Werksessie pragmatisch projectmanagement - Vilans

datum :versie :auteur(s) :

Werksessie “Pragmatisch Projectmanagement”

April 20171.0Maarten van WeeghelHarry Klootwijk

Het verbeteren van prestaties van organisaties, door het inrichten, beheersen en verbeteren

van hun projecten en processen, sámen met de klant en een team van bevlogen, creatieve

consultants

www.improven.nl

IMPROVEN Mastering Performance

Maarten van Weeghel Harry KlootwijkMaartje van Trigt (Vilans)

Programmaonderdelen

Instrumentering

Projectorganisatie

Staande organisatie

Sociaalpsychologische dynamiek

Project- leider

Omgaan met macht en invloed

Groepsdynamica projectteam

Omgaan met weerstand

Overall view

rolverdeling Scherpstellen opdracht en

scope

Mijlpalen planning

Werkvormen feedbackworkshops

Omgaan met weerstanden

Stakeholders analyse

Voortgangs rapportage

9.30 Opening & introducties

10.00 Waarom werken wij in projecten?

10.15 Scherp krijgen van de opdracht

Omgaan met je projecteigenaar

De eerste meeting met je projectteam

11.45 Wie zijn mijn stakeholders?


Workshop instrumentarium

12.30 Lunch

Agenda - ochtend

13.00 Welke rollen en verantwoordelijkheden zijn er in een projectorganisatie?

13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?

15.00 Hoe ga ik om met weerstand?

16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?

17.00 Afsluiting

Agenda - middag

> Succesvol: op tijd, binnen budget en met alle functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd

> Uitgedaagd: te laat, buiten budget en/of met minder functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd

> Mislukt: voortijdig beëindigd of opgeleverd maar niet gebruikt

Door de jaren heen: projecten mislukken

Bron: Standish Group/Chaos Report

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2011 2013 2015

Succesvol

Uitgedaagd

Mislukt

Door de jaren heen: projecten mislukken

Weerstand van medewerkers

Onvoldoende opdrachtgeverschap

Geen realistische verwachtingen

Slecht projectmanagement

Onaantrekkelijke business case

Projectteam met onvoldoende vaardigheden

Uitbreiding van de scope

Geen veranderplan

Silodenken, geen ketendenken

IT beeld niet geintegreerd

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

82%

72%

65%

54%

46%

44%

44%

43%

41%

36%

Bron: Deloitte CIO Survey

Wikipedia:

• Een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen opnieuw is

georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht

te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief

opzicht gunstige verandering.

Van Dale:

• Pro·ject het; o -en vooraf omschreven, gezamenlijk te verrichten werkzaamheden, leidend

tot een eindproduct.

Wat is een project?

PRINCE2:

• Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te

leveren volgens een overeengekomen Business Case.

PMI:

• Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creëren van een uniek product of een

unieke service.

Wat is een project?

Structuur brengen in iets unieks

ImprovisatieOnzeker

OnbekendVaag

Nieuw

RoutineProcedures

BekendDuidelijk

Zeker

Toenemende voorspelbaarheid:Bepaal het doel

Ontwerp de weg er naar toeBepaal wat je nodig hebt

Beheers en rapporteer

Project

Projecten, programma’s en projectportfolio’s

Office of Government Commerce (OGC)

De fundamentele reden om een project te starten is om voordelen te realiseren door verandering

Pragmatisch Projectmanagement









12.30 Lunch

Agenda - ochtend

Hoe stel je duidelijke resultaten

Een duidelijk antwoord op de vraag:Wat is er klaar als het project klaar is?

SMART-formulerenSpecifiekMeetbaarAcceptabelRealistischTijdgebonden

CompleetBeschrijf zowel het eindresultaat als deelresultaten

BegrijpelijkFormuleer in (business) taal van je stakeholders

Hoe stel je duidelijke resultaten vast

Het moet SMART!

