Nathalie Keyzer

2188963

Fontys Hogeschool HRM, Eindhoven

Afstudeerbegeleider: Elles Velter

Stage organisatie: UWV Werkbedrijf ‘s-Hertogenbosch

Stagebegeleiders: Lidewij Verbaan

Verandermanagement voor het management Innovatieve Interventie Opdracht

2

Management Summary

Verandertrajecten komen veelvuldig voor in de maatschappij. Echter deze verandertrajecten zijn

vaak niet succesvol (Nooij, 2014). Een mislukt verandertraject betekend ook verspilde tijd, verspild

geld en verspilde moeite (Cozijnsen 2004). Omdat er vaak met de vinger naar het gedrag van de

medewerker wordt gewezen, maar uit onderzoek blijkt dat het management ook een grote rol speelt

bij het succes of het falen van een verandertraject, is het vanuit maatschappelijk perspectief relevant

om te gaan kijken wat het management anders kan doen, zodat een verandertraject meer kans van

slagen heeft, waardoor er minder tijd, geld en energie wordt verspild. En het erbarmelijke cijfer van

30% succesvolle veranderingen wellicht eindelijk stijgt.

Verandermanagement is tot op heden voornamelijk gericht op het gedrag van de medewerkers die

de verandering moeten ondergaan. Echter uit onderzoek blijkt dat het falen van een verandertraject

hoofdzakelijk veroorzaakt wordt door het gedrag van het management.

Het is voor zowel medewerkers als management demotiverend om verandertraject na

verandertraject te moeten doorgaan zonder hier succes mee te boeken. Men zal sceptisch zijn om

wederom aan een verandertraject te beginnen omdat men toch geen vertrouwen meer heeft in het

slagen hiervan.

Daarom wordt het tijd voor Verandermanagement voor het management. Daardoor wordt het

management bewust van zijn gedrag en kan hier vervolgens iets mee doen. Zo heeft een

verandertraject voor de verandering wel kans van slagen en zal het percentage van gefaalde

trajecten dalen. Zo komt er, na jaren, eindelijk een stijgende lijn in het aantal succesvolle

verandertrajecten.

De doelstelling hiervan is om een instrument te ontwikkelen voor HRM, waardoor het management

bewust wordt van zijn gedrag en daar veranderingen in aan kan brengen, zodat verandertrajecten

een hogere kans van slagen krijgen. Op die manier komt er wellicht eindelijk een einde aan het

constante getal van slechts 30% succesvolle verandertrajecten.

Het instrument is gericht op het management van de organisatie. De managers moeten bewust

worden van hun gedrag en hier veranderingen in aanbrengen om adequaat te kunnen handelen

voorafgaand aan en gedurende een verandertraject.

3

Voorwoord Voor u ligt de Innovatieve Interventie Opdracht ‘Verandermanagement voor het management’. Deze

opdracht is een van de onderdelen van het afstudeerjaar van de opleiding HRM van Fontys

Hogeschool Eindhoven. Allereerst zal ik mijzelf even voorstellen. Mijn naam is Nathalie Keyzer, 4e

jaars HRM student. Inderdaad, het 4e en tevens laatste jaar van de opleiding. Sinds september 2014

loop ik stage bij het UWV Werkbedrijf ’s-Hertogenbosch. Hier heb ik als stagiaire de functie van

Adviseur Intensieve Dienstverlening mogen bekleden bij de afdeling 50+.

Het voeren van evaluatiegesprekken en het geven van de training Succesvol naar Werk, behoorde

tot mijn dagelijkse werkzaamheden. Tijdens deze werkzaamheden heb ik veel geleerd, zowel over

het vak als over mijzelf.

Naast deze werkzaamheden, had ik ook een tweetal opdrachten te volbrengen. Zo heb ik onderzoek

gedaan naar de toepassing van multidisciplinaire teams bij het UWV Werkbedrijf ’s-Hertogenbosch.

Doel hiervan was om te kijken of het invoeren van multidisciplinaire teams een aanwinst konden zijn

voor het UWV Werkbedrijf. Daarna heb ik met de conclusies van dit onderzoek een advies gevormd

en hier een presentatie over gehouden voor het management van het UWV. Tot slot kwam de

opdracht die u nu aan het lezen bent. Verandermanagement voor het management.

