Het Nieuwe Werken:

een Revolutie in een Evolutie

Het Nieuwe Werken Congres / Kluwer

29 november 2011

Peter van Baalen

Department of Decision and Information Sciences

Agenda

• Het Nieuwe Werken

– Trends in Tijd- en Plaatsordeningen

• Het Nieuwe Werken in ons onderzoek

– Organisaties vergelijken

– Zoeken naar verbanden

– De ‘Empowerment-Trust-Control Nexus’

• De Hybrid High Performance Workplace (HHPW)

– Reflexiviteit in Het Nieuwe Werken

HET OUDE SLIMME WERKEN AAN DE UNIVERSITEIT

http://www.leusden.nl/625/studiefinanciering/

HET NIEUWE WERKEN…

– Grote variëteit aan (nieuwe) werk praktijken, variërend van gebruik van

nieuwe technologieën, slim organiseren, empowerment, open offices,

telewerken, flexibele werk arrangementen, herziening arbeidscontracten

etc.

– Nieuwe organisatie en institutionele filosofie over werk

– Sociaal-economische beweging

• De HNW-consultants opmars

• De HNW-congressenmarkt

• Op de agenda of politici (Links en Rechts)

• Sociaal-Economisch Raad (SER) Tijden van de samenleving (2011)

HET NIEUWE WERKEN IS…

Flexibiliseren van tijd- en plaatsordeningen

op individueel, organisatie en samenlevingsniveau

Veranderingen in plaatsordeningen

HET OUDE KANTOOR

De ‘uffizi’

(de kantoren)

Florence

Duurzaam kantoor

HET NIEUWE KANTOOR - INNOVATIES

Wainwright Building, St. Louis

1890—91, Louis Sullivan

Innovaties:

• Gestapeld bouwen

• Liften met staalconstructies

• Elektrisch licht

• Typmachine

• Telegraaf

• Telefoon

http://nl.wikipedia.org/wiki/Bestand:Louis_Sullivan_-_Wainwright_Building,_Seventh_%2B_Chestnut_Streets,_Saint_Louis,_St._Louis_City_County,_MO.jpg

OPEN OFFICE PLAN F.W. TAYLOR

FIRST PURPOSE DESIGN OFFCIE

LARKIN BUILDING Buffalo, New York / 1904-1950

By Frank Lloyd Wright http://www.officemuseum.com/

Johnson-Wax Administration Building, Racine

Frank Lloyd Wright, 1937–39

NIEUWE OPEN OFFICES

Johnson-Wax Administration Building, Racine

Frank Lloyd Wright, 1937–39

Scene from Playtime

Jacques Tati, 1967

Office type organizational diagram

OPEN OFFICE MICROSOF NEDERLAND

OPEN OFFICE

INDUSTRIALISERING VAN KANTOORWERK

• Hoge mate van standaardisatie

• Efficiënt

• Directe vormen van control

• Zelfde tijd, zelfde plaats

• Hoge mate van werknemerstevredenheid

OF HET…SLIMME OUDE WERKEN

Veranderingen in tijdsordeningen

TRENDS IN THUISWERKEN

TRENDS IN THUISWERKEN

• Ruim 27 procent van de werknemers in Nederland werkte in 2010 een deel van

hun gebruikelijke arbeidsuren thuis. Gemiddeld 6,2 uur per week

• In 2005 was dit 25%, gemiddeld 5 uur per week

• De bedrijfstak waar thuiswerken het meeste voorkomt, is het onderwijs. Ruim

60 procent van alle werknemers werkt thuis

• Thuiswerken komt vooral voor bij werknemers met een hoge opleiding. In 2010

werkte bijna de helft van de hoogopgeleide werknemers thuis

• Van de mannen werkte in 2010 bijna 30 procent thuis, tegen bijna 25 procent

van de vrouwen. Verder komt thuiswerken meer voor bij 25-plussers dan bij

jongeren.

