1

‘In een veranderende wereld is de enige constante zo langzamer-hand ‘verandering’. Niet in de laatste plaats lijkt dat op te gaan voor organisaties’. Zo openen Cozijnsen en Vrakking het hand-boek Verandermanagement.

Organisatieveranderingen zijn grosso modo complex en risicovol en om die reden is specialistische kennis en expertise m.b.t. theo-rieën, methoden en modellen van groot belang. De bron waaruit deze specialistische kennis geput kan worden is volgens de auteurs de organisatieveranderkunde. Anders gesteld, veranderen van organisaties veronderstelt op zijn minst kennis en inzicht in de disciplines organisatiekunde en veranderkunde. In hun toelichting omschrijven de auteurs het domein van de organisatiekunde als het beantwoorden van de ‘wat’-vraag. Het gaat om het hanteren van de diverse ontwerpparameters (bijv. structuur) bij het vorm geven van de organisatie. De veranderkunde heeft als domein het beantwoorden van de ‘hoe’-vraag: hoe richten we het verander-proces in, welke fasen worden onderscheiden, hoe wordt de veranderingsbereidheid verhoogd, etc. Een integrale benadering van veranderingsvraagstukken, waarbij het ontwerpen van een organisatie samengaat met het rekening houden met alle effecten op het gedrag van mensen, is essentieel. Het gaat bij integrale organisatieverandering om het organiseren en sturen van zowel de (verander)inhoud (bijv. de structuurwijziging) als het proces (gedragskant). Het doel van de organisatieveranderkunde is erop gericht om veranderingen zo te doen plaatsvinden dat de doelen van de verandering maximaal kunnen worden gerealiseerd en dat tevens een zo groot mogelijke acceptatie (draagvlak) bij alle betrokkenen ontstaat.

OrganisatiediagnoseAls opmaat naar het door hen gehanteerde verandermodel staan de beide auteurs stil bij de uitgangspunten en veronder-stellingen die aan hun opvattingen ten grondslag liggen. Een

bijzondere plaats wordt daarbij ingenomen door de organisatie-diagnose. Een organisatiediagnose stelt de manager of de ‘change-agent’ (veranderkundige) niet alleen in staat zicht te krijgen op bestaande of te verwachten organisatorische knel-punten, maar is ook een manier om de verandersituatie eenduidig vast te stellen. Daarbij gaat het om het krijgen van antwoord op vragen als: wat is het karakter van het veranderingsproject, wat is de verandercapaciteit van de organisatie, welke verander- dynamiek (weerstand) is te verwachten, etc. Niet in de laatste plaats moet een diagnose met een bijbehorende analyse van problemen leiden tot het vaststellen van een legitieme verander-noodzaak. De volgende stap in het proces is het formuleren en uitdragen van een nieuwe, heldere visie en strategie als antwoord op de noodzaak tot verandering. Deze stap is nodig om verspilling van tijd en middelen aan gefragmenteerde, onsamenhangende veranderactiviteiten te voorkomen. Binnen dit beleidskader is er ruimte voor het ontwerpen van de nieuwe organisatie. Het implementeren van dit ontwerp is een onder-werp op zich, waarbij thema’s als groepsleren en kennis- management een grote rol spelen. Het evalueren en continueren is de laatste stap in het onderstaande model voor het managen van complexe veranderprocessen.

Cozijnsen en Vrakking schetsen de theoretische ontwikkelingen die aan de huidige organisatieveranderkunde (organization deve-lopment) ten grondslag liggen. De auteurs onderscheiden een vijftal perioden in de ontwikkeling van de organisatie- en verander-kunde, zie bijlage 1: Veranderstromingen. De door hen geschetste ontwikkeling leidt tot het door Cozijnsen verwoorde inzicht dat

Management summary ‘Handboek verander-management, theorieën en strategieën voor organisatieverandering‘ van Cozijnsen & Vrakking.Mana

gement s

ummary d

oor kare

l van Wi

jngaarde

nHANDBOEK VERANDERMANAGEMENTTheorieën en strategieën voor organisatieverandering

2

de change-agent beter gebruik dient te maken van de noodza-kelijke ‘proactieve, dynamische verandercapaciteit’ van de orga-nisatie. Het is de opgave van organisaties om permanent te werken aan de versterking van deze verandercapaciteit.

Fasemodellen Andere inzichten die manager of veranderkundige ter beschikking staan om een veranderingstraject echt beheersbaar te maken zijn de zogeheten plannings- en fasenmodellen. Verreweg het bekendste model is het driefasenmodel van Lewin.