Graag zou ik nog een aantal mensen willen bedanken. Allereerst wil ik mijn stagebegeleider Lidewij

Verbaan bedanken voor haar begeleiding en inzet tijdens mijn stage. Verder wil ik graag mijn

medestudenten van mijn intervisiegroep bedanken voor hun kritische blik, inzet en betrokkenheid

tijdens onze intervisiebijeenkomsten en daarbuiten. Tot slot wil ik Elles Velter bedanken, mijn

studieloopbaan begeleider, voor haar begeleiding, ondersteuning en betrokkenheid tijdens het

maken van deze opdracht.

Ik wens u veel leesplezier.

Nathalie Keyzer

13 mei 2015

4

Inhoud

Management Summary ........................................................................................................................... 2

Voorwoord .............................................................................................................................................. 3

1. INLEIDING……………………………………………………………………………………………………………………………………….6

1.1 Beschrijving vraagstuk ................................................................................................................... 6

1.1.1 Aanleiding ............................................................................................................................... 6

1.1.2 Probleemanalyse .................................................................................................................... 6

1.1.3 Definitie .................................................................................................................................. 7

1.2 Doelstelling IIO .............................................................................................................................. 7

1.3 Doelgroep IIO .......................................................................................................................... 7

1.4 Verband met HRM ................................................................................................................... 7

2. BESCHRIJVING IIO……………………………………………………………………………………………………………………………9

2.1 Methodische verantwoording - onderzoeksopzet en uitvoering ................................................ 9

2.1.1 Toegevoegde waarde van de bronnen ................................................................................... 9

2.1.2 Data verzameling .................................................................................................................... 9

2.1.4 Data analyse ........................................................................................................................... 9

2.2 Doelstelling ............................................................................................................................ 10

2.3 Plan van aanpak en concrete werkwijze ............................................................................... 10

2.4 Welke actoren zijn benaderd, welke wijze? ................................................................................ 10

3. THEORETISCHE VERANTWOORDING…………………………………………………………………………………………….11

3.1 Toegevoegde waarde gekozen bronnen ..................................................................................... 11

3.2 Literatuur onderzoek ................................................................................................................... 11

4. RELEVANTIE IIO…………………………………………………………………………………………………………………………….19

4.1 Sociale innovatie.......................................................................................................................... 19

4.2 Praktische relevantie en haalbaarheid ........................................................................................ 19

4.3 Toegevoegde waarde voor de beroepspraktijk .......................................................................... 20

4.4 Actoren en rolbeschrijving ......................................................................................................... 21

5. IMPLEMENTATIE IIO……………………………………………………………………………………………………………………..22

5.1 Implementatieplan ...................................................................................................................... 22

5.1.1 Werkvorm ............................................................................................................................. 22

5.1.2 Doel en inhoud van de werkvorm ........................................................................................ 23

5.2 Spanningsdriehoek HRM en ethisch dilemma ............................................................................ 24

5

5.3 Praktische relevantie ................................................................................................................... 24

5.3.1 Beroepspraktijk .................................................................................................................... 24

5.3.2 Stage organisatie .................................................................................................................. 24

6. CONCLUSIE……………………………………………………………………………………………………………………………………25

6.1 Knelpunten in de praktijk ................................................................................................................ 25

6.2 Positieve punten in de praktijk ........................................................................................................ 25

6.3 Kritische succesfactoren .................................................................................................................. 25

6.4 Eigen visie ........................................................................................................................................ 25

7. LITERATUURLIJST………………………………………………………………………………………………………………………….27

8. BIJLAGEN………………………………………………………………………………………………………………………………………29

8.1 Ephorus check ................................................................................................................................. 29

8.2 Draaiboek ........................................................................................................................................ 30

6

1. Inleiding

1.1 Beschrijving vraagstuk

1.1.1 Aanleiding

De eerste aanleiding voor deze Innovatieve Interventie Opdracht is het onderzoek dat ik voorafgaand

aan deze opdracht heb uitgevoerd binnen UWV werkbedrijf ’s-Hertogenbosch. Hieruit blijkt dat de

medewerkers toe zijn aan een verandering van de werkwijze. Echter het management is dat niet. Dat

geven zowel medewerkers als managers zelf aan. In een discussie met een van de managers kwam

ook naar voren dat het management eerst aan het werk zal moeten met de onderlinge

samenwerking en structuur, alvorens zij van de medewerkers kunnen verwachten om aan hun

onderlinge samenwerking en werkwijze te werken.

