Verandermanagement

Verandermanagement

Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose

Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 2

Schema organisatiediagnose

Interne analyse

Sterkten en zwakten(Strengths, Weaknesses)

Externe analyse

Kansen en bedreigingen(Opportunities, Threats)

ConfrontatieanalyseConfrontatieanalyse

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

Interne processen en innovatief vermogen

Interne processen en innovatief vermogen

FinanciënFinanciën

Analyse van de marktomgeving

Analyse van de marktomgeving

Analyse van de algemene omgeving

Analyse van de algemene omgeving

ConcurrentieanalyseConcurrentieanalyse

Marketing Afnemers & Markten

Marketing Afnemers & Markten

VisieMissie


Organisatiediagnose

Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie.

of

Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavional sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987)


Soorten organisatiediagnoses

1.Curatieve doorlichtingDeze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen.

2.Preventieve doorlichtingDeze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen.

3.Evaluerende doorlichtingDeze vorm van doorlichting richt zich op het evalueren van lopende veranderingen.


Vier invalshoeken voor organisatiediagnose

Rationeel doelenInterne processenOpen systeemHuman Relations

Focus:

Flexibele organisatieIntern gericht

Focus:

Flexibel, klantgerichtExtern gericht

Focus:

BeheersingIntern gericht

Focus:

BeheersingExtern gericht

Aandachtspunten:

Beheersing van doelen (effectiviteit) en planning (efficiëntie)Productiviteit

Aandachtspunten:

Moreel / arbeidsmotivatieSamenwerking

Aandachtspunten:

Beheersing interne informatie-, communicatie en overlegprocessen

Aandachtspunten:

Flexibele structuurGroei, beheersbare veranderingUitbreiding markten

Nadelen:

Planning is een middel, geen doel

Nadelen:

Neiging bureaucratie

BSC cluster:

FinanciënBSC cluster:

Interne processenBSC cluster:

KlantenBSC cluster:Groei en leren


Marketing, afnemers en markten

• Samenstelling klantenbestand

• Klantrendementen

• Marketingconcept

Organisatiestructuur

• Management en leiderschap

• Organisatie indeling

• Verantwoordelijkheidsverdeling

• Overleg-, communicatie en informatiestructuur

Diagnosepunten interne analyse (1)


Interne processen

Besturende processen

• Plannen, Controleren, Evalueren, Bijsturen

Primaire processen

• Productie

• Logistiek

• Marketing & Verkoop

Ondersteunende processen

• Personeelsmanagement en Financieel management

• Communicatie- en informatiemanagement

• Facility management

• Research & Development

• Inkoop



Innovatief vermogen

• Procesinnovatie

• Productinnovatie

• Research & Development

• Het lerend vermogen van de organisatie

Financiën

• Vermogens- en kostenstructuur

• Financiële resultaten

• Planning & control cyclus



Modellen voor interne diagnose (1)

Integraal

•7S model McKinsey

•INK model (EFQM)

•Organisatiediagnose model van Harrison

•Organisatiediagnose model van Cummings

Marketing; afnemers en markten

•Customer marketing methode van Curry

Management en leiding

•Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard

•Managementrollen van Quinn

•Management grid van Blake & Mouton

•Lerende organisatie van Senge


Modellen voor interne diagnose (2)

Organisatiestructuur en coördinatie

•Configuratietheorie van Mintzberg

•Organisatieontwikkelingsmodel van Greiner

Organisatiecultuur

•Cultuurtypologie van Harrison

•Culturele responsieschaal van Bates

•Multifocus model

•Vragenlijsten cultuurprofiel

Interne processen

•INK model

•Balanced Scorecard van Kaplan en Norton

•Waardeketen van Porter


Instrumenten voor interne diagnose

•Benchmarking

•Integrale organisatiescan

•Specifieke scans (per aandachtsgebied)

•Kritische succesfactoren, prestatie indicatoren en normen (BSC)

•Kwaliteitsscan / kwaliteitskosten onderzoek (KKO)

•Pareto analyse

•Ratio’s, kengetallen

•Statistische analyse waaronder multi moment opnamen (MMO)