> Specifiek; het resultaat moet eenduidig zijn

> Meetbaar; onder welke (meetbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt

> Acceptabel; gaat de doelgroep en/of management deze resultaten accepteren

> Realistisch; de resultaten moeten haalbaar, maar ambitieus zijn

> Tijdgebonden; wanneer (in de tijd) moeten de resultaten bereikt zijn

Voorbeeld:

Op 1 januari 2010 is WINRIS binnen ING Private Banking geoptimaliseerd om hiermee de markt te kunnen bewerken.

Onder optimaliseren wordt verstaan: adequate informatie voor alle functies zichtbaar, heldere structuur, makkelijk te benutten in de marktbenadering voor Private Banking klanten en prospects.

SubresultatenEr is een duidelijke beschrijving van de processtappen en de informatiecriteria vindbaar op intranet, enz…

• De scope definieert de grenzen waarmee een project is afgebakend

• Het definiëren van de scope gebeurt doorgaans in termen van processen, functionaliteiten,

organisatie, systemen etc.

• Voordat met de uitvoering van het project wordt gestart is het noodzakelijk dat de

projecteigenaar en de opdrachtnemer overeenstemming hebben over de scope

• Beschrijf ook de aanpalende domeinen: wat doen we niet?

• Randvoorwaarden: wat heb je nodig: wat moet er zijn wil je succesvol kunnen zijn?

Wat doen we wel, en wat doen we niet….

Tip: wees bij de formulering van de doelstelling en resultaten zo specifiek mogelijk, dit vergemakkelijkt de bepaling van de scope

• Maak twee lijstjes: in-scope & out-of-scope

• Je kunt het niet alleen doen: afstemmen met de Projecteigenaar is cruciaal

• Neem alle twijfel weg

• Haal een formeel akkoord op de initiële scope van de Projecteigenaar

Kritische succesfactoren bij het vaststellen van scope:

In scope

1. Probeer een open, eerlijke en respectvolle relatie te krijgen met je projecteigenaar. Liegen tegen je projecteigenaar is een doodszonde!

2. Omschrijf het eindresultaat van het project in termen van resultaat, geld en tijd. En omschrijf ook wat het NIET wordt.

3. Laat stiltes vallen. Gun je projecteigenaar tijd om na te denken.

4. Creëer duidelijkheid en schets de consequenties (keuze voor A betekent geen B, maar geen keuze maken betekent C).

5. Vermijd vage begrippen (‘daar moeten we dan nog even een ei over leggen, laten we daar nog even goed naar kijken, etc.’).

6. Zeg niet direct ‘nee’, maar zeg eens ‘ja, en…’. Dat geeft een intentie tot samenwerking aan.

Hoe ga je om met je projecteigenaar(s)









12.30 Lunch

Agenda - ochtend

Belang

IdentiteitVeligheid

Invloed

Onder- & bovenstromen

Inhoudelijke opgave

Doorgaans gaat het in groepsdynamiek om 4 pre-occupaties:

1. Macht/invloedHoe zit het hier met de pikorde, wie zijn de haantjes en de volgers? (dit wordt vaak uitgespeeld door imponeergedrag, slimme vragen stellen terwijl je helemaal niet op een antwoord zit te wachten etc.

2. BelangWat is mijn belang bij deelname/ what’s in for me?

3. VeiligheidHoe veilig is het hier, kan ik alles zeggen wat ik vind en voel?

4. IdentiteitWord ik hier geaccepteerd, zien ze me als volwaardig lid?

Onder- & bovenstromen

Bovenstroom:

• Informatie over doelstellingen, resultaat, scope en context

• Zo mogelijk een collectieve intake met hele team en projecteigenaar

Onderstroom:

• Hoe kijken jullie er tegenaan, welke verwachtingen hebben jullie?

• Hoe zitten jullie erbij, denk je dat je er zelf ook wat aan hebt?

• Hebben jullie voorkeuren in bepaalde rollen/werkzaamheden?

• Hoe willen we met elkaar omgaan, welke gedragsregels?

• Wat verwachten jullie van mijn rol en wat verwacht ik van jullie?