Na enige verdieping in het wel of niet slagen van verandertrajecten en de oorzaken hiervan stuitte ik

op mijn tweede aanleiding voor dit onderzoek.

(W. Nooij (2014)) De kans op een succesvol veranderproject is bijzonder laag. Slechts 30% is

succesvol blijkt uit onderzoek. Opvallend is dat dit getal al jaren constant is. Blijkbaar leren we erg

weinig van ons gedrag met betrekking tot verandertrajecten. Weerstand bij de medewerkers blijkt de

belangrijkste faalfactor. In 39 % van de gevallen is dit de oorzaak van het falen van een

veranderproject. Het blijkt dat medewerkers die onvoldoende worden geïnformeerd of betrokken

worden met de hakken in het zand gaan. In 33 % van de gevallen komt het falen van een

verandertraject door het gedrag van het management. Dit is een aanzienlijk percentage waar vaak

geen rekening mee wordt gehouden bij veranderingen in een organisatie.

1.1.2 Probleemanalyse

Verandermanagement is tot op heden voornamelijk gericht op het gedrag van de medewerkers die

de verandering moeten ondergaan. Echter uit onderzoek blijkt dat het falen van een verandertraject

hoofdzakelijk veroorzaakt wordt door het gedrag van het management.

Er wordt dus vaak de “verkeerde” kant op gekeken wanneer men een verandertraject ingaat.

Hierdoor blijft de kans van slagen van een verandertraject laag en zal dit niet veranderen tot men de

ogen opent en zich bewust wordt van de daadwerkelijke oorzaak van het falen van

verandertrajecten, namelijk het gedrag van het management.

Het is voor zowel medewerkers als management demotiverend om verandertraject na

verandertraject te moeten doorgaan zonder hier succes mee te boeken. Men zal sceptisch zijn om

wederom aan een verandertraject te beginnen omdat men toch geen vertrouwen meer heeft in het

slagen hiervan.

Daarom wordt het tijd voor Verandermanagement voor het management. Daardoor wordt het

management bewust van zijn gedrag en kan hier vervolgens iets mee doen. Zo heeft een

verandertraject voor de verandering wel kans van slagen en zal het percentage van gefaalde

trajecten dalen. Zo komt er, na jaren, eindelijk een stijgende lijn in het aantal succesvolle

verandertrajecten.

7

1.1.3 Definitie

Omdat verandermanagement tot op heden voornamelijk gericht is op het gedrag van de

medewerkers die de verandering moeten ondergaan, sluit men de ogen voor de werkelijke

bedreiging voor het slagen van een verandertraject. Het gedrag van het management.

De grootste valkuil bij een verandertraject is dus met de vinger naar de verkeerde actoren wijzen. Als

het management zich hier niet bewust van wordt, zal een verandertraject nooit een succesverhaal

worden. Daarom is het van belang dat het management bewust wordt van zijn gedrag en leert hoe

dan wel om te gaan met een verandertraject.

1.2 Doelstelling IIO De doelstelling van deze Innovatieve Interventie opdracht is om een instrument te ontwikkelen voor

HRM, waardoor het management bewust wordt van zijn gedrag en daar veranderingen in aan kan

brengen, zodat verandertrajecten een hogere kans van slagen krijgen. Op die manier komt er

wellicht eindelijk een einde aan het constante getal van slechts 30% succesvolle verandertrajecten.

1.3 Doelgroep IIO Dit instrument is ontwikkeld voor een brede doelgroep. Aangezien het slagingspercentage van een

veranderproject slechts 30% is, zullen organisaties, die een verandertraject willen starten, baat

hebben bij dit instrument.

Het instrument is gericht op het management van de organisatie. De managers moeten bewust

worden van hun gedrag en hier veranderingen in aanbrengen om adequaat te kunnen handelen

voorafgaand aan en gedurende een verandertraject.

(Kluijtmans 2010) Human resource management betreft alle activiteiten die in een organisatie

ondernomen worden om de arbeidsrelaties zo te reguleren dat ze productief zijn, voor beide partijen

in evenwicht zijn en voldoen aan maatschappelijke normen en verwachtingen. Daarom zal HRM de

hoofd actor zijn met betrekking tot dit instrument. Het zal de managers bewust moeten maken van

hun gedrag en het belang van verandering in gedrag behartigen. Het management kan namelijk pas

bewust worden van zijn gedrag als iemand het daar op wijst.