•Overhead Value Analysis

•Oorzaken / relatiediagram

•Visgraatdiagram / Ishikawa diagram


7S model van McKinsey (1)

Structure

Skills

Strategy

Style

Systems

Shared Values

Staff

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://www.mckinsey.co.jp/aboutus/img/his_01.jpg&imgrefurl=http://www.mckinsey.co.jp/aboutus/mckin_his.html&h=152&w=111&sz=7&tbnid=QAdFUodu6dEJ:&tbnh=89&tbnw=65&start=13&prev=/images%3Fq%3DJames%2BMcKinsey%26hl%3Dnl%26lr%3D%26sa%3DG


7S model van McKinsey (2)

Het 7S model is een algemeen organisatiediagnosemodel.

1.superordinate goals en shared values, waarden en doelen;

2.structure, de organisatiestructuur;

3.systems, informatiesystemen, organisatorische regelingen;

4.style, managementstijl;

5.staff, staf/personeel;

6.skills, sleutelvaardigheden/bekwaamheden;

7.strategy, strategie (en beleid).

Hoofddoel van het 7S model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S-en’ in evenwicht zijn.


Configuratietheorie Henry Mintzberg (1)

Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert.

Mintzberg onderscheidt zes basisconfiguraties.

Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken:

1.de zes coördinatiemechanismen;

2.de vijf hoofdorganen van een configuratie;

3.de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie;

4.de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://i.a.cnn.net/cnn/2004/BUSINESS/07/07/mintzberg.profile/story.mintzberg.jpg&imgrefurl=http://edition.cnn.com/2004/BUSINESS/07/07/mintzberg.profile/&h=168&w=220&sz=5&tbnid=eaCow-LHDwwJ:&tbnh=77&tbnw=101&start=5&prev=/images%3Fq%3DHenry%2BMintzberg%26hl%3Dnl%26lr%3D%26sa%3DG



Zes coördinatiemechanismen:

1.Direct toezicht één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering.

2.Standaardisatie van werkprocessen als de inhoud van het werk gespecificeerd is.

3.Standaardisatie van output wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd.

4.Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is.

5.Onderlinge aanpassing de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren.

6.Standaardisatie van waarden en normen



Vijf hoofdorganen van een configuratie:

1.Strategische top

2.Middelmanagement

3.Technostructuur

4.Ondersteunende afdelingen

5.Uitvoerende kern


Strategische top

De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee:

1.direct toezicht uitoefenen;

2.management van de relaties met de omgeving van de organisatie;

3.ontwikkeling van de strategie van de organisatie.


Technostructuur

In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten:

1.arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs);

2.planning- en controle-analisten die output standaardiseren (accountants);

3.personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie).


Uitvoerende kern

De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebben vier hoofdfuncties:

1.voorzien in de input voor de productie;

2.transformeren van de input tot output;

3.verzorgen de distributie van de output;

4.verlenen directe ondersteunende diensten.



Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie:

1.Parameters gericht op functies van medewerkers

2.De mate van formalisatie van gedrag

3.Training en instructie

4.Plannings- en beheersingssystemen

5.Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen

6.Coördinatieorganen

7.Ordening van de eenheden binnen de organisatie

8.De structuur van de besluitvorming



Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie:

1.De omgeving: turbulent of rustig?

2.Het productiesysteem: geheel aan instrumenten

3.De leeftijd van de organisatie

4.De cultuur van een land


De configuraties van Mintzberg

Configuratie Primairecoördinatie

Simpele structuur Direct toezicht

Machinebureaucratie

Standaardisatie werk

Divisiestructuur

Standaardisatie output

ProfessioneleOrganisatie

Standaardisatie vaardigheden

Adhocratie Wederzijdse aanpassing

Macht ligt bij

Strategische top

Technostructuur

Uitvoerders

Middenkader

Ondersteunendestaf

Configuraties van Henry Mintzberg


INK model (1)

Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam INK managementmodel.

Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose maar kan ook als een besturingsmodel worden gezien.