Dit model geeft inzicht in hoe individuen in veranderingen verschillende fasen in doorlopen. Als vertegenwoordiger van de planned change-stroming huldigt Lewin daarbij de opvatting dat iedere fase door een change agent geïnitieerd en gestuurd kan worden. Fasemodellen binnen de school van planned organiza-tional change zijn daarentegen gericht op het niveau van de totale organisatie. Binnen deze grote lijn – van individu naar gehele organisatie - zien we verschillende accenten. Zo ligt bij het ene fasemodel de nadruk op diagnose en het volledig laten partici-peren van de cliënt in het organisatieontwikkelingsproces, terwijl bij een ander fasemodel interventies worden geëvalueerd en de follow-up acties op de uitkomsten hiervan worden gebaseerd. Dit laatste is het geval in het zelfontwerpend planningsmodel van Cummings. Hierbij wordt in fase 1 ‘Diagnose’ erin voorzien dat de organisatieleden de basiskennis en informatie hebben die nodig is om organizational transformation te starten. Op basis van inhoudelijke- en proceskennis wordt de discrepantie tussen ‘ist’ en ‘soll’ expliciet gemaakt. In fase 2 ‘Ontwerpen’ worden gezamenlijk (op hoofdlijnen) de ontwerpparameters van de nieuwe organisatie vastgesteld. In fase 3 ‘Implementeren’ wordt de nieuwe organisatie op basis van de ontwerpparameters gerealiseerd. De volgende fase 4 ‘Beoordelen’ kenmerkt zich verder door een continue cyclus van action-research. Op basis van deze bevindingen wordt voortdurend geleerd en bijgestuurd. Deze feedbacklus maakt duidelijk dat op grond van deze benade-ring een organisatie zich continu kan transformeren en verbeteren.Fasenmodellen hebben ontegenzeggelijk hun nut maar blijven lege hulzen, tenzij deskundigen er daadwerkelijk inhoud aan geven. In het kader van geplande veranderingsprocessen spreken we meestal van een professionele veranderingsdeskundige, professionele veranderaar of kortweg, met de Angelsaksische benaming, change agent. Was de change agent aanvankelijk vooral een procesbegeleider, tegenwoordig wisselt deze dat af met een rol als expert, bijvoorbeeld op het gebied van organisa-tieontwerp. Hedendaagse auteurs op het gebied van verander-management zien de rol van change agent vooral weggelegd voor het (top)management.

Veranderstrategieën Cozijnsen en Vrakking definiëren een veranderingsstrategie als:‘een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering – met gebruikmaking van een samenstel van methoden – in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen.’ De auteurs laten diverse veranderstrategieën en daarmee verbonden methoden en interventies de revue passeren om deze vervolgens te beoordelen op de mate waarin deze een

essentiële bijdrage leveren aan de diverse fasen van een veran-derproces en aan het totale veranderresultaat.

Klassieke veranderingsstrategieënAls eerste worden de door Chin en Benne in 1974 onderscheiden veranderstrategieën bekeken: ‣ De empirisch-rationele strategie: hierin staat de overtuiging

centraal dat mensen zich in hun gedragingen laten leiden door de rede: dat wil zeggen dat zij in hun gedragingen veranderingen zullen aanbrengen als ze inzien dat die hun eigen belang steunen. Onderzoeksresultaten en de verspreiding van onderbouwde projectervaringen maken een belangrijk onderdeel uit van deze strategie.

‣ De normatief-reëducatieve strategie: hier gaat men ervan uit dat een verandering in een gedragspatroon van mensen alleen optreedt als de betrokkenen ertoe gebracht kunnen worden hun normatieve oriëntatie t.a.v. oude patronen te veranderen en te leren zich aan nieuwe patronen te binden. Dergelijke veranderingen in normatieve oriëntatie vragen een verandering van houding, waarden en vaardigheden. In deze strategie wordt de nadruk gelegd op de cliënt en zijn betrok-kenheid (participatie) bij het uitwerken van het veranderpro-gramma.

‣ De machts-dwangstrategie: hier gaat het om het gebruik van met name de politieke en economische macht. De visie is dat mensen veranderen als ze gevolg moeten geven aan de plannen van diegenen die meer macht hebben, bijvoorbeeld hun leider, chef of baas. Leiders beschikken immers over sancties die bruikbaar zijn in een veranderingsproces. Conflict- en/of onderhandelingstechnieken kunnen onderdeel uitmaken van een machts-dwangstrategie.

OD veranderingsstrategieënOrganization Development (OD) wordt door Daft (1994) als volgt omschreven:

‘De toepassing van technieken uit de gedragswetenschappen om de gezondheid en effectiviteit van een organisatie te vergroten, waarbij centraal staat: het vergroten van het vermogen van de organisatie om om te gaan met veranderingen in de omgeving, het verbeteren van interne relaties en het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de organisatie’.

Waarbij opgemerkt dat Daft zijn veranderdoelen onder de meer hedendaagse noemer van cultuur plaatst. De auteurs wijzen erop dat de OD-benadering zich meer dan de klassieke benadering richt op het organisatieniveau. Verder dat het harmoniemodel in deze

De spijker op zijn kop

Veranderen levert weerstand op, zo is de algemene consensus inmiddels. Een goed advies is de angst voor het onbekende te vervangen voor nieuwsgierigheid naar de mogelijkheden die het brengen kan.

3

op het organisatieniveau. Verder geldt dat het harmoniemodel in deze benadering de leidraad is bij het veranderen van organisa-ties, met als typische manifestaties participatief leiderschap, het ontwikkelen van teamwork en het streven naar machtsgelijkheid. Daarnaast zijn de interventies kenmerkend voor de OD-benadering. Deze zijn in OD grotendeels op groepsdynamische principes georiënteerd en gericht op het aanleren van nieuw gedrag: procesconsultatie, (sensitivity)training, leiderschapstraining, management-by-objectives, etc. Ze merken op dat veel van deze interventies overeenkomsten vertonen met de normatief-reëdu-catieve strategie van Chin en Benne en de probleemoplossings-strategie van Havelock. Verder zetten zij de kritische kanttekening dat conflictmanagement, onderhandelen en macht in de procesbenadering genegeerd werden.