Omdat niet iedere organisatie een HRM afdeling heeft, zal dit instrument ook nuttig zijn voor externe

HR adviseurs.

1.4 Verband met HRM Als men kijkt naar de verschillende niveaus van HRM, weergegeven in onderstaande tabel

(Kluijtmans 2010), ziet men dat dit instrument met ieder niveau van HRM raakvlakken heeft.

Op operationeel niveau gaat het om het optimaliseren van het benodigd menselijk kapitaal. Soms is

daar een verandertraject voor nodig. Echter als dit verandertraject niet kan slagen vanwege het

gedrag van het management, kan men het benodigd menselijk kapitaal ook niet optimaliseren.

Op strategisch niveau moet HRM het aanpassingsvermogen van de organisatie verzekeren. Door

middel van dit instrument kan men ervoor zorgen dat het management in staat is om zich aan te

passen in veranderlijke situaties. Hierdoor kan de levensvatbaarheid van de organisatie groeien.

8

Op organisatorisch niveau moet HRM voordelen creëren door organisatieprocessen en arbeid slim in

te richten. Door middel van dit instrument kan een benodigd verandertraject slagen, zodat er geen

tijd verloren gaat aan een verandertraject , dat op voorhand al een grote kans heeft te mislukken.

9

2.Beschrijving IIO

2.1 Methodische verantwoording - onderzoeksopzet en

uitvoering

2.1.1 Toegevoegde waarde van de bronnen

De gebruikte bronnen zijn allemaal inzichten met betrekking tot organisatieveranderingen. Uit deze

literatuur kan men concluderen dat er behoefte is aan een instrument dat de bewustwording van het

management stimuleert en hen helpt in het leiden van een organisatieverandering. Een verandering

begint bij leiderschap. Er is gebruik gemaakt van bestaande literatuur. Er zijn een aantal artikelen van

HR professionals gebruikt en er zijn onderzoeken gebruikt die relevant waren voor dit onderwerp.

2.1.2 Data verzameling

In een eerder, door mij uitgevoerd, onderzoek binnen het UWV Werkbedrijf ’s-Hertogenbosch zijn

interviews gehouden met medewerkers en managers waarin veel waardevolle informatie voor de

vorming van de probleembeschrijving naar voren is gekomen. Verder is bij de presentatie van het

vorige onderzoek een discussie gehouden met het management over het functioneren van het

management en de werknemers ten aanzien van een verandering. Ook deze data is gebruikt om de

probleembeschrijving en het instrument te vormen. Er is ook met de HR manager van het UWV

Werkbedrijf ’s-Hertogenbosch gesproken over de huidige situatie met betrekking tot

verandermanagement en het instrument.

Verder is gebruik gemaakt van participerende observatie. Hierbij observeert de onderzoeker een

bestaande groep door aan deze groep deel te nemen. De nadruk ligt hierbij op de context. Door

middel van participerende observatie wordt het mogelijk zowel te analyseren wat mensen zeggen als

wat mensen doen. Dit is een vorm van veldwerk. Het impliceert meestal dat er een lange tijd

doorgebracht wordt met de groep die onderzocht wordt. Hierdoor probeert de onderzoeker betere

of meer geldige informatie te verkrijgen.

Tot slot speelt literatuur een grote rol in de vorming en uitdieping van de probleembeschrijving en

het instrument. Er is gebruik gemaakt van literatuur die past bij de probleembeschrijving en

literatuur die past bij het instrument.

2.1.4 Data analyse

Bij de totstandkoming van dit instrument is gebruik gemaakt van kwalitatieve data analyse. Dit is een

verzamelterm voor manieren van systematische data-analyse waarbij tellen niet centraal staat. In

plaats daarvan wordt gezocht naar thema’s en andere patronen in de data. Statistiek heeft

eenduidige regels voor data-analyse, kwalitatief onderzoek heeft dat niet. Rapporten op basis van

kwalitatieve data-analyse kenmerken zich, bijvoorbeeld, door het veelvuldig gebruik van citaten in

plaats van tabellen.

