Kennismaken met HR-metrics en HR-analytics in één dag Spreker: Gerard Evers Datum: 14 maart 2017

• Oud-hoogleraar Human Capital Valuation

• Oud hoofdredacteur Gids voor Personeelsmanagement

• Directeur EuroHRM

Tilburgseweg 117 5051 AC Goirle gerard@eurohrm.nl 06 53 46 52 25

Dr. Gerard Evers

www.hracademy.nl 2

Vandaag

• Wat en waarom?

• Toepassingsgebieden

• Het HR analytics proces

• Hoe organiseer ik HR-metric en HR-analytics

• HR-metrics: Ken- en stuurgetallen

• HR-analytics: van vraag tot antwoord

Programma

www.hracademy.nl 3

HR-analytics – wat en waarom?

www.hracademy.nl 4

Waarom zou ik data gebruiken?

www.hracademy.nl 5

HR-metrics

Het systematisch in

beeld brengen van

recente trends en

ontwikkelingen in

personeel via ken- en

stuurgetallen,

balanced scorecards

en dashboards.

HR-analytics

Het systematisch en

data-gedreven vertalen

van ontwikkelingen in

personeel naar

gevolgen voor de

toekomst, alsmede het

kwantificeren en

voorspellen van de

impact van dit ‘human

capital’ op de

business.

HR-intelligence = HR-metrics + HR-analytics

Bron: Al/Doze 2015, gebaseerd op Boudreau/Ramstad, Beyond HR, 2007

HR analytics – toepassingen

www.hracademy.nl 8

Van rapporteren naar voorspellen

12%

13%

14%

15%

16%

17%

2013 2014 2015 2016

Verloop Top 5 risico personen/groepen

Kans op vertrek

1 Jan Janssen 85%

2 Peter Pietersen 76%

3 Marieke de Vries 63%

4 Imke Jansen 52%

5 Ton Peters 41%

www.hracademy.nl 9

Employee Engagement matters!

10 www.hracademy.nl

Impact on Partner and Business Results:

Store Ranking by

Partner Engagement:

Voluntary

Turnover

Highly Satisfied

Customers

Average

Transaction

Top-Scoring Stores 54% 72% $4.63

Bottom-Scoring Stores 65% 66% $4.49

Difference -11% +6% +$.14

Top-scoring stores on engagement consistently outperform bottom-scoring stores on key employee and business results

If all North America stores scored at the level of top stores, we could realize a:

6-point reduction in Voluntary Turnover = $13MM savings/year

3-point increase in Customer Scores = 1.5MM more highly satisfied customers

6-cent increase in Average Transactions = $95MM sales/year

11

Nu

Straks

Formatie Bezetting

Gewenste

formatie

Vis

ie, m

iss

ie,

str

ate

gie

,

om

ge

vin

g, e

tc.

K³R

Dyn

am

iek ID

U

Vraag

Intern

Verwachte

bezetting

Cocktail van

beleid,

instrumenten en

acties

Scenario Scenario

Gaps

Boventalligheid

Leegloop

Extern

Aanbod

K³R K³R

K³R

Beleidsdiscussie

- Kwantiteit

- Kwaliteit

- Kosten

- arbeidRelaties

K³R =

Scenario

alternatieven,

bv auto-

matisering,

uitbesteding

werving,

opleiding,

doorstroom,

flexpool, etc

Vergrijzing

Mobiliteit

Schoolverlaters

Krapte

Conjunctuur

Loonniveau’s

Flexibiliteit

Etc.