Het besturen heeft betrekking op het verbeterproces


INK model (2)

Het INK model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten:

1.de resultaten van de organisatie;

2.de tevredenheid van de medewerkers;

3.de tevredenheid van klanten;

4.het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving;

5.de processen;

6.de middelen;

7.management van medewerkers (personeelsmanagement);

8.beleid en strategie;

9.het leiderschap.


INK model (3)RESULTAATGEBIEDENWelke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk?

EIND-RESULTATEN

Wat vinden financiers en

het eigen management belangrijk?

Waardering doorMEDEWERKERS

Waardering doorKLANTEN en

LEVERANCIERS

Waardering doorMAATSCHAPPIJ

LEIDERSCHAPHoe inspireert

het management tot verbetering?

PROCESSENHoe beheersen en verbeteren

we processen?

STRATEGIE & BELEIDHoe komt strategie

tot stand?

ORGANISATIEGEBIEDENWat en hoe verbeteren?

ResultaatEnabler

MEDEWERKERSHoe kunnen we

kennis ontplooien?

MIDDELENHoe kunnen we

middelen optimaal inzetten?

Leren & verbeteren


INK ontwikkelingsfasen

Fase IProduct-/aanbod

georiënteerd

Fase IIProces

georiënteerd

Fase IIISysteem

georiënteerd

Fase IVKeten

georiënteerd

Fase VMaatschappijverbonden

Vijf OntwikkelingsfasenVijf Ontwikkelingsfasen


INK ontwikkelingsfase 1

Fase 1: Product-/aanbodgeoriënteerd

• centraal staan output en productassortiment;

• er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant;

• sprake van machtscultuur (Harrison), simpele structuur (Mintzberg);

• medewerkers wachten opdrachten af;

• weinig of geen adequate functieomschrijvingen.



Fase 2: Procesgeoriënteerd

• centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing;

• op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats;

• organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen;

• functieinhouden zijn beschreven;

• organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is.



Fase 3: Systeemgeoriënteerd

• centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen;

• beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid.



Fase 4: Ketengeoriëteerd

• bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers;

• in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’ situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd;

• de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard;

• centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten.



Fase 5: Maatschappij verbonden

• bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij

• niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in

• er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg)


Benchmarking (1)

Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven in dezelfde sector/branche.

Dit geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Door analyse van de resultaten van benchmarking kunnen doelstellingen bepaald of aangescherpt worden en kunnen gerichte verbeteracties worden geformuleerd.


Benchmarking (2)

Bedrijfskenmerken

Business Performances

OrganisatiestructuurManagement & LeidingVerantwoordelijkheden

CommunicatiePlanning, besturing en controleResultatenWaardering

Vergelijken met bedrijven:overeenkomstige kenmerkenleidend in de branche

Kengetallen

Benchmarking


Organisatie diagnosemodel van Harrison (1)

Harrison kijkt in zijn algemene organisatie analysemodel naar de belangrijkste factoren welke het functioneren van drie niveaus binnen de organisatie het sterkst verklaren.

De drie niveaus zijn:

1.organisatieniveau;

2.teamniveau;

3.individueel niveau.

Er is sprake van input, throughput en output (op drie niveaus).

Naarmate de processen (de throughput) beter georganiseerd zijn en beter verlopen, naarmate de prestaties op de drie niveaus binnen de organisatie ook beter worden.


Organisatie diagnosemodel van Harrison (2)

Doelen, Structuur, Cultuur, Technologie, Gedrag en Processen

Bronnen

Bronnen

Human Resources

Groeps-samenstelling

StructuurTechnologie

Groeps-gedragProcessen

Cultuur

Output

Groepsprestatie

Individuele prestatie

Uitkomsten van Kwaliteit van de

Arbeidsom-standigheden

Individuele attitudesMotivatie

Overtuigingen

Individuele karakteris-tieken

O M G E V I N G

Org

an

i-s

ati

eG

roe

ps

niv

ea

u

Ind

ivid

ue

el

niv

ea

u


Organisatie diagnosemodel van Cummings e.a.