Er is gebruik gemaakt van theoretische triangulatie. Dit houdt in dat er gebruik is gemaakt van

verschillende theoretische gezichtspunten voor de verzameling en interpretatie van data bij het

vormen van een theoretisch kader. Deze vorm van triangulatie verhogen de betrouwbaarheid en de

validiteit van het onderzoek.

10

In eerste instantie is er een probleembeschrijving en methodische verantwoording gevormd.

Hierdoor wordt het probleem inzichtelijker en kan er een instrument ontwikkeld worden dat

adequaat inspeelt op het probleem.

2.2 Doelstelling Het doel van deze vorm van onderzoek is om vanuit de literatuur en de praktijkomgeving te

bevestigen dat er een probleem is met betrekking tot verandermanagement. Daarnaast dient het

instrument om bewustwording te creëren bij managers dat zij een hele grote rol spelen in

verandertrajecten en dat die rol, als die op een andere manier wordt ingevuld, kan bijdragen aan het

succes van een veranderproject.

2.3 Plan van aanpak en concrete werkwijze Allereerst is er een probleembeschrijving gevormd door middel van de informatie uit de interviews,

de discussie met het management en het gesprek met de HR manager. Deze informatie geeft aan dat

er behoefte is aan een andere manier van leidinggeven met betrekking tot een verandering.

Daarna is er gezocht naar literatuur die dit probleem ondersteunt, om erachter te komen of dit

probleem niet alleen bij het UWV speelt maar ook bij andere organisaties.

Er is door middel van participerende observatie informatie vergaard over hoe het probleem in de

praktijk tot uiting komt en waar de knelpunten zitten.

Verder is er gezocht naar literatuur waaruit blijkt of er al een dergelijk instrument is ontworpen en

wordt gebruikt. Toen bleek dat dit niet het geval is, is er gekeken naar hoe het instrument vorm moet

krijgen en wat het moet bereiken.

2.4 Welke actoren zijn benaderd, welke wijze? Voor dit onderzoek en de totstandkoming van dit instrument zijn de volgende actoren benaderd:

Management: Er is een discussie gevoerd met het management van het UWV Werkbedrijf ’s-

Hertogenbosch over het tot stand komen van een verandering en wat daarbij nodig is. Hierdoor werd

een beeld gevormd over de visie van het management ten op zichtte van verandermanagement.

Medewerkers: Om erachter te komen of zij vertrouwen hebben in het management op dit moment

met betrekking tot verandermanagement en om te achterhalen wat de behoefte is vanuit de

medewerker ten op zichtte van het management met betrekking tot verandermanagement, zijn er

interviews gehouden, in een voorgaand onderzoek, met verschillende medewerkers van het UWV

Werkbedrijf ’s-Hertogenbosch.

HRM: Er is met de HR manager van het UWV Werkbedrijf gesproken over verandermanagement en

haar visie met betrekking tot dit onderwerp. Op deze manier is een beeld gevormd over de huidige

situatie met betrekking tot verandermanagement en of er vanuit HRM behoefte is aan het

instrument.

11

3. Theoretische verantwoording

3.1 Toegevoegde waarde gekozen bronnen De gebruikte bronnen zijn allemaal inzichten met betrekking tot organisatieveranderingen. Uit deze

literatuur kan men concluderen dat er behoefte is aan een instrument dat de bewustwording van het

management stimuleert en hen helpt in het leiden van een organisatieverandering. Een verandering

begint bij leiderschap.

3.2 Literatuur onderzoek

Waarom 70% van de veranderprojecten mislukt (W. Nooij (12-6- 2014)).

De onderstaande afbeelding geeft de belangrijkste oorzaken aan van het mislukken van

veranderprojecten.

De belangrijkste oorzaak is weerstand bij medewerkers. Medewerkers die onvoldoende

geïnformeerd of betrokken worden stellen zich op als felle tegenstander van het veranderproject en

zijn niet bereid om te zoeken naar de positieve aspecten van de verandering.

Een andere belangrijke oorzaak van het mislukken van veranderprojecten is het gedrag van het

management. Een paar voorbeelden: een bedrijf wil de klantgerichtheid van het bedrijf verbeteren

maar de eerste parkeerplaatsen zijn voor de leidinggevenden. Of een bedrijf wil dat er minder

bureaucratisch te werk wordt gegaan en het veranderplan voor dit project is meer dan 100 pagina’s.

het gaat dus om voorbeeldgedrag. Maar het gaat ook om frequente en duidelijke communicatie over

het veranderproces en waarom deze verandering belangrijk is.