1

4

2 5

6 3 7

8

Strategische Personeelsplanning

HR analytics – het proces & de organisatie

www.hracademy.nl 12

HR analytics als onderdeel van organisatie proces

13 www.hracademy.nl

I. Identificeer business kansen en

vragen

II. Analytics: transformeer data in

actiegerichte informatie

III. Inzichten vertalen naar gewenst HR-beleid en dit

implementeren

IV. Resultaten meten en monitoren

HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie

1. Business vraag achterhalen

2. Business vraag vertalen naar

analytics vraagstuk

3. Data verzamelen

4. Data prepareren

5. Data analyseren en vertalen naar

Insights

6. Presentatie en visualisatie

7. Insights vertalen naar beleid

8. Resultaten meten (= metrics)

WIE DOET WAT?

www.hracademy.nl 14

Organigram analytics invoegen…

15 www.hracademy.nl

HR-intelligence = HR-metrics + HR-analytics

Bron: Al/Doze 2015, gebaseerd op Boudreau/Ramstad, Beyond HR, 2007

HR-metrics: Ken- en Stuurgetallen

www.hracademy.nl 17

Functies van ken- en stuurgetallen

Relatie tussen Ken- en Stuurgetallen

19

www.hracademy.nl 19 www.hracademy.nl

Kengetal (diagnose)

Variabele

Instroom

Definitie

% nieuwe medewerkers t.o.v. totaal aantal medewerkers

Waarde

per 1-1-15

9%

Uitstroom % medewerkers die de organisatie hebben verlaten

14%

Stuurgetal (besturing)

Variabele

Instroom

Definitie

% nieuwe medewerkers t.o.v. totaal aantal medewerkers

Waarde

per 1-1-15

9%

Norm

Dec ‘15 Dec ‘16

10% 12%

Uitstroom % medewerkers die de organisatie hebben verlaten

14% Dec ‘15 Dec ‘16

11% 8%

Groeistrategie. Instroom dient binnen twee jaar met 3% te zijn verhoogd en uitstroommet 6% te zijn verlaagd

Resultaatgebieden: organisatieresultaatgebieden of een gebied waarop een verbeterproject, proces, een functie of een persoon resultaten moet bereiken

Voorbeelden

Verlooppercentage: Het aantal werknemers waarvan het dienstverband gedurende een bepaalde periode is beëindigd (resultaat) als percentage (kenmerk) van het gemiddeld aantal werknemers (resultaatgebied) binnen die periode.

Kosten per aangenomen medewerker: de gemiddelde kosten (kenmerk) van het aantal ‘aangenomen medewerkers’ als resultaat van het recruitmentproces (resultaatgebied)

Een kengetal of prestatie-indicator is: een instrument om een bepaald aspect (kenmerk) van een bereikt resultaat (prestatie) op een resultaatgebied te meten

www.hracademy.nl 20

Drie ‘aspecten’ (kenmerken) van kengetallen

+ geconstrueerde

indicatoren

www.hracademy.nl 21

VAN “LAGGING”:

Meten van operationele

resultaten uit het verleden

NAAR “LEADING”:

Sturen op de voorspellers van morgen:

leiderschap, betrokkenheid, talent,

competenties, cultuur, imago

EN STRATEGISCH:

Fit tussen Human Capital,

proces, Klant en

financiële resultaten (scorecard)

www.hracademy.nl 22

• Gemakkelijk te begrijpen

• Helder gedefinieerd, valide

• Efficiënt te verzamelen (kosten)

• Betrouwbaar (zuiver te meten)

• Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong

• Redelijke frequentie in de tijd

Wat zijn goede kengetallen?

www.hracademy.nl 23

• Welke kengetallen hanteren jullie voor verzuim?

• Welke kengetallen zou je (ook) willen gebruiken om ze ‘actiever’ te maken?

Werk in groepjes (3/4 personen), ca. 15 minuten

Oefening

www.hracademy.nl 24

Stuurgetallen volgen uit strategie(kaart)

Organisatie

Intern

Klanten

Financieel

Cultuur Technologie Competenties

Product leiderschap

CRM Proces

optimalisatie ‘Goede buur’

Perfect kwaliteit

Snelle levering Laagste prijs

Omzet groei Marge groei

www.hracademy.nl 25

Van strategiekaart naar balanced scorecard

www.hracademy.nl 26

• Duidelijke relatie met strategische issues

• Gemakkelijk te begrijpen

• Helder gedefinieerd, valide

• Efficiënt te verzamelen (kosten)

• Betrouwbaar (zuiver te meten)

• Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong

• Redelijke frequentie in de tijd

• Hebben een goede streefwaarde

Wat zijn goede stuurgetallen?

www.hracademy.nl 27

Hoe kom ik aan een goede streefwaarde?