OT veranderingsstrategieënBinnen de Organization Transformation wordt het slagen of falen van complexe, radicale veranderingen in de totale organisatie niet alleen afhankelijk gesteld van een juiste weergave van het probleem en de succesvolle reductie van weerstand tegen verandering, maar eveneens van een effectieve implementatie-strategie. Steers en Black stellen dat managers (en geen externe change agents) – afhankelijk van het specifieke veranderdoel – moeten kiezen uit drie algemene veranderingsstrategieën: 1) strategieën die betrekking hebben op de organisatiestructuur, 2) de organisatietechnologie of 3) de medewerkers zelf. Niet alleen de ontwerpkant krijgt in deze benadering een bredere invulling, ook de veranderkundige kant, waarbij in aanvulling op de diagnosefase, de ontwerp- en de implementatiefase worden onderscheiden. Ook op het gebied van de interventies hanteren aanhangers van de OT een brede organisatiekundige opvatting door een onderscheid te maken naar interventies op het menselijk proces, op de technostructuur, op human resource management en op strategisch gebied. Op elk van deze gebieden kan dan weer worden gedifferentieerd naar individueel, groeps- en organisatieniveau. Cummings reikt ook specifieke criteria aan voor het formuleren van contingenties voor het kiezen van de juiste interventies. Niet onbelangrijk is daarbij de vermelding dat de keuze van de interventie mede gebaseerd dient te zijn op de vaardigheden en expertise van de change agent. Binnen de OT kunnen large scale interventions toegepast worden. Large scale interventions – met als kern het werken met meer dan 250 medewerkers tegelijkertijd – hebben als doel complexe veranderingen in grote organisaties sneller en effectiever te kunnen begeleiden. Niet alleen in de startfase, maar ook in de ontwerp-fase liggen hier mogelijkheden. Als voordelen van deze interven-tievorm worden het realtime werken en de snelheid genoemd. Als essentie van de methode wordt het integreren van denken en doen genoemd. Cozijnsen en Vrakking: ‘zeker bij het vaststellen van de noodzaak en de bewustwording van de verandering en het formuleren van een nieuwe visie en het communiceren daarover, kunnen large scale interventions worden toegepast’. Terug naar de vraag van de beste veranderingsstrategie. Met verwijzing naar het overzichtsschema in bijlage 2 is de conclusie van Cozijnsen en Vrakking dat de enige, beste veranderstrategie niet (meer) bestaat. De complexiteit, veroorzaakt door de mix van inhoud, proces en aansturing is gewoonweg te groot. Een hedendaagse change agent zal dan ook van goede huize moeten komen en steeds meer organisatiekundige en veranderkundige sch

expertise in zich moeten verenigen om in wisselwerking met de verandercapaciteit van de organisatie succesvol te kunnen zijn.

Managen van verandering. Stap 1: diagnose stellenIn dit systematische gedeelte van hun handboek staat het model van Cozijnsen en Vrakking voor het managen van complexe veranderprocessen centraal:

De auteurs citeren Harrison’s definitie van organisatiediagnose:‘Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavioral sciences to assess an organization’s current state and to find ways to increase its effectiveness’.Aanleidingen tot veranderen liggen in het algemeen in externe druk of interne drang, ofwel in het hier-en-nu of op termijn. Inzicht in het type en de aard van de verandering is voor de change agent van belang om de verandering zelf te kunnen vereenvoudigen en ordenen. Ten aanzien van de aard van de verandering zijn verschillende indelingen gangbaar: systeem- of sociale verandering, geleidelijk of sprongsgewijs, gepland of spontaan, de mate van verandering in combinatie met de reik-wijdte, etc. Door het verder rangschikken van de veranderingen naar niveau, kan de diepte van de interventies vastgesteld worden. Via de diagnose tracht de verandermanager greep te krijgen op de interne of externe problemen van het bedrijf. De diagnose moet een heldere analyse opleveren van de echte problemen, die de noodzaak tot veranderen legitimeren. Tevens heeft deze stap de functie om te bepalen over welke mogelijkheden de orga-nisatie beschikt om te veranderen, de zgn. verandercapaciteit. Een klassieke benadering van diagnosticeren is het vaststellen van de huidige situatie van de organisatie (IST) en deze afzetten tegenover de doelbepaling (SOLL) als basis voor actie. Afhankelijk van de beoogde toepassing kennen we naast de evaluerende diagnose ook preventieve- (o.a. conditieonderzoek), curatieve- en periodieke doorlichtingen (audits of screenings). Naast het gebruik van specifieke diagnose-instrumenten kan ook algemene organisatietheorie, zoals bijv. de structuurtheorie van Mintzberg, zeer behulpzaam zijn bij het stellen van een juiste diagnose. In het laatste geval kunnen de ideaaltypische configuraties worden gebruikt om afwijkingen tussen IST en SOLL en/of specifieke bijzonderheden op het spoor te komen.

VerandercapaciteitHoe groter de complexiteit van het verandervraagstuk, des te hoger zal de verandercapaciteit moeten zijn. De ervaring leert dat niet iedere organisatie over de juiste vermogens beschikt om doelgericht en effectief te kunnen veranderen. Sommige organi-saties zijn te typeren als weerstandgevoelig, niet-innovatiegericht en zelfs onveranderbaar. Daarom is het volgens de auteurs van belang dat change agents en andere betrokkenen een instru-ment hebben waarmee het veranderingsvermogen van de eigen organisatie gemeten kan worden. Bij hun beschouwing van het beschikbare instrumentarium op dit gebied concluderen de auteurs dat iedere veranderkundige stroming zich doorgaans maar op één fase van het veranderproces concentreert en daar dan ook het succescriterium aan verbindt. Verder benoemen zij een aantal contingenties, zoals dat ‘organisaties met een plattere structuur meer veranderingen introduceerden dan organisaties met een meer hiërarchische structuur’. Zij sluiten af met de opvatting dat een beoordeling in samenhang van de combinatie mensen (motivatie en betrokkenheid), kennis

Diagnose

Diagnose: observeren, betekenis geven, en het voorstel len van een behandelplan dat uitein-delijk ter beoordeling wordt voorgelegd aan de patiënt.

