conflict Sources

• Assign tasks without considering needs of

team members, leading to alienation

• Risk failure by developing a product that

meets specs but that no one wants to buy

• To avoid conflict, ask “What would

customers and stakeholders think about

this?”

Feeling: Project Mgmt Style

• Focus on pleasing customers and

stakeholders

• Assign tasks based on the skills and

preferences of the individual

• Encourage a team spirit and praise

individual contributions, stating

disagreement indirectly

Feeling: Conflict Sources

• Maintain harmony by leaving tasks

unassigned or not pointing out when

deliverables are late

• Discourage debate that could lead to hurt

feelings but also better solutions

• To avoid conflict, ask, “What would I do if

I weren’t worried about people’s

feelings?”

73

Judging and Perceiving on Projects

Preference Signs of Preference & Possible Overuse

Judging • May use the work breakdown schedule as a central

management tool, and define incremental progress in binary

terms.

• May mistake project management as an end unto itself.

• May discourage innovation (intentionally or not) by over-

emphasizing schedule performance.

• Risk: May resist tasks that add time now, but save time later.

Perceiving • May be better at responding and adjusting to shifting market

needs and evolving requirements.

• May use schedule as a guide, but more likely to react to

emerging needs rather than executing against a fixed plan.

• May see the process of the project as important as its outcome,

and may act on decisions without overly stating them

• Risk: May risk future completion by exploring new options now.

Judgment: Project Mgmt Style

• Measure progress based on whether

tasks are completed

• Organize meetings according to an

agenda and stick to it

• Avoid scope creep, which could place the

deadline at risk

Judgment: Conflict Sources

• Focus more on project management than

on the end product

• Appear inflexible to customers,

stakeholders, and other team members

• To avoid conflict, ask, “Can I adapt the

schedule to accommodate new

information?”

Perception: Project Mgmt Style

• Recognize that conditions evolve, so they

focus on the ultimate goal rather than a

schedule

• Work intensely as the deadline

approaches rather than steadily

throughout the project

• Develop informal projects when gaps are

identified in existing projects or product

offerings

Perception: Conflict Sources

• Take action without getting buy-in,

leading to questions of who agreed to

what

• Focus more on the learning process than

on completing tasks on time

• To avoid conflict, ask, “Will exploring this

option place the deadline at risk?”

ESTJ Questions

• “Will this discussion move the project

forward?”

• “What are the implications? What

patterns are emerging?”

• “What would customers and stakeholders

think about this?”

• “Can I adapt the schedule to

accommodate new information?”

INFP Questions

• “Do I need to discuss this with anyone

first?”

• “Does this solution address today’s

practical needs?”

• “What would I do if I weren’t worried

about people’s feelings?”

• “Will exploring this option place the

deadline at risk?”

Let wel…

80

▪ Extraversion en Introversion zeggen niets over

sociale vaardigheden en zelfvertrouwen.

▪ Sensing ≠‘sensitief’.

▪ iNtuition ≠ ‘intuïtie’ of ‘onderbuikgevoel’.

▪ Thinking heeft evenveel emoties en gevoelens.

▪ Feeling is even rationeel en nadenkend en ≠ emotie.

▪ Judging ≠ ‘ver- of beoordelen’.

▪ Perceiving ≠ ‘scherpzinnig’.

81

▪ Wat is en kan ik met MBTI ®?

▪ Hoe ga je om met verandering?

▪ Korte inschatting van je eigen type

Inhoud

Verandering

82 82

IN

EN ES

IS

Energie en wil

Klopt het

Praktisch

Borging

83

“Whatever the circumstances of your

life, the understanding of type can

make your perceptions clearer, your

judgments sounder, and your life

closer to your heart’s desire.”

Isabel Briggs Myers