28 www.hracademy.nl

Balanced scorecard KLM

+ + Over 5% better than target

+ 1-5% better than target

o On target (i.e. within 1% of target)

– 1-5% worse than target

– – Over 5% worse than target

Improving trend (an improvement of 1% or more)

Stable trend (less than 1% deviation)

Worsening trend (a worsening of 1% or more)

Not available or not applicable

Legend

Financial

Target (yr)

FC yr KPI Mnd vs target

jaar vs target

trend

200 190 Bruto winst + -

0,90 0,88 Kosten per ASK + +

2,6 2,5 Productiviteit per ASK - +

Operational performance

target actual

KPI Mnd vs target

Jaar vs target

81% 78% Stiptheid vertrek

- - -

80% 82% Stiptheid aank.

+ +

Service performance

Target (yr)

FC yr KPI Mnd vs target

jaar vs target

90% 70% Prio bag on belt

- - -

2% 3% Missing bags

0 -

90% 95% cleanliness - +

Innovations

KPI progress

Integratie Air France 0

Inrichting Airbus - -

www.hracademy.nl 29

• Een scorecard met medewerker gerelateerde stuurgetallen?

• Een scorecard met stuurgetallen voor de afdeling HR?

Wat is een HR-scorecard?

www.hracademy.nl 30

Van Strategiekaart naar HR strategiekaart…

Fin

ancie

el

Kla

nte

n

Competenties medewerkers

verhogen

Proces

kwaliteit

verbeteren

Doorlooptijd

verkorten

Tijdige

levering

Klantenbinding

verhogen

Hogere omzet &

marges

Training competenties verhogen

Excellente trainingen

Competenties

medewerkers verhogen

Fin

ancie

el

Kla

nte

n

Org

anis

a-

tie

Inte

rne

pro

cess

en

€ Inhuur derden

beperken

ORGANISATIE HR

Inte

rne

pro

cess

en

Lorg

anis

a-t

ie

www.hracademy.nl 31

Van HR-strategie naar HR-scorecard

32 www.hracademy.nl

Hoe bepaal ik welke KPI’s te monitoren?

In twee stappen:

Stap 1 :

Bepaal de strategische doelstellingen/dominante thema’s en de bijdrage van HR hieraan (bijvoorbeeld per HR gebied)

Stap 2 :

Vertaal deze bijdrage naar KPI’s (wat is het bewijs?)

www.hracademy.nl 33

Stap 1: bijdrage HR aan strategische doelstellingen/ dominante thema’s

Werv

ing e

n

sele

cti

e

Perf

orm

ance

managem

ent

Tale

nt

Develo

pm

ent

Belo

nin

g

Adm

inis

trati

e

Mobilit

eit

/

Uit

stro

om

Etc

.

A. Strate-

gische

doelstelling

B.

Strategische

doelstelling

Etc.

Voorbeeld stap 1

Werving en

selectie

Talent

Development

Performance

Management Beloning

Betreden van een

nieuwe markt (bijv.

van offline naar

online verkoop)

Adequaat werven

en selecteren van

nieuwe

medewerkers voor

online

Opzetten beleid en

instrumenten ten

behoeve van de

medewerkers die in

‘online’ werken

Klant centraal

stellen, klant

gericht werken

www.hracademy.nl 35

Stap 2: Bijdrage (of HR strategiekaart) vertalen naar KPI’s

HR bijdrage (K)PI Norm

A. Strategische

doelstelling

Bijdrage/

activiteit 1

‘bewijs’