Geef aan beide stromen aandacht tijdens zo`n eerste sessie met je projectteam

Aftastend, wie is wie uitwisselen beleefdheden, ieder met zichzelf bezig, maar ook met de taak

Kribbig, kritiek, spanning, subgroepen, haantjes

Gedragsregels, feedbackTolerantie, acceptatie, wij gevoel

Effectief, geen ruis, spontane feedback, onafhankelijk, flow, inhoud voorop

Fasen van groepsontwikkeling

Forming

Storming

Norming

Performing

Vervanging van een teamlid






11.45 Omgaan met stakeholders



12.30 Lunch

Agenda - ochtend

Een project staat nooit op zichzelf

Employees

Business Owner

Management

Finance

Internal StakeholdersCustomers

Partners

External Stakeholders

Suppliers Competitors

Government

Een stakeholder (of belanghebbende) is iedereen die betrokken is bij

het project zelf of beïnvloed wordt door het eindresultaat van het

project

Bijvoorbeeld: eigenaren, aandeelhouders, werknemers, collega’s,

gebruikers, leveranciers, banken, klanten, overheidsinstanties,

milieuorganisaties en omwonenden.

Bepalen & beheersen van stakeholders

Een stakeholder analyse in 4 stappen

• Identificeren

• Analyseren

• Plannen

• Communiceren

• Alle (mogelijke) teamleden zijn aanwezig

• Neem een aantal post-its

• Schrijf alle mogelijke stakeholders op

(1 per post-it)

Stap 1: identificeren van de stakeholders

Identificeren

Analyseren

Com

mun

icer

enPlannen

Stap 2: sociaal politieke analyse

• Hoeveel macht of invloed hebben zij?

• Wat is hun houding ten opzichte van het project?

Stap 2: AnalyserenM

acht

of i

nvlo

ed

Houding t.o.v. het project

Stap 2: interesse analyse

• Hoeveel belang of interesse hebben zij?

• Hoeveel macht of invloed hebben zij?

Stap 2: Analyseren

veel / veelveel / weinig

weinig / veelweinig / weinigMac

ht o

f inv

loed

Belang of interesse


Vijanden Vrienden

Tegenstanders Ambassadeurs


Zet een hek om je vijanden

Koester je vrienden

Maak van je tegenstandersambassadeurs

Maak van je ambassadeurs

je vrienden

Betrekken d.m.v. workshops

Informeren en consulteren

d.m.v. warme communicatie

Gebruik je vrienden om je vijanden te

beïnvloeden

Maak onderscheid in koude en warme communicatieKoud Warm

Informeren voortgangsrituelen persoonlijk contactnieuwsbrieven op de koffie e-mail samen lunchen

Consulteren intranet persoonlijk contactenquêtes op de koffie e-mail samen lunchen

Commiteren - betrekken in workshops

Involveren - opnemen in projectteamopnemen in regiegroep

project

Alles in 1 overzicht

Houding t.a.v de change

Mate van belang bij de change

Mate van macht/invloed op de change

Kunnen goed met elkaar overweg

Afstand tot centrum:

Dikte van de lijn:

Groene lijn:





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

• Heeft de dagelijkse leiding over het project

• Zorgt dat het project concrete resultaten realiseert, die bijdragen aan de doelstellingen

• Vraagt de noodzakelijke resources aan

• Is verantwoordelijk voor de oplevering van projectresultaten, die voldoen aan de beloofde

kwaliteit, binnen de gestelde planning en het beschikbare budget

• Managet de scope, projectplan, afhankelijkheden en stakeholders

• Representeert het project in de stuurgroep (samen met de Projecteigenaar)

• Rapporteert over voortgang, issues en risico’s, zodat de Projecteigenaar en de stuurgroep de

juiste beslissingen kunnen nemen

• Communiceert voortgang, issues en risico’s naar de teamleden

Projectmanager

Kortom: is verantwoordelijk voor de realisatie van zijn projectplan

Een motiverende / communicerende rol:

• Heeft een duidelijke visie over het project en draagt deze uit naar alle stakeholders

• Is de officiële woordvoerder van het project naar de organisatie

• Verzekert het project van steun van alle stakeholders

• Representeert het project in de stuurgroep (samen met de projectmanager)

• Richt zich op het verankeren van de resultaten in de organisatie, ook nadat het project is

afgerond

De Projecteigenaar heeft twee rollen:

