Aan de slag met het nieuwe werken

Aan de Slag met Het Nieuwe Werken

Deel 1: Het Nieuwe Werken (versie 0.3; 1 juli 2009)

CONCEPT

Dik Bijl,

mailto: [email protected]

PAR Produkties BV

Zeewolde

2009

mailto:[email protected]

ISBN XXXXX XXXX XXX X

Uitgeverij PAR Produkties BV

Naarderweg 4

3891 DK Zeewolde

[email protected]

Omslagontwerp: Elmar Beckmann

© 2009 Dik Bijl. Alle rechten voorbehouden. Deze uitgave mag uitsluitend in zijn geheel worden

verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, mits

de naam van het boekwerk en de naam van de auteur daarin integraal zijn overgenomen.

INHOUD

Voorwoord

Deel 1: Het Nieuwe Werken (versie 0.3; 1 juli)

Hoofdstuk 1: Waarom is Het Nieuwe Werken nodig?

Hoofdstuk 2: Wat is Het Nieuwe Werken nu eigenlijk?

Hoofdstuk 3: Wat komt er bij kijken? (1)

Hoofdstuk 4: Wat komt er bij kijken? (2)

Hoofdstuk 5: Wat levert het op?

Deel 2: Aan de slag (medio augustus)

Hoofdstuk 6: Beslissers die het willen

Hoofdstuk 7: Organisaties die het al doen

Hoofdstuk 8: Zelf aan de slag: het voorwerk

Hoofdstuk 9: Zelf aan de slag: realisatie

Deel 3: Verdieping (onder voorbehoud; vanaf september)

Diverse onderwerpen worden hier uitgediept zoals verdieping op de 4

hoofdgebieden, het wetenschappelijk onderzoek van RSM/Erasmus

Universiteit, HR aangelegenheden, balans in werk en privé, in-depth case

beschrijvingen, etcetera.

Wellicht publiceer ik deze verdieping als een separaat boekje.

Voorwoord

Dit is een prepublicatie van deel 1 van mijn nieuwe boek Aan de slag Met Het

Nieuwe Werken. Het boek wordt begin september gepubliceerd als e-book (pdf) en

later ook als p-book (een echt boek). Tot die tijd zullen diverse prepublicaties

plaatsvinden met als hoofddoel om feedback te krijgen: wat vinden de lezers er van.

Mijn primaire doelgroep is voor deel 1 de in Het Nieuwe Werken geïnteresseerde

managers (en medewerkers) die nog niet veel van het onderwerp afweten. Deel 1

moet hen inzicht geven in wat Het Nieuwe Werken is. Voor deel 2 is de primaire

doelgroep diegenen die na het lezen van deel 1 denken: “Geweldig, maar hoe kan ik

er nu mee aan de slag in mijn organisatie”. Deel 2 maakt hen wegwijs door eerst bij

anderen in de keuken te kijken en daarna te helpen een (business) case te bouwen

voor de eigen organisatie. Deel 3 wordt een selectie van relevante verdiepingen, die

min of meer los van elkaar staan en de lezer helpen zich in bepaalde onderdelen van

Het Nieuwe Werken wat verder te verdiepen.

Er staan ongetwijfeld nog fouten in het stuk, de redactie is globaal en niet specifiek

geweest, de opmaak is niet in het uiteindelijke formaat, enzovoort. Er staan hier en

daar ook nog een paar stukken die niet helemaal af zijn. Toch leek het mij goed om

nu al een eerste prepublicatie te doen.

Iedereen die dit leest wordt van harte uitgenodigd op de site die speciaal is opgezet

om de prepublicaties van het boek met elkaar te bediscussiëren:

http://community.nieuwwerken.nl. Daar zul je ook de nieuwe prepublicaties vinden.

Je mag ook je reacties direct naar mij mailen als je dat liever doet: dik.bijl@nieuw-

werken.nl.

Vanaf september vind je de officiële publicaties op www.nieuwwerken.nl.

In het boek zul je (bijna) niet de woorden „zij‟ of „haar‟ tegenkomen. Dat is louter

een stijlkeuze. Het bevordert de leesbaarheid niet door telkens „hij/zij‟ te schrijven

http://community.nieuwwerken.nl/



http://www.nieuwwerken.nl/

of „zijn/haar‟. Overal waar ik de mannelijke vorm gebruik mag je vanzelfsprekend

ook de vrouwelijke lezen.

1 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie

Hoofdstuk 1

Waarom is Het Nieuwe Werken nodig?

Nederland slibt dicht en lijkt op weg naar een infarct. Onze snelwegen raken overvol

en je kunt nergens meer fatsoenlijk parkeren. Ook onze email inbox loopt vol en we

vergaderen ons suf. Daarnaast is er de toenemende administratieve rompslomp.

Managers en politici proberen alles in de klauwen te houden en te controleren. Dat

doen ze door steeds weer nieuwe regels en procedures op te stellen met daarbij tal

van papieren of elektronische formulieren om te registreren en meten dat we ons

daar ook allemaal aan houden.

Al die overlast houdt ons af van ons eigenlijke werk. Dat werk stapelt zich steeds

maar op. Het is nooit af. Dus werken we maar langer door en richten we ons op de

urgente zaken – dat wat morgen af moet. We vergeten rust te nemen en vooruit te

kijken naar de dingen die echt belangrijk zijn. We raken vermoeid en overwerkt. Dat

is te merken: onze economische groei is structureel matig1 en aan innovatie komen

we nauwelijks toe2. Het ontbreekt ons niet alleen aan de tijd maar ook aan de energie

en inspiratie.

De mens en zijn werk

Ik kan nog wel even doorgaan met deze klaagzang, maar dat doe ik niet. Je snapt

wel wat ik bedoel en hebt vast je eigen ervaring en invulling. Dit is geen klaagboek.

Integendeel dit wordt een leuk boek vol optimisme. Het gaat over hoe we anders,

effectiever, efficiënter maar ook plezieriger kunnen werken. Werken is namelijk niet

alleen heel belangrijk, het kan ook heel erg leuk zijn. Maar voor veel mensen is dat

nog niet het geval. En dat is jammer; zonde eigenlijk. Mensen besteden ruim een

kwart van hun volwassen leven tussen pakweg 25 en 65 aan werken; feitelijk de

helft van hun leven als je de nachtrust, douchen, aankleden en zo niet meerekent en

1 Economische groei per hoofd van de Nederlandse bevolking per jaar verliep van ruim 10% in periode 1946-1960 via 4,5% in periode 1961-1975 naar 2,35% in periode 1976-1990 en 2,52% in periode 1991-2005 (bron: Maddison,

2007) 2 Nederland besteedt slechts 1,7% aan R &D en 75% van de Nederlands bedrijven doet niet aan innovatie. Beide getallen liggen op of onder het Europees gemiddelde (CBS, Kennis en Economie 2008)


de reistijd van en naar je werk wel. Nog wel weer iets meer als je een hele drukke

baan hebt. Het is toch wel erg zonde om zo‟n groot deel van je volwassen leven het

gevoel te hebben dat je niet erg zinvol en effectief bezig bent; en ook nog met

weinig plezier. Misschien snak je al wel naar het einde van je carrière, naar je „oude

dag‟. Ik hoop het niet voor je, want in de praktijk blijkt dat nogal eens tegen te

vallen als je geen zinvolle bezigheden – „werk‟ dus eigenlijk – hebt gepland voor na

je pensioen.

Het Nieuwe Werken

Dit boek gaat over het op een andere manier werken die zinvoller, effectiever,

efficiënter en ook plezieriger is. Ik noem dat Het Nieuwe Werken. Inmiddels is dat

al wel een beetje een gevleugeld begrip geworden. Het is begonnen met een

whitepaper van Bill Gates uit mei 2005. Mijn eerste boek van begin 2007 had die

titel ook (Bijl, 2007). Sinds die tijd is er een flink aantal seminars en congressen

georganiseerd met die titel en zijn er aardig wat organisaties begonnen met het

invoeren van Het Nieuwe Werken.

Het is allemaal nog redelijk nieuw, maar de diverse wortels van Het Nieuwe Werken

liggen wel wat verder in het verleden. „Empowerment‟ is een van die wortels en het

onderzoek op dat vlak is al ruim 20 jaar aan de gang. „Kantoorinnovatie‟ is een

andere wortel en ook dat werk is al een paar decennia bezig. „Dienend Leiderschap‟

is ook zo‟n begrip dat al een tijdje rond gonst en vooral door management goeroes

als Stephen Covey, Peter Senge en Ken Blanchard is gepopulariseerd. Andere voor

Het Nieuwe Werken belangrijke begrippen zijn „Netwerkorganisatie‟, „Organisatie

ontwikkeling‟, „Business Process Management‟, „Kennismanagement‟ en

„Zelfsturing‟. Maar de opkomst van de ICT, de Informatie en Communicatie

Technologie, en dan vooral de enorme doorbraak van wat we allemaal gemakshalve

maar „het Internet‟ noemen is de grote inspirator, katalysator en versneller van Het

Nieuwe Werken geworden. Dit boek is geen technologieboek, het is een

managementboek. Maar technologie – de ICT – speelt wel een hoofdrol in Het

Nieuwe Werken. De ICT is de conditio sine qua non van Het Nieuwe Werken: een


noodzakelijke, maar onvoldoende voorwaarde. Anders gezegd, zonder ICT kan er

geen sprake zijn van Het Nieuwe Werken, maar omgekeerd is de ICT niet de

oplossing die Het Nieuwe Werken gaat realiseren. De sleutel tot die oplossing ligt

vooral in ons hoofd. Het gaat om onze „mindset‟, onze manier van denken.

„Vertrouwen & loslaten‟ en ook „vrijheid & verantwoordelijkheid‟ zijn

sleutelbegrippen in Het Nieuwe Werken. In de komende hoofdstukken van dit

overzichtsdeel zal dat allemaal duidelijk worden.

Ik ben begonnen met het beschrijven van een probleem: Nederland slibt dicht. Dat

dichtslibben is niet het eigenlijke probleem. Het is meer een symptoom. Het

eigenlijke probleem is dat de aard van het werk en de externe omstandigheden in de

afgelopen dertig tot veertig jaar ingrijpend gewijzigd zijn, maar dat de manier

waarop wij dat werk organiseren, inrichten, aansturen, uitvoeren en belonen

onvoldoende is mee veranderd. Daardoor past dat besturingsmodel niet meer goed

op het eigenlijke werk dat we doen en ontstaat er vanzelf constipatie. Daarom

slibben we dicht. Ik zal dat wat nader uitleggen aan de hand van onze

werkgeschiedenis.

Een stukje geschiedenis

In mijn vorige boek over Het Nieuwe Werken ging ik uitgebreid in op de evolutie

van werk door de millennia heen. Hier houd ik het beknopt. De industriële revolutie

begon in de 18e eeuw en maakte dat mensen massaal gingen werken in fabrieken.

Voor die tijd werkten de meeste mensen waar ze woonden; duizenden jaren lang.

Mensen gingen aan het werk op hun boerenbedrijf of in hun ambachtsatelier. Er was

weinig onderscheid tussen leven en werken; het vloeide in elkaar over. Maar met die

industriële revolutie kwamen mensen uit hun huizen en gingen naar hun werk. Er

ontstond een strikte scheiding tussen werk en privé leven.

In die fabrieken werden producten gemaakt: standaard en in massa. Dat was

goedkoper dan maatwerk. Om de productiviteit te verhogen werd het werk in kleine

partjes opgedeeld en werden die kleine partjes aan mensen toegewezen. Die


opgesplitste arbeid werd weer gecoördineerd in het productieproces, waarin iedereen

zijn eigen kleine handeling op de juiste plaats en het juiste moment deed. Uiterst

efficiënt, maar ook dodelijk saai. Daarom moesten de mensen voortdurend

gecontroleerd worden of ze hun werk wel goed deden en gecommandeerd om het

beter en sneller te doen. Daarmee was de command & control managementstijl een

feit. Wie zich daar een visuele voorstelling van wil maken moet maar terugdenken

aan de film Modern Times van Charlie Chaplin of even een stukje op YouTube

kijken. Het fabriekswerk was sterk tijden plaatsgebonden: alleen aan de lopende

band en alleen op dat moment kon die handeling uitgevoerd worden.

Een ander belangrijk aspect van de industriële tijd in het begin van de 20e eeuw was

de organisatie rondom die productielijn. De producten die in de fabrieken werden

gemaakt hadden een bijzonder lange looptijd. De T-Ford bijvoorbeeld werd 20 jaar

lang geproduceerd van 1908 tot en met 1928. De auto zelf onderging wel wat

wijzigingen in die tijd, maar niet veel. Rondom de T-Ford productielijn werd een

complete hiërarchische organisatie opgebouwd. Bovenin werd alles bedacht en

aangestuurd. Onderin werd alles uitgevoerd; precies zoals dat bovenin bedacht werd.

De commandolijn naar beneden en de rapportagelijn naar boven verliepen langs een

reeks tussenschakels - het middle management. Aan de zijkanten ontstonden de

stafafdelingen die het productieproces verder analyseerden en verfijnden, mensen

aannamen en weer op straat zetten, de financiën controleerden, de planningen

voorbereidden, de prijzen bepaalden enzovoort. Henry Mintzberg (Mintzberg, 1979)

noemt dit type organisatie de machinebureaucratie en deze machinebureaucratie

werd naderhand toegepast in vrijwel alle massaproductie organisaties; en het bleek

bijzonder succesvol.

Toen in de 20e eeuw naast fabrieken er ook steeds meer administratieve organisaties

en dienstenorganisaties kwamen werden die ook bijna allemaal ingericht volgens het

model van de machinebureaucratie; dus de banken, de verzekeringsmaatschappijen,

de post- en telecommunicatiebedrijven en de centrale overheidsinstanties. Het werk

was daar wel anders - mensen moesten meer hun hoofd gebruiken in plaats van

alleen hun handen - maar deze kantoren werden ingericht als administratieve


fabrieken met dezelfde hiërarchische structuur, dezelfde stafafdelingen en dezelfde

command & control managementstijl. Alleen werd de lopende band vervangen door

bedrijfsprocessen zoals het afsluiten van polissen, het afhandelen van schades, het

aangaan van leningen, het sorteren en bezorgen van post, het kwalificeren en

registreren van uitkeringsgerechtigden en het afhandelen van vergunningsaanvragen.

In de administratieve fabriek draaide alles om papier – de informatiedrager bij

uitstek - dat in een reeks schakels telkens van inbakje naar uitbakje ging en

uiteindelijk als afgerond „product‟ gearchiveerd werd in dossiers in grote kasten met

diepe laden. Door de belangrijke functie van dat papier was ook dit administratieve

werk sterk tijden plaatsgebonden.

Maar toen veranderde de wereld.

Een nieuwe wereld

In pakweg dertig tot veertig jaar tijd is de wereld veranderd van een relatief simpele

en stabiele wereld met stabiele producten en diensten tot een uiterst complexe,

dynamische omgeving waarin ontelbare producten en diensten strijden om de

kortstondige aandacht van de consument. Een aantal elkaar versterkende

ontwikkelingen is daarvoor verantwoordelijk: technologie, globalisering, overvloed

en individualisering.

Allereerst is er de snelle ontwikkeling van de technologie. We kunnen het niet meer

bijhouden: robotisering, biotechnologie, nanotechnologie en niet te vergeten de ICT.

Binnen alle ICT ontwikkelingen is die van en rondom het Internet wel het meest

spectaculair en met grote maatschappelijke gevolgen. Zowel de globalisering van het

economische speelveld als de toenemende macht en zeggingskracht van het individu

hebben door dat Internet een enorme boost gekregen. Globalisering maakt dat

producten en diensten van overal ter wereld bij jou en mij aan de deur geleverd

kunnen worden. Veel eenvoudig werk is of wordt uitbesteed aan „lage lonen‟ landen.

„Outsourcing‟ en „offshoring‟ zijn bekende begrippen geworden in het zakenleven

en je telt als manager niet meer echt mee als je daar geen strategie of tenminste een


gefundeerde visie voor hebt. De voortschrijdende technologie zorgt er daarnaast

voor dat vrijwel al het handwerk en een steeds groter deel van het hoofdwerk wordt

geautomatiseerd. Aan de lopende band van 1913 in de T-Ford fabriek zaten

duizenden handen eenvoudige standaard handelingen uit te voeren. Anno 2009

voeren programmeerbare industrierobots een veel grotere variëteit van handelingen

uit en hebben ze in de meeste autofabrieken de handen vervangen. Tot het eind van

de vorige eeuw zaten tienduizenden mensen achter het loket van de bank, de

verzekeraar, het postkantoor en het gemeentehuis een aantal standaard intake

diensten te verlenen. Anno 2009 wordt een veel grotere variëteit van

geautomatiseerde intake diensten via het internet aangeboden en mogen de klanten

en burgers het in toenemende mate zelf doen. Ook het complexere hoofdwerk wordt

steeds meer geautomatiseerd. De Nasdaq staat bekend als de „schermenbeurs‟. Er

komt daar geen mensenhoofd, -mond en -hand meer te pas aan de beurstransactie.

Door de technologie en de globalisering is er een overvloed aan producten en

diensten ontstaan. Het aanbod is veel groter dan de vraag en dat zet druk op de

bedrijven. De concurrentie is daardoor enorm toegenomen. Bedrijven moeten én

zich voortdurend vernieuwen én voortdurend efficiënter worden in de uitvoering.

Riep management en business goeroe Michael Porter midden jaren 80 nog dat een

bedrijf zich moest differentiëren door innovatie of door goedkoper te produceren,

vandaag de dag moet je als bedrijf allebei doen. Niet alleen is de concurrentie enorm

toegenomen door de overvloed aan producten en diensten, ook de klant is in de

„driver seat‟ terecht gekomen. De klant heeft het voor het zeggen en bedrijven

hebben zich massaal omgevormd van product centrisch naar klant centrisch. Zelfs de

overheid doet dat, terwijl er daar van concurrentie geen sprake is. Nee, maar wel van

mondige en soms zelfs zeer kritische klanten die zich in toenemende mate weten te

organiseren tot een invloedrijke stem; ook in overheidsland. Wederom technologie

en globalisering maken dat het individu steeds meer mogelijkheden krijgt om zijn

wensen en klachten kracht bij te zetten. Wie een klacht heeft over een product of

dienst kan die heel simpel op het internet uiten en gemakkelijk gelijkgestemden

vinden die dan weer samen een digitale vuist vormen.


Maar er is meer aan de hand.

Terwijl de wereldbevolking in rap tempo toeneemt, is de jonge westerse mens een

schaars goed aan het worden. In landen als Japan en Italië neemt de bevolking al af

en voor andere landen gaat dat binnenkort beginnen. En daarmee komen we op

misschien wel een van de meest belangrijke ontwikkelingen: de demografie. Het

gaat wat minder snel en minder grillig dan bij de ontwikkeling van de technologie

maar de demografische ontwikkeling is als een tanker die op ramkoers ligt.

Kort gezegd, we worden steeds ouder en er komen steeds minder nieuwe mensen bij.

Wat betekent dit? Ten eerste wordt de rustige oude dag maatschappelijk

onbetaalbaar als er niets gedaan wordt aan de pensioengerechtigde leeftijd. Ten

tweede betekent dit dat de aankomende generatie werkers straks het werk voor het

uitkiezen heeft, tenminste als je even over de conjuncturele dip van de kredietcrisis

heenkijkt. En dat die aankomende generatie andere gedachten heeft over werk,

leven, technologie en cultuur is inmiddels iedereen wel duidelijk. Sommigen

twijfelen of die nieuwe generatie wel de juiste competenties of instelling heeft. Het

is echter niet zozeer de vraag of die aankomende generatie klaar is voor de

arbeidsmarkt, maar of die arbeidsmarkt wel klaar is voor die aankomende generatie.

Immers schaarste bepaalt de markt en niet onze normatieve (voor)oordelen over de

kwaliteit van het „product‟.

Als laatste punt noem ik het begrip duurzaamheid. Ruim dertig jaar nadat de Club

van Rome de knuppel in het hoenderhok had gegooid met hun rapport „Grenzen aan

de groei‟ is het voor de meesten van ons duidelijk is geworden dat het einde van het

draagvermogen van onze planeet in zicht komt. De planeet raakt uitgeput, vervuilt

en warmt op waardoor het straks veel minder leven kan ondersteunen en ook de

kwaliteit van dat leven in gevaar komt. De industriële mens heeft een tweetal

eeuwen ongestraft roofbouw kunnen plegen op de planeet, maar nu moet de

postindustriële mens orde op zaken stellen en zich als dienstbare rentmeester gaan

gedragen. Er moet iets veranderen. Eerst en vooral in onze mentaliteit; dus opnieuw

die „mindset‟. Duurzaamheid gaat daarbij veel verder dan alleen de ecologische


duurzaamheid van onze planeet. Ook de duurzaamheid – het welzijn – van de

mensen, van alle mensen, komt hoger op de ranglijst te staan. Ons economisch

model vereist ook nog eens dat we winstgevend blijven, al moet dat anders worden

ingevuld. Kortom bij duurzaamheid gaat het om de drie p‟s: Planet, People, Profit.

De aard van het werk

Behalve de externe omstandigheden verandert ook de aard van het werk. We gaan

steeds meer met ons hoofd en steeds minder met onze handen werken. Want al het

eenvoudige handwerk wordt geautomatiseerd of uitbesteed aan lage lonen landen.

Hetzelfde geldt echter ook meer en meer voor het eenvoudige hoofdwerk. Wat voor

werk blijft er dan voor ons over? Werk dat in toenemende mate een beroep doet op

onze rechter hersenhelft waar onze creativiteit en empathie zijn gehuisvest. De

enorme concurrentie zorgt ervoor dat we ons voortdurend moeten blijven

vernieuwen en verbeteren. Bij creativiteit gaat het om nieuwe zinvolle dingen

bedenken of nieuwe combinaties van bestaande dingen. Nieuwe producten, nieuwe

diensten, nieuwe marketing strategieën, verbeteringen in de logistieke processen

enzovoort. Door diezelfde concurrentie moet de medewerker zich ook beter gaan

inleven in zijn klant, want die staat immers centraal. Het is een strijd om de aandacht

en gunst van de klant. Tegelijkertijd moet de manager zich beter gaan inleven in zijn

medewerker, want die moet ook tevreden gesteld worden in een krappe

arbeidsmarkt. Dat inleven in klant of medewerker vereist een empathisch vermogen.

Creativiteit en empathie kunnen (nog) niet geautomatiseerd worden en dus hebben

we daar keihard mensen voor nodig. Voor een belangrijk deel: steeds hoger

opgeleide mensen. Gaan we straks dan alleen maar diensten leveren en is er alleen

plaats voor hoog opgeleide mensen? Natuurlijk niet, maar door de bank genomen

gaan we wel die kant op. Eerst werkte het grootste deel van de mensen op het land,

daarna in de fabriek en ten slotte op kantoor om standaard producten en diensten aan

te bieden. Straks werkt een groot deel van de mensen „altijd en overal‟ om

voortdurend innovatieve maatwerk producten en diensten te ontwikkelen, te leveren

en te verzorgen.