4

(toegankelijkheid en actualiteit) en technologie (breedheid en snel-heid) een beeld kunnen geven van de verandercapaciteit.

VeranderdynamiekHet begrip veranderdynamiek verwijst naar het gegeven dat van mislukte veranderprojecten 70% verklaard wordt door menselijk gedrag. Iedere manager die al wat langer meeloopt weet dat zicht hebben op de wijze waarop mensen aankijken tegen vernieu-wingen en veranderingen van groot belang is om de koers te kunnen bepalen en waar nodig bij te sturen. Het gaat in deze fase dus om het in kaart brengen van de weerstand tegen veranderen, of andersom benaderd, om de veranderbereidheid in de organisatie vast te stellen. Zaltman en Duncan definiëren weerstand tegen verandering als ‘iedere actie die zich tegen de verandering keert en dient om de status-quo te handhaven’. Meer beschouwelijk kan wat door de change agent wordt aangemerkt als obstructie, gezien worden als de som van alle krachten die bijdragen aan de stabiliteit van de persoonlijkheid of van het sociale systeem. Oorzaken van weerstand kunnen, aldus Cozijnsen en Vrakking, op verschillende niveaus van sociale systemen worden terugge-vonden. Zoals eerder aangegeven was het Lewin die met zijn begrip dynamisch (quasi-stationair) evenwicht een belangrijke bijdrage heeft geleverd om weerstand - in casu via het wegnemen van tegenkrachten - te begrijpen en te hanteren. Diverse psycho-logische factoren blijken een rol te spelen bij de individuele motieven tot weerstandsgedrag: angst, schuld, vervreemding, etc. Een interessante invalshoek wordt hier aangedragen door Ajzen met zijn theory of planned behavior.

Het draait in deze theorie om het begrip perceived behavioral control, ‘de mate waarin een persoon het gedrag in kwestie beschouwt als makkelijk of moeilijk uitvoerbaar’. Iemand die bijvoorbeeld naar eigen inschatting niet over de kennis en vaardigheden beschikt om met een bepaalde verandering om te gaan,

zal om die reden weerstand vertonen. Soortgelijke uitwerkingen zijn eveneens voor de andere variabelen te geven. Wanneer het groeps- of organisatieniveau de analyse-eenheid is, dan zullen andere factoren weerstand kunnen veroorzaken, zoals sociale normen, participatie in besluitvorming, en autonomie ‘for self-determination of action’. Volgens Lippitt kan weerstand ook optreden als de change agent onbekend en weinig vertrouwd is met de cultuurkenmerken van de organisatie. Tot slot zien som-mige auteurs weerstand als een individuele reactie op frustraties die sterk worden gevoed door groepskrachten. Overeenkomstig deze visie zijn zij van mening dat groepsmethoden het meest =effectief zijn om met weerstand om te gaan. Hun verklaring is dat

medewerkers bij participatie minder reden hebben om weerstand te vertonen. Doordat hun behoeften en verlangens serieus genomen worden, voelen zij zich ook veilig in een veranderende situatie. Als recept voor het omgaan met weerstand vinden we bij diverse auteurs combinaties terug van diffusie- en adoptietheo-rieën (leercurve) enerzijds en de klassieke veranderingsstrategieën van Chin en Benne. Zo stelt Zaltman dat bij medewerkers die de minste weerstand vertonen (innovators) met de normatief-reëdu-catieve strategie volstaan kan worden, maar dat naarmate de weerstand stijgt en men met de (relatieve) achterblijvers (late majority en laggards) te maken krijgt, de overtuigingsstrategie en in het uiterste geval de machts-dwangstrategie gehanteerd moet worden. Het hanteren van macht is verder van belang wanneer snelheid van veranderen essentieel is. Cozijnsen en Vrakking verwijzen, op basis van de besproken strategieën, naar het onderstaand weerstandstrategiemodel.

Het weerstandstrategiemodel geeft de relatie aan tussen de mate van weerstand en de keuze van een strategie. De curve geeft de ontwikkeling van de weerstand in de groep aan, die plaatsvindt indien de betreffende strategie op het goede moment en op de goede manier wordt toegepast.

Stap 2: visie en strategie bepalenDe auteurs verstaan hier onder visie dat men – de leiding, de change agent of andere betrokkenen – iets vindt van de gediag-nosticeerde organisatorische situatie. De auteurs spreken in dit verband over de beoordeling van de gezondheid van de organi-satie. Het doen van uitspraken over de relatieve gezondheid van een organisatie kan alleen aan de hand van vooraf ontwikkelde criteria. In de praktijk blijken – afhankelijk van de expertise en per-soonlijke voorkeuren van de beoordelaar – hiervoor uiteenlopende criteria gehanteerd te worden. Quinn en Rohrbauch hebben deze

Realisatie

Het realiseren van verande-ring in je eigen leven is al moeilijk. Denk aan stoppen met roken, een nieuwe loopbaan aangaan of schei-den van je partner. Je weet waarom het nodig is, soms zelfs onvermijdelijk is en toch ben je geneigd het zo lang mogelijk uit te stellen. Denk hier als manager nog eens aan terug als je tijdens een verandertraject gefrus-treerd bent over de tijd die mensen nodig hebben om in beweging te komen.