CBS - Een thuiswerker is iemand die gemiddeld minimaal één uur per week thuiswerkt. Overwerk wordt hierbij niet meegeteld.

Bron: CBS 2011

TOENAME VROUWEN IN ARBEIDSPROCES

OPVATTINGEN OVER FLEXIBEL WERKEN (TNS NIPO, 2010)

• Nederlanders staan zeer positief over flexibel werken

• Flexibel werken gebeurt vooral door begin- en eindtijd van de werkdag te

variëren – weinig time shifting

• Zorg voor de kinderen, beperking reistijd en je ziek voelen zijn de belangrijkste

motieven om flexibel te werken

• Ouders werken vooral flexibel vanwege de zorg voor hun kinderen

• Flexibel werken heeft vooral positieve gevolgen, met name gevoel van vrijheid

• Flexibel werken leidt vooral tot meer gevolgen tot meer en betere aandacht

voor elkaar en tot rust in het gezin

• Flexibel werken doet vooral de huishoudens met kinderen goed

• Flexibel werken heeft positief effect op werkbeleving en werkbelasting

• Flexibel werken voor meer dan de helft van werkend Nederland van belang bij

het zoeken naar een nieuwe baan

Als er zoveel belangstelling voor flexibel werken is,

waarom verandert er dan zo weinig en zo traag?

COLLECTIEVE RITMES : BETAALD WERK (1)

Source: SCP (2011), Nederland in een dag

COLLECTIEVE RITMES (2)

COLLECTIEVE RITMES (3)

(2001)

COLLECTIEVE RITMES (4)

Stuck on 9 – 5!

(2011)

ONTVLECHTING VAN COLLECTIEVE RITMES

1. Toename van communicatie- en coordinatiekosten

2. Onzekerheid

3. Zoeken naar nieuwe collectieve ritmes, op kleinere schaal

Meer flexibiliteit, maar..

PWC – MACRO-EFFECTEN VAN HET NIEUWE WERKEN - 2011

Bron: PWC, 2011

RSM – HNW BAROMETER 2011 (1)

Top 5 gemiddeld verwachte effecten

1. verhoogde werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid (54%)

2. verbeteren van het welzijn en de werk/privé

balans van de medewerkers (48%)

3. verbeterd werkgeversimago (44%)

4. verhoogde productiviteit c.q. prestaties (41%)

5. besparing van huisvestingskosten (37%)

Top 5 gemiddeld gerealiseerde effecten

1. verhoogde flexibiliteit van de organisatie (43%)

2. verbeteren van het welzijn en de werk/privé balans van de

medewerkers (40%)

3. verhoogde werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid

(40%)

4. besparing van huisvestingskosten (34%)

5. verbeterd werkgeversimago (31%)

RSM – HNW BAROMETER 2011 (2)

HNW BAROMETER 2011: TOP 5 OBSTAKELS

1. Managementstijl past niet bij

HNW

2. Bang om vaste werkplek kwijt

te raken

3. Organisatiecultuur past niet bij

HNW

4. Fysieke werkomgeving is niet

toereikend

5. Er is onder medewerkers

weerstand tegen verandering

1. Bang om vaste werkplek

kwijt te raken

2. Medewerkers missen

vaardigheden voor

zelfsturing

3. Bang om contact met

collega’s te verliezen

4. ICT omgeving is

ontoereikend

5. Managementstijl past niet bij

HNW

Orientatie op HNW HNW geimplementeerd

SER – TIJDEN VAN DE SAMENLEVING (2011)

• wederkerige flexibiliteit: bereidheid om behoeften voor tijd, plaats en

organisatie van werk op elkaar af te stemmen, met oog voor de

wederzijdse belangen, binnen de maatschappelijke omgeving, binnen

arbeidsorganisaties en tussen arbeidsorganisaties en de

maatschappelijke omgeving

• Adviezen SER

1. arbeid of dienstverlening tijd- en plaatsonafhankelijk aanbieden m.b.v.

van nieuwe technologie;

2. optimaal gebruikmaken van de mogelijkheden om arbeid en dienstverlening

te plannen (zoals zelfroosteren of het kunnen plannen van afspraken bij

dienstverleners);

3. verschuiving/verruiming van openingstijden;

4. inzetten van verlof;

5. aanpassen van arbeidsuren (tijdelijk meer of minder werken, variatie in

aanvangs- en eindtijden en jaarroosters).