Een adviserende / beslissende rol:

• Bepaalt de scope van het project

• Geeft expliciete goedkeuring aan het projectplan en staat er volledig achter

• Is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen

• Voorziet de projectmanager van sturing, gebaseerd op zijn visie

• Heeft de ultieme beslissingsbevoegdheid

• Dient als escalatieniveau voor de projectmanager

• Is voorzitter van de stuurgroep

De Projecteigenaar heeft twee rollen:

• Verzekert het project van de noodzakelijke resources (geld, middelen, mensen)

• Lost organisatorische problemen op

• Beslist over issues die niet op projectniveau opgelost kunnen worden

• Bepaalt of het project verder gaat naar de volgende fase (go/no-go)

Stuurgroep

Note:• Volgens Prince2 zitten er slechts 3 personen in de Stuurgroep: de Projecteigenaar, de senior

gebruiker en de senior leverancier.• In de praktijk blijkt dit wat weinig te zijn en wordt de Stuurgroep aangevuld met

bijvoorbeeld een CFO (voor het geld), Hoofd HRM of OR (voor de personele gevolgen), iemand uit de RvT (voor het toezicht)

• Het kan dus in sommige omstandigheden pragmatisch zijn de Stuurgroep uit te breiden met belangrijke stakeholders, zodat beslissingen meer draagvlak krijgen

• Bewaakt de samenhang tussen het project en de andere projecten in de projectportfolio

• Managet een portfolio van projecten en initiatieven die bijdragen aan één van de

doelstellingen

• Coacht en begeleidt Projectmanagers

• Is verantwoordelijk voor het realiseren van een transformatie van de organisatie

• Stelt de prioriteit van de projecten vast voor het realiseren van één van de doelstellingen

• Beheerst de risico's door de projecten en initiatieven in samenhang te bezien

Programmamanager

• Werkt nauw samen met de projectmanagers om het project optimaal in te richten

• Ondersteunt het project bij de uitvoering van het werk

• Richt zich op de processen, niet op de inhoud

• Is de Spin in ‘t Web: het centrale punt voor vragen en antwoorden

• Neemt de projectmanager veel van zijn administratieve verplichtingen uit handen

Project Management Office (PMO)

• Levert producten en documentatie op volgens planning, eventueel in een werkgroep

• Rapporteert de voortgang aan de projectmanager

• Is verantwoordelijk voor het escaleren van issues en risico’s naar de projectmanager

Teamlid

• Draagt bij aan het vaststellen van het projectplan en de planning

• Neemt de noodzakelijke beslissingen, binnen de gestelde toleranties

• Overtuigt alle stakeholders van de noodzaak van de verandering

• Wordt geïnformeerd over de voortgang, de kwaliteit en het budget

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

• Meest eenvoudige projectorganisatie

• De directe span-of-control voor een projectmanager

is 2-8 teamleden

• Meestal informele sfeer en ‘losse’

organisatie

• Korte communicatielijnen

• Projectleden kunnen parttime bij het project betrokken zijn

Een basisstructuur

Stuurgroep

projecteigenaar

Projectmanager

Teamlid 2

Teamlid 1

Teamlid 3

• Meer complexe organisatie

• Deelplannen, deelplanningen, risico’s

en issues worden geaggregeerd naar

het niveau van de projectmanager

• Communicatie wordt steeds belangrijker

• Het PMO is de schakel in de communi-

catie tussen de projectmanager

en zijn teamleiders

Een structuur met teams

PMO

Teamleider A Teamleider B Teamleider C

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Stuurgroep

projecteigenaar

Projectmanager

Een structuur met meerdere deelprojectenProceseigenaren

SME’s

Integratiemanager Projectmanagement office

Planner

Projectsecretaresse

Projectcontroller

ProjectleiderBusiness

ProjectleiderTesten

Projectassistent

Teamlid

Teamlid

projecteigenaar

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamlid

Teamleiderconversie

Teamleiderbouw

Teamleider implementatie

Teamleider implementatie

Teamleiderrequirements

Teamleider acceptatietesten

Teamleidersysteemtesten

Stuurgroep

ProjectleiderICT

Projectmanager

Klankbordgroep

Change ControlBoard

Architect

Gebruikers

Champions





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

Met de mijlpaal planning, de Project Manager snijdt het verwachte eindresultaat in kleinere stukken: de mijlpalen