Iets anders dat de aard van het werk verandert, is de digitalisering van informatie.

Het papier is niet meer de primaire informatiedrager maar de computersystemen en

–netwerken. En informatie in de vorm van elektronische blips kan altijd en overal

naar toe worden gestuurd zonder enig tijdverlies. Daarmee is de noodzaak om de

administratieve fabriek ook fysiek zo te handhaven in principe verdwenen. Het

administratieve werk is in strikte zin niet langer tijden plaatsgebonden.

Dus wat is er aan de hand?

Voordat ik in het volgende hoofdstuk vertel wat Het Nieuwe Werken is, vat ik het

betoog nog even samen. We slibben dicht in Nederland en de oorzaak daarvan ligt in

de „mismatch‟ van de aard van het werk en de wereld waarin we leven aan de ene

kant en de manier waarop we dat werk organiseren, inrichten, aansturen en belonen

aan de andere kant.

We hebben in het industriële tijdperk een model ontwikkeld om werk uit te voeren

dat goed gedijde in de toenmalige stabiele omgeving en toegespitst was op de aard

van het werk. Dat model was opgebouwd rondom het maken van een product of

dienst en de organisatie werd bij wijze van spreken eenmaal ontworpen om daarna

jaren lang ongewijzigd het zelfde werk uit te voeren. De nadruk lag daarbij op een

geleidelijke toename in efficiëntie en niet op innovatie en effectiviteit. Halverwege

de jaren zeventig kwam er een einde aan die stabiele omgeving en werd onze

westerse maatschappij overvallen door een aantal golven die in kracht en frequentie

toenamen en die de omgeving veel complexer en dynamischer maakten en mede

daardoor de aard van het werk veranderden. Van handwerk en simpel hoofdwerk

stapten we langzaam maar zeker over naar complex kennis- en informatiewerk.

Daarbij draait het om het verwerken van informatie en het produceren, delen en

gebruiken van kennis. En al die informatie en kennis komt dankzij de ICT

ontwikkelingen steeds meer digitaal beschikbaar en kan in principe altijd en overal

geraadpleegd, gewijzigd, opgesplitst en samengevoegd worden. Het effectief werken

in een dergelijk complexe en dynamische omgeving vraagt om andere competenties


van de werkende mens zoals creativiteit en empathie. De aard van het werk is dus

zeer wezenlijk veranderd in de afgelopen dertig tot veertig jaar.

Maar – en dit is de essentie – de manier waarop we dat werk organiseren, inrichten,

aansturen, uitvoeren en belonen is veel te weinig mee veranderd. We houden

krampachtig vast aan het hiërarchische organisatiemodel, de command & control

managementstijl en aan het tijden plaats gebonden werken. Dat model levert geen

goede fit meer met die veranderde aard van het werk. Die vraagt namelijk om meer

vrijheid, meer visie, meer empowerment (zeggenschap, zelfsturing,

zelfwerkzaamheid), meer flexibiliteit, meer intuïtie, meer diversiteit, meer

vertrouwen, meer verantwoordelijkheid en minder controle, minder regels, minder

starheid, minder structuren, minder muren, enzovoort. Omdat we daaraan niet of niet

voldoende doen, slibben we dicht en komen we om in het werk, is er weinig plezier

in het werk, zitten we met een werk-leven balans probleem, zijn we minder effectief,

minder efficiënt, en is er voor innovatie en empathie veel te weinig ruimte.

En omdat het niet lekker loopt gaan we nog meer emailen, overleggen en informatie

zoeken; en willen politici, managers en stafafdelingen nog meer regelen en nog meer

controleren. Daardoor stapelen het werk en de werkdruk zich verder op en loopt het

nog minder lekker. Zo wordt het een neerwaartse spiraal.

Het wordt tijd deze impasse te doorbreken en de werkorganisatie en

werkomstandigheden aan te passen op het aard van het werk, zodat de constipatie op

een natuurlijke wijze wordt opgelost en iedereen – mens, organisatie én

maatschappij - daarbij gaat winnen.

Precies dat is het doel van Het Nieuwe Werken.


Hoofdstuk 2

Wat is Het Nieuwe Werken nu eigenlijk?

Om maar direct met de deur in huis te vallen: Het Nieuwe Werken is een visie om

werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de

organisatie als de medewerker; die visie wordt gerealiseerd door die medewerker

centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrijheid te geven

in hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie

hij werkt.

De rest van dit hoofdstuk zal dit statement nader toelichten en illustreren.

De mens als kritische productiefactor

In het industriële denken is de mens slechts een vervangbaar en tijdelijk hulpmiddel

om de gebreken van de technologie op te vangen. Zodra de technologie in staat is de

taken van de mens over te nemen gebeurt dat ook zoals de autofabrieken anno 2009

met hun industriële robots bewijzen. In dat industriële denken staat namelijk het

productieproces centraal. Alle inspanning is er op gericht dat proces verder te

optimaliseren. Bij de verbetering van het productieproces in de industrie heeft men

het over „industrial engineering‟. In de administratieve omgeving heet hetzelfde

gedachtegoed „business process management‟. In beide gevallen is de mens niet

meer dan een vervangbaar hulpmiddel dat ergens een plekje heeft in dat proces.

In het postindustriële denken komt niet het proces, maar de mens centraal te staan.

Niet dat het proces onbelangrijk is, maar het is niet meer iets waarmee je jezelf op

termijn kunt onderscheiden. In het postindustriële denken weten we dat het proces

vroeger of later volledig geoptimaliseerd en geautomatiseerd zal zijn. De mens zelf

wordt de onderscheidende waarde. Een proces kan zichzelf niet verbeteren of

veranderen; mensen doen dat. Een proces kan geen nieuwe producten of diensten

bedenken; mensen doen dat. Een proces kan geen relatie met een klant, partner,

toeleverancier of medewerker aangaan; mensen doen dat.


In Het Nieuwe Werken worden de rollen omgedraaid. De mens wordt niet meer als

vervangbaar hulpmiddel van het proces beschouwd, maar het proces is er ter

ondersteuning van het werk van de mens. Een goed gestructureerd en grotendeels

geautomatiseerd proces maakt de mens niet overbodig, maar speelt hem juist vrij om

zijn menselijke vermogens - kennis, creativiteit, empathie - in te zetten.

Zo wordt de mens in de westerse postindustriële samenleving de bedrijfskritische en

- zoals we in het vorige hoofdstuk lazen - schaarse productiefactor. Daarom moeten

organisaties die productiefactor ook centraal stellen en optimaal gaan benutten. Ik

zeg dit met opzet, want vanuit het perspectief van de organisatie blijft de mens een

middel om de doelstelling van de organisatie te realiseren. Het is echter geen

wegwerpmiddel meer, maar eentje die je als organisatie moet koesteren.

Als organisatie moet je zien te bewerkstelligen dat die mens het beste van zichzelf

geeft in zijn werk voor de organisatie. Je kunt van een medewerker eisen dat hij op

tijd op zijn werk is en bepaalde werkzaamheden op tijd afrondt. Maar je kunt nooit

van hem eisen dat hij het beste van zichzelf geeft in zijn werk of dat hij al zijn

capaciteiten - zijn competenties, zijn talent, zijn passie, zijn mentaliteit – optimaal

inzet in zijn werk. Daartoe kun je hem in feite alleen verleiden en omgekeerd moet

die medewerker het jou als organisatie gunnen dat hij het beste van zichzelf geeft.

De stelling die Het Nieuwe Werken poneert is de volgende: organisaties zullen

effectiever en efficiënter worden (en leuker om voor te werken) door de medewerker

meer vrijheid te geven in hoe die zijn werk doet, waar hij dat werk doet, wanneer hij

dat werk doet, met welke hulpmiddelen hij dat doet en met wie hij daarbij

samenwerkt. Door die toegenomen vrijheid wordt werken zinvoller, leuker en

uitdagender en gaat die medewerker aan het werk, niet alleen omdat hij dat moet,

maar ook omdat hij dat graag wil. Daar heeft iedereen profijt van omdat de

medewerker daardoor niet alleen effectiever en efficiënter maar ook gelukkiger

wordt. Allereerst is er het profijt voor die medewerker zelf, daarnaast voor zijn

directe omgeving (partner, kinderen, vrienden), zijn manager, zijn organisatie, zijn

ketenpartners en uiteindelijk de maatschappij.


Het nieuwe werken is niet alleen een visie, maar bevat ook een strategie. De

strategie of aanpak gaat als volgt. Het Nieuwe Werken zet de medewerker centraal

en gaat vervolgens bekijken wat die medewerker allemaal nodig heeft om zijn werk

goed of nog beter te kunnen doen. Dat kan gaan om een betere fysieke werkplek, een

aantal ICT hulpmiddelen, een andere organisatie en aansturing van het werk, minder

regels en procedures, een beter begrip van de missie en ambitie van het bedrijf, een

inspirerende bedrijfscultuur, een leider als boegbeeld, een coachende manager, een

opleidingsplan, een resultaatafspraak, enzovoort. Hoofdstukken 3 en 4 gaan in op

wat er allemaal komt kijken bij Het Nieuwe Werken.

Wat levert het op?

Een mooi verhaal, maar wat levert het nu op? Dit is immers een verhaal voor

managers en die willen niet alleen mooie praatjes horen, maar ook resultaten zien.

Waar is de „business case‟?

Hoofdstuk 5 gaat in meer detail in op de resultaten van Het Nieuwe Werken, maar ik

geef hier een kleine aanzet. Eerst in het licht van het betoog uit het vorige hoofdstuk

en daarna met wat anekdotische illustraties van bedrijven die al ervaring hebben met

wat het oplevert.

Het betoog van hoofdstuk 1 was dat we aan het dichtslibben zijn en daardoor

verstopt raken, met als gevolg minder productiviteit en minder innovatie. We

besteden erg veel tijd aan overhead bovenop ons echte werk. De oorzaak daarvan

ligt in de mismatch tussen het werk dat we doen en de manier waarop we dat

organiseren en aansturen. Welnu als je de oorzaak van de verstopping weghaalt dan

komt de natuurlijke stroom vanzelf weer op gang. En die oorzaak ligt in het

diepgewortelde wederzijdse wantrouwen tussen manager en medewerker vanuit het

industriële tijdperk. Omdat de manager verantwoordelijk is voor het resultaat van

zijn medewerkers zal hij de natuurlijke neiging hebben er voortdurend bovenop te

zitten en zijn medewerkers zoveel mogelijk te controleren. Die medewerkers ervaren

dat als beklemmend en raken ofwel gefrustreerd of ze worden passief. In beide


gevallen neemt de effectiviteit af en geven ze bepaald niet het beste van zichzelf. Ze

krijgen een houding van pas aan het werk te gaan als de baas het zegt. Ze gaan de

kantjes ervan af lopen. Dus is er meer controle en meer afstemming nodig om ze aan

het werk te krijgen en te houden.

Maar als de manager zijn medewerkers echt gaat vertrouwen en ze meer ruimte en

vrijheid geeft – binnen grenzen en met duidelijke en zakelijke wederzijdse afspraken

- , dan boor je het willen aan in die medewerker en daarmee al zijn capaciteiten.

Daarmee los je de bron van de verstopping op en begint alles vanzelf gemakkelijker,

sneller en beter te lopen. Vervolgens hoef je dan ook niet meer te investeren in extra

noodverbanden zoals nog meer overleg en nog meer regels en procedures. Dat

oplossen van de verstopping vertaalt zich in zowel meer (meer omzet, meer

effectiviteit, meer kwaliteit, meer plezier) als in minder (minder overhead, minder

kosten, minder noodzaak voor afstemming, minder controle en handhaving). Dus het

levert in principe nogal wat op.

Twee bedrijven die al wat langer met Het Nieuwe Werken bezig zijn en dus al wat

resultaten kunnen melden zijn Interpolis en Microsoft.

De Interpolis directie besloot op een gegeven moment een cultuur van vertrouwen te

bevorderen en de controlerende regels en procedures verregaand te beperken; zowel

naar de eigen medewerkers als naar de klanten. Voor de klanten betekende dat onder

meer dat zij hun schadeaangiften met een enkel telefoontje konden afdoen. Ze

hoefden geen bonnetjes op te sturen of lange formulieren in te vullen en kregen

direct uitbetaald of de schade werd direct gerepareerd. Sceptici beweerden dat dit

Interpolis veel geld zou gaan kosten omdat de mensen er massaal misbruik van

zouden maken. Maar dat bleek niet het geval. Door de aanpak van vertrouwen kon

het afhandelingproces sterk worden vereenvoudigd en dat bespaarde de

administratieve organisatie miljoenen. Dat betekende minder kosten. Tegelijk werd

Interpolis een steeds populairder verzekeraar: het was lekker eenvoudig zaken doen

met hen. Interpolis sprong van positie 11 naar positie 4 in verzekeringsland. Dat

betekende meer omzet.


De directie van Microsoft Nederland maakte zich zorgen over de werk-leven balans

van hun medewerkers. Uit het jaarlijkse medewerkertevredenheid onderzoek bleek

dat een probleem te zijn en ook het ziekteverzuim was te hoog in de ogen van de

Microsoft directie. Dus werd een traject in gang gezet om mensen enerzijds meer

bewust te maken van het hebben van een goede balans door middel van voorlichting

en ze anderzijds in staat te stellen om te werken wanneer en waar zij wilden: op

kantoor, bij de klant, thuis of onderweg. De cultuur moest worden veranderd en

leden van de directie gaven daarbij zelf het voorbeeld. Door ook eens om 10 of 11

uur op kantoor te verschijnen, om 3 uur ‟s middags al weg te gaan of eens een dag

thuis te werken. Goed voorbeeld deed goed volgen en de werk-leven balans score

sprong omhoog en het ziekteverzuim halveerde.

In hoofdstuk 5 „Wat levert het op?‟ wordt fundamenteel aandacht besteed aan de

effecten van Het Nieuwe Werken en komen de resultaten van Interpolis en

Microsoft uitgebreider aan de orde.

Waarom dan nog niet iedereen?

Met zoveel positieve geluiden – ik zei al: dit wordt een optimistisch boek – zul je

jezelf afvragen waarom Het Nieuwe Werken dan nog niet zo breed is ingevoerd.

Waarom doet niet iedereen dat al? Daarvoor zijn volgens mij drie redenen aan te

wijzen: de geconditioneerde industriële mindset van mensen, het ontbreken van een

echte noodzaak om te veranderen en het tot voor kort ontbreken van breed

beschikbare en betaalbare ICT hulpmiddelen.

Ik denk dat mensen – managers én medewerkers – geconditioneerd zijn door het

industriële denken. Dat denken is gebaseerd op angst en wantrouwen. Angst voor

het onbekende en wantrouwen naar medemensen. Angst is een slechte raadgever en

wantrouwen meestal ongegrond, maar ze hebben grote invloed op ons denken.

Daarom houden mensen maar al te graag vast aan ingesleten gewoontes; zelfs als die

niet meer effectief zijn. Richard Donkin die een prachtig boek over de evolutie van

werk heeft geschreven (Donkin, 2001), noemt dit „social drag‟ en ziet dat als een


algemene menselijke eigenschap. Ons sociale gedrag ijlt altijd na ook als de

technologie of andere omstandigheden dat gedrag ineffectief heeft gemaakt. En

volgens Ben Tiggelaar is veruit grootste gedeelte van ons gedrag gebaseerd is op

automatismen waarvan we ons niet bewust zijn (Tiggelaar, 2005). Zelfs als we in

onze dromen en visies verandering nastreven, dan vallen we toch vaak weer snel

terug op die oude gewoontes.

Dus veranderen we alleen maar als het echt moet; als het te heet onder onze voeten

wordt. Als er sprake is van een zogenoemd „burning platform‟. En lange tijd leek de

noodzaak tot veranderen te ontbreken. Het ging toch goed zo! Maar het

dichtslibbende Nederland lijkt hard op weg om zo‟n burning platform te worden: er

zijn alleen maar meer files bijgekomen, meer emails, meer regels, meer formulieren

en meer werk. En daarnaast begint de schaarste aan toekomstige hoger opgeleide

medewerkers flink door te sijpelen. Iedereen snapt dat de aankomende generatie

anders in elkaar zit en andere verwachtingen van werken en leven heeft. Dus als je

als bedrijf in die halflege vijver wil gaan vissen, dan moet je wel aantrekkelijk aas

hebben. En uitspraken als “we verwachten wel dat je van negen tot vijf op kantoor

bent” of “internetten doe je maar thuis en niet op het werk” of “ga eerst maar eens

drie jaar dit werk doen, voordat we het over een volgende carrièrestap gaan hebben”

gaan daarbij erg weinig vangst opleveren.

En dan de spectaculaire ontwikkeling van de ICT. In minder dan 10 jaar tijd is het

mogelijk geworden om alle informatieverwerking en alle communicatie overal en

altijd op een veilige, betrouwbare en zeer betaalbare wijze te doen. Internet,

breedband, UMTS, GPS, Web 2.0 en een kakofonie aan apparaten van kleine

mainframes aan huis (wie heeft er nog geen server thuis staan?) tot en met

„smartphones‟ en compacte „netbooks‟ waarmee je niet alleen op je werk en thuis,

maar ook vanuit de trein, de auto, het bos en het strand kunt werken, entertainen en

„socialiseren‟ met je vrienden of zakelijke netwerk.

Deze drie factoren zijn volgens mij de reden dat het industriële denken nu toch echt

aan verandering toe is. In deel 2 laat ik zien welke bedrijven allemaal al met dat


Nieuwe Werken bezig zijn en waarom ze dat doen. Bij de een loopt het al 10 jaar, de

volgende is net „klaar‟, sommigen zitten er middenin, maar de meesten staan nog

aan het begin van het traject. En opvallend is dat bij die laatste groep veel

organisaties uit de publieke sector zitten: Politie, Belastingdienst, agentschappen en

ministeries. Het kan verkeren.

Een paar illustraties

Laat ik het betoog even praktisch maken met een paar illustraties. In de T-Ford

fabriek was de handeling die de arbeider moest doen aan de lopende band exact

getimed en voorgeschreven. Die arbeider moest precies op moment x handeling y

doen – het protocol -, bijvoorbeeld een boutje rechtsom draaien. Het was belangrijk

voor de kwaliteit van het eindproduct dat die persoon dat ook precies zo deed, want

anders stortte die auto later misschien wel in elkaar. Dus moest die arbeider niet

lekker creatief het boutje eens een slag naar links draaien. De inrichters van de

productielijn hadden het werk zodanig gemaakt dat iedereen het „vak‟ in een uurtje

onder de knie kon krijgen. Een erg grote identificatie met het eindproduct of de

collectieve ambitie van het bedrijf kan dergelijk simpel en repetitief werk niet echt

geven. Je gaat niet bij iedere slag naar rechts denken: “Wat geweldig dat straks

iedere arbeider zich een eigen auto kan permitteren. Wat goed dat ik daaraan bij mag

dragen”. Dus is het wel handig dat er opgelet wordt of die arbeider zijn werk wel

goed doet. Want met dat eentonige werk en die hoge snelheid zal hij in de regel niet

nalaten de kantjes ervan af te lopen als hij de gelegenheid krijgt. Die oogcontrole

met sancties bij overtredingen was dus ook zeer doeltreffend.

Maar neem nou een politieman op straat die naar aanleiding van een bericht van de

meldkamer afkomt op een burenruzie. Ook hij heeft een bepaald protocol maar dat is

globaal en niet specifiek. Zijn missie is de ruzie te bedaren, de ruziemakers te laten

afkoelen, hoor en wederhoor toe te passen en een verslag van de ruzie te maken om

te zien of er een vergrijp heeft plaatsgevonden en er een „boef‟ moet worden

opgepakt. Maar daarbinnen heeft hij heel veel vrijheid en bevoegdheid om te

handelen zoals hem dat goed dunkt. Dat noemen ze bij de politie met een mooi


woord „discretionaire bevoegdheid‟; dat is dus gewoon empowerment of zelfsturing.

Hij moet de situatie overzien, de mensen goed inschatten en zorgen dat hij zelf niet

in gevaar komt. Zijn commandant gaat hem echt niet voor de voeten lopen om te

controleren of hij zijn werk wel goed doet en hem ook niet opjutten het zo snel

mogelijk af te raffelen. Uit zijn verslag en eventuele klachten van de ruziemakers of

omstanders zal later wel blijken hoe het gegaan is: geen bericht, goed bericht.

Of neem de marketing professional die de opdracht krijgt een nieuwe marketing

strategie te bedenken, uit te werken en te implementeren. Meer protocol dan een

globale opdracht en een deadline heeft hij niet. In dat proces moet zijn manager hem

vooral heel erg met rust laten. Zijn „Eureka!‟ gedachte komt waarschijnlijk als ie ‟s

ochtends thuis onder de douche staat. Het strategisch uitdenken doet hij in de file en

de implementatie start hij op kantoor. Hem voortdurend opjutten, tijd laten schrijven

en in de gaten houden waar hij nou weer zit, is dan erg contraproductief.

Iedereen snapt bovenstaande voorbeelden wel en dit wordt in de praktijk vaak allang

goed gedaan. Maar er zijn honderdduizenden medewerkers met functies en taken die

een beetje van de politieman hebben en een beetje van de marketing professional,

maar toch met een managementstijl geconfronteerd worden die nog veel heeft van

die opzichter in de T-Ford fabriek.

Wat Het Nieuwe Werken niet is

Het Nieuwe Werken spreekt veel mensen aan, maar er zijn er ook die er zaken in

zien die niet bedoeld worden en ook niet gezegd zijn. In de ruim twee jaar dat ik Het

Nieuwe Werken uitdraag op congressen, seminars en in gesprekken met heel veel

mensen, ben ik zo‟n beetje alle misvattingen wel tegengekomen. Ik zal de top 5

geven van wat Het Nieuwe Werken niet is. In alle 5 schuilt overigens wel een kern

van waarheid, maar toch slaan ze de plank mis.

“O, dus het nieuwe werken is thuiswerken” staat wel met stip op 1. Nee dus, het

nieuwe werken is geen thuiswerken, maar werken waar en wanneer en hoe jij wilt.

Dat kan op kantoor zijn en dat kan thuis zijn; maar ook in de trein, in het bos en aan


het strand. Als jij het allerliefst elke dag van negen tot vijf op kantoor zit en daar je

werk doet, dan moet je dat vooral doen. Het misverstand is wel enigszins te

begrijpen omdat de hele discussie rond de mobiliteit – of liever het gebrek er aan

door al die files – momenteel erg rond zingt. Dat is inderdaad een probleem en

daaraan moet wat gedaan worden. Ik geloof stellig dat Het Nieuwe Werken daaraan

kan bijdragen. Lodewijk de Waal, voorzitter van de Taskforce

Mobiliteitsmanagement, zegt: “Wie slim wil werken, moet slim reizen”. En dat klopt

ook wel. Maar een verbeterde mobiliteit is meer een positieve bijwerking van Het

Nieuwe Werken dan de essentie ervan. Als mensen meer zeggenschap hebben over

waar en wanneer ze werken, dan zullen ze de files mijden en gemiddeld wat vaker

thuiswerken.