Het Nieuwe Werken

in ons onderzoek

ERASMUS@WORK RESEARCH

• 13 organisaties onderzocht

• Bij 11 organisaties een Work Dimensions Survey

• Enkele bedrijven 2x, 3x surveys

• Soms kwalitatieve case studies

• In totaal 6000 respondenten

WORK DIMENSIONS AND PERFORMANCES / OUTCOMES

• Place / physical

– Workplace characteristics (Distraction, Control, Satisfaction…);

– Mobility and Mobile (tele)Work;

• Space / Virtual

– Information Sharing & Cooperation;

– Virtuality (use of IT, Media Richness, New Media);

• People

– Social Cohesion (Trust, Relationships, Togetherness);

– Typology of Knowledge Work (Interdependence, Work Variety / Complexity);

– Motivation and Empowerment;

– Management and Team Control (Leadership);

– Sustainability (Motivation, Travel, Behavior)

• Performance

– People (employee satisfaction, work-life balance)

– Profit (flexibility, productivity, innovativeness)

– Planet (sustainable travel and behavior)

Organisaties vergelijken

BENCHMARK ORGANISATIES

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Relationship with colleagues

Relationship with superior

Empowerment meaning

Empowerment competence

Empowerment self-determination

Empowerment impact

Trust in management

Trust in colleagues

Trust received from manager

Communication (intra-departmental)

Communication (inter-departmental)

Communication (extra-organizational)

Attitude towards telework

Acceptance of teleworking

Lack of career influence of mobile work

Reflection on media usage

Reflection on location choice

Time shifting

Absence of time constraints

Absence of location constraints

Required work concentration

Digital mobility

Average of similar firms Top performer CBG CompanyX

High Performer

Lichte terugval

Erasmus@Work

Het Honeymoon-effect

Nieuw evenwicht

Trust and Empowerment Nexus Honeymoon-effect

Naar verbanden zoeken

MATE VAN TELEWERK EN WERKNEMERSTEVREDENHEID

Nick van der Meulen Erasmus@Work

MATE VAN TELEWERK EN EXTRA UREN WERKEN

Nick van der Meulen Erasmus@Work

EXTRA UREN WERKEN EN WORK LIFE BALANCE

Nick van der Meulen Erasmus@Work

WERKNEMERSTEVREDENHEID EN WORK LIFE BALANCE

Nick van der Meulen Erasmus@Work

HET NIEUWE WERKEN IS…

• Mensen die thuis werken maken meer uren

• Thuiswerkers, sprake van sterke ‘drive’ om te presteren om

managers te laten zien dat thuiswerken efficiënt is en dat men

betrouwbare werknemer is (Halford, 2005).

• Vrouwen werken harder dan mannen om zichzelf en anderen te

overtuigen (Bocklehurst, 2001)

• Ons onderzoek: mensen die thuiswerken maken meer uren. Dit

heeft een positieve invloed op werknemerstevredenheid. Echter, het

heeft een negatief effect op de Work-Life-Balance ―Work is always

there” (Mulki et al, 2009)

DUS HARD WERKEN

WERKNEMERSTEVREDENHEID EN TIME SHIFTING

Nick van der Meulen Erasmus@Work

WERKNEMERSTEVREDENHEID EN PRODUCTIVITEIT

Nick van der Meulen Erasmus@Work

MATE VAN TELEWERK EN WORK LIFE BALANCE

Nick van der Meulen Erasmus@Work

MATE VAN TIME SHIFTING EN PRODUCTIVITEIT

Nick van der Meulen Erasmus@Work

ALGEMEEN… EMPOWERMENT EN VERTROUWEN

• Aanzienlijke variatie per organisatie van factoren die performances/outcomes

(productiviteit, werknemerstevredenheid, innovativiteit, work life-balance) verklaren

• Vrij sterk causaal verband tussen empowerment en performances/outcomes.