Maar wanneer is een veranderproject succesvol? Er wordt een veranderproject gestart omdat er iets

verbeterd moet worden. Een veel gebruikte definitie voor een succesvol verandertraject is dat wat er

is afgesproken binnen de planning geleverd moet worden en dat het binnen het budget moet blijven.

12

Maar dat is niet alles. Een veranderproject moet iets opleveren, zoals minder klachten of een betere

performance en daardoor minder kosten. En dat zijn nou juist de opbrengsten waar

veranderprojecten te weinig op worden beoordeeld.

Bij het begin beginnen – leidinggeven aan veranderingen(2 BTSG Bibliotheek(

23-1-2015)).

Uit onderzoek naar mislukte verandertrajecten blijkt dat het grootste probleem bij

veranderingsprocessen de communicatie tussen management en medewerkers is. Die is er domweg

niet of draagt totaal niet bij aan het proces. Overigens werken maar weinig managementteams met

een vooraf doordachte, duidelijke veranderingsstrategie. Daarnaast blijkt dat bij de verschillende

groepen binnen de organisatie vaak een totaal verschillend beeld leeft met betrekking tot het

veranderingsproces en de veranderingsstrategie verschillend wordt ervaren.

Er zijn een aantal factoren die de veranderingsbereidheid van de organisatie negatief beïnvloeden:

De vaardigheden van het management Cultuurkloven tussen management en medewerkers. Te lange periode van onzekerheid of het veranderingsproces door gaat of niet.

Eigenaarschap voor de verandering (Vavia, succesvolle organisaties door

schitterende mensen ( 2015)).

Eigenaarschap voor de verandering wordt door de volgende dimensies bepaald:

Medewerkers en management zijn veranderingsbereid als ze ‘weten’ wat de verandering inhoudt, als

ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering aan ‘kunnen’.

‘Weten’: ‘what is in it for me?’. Als de

noodzaak en het doel van de verandering

duidelijk is en wat het betekent voor het

dagelijkse werk.

‘Willen’: door betrokkenheid bij de

verandering, vertrouwen hebben in de

haalbaarheid en gemotiveerd zijn om daar

actief aan bij te dragen.

‘Kunnen’: door hun kennis en ervaring in

overeenstemming zijn of wordt gebracht

met de nieuwe werkwijze en de middelen

en de tijd krijgen die nodig zijn om volgens

de nieuwe werkwijze te werken.

13

De praktijk heeft ons geleerd dat verandertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het een unieke kans

is om talent bij zowel medewerkers als management te ontdekken en te ontwikkelen.

Verandertrajecten kunnen leerzamer, leuker en vooral succesvoller zijn. Veranderen is het afleren en

aanleren van gedrag. Door hierin kleine stappen te nemen ontstaat er vertrouwen.

Daar sta je dan met je goede gedrag (Kuiper, M.( 2013)).

Marcel van de Lustgraaf, directeur Verander & Ontwikkel- bedrijf SNS Reaal, stelt dat het onderwerp ‘leiderschap en gedrag’ voortdurend niet goed tot zijn recht komt. Samen met leiderschap speelt gedrag een rol bij het wel of niet slagen van verandertrajecten. Dat het niet te kwantificeren is, is een van de voornaamste redenen. Het is niet makkelijk te meten dat je vertrouwen moet geven. Maar het is wel heel belangrijk voor managers om dit toe passen. Het gaat hierbij niet alleen om directieleden, maar ook om managers en medewerkers in alle lagen van de organisatie. Door hun medewerkers een podium te geven kunnen echte leiders verandering realiseren. Als medewerkers geloven in de verandering kunnen zij hun angsten overwinnen en de verandering vormgeven. Maar dat kan alleen met de hulp van hun managers. Op die manier tonen, op hun beurt, medewerkers leiderschap. Je moet als organisatie die kwaliteiten van medewerkers gebruiken. Gedragsbesturing op operationeel niveau is in de projectmachine te weinig gericht op gedrag. Hierbij

kan meer aandacht voor feedback en integrale werkvormen helpen. Echter managers moeten dan, in

plaats van willen overtuigen vanuit eigen gelijk, beter leren luisteren.

