Werksessie pragmatisch projectmanagement

Pragmatisch Projectmanagement v2016

Werksessie Pragmatisch ProjectmanagementMei 2016

1

Het verbeteren van prestaties van organisaties, door het inrichten, beheersen en verbeteren van hun projecten en processen, smen met de klant en een team van bevlogen, creatieve consultants

www.conquaestor.nl

ConQuaestor Mastering Performance

Maarten van WeeghelHarry Klootwijk

2

Programmaonderdelen

Instrumentering

Projectorganisatie Staande organisatie Sociaalpsychologische dynamiek

Project- leider

Omgaan met macht en invloed

Groepsdynamica projectteamOmgaan met weerstand

Overall view

rolverdelingScherpstellen opdracht en scope

Mijlpalen planning

Werkvormen feedbackworkshops Omgaan met weerstandenStakeholders analyseVoortgangs rapportage

Succesvol:op tijd, binnen budget en met alle functionaliteiten zoals initieel gedefinieerdUitgedaagd: te laat, buiten budget en/of met minder functionaliteiten zoals initieel gedefinieerdMislukt: voortijdig beindigd of opgeleverd maar niet gebruiktDezelfde taal sprekenDoor de jaren heen: projecten mislukkenBron: Standish Group/Chaos Report

Dezelfde taal sprekenDoor de jaren heen: projecten mislukkenBron: Deloitte CIO Survey

Wikipedia:Een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en financile middelen opnieuw is georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief opzicht gunstige verandering.

Van Dale:Project (het); een vooraf omschreven, gezamenlijk te verrichten werkzaamheden, leidend tot een eindproduct.Dezelfde taal sprekenWat is een project?

PRINCE2:Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel n of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case.

PMI:Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creren van een uniek product of een unieke service.Dezelfde taal sprekenWat is een project?

Dezelfde taal sprekenStructuur brengen in iets unieksImprovisatieOnzekerOnbekendVaagNieuwRoutineProceduresBekendDuidelijkZeker

Toenemende voorspelbaarheid:Bepaal het doelOntwerp de weg er naar toeBepaal wat je nodig hebtBeheers en rapporteer

Project

Dezelfde taal sprekenProjecten, programmas en projectportfoliosOrganisatieProjectportfolio

ProjectenProgrammaLijn / Business

Resultaten

Rapportages

Doelen

Eisen

Middelen

Toll gate

Beheersen van het projectOnze kapstok: Pragmatisch ProjectmanagementVoorbereidingPr-projectAfrondingUitvoeringPost-projectBelangrijkste activiteitenVaststellen van de doelstelling en resultatenBekijken lessons learnedVaststellen van het projectplan:ScopeStakeholdersAfhankelijkhedenTeam & organisatiePlanningRisicosBusiness caseBeheersprocessenProject kick-offBelangrijkste resultatenProjectplan goedgekeurdStakeholders zijn gecommitteerdTeam is opgelijndBelangrijkste activiteitenOverdragen deliverablesIdentificeren en beleggen van openstaande puntenAfsluiten van beheersmaatregelenIdentificeren lessons learnedOntbinden van het teamFormele decharge van de opdrachtgeverBelangrijkste resultatenProjectdocumentatie is compleetProjectoverdracht is geaccepteerdRealiseren van resultatenresultaten zijn compleet en geaccepteerd

Toll gateToll gateToll gate

TijdScopeStakeholdersKostenKwaliteitIssuesRisicosOpbrengsten

Team

9.30Opening & introducties

10.00Wat is projectmatig werken?

10.15Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?Omgaan met je opdrachtgeverDe eerste meeting met je projectteam

11.45Wie zijn mijn stakeholders?Omgaan met macht en invloedWorkshop instrumentarium

12.30LunchAgenda - ochtend

11

Hoe stel je duidelijke resultatenEen duidelijk antwoord op de vraag:Wat is er klaar als we klaar zijn?SMART-formulerenBeschrijf zowel het eindresultaat als deelresultatenFormuleer in (business) taal van de doelgroep

If SMART is known to all participants, skip it.

12

Hoe stel je duidelijke resultatenResultaten moeten SMART!

Specifiek; de doelstelling moet eenduidig zijn Meetbaar; onder welke (meetbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt Acceptabel; gaat de doelgroep en/of management deze doelstelling accepteren Realistisch; de doelstelling moet haalbaar, maar ambitieus zijn Tijdgebonden; wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn Voorbeeld:

Op 1 januari 2010 is WINRIS binnen ING Private Banking geoptimaliseerd om hiermee de markt te kunnen bewerken.