Bijdrage/

activiteit 2

Voorbeeld stap 2

HR bijdrage KPI Norm

Betreden van een nieuwe

markt (bijv. van offline

naar online verkoop)

Adequaat werven en

selecteren van nieuwe

medewerkers voor online

% van de vacatures wordt

binnen 40 werkdagen

vervuld

90%

% van de medewerkers

blijft na 12 maanden en

heeft een beoordeling van

minimaal een 3

80%

www.hracademy.nl 37

Voorbeeld: duurzame inzetbaarheid

Duurzame Inzetbaarheid

• Invulling met huidig personeels-bestand

• Permanente ontwikkeling

• Flexibel inzetbare medewerkers

• Eigen verant-woordelijkheid en intitiatief

% intern ingevulde vacatures

% uitstroom op verzoek organisatie

Promotieratio

% medewerkers dat voldoet aan functie-eisen

nu komende twee jaar

Moeilijk vervulbare vacatures

Faalkosten in de keten

Eigen initiatief

Opleidingen

Overplaatsingen

Groter dan 80 %

Kleiner dan 3 %

Groter dan 1%

Groter dan:

Nu: 95% komende 2jaar: 80%

Kleiner dan 20

Kleiner dan € 850.00,-

Eigen initiatief

Opleidingen: groter dan 10%

Overplaatsingen: groter dan 3%

Dominant thema Doelen/bijdrage Stuurgetallen Normen

www.hracademy.nl 38

Oefening: stap 1 (wat is een strategische doelstelling binnen je organisatie en wat is de bijdrage van de onderstaande HR gebieden)

Str

ate

gis

che

doels

tellin

g

Werving en

selectie

Talent

Development

Performance

Management Beloning

Oefening: stap 2 (kies max TWEE bijdragen om uit te werken)

Strategische

doelstelling HR bijdrage KPI Norm

HR-analytics: van vraag tot antwoord

www.hracademy.nl 41

HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie

1. Business vraag achterhalen

2. Business vraag vertalen naar

analytics vraagstuk

3. Data verzamelen

4. Data prepareren

5. Data analyseren en vertalen naar

Insights

6. Presentatie en visualisatie

7. Insights vertalen naar beleid

8. Resultaten meten (= metrics)

Businessvraag en analysevraag

‘SOLL’ - Situatie : • Ambitieniveau

‘IST’ – Situatie: • Nu of Toekomst • Wat is er fout?

arrières

K ey Question

B I

I

I I

I I I I

I I

ssue

Voorbeeld analyse boom

Slechte

kwaliteit

dienstverlening

Moeilijke

werkomstandi

g-heden

Slecht

materiaal

Hoog

ziekteverzuim

Hoge werkdruk

Slechte

kwaliteit

managers

Lage

betrokkenheid

Andere

targets Weinig MD

Hoog

verloop

Ontevreden

klanten

Hogere eisen

klanten

Visgraatdiagram HR

www.hracademy.nl 45

HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie

1. Business vraag achterhalen

2. Business vraag vertalen naar

analytics vraagstuk

3. Data verzamelen

4. Data prepareren

5. Data analyseren en vertalen naar

Insights

6. Presentatie en visualisatie

7. Insights vertalen naar beleid

8. Resultaten meten (= metrics)

Traditionele informatie bronnen

• Online HR platforms, nieuwsbrieven en blogs

• Boeken en magazines, (wetenschappelijke) artikelen, publ. Inst.

• Collega’s in HR en andere HR professionals

• Multi cliënt onderzoeken, bijv. arbeidsmarktonderzoek

• Kwalitatief: interviews / groepsgesprekken

• Kwantitatief onderzoek, zoals: medewerkers-tevredenheidsonder-zoek, cultuuronderzoek, reputatie onderzoek, moodtracker, etc.

• HR basis gegevens (personalia, contracten, posities, salaris, etc.)