Organisatie-effectiviteit

BijvoorbeeldROI

Invloed op omgeving

Groepseffectiviteit

BijvoorbeeldKwaliteit van beslissingenTeam cohesie

Individuele effectiviteit

BijvoorbeeldAfwezigheid

ArbeidstevredenheidPersoonlijke ontwikkeling

Strategie

Omgeving

Organisatie ontwerp

Ontwerp-componenten

Org

an

is

ati

eG

roe

ps

niv

ea

u

Ind

ivid

u-e

el

niv

ea

u

Structuur

Technologie

Cultuur Systeem maken

Human Resource Systemen

Prestatienormen

Taakstructuur

Compositie

Interpersoonlijke relaties

Taakidentiteit

Variëteit in vaardigheden

Autonomie

Feedback over resultaten

Taakbetekenis

Organisatie- en Groepsontwerp

Persoonlijke kenmerken

Input Output


Waardeketen van Michael Porter (1)

De waardeketen van Porter neemt in zijn interne analyse het concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt. Hierdoor betrekt het model in de organisatiediagnose de externe gerichtheid van de onderneming.

De mate van integratie van activiteiten speelt een sleutelrol bij het behalen van concurrentievoordeel.

Waardeactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen binnen de waardeketen. Verbindingen zijn relaties tussen de wijze waarop één waardeactiviteit wordt uitgevoerd, en de kosten of uitvoering van een andere.

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://203.199.70.246/seminars/porter/images/mpmpbkl.jpg&imgrefurl=http://203.199.70.246/seminars/porter/&h=238&w=208&sz=7&tbnid=PC0m2REDM-MJ:&tbnh=103&tbnw=90&start=2&prev=/images%3Fq%3DMichael%2BPorter%26hl%3Dnl%26lr%3D%26sa%3DG



Verwerving

Technologische ontwikkeling

Human Resources Management

Infrastuctuur

Service

M

a

r

g

eMarketing & Sales

Uitgaande logistiek

ProductieIngaande logistiek



Waardeketen leverancier

Waardeketen kanaal

Waardeketen afnemer


De Customer Marketing methode (1)

Om de marketingfunctie en vooral de afnemers en markten van een onderneming in kaart te brengen is de ‘customer marketing methode’ van Jay Curry e.a. een geschikt instrument.

Het is daarnaast ook geschikt om verkoopstrategieën operationeel gestalte te geven qua te realiseren doelen en uit te voeren activiteiten.


De Customer Marketing methode (2)

Klantgerichtheid

Organisatie Communicatie Informatie

Klanttevredenheid

Klantgedrag

Klantrendement

Klantprestatie

Winst

PlanningRealisatie

Registratie Analyse

De Customer Marketing methode


Leiderschapsstijlen

Democratisch,improviserend

(charismatische leider)

Democratisch,ordenend

(manager)

Autoritair,improviserend(alleenheerser)

Autoritair,ordenend(bureaucraat)

Gezag Overleg

Improvisatie

Ordening

Ontwikkeling

Leiderschapsstijlen


Managerial grid van Blake & Mouton (1)

Blake en Mouton hebben begin jaren zestig een waardevolle bedrage geleverd met betrekking tot de theorievorming inzake de stijl van leidinggeven.

Zij onderscheiden voor een leidinggevende twee hoofdtaken namelijk:

1.taak-/productiegericht leidinggeven

2.mens-/sociaalgericht leidinggeven

Op basis van onderzoek concluderen Blake en Mouton dat binnen de 81 leiderschapsstijlen er vijf clusters van leiderschapsstijlen (basisstijlen) zijn te onderscheiden.


Managerial grid van Blake & Mouton (2)

STIJL 9.9:Geïntegreerd leidinggeven

STIJL 1.9:Sociaalgerichtleidinggeven

STIJL 5.5:

Balancerendleidingeven

STIJL 1.1:Laissez faireleidinggeven

STIJL 9.1:Taakgericht leidinggeven

Taak-/productiegericht

S o c i a a l g e r i c h t

Laag Hoog

HoogBlake & Mouton: Managerial grid


Situationeel leiderschap (1)

De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in het maken van offertes.

We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden.

Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn van McGregor. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1) tegen.