Onder optimaliseren wordt verstaan: adequate informatie voor alle functies zichtbaar, heldere structuur, makkelijk te benutten in de marktbenadering voor Private Banking klanten en prospects.

Deelresultaat: Er is een duidelijke beschrijving van de processtappen en de informatiecriteria vindbaar op intranet, enz

De scope definieert de grenzen waarmee een project is afgebakendHet definiren van de scope gebeurt doorgaans in termen van processen, functionaliteiten, organisatie, systemen etc.Voordat met de uitvoering van het project wordt gestart is het noodzakelijk dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer overeenstemming hebben over de scopeBeschrijf ook de aanpalende domeinen: wat doen we niet?Randvoorwaarden: wat heb je nodig: wat moet er zijn wilje succesvol kunnen zijn?Vaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.Tip: wees bij de formulering van de doelstelling zo specifiek mogelijk, dit vergemakkelijkt de bepaling van de scope

14

Wat brengt een eenduidige vaststelling van de scope?

De scope is de basis waarop het projectbudget en -planning worden bepaaldHet volledig en ondubbelzinnig vastleggen van de scope voorkomt veel discussie tijdens de uitvoering van het projectHet drukt specifiek elke discussie de kop in over wat er werd verwacht versus wat er was beloofd.Het zal het nemen van beslissingen over wijzigingen veel eenvoudiger makenMotiveert teamleden: het is dus tijdelijk, we werken aan iets concreets: geen eindeloos project zonder oplevering aan de staande organisatieVaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.

Kritische succesfactoren bij het vaststellen van de scope:Je kunt het niet alleen doen: continue afstemming met de opdrachtgever is cruciaalNeem elke twijfel wegHaal een officile goedkeuringbij de opdrachtgeverVaststellen van de scope:wat doen we wel, en wat doen we niet.

In scopeTijdMiddelenKwaliteit

It is called the Devils Triangle!

16

Probeer een open, eerlijke en respectvolle relatie te krijgen met je opdrachtgever. Liegen tegen je opdrachtgever is een doodszonde!

Omschrijf het eindresultaat van het project in termen van resultaat, geld en tijd. En omschrijf ook wat het NIET wordt.

Laat stiltes vallen. Gun je opdrachtgever tijd om na te denken.

Creer duidelijkheid en schets de consequenties (keuze voor A betekent geen B, maar geen keuze maken betekent C).

Vermijd vage begrippen (daar moeten we dan nog even een ei over leggen, laten we daar nog even goed naar kijken, etc.).

Zeg niet direct nee, maar zeg eens ja, en. Dat geeft een intentie tot samenwerking aan.

Hoe ga je om met je opdrachtgever(s)


10.00Wat is Projectmatig werken?




18

DoelScopeContextResultaatPikordeVeiligheidIdentiteitBelangBovenstroom OnderstroomOnder- & bovenstromen

Bovenstroom:Informatie over doelstellingen, resultaat, scope en contextZo mogelijk een collectieve intake met hele team en opdrachtgever

Onderstroom:Hoe kijken jullie er tegenaan, welke verwachtingen hebben jullie?Hoe zitten jullie erbij, denk je dat je er zelf ook wat aan hebt?Hebben jullie voorkeuren in bepaalde rollen/werkzaamheden?Hoe willen we met elkaar omgaan, welke gedragsregels?Wat verwachten jullie van mijn rol en wat verwacht ik van jullie?Geef aan beide stromen aandacht tijdens zo`n eerste sessie met je projectteam

Aftastend, wie is wie uitwisselen beleefdheden, ieder met zichzelf bezig, maar ook met de taak

Kribbig, kritiek, spanning, subgroepen, haantjesGedragsregels, feedbackTolerantie, acceptatie, wij gevoelEffectief, geen ruis, spontane feedback, onafhankelijk, flow, inhoud vooropFasen van groepsontwikkelingFormingStormingNormingPerforming

Vervanging van een teamlid


10.00Wat is Projectmatig werken?