“Het Nieuwe Werken is vrijheid, blijheid!”. De eerste die me dat voor de voeten

wierp zat in de redactieraad van de ICT bibliotheek bij wie ik mijn eerste boek

uitgaf. Gelukkig kon ik me ertegen verweren en is het boek precies zo verschenen

als ik het geschreven had. Maar ik ben dat verwijt later nog vaak tegengekomen. Het

Nieuwe Werken geeft inderdaad meer vrijheid en zelfs meer blijheid, want meer

plezier in het werken. Maar het verlangt ook iets terug en dat is als medewerker je

verantwoordelijkheid nemen. Daarnaast moet ook gemeten worden dat die

medewerker zijn verantwoordelijkheid heeft genomen. Het is dus geen

losbandigheid wat ik hier verkondig, maar een beroep doen op de volwassenheid van

mensen. En omdat iedere werkende mens een volwassene is, mag je dat beroep ook

best doen. Niet iedereen zal er even goed mee omgaan in het begin; maar alles valt

te leren. De „vrijheid, blijheid‟ gedachte getuigt van een diep onderliggend

wantrouwen en van angst voor „(vertrouwen en) loslaten‟. Sommige ouders hebben

er ook grote moeite mee om hun kinderen los te laten en toch is dat voor die

kinderen op een gegeven moment veruit het beste.

“Het Nieuwe Werken is een ordinaire bezuinigingstruc verpakt in een mooi

verhaal!”. Het is waar dat je met Het Nieuwe Werken geld kunt besparen; veel geld

zelfs. Maar ook dat is meer een positieve bijwerking van Het Nieuwe Werken dan

een doel op zich. Het instant houden van het industriële denken kost gewoon heel


veel geld, energie en mentale gezondheid. We plegen er roofbouw mee op onze

omgeving en onze mensen. En als we ons denken vernieuwen en een veel

natuurlijker organisatie- en aansturingmodel op het werk zetten, ja, dan gaat dat als

vanzelf geld en energie opleveren. Hoe of waar, daar kom ik op terug in hoofdstuk

5.

“Het Nieuwe Werken laat mensen gewoon langer werken. Je moet overal en altijd

beschikbaar zijn”. Zeker niet! De ICT rondom Het Nieuwe Werken probeert de

onnatuurlijke scheiding tussen leven en werken op te heffen door mensen in staat te

stellen overal en altijd te kunnen werken en samenwerken. Maar dat betekent niet

dat het ook moet. Hier komt weer een stuk van die eigen verantwoordelijkheid om

de hoek kijken. Het is waar, je moet er mee leren omgaan. Veel mensen die vanuit

huis werken hebben eerst de neiging te overcompenseren en harder en langer door te

werken, om maar aan hun manager en collega‟s te laten merken dat ze ook echt aan

het werk zijn. Dat heeft weer met dat wantrouwen te maken, maar in dit geval

projecteren die mensen hun eigen wantrouwen op hun manager en collega‟s. Later

komt dat overigens meestal wel goed, als ze merken dat die manager hun echt wel

vertrouwt. Een goede manager kent zijn pappenheimers en zal ook wel in de gaten

houden of iemand niet overcompenseert. Maar uiteindelijk moet die medewerker

toch echt leren zelf zijn balans te managen. Dat valt allemaal aan te leren.

“Het Nieuwe Werken maakt van mensen op zichzelf gerichte solisten”. Anders

gezegd, Het Nieuwe Werken maakt dat mensen nauwelijks meer op kantoor komen

en dat gaat ten koste van de sociale cohesie. Dat is inderdaad een potentieel risico,

maar kan goed ondervangen worden als je jezelf er maar van bewust bent. We zullen

zien dat bedrijven die met Het Nieuwe Werken bezig zijn op afdelingsniveau met

elkaar afspraken over wanneer men gezamenlijk op kantoor is; om af te stemmen, er

voor elkaar te zijn, er samen tegenaan te gaan en ook om gewoon weer eens bij te

kletsen.


Is Het Nieuwe Werken voor iedereen?

Ook die vraag komt heel vaak op in de presentaties, workshops en gesprekken. Mijn

antwoord is daarop „ja en nee‟ of zoals de Duitsers zeggen: Jein. Laat ik beginnen

met het „nee‟ gedeelte. Niet elk werk kan tijden plaatsonafhankelijk gedaan

worden. De loodgieter zal toch echt bij mij thuis de lekkage moeten opsporen en

verhelpen, de politieman kan niet vanuit zijn eigen woonkamer het recht en de orde

op straat handhaven, de fabriekswerker moet in een shift aan die lopende band staan,

de ober aan tafel uitserveren, en de chirurg moet aan de operatietafel staan3. Voor

veel beroepen geldt dat die niet tijden plaatsonafhankelijk kunnen worden

uitgevoerd. Maar voor een steeds groter deel van de werkende bevolking geldt dat ze

voornamelijk met hun hoofd en met informatie werken; en met klanten die ze ook op

afstand kunnen bedienen via telefoon, videoconferencing, chat of email. Denk aan

het gros van de ambtenarij, het banken verzekeringswezen, de consultants en de

ICT-ers. Maar ook de inkopers, planners, managers en verkopers die in de

industriële sector werken. Dus „nee‟ niet voor iedereen, maar wel voor een steeds

groter deel. Willem de Jager, directeur van het telewerkforum, stelt dat ongeveer de

helft van de 8 miljoen banen in Nederland al min of meer tijden plaatsongebonden

is.

Het „ja‟ zit hem in het punt dat veel beroepen een mix van tijden plaatsafhankelijk

werken en tijden plaatsonafhankelijk werken kennen. Terug naar die politieman op

straat. Een feit is – helaas; en dat vindt hij zelf ook – dat hij een groot deel van zijn

werktijd niet op straat maar op het bureau doorbrengt met de administratieve

voorbereiding en afhandeling van zijn werk op straat. Dat administratieve werk kan

natuurlijk wel tijden plaatsonafhankelijk gedaan worden. Dat hoeft niet met alle

geweld op het bureau plaats te vinden. Chirurgen, verplegers en docenten besteden

ook een substantieel deel van hun tijd aan de administratie en aan het bijhouden van

de ontwikkelingen op hun vakgebied. Het nieuwe werken is dus niet alleen voor de

pure kenniswerkers en informatiewerkers. Een uitgekiende definitie van wat een

3 Hoewel, met het DaVinci Surgical System kan een chirurg op grote afstand opereren, waarbij robotarmen op de

operatietafel zijn instructies uitvoeren. Zie www.intuitivesurgical.com

http://www.intuitivesurgical.com/


kenniswerker is, is dus ook niet zo erg relevant. Ik definieer het begrip kenniswerker

heel losjes als iemand die vooral met zijn hoofd werkt in plaats van alleen met zijn

handen. Dus de politieman op straat is binnen die losse definitie een kenniswerker,

net zo goed als de verpleger, de chirurg of de man die de hele dag schaderegistraties

in het systeem verwerkt.

Maar zelfs voor fabriekswerkers – echte hand(elings)werkers - geldt dat zij meer

invloed zouden kunnen hebben over tenminste de tijd wanneer ze werken door ze

zelf hun rooster te laten bepalen. Ricardo Semler, een Braziliaans ondernemer en

Nieuwe Werken goeroe „avant la lettre‟, heeft dat eens geopperd in zijn eigen

fabrieken. Semler is een groot voorstander van mensen veel meer vrijheid geven in

hoe, waar en wanneer ze werken. Hij heeft dat in zijn eigen bedrijf ingevoerd, daar

een paar mooie boeken over geschreven (bijvoorbeeld Semler, 2003) en reist de

wereld rond met zijn verhaal. Op een gegeven moment zei hij tegen zijn managers:

we moeten ook de fabriekswerkers meer vrijheid en ruimte geven. Laten ze hun

eigen roosters opstellen. Wij vertellen ze alleen maar dat de bezetting iedere shift op

orde moet zijn en meer vertellen we ze niet. Zijn managers stonden op hun achterste

benen en schreeuwden om het hardst dat zoiets absoluut niet zou werken. Weer dat

wantrouwen. “OK”, zei Semler, “we stellen een stuurgroep in die het experiment

gaat monitoren en mag ingrijpen als het niet werkt. Maar ik ga het gewoon

proberen”. Die stuurgroep heeft nooit bij elkaar hoeven komen, want het werkte

direct. De fabriekswerkers begrepen hun verantwoordelijkheid – elke shift met een

volledige bezetting – en maakten dankbaar gebruik van de hun gegeven vrijheid. Ze

gingen onderling allerlei diensten uitruilen. Sommigen werkten twee shifts achter

elkaar om daarna lekker bijna twee dagen vrij te kunnen zijn. Dat was een mooie

illustratie van het credo dat ik later nog verder zal illustreren: “Laat de mensen het

zelf regelen, dan regelt het zich allemaal vanzelf”.

Het Nieuwe Werken werkt omdat het zo logisch als wat is om volwassen mensen

respect en vrijheid te geven, om daarvoor verantwoordelijkheid terug te mogen

verwachten en daar simpelweg afspraken over te maken. Dan werkt alles gewoon


een stuk soepeler en prettiger en daarmee effectiever en efficiënter. Hoe je deze visie

moet gaan vormgeven, is het onderwerp van de twee volgende hoofdstukken.


Hoofdstuk 3

Wat komt er bij kijken? (1)

Na de brede visie van het vorige hoofdstuk, ga ik in de komende twee hoofdstukken

dieper in op de verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken. Want wat betekent

het concreet om de mens centraal te stellen en hem toe te rusten met middelen en

diensten opdat hij het beste uit zichzelf kan halen? Ik neem je mee naar de vier

hoofdgebieden die helpen om Het Nieuwe Werken te realiseren en daarbij de

benodigde middelen en diensten voor die mens kunnen regelen. Het gaat daarbij om

de ICT, de fysieke werkomgeving, de organisatie en ten slotte de mentaliteit van de

mens. De eerste twee hoofdgebieden behandel ik in dit hoofdstuk en de laatste twee

in het volgende. Aan het eind van het volgende hoofdstuk laat ik zien dat die

gebieden onlosmakelijk met elkaar samenhangen en dat je ze dus ook allemaal moet

gaan aanpakken. Het isoleren van een of twee van die hoofdgebieden en uitsluitend

daar je tijd en energie op gaan richten, zal niet succesvol zijn.

Hoofdgebied ICT

De ICT speelt een bijzondere rol in Het Nieuwe Werken. Aan de ene kant is de ICT

de grote „enabler‟ en aanjager van Het Nieuwe Werken. Dankzij de ontwikkelingen

binnen de ICT van met name de afgelopen 5-10 jaar is het tijden plaatsongebonden

werken technisch mogelijk en betaalbaar geworden. In de definitie van Het Nieuwe

Werken is het altijd en overal kunnen werken een kritische succesfactor; en daarmee

is die technologiefactor van groot belang. Daarnaast zijn er de afgelopen paar jaar

interessante toepassingen beschikbaar gekomen die - op één hoop gegooid - met

Web 2.0 worden aangeduid en waarmee het samenwerken, netwerken en kennis

delen binnen en buiten de organisatie een compleet nieuwe dimensie heeft gekregen.

Maar aan de andere kant is de ICT ook beslist niet meer dan die „enabler‟ en

aanjager. Het beschikbaar hebben van technologie leidt op zichzelf niet tot Het

Nieuwe Werken. Als je de nieuwste laptop en „smartphone‟ hebt gekregen, maar je

wordt geacht tussen 9 en 5 op kantoor te zijn, je krijgt geen ruimte van je manager


om je werk te doen waar en wanneer jij dat wilt en je hebt feitelijk geen idee wat het

doel van jouw werk of jouw organisatie is; dan heb je eigenlijk heel weinig aan die

leuke speeltjes. De waarde van de ICT-middelen is dus erg afhankelijk van de

setting waarbinnen je die middelen gebruikt. Zoals al bij het begin van dit hoofdstuk

gezegd en hier onmiddellijk al geïllustreerd: je kunt Het Nieuwe Werken niet

verengen tot een of twee hoofdgebieden. Het gaat om de totaalaanpak en de

afstemming tussen en integratie van de hoofdgebieden.

De digitale economie

Elk jaar publiceert het CBS een overzicht van de stand van zaken van de ICT in

Nederland en hoe zich dat bijvoorbeeld verhoudt tot de rest van de wereld (CBS,

2008). Nederland behoort tot de absolute koplopers in de wereld als het gaat om het

ICT-gebruik vanuit huis en staat in Europa zelfs op nummer 1. Zo heeft ongeveer 90

procent van de Nederlanders thuis toegang tot een computer en internet. Eenzelfde

percentage heeft een mobiele telefoon in bezit. De vaste pc wordt meer en meer

vervangen door een laptop en ook nemen steeds meer mensen een „smartphone‟ –

zoals de iphone – waarmee je naast bellen ook kunt internetten. Met al die

hulpmiddelen zijn we vooral met elkaar op afstand aan het communiceren:

telefoneren, sms-en, e-mailen, chatten, enzovoort.

Thuis hebben we het dus goed voor elkaar met de ICT. Een van de mooie dingen

van een laptop met draadloze internetverbinding is dat je overal in je huis kunt

neerploffen en gewoon kunt doen wat jij wilt. Er zijn geen televisiezenders die

bepalen wat je wanneer moet zien. Nee, jij bepaalt wat je doet. In het eerste

decennium van het internet in huis – pakweg van 1995 tot 2005 – was het nog vooral

consumeren. Je „surfde‟ over het internet van website naar website en nam

informatie tot je. Goed, je had ook email, kon chatten met onbekenden en bestelde af

en toe een boek. Maar dat was het wel zo‟n beetje.

Toen kwam rond 2005 het fenomeen Web 2.0 en werd het pas echt interessant. Web

2.0 kun je omschrijven als het interactieve internet. Je consumeert niet alleen van

het internet, je draagt er zelf ook aan bij. Je kunt bijvoorbeeld niet alleen de


marketing informatie vinden over het espressoapparaat dat op je verlanglijstje staat,

maar ook wat anderen van dat ding vinden en je kunt er zelf een paar vragen over

stellen; die dan weer door de „kenners‟ beantwoord worden. Later als je een

tevreden klant bent, geef je zelf een recensie van het apparaat en beantwoord je als

nieuwe „kenner‟ de vragen van anderen.

Maar er is veel meer. Je kunt je aansluiten bij een sociaal netwerk zoals Hyves,

Facebook of het meer zakelijke LinkedIn. Je wordt lid, zet je profiel neer – wie je

bent, wat je doet, wat je leuk vindt – en gaat „netwerken‟ met andere leden.

Vervolgens kun je met die anderen discussies opzetten, een nieuwe interessegroep

beginnen of ze gewoon een berichtje sturen. Daarnaast kun je meewerken aan het

maken van expertise sites of een encyclopedie zoals Wikipedia die inmiddels alleen

al in het Nederlands ruim een half miljoen artikelen kent, gemaakt door mensen als

jij en ik.

Als je in je eentje genoeg te melden hebt en een behoorlijke schrijfdrang hebt, begin

je gewoon je eigen weblog of „blog‟ waarin jij jouw kennis, ervaring, inzicht en

mening met de wereld deelt; en die wereld kan daar weer op reageren door

commentaar op jouw stukjes te geven. Hoe interessanter je het maakt, hoe meer

mensen jouw bespiegelingen gaan lezen, becommentariëren of ernaar verwijzen

vanuit hun eigen blog. De wereld van de bloggers – de zogenoemde blogosphere –

kent zo zijn eigen beroemdheden.

De meest recente „hype‟ is het twitteren. Als je niet weet wat „twitteren‟ is, tel je niet

echt meer mee. Zelfs ministers doen het.

Verhagen twittert: ‘Kop koffie met Clinton’

Met twitter kun je tweets in de twittersphere plaatsen of in gewoon Nederlands: met de twitter

toepassing kun je korte berichten van maximaal 140 tekens vanaf je pc, laptop of mobiele

telefoon op het internet plaatsen en daarin vertellen wat je doet, ziet of bezighoudt. Anderen

die in jouw doen en laten geïnteresseerd zijn, kunnen jouw bedenksels volgen. Minister

Maxime Verhagen is fervent twitteraar en had in juni 2009 een kleine 15 duizend volgers.

Ook de kwaliteitskrant van Nederland maakt er gewag van, zoals blijkt uit het navolgende

artikel van 31 maart 2009:


Als een van de gastheren van de Afghanistanconferentie heeft minister Maxime Verhagen

(CDA, Buitenlandse Zaken) een drukke dag, maar niet te druk om het Nederlandse publiek te

laten meegenieten van ontmoetingen met zijn hoge collega‟s. Via zijn persoonlijke pagina op

de populaire website Twitter houdt hij al langer zijn „volgers‟ op de hoogte van wat hij doet

door met zijn mobiele telefoon berichten (maximaal 140 tekens) en foto‟s naar de pagina te

sturen. Ook vanochtend.

„Met Clinton gesproken, kop koffie in de NL delegatiekamer, verder ministers ontvangen”,

schreef hij vanochtend. De minister kan niet alle vertegenwoordigers van de ruim zeventig

aanwezige landen ontvangen, schreef hij in een antwoord op een van zijn lezers. „Dat zou

ondoenlijk zijn, alleen de hoofdgasten president Karzai en dadelijk secretaris-generaal van

de VN Ban Ki-Moon.”

Was hij niet zenuwachtig om al die belangrijke mensen te ontvangen? „Nee, daar heb ik het

vandaag veel te druk voor.” Voor twitteren heeft Verhagen wel tijd. Direct na zijn toespraak

liet hij weten dat er „nieuwe energie voelbaar [is] in de zaal over Afghanistan”. Volger Anne

de Jong heeft nog wel een tip voor hem: „@MaximeVerhagen je moet wel een beetje opletten

en niet de hele tijd twitteren natuurlijk.” [uit: NRC Handelsblad, online editie, 31 maart

2009]

Op het werk

En na een avondje met je laptop op schoot met Hyves, YouTube, Wikipedia, Twitter

en je webmail in de weer te zijn geweest, kom je ‟s ochtends op je kantoor en voel je

jezelf teruggeschoten in de tijd: verouderde pc‟s, verouderde toepassingen en je mag

of kunt niets van wat je thuis doet. En je vraagt je oprecht af: waarom kan ik dat

thuis allemaal wel en hier niet?

Daar zijn verschillende redenen voor. De ICT bij jou thuis draait primair om de

gezinsleden – wat zij er mee kunnen en willen doen, maar de ICT in de organisatie

draait primair om het ondersteunen van de bedrijfsprocessen zoals het

verkoopproces, het voorraadbeheer, de inkoopadministratie en de boekhouding. Die

centrale informatiesystemen zijn letterlijk bedrijfskritisch en dus stelt de ICT-

afdeling alles in het werk om die systemen in de lucht te houden. Daarbij is de

beveiliging van die systemen en de gegevens in die systemen cruciaal. Het gros aan

budget, kennis en mankracht gaat daar aan op. Als gebruiker van die primaire


informatiesystemen ben jij slechts bijzaak in de ogen van de traditionele ICT-

afdeling.

Volgens de definitie van Het Nieuwe Werken komt de mens centraal te staan in de

organisatie en moet die mens met middelen en diensten worden ondersteund, dus

ook vanuit de ICT-afdeling. Dat vereist een hele andere focus en veel ICT-

afdelingen hebben daarmee grote moeite. Om opeens in plaats van beheerder en

bewaker van de centrale bedrijfssystemen een dienstverlener voor medewerkers te

worden, vergt een grote mentale sprong. Niet zelden heeft de ICT-afdeling in de

loop van de jaren juist de switch gemaakt van ondersteunende staffunctie naar

wetgevende en controlerende instantie.

De wetgever

Piet, een ervaren accountmanager bij Microsoft, maakte op een gegeven moment de overstap

naar een multinational uit de industriële wereld. Piet was een frequent gebruiker van chat

(„instant messaging‟) en had daar zakelijk goede ervaringen mee, bijvoorbeeld om even

tussendoor af te stemmen met leden uit zijn account team. Bij Microsoft is er sprake van een

zeer coulant ICT-beheer regime. Iedere medewerker is vrij om van alles op zijn laptop te

zetten. Het devies is: gebruik wat je voor je werk nodig hebt. Maar bij die andere

multinational werkte dat toch anders. Piet wilde Windows Live Messenger op zijn laptop

zetten, maar had daarvoor niet de juiste rechten. Dus liep hij naar de ICT-helpdesk en vroeg

aan een junior medewerker om dat programma even voor hem op zijn laptop te zetten. De

reactie van de medewerker was onverbiddelijk: waarvoor Piet dat dan wel nodig had? Er

was geen enkele zakelijke reden was om dat spul te gebruiken en daarmee werd het verzoek

afgewezen.

De controleur

Maaike liep stage bij bedrijf X en deed daar onderzoek naar Het Nieuwe Werken, want het

bedrijf had besloten dat te gaan invoeren. Vanaf haar tijdelijke werkplek met vaste pc was ze

al surfend op zoek naar informatie over dat onderwerp; en pikte als een echte nieuwe werker

af en toe ook een graantje privé informatie mee. Het viel haar op dat veel sites waren

geblokkeerd en haar webmail kon ze ook al niet benaderen. “Thuis maar verder zoeken”,

dacht ze.

Een paar dagen later kwam haar manager binnen en keek bedrukt. In zijn hand een heel pak

papier met allerlei markeringen. “Ik ben gebeld door de ICT-recherche. Je hebt sites

geprobeerd te bezoeken die je niet mocht bezoeken; en het gebruik van nieuwssites als

www.nu.nl was overmatig. Je bent hierbij officieel gewaarschuwd.”

http://www.nu.nl/


Het valt dus niet mee voor ICT-afdelingen om zomaar van dat ingesleten gedrag af

te stappen. Maar de roep van medewerkers en leidinggevenden om betere technische

en klantvriendelijke ondersteuning neemt almaar toe. Om van het gezeur af te zijn

stelt de conservatieve en onwillende ICT-afdeling nogal eens dat al dat mobiele

werken uitermate onveilig is. Maar daar komen ze de laatste tijd steeds minder goed

mee weg omdat de voorbeelden van bedrijven die wel die ruimte geven aan hun

medewerkers – zelfs banken! – in rap tempo toenemen.

ICT en Het Nieuwe Werken

Wat vraagt Het Nieuwe Werken van de ICT? Er zijn vier hoofdzaken die de ICT aan

Het Nieuwe Werken kan bijdragen: het loskoppelen van de mens van zijn fysieke

werkplek en de standaard werktijden, zodat die mens in principe altijd en overal kan

werken (1), het verminderen van de bestaande administratieve overlast door

bepaalde werkzaamheden te structureren en te automatiseren (2), het zakelijk

toepassen van een aantal van de nieuwe Web 2.0 technologieën die we privé al

gebruiken (3) en een duurzamer (hier: „groener‟) samenleving (4).