De ‘M’ verwijst naar ‘mature’.


Situationeel leiderschap (2)

Opper denkbeeldenen stimuleer hetnemen van besluiten

Licht besluitentoe en geef

gelegenheid totstellen van vragen

Draag verantwoordelijkheid

voor beslissingenen uitvoering

Geef specifiekeinstructies, en houdstreng toezicht op de geleverde prestaties

InstruerenDelegeren

OvertuigenOverleggen

S2S3

S1S4

Veel

Weinig VeelSturing (taakgericht)

On

der

-st

eun

ing

(r

elat

ie-

ger

ich

t)Hersey & Blanchard: situationeel leiderschap


Managementrollen van Robert Quinn (1)

Robert E. Quinn onderscheidt voor het middenkader acht managementrollen:

1.Innovator

2.Bemiddelaar

3.Producent

4.Bestuurder

5.Coördinator

6.Controleur

7.Stimulator

8.Mentor

Vervolgens worden door Quinn per managementrol 3 hoofdtaken of aandachtsgebieden onderscheiden.

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://www.emich.edu/public/loex/loex2004/images/quinn.jpg&imgrefurl=http://www.emich.edu/public/loex/loex2004/quinn.htm&h=250&w=233&sz=10&tbnid=1XBBJUA-iBEJ:&tbnh=105&tbnw=98&start=5&prev=/images%3Fq%3DRobert%2BE.%2BQuinn%26hl%3Dnl%26lr%3D%26sa%3DG


Managementrollen van Robert Quinn (2)

Mentor

Stimulator

Controleur

Innovator

Bemiddelaar

Producent

BestuurderCoördinator

ExternIntern

Beheersing

Flexibilisering

Open Systeem Model

Human Relations

Model

Rationeel Doel Model

Intern Proces Model


Organisatie indeling (1)

Belangrijk is te weten waarom een organisatie een bepaalde organisatie indeling heeft. Welke motieven hebben geleid tot deze verdeling van functies met bijbehorende bevelsstructuur?

Waarom heeft men gekozen voor of is men blijven steken in een:

•functionele indeling;

•productgerichte indeling;

•markt- of doelgroepgerichte indeling;

•geografisch gerichte indeling;

•matrixorganisatie;

•projectorganisatie;

•divisiestructuur of business unitstructuur?


Organisatie indeling (2); voorbeeldDirectie

Financiën enAdministratie

Personeels-zaken

Productie Verkoop

Reclame

Kwaliteitszorg Product-ontwikkeling

Inkoop

Bedrijfsbureau

Vlechten &Montage

Draaien &Snijden

Aflakken &Coaten

Draad

Hekwerk

Specialetoepassingen


Organisatie indeling (3)

Het voorbeeld toont een organisatie die vooral functioneel is ingericht (F-indeling).

De verkoop is productgericht (P-indeling) met accountmanagers voor de te onderscheiden productgroepen.

De functionele indeling is vooral gericht op de inzet van specialistische kennis en efficiëntie (doelmatigheid).

De organisatie in het voorbeeld is niet marktgericht ingedeeld (effectief op basis van product/markt combinaties).

In hoofdstuk 6 wordt een marktgericht aanpassing van deze organisatie indeling getoond.


Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

De verdeling van TVB kent een tweetal elementen:

1.Is de organisatie vooral taakgericht en maakt deze gebruik van functieomschrijvingen waarin vooral taken en beperkt verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn geregeld of is de organisatie output/prestatiegericht en maakt ze gebruik van een bevoegdheidsverdeling van de relevante resultaatgebieden.

2.In welke mate wordt daadwerkelijk gestreefd naar delegatie en deconcentratie?


Functieomschrijvingen

Functieomschrijvingen zijn een veel gebruikte techniek om functies te beschrijven in termen van:

•functienaam;

•plaats in de organisatie;

•functiewaardering en salarisindeling;

•belangrijkste taken;

•verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

•communicatie (overleg met);

•vereiste opleiding;

•vereiste ervaring;

•inconveniënten (bijvoorbeeld vuil werk, ploegendienst en dergelijke).