22

Bepalen van de stakeholders:Een project staat nooit op zichzelfLijnorganisatieProjectOrganisatieManagementStrategieWijzigingen

Doelen & eisen

Middelen

Resultaten

Rapportages

Invloeden van buitenaf

Figure will build up after each click

23

Bepalen & beheersen van stakeholdersEen stakeholder (of belanghebbende) is iedereen die betrokken is bij het project zelf of benvloed wordt door het eindresultaat van het project

Bijvoorbeeld: eigenaren / aandeelhouders, werknemers, leveranciers, banken, klanten, overheid, milieuorganisaties en omwonenden.

Een stakeholder analyse in 4 stappenIdentificerenAnalyserenPlannenCommuniceren

Stap 1: identificatie van de stakeholdersAlle (mogelijke) teamleden zijn aanwezigNeem een aantal post-itsSchrijf alle mogelijke stakeholders op(1 per post-it)Bepalen & beheersen van stakeholders

1. Identificatie2. Analyseren3. Plannen4. Communiceren

Stap 2a: Analyseren van belang of interesseHoeveel belang of interesse hebben zij?Hoeveel macht of invloed hebben zij?

Bepalen & beheersen van stakeholdersveel / veelveel / weinigweinig / veelweinig / weinigMacht of invloedBelang of interesse

26

Bepalen & beheersen van stakeholdersPotentieel gevaarlijke groep!Hebben geen belang bij jouw project, maar wel de macht om het stop te zettenActies zijn gericht op kweken van interesse en overhalen:Op zoek naar whats in it for them?Actief betrekken bij werkgroepenOpnemen in informatiestromenEventueel weghouden bij beslismomentenKey Stakeholders!Hebben veel belang bij jouw project, en de macht of invloed om te sturen en te beslissenActies zijn gericht op nemen van beslissingen:Structureel veel aandacht gevenFace-to-face informeren en klankbordenBuy-in laten plaatsvindenFase-overgang accorderenAndere stakeholdersHebben nauwelijks belang bij jouw project, en geen macht of invloed om te sturen of te beslissenActies zijn gericht op informeren:Informeren via e-mail, website of nieuwsbriefRegelmatig toetsen of de relatie verandertAmbassadeurs!Hebben veel interesse in het project, maar geen macht of invloed om te sturen of te beslissenActies zijn gericht op creren van invloed:Actief betrekken bij werkgroepen: participatieOpnemen in informatiestromenVoorbereidende besluiten laten nemenDeliverables laten aftekenen

Try to move stakeholders in a better part of the matrix.

27

Stap 2b: sociaal politieke analyseHoeveel macht of invloed hebben zij?Wat is hun houding ten opzichte van het project?

Bepalen & beheersen van stakeholdersVriendenVijandenAmbassadeursTegenstandersMacht of invloedHouding t.o.v. het project

28

Lees de casus OrangeBikes deel 2Splits op in de drie tafelsSchrijf alle stakeholders op een aparte post-itBespreek met elkaar in welk kwadrant hij/zij thuis hoort en plak de post-it in het betreffende kwadrant.Oefening: bepaal de stakeholdersBeschikbare tijd15 minuten

29

Stap 3: plannen van interactieBepaal het contact met de stakeholdersBoodschap (informeren, raadplegen, betrekken, overhalen, negeren, volgen)Frequentie en termijnMedium en verantwoordelijkeBepalen & beheersen van stakeholders#NaamRolInteresseMachtStatusBoodschapMediumFrequencyWie1John SmithOpdrachtgeverVeelVeelInformeren, consulterenBila, Stuurgroep2-wekelijksPM2Dennis GordonCFOWeinigVeelBetrekkenBilaWerkgroep2-wekelijksAd hocPM3

This information will be the start of your communication plan.

30

Omgaan met macht en invloedZet een hek om je vijandenKoester je vriendenMaak van je tegenstandersambassadeurs Maak van je ambassadeursje vriendenBetrekken d.m.v. workshopsInformeren en consulterend.m.v. warme communicatieGebruik je vrienden om je vijanden tebenvloeden

Try to move stakeholders in a better part of the matrix.

31

projectBepalen & beheersen van stakeholders

Maak onderscheid inkoude en warme communicatieKoud

Bellen, mailen, schrijven, SMS-en, Whatsappen, etc

De buitenring met weinig invloed kun je in de regel afdoen met koude communicatieWarm

Op de koffie gaan, samen lunchen, even binnenlopen

De binnenring met veel invloed vooral met warme communicatie bewerken

Voorafgaande aan go/no go rapportagesOpgave, probleem definitie Plan van aanpakAnalyseOplossingsrichtingOntwerp/oplossingFeedback workshopsProjectStakeholderStakeholderWorkshopWorkshop

Principe is dat tijdens feedback workshops beelden, meningen, oordelen, opvattingen, visies en idealen opgehaald worden.