Een mijlpaal kan de voltooiing van de belangrijkste deliverables zijn, of een belangrijke beslissing

• Het geeft inzicht in het eindresultaat en de weg vooruit voor het projectteam

• Het geeft inzicht in de afhankelijkheden tussen mijlpalen

• Het beschrijft de middelen die op een bepaald moment nodig zijn

• Het biedt de projectmanager een instrument om het project te controleren, begeleiden en sturen

• Het kan worden gebruikt als communicatiemiddel om inzicht te verschaffen voor de stakeholders

De Project Manager gebruikt de mijlpalenplanning om de teamleden aan te sturen en te communiceren met zijn

stakeholder

De teamleden gebruiken het om informatie over de deadlines te krijge

De Projecteigenaar en stuurgroep gebruiken het om het project te controleren

De mijlpalenplanning

Een mijlpaal moet:

1. Het te bereiken resultaat bevatten

2. Controleerbaar zijn

3. Gevierd worden!

Mijlpalen definiëren

Ezelsbruggetje:Begin je definitie van een mijlpaal altijd met ‘als…’ en benoem

een voltooid deelwoordVoorbeeld: “Als het werk gedaan is”

♦ Als het projectplan goedgekeurd is (mijlpaal)

– Vaststellen doelstelling en scope (activiteit)

– Maken stakeholder analyse (activiteit)

– Definiëren rollen en verantwoordelijkheden (activiteit)

– Identificeren risico´s (activiteit)

– …. (activiteit)

– Goedkeuring halen bij de Stuurgroep (activiteit)

• Vereist een goedgekeurde doelstelling

• Is een iteratief groepsactiviteit – doe het met het hele team en relevante stakeholders

• Vereist commitment – van alle deelnemers en stakeholders

• Kost ongeveer een halve dag

• Vergt een hoge mate van wederzijds begrip – luister naar elkaar

• Is een iteratief proces – na 1x ben je niet klaar: herhaal de workshop regelmatig (1x per 2 maanden)

• Kan in 10 eenvoudige stappen….

Het maken van een goede mijlpalenplanning

Bepaal afhankelijkheden

5

SG SG SG

Bepaal & optimaliseer de

doorlooptijd

6

Bepaal benodigde resources en budget

9

Bepaal onderliggende

activiteiten

8

!

Definieer het eindresultaat

1

Bepaal de stuurgroep-

bijeenkomsten

7

Brainstorm over mijlpalen

2Re

sulta

atpa

den

Definieer resultaatpaden(deelprojecten)

4

A

B

C Bespreek de mijlpalen, en

cluster ze

3

Van doelen naar resultaten

Leg de planning vast in het projectplan

10

• Na de workshop, neemt de deelprojectleider

het initiatief om met zijn team de

activiteitenplanning te maken

• Daarna is de deelprojectleider verantwoordelijk

voor het uitvoeren en monitoren van de

activiteiten

• Herprioritering kan plaatsvinden op basis van

issues en afhankelijkheden, zelfs van buiten het

project

Van mijlpalen naar activiteiten

In 5 stappen

1. Bestudeer de mijlpaal

2. Bepaal welke activiteiten moeten

gebeuren om de mijlpaal te realiseren

3. Wijs de activiteit toe aan een

individueel teamlid

4. Bepaal de doorlooptijd en gevraagde

inspanning van de activiteit

5. Bepaal de kosten

Een Gantt-Chart in MS Project





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

Opgave Team Werkplan Analyse Ontwerp Implementatieplan Implementatie Verankering

Projectteam Overdracht aan de lijnPM

Variant 1: overtuigen en doordrukken



Variant 2: feedback vragen op de eindconclusie

Workshop met directbetrokkenen om feedback te vragen op het concept

ontwerp



Variant 3: feedback vragen vanaf de analyse

Workshop met directbetrokkenen om feedback te vragen op het concept

ontwerp.