Bevoegdheidsverdeling (1)

Een bevoegdheidsverdeling maakt gebruik van resultaatgebieden; gebieden waarop de organisatie meetbare en gewenste output moet bereiken om haar functies te realiseren.

Er worden door ons een tweetal verantwoordelijkheden c.q. bevoegdheden gebruikt:

1.Actie te nemen in volle bevoegdheid; deze bevoegdheid betekent een verantwoordelijkheid (V).

2.Bevoegdheid om te adviseren tot actie; adviesplicht is wederzijds en actief: men vraagt advies en de betrokken functionaris of dienst geeft advies (A).


Bevoegdheidsverdeling (2)

Resultaatgebieden To

pm

an

ag

em

en

t

Mid

den

kad

er

Mark

eti

ng

en

Sale

s

Fin

an

cia

l co

ntr

ol

Stu

urg

roep

vera

nd

erp

roces

Pro

jectl

eid

er

vera

nd

erp

roces

Werk

gro

ep

vera

nd

erp

roces

Exte

rn c

on

su

ltan

t

On

dern

em

ing

sra

ad

V = verantwoordelijk, A = advies, I = instemming1 omgevingsdiagnose beschikbaar V A A2 organisatiediagnose beschikbaar V A3 visie beschikbaar V A A A A4 herformulering missie beschikbaar V5 organisatiedoelen beschikbaar en vastgesteld V A A A I8 veranderingsdoelen beschikbaar en vastgesteld V A9 stuurgroep, werkgroep en projectleider benoemdV A A10 veranderstrategie bepaald V A A A11 interventiemethoden bepaald V A A12 organisatieveranderplan beschikbaar V

13 organisatieveranderplan bepaald V A14 communicatie- en informatieplan bepaald V A A


Linking pin structuur van Rensis Likert


Cultuurtypologie van Harrison (1)

Machtscultuur

Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium voor succes. Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking.



Rolcultuur

Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit.



Taakcultuur

Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk.



Persoonscultuur

In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het succes van de organisatie als geheel.



Machtscultuur

De wat kleinere familiebedrijven

Rolcultuur

De grotere, bureaucratische bedrijvenVeel ‘mechanistische kenmerken’

Taakcultuur

Organisaties welke veel met projecten werkenVeel ‘organistische kenmerken’

Personen-/individucultuur

Organisaties met veel zelfstandig werkende medewerkers (superspecialisten, professionals)

Weinig delegatie van

TVB

Hoge delegatie van

TVB

Cultuurtypologie Harrison

Lage samenwerking tussenleiding en werkvloer

Hoge samenwerking tussen leiding en werkvloer


Cultuurtypologie en configuraties Mintzberg

CultuurtypologieHarrison

Configuratievan Mintzberg

Interne kracht

Machtscultuur Simpele structuur Centralisatie

Richting geven

Rolcultuur Machinebureaucratie

Standaardisatie

Efficiëntie

Taakcultuur Adhocratie Samenwerking

Divisiestructuur

Concentratie

Balkanisatie

Persoonscultuur Professioneleorganisatie

Professionaliteit

Macht ligt bij

Strategische top

Technostructuur

Middenkader

Ondersteunendestaf

Werkvloer

Configuraties Mintzberg en cultuurtypen Harrison


De klaverbladorganisatie

Prof. Dr. B.C.J. Lievegoed gaat uit van 5 functies die elke groep werkzaamheden omvatten waarmee een bepaald resultaat wordt bereikt:

1.relatieverzorging;

2.productie of dienstverlening;

3.middelenbeheer;

4.sturende informatieverwerking;

5.integratie van de vorige functies.

De samenhang van de vijf functiegebieden wordt weergegeven in een vorm die lijkt op een klaverblad.