5

‘gezondheidsopvattingen’ gebundeld tot een viertal effectiviteits-modellen, die grote overeenkomst blijken te vertonen met de verschillende stromingen binnen de organisatiekunde.

In de toelichting op deze stap geven de auteurs aan dat visie weliswaar iets is wat vanzelfsprekend van de leiding wordt verwacht, maar dat waardevolle bijdragen geleverd kunnen worden door de mensen die de operationele perikelen van productie en klantcontacten kennen. Twee andere wegen om de gezondheid van een organisatie te bepalen zijn:1. Het vergelijken van het eigen bedrijf met andere succesvolle

bedrijven uit dezelfde sector (benchmarken);2. Het vergelijken van de huidige situatie van het bedrijf met een

ideaalstandaard of typologie. Tot slot van hun beschouwing over visie op organisaties schetsen de auteurs een aantal trends en eigentijdse dilemma’s die van belang zijn bij het vormgeven en inrichten van de organisatie: mondiaal vs. lokaal, centralisatie vs. decentralisatie, netwerken vs. alles zelf doen, beheersen vs. ontwikkelen en veranderen vs. consolideren. De auteurs gebruiken het begrip visie vervolgens op een geheel andere wijze wanneer zij de relatie leggen tussen de organisato-rische strategie en het ontwerp. In dit verband benadrukken zij het belang om vanuit missie, visie en strategie het ontwerp van de organisatie vorm te geven. Binnen het strategiedenken stellen de auteurs zich op het standpunt dat een strategische voor-sprong door een organisatie slechts te verkrijgen is door twee te onderscheiden strategiebenaderingen met elkaar te combineren: de top-down ontwerpbenadering en de bottom-up procesbena-dering. De klassieke ontwerpbenadering past in het beheers-denken, terwijl de procesbenadering uitgaat van de premisse dat veel strategieën (strategic paters - Mintzberg) blijken te ontstaan in de wisselwerking met de omgeving.

Stap 3: ontwerpen en ontwikkelenOnder de noemer structuurdilemma’s filosoferen Cozijnsen en Vrakking o.a. over thema’s als groot- en kleinschaligheid, decen-tralisatie, organisatorische dwarsverbanden, businessunits, etc. Vervolgens laten zij een aantal ‘ontwerpmethodieken’ voor het creëren van een nieuwe structuur de revue passeren: de verge-lijkmethode (benchmarking), de fasenmethode (iedere fase van ontwikkeling stelt eisen aan de structuur - Greiner), de deductieve methode (systeemtheorie - In ’t Veld), de contingentiemethode (Mintzberg: ‘structuring organizations’) en de opportuniteitsme-thode (gericht op een specifiek issue). Door parallelle beschou-wing vanuit deze vijf perspectieven komt doorgaans een welover-wogen ontwerp tot stand, aldus de auteurs. Wel wijzen zij erop dat structuurwijziging met als oogmerk het verbeteren van het functioneren van de organisatie niet altijd de meest geëigende aanpak is. De auteurs geven aan goede ervaringen te hebben op gedaan met het beïnvloeden van de performance via culturele interventies, zie onderstaand schema van het zogenaamde cul-tuur/structuur-dilemma:

Basisidee is dat op wijzigingen in de cul-tuur wijzigingen in het functioneren zullen volgen die dan weer kunnen leiden tot autonome structuur-aanpassingen, wan-neer de informele, vanuit de organisatie-leden zelf gegene-reerde wensen tot structuurverbetering worden geformaliseerd. Cultuur wordt daarbij in navolging van Van Doorn en Lammers opgevat als de waarden en normen, verwachtingen en doelen die mensen aan hun organisatie willen toekennen. In elke organisatie wordt de cultuur gekenmerkt door een centraal waardencomplex waarover tussen de organisatieleden een zekere consensus bestaat. Normen zijn uitwerkingen van waarden en geven aan de organisatieleden concrete gedragsaanwijzingen, bijv. op tijd aanwezig zijn bij een vergadering. Verder citeren de auteurs Bates waar deze spreekt over de organisatiecultuur als ‘een soort verborgen dictaat’. Het zichtbaar maken van zo’n verborgen dictaat kan een belangrijke bijdrage zijn aan een noodzakelijk vernieuwingsproces. Voor een eerste diagnose van de cultuur kan men bijv. gebruik maken van diverse bestaande cultuurtypolo-gieën. Een van de krachtigste cultuurbeïnvloedingen bestaat uit het doen en laten van de top. Het vernieuwen van de top is dan ook een belangrijke culturele interventie, aldus de auteurs. De bijdrage van de top is tweeërlei: 1) door de waarden, doelen en methoden voor de medewerkers uit te spellen en 2) door het vertonen van voor-beeldgedrag. Cozijnsen en Vrakking geven de volgende blauw-druk voor een culturele interventie:

I. Culturele diagnose huidige cultuur (ist)II. Definiëren strategisch gewenste cultuur (soll)III. Voortbouwen op de sterke kanten van de organisatieIV. Opstellen verbeterplanV. Realisatie van cultuurvernieuwingenVI. Evalueren van interventies en bijsturen.