Tijd- en plaatsonafhankelijk (samen)werken

Deze eerste hoofdzaak kent zelf weer vier onderdelen, namelijk: het digitaliseren

van informatie die op papier staat (1), het virtualiseren van alle vormen van

communicatie (2), het digitaliseren van samenwerkingsconstructies (3) en het op een

veilige en verantwoorde wijze aanbieden en ondersteunen van ICT-hulpmiddelen

aan de medewerkers (4).

Informatie op papier reist veel minder snel dan informatie in de vorm van

elektronische blips. Daarnaast moet informatie op papier ergens fysiek worden

opgeslagen. Dat betekent dat zolang je nog veel informatie op papier hebt, je de

medewerkers min of meer dwingt naar dat papier – lees: het kantoor – toe te komen.

Dat kantoor is vaak alleen doordeweeks toegankelijk tussen pakweg 8 uur ‟s

ochtends en 6 uur ‟s avonds. Informatie op papier belemmert dus het tijden


plaatsongebonden werken. Maar als alle informatie digitaal beschikbaar is, kan elke

medewerker daar in principe altijd en overal bij komen. Het digitaliseren van alle

informatie op papier vergt een grote, eenmalige inspanning en moet daarna

gedisciplineerd worden bijgehouden en in digitaliseringprocessen vastgelegd.

Sommige bedrijven gaan ver in het bannen van papier. Ze belonen leveranciers met

extra snelle betalingen als die hun facturen elektronisch aanleveren, terwijl papieren

facturen na binnenkomst gescand worden in het document managementsysteem en

daarna direct vernietigd. De leverancier van de papieren factuur moet als „straf‟ wel

wat langer op zijn geld wachten.

Veel wederzijdse communicatie4 wordt al heel lang gevirtualiseerd. Telegrafie en

telex zijn communicatiemiddelen die al niet meer voorkomen en ook de fax staat op

uitsterven. Alleen de telefonie weet zichzelf te handhaven en telkens weer te

verbeteren. De mobiele telefoon is niet meer weg te denken uit onze maatschappij en

het „gratis‟ bellen met VOIP („Voice over IP‟) zoals met Skype of Windows Live

Messenger vindt zakelijk steeds meer ingang. Teleconferenties zijn al langer

gemeengoed in het zakelijke leven, maar tot voor kort wilde het met

videoconferenties nog niet zo lukken. Inmiddels is de technologie daarvoor zo ver

dat videogesprekken en -conferenties niet meer kostbaar en niet meer hinderlijk

hoeven te zijn. In de „high end‟ markt zien we spectaculaire technieken toegepast

zoals de videoconferentiesystemen van HP of Cisco waarbij het verschil tussen

fysiek en virtueel vergaderen flink is afgenomen: je kunt elkaar recht in de ogen

kijken terwijl je duizenden kilometers van elkaar verwijderd kunt zijn. Die

technologie is nu nog niet voor iedereen weggelegd, maar over een jaar of 5 vast

wel. Andere virtuele communicatievormen die we al langer kennen en gebruiken

zijn email en chat. Verder mag je de sociale netwerken en wederom het twitteren

ook rekenen tot de lijst met virtuele communicatievormen.

4 Ik laat de eenzijdige communicatievormen zoals boeken, kranten en klassieke websites hier buiten beschouwing.


Sterk verwant aan het virtueel communiceren is het virtueel samenwerken in

projecten en aan documenten. Een voorbeeld van dat virtuele samenwerken is het

gebruik van een content management systeem waarin mensen op afstand

samenwerken aan een document, een website of een softwaresysteem. Ieder kan zijn

eigen bijdrage leveren en allemaal kunnen ze elkaars werk controleren en

accorderen. Het is net alsof je met elkaar aan een werktafel zit, alleen dan tijden

plaatsongebonden. Het virtuele vergaderen is een soort kruising van virtueel

communiceren en virtueel samenwerken.

Al die centrale softwarevoorzieningen voor digitale informatie en virtuele

communicatie en samenwerking zijn er primair om de medewerker te ondersteunen

in tijden plaatsongebonden werken. Hij komt daarmee puur technisch gezien los

van zijn fysieke werkplek en reguliere werktijden. Maar dan moet hij wel de

beschikking hebben over apparaten met daarop weer andere softwarevoorzieningen

waarmee hij dat ook echt kan doen. En daar komen de laptops met webcam en

VOIP, de compacte netbooks en de smartphones om de hoek kijken. Het zijn fraaie

apparaten met heel veel mogelijkheden; soms zelfs iets teveel. Het uitrusten van de

medewerker met die dingen en ze vervolgens figuurlijk het bos insturen, is een

garantie voor mislukking. Aan een aantal randvoorwaarden moet echt aandacht

besteed worden, zoals trainingen, voorbeeldscenario‟s en een liefst altijd

beschikbare helpdesk. Zeer belangrijk is dat er veel aandacht aan de beveiliging

wordt besteed. We kennen allemaal de verhalen van usb-sticks met vertrouwelijke

informatie die in een taxi per ongeluk zijn achtergelaten. Laat ik twee dingen zeggen

over dat specifieke voorbeeld. Ten eerste is het zeer eenvoudig om de digitale

informatie op zo‟n stick te beveiligen met encryptie, een standaardvoorziening

binnen de meeste besturingssystemen zoals Windows. Maar daarnaast is het

vergeten meenemen van een usb-stick geen technologieprobleem. Je kunt voor

hetzelfde geld een pak vertrouwelijke fysieke documenten in de taxi achterlaten. Het

is primair een gedragsprobleem. Medewerkers die tijden plaatsongebonden gaan

werken moeten zich bewust worden van hun verantwoordelijkheid om goed om te

gaan met alle informatie die ze bij zich hebben of waartoe ze altijd en overal toegang


toe kunnen hebben. Dit is opnieuw een illustratie dat de vier hoofdgebieden met

elkaar samenhangen; in dit geval de relatie tussen ICT-middelen en de mentaliteit

van de medewerker.

Het verminderen van de administratieve overlast

We zijn veel tijd kwijt aan allerlei regelmatig terugkerende administratieve

handelingen waarvan we ons telkens weer afvragen hoe dat ook al weer moest en

waar de benodigde informatie ook al weer stond. Dat wordt extra lastig als je in dat

proces ook nog afhankelijk bent van de input van anderen. Jij kunt pas iets

afhandelen als die ander eerst zijn stukje heeft gedaan. En dus bel je of e-mail je die

persoon en vraagt hem op te schieten, want jij kunt niet verder. De ICT kan heel

goed helpen bij dit soort zaken. Ik noem twee voorbeelden.

Werkstroomtoepassingen („Workflow‟) kunnen helpen in het standaardiseren en

gedeeltelijk automatiseren van administratieve procedures. Denk daarbij aan zaken

als onkostendeclaraties, urenverantwoording of het reserveren van vergaderruimtes.

Iemand start een werkstroom en de andere deelnemers krijgen automatisch hun

werkdeel in hun „inbakje‟ (email, sms, werkstroomapplicatie); zo worden de

werkzaamheden effectief en efficiënt op elkaar afgestemd. Ze nemen dan minder tijd

en frustratie in beslag en creëren daarmee tijd en energie voor nuttiger zaken zoals

een extra gesprek met een collega, klant of partner of tijd om dat ene document nog

eens goed door te nemen. Het tweede voorbeeld is inzicht hebben in de stand van

zaken binnen een onderneming, afdeling of je eigen takenpakket. Als alle zaken –

budgetten, klantbezoeken, verkopen, leveringen, taken, financiën enzovoort - goed

en eenduidig geregistreerd zijn in een informatiesysteem, dan kun je direct zien wat

de actuele stand is ten opzichte van de planning. Deze „real time‟ management

informatie op verschillende niveaus en naar verschillende gezichtpunten wordt dan

visueel weergegeven in zogenoemde „cockpits‟. Denk eens hoeveel tijd het kan

besparen om deze informatie altijd en up to date bij de hand te hebben. Ook hier

geldt dat de vrijgekomen tijd benut kan worden voor zinvoller zaken dan het telkens

weer opnieuw bij elkaar zoeken van „inzicht‟.


Nieuwe manieren van (samen)werken

De eerder genoemde Web 2.0 voorzieningen gebruiken we vooral in de privésfeer.

Maar ze bieden ook uitstekende mogelijkheden om zakelijk te gebruiken waardoor

we veel effectiever en efficiënter kunnen werken. De zakelijke toepassing van Web

2.0 voorzieningen wordt Enterprise 2.0 genoemd. Het gaat daarbij vooral om nieuwe

vormen van virtueel samenwerken en kennis delen. Zo kun je binnen je eigen

organisatie gaan bloggen om collega‟s van bepaalde ontwikkelingen op de hoogte te

houden – de hoofdbestuurder die zijn wekelijkse blog doet over de stand van zaken

in de onderneming bijvoorbeeld. Maar je kunt hetzelfde instrument ook meer als

marketing instrument gebruiken om je klanten op de hoogte te brengen van nieuwe

producten, diensten, aanbiedingen, enzovoort. Je kunt daar nog een stap verder mee

gaan en diezelfde klanten betrekken bij jouw product- of dienstontwikkeling: je

vraagt ze om hun input en ideeën. Op die wijze zou je bijvoorbeeld als overheid de

burger kunnen betrekken bij het ontwikkelen van nieuw beleid. Dat noemen ze bij

de overheid „interactieve beleidsvorming‟.

Ambtenaar 2.0

Wat kan of wat moet de overheid met Web 2.0? Die vraag lag aan de basis van het initiatief

dat onder de noemer „Ambtenaar 2.0‟ in maart 2008 werd opgestart door Davied van Berlo

binnen het ministerie van Landbouw, Natuur en Visserij (LNV). Inmiddels is het project

uitgegroeid tot een breed virtueel sociaal netwerk van ambtenaren en burgers die met elkaar

in discussie zijn over de maatschappelijke betekenis van Web 2.0. Begin juli 2009 telt het

netwerk al bijna 1700 leden en maakt daarbij zelf ook veel gebruik van Web 2.0

technologieën. In Davied‟s eigen woorden:

“Er is een fundamentele verandering gaande in de samenleving: in hoe mensen elkaar

vinden, kennis en ideeën uitwisselen en samenwerken. Deze verandering heeft een technische

aanleiding (internet, web 2.0), maar de gevolgen zijn maatschappelijk. En daarom heeft het

ook gevolgen voor het werk en de manier van werken van de overheid: de relatie tussen

burger en overheid, de interne organisatie van de overheid en de manier van werken van de

ambtenaar. Daar moeten we iets mee als overheid. We moeten bedenken wat het betekent

voor onze manier van werken, hoe we efficiënter en interactiever kunnen gaan werken door

gebruik te maken van web 2.0 en internet. […] er zijn ook kansen voor overheidsorganisaties.

Het is makkelijker geworden om over organisatiegrenzen heen samen te werken. Door de

juiste kennis en ideeën te verzamelen rond een thema kan sneller beter werk worden


afgeleverd. Beschikbare kennis kan zo efficiënter worden ingezet en het draagvlak onder het

resultaat wordt vergroot. Een dergelijke brede, flexibele en open manier van werken

verandert de organisatie, maar ook de manier van leiding geven. Dat alles verandert de

manier van werken van ambtenaren. Een responsieve overheid vraagt om ambtenaren die

actief zijn op internet. Maar hoe werkt dat? Wat mag je en wat kun je beter niet doen? Dat

zullen we moeten leren. Tegelijkertijd biedt web 2.0 allerlei mogelijkheden om zelf ook

efficiënter en effectiever te werken. De zelfstandig ondernemer binnen de overheid kan door

de juiste middelen in te zetten en kennis bij elkaar te brengen juist meer bereiken op z‟n

werkterrein.” (bron: www.ambtenaar20.nl item: Wat is ambtenaar 2.0?)

De mogelijkheden om nuttige zakelijke toepassingen te bedenken door gebruik te

maken van Web 2.0 zijn vrijwel onbeperkt. De politie gebruikt twitter om het

publiek op de hoogte te houden van allerlei activiteiten en zelfs aanhoudingen (zie:

http://twitter.com/politie), maar ook de boeven laten zich niet onbetuigd.

Twitter-braak?

Volgens de krant USA Today gebruiken boeven twitter om te zien waar en wanneer ze een

kraak kunnen zetten. Een man die samen met zijn vrouw op reis ging twitterde meerdere

keren dat hij onderweg was en nog een lange rit van zeker 10 uur voor de boeg had. Nog

tijdens de rit werd er ingebroken in zijn huis. De man heeft een eigen bedrijfje dat online

video‟s produceert en gebruikte twitter als marketing instrument; maar dus ook voor privé

zaken. Hij heeft zo‟n 2000 mensen die zijn twitter wederwaardigheden volgden. Volgens de

man heeft de inbraak van alles met zijn berichten te maken. [uit: USA Today online, 8 juni

2009]

Duurzame ICT

[nog te doen]

Hoofdgebied fysieke werkomgeving

Het tweede hoofdgebied is de fysieke werkomgeving, de plek waar we werken.

Voor kennis- en informatiewerkers is dat normaal gesproken het kantoor. Dat

kantoor is vaak nog erg traditioneel ingericht. Het is meestal een fysieke

afspiegeling van de ook al traditionele functiegerichte organisatiestructuur met zijn

http://www.ambtenaar20.nl/

http://twitter.com/politie


hokjes en harkjes. Daarbij zitten de bazen en de beleidsmakers bovenaan het

organigram ook echt op de bovenste verdiepingen, ieder naar zijn niveau met een

eigen ruim bemeten kantoor. Sommigen hebben zelfs een aparte lift. Zij verzinnen

de dingen, leggen ze vast, communiceren het geheel naar beneden en controleren

periodiek of de uitvoering overeenstemt met het plan.

Op de benedenverdiepingen zit het „voetvolk‟ dat het eigenlijke werk uitvoert. Die

verdiepingen zijn meestal opgedeeld in kamers met vier tot acht medewerkers per

kamer keurig per afdeling gerangschikt; en tussen de kamers eindeloze gangen met

dichte deuren. Op de middelste verdiepingen zit vanzelfsprekend het middle

management en het uitvoerend orgaan van de stafafdelingen. Bij de bovenbazen

kom je alleen binnen op afspraak en zelfs dan moet je nog wel langs de zwaarste

barrière zien te komen: de directiesecretaresse.

Het klassieke kantoor is indertijd gemodelleerd naar de productiefabriek: een

administratieve fabriek waar de lopende band was vervangen door papiergedreven

administratieve bedrijfsprocessen. En dat papier was in beweging door de

organisatie heen; het ging van uitbakje naar inbakje waar de volgende stap in het

proces werd uitgevoerd totdat het papier geheel afgehandeld uiteindelijk in

metershoge archiefkasten terecht kwam. Die archiefkasten vormden het collectieve

geheugen van de administratieve fabriek.

Net zoals in de fabriek werkt de klassieke kantoororganisatie in „shifts‟; eigenlijk

maar één shift, namelijk van negen tot vijf. Dus zie je het voltallige personeel even

voor negenen uit alle kanten naar het kantoor toestromen: met de auto, openbaar

vervoer of op de fiets. Om twaalf uur gaat iedereen lunchen, vervolgens in een klein

groepje een ommetje maken en om klokslag vijf uur vertrekt men en masse weer

naar huis.

Inmiddels is in het informatietijdperk anno 2009 het papier als informatiedrager voor

een deel verdwenen en gedigitaliseerd. Veel inbakjes en uitbakjes zijn vervangen

door werkstroomtoepassingen en een groot deel van het collectieve geheugen staat

nu op „shares‟ in plaats van in de archiefkast. Maar de gangen zijn er nog, evenals de


gedeelde kantoorruimtes met vier tot acht medewerkers per afdeling, de

directiesecretaresse is nog steeds een vrijwel onneembare vesting voordat je tegen de

gesloten deur van de bovenbaas aanloopt en iedereen werkt nog steeds volgens de

typische kantoor shift: het stroomt binnen om 9 uur en om half zes „s avonds is het

kantoor vrijwel leeggelopen.

De fysieke werkomgeving en Het Nieuwe Werken

Wat vraagt Het Nieuwe Werken van de fysieke werkomgeving? Het vraagt om

middelen en diensten om die mens optimaal te ondersteunen. Ik richt me daarbij in

eerste instantie op het kantoor. Daarna komen andere aanvullende werkomgevingen

aan de orde.

Het kantoor kan op vijf manieren bijdragen aan Het Nieuwe Werken, namelijk het

verhogen van de effectiviteit van de medewerkers (1), het efficiënter gebruik van het

kantoor (2), de verbetering van de werkbeleving van medewerkers (3), de uitstraling

of reputatie van het bedrijf naar de buitenwereld (4) en de duurzaamheid van de

samenleving (5).

Het effectieve kantoor

Het kantoor heeft net als de hiervoor besproken ICT-voorzieningen primair de

functie de medewerkers te ondersteunen in hun werk. Zoals al diverse keren

aangegeven is dat werk in de loop der tijd veranderd en daarin moet het kantoor als

fysieke werkomgeving ook mee veranderen. Zo zijn medewerkers – om maar eens

wat te noemen – meer over de grenzen van hun afdeling heen gaan werken in

projecten en andere samenwerkingsverbanden. Een kantoor dat grotendeels bestaat

uit lange gangen met kamers met gesloten deuren waarin altijd dezelfde mensen op

dezelfde plek zitten, is daarbij niet ondersteunend en dus niet effectief.

Kennis- en informatiewerkers voeren meestal een van de twee volgende activiteiten

uit: communicatiewerk of concentratiewerk. In het eerste geval wil je ruimtes die je

ondersteunen in het – al dan niet spontaan -communiceren met anderen en in het

tweede geval wil je juist een plek waarin je niet of nauwelijks gestoord wordt door


anderen. Het klassieke kantoor met zijn vaste werkplekken ondersteunt dat niet

optimaal. Je kunt in je gedeelde kantoor misschien prima overleggen met je

afdelingsmedewerkers, maar voor concentratiewerk is het niet geschikt omdat het

vaak veel weg heeft van een kippenhok. Omgekeerd kan een manager zich in zijn

eigen kamer met gesloten deur prima concentreren, maar het nodigt niet uit tot

communiceren.

Het effectieve kantoor ondersteunt beide soorten activiteiten voor alle medewerkers

en biedt daarvoor activiteitgebaseerde werkplekken, dat wil zeggen

concentratiewerkplekken voor degenen die zich geheel of gedeeltelijk willen

afzonderen en communicatiewerkplekken voor degenen die formeel of informeel,

spontaan of gearrangeerd willen overleggen. Daarbij wordt de vaste werkplek

meestal opgeofferd. Dat gebeurt niet alleen vanuit efficiëntie overwegingen maar

ook vanuit effectiviteit. Het Nieuwe Werken vraagt om flexibiliteit in het uitvoeren

van het werk. Daarom ook is de ICT-functie in Het Nieuwe Werken primair

bedoeld om de mensen los te weken van de gebondenheid aan een vaste werkplek.

Maar datzelfde geldt voor de werkplek op kantoor: een vaste werkplek bindt je min

of meer vast en werkt daarmee de flexibilisering tegen: medewerkers raken letterlijk

vastgeroest en dat heeft ook verroestende effecten op hun denken werkpatronen.

De manier waarop het effectieve kantoor optimaal kan worden ingericht is erg

afhankelijk van het soort werk en de manier waarop dat wordt uitgevoerd. Daarom

beginnen ontwerpers van nieuwe werkomgevingen ook vaak met het observeren en

analyseren van hoe de medewerkers in de organisatie hun werk doen, waar ze het

doen en wanneer ze dat doen. Vervolgens denken ze na over hoe die

werkactiviteiten beter uitgevoerd kunnen worden en hoe zich dat vertaalt in een

effectief ontwerp van kantoor en werkplekken. Deze „kantoorarchitecten‟ kijken dus

primair naar de functionele vormgeving van het kantoor en nog niet naar de

esthetische vormgeving. Die volgt later in het ontwerpproces.


Het efficiënte kantoor

De klassieke kantooromgeving is niet alleen ineffectief hij is vaak ook inefficiënt.

En dat terwijl dat kantoor – zeker voor het „voetvolk‟ – toch al vaak vanuit

efficiëntie overwegingen is ingericht met saaie, kale kamers en dito werkmeubilair.

De grootste verspilling zit echter vaak in de hoeveelheid vierkante meters en in de

bezettingsgraad van de beschikbare werkplekken. Het mooie bericht voor managers

is dat Het Nieuwe Werken niet alleen leidt tot een effectievere werkomgeving maar

ook een werkomgeving die tot aanzienlijke besparingen kan leiden in de facilitaire

kosten.

Het effectieve kantoor dat volgens de functionele vormgeving wordt ingericht neemt

veel minder vierkante meters per medewerker in beslag dan het klassieke kantoor.

Neem bijvoorbeeld de lange gangen, de vele scheidingswanden en enorme

hoeveelheid kastruimte voor de archivering van papieren documenten. In het

effectieve kantoor zijn die nagenoeg verdwenen en dat levert al veel vierkante

meters op. Daarnaast hebben de ontwerpers bij hun observaties ook gekeken naar

hoe vaak een werkplek bezet is of hoe vaak vergaderruimtes daadwerkelijk worden

benut. De gemiddelde bezetting van vaste werkplekken van kantoren blijkt ergens

tussen de 50 en 70 procent te liggen. Medewerkers zijn vaak in overleg, op bezoek

bij de klant, op cursus, met vakantie, ziek of hebben hun parttime dag. In het

effectieve kantoor met activiteitgebaseerde flexibele werkplekken kun je dus zomaar

met pakweg 30 tot 40 procent minder werkplekken uit; zeker als je daarbij het

telewerken gaat stimuleren. Al met al levert dit effectiever inrichten van kantoren

een behoorlijke besparing op die echter nooit het primaire doel moet zijn van die

herinrichting; maar wel een mooi bijkomstig effect. Overigens wordt een deel van de

kostenbesparing teniet gedaan omdat je nu eenmaal andere voorzieningen nodig hebt

zoals robuuster meubilair. Hoofdstuk 5 Wat levert het op? gaat dieper in op de

kostenbesparende en –verhogende effecten van Het Nieuwe Werken kantoor.


Het kantoor als ontmoetingsplaats

In Het Nieuwe Werken kun je werken waar en wanneer je wilt. Het kantoor is niet

meer de enige en soms ook niet eens meer de primaire werkomgeving. Het kantoor

verandert van werkplaats in ontmoetingsplaats, waar je formeel en informeel met

elkaar afstemt. Bij Microsoft hebben ze sinds de verhuizing naar het nieuwe pand in

mei 2008 de slogan: “We kunnen overal werken, maar we ontmoeten en inspireren

elkaar op kantoor”. De vormgeving van het kantoor – zowel functioneel als

esthetisch – kan bijdragen aan dat ontmoeten door de medewerkers te verleiden om

naar kantoor te komen: een plek waar je het gewoon prettig vindt om te zijn en die je

ook helpt in je werk.