• Performance management

• Talent Management/ trainingen, testen, assessments

• Vakantie / ziekte

• Overige bedrijfsdata

Interne systemen Secundaire Info Primair onderzoek

HR Big Data bronnen

www.hracademy.nl 48

HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie

1. Business vraag achterhalen

2. Business vraag vertalen naar

analytics vraagstuk

3. Data verzamelen

4. Data prepareren

5. Data analyseren en vertalen naar

Insights

6. Presentatie en visualisatie

7. Insights vertalen naar beleid

8. Resultaten meten (= metrics)

Bouw analyses op: van beschrijvend naar voorspellend…

Bron: Gartner

Een redenering bevat uitgangspunten waaruit een conclusie volgt. Daartussen

zitten redeneerstappen. Als de uitgangspunten waar zijn, dan moet de

conclusie ook waar zijn.

• Deductief redeneren: de toepassing van een algemene regel op een

specifieke situatie

• Inductief redeneren: de afleiding van een algemene regel uit een beperkte

verzameling specifieke gevallen

Conclusies trekken = redeneren

51 www.hracademy.nl

Voorbeelden: inductief en deductief redeneren

Investeren in personeel

Investeren in tools

Investeren in werk-

omgeving

Meer investeringen

nodig

Technologie bedrijven vinden

moeilijker personeel

Wij zijn een technologie

bedrijf

Wij vinden moeilijker personeel

Vacatures invullen wordt

moeilijker

Inductief

Deductief

Ali, Ben, Cé en Daantje hebben een cadeau voor hun vader gekocht. Een van de vier kinderen heeft het cadeau verstopt. Toen hun moeder vroeg wie dat had gedaan, antwoordden ze als volgt:

Ali: “Ik was het niet.”

Ben: “Ik was het niet.”

Cé: “Daantje heeft het gedaan.”

Daantje: “Ben heeft het gedaan.”

1. De uitspraken van Cé en Daantje kunnen niet allebei tegelijk waar zijn. Geef nog zo’n voorbeeld.

2. Stel: precies één van de kinderen heeft gelogen. Wie heeft dan het cadeau verstopt?

Redeneren…

Leid meer chocolade eten tot meer nobel prijswinnaars?

www.hracademy.nl 54

Chocolate consumption (kg/yr/capita)

No

bel

pri

ce w

inn

er p

er 1

0 m

illio

n p

op

ula

tio

n

Of moeten we meer IKEA vestigingen openen?

www.hracademy.nl 55

HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie

1. Business vraag achterhalen

2. Business vraag vertalen naar

analytics vraagstuk

3. Data verzamelen

4. Data prepareren

5. Data analyseren en vertalen naar

Insights

6. Presentatie en visualisatie

7. Insights vertalen naar beleid

8. Resultaten meten (= metrics)

Hoeveel stippen zie je?

Hoeveel stippen zie je?

Hoeveel stippen zie je?

Waarom piramidaal rapporteren

www.hracademy.nl 60

• De geest sorteert automatisch gegevens in onderscheidende piramidale groeperingen om het te begrijpen

• Elke groepering van ideeën is gemakkelijker te begrijpen als het ‘voorgesorteerd’ (in zijn piramide) wordt aangeleverd

• Dit suggereert dat elk geschreven document bewust moet worden gestructureerd om een piramide van ideeën te vormen

Piramidale structuur

www.hracademy.nl 61

Key

Question

Key

Answer

Onder-

steunende

gedachte

Onder-

steunende

gedachte

Onder-

steunende

gedachte

OG OG

HR analytics proces: transformeer data in actiegerichte informatie

1. Business vraag achterhalen

2. Business vraag vertalen naar

analytics vraagstuk

3. Data verzamelen

4. Data prepareren

5. Data analyseren en vertalen naar

Insights

6. Presentatie en visualisatie

7. Insights vertalen naar beleid

8. Resultaten meten (= metrics)

Vragen? Neem contact op met HR Academy 020-582 66 00.

Tot ziens!

www.hracademy.nl 63