Dus niet de bedoeling dat er consensus bereikt moet worden of gemeenschappelijk besluiten moeten worden genomen.

Het projectteam bepaalt wat ze met de feedback gaat doen, maar geeft wel terugkoppeling over de overwegingen.

WerkvormenVoorbeelden van werkvormen:Het parcours ExpositieBrain writingDe fishbowlContext variatieMetaplanBallooningVisgraat

13.00Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?

13.45Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

15.00Hoe ga ik om met weerstand?

16.00Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?17.00AfsluitingAgenda - middag

36

Heeft de dagelijkse leiding over het projectZorgt dat het project concrete resultaten realiseert, die bijdragen aan de doelstellingenVraagt de noodzakelijke resources aan bij de opdrachtgeverIs verantwoordelijk voor de oplevering van de resultaten, die voldoen aan de gewenste kwaliteit, binnen de gestelde planning en het beschikbare budgetManaget de scope, projectplan, afhankelijkheden en stakeholdersNeemt de noodzakelijke beslissingen, binnen de gestelde tolerantiesRapporteert over voortgang, issues en risicos, zodat de opdrachtgever en de stuurgroep de juiste beslissingen kunnen nemenCommuniceert voortgang, issues en risicos naar zijn projectledenRollen & verantwoordelijkhedenProjectmanagerKortom: is verantwoordelijk voor de realisatie van zijn Plan van Aanpak

Een motiverende / communicerende rol:Heeft een duidelijke visie over het project en communiceert deze naar alle stakeholdersIs de officile woordvoerder van het project naar de organisatieOvertuigt alle stakeholders van de noodzaak van de veranderingVerzekert het project van steun van alle stakeholdersRepresenteert het project in de stuurgroepRicht zich op het verankeren van de resultaten in de organisatie, ook nadat het project is afgerondRollen & verantwoordelijkheden De opdrachtgever heeft twee rollen:

Een adviserende / beslissende rol:Heeft de ultieme beslissingsbevoegdheidNeemt de noodzakelijke beslissingen, binnen de gestelde tolerantiesVoorziet de projectmanager van sturing, gebaseerd op zijn visieFungeert als klankbord voor de projectleider Bepaalt de scope van het projectGeeft expliciete goedkeuring aan het projectplan en staat er volledig achterIs uiteindelijk verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingenDient als escalatieniveau voor de projectmanagerIs voorzitter van de stuurgroepRollen & verantwoordelijkheden De opdrachtgever heeft twee rollen:

Bepaalt de strategische richting van het projectVerzekert het project van de noodzakelijke resources (geld, middelen, mensen)Lost organisatorische problemen opBeslist over issues die niet op projectniveau opgelost kunnen wordenWordt genformeerd over de voortgang, de kwaliteit en het budgetBepaalt of het project verder gaat naar de volgende fase (go/no-go)

Volgens Prince2 zitten er slechts 3 personen in de Stuurgroep: De opdrachtgever, de senior gebruiker (van de klant) en de senior leverancier (van CQ).In de praktijk blijkt dit wat weinig te zijn en wordt de Stuurgroep aangevuld met bijvoorbeeld een CFO (voor het geld), Hoofd HRM of OR (voor de personele gevolgen), iemand uit de RvT (voor het toezicht)Het kan dus in sommige omstandigheden pragmatisch zijn de Stuurgroep uit te breiden met belangrijke stakeholders, zodat het project meer draagvlak krijgtRollen & verantwoordelijkhedenStuurgroep

Slide can be skipped of the exercise was sufficient

40

Werkt nauw samen met de projectmanager om het project optimaal in te richtenOndersteunt het project bij de uitvoering van het werkNeemt de projectleider een groot gedeelte van zijn administratieve verplichtingen uit handenRicht zich op de processen, niet op de inhoudIs de Spin in t Web van het project: het centrale punt voor vragen en antwoorden

Rollen & verantwoordelijkhedenProject Management Office (PMO)