De espresso bar

Van de oude hit van VOF de Kunst weten we dat de Nederlander erg gesteld is op zijn kopje

koffie. De bereiding is intussen gewijzigd van de traditionele filterkoffie via de gemakkelijke

Senseo naar het duurdere, maar verfijnde espressoapparaat dat elk kopje koffie vers bereidt.

Op het werk is de kwaliteit van de koffie vaak nog beneden de maat: typische

automatenkoffie.

In Het Nieuwe Werken kantoor zie je regelmatig de espressobar opduiken. Je betaalt

weliswaar voor de koffie, maar je hebt het er graag voor over om uit een van de tientallen

variaties jouw persoonlijke favoriet te bestellen: espresso, ristretto, americano, cappucino,

latte enzovoort. De baristo maakt het vervolgens met zorg voor je klaar.

Bij de espressobar in het Microsoft kantoor staat regelmatig een rij. Geen probleem. Om je

heen staan collega‟s en soms ook klanten en partners. Een mooi publiek om je net bedachte

idee eens tegenaan te houden of je helpt anderen met jouw reflectie over hun zaak. En nadat

je de koffie hebt gepakt, kun je met elkaar even aan de barretjes blijven hangen om wat

dieper op de zaken die je bezighouden in te gaan. Het is geven en nemen, halen en brengen.

Het is het informeel kennismanagement ten top.

Ondertussen heeft de uitbater van de espressobar bij Microsoft binnen het jaar

honderdduizend keer een koffie klaargemaakt. Ruim tweemaal zoveel als van tevoren was

ingeschat.

Het ontmoeten en inspireren zorgt naast de praktisch noodzakelijke afstemming

vooral ook voor de verbinding met elkaar: het wij-gevoel; en een gevoel van trots.


Het hoofdkantoor van Interpolis in Tilburg staat er al sinds 1996 maar geeft de

medewerkers vandaag de dag nog steeds een gevoel van trots en verbondenheid.

Het kantoor als visitekaartje

Het Nieuwe Werken kantoor geeft niet alleen iets moois aan de medewerkers, het is

ook een prachtig visitekaartje naar de buitenwereld. Wekelijks komen er bij de

kantoren van Interpolis en Microsoft honderden gasten om te kijken en zich te laten

inspireren voor hun toekomstige eigen werkomgeving. Microsoft heeft daar

vanzelfsprekend een direct commercieel belang bij als leverancier van de ICT

component die Het Nieuwe Werken mogelijk maakt, maar er is ook een indirect

belang. Het kantoor op Schiphol straalt openheid en energie uit en dat draagt bij tot

een betere reputatie. Diezelfde reputatie en elan speelt ook mee bij Interpolis. Beide

kantoren hebben expliciet aandacht besteed aan de gastvrijheid. En dat begint al bij

het binnenstappen van het kantoor.

De ontvangst

Als je het kantoor van Interpolis in Tilburg binnenloopt valt direct de grote, open

ontvangstruimte op met aan de rechterkant een kleine, open balie. Je komt er bepaalt niet de

zittende norse beveiligingsfunctionaris tegen die je aankijkt alsof je een potentieel risico bent

voor het bedrijf. Nee, achter die balie staat een knappe, blonde dame die in een klassiek

mantelpakje is gekleed. Het heeft iets van grandeur. Met een grote, hartelijke glimlach heet

ze je welkom en vraagt naar je naam en de contactpersoon met wie je een afspraak hebt. Ze

vraagt je of je iets wilt drinken – dat moet binnen 30 seconden volgens het ontvangstprotocol

– en je kunt plaatsnemen aan een van de tafeltjes. Je krijgt je drankje en ze belt de

contactpersoon op. Die komt net als jij jouw koffie op hebt.

Bij Microsoft ontbreekt de balie met zittende receptioniste die haar aandacht moet verdelen

tussen jouw binnenkomst en twee telefoontjes. Een aantal jonge vrouwen of mannen in een

enigszins sportieve outfit lopen op je toe en heten jou welkom met een warme glimlach. Er

wordt niet alleen aandacht besteed aan de ontvangst, maar ook aan het vertrek. Vertrekkende

gasten wordt een flesje water en/of wat snoepjes aangeboden voor onderweg.

Het duurzame kantoor

[nog te doen]


Telewerken

Hoewel het kantoor een zeer belangrijke factor in Het Nieuwe Werken blijft, is het

bij lange na niet meer de enige fysieke werkomgeving. Telewerken is al langer

gemeengoed in Nederland, maar zoals gezegd het stagneert. Op dit moment doet

ongeveer 6 procent van de beroepsbevolking aan telewerken, terwijl het potentieel

volgens sommige onderzoekers minimaal het dubbele of zelfs viervoudige is. De

taskforce mobiliteitsmanagement onder leiding van Lodewijk de Waal probeert dat

telewerken nieuw leven in te blazen onder meer door afspraken met werkgevers en

fiscale, stimulerende maatregelen. Telewerken betekent letterlijk op afstand werken.

Dat komt meestal neer op thuiswerken en daarvoor zijn wettelijke en fiscale

regelingen vastgelegd die echt niet meer passen bij het tijdperk van Het Nieuwe

Werken, maar waarmee je als organisatie wel gewoon te maken hebt. In deel drie ga

ik daar dieper op in.

Thuiswerken is voor veel medewerkers een prima aanvulling op het werken op

kantoor. In de praktijk komt het vaak neer op ‟s avonds en in het weekend nog even

wat voor de zaak doen. Echt structureel thuiswerken – dus niet „aanvullend op‟ maar

„in plaats van‟ – gebeurt dus voor die 6 procent; en dat kan en moet dus omhoog

volgens de taskforce. In toenemende mate wordt thuiswerken gebruikt voor het

ontwijken van de files. Dus ‟s ochtends wat later van huis en/of ‟s middags wat

eerder naar huis. Dat is ook structureel, maar het gaat dan niet meer om een vaste

thuiswerkdag. Flexibiliteit in werken waar en wanneer je wilt is in Het Nieuwe

Werken belangrijker dan regelingen waarbij je op een of meer vaste dagen thuis

werkt.

Niet voor iedereen is structureel thuiswerken een redelijk of wenselijk alternatief

voor het werken op „de zaak‟. Het huis leent zich er niet voor of het is er met veel

kinderen plus aanloop simpelweg te luidruchtig. Voor die mensen zijn er

alternatieven in ontwikkeling. Op 23 september 2008 is in Almere het eerste Smart

Work Center geopend, een generiek satellietkantoor voor medewerkers die in

Amsterdam en omstreken werken maar in Flevoland wonen. Het kantoor biedt

generieke werkplekken met toegang tot internet, fax- en printdiensten, een cafetaria,


kinderopvang en zelfs een geavanceerd videoconferencing systeem van Cisco. Het

kantoor ligt op een gemakkelijk bereikbaar bedrijventerrein en werkgevers kunnen

contracten afsluiten waarin ze een aantal werkplekken afnemen. Er zijn meerdere

van deze Smart Work Centers gepland. Al langer biedt Mercure hotels op

verschillende plekken in het land zogenoemde Business Points waar iedere

willekeurige werker voor een luttel bedrag kan neerploffen en met zijn laptop het

internet op kan. Ook zij bieden tal van ondersteunende diensten.

Overal en nergens

Maar als de technologie je echt in staat stelt om overal te werken, waarom zou je

daar dan geen gebruik van maken? Je kunt onderweg werken vanuit de auto, de trein

of het vliegtuig. Maar daar houden de mogelijkheden niet op. Waarom zou je niet

kunnen werken in de tuin, in het bos of aan de rand van het zwembad? Bij al die

locaties staat de vrije keuze vanzelfsprekend voorop: je kunt daar gaan werken, maar

dat hoeft niet. Of je in staat bent om die keuzes helemaal vrij en zelfstandig te

maken en of dat overal maar doorwerken wel goed voor je is, is een andere vraag.

Maar als je het wilt, dan kan het.

Werken waar je wilt

Sjoerd (58) werkt als partner account manager bij Microsoft. Hij is een groot voorstander

van Het Nieuwe Werken en doet dat in feite al jaren. De technologie stelt hem in staat altijd

en overal te kunnen werken, maar er zijn drie locaties waar hij regelmatig werkend te vinden

is. Uiteraard op kantoor en ook thuis. Zijn kinderen zijn al jaren het huis uit en dus kan hij

thuis prima geconcentreerd werken. De derde locatie is een verrassende: zijn vakantiehuis in

Turkije waar hij een breedband internet verbinding heeft. Soms zit hij daar primair om te

werken en soms primair om vakantie te houden.

Zijn manager vindt het uitstekend als Sjoerd ervoor kiest een weekje vanuit zijn huis in

Turkije te werken. Er is immers een resultaatafspraak tussen Sjoerd en zijn manager en dus

maakt het niet uit waar hij dat resultaat bereikt. Maar ook tijdens zijn vakantie vindt Sjoerd

het prettig om „in touch‟ te blijven en de berg werk die op hem wacht niet te groot te laten

worden. Hij werkt elke dag een paar uurtjes: ‟s ochtends vroeg om zijn werk door te nemen

en wat mails te versturen en ‟s avonds nog even kijken naar de antwoorden op zijn mails.

In alle opzichten lopen bij Sjoerd werk en privé door elkaar heen. Het maakt hem niet uit

waar en wanneer hij werkt of privé bezig is; of welke middelen hij daarvoor gebruikt. “Ik heb


1 laptop, 1 emailadres en 1 mobiele telefoon. Daar doe ik alles mee, zowel zakelijk als

privé.”


Hoofdstuk 4

Wat komt er bij kijken? (2)

Na beide „harde‟ hoofdgebieden van het vorige hoofdstuk komen nu twee minder

tastbare aan de orde. Het gaat daarbij om de organisatie waarbinnen we ons werk

uitvoeren en de mentaliteit - de „mindset‟ - van de mens, in het bijzonder die van

manager en medewerker. Hoe kan die mindset de transformatie maken van

industrieel naar post-industrieel denken? Het hoofdstuk sluit af met een pleidooi om

de vier hoofdgebieden integraal aan te pakken.

Hoofdgebied Organisatie

Het derde hoofdgebied dat bij Het Nieuwe Werken wordt onderscheiden, is de

organisatie. In Hoofdstuk 1 vertelde ik dat er een mismatch was tussen het soort

werk dat we doen en de omgeving waarin dat gedaan wordt aan de ene kant en de

manier waarop we dat werk organiseren, inrichten en aansturen aan de andere kant.

Feitelijk draait Het Nieuwe Werken voor een groot deel om de organisatie. Toch is

het aanpakken van de organisatie vaak de vergeten factor bij de bedrijven die Het

Nieuwe Werken invoeren of overwegen in te voeren. En dat is eigenlijk een beetje

de schuld van kantoorarchitect Erik Veldhoen die als eerste in Nederland een

integrale aanpak van Het Nieuwe Werken voorstelde; en daarvoor drie

hoofdgebieden aanwees: virtueel, fysiek en mentaal of anders gezegd ICT, de

fysieke omgeving (lees: kantoor) en mentaliteit. Vrijwel iedere organisatie die bezig

is met Het Nieuwe Werken hanteert deze driedeling. Oorspronkelijk bedoelde Erik

met mentaliteit zowel de mens als de organisatie, maar het aanpakken van de

organisatie lag toch wat buiten de competenties van zijn bedrijf. En dus kwam dat

aspect – ten onrechte – op een zijspoor.

Wat is een organisatie?

Wat is eigenlijk een organisatie. Waar bestaat het uit? Volgens Nieuwenhuis (200X)

is het een set van zes bouwstenen die je allemaal evenredig aandacht moet geven:


strategie (ook wel: visie, missie, ambitie en doel), structuur, cultuur, mensen,

middelen en resultaten. Als je bijvoorbeeld onvoldoende aandacht geeft aan de

strategie (of: visie, missie, doel) dan geeft dat verwarring; zonder afdoende middelen

wordt het werken in een organisatie frustrerend en zonder resultaten, ja, dan is de

organisatie een zinloze bedoening. Maar ook: zonder structuur wordt het een chaos.

Het experiment

Een organisatie is in feite niets anders dan een groep mensen die samen iets probeert te

bereiken, dacht Roland Hameeteman toen hij in 1991 met zijn compagnon Rutger

Stekelenburg ICT-bedrijf e-office startte. Archaïsche regeltjes konden hen daarbij gestolen

worden. Dus schaften ze afdelingen, functies en regels gewoon af.

In zijn recent uitgekomen boek De Kracht van Mensen vertelt Hameeteman dat zijn

oorspronkelijke idee nog steeds overeind staat, al was het misschien iets te naïef. “Veel

moderne kantoortuinen worden nog altijd bestierd door medewerkers die mentaal ontslag

hebben genomen, omdat ieder initiatief in de kiem wordt gesmoord”, zegt hij. “De

ommezwaai is dus hard nodig. Maar ik heb geleerd dat je enkele 20ste eeuwse structuren moet

behouden om in de 21ste eeuw succesvol te kunnen zijn. Zo hebben medewerkers behoefte aan

helder omschreven verantwoordelijkheden. Daarbinnen mogen ze vervolgens volledig vrij

bewegen. En je moet ervoor zorgen dat bepaalde zaken goed geregeld zijn: een gedegen

administratie, een urenverantwoording, dat er iemand bij de receptie zit, je ICT-faciliteiten.

Bovenop dat formele, procesmatige deel van het bedrijf zet je vervolgens een creatief deel

waar wordt gewerkt volgens de nieuwe principes. Daar moet je mensen vertrouwen geven,

stimuleren, respect tonen voor hun vakkundigheid, faciliteren in plaats van managen. Het

ouderwetse managen is voor het procesmatige deel bijzonder effectief, maar het werkt niet

voor het creatieve deel, voor het werken in de 21ste eeuw.” [uit Management Team, Business

Topic, 29 mei 2009]

De praktijk van Hameeteman komt niet zo heel vaak voor. Er zijn weinig

ondernemers die de moed hebben de controle over hun droombedrijf uit handen te

geven. Het tegenovergestelde komt helaas wel heel vaak voor. Ondernemers en hun

verlengstuk: het management dat de touwtjes strak in handen blijft houden; ook als

het effectiever zou zijn de teugels te laten vieren. Sterker nog, succesvolle rigide

structuren worden langer vastgehouden en sneller door anderen gekopieerd dan

succesvolle experimenten in vertrouwen en loslaten. Het zit nou eenmaal niet in de


natuur van de mens om de ander beter te achten dan zichzelf en we slaan de

complexe werkelijkheid graag plat met simpele oplossingen waarbij we dan zelf in

control blijven. Daarom zijn rigide organisatiestructuren met de bijbehorende

managementstijl van commando & controle ook zo lastig uit te roeien; en kom je de

machinebureaucratie van Mintzberg uit hoofdstuk 1 tot op de dag van vandaag nog

veelvuldig tegen en slibben we dicht.

Een organisatie bouwen

De vraag is nu: hoe ga je die organisatie met behulp die bouwstenen van

Nieuwenhuis effectief en efficiënt in elkaar zetten? Mijn stelling uit hoofdstuk 1 is

dat je dat bouwsel goed moet afstemmen op het soort werk dat je verricht en de

omgeving waarbinnen je acteert. Dat is op zich vrij logisch. Maar een organisatie

moet wel een zekere consistentie uitdragen en de medewerkers (en de klanten) enige

houvast bieden. Elke dag een andere organisatie binnenstappen, daar zou je gek van

worden. We zagen net dat het met alleen goede bedoelingen en zonder structuur

uiteindelijk toch een janboel wordt.

Daarom is het belangrijk allereerst de visie, missie, ambitie en strategie van de

organisatie goed voor ogen te hebben: de „waartoe zijn wij op aarde‟ vraag te stellen

en te beantwoorden. Daarbij staan de visie, missie en ambitie voor langere tijd vast

en wordt de strategie periodiek aangepast op de veranderende omstandigheden.

Vervolgens heb je mensen en middelen tot je beschikking. En hoe ga je die

rangschikken om de gewenste resultaten te behalen? Daarvoor komen de structuur

en de cultuur om de hoek kijken. En aan welke je de meeste waarde hecht, is een

beetje afhankelijk of je een voorstander van het materieel succesvolle, „harde‟

Angelsaksisch model bent of meer een liefhebber van het duurzamer, zingevende en

enigszins „softe‟ Rijnlands model5. Een organisatie bestaat uit mensen en dient een

doel waarbij het resultaten oplevert. Wat is belangrijker voor je: het opleveren van

5 Het Angelsaksisch en Rijnlands model zijn namen die gebruikt worden voor een systeem van maatschappelijke ordening of voor een model van ondernemen. Het Angelsaksisch model geeft alle ruimte aan de krachten van de

vrije markt en wordt ook wel neoliberalisme genoemd. Het Rijnlands model is vernoemd naar het kapitalisme met

een menselijk gezicht zoals dat eertijds door de West-Duitse SPD werd gepropageerd. De toenmalige hoofdstad Bonn lag in het Rijnland (bron: nl.wikipedia.org)


de resultaten of het nuttige en zinvol samenwerken en samenzijn van de mensen? Ga

je vooral voor de resultaten, dan ben je Angelsaksisch, is de organisatie gericht op

„voortbrenging‟ en zul je de nadruk leggen op structuur (zonder daarbij de cultuur te

verwaarlozen). Zit je meer aan de duurzaam samenwerken en samenzijn kant dan

denk je meer Rijnlands, is de organisatie primair gericht op „verbinding‟ en zul je de

nadruk leggen op de cultuur en de collectieve ambitie (zonder daarbij de structuur en

de resultaten te verwaarlozen). De werkelijkheid is altijd een mix van beiden, maar

het is goed je te realiseren waar jouw organisatie primair de nadruk op gaat leggen.

Vervolgens wordt de organisatie gecompleteerd door de resterende bouwstenen van

Nieuwenhuis bij te leggen op de strategie/structuur (Angelsaksisch) of de

strategie/cultuur (Rijnlands) basis.

Beide smaken van organisaties kunnen overigens prima Het Nieuwe Werken

omhelzen en invoeren zoals we zullen zien. Mijn persoonlijke inschatting op basis

van de vele gesprekken die ik gevoerd heb, is dat van de Nieuwe Werken

organisaties die we in hoofdstuk 4 tegenkomen beide smaken er tussen zitten. Ik

schat Microsoft en SNS meer als Angelsaksisch in en Rabobank, UVIT, CBG en

ook Politie meer als Rijnlands.

Wat je los van het Angelsaksisch of Rijnlands model ziet gebeuren is een evolutie

van de organisatie. Onder meer Rob Vinke spreekt daarover in zijn HRM voor de

toekomst (Vinke, 2007). Hij ziet een verschuiving van de klassieke „staande‟

functionele organisatie naar allereerst een projectenorganisatie en daarna een

netwerkorganisatie. In een projectenorganisatie zie je de samenwerking van mensen

in projecten over de verschillende afdelingen heen. Na het project houdt de

samenwerking op en vallen de medewerkers terug op hun afdelingsbasis, vanwaar ze

naar het volgende project worden uitgezonden. In de netwerkorganisatie wordt die

lijn doorgetrokken naar mensen buiten de eigen organisatie. Deze ontwikkeling heeft

ook gevolgen voor wie nu het gezag heeft over de medewerker: de lijnbaas, de

projectbaas, de netwerk orkestrator?


De organisatie en Het Nieuwe Werken

Een nieuwe organisatie bouwen is natuurlijk wat anders dan een bestaande

organisatie veranderen. Maar het kan geen kwaad af en toe mentaal van de

„greenfield‟ situatie uit te gaan en je organisatie in gedachten eens helemaal opnieuw

in te richten. Het kan je helpen om de juiste keuzes te maken in verandertrajecten.

Wat vraagt Het Nieuwe Werken van de bestaande organisatie? De kern van Het

Nieuwe Werken is vertrouwen hebben in de medewerkers en ze meer de ruimte

geven om tot hun resultaten te komen. Dus een rigide structuur met veel regels en

procedures en een command & control management stijl waarin de baas iets roept en

de medewerker het uitvoert past niet in de wereld van Het Nieuwe Werken. Een

heldere, collectieve ambitie en een transparante cultuurnorm die voor iedereen geldt

– inclusief voor de bovenbazen – is wel iets wat past.

Ik zou de organisatie van Het Nieuwe Werken in dit overzichtsdeel graag kort als

volgt willen weergeven. De structuur van de organisatie die bestaat uit alle formele

regels en procedures moet terug naar het minimaal noodzakelijke. Al het overbodige

aan interne weten regelgeving moet eruit gesloopt worden. Dat komt neer op een

heldere eenvoudige gezagslijn waarin voor iedereen duidelijk is wie waarvoor

verantwoordelijk is. Die verantwoordelijkheid wordt vastgelegd in

resultaatafspraken die controleerbaar en meetbaar zijn; en een goede afspiegeling

van waarom echt gevraagd wordt. Dus als een accountmanager alleen op omzet

wordt afgerekend, dan maak je hem tot een verkoper die alle middelen mag inzetten

om zijn doel te halen. Wil je echter dat hij een duurzame relatie met de klant gaat

krijgen en dat hij de beschikbare mensen en middelen binnen de organisatie in

onderleg overleg deelt met andere account managers, dan moet je zijn omzet target

aanvullen met bijvoorbeeld een 360 graden feedback instrument en daar net zoveel

waarde aan hechten in de beoordeling. Want je krijgt wat je meet.

De cultuurnorm van de organisatie wordt leidraad bij het werven van nieuwe

medewerkers en bij het trainen en coachen van de bestaande. Die cultuurnorm in Het

Nieuwe Werken is een opsomming van gedragskenmerken en attitudes. Zonder


compleet te zijn: vertrouwen, verantwoordelijk, respectvol, open, ongedwongen,

eerlijk, ambitieus, gepassioneerd, ondernemend, oog voor de ander en dienstbaar aan

elkaar. Elke organisatie zal er in zijn cultuur bepaalde specifieke kenmerken aan

toevoegen. Bij het aannemen van nieuwe medewerkers wordt niet alleen gekeken

naar de inhoudelijke competenties van de medewerker, maar ook of hij qua gedrag

en denkwijze past bij de organisatie. Voor de bestaande medewerkers komen er

veranderprogramma‟s en coaching. Langzaam maar zeker zullen zij zich gaan

aanpassen aan de cultuurnormen, maar voor hen die niet willen veranderen moet er

op termijn een eind aan het geduld komen. Zij zullen hun emplooi elders moeten

vinden. Op die wijze zie je dat de identiteit van de organisatie langzaam verandert.

Maar je moet wel de rest van de organisatie in overeenstemming laten zijn met die

nieuwe cultuurnorm.