Waar het steeds om gaat is een groter gezamenlijk bewustzijn te organiseren dat kan leiden tot een proces van verandering. Tot slot van hun beschouwing over culturele interventies stellen de auteurs: ‘in die organisaties waar inmiddels geen tijd meer is voor een geleidelijk veranderingsproces via culturele interventies en het nodig is snel een nieuwe blauwdruk voor de organisatie te ontwikkelen, zal het ontwerpen van structuren zeker betekenis blijven houden. Maar daar waar geen duidelijke crisissituatie is, maar wel een tekort aan effectiviteit en efficiency wordt gesigna-leerd, kan de nieuwe effectievere en efficiëntere organisatie beter worden nagestreefd door een programma van culturele interven-ties, gericht op motivatieversterking en resultaatbetrokkenheid’.

Stap 4: implementerenCozijnsen en Vrakking wijzen erop dat deze ‘praktijkslag’ als vervolg op het conceptuele ontwerpdeel vaak als de moeilijkste stap wordt aangemerkt. In dat verband wijzen zij op het belang van leerprocessen en participatie. Bij het implementeren gaat het vooral om de mensen zelf, die de kunst moeten leren om zich aan te passen aan de zich gewijzigde omstandigheden. Bij het invoeren is het dan ook van belang dat mensen leren om met de aanpassingen om te gaan. Uit eigen onderzoek van Vrakking blijkt dat trage invoering een van de grootste faalfactoren is. Een situatie die zich bijv. voor-doet wanneer er wel een besluit is genomen, maar er geen feite-lijke invoering wordt bewerkstelligd. Acties die van te voren ge-pland zijn en onomkeerbaar, snel en in grote stappen worden uitgevoerd zijn de remedie. Een systematische aanpak via een implementatieplan is van belang.

6

De auteurs wijzen erop dat implementeren toch vooral het ver-anderen van gedrag is. Veranderingen in organisaties leiden daarnaast vrijwel altijd tot een achterstand in kennis en vaardig-heden bij medewerkers. De hedendaagse uitdaging is er bo-vendien voor te zorgen dat mensen permanent mentaal in be-weging blijven. Tot slot is het in de implementatiefase van belang het sturingspotentieel van managers aan te boren en te benut-ten. Om al deze redenen vormen opleidingen een integraal on-derdeel van veranderingsprocessen. Een leerklimaat en een juist ‘supporting mechanism’ zijn daarbij onontbeerlijk. Implemente-ren wordt daarmee tot leren en ontwikkelen. Gezien het belang van kennisoverdracht en gedragsontwikkeling voor de implementatie van daadwerkelijke veranderingen op organisatieniveau is het van belang processen van groepsleren op te starten. Daarvoor moeten de randvoorwaarden gecreëerd worden. De kern van de implementatiebenadering: veel doen wat al kan, veel leren wat er gewenst wordt en veel samen ont-wikkelen waar daar ruimte voor is. Dit alles binnen de kaders die in de ontwerpstap al gezamenlijk zijn ontwikkeld en die dus rich-ting geven aan de verdere implementatie.

Implementatielessen:Ga ervan uit dat het traject na het vaststellen van de hoofdlij-nen voor de uitvoering nog tweemaal zoveel tijd en geld no-dig heeft, wil de implementatie kansen hebben.Zorg ervoor dat de implementatie van de eerste hoofdlijnen direct een forse onomkeerbare stap te zien geeft.Werk gedurende het gehele traject met projectmanagement.Zorg ervoor dat veranderingen integraal worden ingevoerd. Zorg voor een coaching-/ontwikkelingsmodel voor de mana-gers die de nieuwe organisatie moeten realiseren.

Tot slot wijzen de auteurs op het belang van kennismanagement bij implementaties in grote organisaties (zie summary Kennis-management van M. Weggeman).

Stap 5: evalueren en continuerenCozijnsen en Vrakking constateren dat in de meeste theorieën en zeker ook in de praktijk nauwelijks aandacht wordt besteed aan het evalueren van veranderingsprojecten. Let wel, onte-recht. Een aparte vermelding maken zij van de opvattingen van Cummings over het gebruik van tussentijdse evaluatiefeedback voor het richting geven aan het veranderingsproces.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Karel van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in veranderingsvraagstukken en gepassioneerd over cultuur.

Dit handboek roept bij mij wisselende gevoelens op. Laat ik het simpel houden en mij beperken tot de hoofdlijnen. Het handboek biedt een goede, complete weergave van de historie van het vak. Van het vak veranderkunde wel te verstaan. Dat kan van dat andere vak, de organisatiekunde, niet gezegd worden. De pretentie dat in dit handboek veranderkunde en organisatiekunde worden geïntegreerd tot organisatieveranderkunde wordt niet waargemaakt. Verder is het boek niet meer actueel. Waar is bijvoorbeeld Kotter? Tot slot is het geen genoegen geweest dit handboek door te lezen c.q. door te werken. De hoofdtekst is uiterst onaantrekkelijk door de overwegend historisch, theoretische benadering en het nodeloos abstracte taalgebruik. Welke lezersdoelgroep doe je daarmee een plezier?

Mijn advies, beperk je tot deze management summary als je behoefte hebt aan een overzicht van ontwikkelingen in veranderma-nagement. Is dat waardevol? Ja. Heb je daarmee een instrument in handen als je zelf met een grote verandering geconfronteerd wordt? Nee. Een helder antwoord op de vraag ‘how to …?’ met praktische, inspirerende handvatten vind je in het werk van John Kotter. Op onze site vind je de summaries van ‘Leading Change’ en van ‘Our Iceberg is Melting’.