41

Draagt bij aan het vaststellen van het Plan van Aanpak en de planningIs verantwoordelijk voor het opleveren van producten en documentatie volgens planning, eventueel in een werkgroepRapporteert de voortgang aan de projectmanagerIs verantwoordelijk voor het escaleren van issues en risicos naar de projectmanager

Rollen & verantwoordelijkhedenTeamlid


42

Meest eenvoudige projectorganisatieDe directe span-of-control voor een projectmanager is 2-8 teamledenMeestal informele sfeer en losse organisatieKorte communicatielijnenProjectleden kunnen parttime bij het project betrokken zijnProjectorganisatiestructurenEen basisstructuurStuurgroepOpdrachtgeverProjectmanagerTeamlid 2Teamlid 1Teamlid 3

Depending on the mandate of the project owner, the boxes of the steering committee and project owner may be rotated

43

Meer complexe organisatieDeelplannen, deelplanningen, risicosen issues worden geaggregeerd naarhet niveau van de projectmanagerCommunicatie wordt steeds belangrijkerHet PMO is de schakel in de communicatie tussen de projectmanager en zijn teamleidersProjectorganisatiestructurenEen structuur met teamsPMOTeamleider ATeamleider BTeamleider CTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidStuurgroepOpdrachtgeverProjectmanager

Depending on the mandate of the project owner, the boxes of the steering committee and project owner may be rotated

44

ProjectorganisatiestructurenEen structuur met meerdere deelprojectenProceseigenarenSMEsIntegratiemanagerProjectmanagement officePlannerProjectsecretaresseProjectcontrollerProjectleiderBusinessProjectleiderTestenProjectassistentTeamlidTeamlidOpdrachtgeverTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamlidTeamleiderconversieTeamleiderbouwTeamleider implementatieTeamleider implementatieTeamleiderrequirementsTeamleider acceptatietestenTeamleidersysteemtestenStuurgroepProjectleiderICT

ProjectmanagerKlankbordgroepChange ControlBoardArchitectGebruikersChampions

Depending on the mandate of the project owner, the boxes of the steering committee and project owner may be rotated45





46

Geeft inzicht in eindresultaat en het te volgen pad voor projectmedewerkers en betrokkenenIs logisch - te bereiken resultaten zijn juist geordend en op elkaar afgestemdHeeft de juiste mate van detail - geeft op het bestuurlijke niveau overzichtAccentueert kritische beslissingen (knelpunten)Is inzichtelijk voor alle deelnemers en betrokkenenGeeft de projectmanager een middel voor controle, bewaking en sturingDe mijlpalenplanningVoor de Projectmanager:Door een planning in te zetten voor een project heeft de Projectmanager het overzicht en is het project beter beheersbaarVanuit de projectmedewerker:Door de planning heeft de projectmedewerker continue inzicht in wat hij/zij wanneer moet doen

Een mijlpaal moetHet te bereiken resultaat bevattenControleerbaar zijnHet projectwerk indelenEventueel gelijk zijn aan beslissingen die genomen moeten wordenGevierd worden!

Beginnen altijd met als en bevat een voltooideelwoordAls het werk gedaan isDe mijlpalenplanning

Een voorbeeldAls het projectplan goedgekeurd is(mijlpaal)Vaststellen doelstelling en scope(activiteit)Maken stakeholder analyse(activiteit)Definieren rollen en verantwoordelijkheden(activiteit)Identificeren risicos(activiteit). (activiteit)Goedkeuring halen bij de Stuurgroep(activiteit)

Is een groepsactiviteit doe het met het hele team en stakeholders

Vereist een goedgekeurde doelstelling

Vereist commitment van alle deelnemers en stakeholders

Kost ongeveer een halve dag

Is een iteratief proces na 1x ben je niet klaar: herhaal de workshop regelmatig

Vergt een hoge mate van wederzijds begrip luister naar elkaar

Kan in 10 eenvoudige stappen.Het maken van een goede mijlpalenplanning

Bepaal afhankelijkheden5Q2Q3Q4

Bepaal de doorlooptijd6Bepaal benodigde resources en budget9Bepaal onderliggende activiteiten8!Definieer de doelstelling1Optimaliseer de doorlooptijd7