Jong en dynamisch

Bedrijf A is een grote overheidsorganisatie waar de structuur en de cultuur van de

organisatie nog helemaal volgens de machinebureaucratie geordend en ingericht zijn. Alles

loopt zoals het moet, maar het bedrijf kampt met een steeds groter probleem: de gemiddelde

leeftijd van de medewerkers kruipt naar de 50 jaar en mensen blijven decennia lang op

dezelfde positie zitten. Het imago van deze overheidsorganisatie als werkgever is niet best:

stoffig, oubollig en weinig faciliteiten. Dat imago leidt tot grote problemen bij het aantrekken

van nieuwe, talentvolle, jonge medewerkers. Een groot risico voor de toekomst. Dat moet

maar eens flink veranderen, dacht men enige tijd terug.

Met een nieuwe wervingscampagne gooide de organisatie het over een andere boeg en

probeerde men met eigentijdse vormgeving en taalgebruik juist die groep van jongeren te

bereiken die men zo graag wilde. Die lijn werd doorgetrokken in de selectie en aanname

procedures. Er werd veel nadruk gelegd op de enorme groeimogelijkheden binnen het bedrijf

en de belofte dat de organisatie zich echt aan het omvormen is. De campagne was succesvol.

Een groot aantal talentvolle jongeren begon met veel enthousiasme aan hun nieuwe carrière.

Maar na een aantal maanden dropen de meesten gedesillusioneerd af. De organisatie bleek

net zo stoffig en oubollig als ze dachten voordat de nieuwe campagne werd ingezet. Als ze

met enthousiasme nieuwe initiatieven wilden opzetten, werden ze er fijntjes aan herinnerd dat

“dat hier niet zo werkt”.

Leiderschap is een derde en laatste facet van de organisatie dat ik wil noemen. In

elke organisatie maar zeker in een veranderingstraject is het gedrag van de leider een


kritische succesfactor. De leider moet het voortouw nemen in Het Nieuwe Werken.

Daarom is het zoals in deel twee van dit boek aan de orde komt zo enorm belangrijk

dat de leider als een van de eersten overtuigd wordt van het nut en de noodzaak van

Het Nieuwe Werken. De leider is degene die de visie en ambitie van de organisatie

zelf mee vormgeeft (of tenminste internaliseert) en vervolgens authentiek uitdraagt

naar de organisatie als geheel. Zo wordt de ambitie tot een collectief gedragen

ambitie. Daarnaast moet de leider als eerste de principes „vertrouwen & loslaten‟ en

„vrijheid & verantwoordelijkheid‟ gaan uitvoeren. Hij moet zorgen dat de

managementstijl verandert van „command & control‟ naar „coördineren &

cultiveren‟.

De resultaatafspraken vormen niet alleen de belangrijkste structuur, ze zijn ook de

„linking pin‟ met de collectieve ambitie van de organisatie en het houvast van

manager en medewerker in hun onderlinge relatie. Iedereen moet weten in hoeverre

zijn takenpakket en verantwoordelijkheden – dat wat is vastgelegd in de

resultaatafspraak – bijdragen aan de ambitie van de organisatie; dat is een

sturingsmechanisme zodat de neuzen van de medewerkers dezelfde kant op blijven

staan. De mentaliteit van manager en medewerker en hun onderlinge relatie komen

in de volgende paragraaf aan de orde, maar de resultaatafspraak is het objectieve

criterium waarop beiden zich daarbinnen kunnen beroepen.

Hoofdgebied mentaliteit van de mens

Als mensen het voornaamste productiemiddel van de organisatie zijn dan is het goed

te weten wat hen drijft. Want die drijfveren zijn bepalend voor de effectiviteit en

efficiëntie waarmee zij hun werk doen. De mentaliteit is de onzichtbare aandrijver

van het gedrag van mensen en daarmee van hun presteren. Het verschil tussen de

medewerker die er alles van zichzelf ingooit tegenover degene die er op de slimst

mogelijk wijze de kantjes van afloopt zit in zijn denken. Net zo goed als het verschil

tussen de manager die zichzelf inzet voor zijn medewerkers en daarbij bepaalde

offers brengt tegenover degene die zijn medewerkers vooral ziet als instrumenten


om zelf hoger op te komen het gevolg van zijn denkpatronen is. Een deel van de

mentaliteit is overigens niet alleen onzichtbaar voor de buitenwereld maar ook voor

die mens zelf. Het zijn de automatismen, de ingesleten gewoontes die we allemaal

hebben. Ieder mens verbaast zich wel over zijn eigen gedrag. Soms in de goede zin:

“ik wist niet dat ik dit in me had” en soms in de kwade zin: “ben ik weer in die

valkuil gestapt”. Volgens Ben Tiggelaar is zelfs 95 procent van ons gedrag het

resultaat van onbewuste drijfveren en ingesleten automatismen. In zijn boekje

Dromen, durven, doen biedt hij een uitweg uit die situatie (Tiggelaar, 2005). Het

boek is uitermate populair, omdat het voorziet in een behoefte die we allemaal

hebben.

In de machinebureaucratie worden „arbeiders‟ gezien als relatief onbetrouwbare en

vervangbare middelen die iets doen wat een machine nog niet kan doen. Zodra de

veel betrouwbaarder geachte machine of geautomatiseerde administratieve

procedure het werk kan overnemen, is de arbeider niet meer gewenst. De

gemiddelde „command & control‟ manager zal de arbeider controleren, opjutten en

bij het minste of geringste buiten de deur zetten. Omgekeerd zal de gemiddelde

arbeider er waar mogelijk de kantjes van aflopen, want hij wordt immers uitgebuit

en als grof vuil behandeld. Beiden krijgen van de ander het gedrag waar ze om

vragen. Nu is het extreme van dat model wel verdwenen en denken de meeste

managers en medewerkers van vandaag niet meer zo. Maar het wederzijdse

wantrouwen zit erg diep verankerd. Dus blijft de manager ten diepste een controleur

– “ik ben immers verantwoordelijk” – en de medewerker een saboteur – “ik word

toch niet gerespecteerd en ik ben niet verantwoordelijk”. In de huidige realiteit waar

de aard van het werk is veranderd van domme herhaalbare handelingen naar veel

gevarieerder en complexer hoofdwerk is dat diep gewortelde wantrouwen een grote

blokkade voor effectief en efficiënt werken.

Mentaliteit en Het Nieuwe Werken

Wat heeft Het Nieuwe Werken nodig van de mentaliteit? Ik wil het hier toespitsen

op de onderlinge relatie tussen de manager en zijn medewerker. Dat is toch vooral

het aspect dat speelt binnen de organisatie.


In hoofdstuk 2 stelde ik dat je de medewerker ertoe moet verleiden om zijn beste

kwaliteiten met verve in te zetten voor zijn werk binnen de organisatie. Je kunt van

hem eisen dat hij op tijd is en dat hij aan de minimum eisen van zijn takenpakket

voldoet, maar meer kun je eigenlijk niet. Wil jij dat jouw medewerkers het beste van

zichzelf geven in hun werk – en niet alleen in het bestuur van de voetbalvereniging

of kerk – dan zul daarvoor als management extra inspanningen moeten doen. Verder

schreef ik in hoofdstuk 1 al dat het op zichzelf een beetje vreemd is als mensen zich

niet met verve en plezier inzetten voor iets wat het belangrijkste deel van hun

bewuste volwassen leven uitmaakt: hun werk. Wat ik daarmee beweer is dat mensen

eigenlijk het allerliefste ook het beste van zichzelf zouden willen geven in hun werk.

Veel mensen komen er pas na hun pensioen achter hoe belangrijk dat werk was voor

hun gevoel van eigenwaarde. Dat is zonde. Dus is de conclusie simpel: „het werk‟

wil het beste van de mens hebben en eigenlijk wil die mens ook het beste van

zichzelf in „het werk‟ geven. Wat is daarvoor nodig? Een mentaliteitsverandering!

Maar hoe krijg je dat voor elkaar?

De manager: vertrouwen en loslaten

De manager en de medewerker moeten allebei stappen maken om hun „industriële‟

mentaliteit van wantrouwen te veranderen naar de „postindustriële‟ mentaliteit van

wederzijds vertrouwen. Maar de manager is als eerste aan zet. Hij is immers de baas.

Hij moet beginnen met zijn medewerkers vertrouwen te geven en weerstand te

bieden aan zijn automatisme: “laten ze het eerst maar eens verdienen”. Het geven

van vertrouwen moet ook authentiek zijn, want als medewerkers iets snel door

hebben is het wel een schijnheilige manager die met de mond het ene belijdt maar in

de praktijk iets anders doet. Sterker nog, het ingebakken wantrouwen van de

medewerker zal waarschijnlijk beginnen met te twijfelen aan de oprechtheid van een

manager die vertrouwen zegt te geven. Er is maar een manier waarop je als manager

die twijfel kunt wegnemen: het niet alleen zeggen, maar het eerst en vooral gaan

doen en volhouden. Consistent gedrag liegt niet.

De manager moet wel volharden in het geven van vertrouwen. Er is een bekend

gezegde: “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard”. Als je als manager bij de


eerste de beste tegenslag direct weer in de controle modus schiet, dan ben je het

opgebouwde vertrouwen onmiddellijk weer kwijt. Daarna zal het veel moeilijker

worden om dat vertrouwen opnieuw te winnen. De van nature wantrouwende

medewerker was immers zojuist bevestigd in zijn wantrouwen.

Wantrouwen en controle uitoefenen liggen echt diep in de mens verankerd. Het is

dus ook niet eenvoudig opeens te gaan vertrouwen. En de manager blijft natuurlijk

wel verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de afdeling. Hij wordt daar weer

op aangesproken door zijn manager. In die zin is elke manager zelf ook medewerker.

Hoe kan die manager nou het beste geholpen worden in zijn complexe situatie? Het

antwoord is mijns inziens: in de resultaatafspraak. Het afspreken van goed

controleerbare en meetbare resultaten met de medewerkers geeft de manager

feitelijk een veel beter controlemechanisme dan het klassieke industriële

controlemechanisme: de fysieke controle op aanwezigheid. Bij werk dat bestaat uit

fysieke handelingen kun je echt zien of iemand aan het werk is. Maar hoe had je dat

willen doen bij mensen die vooral met hun hoofd werken? Als iemand het raam uit

staart, is hij dan aan het dagdromen of verzint hij een nieuwe marketing strategie?

Als iemand druk gesticulerend aan de telefoon is, is hij dan aan het werk of spreekt

hij een van de medebestuursleden van de voetbalvereniging toe? Het is niets anders

dan ingesleten, automatisch gedrag dat managers van kennis- en informatiewerkers

doet vragen om fysieke aanwezigheid tussen negen en vijf.

Maar met de resultaatafspraak wordt het op te leveren resultaat van het werk helder,

meetbaar en met wederzijdse instemming van manager en medewerker vastgelegd.

Dat geeft de manager een veel betrouwbaarder controle instrument en dus kan hij in

principe de medewerker met een gerust hart vertrouwen en loslaten. Het zou hem in

principe ook een uitzicht moeten geven op een beter resultaat, want hij geeft de

medewerker de vrijheid om het resultaat te halen waar, wanneer en hoe hij dat wil;

en dat moet volgens de theorie van Het Nieuwe Werken tot betere resultaten leidt.

Nu moet de manager alleen nog maar de moed bij elkaar rapen om ook echt te gaan

vertrouwen en loslaten.


Twee uitersten onder één dak

Anneke werkt bij Bedrijf A en krijgt alle ruimte om te werken waar en wanneer ze wilt.

Anneke heeft met haar manager een resultaatafspraak en beschikt over de ICT-middelen om

altijd en overal te kunnen werken. Anneke vindt dat geweldig en is daardoor zeer

gemotiveerd. Haar leven als student heeft ze nauwelijks hoeven aanpassen. Ze werkt soms

nog steeds midden in de nacht net als toen ze nog studeerde. Dat werken midden in de nacht

vindt ze nog steeds heerlijk.

Haar vriend Joost met wie Anneke samenwoont, werkt voor een Bedrijf B. Door

omstandigheden moet Joost thuiswerken want het kantoor waar hij werkt wordt gerenoveerd.

Ook hij heeft de ICT-middelen gekregen om thuis te werken. Zijn manager belt hem meerdere

keren per dag om te controleren of Joost nog op schema zit met zijn werk. Regelmatig stopt

Joost tussentijds even met werken en gaat dan een tijdje „gamen‟ of televisie kijken. Met

enige tegenzin pakt hij later weer de draad van zijn werk op. Om in elk geval te zorgen dat

zijn manager niet in de gaten krijgt dat hij de kantjes ervan afloopt.

De medewerker: vrijheid en verantwoordelijkheid

De medewerker heeft zojuist van zijn manager gehoord dat hij het volste vertrouwen

in hem heeft en dat hij hierbij alle vrijheid en ruimte krijgt om zijn werk te doen. En

wat nu?

Net zo goed als een land dat eeuwenlang een dictatuur heeft gekend niet opeens

zomaar een succesvolle parlementaire democratie kan worden, zal een medewerker

die – althans in zijn denken – gewend is gewantrouwd te worden en ook zelf

wantrouwend te zijn opeens optimaal die vrijheid en verantwoordelijkheid

aankunnen. Net zo goed als de manager echt moeten leren vertrouwen te geven,

moet de medewerker leren omgaan met de verkregen vrijheid en

verantwoordelijkheid. En ook hij heeft houvast aan dezelfde resultaatafspraak.

Immers die is – als het goed is – met wederzijdse inzet op basis van

gelijkwaardigheid tot stand gekomen en daarmee heeft hij – opnieuw als het goed is

- zelf van harte ingestemd. Dus heeft de medewerker de capaciteiten en het

vertrouwen dat hij het aankan. Nu moet hij alleen nog de moed bij elkaar rapen om

te gaan ondernemen.


Het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid, het uitoefenen van

ondernemerschap, binnen Het Nieuwe Werken heeft een grote overeenkomst met het

begrip empowerment dat al sinds het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw

bekend is. Vrijwel iedere managementdenker onderschrijft de potentiële kracht van

empowerment. In tijden van (economische) crisis is de natuurlijke neiging van veel

organisaties de teugels strak aan te trekken, maar dat heeft volgens onderzoek juist

een averechts effect. Juist dan kun je de kracht van empowerment extra ervaren.

Empowerment belangrijker dan ooit

30 juni 2009 Redactie Gezondheid in Bedrijf

“Wie de vitaliteit en prestaties van medewerkers wil verbeteren, moet hen in staat stellen

zoveel mogelijk zelf het werk in te delen. Empowerment vormt hét antwoord op de grote

werkbelasting die veel werknemers momenteel ervaren. Deze conclusies komen naar voren

uit onderzoek van ZebraZone. Dit laat zien dat werknemers dit jaar beduidend meer stress

ervaren dan vorig jaar (respectievelijk 6,85 en 7,07 op een schaal van 10). Werknemers

schatten daarnaast hun eigen werkvermogen (van 8,34 naar 8,08), energie (van 6,48 naar

6,16) en leefstijl (van 7,59 naar 7,49) negatiever in. Zorgelijk is het directe verband tussen

werkvermogen en werk: steeds vaker denken werknemers dat hun gezondheid beter zou zijn

als ze een andere baan hadden. Ook bij de slechtere score op leefstijl is een verband met het

werk niet ondenkbaar. Hier zijn de voornaamste pijnpunten beweging, voeding en

ontspanning.

De onderzoekers concluderen dat werkgevers die de vitaliteit en inzetbaarheid van

werknemers willen verbeteren, het beste aan de slag kunnen met stressgerelateerde thema's.

Het gaat dan om maatregelen op het gebied van werkintensiteit, werkinhoud, empowerment

en werkbelasting. Dit betekent onder meer dat werknemers voldoende vrijheid moeten krijgen

om zelf hun werk in te delen en het tempo te bepalen. Ook de werkdruk is een punt van

aandacht. Te veel werknemers hebben op dit moment het gevoel dat de werkbelasting en -

intensiteit te hoog zijn.

Tip: aandacht voor empowerment en werkintensiteit leidt volgens het onderzoek ook tot

verbetering van de performance van werknemers. Het mes snijdt dus aan twee kanten.”

(bron: http://gezondinbedrijf.com/empowerment-belangrijker-dan-ooit?start=0 )

Er moet in de uitvoering van activiteiten een onderscheid worden gemaakt in mogen,

kunnen en willen. Het mogen is daarnet geregeld: de medewerker heeft toestemming

gekregen om te gaan ondernemen in vrijheid en met verantwoordelijkheid. Het

http://gezondinbedrijf.com/empowerment-belangrijker-dan-ooit?start=0


kunnen is enerzijds een kwestie van durven en gewoon doen - in het diepe springen -

, maar vraagt anderzijds ook om bepaalde vaardigheden die aangeleerd kunnen

worden. Er zijn tal van personal assessment instrumenten en programma‟s op de

markt die iemand helpen inzicht te krijgen in zichzelf. Het richt zich op aspecten

waar je als persoon zelf vaak bewust geen weet van hebt, maar die door het stellen

van bepaalde standaardvragen of door het beoordelen van uitspraken keurig in een

rapportje naar boven komen; en voor het gevoel vaak nog goed kloppen ook. Maar

je kunt het ook vragen aan de personen die met de medewerker samenwerken of

samenleven. Daarvoor kun je ook het 360 graden feedback instrument inzetten; deze

keer niet als prestatiebeoordeling instrument maar als instrument om meer inzicht in

te krijgen in wie je bent en hoe je jezelf gedraagt in de ogen van anderen. Beide

soorten instrumenten geven een soort profielschets met attitudes of houdingen

waartoe je sterk en minder sterk geneigd bent, vaak zonder te oordelen of dat goed

of slecht is. Met dit inzicht kun je gemakkelijk bepalen wat iemand aan extra

vaardigheden nodig heeft om „nieuw‟ te kunnen werken.

En het willen? Relatief veel mensen hebben een zekere weerstand tegen verandering

en hebben de neiging om bij die verandering de hakken in het zand te zetten. Er zijn

mensen die liever binnen strak afgebakende kaders werken en iedere dag tussen

negen en vijf op hun vaste werkplek gewoon hun taken willen uitvoeren en van al de

extra vrijheid en verantwoordelijkheid niets moeten hebben. Die mensen hebben de

keuze om toch het mentale veranderproces in te gaan en tenminste een poging te

doen Het Nieuwe Werken te leren of ze besluiten weg te gaan.

Lekker klokken!

Erik werkte op de afdeling financiën bij bedrijf A dat besloten had Het Nieuwe Werken in te

gaan voeren. Erik hield van afgebakende kaders en zag Het Nieuwe Werken project met lede

ogen aan. Het leek hem helemaal niks. Tot overmaat van ramp meldde Erik‟s enthousiaste

manager zichzelf en zijn hele afdeling aan om in het project te gaan proefdraaien. De

manager gaf zijn eigen kamer op, vormde die om tot overlegkamer, liet de vaste werkplekken

vervangen door arbo-technisch verantwoorde flexplekken met instelbare stoelen en bureaus

en ging pontificaal tussen zijn medewerkers zitten; elke dag op een andere plek. Na enige tijd

begon de manager ook met thuiswerken en stimuleerde zijn medewerkers hetzelfde te gaan


doen. Erik werd er met de dag treuriger van en besloot de echte organisatiebrede invoering

niet af te wachten. Hij nam ontslag.

Nu werkt Erik bij een bedrijf waar hij zijn welomschreven taken en afgebakende kaders heeft.

Hij heeft een eigen werkplek met een vaste pc en hoeft dus geen laptop mee naar huis te

nemen. Iedere ochtend klokt hij om even voor negenen in en om iets na vijven klokt hij weer

uit; zowel fysiek als mentaal. En Erik vindt het heerlijk!

Maar als de onwillige medewerker niet zelf besluit weg te gaan, zich niet wil laten

veranderen en het veranderproces langdurig blijft boycotten, dan zal er op een

gegeven moment afscheid worden genomen van die medewerker.

De manager als coach

De rol van de manager is niet uitgespeeld als hij zijn handtekening onder de

resultaatafspraak zet. Immers de manager is en blijft eindverantwoordelijk voor het

resultaat van zijn medewerkers. Hijzelf heeft ook een resultaatafspraak met zijn

eigen manager en daarin zitten de resultaten van zijn medewerkers verdisconteerd.

De manager moet er niet alleen op toe zien dat zijn medewerkers hun eigen

resultaten behalen, maar ook dat het totaalresultaat meer is dan alleen de som van de

resultaten van zijn individuele medewerkers. Met andere woorden de manager moet

zorgen voor synergie. Hoe gaat hij ervoor zorgen dat zijn medewerkers maximaal

gaan presteren en samenwerken? Door periodiek de tussenresultaten te bekijken en

daarover met die medewerker regelmatig in gesprek te gaan. In dat gesprek heeft de

manager vooral een coachende en ondersteunende rol. Wat kan de manager

bijdragen om de medewerker nog beter en prettiger te laten presteren? Zijn er zaken

die voor de medewerker geregeld moeten worden?

Omdat de fysieke aanwezigheidscontrole grotendeels is vervangen door objectieve

resultaatcontrole, is het belangrijk dat de manager in zijn gesprekken met de

medewerkers een gevoel krijgt voor de mentale en praktische situatie van die

medewerker. Gaat het nog goed met hem? Gaat het goed met het werk? Zit hij

lekker in zijn vel? Is hij mentaal gezond? Stopt hij ook wel eens met werken? En als


de medewerker daarvoor open staat: hoe gaat het in zijn privéleven? De medewerker

is een duurzaam productiemiddel en de manager moet regelmatig een check doen

hoe het met dat middel gaat.

Niet iedere medewerker is hetzelfde. Dus moet de manager ook niet elke

medewerker hetzelfde behandelen. De een heeft een schouderklopje nodig en de

ander misschien een vermanende aansporing. Het is in het belang van de manager

zelf om zijn pappenheimers goed te kennen. Dat kan eigenlijk alleen als de manager

oprecht geïnteresseerd is in zijn medewerkers; en training heeft gehad in hoe met

verschillende mensen in verschillende situaties om te gaan. De manager van Het

Nieuwe Werken wordt meer een „mensen‟ manager dan een „zaak‟ manager. Het is

niet zo dat in Het Nieuwe Werken de „span of control‟ van die manager zomaar

omhoog kan. Het managen wordt eerder anders dan minder.

Sociale cohesie: het ‘wij’ gevoel

Nogal wat mensen zijn bang dat Het Nieuwe Werken tot een verdere verzakelijking

leidt met een harde afrekencultuur en dat de sociale cohesie verdwijnt als iedereen

maar overal en altijd gaat werken en intussen nooit meer op kantoor komt. Als daar

niets aan gedaan wordt, dan zou dat best eens een gevolg kunnen zijn van het louter

sturen op het zakelijke resultaat.

De manager heeft middelen ter beschikking om het „autistisch‟ gedrag van

resultaatgestuurde, zelfstandig ondernemende medewerkers te beperken. In

bedrijven die Het Nieuwe Werken toepassen zie je dat al gebeuren. Er zijn managers

die de afdelingsvergadering rondom een uitgebreide lunch programmeren en

gewoon een agendapunt maken van het elkaar als team weer even in de ogen kijken

om eens even lekker bij te kletsen. Anderen hebben het over het „fysieke minimum‟:

hoe vaak moeten we elkaar zien om het „wij‟-gevoel in stand te houden? Daarover

maak je dan als team gewoon afspraken.