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://www.management.nl/NIVE_vereniging/75_jaar/historie/elementen/448.jpg&imgrefurl=http://www.management.nl/NIVE_vereniging/75_jaar/historie/Lievegoed.asp&h=375&w=250&sz=19&tbnid=j6PTJNgmBDIJ:&tbnh=117&tbnw=78&start=4&prev=/images%3Fq%3DLievegoed%26hl%3Dnl%26lr%3D%26sa%3DG


Model van een klaverbladorganisatie

productieen dienst-verlening

sturendeinformatie-verwerking

relatie-verzorginginternextern

middelen-beheer

integratie


Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (1)

Het model beschrijft 6 fasen van organisatorische ontwikkeling:1.Creativiteit

Karakteristieken: “start-up” fase. Eindigt met: leiderschapscrisis2.Ontplooiing

Karakteristieken: toenemende groei. Eindigt met: autonomiecrisis3.Delegatie

Karakteristieken: decentrale organisatiestructuur. Eindigt met: beheerscrisis

4.CoördinatieKarakteristieken: het formeren van productgroepen. Eindigt met: bureaucratiecrisis

5.SamenwerkingKarakteristieken: multidisciplinaire teams. Eindigt met: interne groeicrisis

6.Buiten-organisatorische oplossingenKarakteristieken: samenwerkingsvormen, netwerken van organisaties


Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (2)

1Creativiteit

2Ontplooiing

3Delegatie

4 Coördinatie

5 Samenwerking

Jong VolwassenLeeftijd van de organisatie

O m v a n g

Klein

Groot

Leiderschapscrisis

Autonomiecrisis Beheerscrisis Red tape crisis

Interne groei crisis

Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner


Oorzaken relatiediagram / visgraatdiagram (1)

Geschikt om de relaties tussen oorzaken en gevolg(en) in kaart te brengen.

Oorzaken relatiediagram

In het midden wordt het gevolg (gewenst of ongewenst) geplaatst. Daaromheen worden de oorzaken en hun onderlinge relaties in kaart gebracht.

Visgraatdiagram / Ishikawa diagram

Standaardindeling van oorzaken en gevolg; zie voorbeeld

Door deze technieken ontstaat duidelijkheid en inzicht in een problematiek als geheel en veelal ook in de richting van aanpassing.


Oorzaken relatiediagram; voorbeeld

Bruto marge

Verkoopresultaat

Klantrendement

Aantal klanten

Actieve klanten

Prospects

Gemiddeldeordergrootte

Saleskosten

Omvang Sales

Inkoop- / Product-kosten

Top klanten Grote klanten Kleine klanten

Marketingbudget

Inactieve klanten

Marketing &Saleskostenper klantgroep

Aantal orders

Overhead-kosten


Visgraatdiagram; voorbeeld

BagageIncheck

Proces-sen

klant

Routeloopafstand

Vriendelijkheid

Omgaan conflicten

Hygiëne

Kinderopvang

Eten & drinken Vliegtuig(herrie)

Zitcomfort

Resultaat

ontevredenklant

MiddelenMethode

PersoneelManagement

Omgeving

Organisatie


Model IDEF analyse

ProcesnaamInput Output

Randvoorwaarden

Middelen


Liquiditeitsbalans

Duurzame activa DA Eigen vermogen EV

Vlottende activa VA Lang vreemd vermogen LVV

Kort vreemd vermogen KVV

Totaal Totaal

Liquiditeitsbalans Debet Credit


Financiële kengetallen (1)

Liquiditeit:

•Current ratio

•Quick ratio

•Acid test ratio

•Working capital ratio

Solvabiliteit:

•Solvabiliteitsgraad

•Rentedekkingsfactor

Elasticiteit



Rentabiliteit:

•Rentabiliteit eigen vermogen

•Rentabiliteit totaal vermogen

Waarde:

•Rentabiliteitswaarde

•Beurswaarde

Investeringsprojecten:

•Terugverdientijd / pay back period

•Return on investment

•Netto contante waarde / net present value



Activiteitskengetallen:

•Omloopsnelheid totale activa

•Omloopsnelheid vaste activa

•Omzetsnelheid voorraad

•Gemiddelde voorraadperiode

•Gemiddelde incassoperiode

•Winstmarge bruto

Aandeelhouders:

•Aandelenrendement

•Pay-out ratio

•Koers/winst verhouding.

•Koers/intrinsieke waarde

Verandermanagement

Documents

Transcript of Verandermanagement