Brainstorm over mijlpalen2Resultaatpaden

Definieer resultaatpaden(deelprojecten)4ABCBespreek de mijlpalen, en cluster ze3

Van doelen naar resultatenLeg de planning vast in het projectplan10

Van mijlpalen naar activiteitenNa de workshop, neemt de deelprojectleider het initiatief om met zijn team de activiteitenplanning te makenDaarna is de deelprojectleider verantwoordelijk voor het uitvoeren en monitoren van de activiteitenHerprioritering kan plaatsvinden op basis van issues en afhankelijkheden, zelfs van buiten het projectIn 5 stappenBestudeer de mijlpaalBepaal welke activiteiten moeten gebeuren om de mijlpaal te realiserenWijs de activiteit toe aan een individueel teamlidBepaal de doorlooptijd en gevraagde inspanning van de activiteitBepaal de kosten

Een Gantt-Chart in MS Project





54

Als je een foto zou kunnen maken van een veranderingmet heftige weerstanden,hoe zou die er dan uitzien?

Hoe ontstaat weerstandDoor welke bril kijk je naar de geplande verandering? (perceptie)In hoeverre schaadt het jouw belangen? politiek)Vind je het misschien een onverstandig plan? (rationeel)Heb je een bloedhekel aan degene die het plan heeft gelanceerd? (relationeel)In hoeverre maakt het je onzeker en/of angstig? (mentaal)

Een wandeling door een machinefabriekEen vakbondsbestuurder

Een bedrijfsarts van een ander bedrijf

De plaatselijke brandweer commandant

Een bedrijfsleider uit een andere fabriekVraag dan eens wat ze gezien hebben

Wat is dit voor dier?

Het is zeer de moeite waard om te snappen hoe verschillende mensenop precies dezelfde situatie(de feitelijke verandering)verschillend reageren en acteren

The ladder of inference61

Tijdens het gesprek met de ander krijgt ieder de gelegenheid zijn/haar verhaal te vertellen, Waarbij men elkaar bevraagt op onderliggende vooronderstellingen, aannames, eerdere ervaringen etc.

In de vorm van een dialoog gezamenlijk elkaars ladder open aflopen

Discussie vs. dialoogDiscussie Elkaar overtuigen eigen meningPoneren, stelling nemen Luisteren naar eigen argumenteringBeinvloeden van de anderDynamisch, drukIntellectueel elkaar bestrijdenConclusie/ besluitDialoogZoeken naar wat de ander vindt en waaromDoorvragen om de ander beter te begrijpenBegrijpen van de argumentering v/d anderRespect tonen naar de anderRustgevend, stiltesBegrip tonen voor de anderMentale beweging

2010 won hij de European Excellence Award Change Communication..de mooiste vangst van vertelsessies is dat tijdens het vertellen en het goed uitvragen van al die verhalen er ook iets verschuift in de bereidwilligheid van de deelnemers. Ze voelen zich gehoord als gelijken en ze voelen dat ze ergens gelijk over mogen hebben. En daarmee vallen de individuele bronnen van weerstand als het ware droog. Wat overblijft zijn deelnemers die verder kunnen en verder willen.Uit change the scriptvan Theo Hendriks

En als dit weinig oplevertDan moet je je invloed op een andere manier aanwenden

Stijlen van benvloeden

66

ConfronterenOverredenAansluitenMotiveren4 verschillende stijlen

Meebewegen met de anderOpen vragen stellenDoorvragen op onduidelijke puntenBelangstelling tonenVeel bevestigend knikkenVaak samenvatten/parafraserenBegrip tonenLaten merken wat het met je doetJe gevoel laten zienFeedback geven en vragenIntensief luisternJe kwetsbaar opstellenAansluiten

OverredenBeroep doen op gezond verstandFocussen op de logica die er achter zitVooral rustig en niet emotioneelGebruik maken van facts en figuresNiet reageren op irrationele argumentenStandpunten innemen op basis van informatieArgumenterenOorzaak gevolg relaties naar voren brengen

Duidelijk stellen wat je vindt, verwacht of eistNauwelijks discussie toelatenEr stevig bij zitten, rechtopGeen twijfel in je stem of houdingDe ander behoorlijk indringend aankijkenLuid en overtuigend sprekenScherpe toonzettingConfronteren

Je enthousiasme tonenLaten merken dat je er zelf in gelooftIn wij termen pratenDe kwaliteit van de ander benadrukkenVeel lichaamsdynamiek tonenDe ander aanraken/een handdruk/een tik op deschouderNadruk leggen op de win-win situatieAccent op dat mooie perspectiefHoop en verwachting delenNadruk op wat je met de ander overeenkomtNadruk op gemeenschappelijke doelstelling

Motiveren

Overreden

Als het in jouw ogen ongewenst gedrag voornamelijk het gevolg is van onjuiste of onvoldoende informatie, een foutieve perceptie of een verkeerde vooronderstelling

Confronteren

Als de ander zich (herhaaldelijk) niet houdt aan gemaakte afspraken of voortdurend de kont tegen de krib gooit nadat je uitvoerig interesse hebt getoond in zijn/haar motieven. Wanneer je onheus behandeld wordt, opzij gezet wordt en niet serieus wordt genomen.