Daarnaast staat het de manager vrij om ook in de resultaatafspraken wat meer

sociale aspecten op te laten nemen. Bijvoorbeeld door een paar opdrachten te


verzinnen waarbij medewerkers van de afdeling met elkaar moeten samenwerken.

Iets als „hoe gaat onze afdeling er over twee jaar uitzien?‟ Niet super urgent, maar

het kan nooit kwaad om met elkaar na te denken over de rol en functie van afdeling

en de kansen en bedreigingen die economische en maatschappelijke ontwikkelingen

bieden. Het houdt de medewerkers toekomstgericht, ze ontwikkelen een breder,

strategisch perspectief en – daar ging het om – het geeft verbondenheid in de groep.

De integrale benadering

De vier hoofdgebieden zijn afzonderlijk behandeld, maar hier en daar viel al wel op

dat ze feitelijk niet los van elkaar te zien zijn; vooral in de kader illustraties. Het gaat

bij Het Nieuwe Werken om het totaalbeeld waarin de mens centraal gezet wordt en

door allerlei middelen, diensten, programma‟s en ondersteuning in staat gesteld

wordt zijn werk te doen. Sjoerd kan alleen productief vanuit zijn vakantiehuis in

Turkije werken omdat de technologie dat mogelijk maakt, omdat hij een

resultaatafspraak heeft, omdat zijn manager het goed vindt en omdat hijzelf goed

omgaat met de vervaging tussen werk en privé. Anneke weet met dezelfde

technologische en fysieke omstandigheden veel beter om te gaan dan haar vriend

Joost: omdat bij haar sprake is van wederzijds vertrouwen tussen manager en

medewerker en bij Joost niet.

Alleen het neerzetten van een nieuw gebouw met een prachtige entourage en

flitsende werkplekken leidt nog niet tot het maximaal effectief en efficiënt werken;

net zo min als het bieden van de nieuwste technologische snufjes en Web 2.0

toepassingen. Het neerhalen van de fysieke muren tussen afdelingen betekent nog

niet dat de mentale muren ook weg gaan. Omgekeerd zal het wegnemen van de

strakke hiërarchie en het stimuleren van het samenwerken buiten de afdelingen

moeilijk succesvol worden zolang iedereen fysiek op dezelfde afdeling blijft zitten.

Het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid op basis van overeengekomen

resultaatafspraken zal tot suboptimale resultaten leiden als de medewerkers niet de

technologische middelen hebben om altijd en overal te werken. Alles hangt met alles

samen. En samen maakt het Het Nieuwe Werken.


Een voorbeeld: transparantie

Ik wil een voorbeeld geven van hoe een begrip dat centraal staat in Het Nieuwe

Werken vanuit alle vier de hoofdgebieden een aparte, aanvullende betekenis krijgt.

Het begrip „transparantie‟ staat voor openheid en hoort een basishouding van elke

organisatie en iedere persoon te zijn binnen Het Nieuwe Werken. Uiteraard tot op

zekere hoogte: de organisatie hoeft geen inkijk te bieden aan de hele buitenwereld –

concurrenten incluis – voor wat betreft alle „inside‟ informatie en toekomstige

strategieën van het bedrijf en de medewerker hoeft niet zijn ziel en zaligheid bloot te

leggen binnen het bedrijf waar hij werkt.

Transparantie kan zich in het ICT hoofdgebied uiten in open agenda‟s waarbij alle

medewerkers in elkaars agenda kunnen kijken en afspraken met elkaar inplannen, in

beschikbaarheidinformatie („presence‟) waarbij de medewerkers van elkaar kunnen

zien of zij op dat moment beschikbaar zijn of niet en in diverse open „cockpits‟ waar

medewerkers en managers langs verschillende gezichtspunten inzicht krijgen in hoe

de organisatie en/of de afdeling er voor staat voor een aantal sleutelindicatoren. Die

transparantie kan zich ook uitstrekken buiten de organisatie door bijvoorbeeld

klanten inzicht te geven in de agenda‟s en beschikbaarheidinformatie van hun

contactpersonen of de status van hun orders of klachten.

Voor het hoofdgebied van de fysieke omgeving betekent transparantie op zijn minst

een letterlijk „open deur‟ beleid of beter nog: helemaal geen deuren. De

(hoofd)bestuurders laten zich regelmatig zien door ook eens op de afdelingen te

gaan zitten werken. Daarbij hoort wel een cultuur van respect voor de positie en het

werk van die bestuurders; en als bestuurder moet je daar ook je weg leren vinden.

De o zo zichtbare bestuurder

Bram is hoofdbestuurder van een beursgenoteerde onderneming waar 500 mensen werken.

Hij vindt het belangrijk onder zijn mensen te zijn en introduceert het open kantoor concept.

Hij gaat midden tussen zijn medewerkers in zitten om beschikbaar te zijn. Daar maken die

medewerkers zeer dankbaar gebruik van. Er heerst immers een open cultuur in het bedrijf.

Voor allerlei zaken – belangrijk en minder belangrijk - komen de medewerkers op hem af en


vragen Bram om zijn mening. Of ze beginnen gewoon een praatje. Hij is immers beschikbaar,

toch?

Als beursgenoteerd ondernemer krijgt Bram regelmatig zeer vertrouwelijke informatie

toegespeeld. Iedere keer als er weer een medewerker langskomt, moet Bram er goed op letten

dat hij de informatie op zijn beeldscherm op tijd weg klikt.

Na enige weken besluit Bram zich toch maar een beetje terug te trekken. Hij gaat zitten op

een open plek een eindje weg uit het centrum; hij wil nog steeds niet in een afgesloten

kantoor zitten. Hij merkt dat zijn medewerkers hem daar met rust laten. Daarmee heeft hij

zijn plek gevonden, vooral als hij niet gestoord wil worden. Doet hij wat algemeen

administratief werk, dan zoekt hij weer een plek iets meer in het centrum. Hij wordt daar dan

weer wat meer aangesproken. Precies waarom hij daar zit.

Voor de organisatie betekent transparantie dat een bestuurder zich niet a priori

verschuilt achter zijn hiërarchische positie en daarmee iedere discussie doodslaat:

“We doen dit zo, omdat ik het zeg en ik ben de baas hier”. Omgekeerd verschuilt

een medewerker laag in de hiërarchie zich ook niet achter zijn gebrek aan

bevoegdheden: “dat doe ik niet, want het staat niet in mijn functiebeschrijving en ik

ben niet verantwoordelijk”. In Het Nieuwe Werken delegeren bestuurders

verantwoordelijkheid en nemen medewerkers onderaan het organigram

verantwoordelijkheid; zowel formeel als meer informeel. Behalve in de

organisatiestructuur moet dit ook doorklinken in de organisatiecultuur: transparantie

is een gedeelde waarde die „wij‟ hier waarderen. De leider is daarbij

vanzelfsprekend degene die het én moet uitdragen én moet voordoen; precies zoals

Bram gedaan heeft.

Voor de mentaliteit van manager en medewerker betekent transparantie onder meer

een open mind en open oren hebben. Een open mind wil zeggen openstaan voor

nieuwe, frisse en zelfs wilde ideeën en niet altijd meteen uitkomen op de bekende

oplossingen en tegenwerpingen. Innovatie is immers een kritische succesfactor voor

de organisatie in het postindustriële tijdperk. Hetzelfde geldt voor het empathisch

vermogen wat zoveel wil zeggen als je oren openen voor wat je medewerker,

collega, partner of klant nu eigenlijk wil zeggen; en daarbij niet direct in de

verdediging schieten.


Transparantie is een begrip met vele invalshoeken; en ze liggen allemaal in elkaars

verlengde. Alle hoofdgebieden hangen met elkaar samen en moeten holistisch en

multidisciplinair worden aangepakt; gedreven vanuit de integrale visie op Het

Nieuwe Werken. Dat betekent niet dat de vier hoofdgebieden allemaal tegelijk in

even grote mate moeten worden opgepakt. Dat is praktisch gezien lang niet altijd

mogelijk en zelfs niet eens wenselijk. Daarmee komen we op het veranderingstraject

van Het Nieuwe Werken, hoe je daarmee aan de slag kunt gaan en hoe voorlopers

daarmee al aan de slag zijn gegaan. Maar die zaken laat ik rusten tot deel twee van

dit boek.


Hoofdstuk 5

Wat levert het op?

Het wordt tijd de vraag aan de orde te stellen wat Het Nieuwe Werken nu echt

oplevert. In hoofdstuk 2 maakte ik me er nog gemakkelijk van af door gewoon „meer

opbrengsten en minder kosten‟ te beloven als resultaat en ik gaf daarbij wat

anekdotische illustraties. Echt „hard‟ werd het niet. Dit hoofdstuk duikt dieper in de

resultaten van Het Nieuwe Werken en doet verschillende voorstellen om de effecten

van Het Nieuwe Werken objectief en betrouwbaar meetbaar te maken.

Ik sluit het hoofdstuk af met het noemen van de resultaten van twee bedrijven die

voorloper zijn op het gebied van Het Nieuwe Werken en die dus al kunnen laten zien

wat het in de praktijk oplevert.

Peter Drucker’s opdracht

Peter Drucker gaf op 89-jarige leeftijd aan de vooravond van de 21e eeuw het

toekomstige management de volgende boodschap mee: “De grootste verdienste van

het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de

productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management

voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare

wijze te verbeteren.” (Drucker, 1999).

Deze uitdaging, dat doel voor de 21e eeuw is wat Het Nieuwe Werken wil bereiken,

maar dan wel op een duurzame wijze waarin evenredig aandacht is voor „Planet,

People, Profit‟. Het Nieuwe Werken belooft bijvoorbeeld meer tevreden mensen

omdat ze een grotere mate van controle over hun werk en leven hebben en in hun

werk ook meer gaan doen wat ze willen doen in plaats van alleen maar iets wat ze

moeten doen. Voor de organisatie is dat goed, want het maakt die medewerker

daarmee duurzaam productiever. Maar een tevreden medewerker is niet alleen een

middel om meer uit de productiefactor mens te halen, het is een persoonlijk en

maatschappelijk doel in zichzelf.


Hoe gaan we dat allemaal meten? Dat is niet zo simpel als Peter Drucker het in zijn

opdracht voorstelt. Want hoe meet je de productiviteit van een kenniswerker? En

wat als we het over duurzame productiviteit hebben?

Productiviteit

In de industriële economie is het meten van de productiviteit simpel: deel het aantal

geproduceerde eenheden door het aantal daarvoor gebruikte arbeidsuren. Maar we

leven in de postindustriële economie waarbij de industrie nog maar voor een klein

deel – ongeveer 12% volgens het CBS - bijdraagt in de economische welvaart en we

het in toenemende mate van de kennisintensieve dienstensector moeten hebben. Dat

brengt nieuwe productiviteitsvraagstukken met zich mee. Hoe meet je bijvoorbeeld

de productiviteit van de ontwikkeling van een nieuw financieel product, het

verzinnen van een nieuwe marketingstrategie of het maken van een beleidsplan?

Hoe productief is een vergadering of een gesprek met de klant? Dat is allemaal veel

minder eenvoudig te meten. Ook van de politieman die er op uitgestuurd wordt om

een burenruzie te sussen, is het lastig de productiviteit te meten. Gaat het om

hoeveel tijd hij daarvoor nodig had? Gaat het louter om het oplossen van dat ene

incident of neem je mee dat hij een diepgaander probleem helpt op te lossen door

bijvoorbeeld maatschappelijk werk en de buurtwijk in te lichten en te adviseren?

Op macro-economisch niveau hebben we de begrippen bbp (bruto binnenlands

product) of bni (bruto nationaal inkomen) die vrij objectief aangeven hoe het met de

productiviteit van het land in het postindustriële tijdperk gesteld is en in welke mate

die productiviteit door de tijd heen is toegenomen. Deze bbp en bni cijfers worden

gebruikt om de welvaartstoename van de landen onderling te vergelijken. Eigenlijk

zou je het moeten hebben over bbp of bni per hoofd van de bevolking want dat geeft

een beter beeld hoe het er met de gemiddelde individuele persoon voorstaat. De

Verenigde Staten hebben veruit het hoogste bbp, maar Luxemburg en Noorwegen

nemen de kopposities in als het gaat om bbp per hoofd van de bevolking. In

vergelijking tot Japan lijkt de economische groei van de Verenigde Staten veel

harder te gaan gemeten in percentage groei in bbp, maar als je kijkt naar groei in bbp


per hoofd van de bevolking doet Japan het beter. Dat verschil komt omdat de

bevolking in de Verenigde Staten nog steeds toeneemt, terwijl de Japanse bevolking

in aantal afneemt.

Maar op het niveau van de individuele organisatie heb je helemaal niets aan deze

macro-economische cijfers. En dat is wel het niveau dat we nodig hebben om te

kijken of Het Nieuwe Werken ook echt werkt. Dus zijn we feitelijk weer terug bij af.

Hoe meten we de productiviteit van de organisatie in deze postindustriële economie?

Hoe meten we de duurzame productiviteit van de kenniswerker?

Het Institute for Innovation and Productivity (IIIP; www.iii-p.org) is opgericht om

precies die vraag te beantwoorden. Maar na drie jaar is men er daar eerlijk gezegd

ook nog niet uit. Er ontstaat wel meer inzicht. Innovatie wordt daarbij als een van

de sleutelwaarden genoemd: “Om de kenniseconomie vooruit te helpen moet je

voortdurend innoveren. (..). Je zou een directe relatie moeten kunnen leggen tussen

de kenniswerkers en de middelen die ze gebruiken en de effectiviteit van innovatie.

Dus proberen wij de effectiviteit van de output van kenniswerkers te meten: hoe

effectief zijn wij als kenniswerkers”, zei IIIP‟s researchdirecteur Karen Lojeski in

januari 2007 (CIO Insight, 2007).

Winst per werknemer

Een simpel instrument om de effectiviteit van de output van de kenniswerker

objectief te meten is voorgesteld door McKinsey‟s Lowell Bryan en dat is de winst

per werknemer (Bryan, 2007). Volgens Bryan zit de echte aanjager van de

productiviteit van de organisatie vandaag de dag in kennis, expertise, creativiteit,

sociale netwerken, reputatie enzovoort. Met andere woorden zaken die vooral in de

hoofden zitten van de getalenteerde medewerkers en ingezet worden in activiteiten

zoals research, productontwikkeling, strategieontwikkeling en marketing. Die

activiteiten leveren weer niet-tastbare zaken op als patenten, merken, diensten,

marketing campagnes, programma‟s en software. Het zijn die niet-tastbare zaken die

http://www.iii-p.org/


zorgen voor de omzet en winst van de onderneming. En daar moet ergens de

productiviteit aan ontleend kunnen worden.

Bryan onderzocht en vond dat de „Return on Intellectual Capital‟ (mensen dus) een

betere bijdrage leverde aan de winst en marktwaarde van het bedrijf dan de klassieke

maatstaf „Return on Invested Capital‟. Hij onderzocht de top 30 bedrijven in

marktwaarde over een periode van 10 jaar tussen 1995 en 2005. In die periode was

de Return of Invested Capital slechts toegenomen van 17 naar 23 procent, maar was

de winst en marktwaarde toegenomen met ruim 500 procent. Die toename was

volgens Bryan alleen te verklaren door de niet-tastbare zaken, de getalenteerde

medewerkers en hun resultaten. Inderdaad bleek in die periode van 10 jaar het aantal

medewerkers én de winst per medewerker verdubbeld te zijn; samen 400 van die

500 procent toename verklarend.

Het aardige van dit instrument is dat het mooi correleert aan het bbp per hoofd van

de bevolking maar dan op het niveau van de organisatie. Het is verder eenvoudig te

meten en te gebruiken als „benchmark‟ met andere bedrijven. Als leidinggevenden

zich meer bezig houden met de factor winst per medewerker, dan ligt het voor de

hand dat ze de bijdragen van de medewerkers ook meer op waarde zullen schatten,

daarmee de medewerker meer centraal stellend. Ten slotte kijkt het instrument naar

de productiviteit op langere termijn, waardoor je ook echt kunt spreken van

duurzame productiviteit.

Maar je hebt weinig aan dit instrument in de niet-commerciële dienstverlening zoals

in de publieke sector, de gezondheidszorg en andere bedrijven en instellingen zonder

winstoogmerk. En we willen de politie, de ministeries, de belastingdienst en de vele

stichtingen en verenigingen ook graag laten meeprofiteren van Het Nieuwe Werken.

We weten - of hopen het in elk geval! - dat de duurzame productiviteit van de politie

niet wordt afgemeten aan de hand van het aantal uitgeschreven bekeuringen of die

van de belastingdienst aan de hand van de hoeveelheid geïnde belasting.

Dus voor de niet-commerciële sector moeten we blijven zoeken naar andere

maatstaven voor het meten van de duurzame productiviteit.


Kostenbesparingen: een boemerang?

Behalve naar objectieve maatstaven voor de opbrengstenkant kun je ook kijken naar

die van de kostenkant. Iedere euro die je bespaart gaat direct naar de „bottom line‟.

Van die kostenbesparende kant mag je veel verwachten, maar er zit ook een groot

risico aan. Namelijk dat het management Het Nieuwe Werken primair gaat zien als

een reeks van kostenbesparende maatregelen. En eerlijk gezegd beginnen die

geluiden ook hier en daar door te sijpelen, vooral in tijden waarin het economisch

gezien zwaar weer is. Het voorop plaatsen van de kostenbesparingen in Het Nieuwe

Werken kan echter als een boemerang terugslaan op het management. Het Nieuwe

Werken is er juist op gericht de mens centraal te stellen en die te voorzien van alle

middelen die hij nodig heeft om het beste uit zichzelf te halen. Daarbij gaat het niet

in de eerste plaats om het bevorderen van thuiswerken zodat er kosten op

huisvesting en reizen kunnen worden bespaard, maar primair om het geven van

vertrouwen, respect, vrijheid en verantwoordelijkheid. Zodra die medewerker

doorheeft dat Het Nieuwe Werken een ordinaire bezuinigingsmaatregel is, keert het

zich tegen het management. De medewerker voelt zich niet vertrouwd en

gerespecteerd en wordt bevestigd in zijn onderhuidse gevoel dat het management er

toch alleen maar op uit is om de kosten te drukken.

Mijn stelling is dat Het Nieuwe Werken alleen tot substantiële, duurzame

kostenbesparingen zal leiden wanneer je Het Nieuwe Werken holistisch en integraal

benadert en er echt van overtuigd bent dat het beste van de organisatie in de mensen

zit; en dat die capaciteit op dit moment zwaar onderbenut wordt. Wanneer je met

andere woorden niet primair op kostenbesparingen gericht bent. Die

kostenbesparingen komen er vanzelf bij; het zijn de neveneffecten van Het Nieuwe

Werken. Met deze grote „disclaimer‟ in het achterhoofd ga ik nu naar de

kostenbesparende aspecten van Het Nieuwe Werken.

Facilitair

Het eerste waarbij aan de kostenkant wordt gedacht zijn de besparingen die je kunt

krijgen aan de facilitaire kant: de huisvesting en reiskosten. Immers als mensen


vaker thuis gaan werken heb je minder werkplekken nodig dan het aantal

medewerkers, reizen mensen minder vaak en heb je ook minder parkeerplekken

nodig. Daar komt nog bij dat de klassieke kantoorinrichting – lange gangen, veel

gedeelde kantoren, veel „directiekantoren‟ – niet alleen heel erg saai en ineffectief is

(zie hoofdstuk 3), maar ook bijzonder inefficiënt. Er is heel veel onbenutte en

verkeerd gebruikte ruimte. Kantoorinrichtingexperts op het gebied van Het Nieuwe

Werken kunnen je daar alles over vertellen.

De vuistregel is na flink wat jaren ervaring bij de kantoorinrichtingexperts dat je

ongeveer met een derde minder ruimte uit de voeten kan. Het exacte getal is zeer

afhankelijk van het soort werk dat gedaan wordt en de bereidheid aan de kant van

het management de medewerkers deels uit het oog te verliezen. De gemiddelde bruto

kantoorruimte per medewerker ligt op ongeveer 18 vierkante meter; en dat kan naar

12 vierkante meter als je op een verantwoorde wijze een Nieuwe Werken

kantoorconcept met de activiteitgebaseerde werkplekken plus de op maat gesneden

overlegruimtes en ontmoetingsplekken invoert. Dat betekent niet alleen een derde

minder aan „kale‟ huur maar ook minder kosten in energievoorziening, onderhoud

en schoonmaak. Er zijn ook nog andere kostenbesparingen mogelijk waaraan niet

iedereen direct denkt.

De interne verhuizingen

Robert Tempels was facility manager bij Microsoft Nederland toen in 2005 bekend werd dat

Microsoft zou gaan verhuizen naar een nieuwe locatie. Microsoft is een organisatie die altijd

veel in beweging is; ook letterlijk. De jaarlijkse verhuisbewegingen zijn enorm: uitbreidende

afdelingen, meer projectmatig werken en medewerkers die gemiddeld om de twee jaar een

nieuwe rol krijgen.

Voor facility managers behoort de verhuizing van interne medewerkers niet tot de meest

favoriete werkzaamheden; om het maar zacht uit te drukken. Behalve de hoge kosten die het

met zich meebrengt, levert het veel extra organisatiewerk op en – niet te vergeten – frustratie

en afnemende productiviteit bij de verhuizende medewerkers. Telefoons die niet op tijd zijn

omgeschakeld, computers die nog niet zijn aangesloten, de schuifwand die verkeerd geplaatst

is en de verhuisdozen die na de verhuizing „missing in action‟ zijn. Bij Microsoft werden

alleen al de „out of pocket‟ kosten van de interne verhuisbewegingen geschat op zo‟n drie tot

vijf ton euro op jaarbasis.


In het nieuwe pand van Microsoft op Schiphol centrum zijn de verhuiskosten en bijkomende

frustraties naar bijna nul teruggeschroefd. Met een laptop en smartphone kan iedereen

overal en altijd werken en binnen het kantoorpand precies die plek kiezen die hem op dat

moment uitkomt. Er is vrijwel niets meer wat de medewerker fysiek aan een specifiek locatie

bindt. Vrijwel niets! De enige echt vaste plek die elke medewerker heeft, is zijn locker met

persoonlijke spullen die tevens fungeert als postvak. Als er nu iemand verhuist van de ene

naar de andere afdeling dan is het enige wat er geregeld moet worden: een verhuisdoosje om

de spullen uit de locker in te doen en een nieuwe locker locatie. De medewerker verhuist

zichzelf in pakweg 10 minuten. Het bespaart Microsoft zo maar een paar ton per jaar, veel

frustratie bij de medewerker en grote kopzorgen bij de facility manager.