• Correlaties verbeteren indien datasets worden samengevoegd

• Vertrouwen correleert in meeste gevallen met werknemerstevredenheid en

productiviteit

• Sterk verband tussen empowerment en vertrouwen (zie ook Spreitzer, 2008)

• Geen/zwak verband tussen empowerment en work life-balance

HET BELANG VAN EMPOWERMENT

• Empowerment verhoogt productiviteit, omdat mensen ―go above

and beyond the call of duty’ (Spreitzer, 2008)

• Mensen met langere aanstelling (zekerheid) in de organisatie

voelen zich meer empowered (Koberg et at, 1999)

Empowerment en vertrouwen geen push buttons

• Je kan mensen niet gebieden empowered te zijn

• Om vertrouwen te krijgen, moet je vertrouwen geven

TE VEEL EMPOWERMENT?

(Licht) curvilineaire correlatie tussen empowerment en commitment organisatie

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Low self-determination

(empowerment)

High self-determination

(empowerment)

Aff

ecti

ve

com

mit

men

t

Eveliene Westgeest, 2011 (Erasmus@Work)

Angst voor verlies aan binding met organisatie?

In algemeen, empowerment

positieve invloed op organisatie

commitment

Vertrouwen heeft positieve invloed

op de relatie tussen

empowerment en

organisatie commitment

Maar…

CONTROL

• Verborgen controle

• Zelf management

• Sociale controle

• Wederzijdse controle (mutual

control)

HNW – van proces/gedragscontrole naar output control

HNW – output control is problematisch bij kenniswerk

HNW – alternatieve vormen van control

CONCLUSIES

• HNW - een revolutie binnen evolutie op meerdere niveaus

• HNW - serieuze zaak – zoeken naar nieuwe tijd- en plaatsordeningen

• HNW - er bestaan HNW-low en high performers

• HNW - complex - geen eenvoudige verbanden – multi causaal

• HNW - positieve, negatieve en curvilineaire effecten

• HNW - empowerment-vertrouwen-control nexus

Time is what prevents everything from happening at once

Albert Einstein

REFLEXIVITEIT IN HNW

• Reflexiviteit – t.a.v. welke activiteit op welke locatie

• Reflexiviteit – t.a.v. gebruik van technologie

• Reflexiviteit – t.a.v. work life balance

• Reflexiviteit – t.a.v. duurzaam reisgedrag

Implementatie van HNW kan gepaard gaan met risico’s

HNW als een ‘reflexive ‘practive’ waarin werkgevers en werknemers gezamenlijk

betekenis geven aan situaties in een voortdurend veranderde omgeving

• Multi-locatie werkplekken (Hybrid)

• Variatie in mate waarin verschillende activiteiten op verschillen

werkplekken worden verricht (Gensler 2008):

– Focus: productive capital

– Collaborate: innovative capital

– Learn: intellectual capital

– Socialize: social capital

• Triple Performance Core: People, Planet Profit

– People: werknemerstevredenheid & Work Life Balance

– Planet: duurzaam gedrag

– Profit: productiviteit & innovativiteit

• Reflexiviteit

• Empowerment – Trust – Control Nexus

HYBRID HIGH PERFORMANCE WORKPLACE (HHPW)

HYBRID HIGH PERFORMANCE WORKPLACE (HHPW)

DANK VOOR UW AANDACHT!

Peter van Baalen

Erasmus@Work

Rotterdam School of Management

pbaalen@rsm.nl

010-4082700

Van Mourik, (2008), KennisInstituut Mobiliteitsbeleid, Verkennnig Autoverkeer 2012