Welke stijl hoort bij welke situatie

Aansluiten

Als de ander in jouw ogen ongewenst gedrag vertoont, zonder dat je weet wat de achterliggende oorzaken of motieven zijn, en je daarin werkelijk genteresseerd bent.

Motiveren

Als in jouw ogen de ander wel wil maar door onzekerheid of gebrek aan durf niet doet wat je van hem/haar verwacht of wenst.

Welke stijl hoort bij welke situatie

Maar als er spraken is van wederzijdse afhankelijkheid en machtsgelijkheid zal je je invloed moeten aanwenden door te onderhandelen met de ander.

Ook daar gelden een paar basisregels

Onderhandelen

75

Invloed zonder machtHoe krijg je mensen mee met jouw plannen zonder een beroep te kunnen doen op hirarchische positiemacht of de mogelijkheid aan de geldkraan te draaien, terwijl je volledig van elkaar afhankelijk bent.

Probeer altijd een win-win situatie te bereiken

Beiden moeten er iets waardevols aan overhouden

De wet van de wederkerigheid

Zorg dat je voor jezelf helder hebt wat je doelen en je prioriteiten zijn.

Onderzoek de wereld van de ander. Wat is belangrijk voor hem/haar.

Ga nauwkeurig na wat je als wisselgeld kan aanbieden. Onderschat niet wat je kan.

Bouw relaties op. Relativeer je eigen vooroordelen of negatieve beelden van de ander.

Het IZM model gaat uit van 4 steunpilaren

Verantwoordelijkheden en opvattingen

Op basis waarvan hij/zij beoordeeld wordt

Netwerk; met wie wel/geen contact

Zorgen; bijv over werkdruk, carrire.

Geschiedenis; eerdere werkervaringen met hem/haar.

De wereld van de ander; wat is belangrijk te weten

Onderzoek kaart voor: ..Informatie gebieden Wat ik ervan weet Zekerheidsschaal Bij wie kan ik aanvullende info krijgenBelangrijkste verantwoordelijkheden

Belangrijkste taken

Waarop beoordeelt men de persoon

Waarop beoordeelt de persoon anderen

Belangrijkste afdelingen en mensenwaarmee de persoon contact heeft

Werk en communicatiestijlen

Zorgen, onzekerheden of werkdruk

Eerdere werkervaring met de persoon

Normen en waarden van de persoon

hooglaag

hooglaag

hooglaag

hooglaag

hooglaag

hooglaag

hooglaag

hooglaag

hooglaag

Wisselgeld portefeuille

Wisselgeld-portefeuille

Taak verwant AdviesEen goed klankbord zijn voor nieuwe ideen van de ander Preventief denkenMensen tegen zichzelf beschermen, informatie ten faveure van de ander verstrekken InformatieBetrouwbare informatiebron zijn, inside information geven PrestatiesBereidheid om meer te doen dan de ander verwacht MiddelenMensen, ruimte of bepaalde faciliteiten aanbieden UitdagingBijvoorbeeld betrekken in een voor de ander belangrijk project AssistentieHelpen met onaangename taken of andere manieren om tijd te besparen Taak ondersteuningAlgemene ondersteuning verlenen Snelle reactieMeteen een reactie als de ander wat aan je vraagt

Relatie verwant CommunicatieNaast e-mail en telefoon ook vis a vis contact opzoeken/even op de koffie/samen lunchen Belangstelling tonenBijvoorbeeld weten wanneer de ander jarig is, vragen naar het examen resultaat van een kind FeedbackEen welgemeend compliment geven als daar aanleiding toe is OrganisatieHulp bieden aan een voor de ander relevant projectteam of afdeling om doelen te bereiken BegripLuisteren, meevoelen en respect tonen i.p.v. je eigen mening of situatie naar voren halen Persoonlijke steunSteunen in tijden van stress of kwetsbaarheid DankbaarheidDuidelijke blijken van waardering, zoals dank of erkenning