0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l

7

Bijlage 1: veranderstromingenPeriode 1950-1969 In deze periode wordt (door o.a. Rogers) gebruik gemaakt van diffusie- en adoptietheorieën, waarbij wordt nagegaan welke factoren van invloed zijn op de tijd die nodig is voor verspreiding c.q. aanvaarding van innovaties door individuen c.q. organisaties. Uit onderzoek bleek dat met name opinion leaders en change agents grote invloed hebben op het verspreidings- en adoptiege-drag van individuen. Op deze gedachten wordt doorgeborduurd door de aanhangers van de planned change-stroming, die een belangrijke plaats toekennen aan gerichte sturing van menselijk gedrag door een change-agent. Binnen deze stroming werd in sterke mate geput uit groepsdynamische, leertheoretische en psychotherapeutische inzichten. Een aparte vermelding verdient Kurt Lewin, die met zijn fasenmodel (unfreeze-move-refreeze) voor geplande verandering voor een doorbraak zorgde. Lewin beschouwde het gedrag van mensen in een werksituatie als een dynamisch evenwicht van op verandering gerichte krachten ener-zijds en weerstandskrachten anderzijds. Door het wegnemen van de weerstandskrachten (unfreezing) kan het bestaande evenwicht worden doorbroken en is de weg vrij voor verandering. In de refreezing-fase wordt het nieuwe gedrag verankerd in de organi-satie. Met name Lippitt heeft hieraan de opvatting toegevoegd dat het meeste veranderwerk door de cliënt zelf moet worden verricht. Definitie van planned change volgens Zaltman en Duncan: ‘a deliberate effort with a stated goal on the part of the change agent to create modification in the structure and process of a social system such that it requires members of that system to relearn how to perform their roles’De volgende kenmerken staan centraal:✓ Planmatigheid van veranderingsprocessen, waarbij verschil-

lende fasen worden onderscheiden;✓ Het gebruik van interventies om het veranderingsproces te

kunnen beïnvloeden;✓ Het aangaan van een (hulp)relatie tussen de change agent en

het cliëntsysteem.

Periode 1970-1973Schein diept het model van Lewin uit en beschrijft de onderlig-gende mechanismen.

Hij verklaart hiermee de emotionele weerstand die zich voordoet als mensen iets ouds los moeten voordat ze iets nieuws leren. Gedragsbeïnvloeding staat hierbij centraal. Daarvoor is specifieke kennis nodig voor het omgaan met de menselijke dimensie (angst, weerstand, conflicten, etc.) van verandering. Chin en Benne introduceren in deze context de volgende veranderstrategieën:

- De empirisch-rationele strategie: mensen laten zich leiden door de rede.

- De normatief-reëducatieve strategie: mensen laten zich leiden door normen.

- De macht-dwang strategie: mensen laten zich leiden door druk en macht.

Zaltman koppelt vervolgens de veranderstrategieën van Chin en Benne aan de adoptiecategorieën, zoals die voortvloeien uit de eerdere diffusie- en adoptietheorieën. Inmiddels is er ook kritiek op de gedragswetenschappelijke benadering van de planned

change-stroming. O.a. Barnes en Leavitt wijzen op de eenzijdige belangstelling voor gedrag. Zonder het belang van de ge-dragscomponent te miskennen, pleiten zij voor verruiming van de aandacht naar andere variabelen zoals structuur, technologie, etc.

Periode 1974-1985In deze periode wordt de koppeling gemaakt tussen organisatie-kunde en veranderkunde. Het is Argyris die er in zijn ‘developmen-tal model’ op wijst dat de bureaucratische waarden die doorgaans door organisaties worden gehanteerd, de menselijke kant van de organisatie systematisch ontkennen. Dit heeft tot gevolg dat de effectiviteit van de organisatie in het geding is door minder ontwik-kelde interpersoonlijke competenties en een verzwakt probleemop-lossend vermogen. Van Dijck vertaalt dit naar dynamiserende veranderstrategieën die het probleemoplossend vermogen van een organisatie vergroten. In deze periode zien we naast een sterker accent op het organisatieniveau meer situationele theorieën ontstaan, bijv. omtrent de vraag wanneer welke type adviseur (expert of begeleider) de voorkeur verdient (Van de Bunt). Via de aandacht voor de verandercapaciteit komt ook de aan-dacht voor het functioneren van de instelling of onderneming zelf meer op de voorgrond. Zo ontstaat belangstelling voor excellente ondernemingen (Peters & Waterman) en de kenmerken die deze ondernemingen met elkaar gemeen hebben t.o.v. minder excel-lente varianten. Via deze lijn komt voor het eerst het begrip bedrijfscultuur (mentaliteit van ‘try it, do it, fix it’) als belangrijke verklarende variabele naar voren bij succesvol innoverende ondernemingen.