Workshop met directbetrokkenen om feedback

te vragen op de conceptanalyse.

Essentieel:

Tot nu toe bedenkt het projectteam alles zelf eerst en vraagt

vervolgens reacties aan de direct betrokkenen.

Als duidelijk zichtbaar wordt gemaakt dat er iets met de feedback

is gedaan, dan mag je minder weerstand verwachten, maar de

betrokkenen worden in een afhankelijke en passieve mode

neergezet.

Ze zijn niet actief betrokken bij het denkwerk

Bij de volgende varianten wordt het projectteam niet de

primaire bedenker van analyse en ontwerp, maar

regisseert en faciliteert en analyse en ontwerpproces.

De direct betrokkenen doen actief mee aan het analyse en

ontwerpproces.

Bij deze werkwijze leveren de betrokkenen geen feedback, maar

leveren input



Variant 4: vragen om input

Workshop waarbij direct betrokkenen zelf het ontwerp

maken.

Workshop waarbij directbetrokkenen zelf de

analyse doen

Achterin het werkboek staateen aantal werkvormen die

hiervoor ingezet kunnen worden





17.00 Afsluiting

Agenda - middag

Als je een foto zou kunnen maken van een verandering

met heftige weerstanden,hoe zou die er dan uitzien?

Door welke bril kijk je naar de geplande verandering? – perceptie

In hoeverre schaadt het jouw belangen? – politiek

Vind je het misschien een onverstandig plan? – rationeel

Heb je een bloedhekel aan degene die het plan heeft gelanceerd? – relationeel

In hoeverre maakt het je onzeker en/of angstig? - mentaal

Hoe ontstaat weerstand

• Een vakbondsbestuurder

• Een bedrijfsarts van een ander bedrijf

• De plaatselijke brandweer commandant

• Een bedrijfsleider uit een andere fabriek

Een wandeling door een machinefabriek

Vraag dan eens wat ze gezien hebben

Het is zeer de moeite waard om te snappen hoe verschillende mensen

op precies dezelfde situatie(de feitelijke verandering)

verschillend reageren en acteren

The ladder of inference

Resultaat

Actie

Conclusie

Interpretatie

Persoonlijke selectie

Alle beschikbare date

Vooronderstellingen,ErvaringenOpvattingen,Belangen

Discussie vs. dialoog

dialoog

discussie

Tijdens het gesprek met de ander krijgt ieder de gelegenheid zijn/haar verhaal te vertellen, Waarbij men elkaar bevraagt op onderliggende vooronderstellingen,

aannames, eerdere ervaringen etc.

In de vorm van een “dialoog” gezamenlijk elkaars ladder open

aflopen

Discussie

• Elkaar overtuigen eigen mening

• Poneren, stelling nemen

• Luisteren naar eigen argumentering

• Beinvloeden van de ander

• Dynamisch, druk

• Intellectueel elkaar bestrijden

• Conclusie/ besluit

Discussie vs. dialoog

Dialoog

• Zoeken naar wat de ander vindt en waarom

• Doorvragen om de ander beter te begrijpen

• Begrijpen van de argumentering v/d ander

• Respect tonen naar de ander

• Rustgevend, stiltes

• Begrip tonen voor de ander

• Mentale beweging

2010 won hij de European Excellence Award Change Communication

•………………..de mooiste vangst van vertelsessies is dat tijdens het vertellen en

het goed uitvragen van al die verhalen er ook iets verschuift in de

bereidwilligheid van de deelnemers. Ze voelen zich gehoord als gelijken en ze

voelen dat ze ergens gelijk over mogen hebben. En daarmee vallen de

individuele bronnen van weerstand als het ware droog. Wat overblijft zijn

deelnemers die verder kunnen en verder willen.

Uit “change the script”van Theo Hendriks

En als dit weinig oplevert

Dan moet je je invloed op een andere manier aanwenden…

13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?