Wisselgeld-portefeuille

Inspiratie verwant VisieBetrokkenheid bij een belangrijk visionair project realiseren UitmuntendheidEen kans geven om betrokken te zijn bij een kwaliteitsaudit Zelfrespect en integriteit De kans om iets te doen omdat het ethisch is of strategisch heel goed is Verantwoordelijk/ beheersingDe kans om initiatief te tonen en bij te dragen. UitstralingZorgen dat de ander wordt gevraagd een inleiding te verzorgen in een interessant gremium. In de kijker zettenIemand in positieve zin aanhalen in een artikel of rapport dat je schijft. InformerenDe ander een interessant artikel verstrekken waarvan je weet dat hij/zij daar erg mee bezig is.

Positie verwant Erkenning of zichtbaarheidDe kans geven om op te vallen bij de directie BelangrijkheidDe kans geven om betrokken te worden bij iets dat belangrijk is ContactToegang verstrekken tot een netwerk van mensen die iets voor de ander kunnen betekenen RespectIn gesprekken respect tonen voor de positie die de ander bereikt heeft. UitnodigenAls gast of gastspreker uitnodigen bij een belangrijke vergadering PublicatieZijn/haar naam in positieve zin noemen in een publicatie of rapport.





85

De voortgangsrapportage is de basis voor de 'drumbeat; een ritme of flow in het project. Door gebruik te maken van een drumbeat, zullen alle teamleden en stakeholders weten wanneer de reguliere vergaderingen plaatsvinden, wat de onderwerpen zijn en wanneer te escaleren. De voortgangsrapportage beschrijft status en voortgang, en is bedoeld voor de opdrachtgever en de stuurgroep.De voortgangsrapportageStuurgroepProjectleden VoortdurendeinformatiestroomOpdrachtgeverProgrammamanagerProjectmanagerChange ControlBoardWekelijks PMT

VoortgangsrapportageVoortgangsrapportageProject:Cargo BikeProjectmanager:John SmithPeriode:Week 7 en 8 2016PlanningBudgetKwaliteitRisicosTeamStakeholdersToelichting, inclusief te nemen beslissingen:Planning:Productie heeft minimaal 1 extra week nodig om de productielijnen klaar te maken. Dit heeft invloed op het kritieke pad.Te nemen beslissing: stel levering aan de winkels uit, of huur extra capaciteit (kosten circa 5.000)Kwaliteit:Wijzigingsverzoek (CR001 bijgevoegd) om drie lagen verf te gebruiken ipv. 2 lagen (kosten circa 10.000). Geen impact op tijdslijnen verwacht.Wijzigingsverzoek (CR002 bijgevoegd) voor het gebruik van een derde leverancier. Geen impact op tijdslijnen verwacht.Te nemen beslissing: Keur wijzigingsverzoeken goed.Risicos:Narancs Fietsen zal een cargo bike, vergelijkbaar met de onze binnen twee maanden lanceren op een grote beurs. Door eventuele extra vertraging in ons project zal Narancs Fietsen als eerste in de markt zijn, wat onze verkoop zal benvloedenTe nemen actie: Monitor de planning nauwgezet en escaleer elke vertraging direct naar de stuurgroep.Team:ERP-implementatie vraagt veel tijd en mensen van ons KwaliteitsteamTe nemen actie: Kwaliteitsteam nauwlettend in de gaten houden.

RoodOnmiddellijke aandacht van de Stuurgroep vereistOranjeAfwijking van het plan, maar wordt binnen het project geadresseerdGroenConform plan geen aanvullende actie vereist

Grafiek10.160.530.310.270.330.40.260.460.280.280.490.230.340.510.150.290.530.180.350.460.190.320.440.240.340.510.150.390.430.18

SuccesvolUitgedaagdMislukt

Blad1SuccesvolUitgedaagdMislukt199416%53%31%199627%33%40%199826%46%28%200028%49%23%200234%51%15%200429%53%18%200635%46%19%200932%44%24%201134%51%15%201339%43%18%

Resultaat

Actie

Conclusie

Interpretatie

Persoonlijke selectie

Alle beschikbare date

Vooronderstellingen,ErvaringenOpvattingen,Belangen

Werksessie pragmatisch projectmanagement

Healthcare

Transcript of Werksessie pragmatisch projectmanagement