Periode 1986-1999Kenmerkend voor de veranderstrategieën in deze periode is dat ze steeds duidelijker op de verschillende organisatorische uit-gangssituaties zijn toegespitst. In die zin zijn deze opvattingen een weerslag van het bredere contingentiedenken dat in de organisa-tiekunde in zwang is. De theorieën en bevindingen spitsen zich toe op het type aanleiding, het type organisatie, de machtsver-houdingen, etc. in relatie tot de te kiezen veranderstrategie. Aparte vermelding wordt gemaakt van Cummings, die een integrale veranderingsaanpak voorstaat. Het startpunt ligt bij hem bij de besluitvorming t.a.v. strategische issues (producten/markten) en het vervolgens nastreven van organisatorische consistentie m.b.t. de technische, structurele en HR-aspecten. In deze aanpak die bekend staat als Organization Transformation (OT) gaat het met vooral om het realiseren van de fit tussen de uitgangssituatie, de aard van de verandering en de interventiemethoden. Een verge-lijkbare stroming is de zogeheten re-engineering design, waaraan Cross, Feather en Lynch verbonden zijn. Bij deze aanpak wordt de strategie gekoppeld aan het opnieuw, van de grond af aan ontwerpen van de bedrijfsprocessen. Deze methodische bena-dering wordt aangevuld met teambuilding, problem-solving en feedback for continuous improvement.

Periode 2000-hedenAls eerste representant van deze periode wordt Senge genoemd met zijn gedachtegoed van de lerende organisatie. Senge wijst op het belang van een organisatiestrategie waarin zwaar wordt ingezet op de ‘collectieve leercapaciteiten’. Verder neemt systeembewustzijn bij Senge een grote rol in. De tools en technieken die hij aanreikt zijn erop gericht dit inzicht te geven. Een soortgelijke benadering is die van het ‘lerend vernieuwen’ van Boonstra. Het principe is hier dat mensen, processen en activiteiten zichzelf organiseren. Zijn veronderstelling is dat inzicht in het totale systeem leidt tot een hoge mate van partici-patie. Cozijnsen en Vrakking zetten op hun beurt vraagtekens bij het realiteitsgehalte van deze benadering: ‘ …om te denken dat diverse actoren met uiteenlopende gezichtspunten een zelfor-ganisatie kunnen creëren die veel effectiever is dan de voor-gaande’. Tot slot noemen de beide auteurs het zogenaamde kleurendenken van o.a. De Caluwé en Vermaak als concepten om zichtbaar te maken hoe mensen of dingen veranderen.

8

Bijlage 2 stroming Gericht op

Veranderstromingen & verandereffectiviteitVeranderstromingen & verandereffectiviteitVeranderstromingen & verandereffectiviteitVeranderstromingen & verandereffectiviteit1 Diffusie- / Adoptietheorie 2 Planned Change 3 Organizational Development 4 Organization Transformation

Fase veranderproces

Veranderdoelen

Organisatieniveau (object van verandering)

Veranderstrategieën

Verandermethoden

Verandersituatie

Effectiviteit strategieën

- Ontwikkelingsfase- Besluitvormingsfase

- Aanvaardingsfase - Ontwikkelingsfase - Ontwikkelingsfase

- Gedragsbeïnvloeding (adoptiegedrag)

- Gedragsbeïnvloeding (houding)

- Gedragsbeïnvloeding (leren van eigen ervaring, leren probleem oplos-sen, conflictoplossing, samenwerking, etc.)

- Gedrag- Technologiestructuur- Strategie - HRM

- Individu - Individu- Cliëntsysteem

- Individu- Groep- Organisatie (accentgroep)

- Individu- Groep- Organisatie (accent totale

organisatie)

- Research&Development & diffusionmodel

- Probleem Solving model- Social Interaction model

- Empirisch-rationele strategie

- Normatief-reëducatieve strategie

- Machts-dwang strategie

- Accent op normatief-reëducatieve strategie (one best way-principe)

- Gebaseerd op Tichy's model ‘Strategic Change Management’ (missie & strategie; organisatie-structuur, HRM in relatie tot hoofdgebieden van het management)

- Brainstorming- Demonstratie - Persoon-tot-persoon-

contact- Groepsdiscussie - Conferentie, werkgroe-

pen- Training- Massamedia- Survey- Feedback

- Sensitivity-Group- Psychotherapie - Counseling - Conflictconfrontatie - Probleemoplossing

- Confrontatieontmoeting - Interviews en feedback - Teambuilding - Individuele counseling - Procesconsultatie - Management by objectives- Managerial grid

- Afhankelijk van het niveau in de organisatie

- Afhankelijk van veran-derdoel, bijv.: ‣ T-group‣ Kwaliteitskringen en

structuren, ‣ Totale kwaliteitsmanager

Maakt verschil naar:- Type organisatie- Type innovatie- Omgevingstype - Individuele kenmerken

- Sterk laboratorium- achtige setting

- Geen concrete organisatie-situaties

- Sterk op ‘harmoniemodel’ gericht

- Sterke normatieve oriën-tatie

Interventiemethoden gebaseerd op:- Toestand en gewenst

organisatieschema- Congruentie van organi-

satiekenmerk- Bereidheid cliëntsysteem- Invloedsniveau opdracht- Vaardigheden van de

change agent

- Effectiviteitsonderzoek naar adoptiecategorieën en omgevingscombina-ties, organisatie- individu- en innovatiekenmerken

- Empirisch-rationele strategieën gebaseerd op onderzoek uit innovatie-studies (adoptiestudies)

- Normatief-reëducatief onderzoek psychologie/psychotherapieën

- Effectiviteitsonderzoek naar:

1. Survey-feedback2. Procesconsultatie3. Laboratorium-training

Effectiviteit van:- Structuurmodellen - Kwaliteitskringen - Procesconsultatie - Survey-feedback- Totale kwaliteitsmanager- Leadership grid