17.00 Afsluiting

Agenda - middag

Tollgate (of go / no-go)• Een tollgate is een horde in het projectenproces die succesvol moet worden genomen

door het project. Het is een beslissing om door te gaan met de volgende fase, of om het project te stoppen of te vertragen

De tollgate meeting:Tijdens een bijeenkomst van de stuurgroep wordt bekeken of• Het projectteam de afgelopen fase succesvol heeft afgerond• Het projectteam klaar is voor de volgende fase• De business case nog positief is• Het project in de projectportfolio blijft passen

Op basis van het faseplan voor de volgende fase, de business case en eventuele toll-gate checklists

Officiële beslismomenten

Wat doet de projectmanager de hele dag

Worden de risico’s correct geadresseerd?

Periodieke risicomanagement workshops

Zijn er prangende issues?Issues oplossen en besluiten

nemen

Leveren wat was afgesproken?

Controleer de kwaliteit van deliverables

Lopen we op schema of moeten we opnieuw plannen?

Planning workshops

Krijgt de projecteigenaar zijn opbrengsten?

Beheersen van de Business Case

Zijn er change requests?Periodieke bijeenkomsten van

de Change Control Board

Zijn alle stakeholders betrokken?Periodieke afspraken met

stakeholders

Hebben we het juiste team?Continue monitoren en in

gesprek blijven

Tijd

Scope

Stakeholders

KostenKwaliteit

Issues

Risico’s

Opbrengsten

Team

Blijven we binnen budget?Periodieke afspraken met

finance & control

-The Planning & Control-cyclus vormt de basis voor de drumbeat van jouw project

-Door gebruik te maken van de drumbeat, weten alle teamleden en stakeholders wanneer de

reguliere vergadering plaatsvinden, wanneer ze moeten escaleren en naar wie

-Je voortgangsrapportage is de rode draad door de drumbeat en is een belangrijk

communicatiemiddel

Onze drumbeat

StuurgroepOpdracht-gever

Programma Management

Projectteam Stand-up

Business Control

Klankbord Expertgroep

Control Board

Architecten PMO

Maandelijkse drumbeat

Dagelijks Wekelijks 2-wekelijks Maandelijks Maandelijks

Voortgangsrapportage

VoortgangsrapportageProject:Cargo Bike

Projectmanager:John Smith

Periode:Week 7 en 8 2016

Planning Budget Kwaliteit Risico’s Team Stakeholders

Toelichting, inclusief te nemen beslissingen:Planning:• Productie heeft minimaal 1 extra week nodig om de productielijnen klaar te maken. Dit heft invloed op het kritieke pad.Te nemen beslissing: stel levering aan de winkels uit, of huur extra capaciteit (kosten circa €5.000)Kwaliteit:• Wijzigingsverzoek (CR001 bijgevoegd) om drie lagen verf te gebruiken ipv. 2 lagen (kosten circa €10.000). Geen impact op

tijdslijnen verwacht.• Wijzigingsverzoek (CR002 bijgevoegd) voor het gebruik van een derde leverancier. Geen impact op tijdslijnen verwacht.Te nemen beslissing: Keur wijzigingsverzoeken goed.Risico´s:• Narancs Fietsen zal een cargo bike, vergelijkbaar met de onze binnen twee maanden lanceren op een grote beurs. Door

eventuele extra vertraging in ons project zal Narancs Fietsen als eerste in de markt zijn, wat onze verkoop zal beïnvloedenTe nemen actie: Monitor de planning nauwgezet en escaleer elke vertraging direct naar de stuurgroep.Team:• ERP-implementatie vraagt veel tijd en mensen van ons KwaliteitsteamTe nemen actie: Kwaliteitsteam nauwlettend in de gaten houden.

Rood Onmiddellijke aandacht van de Stuurgroep vereistOranje Afwijking van het plan, maar wordt binnen het project geadresseerdGroen Conform plan± geen aanvullende actie vereist

• Brainstorm over jouw lessons learned

• Beantwoord de vraag: “Wat gaat jouw project succesvol

maken?”

- Positieve ervaringen en inzichten

- Gemiste ervaringen en inzichten

- Negatieve ervaringen en inzichten

• Daarna: plenaire sessie

Oefening:

Beschikbare tijd:…5 minuten

Werksessie pragmatisch projectmanagement - Vilans

Healthcare

Transcript of Werksessie pragmatisch projectmanagement - Vilans