Als medewerkers gemiddeld 1 of 2 dagen van huis uit gaan werken dan heeft dat

effect op de reiskosten en zou in theorie een reductie van 20 of 40 procent mogelijk

moeten zijn. Maar dat is te kort door de bocht. Je haalt lang niet die theoretische

kostenreducties, want om maar eens wat te noemen: openbaar vervoer

abonnementen zijn voordeliger dan dagtickets. Overigens stelt de taskforce

mobiliteitsmanagement voor dat medewerkers die van huis uit werken wel de

reiskosten mogen blijven declareren en aftrekken, zodat die medewerkers fiscaal en

economisch gestimuleerd worden van huis uit te werken. In dat geval schiet de

werkgever er dus zelf helemaal niets mee op.

Tegenover deze besparingen staan echter ook extra investeringen. Het meubilair op

kantoor moet kwalitatief beter zijn omdat nu niet steeds dezelfde persoon er gebruik

van maakt maar verschillende personen per dag. Ook zie je dat in de regel meer

geïnvesteerd wordt in de beleving van het kantoor, de esthetische vormgeving.

Verder zul je als werkgever voorzieningen moeten treffen om je medewerker van

huis uit te kunnen laten werken: zowel technologisch (zie hierna) als qua

arbeidsomstandigheden. Ook thuis moet goed en “arbo” verantwoord meubilair

staan. De werkgever is zelfs verantwoordelijk en in zekere zin ook aansprakelijk

voor de thuiswerkplek plus het gebruik daarvan. Dat staat in de wet. In deel drie van

dit boek wijd ik een heel hoofdstuk aan deze voor de werkgevers – en met name HR

– zo lastige kwestie; en zien we hoe andere Nieuwe Werken bedrijven daar mee

omgaan.


Verder merk je dat mensen in Het Nieuwe Werken eigenlijk meer filemijdend

gedrag vertonen - ‟s ochtends wat later naar kantoor; ‟s middags wat eerder naar

huis - , dan dat ze hele dagen achtereen van huis uit werken. Dat is heel goed met het

oog op de eigenlijke doelen van Het Nieuwe Werken zoals meer vrijheid en meer

eigen verantwoordelijkheid bij de medewerker, maar leidt per saldo tot minder

kostenbesparingen.

Resumerend: facilitaire kostenbesparingen zijn wel degelijk mogelijk, maar je moet

je ook niet te snel rijk gaan rekenen.

Technologie

Ook in de technologie is het een lastige zaak om de pure kostenbesparingen af te

zetten tegen de extra investeringen die je doet om medewerkers maximaal toe te

rusten met de technologische mogelijkheden van werken en samenwerken. Het

digitaliseren van de informatie op papier is een behoorlijke extra investering maar

levert ook besparingen op in opslag- en archiefruimte, de beveiliging van die ruimtes

en de latere vernietiging van het papier. En als je de gedigitaliseerde informatie

begeleidt met goede werkstroomprocessen – opnieuw een investering – dan kan het

afhandelen van de administratie niet alleen sneller en betrouwbaarder maar ook met

minder mensuren gepaard gaan. Maar het valt niet mee om die besparingen hard

inzichtelijk te maken. Je kunt de vrijgekomen taken en functies laten afvloeien

(besparingen), maar ook opnieuw inzetten op andere functies.

Waar is de receptioniste gebleven?

Als je bij ERP leverancier Afas in hun hoofdkantoor in Leusden binnenwandelt, dan word je

niet ontvangen door een receptioniste, maar mag je jezelf registreren bij een van de twee

zuilen. Je toetst je naam in, mag een foto van jezelf laten maken en kunt een badgeontwerp

selecteren. Die badge wordt afgedrukt en je mag hem zelf opspelden. Intussen heeft degene

met wie je de afspraak hebt een sms-je gekregen dat jij gearriveerd bent. Als het goed is, hoef

je nauwelijks te wachten en word je door jouw afspraak vriendelijk verwelkomt. Deze geheel

geautomatiseerde ontvangstwerkstroom spaarde Afas twee receptionistes uit. De

receptionistes zijn echter niet „afgevloeid‟, maar toegevoegd aan het call center waar ze

telefonisch in contact staan met klanten om hun vragen, opmerkingen en eventuele klachten

te registreren. Met andere woorden, de „besparingen‟ zijn geherinvesteerd.


Het uitrusten van medewerkers met een laptop en een smartphone plus allerlei

softwarevoorzieningen om op afstand te kunnen werken en samenwerken vereist een

gigantische „up front‟ investering en betaalt zich vooral terug in een beter duurzame

productiviteit; dus aan de opbrengstenkant. Maar het kan ook tot besparingen leiden.

Zo kan in een nieuw kantoor alle netwerkbekabeling achterwege blijven en

vervangen worden door draadloze technologie: een besparing in installatie en

onderhoud. Een stap verder is om ook de vaste telefonie te vervangen door een

draadloze technologie of nog beter: de vaste telefoons helemaal af te schaffen en te

gaan werken met „softphones‟ door de laptop inclusief de juiste

softwarevoorzieningen te gebruiken als (video)telefoon en de centrale servers als

tele- en videoconferencing centrales.

Waar is de telefoon(centrale) gebleven?

In het Microsoft kantoor op Schiphol is de vaste telefoon verdwenen. De laptop is de

vervanging voor de vaste (video)telefoon. Iedereen heeft een headset en een webcam

gekregen plus een korte introductiecursus om hoe met de softwaretoepassing om te gaan. Het

werkt eigenlijk heel prettig. Terwijl je belt met klanten of collega‟s kun je gemakkelijk de

spreadsheets of presentaties erbij pakken en desgewenst delen met wie je aan het spreken

bent; terwijl je direct aantekeningen maakt in een tekstbestand. Alle gesprekken gaan in

principe over het computernetwerk en zijn dus „gratis‟ behalve als je iemand aan de lijn hebt

die zelf met een klassieke vaste of mobiele telefoon belt. Dezelfde softwarevoorziening stelt je

ook in staat om tele- en videoconferenties op te zetten en uit te voeren, zonder daarbij te

hoeven terugvallen op kostbare externe serviceverleners.

Microsoft is een groot internationaal bedrijf en de medewerkers werken veel met elkaar

samen over de landen tijdgrenzen heen. Het gebruik van deze technologie bespaart het

bedrijf volgens eigen zeggen wereldwijd op jaarbasis ruim 200 miljoen dollar aan klassieke

telefoniekosten en reiskosten. (bron: www.nuzakelijk.nl /hrm/2017892/microsofts-nieuwe-

manier-van-werken.html )

De mens

Zoals eerder vermeld zijn tevreden medewerkers duurzaam productiever en vormt

die tevredenheid al een mooi doel in zichzelf. De vraag hier is: besparen ze ook

kosten? Het antwoord daarop is een volmondig „ja‟. De meest voor de hand liggende

besparingen zijn een verminderd verzuim en een verminderd verloop. Beide hebben


ook weer een gunstige invloed op de kosten voor selectie, werving, opleiding en

inwerken van nieuw personeel. En dat kan flink in de papieren lopen zoals

geïllustreerd door een klassiek en bekend voorbeeld uit – nota bene – de fabriek

waar de T-Ford werd geproduceerd.

1 dollar per dag!

De pers was het indertijd roerend met elkaar eens: Henry Ford had zijn verstand verloren.

Hij had zojuist het salaris van zijn lopendebandwerkers in één klap verdubbeld naar het

onvoorstelbare bedrag van 1 dollar per dag.

Wat was er aan de hand? Een bevlieging van gulheid? Nee, in het geheel niet. Ford had met

zijn „industrial engineers‟ een zeer uitgekiend productieproces opgezet. De arbeiders in de

fabriek voerden hele simpele handelingen uit aan de lopende band; steeds dezelfde handeling

duizenden keren per dag. Het vergde niet veel tijd om die handeling onder de knie te krijgen,

maar het vergde wel wat om die handeling consequent goed uit te blijven voeren. Het werk

was ontzettend saai en veel arbeiders gaven er na een paar dagen of weken toch de brui aan.

De betaling was gemiddeld ten opzichte van ander, interessanter werk. Dus als het even kon,

nam de arbeider die andere baan. Het verloop was daardoor enorm groot en dus had de

Ford Motor Company veel kosten aan het selecteren, werven en inwerken van steeds maar

weer nieuw personeel.

Toen besloot Ford tot de maatregel om het salaris te verdubbelen en het verloopprobleem

was meteen verholpen. De mensen wachten in dikke rijen buiten de poorten op een nieuwe

baan en binnen in de fabriek deden de arbeiders extra hun best om er niet uitgeknikkerd te

worden en het riante salaris te verliezen.

Ford noemde deze plotsklapse salarisverdubbeling later zijn beste kostenbesparende

maatregel ooit.

Onzichtbare kostenbesparingen

De meeste kostenbesparingen hiervoor genoemd zijn met enige inspanning goed

inzichtelijk te maken. Er zijn ook besparingen die een stuk moeilijker hard te maken

en enigszins onzichtbaar zijn, maar die wel degelijk meetellen. Veel van die

besparingen vertalen zich namelijk niet terug in kostenreducties, maar in extra

investeringen in duurzame productiviteit zoals het Afas receptionisten voorbeeld al

aangaf. Laten we terugkijken naar hoofdstuk 1. Daarin stelde ik dat het dichtslibben

van Nederland te maken had met de verouderde, industriële manier van organiseren,


inrichten en aansturen van werk. Als de oorzaak van dat dichtslibben wordt

opgeheven – en Het Nieuwe Werken doet dat – dan komt er automatisch meer

doorstroming en gaat het werken een stuk beter en prettiger. Dat bespaart kosten in

het onderhouden van de administratie omdat het aantal regels fors kan worden

beperkt. Het bespaart kosten doordat er minder vaak overlegd en afgestemd hoeft te

worden en doordat de technologie helpt om het overleg dat nodig is beter te

ondersteunen. Mensen hoeven minder te reizen en zijn dus minder tijd kwijt met

reizen die ze weer aan het werk kunnen besteden. Enzovoort. Deze

kostenbesparingen uiten zich dus vooral in productiviteitstoename.

Een speciale vorm van onzichtbare kostenbesparing is die van de reputatie.

Bedrijven die Het Nieuwe Werken invoeren schieten omhoog in reputatie. Dat is

bijvoorbeeld heel sterk bij zowel Interpolis als Microsoft zoals we verderop nog

gaan zien. De reputatie werkt naar meerdere „stakeholders‟. Klanten komen graag bij

je op bezoek en vinden het opeens prettiger zaken doen. Hetzelfde geldt voor

partners. De eigen medewerkers waarderen het bedrijf meer en dat uit zich ook in

een verhoogde reputatie, niet alleen door „mond op mond‟ reclame te maken (“het is

echt fantastisch werken bij ons!”), maar ook door er aandacht aan te geven in de

pers. Dat betekent tevens dat je een aantrekkelijker werkgever wordt en dat het dus

minder kostbaar is om die nieuwe generatie aan je te binden. Die pers komt sowieso

wat vaker naar jou toe, in plaats van dat je veel inspanning moet doen om jezelf

kenbaar te maken. Kortom, de reputatie kan voor een behoorlijke reductie in

marketingkosten en PR zorgen.

De mens als meetinstrument

De mens als meetinstrument betekent simpel dat je die mens vragen stelt en dat je de

antwoorden serieus neemt. Velen noemen deze vorm van meten „soft‟ en vinden dat

je aan de resultaten weinig waarde kunt hechten. Toch zie je dat het instrument veel

ingezet wordt vaak als aanvulling op objectieve meetcriteria. Neem nog eens het

voorbeeld van de account manager uit het vorige hoofdstuk. Alleen het meten van de

behaalde omzet geeft een erg beperkt beeld als je ook wilt dat hij goed met zijn


klanten en collega‟s omgaat in het bereiken van zijn omzetdoel. Het instrument „360

graden feedback‟ geeft een completer beeld omdat de verschillende mensen zich

uitspreken over de wijze waarop hij tot zijn omzetresultaat is gekomen.

Een bijkomend voordeel van een vragenlijst als meetinstrument: je kunt vragen wat

je wilt. Dat levert misschien niet altijd een goede kwaliteit aan antwoorden op, maar

het is in elk geval zeer flexibel.

Veel bedrijven hebben jaarlijks een medewerkertevredenheid onderzoek dat vaak

door de HRM afdeling wordt opgesteld en beheerd. Er komen aspecten aan de orde

als de duidelijkheid van het doel van de organisatie, de waardering voor de inhoud

van het werk, de werkdruk, de relatie met de eigen manager, de

carrièreperspectieven en de werk-leven balans. Door dezelfde lijst jaarlijks te laten

invullen houdt het management van de organisatie goed in de peiling wat de

medewerkers er zoal van vinden en hoe dat door de tijd heen verandert.

Hetzelfde kun je natuurlijk doen naar je klanten toe. Hoe tevreden zijn die over je?

Er is weliswaar geen directe relatie tussen een tevreden klant en de harde omzet;

maar wel een indirecte die iedereen onderschrijft: een meer tevreden klant, zal vaker

bij je kopen. Voor niet-commerciële bedrijven is klanttevredenheid natuurlijk net zo

belangrijk. Daar is die tevredenheid waarschijnlijk vaker een direct doel op zichzelf.

Worlds of Work onderzoek

Maar hoeveel waarde kun je hechten aan wat mensen ergens van vinden tegenover

de harde, objectieve meetcriteria? In principe heel wat, mits je de vragen goed stelt

en oprechte antwoorden krijgt.

De psychologie is een gerespecteerde wetenschap die zich heel vaak bedient van

vragenlijsten. Twee kenmerken bepalen het wetenschappelijk gehalte van de

vragenlijst. De eerste is validiteit: meet de vraag ook echt wat je wilt meten? En de

tweede is betrouwbaarheid: als ik vandaag iets vraag en morgen weer, komt er dan


hetzelfde antwoord uit? Een bekend type vragenlijst is de IQ test waarvan

vastgesteld is dat die zowel zeer valide als zeer betrouwbaar is.

RSM/Erasmus Universiteit is in 2006 gestart met een wetenschappelijk onderzoek

dat in kaart moet brengen wat de aspecten van Het Nieuwe Werken zijn en of Het

Nieuwe Werken nou ook echt werkt. Inmiddels is dat onderzoek al drie jaar bezig en

beginnen de eerste resultaten binnen te druppelen (RSM, 2009). Daarover meer in

deel drie van dit boek.

Wat hier belangrijk is om te weten, is dat de vragenlijst helemaal doorgemeten is op

zowel betrouwbaarheid als validiteit. Kortom het meet wat het moet meten en doet

dat consistent. Het is een wetenschappelijk verantwoord instrument.

Het onderzoeksmodel onderscheidt 24 verschillende werkdimensies en 4

resultaatdimensies. Voorbeelden van die 24 werkdimensies zijn de fysieke

werkomgeving, het gebruik van ICT, taakkenmerken, communicatie, samenwerken,

intrinsieke en extrinsieke motivatie, empowerment, mobiliteit, vertrouwen, beloning

en werk-leven balans. Een hele gevarieerde mix dus. Respondenten geven op een

gestandaardiseerde schaal hun waardering voor elk van die dimensies door

specifieke vragen te beantwoorden zoals “Ik word sterk gemotiveerd door het geld

dat ik kan verdienen” (extrinsieke motivatie) of “Het werk dat ik doe, is erg

belangrijk voor mij” (empowerment betekenis).

De 4 resultaatdimensies zijn productiviteit, flexibiliteit, innovatievermogen en

uiteraard de tevredenheid met het werk.

Een van de mooiste zaken van dit onderzoeksmodel is dat je door een statistische

analyse na het uitvoeren van een enkele meting al een beeld hebt van welke

werkdimensies de grootste invloed hebben op de resultaatdimensies. Strikt

wetenschappelijk mag je geen causaal verband leggen, maar je kunt dat causale

verband wel als hypothese nemen. Een voorbeeld is dat het vertrouwen dat

medewerkers hebben in hun management sterk positief samenhangt met de

tevredenheid met het werk.


Opvallend – en eerlijk gezegd heel prettig om te zien – is dat de dimensie

„empowerment‟ een groot verband heeft met alle vier de resultaatdimensies. Daaruit

kun je de conclusie trekken dat „empowerment‟ dus ook echt belangrijk is en werkt.

Iedereen praat er altijd over, maar in het onderzoek van RSM/Erasmus universiteit is

het nu ook klip en klaar aangetoond.

Het instrument krijgt nog meer waarde als je het periodiek uitvoert in een organisatie

en je de resultaten ook gaat gebruiken om verbeteringen door te voeren. Idealiter zou

het als volgt kunnen gaan. Je bent als organisatie van plan Het Nieuwe Werken te

gaan invoeren en voert een zogenoemde nulmeting uit op je volledige

medewerkersbestand. Daaruit krijg je niet alleen een beeld van hoe het er nu

voorstaat, maar door de statische analyse weet je ook welke werkdimensies je moet

gaan aanpakken om de beoogde resultaatverbeteringen te gaan realiseren. Dus stel je

wilt het innovatievermogen in je organisatie behoorlijk opkrikken en weet na de

nulmeting dat die factor positief samenhangt met de dimensies – ik noem maar wat –

mobiliteit, „empowerment‟ en intrinsieke motivatie. Dan kun je als management

interventies gaan ontwikkelen die de mobiliteit, „empowerment‟ en intrinsieke

motivatie van de medewerkers verhogen. Na pakweg een jaar doe je opnieuw een

meting en dan zou – in theorie – het innovatievermogen omhoog moeten zijn

gegaan. En heb je meteen weer voer voor de volgende interventies. Zo blijft er altijd

werk aan de winkel.

Duurzaamheid

< Nog te doen: Duurzaamheid is een resultaat van HNW: meer aandacht voor

„people‟, duurzame „profit‟ en als het goed is een groenere „planet‟ door gebruik

duurzamer ICT - en ook duurzamer door gebruik ICT - , duurzamer huisvesting en

duurzaam gedrag van mensen: minder reizen, bewuster met energie omgaan>


Maar wat levert het nu op?

Ik heb in dit hoofdstuk veel aandacht besteed aan de mogelijke meetcriteria en –

instrumenten die je kunt inzetten om de effectiviteit en efficiëntie van Het Nieuwe

Werken te meten. Van objectieve simpele cijfers die wel wat maar niet altijd heel

veel zeggen, naar wellicht minder objectieve, maar niet noodzakelijkerwijs minder

betrouwbare en valide detailgegevens. Ik denk dat de conclusie is dat er voldoende

instrumenten zijn, maar dat het meten van de effectiviteit en efficiëntie van Het

Nieuwe Werken geen simpele klus is en dat je het in elk geval meerdimensionaal

moet aanpakken.

Maar je zult onderhand wel erg benieuwd zijn of er al resultaten bekend zijn. En het

antwoord is „ja‟. Van twee bedrijven die voorloper zijn op het gebied van Het

Nieuwe Werken hebben we al wat resultaten binnen.

Interpolis

Interpolis was het eerste bedrijf in Nederland dat in 1996 Het Nieuwe Werken heeft

ingevoerd en ze waren ruim een decennium lang min of meer het boegbeeld van wat

toen heette: „de nieuwe manier van werken‟. Als er één bedrijf is dat zou moeten

weten of Het Nieuwe Werken ook echt werkt, dan is het Interpolis. En de resultaten

liegen er niet om. Daaruit blijkt onder meer dat Het Nieuwe Werken juist ook

effecten op de lange termijn heeft.

In 1996 stond Interpolis op een magere elfde positie als verzekeraar in Nederland. In

2001 was het opgeklommen tot een vierde positie. Opnieuw in 1996 scoorde de

medewerkertevredenheid een mager zesje, maar klom dit omhoog naar een 7,0 in

2003 en een 7,2 in 2006. Het verzuim daalde van 6,3% in 2000 naar 4,7% in 2005.

De klanttevredenheid scoorde in 2000 al een 7,4 (de cijfers van 1996 ontbreken),

maar deze liep verder op tot een 8,4 in 2008.

Ook het gebied van reputatie doet Interpolis het goed. Het stond in 2006 op de

nummer 5 positie van meest aantrekkelijke financiële werkgever direct na de grote

banken. Daarnaast is het door Reader‟s Digest drie jaar achtereen verkozen tot meest


betrouwbare verzekeraar van 2006 tot en met 2008. [Ik ben in afwachting van nog

extra Interpolis cijfers; voorbehoud: deze cijfers moet ik nog voorleggen aan de

communicatie afdeling]

Microsoft

Microsoft is een ander boegbeeld van „Het Nieuwe Werken‟. Het bedrijf is vanaf

medio 2005 onder leiding van directeur Theo Rinsema bezig met het zelf doorleven

van de marketing missie die vanuit de Verenigde Staten is geïnitieerd: „The New

World of Work‟ dat in het Nederlands vertaald is met „Het Nieuwe Werken‟.

Microsoft Nederland publiceert geen omzet- en winstcijfers; die zijn geconsolideerd

in de resultaten van de in Redmond, Washington gevestigde Microsoft Corporation.

Wel behoorde Microsoft Nederland de laatste paar jaar steeds tot de best presterende

„subsidiaries‟ in de wereld. De jaarlijks gemeten medewerkertevredenheid nam met

sprongen toe en ligt behoorlijk boven het wereldwijde gemiddelde. Een onderdeel

daarvan is de werk-leven balans die in hoofdstuk 1 nog werd aangemerkt als

problematisch. Deze schoot omhoog van een 5,5 in 2005 naar een 8,3 in 2009. Het

ziekteverzuim daalde van het al lage 2,5% in 2005 naar 1,1% in 2008. Microsoft

werd begin mei 2009 de nummer 1 in het nationale onderzoek Great Place to Work,

nadat het in 2008 op de tweede en in 2007 op de derde plaats was geëindigd (zie

www.greatplacetowork.nl) . In 2007 had Microsoft al diverse Computable awards in

de wacht gesleept zoals „krachtigste ICT bedrijf‟, „beste zakenpartner‟ en „beste

werkgever‟ (www.computable.nl ).

Microsoft is het eerste bedrijf dat in het kader van het Worlds of Work onderzoek

van RSM zowel een eerste meting medio 2007 gedaan heeft als een tweede meting

eind 2008 toen het net een halfjaar in het nieuwe pand zat. De bottom line is dat

zowel de productiviteit als de flexibiliteit aantoonbaar omhoog zijn gegaan. De

medewerkertevredenheid zoals gemeten in het RSM onderzoek was al erg hoog en

bleef hetzelfde. De enige „teleurstelling‟ was dat de factor innovatie niet omhoog is

gegaan (RSM, 2009). In 2009 of 2010 zal RSM opnieuw een meting gaan uitvoeren.

http://www.greatplacetowork.nl/

http://www.computable.nl/


Op basis van de resultaten van de voorlopers Interpolis en Microsoft mag je toch wel

de conclusie trekken dat Het Nieuwe Werken echt iets oplevert.

Aan de slag met het nieuwe werken

Business

Transcript of Aan de slag met het nieuwe werken