De common errors van Kotter (Kotter, J. Paul(199 5))

Een autoriteit op het gebied van organisatieverandering, John Kotter, onderscheidt een aantal

‘common errors’ die er voor zorgen dat de doelstelling van een verandering niet behaald wordt.

Kotter heeft het hierbij voornamelijk over het gedrag van de leider en de gevolgen daarvan. De

relevante errors worden hieronder toegelicht.

Error #1: niet vaststellen van voldoende gevoel van urgentie.

Een van de grootste fouten die gemaakt wordt is dat verandering ingezet wordt voordat er

voldoende gevoel voor urgentie is gecreëerd bij de werknemers en managers. Bij te veel

vrijblijvendheid wordt het lastig om de doelstellingen te realiseren. Meer dan 50% van de bedrijven

die Knotter heeft gevolgd falen in het creëren van deze urgentie. Wat is de reden van dit falen?

Managers onderschatten hoe moeilijk het kan zijn om mensen uit hun comfort zone te drijven. Ze

maken een grove overschatting van hoe succesvol ze al zijn geweest in het creëren van een groter

gevoel voor urgentie en hebben te weinig geduld. Het gevolg hiervan is vaak weerstand van

medewerkers. Of ze verwarren de urgentie met angst, met als gevolg dat de weerstand nog verder

toeneemt. Deze passieve weerstand draait elke verandering de nek om.

In veel gevallen, raken managers verlamd door de nadelen. Medewerkers die weerstand bieden, de

moraal die daalt, dat situaties uit de hand lopen en dat de managers erop aangekeken worden voor

het creëren van een crisis. Een verlamd management komt vaak door het hebben van teveel

managers en te weinig leiders.

Error #2 : een sturende coalitie die niet sterk genoeg is.

14

Vaak wordt gezegd dat een grote verandering niet mogelijk is tenzij het hoofd van de organisatie een

actieve supporter is. Kotter gaat nog veel verder dan dit. In succesvolle veranderingen, komen het

hoofd van de organisatie samen met nog 5, 15 of 50 mensen uit de organisatie samen en

ontwikkelen een gedeelde betrokkenheid om de prestaties naar een hoogwaardig niveau te brengen

door verandering. In de meeste gevallen is deze coalitie erg machtig.

Omdat deze sturende coalitie mensen bevat die niet bij het management horen, neigt het buiten de

normale hiërarchie te opereren. Dit kan ongemakkelijk zijn, maar het is wel noodzakelijk. Als de

bestaande hiërarchie goed zou werken, was er geen behoefte aan verandering.

Hoe effectieve middenmanagers zich onderscheiden. (Hendrikse, M. (mei 2013))

Uit recent onderzoek, door Behnam Tabrizi, bij 56 ondernemingen die grote veranderingen

doorvoerden, blijkt dat bijna 68% van de verandertrajecten mislukte. Trajecten die wel succesvol

waren, hadden dit te danken aan de middenmanagers. Middenmanagers fungeren als hefbomen

voor de verandering, zowel richting de medewerkers als richting het hoger management.

Middenmanagers bij organisaties waar de verandertrajecten mislukten waren 60% van hun tijd kwijt aan overleven. Hun aandacht was gericht op het tevreden stellen van anderen. Beslissingen werden uitgesteld vanwege de angst om te falen. Anderen kregen de schuld van foute beslissingen en het nemen van risico’s werd vermeden. Middenmanagers voelden zich gebruikt door het hoger management. Middenmanagers zijn voorzichtig en onzeker geworden. Organisaties moeten de waarde van het middenmanagement in gaan zien.

New research: what sets effective middle managers apart. (Harvard business

review. Behnam Tabrizi, mei 2013)

Om de waarde van het middenmanagement in te zien moet de organisatie en het middenmanagement de rol van het middenmanagement heruitvinden. Behnam Tabrizi stelt het ‘triple-A leadership’ model voor. Organisaties als IBM en Apple hebben grote resultaten geboekt met het ‘triple-A leadership’ model.

Alignment: In de eerste fase worden de waarden van het middenmanagement uitgelijnd met de doelen van de verandering. Dit uitlijnen kan gebeuren tijdens trainingen en/of via gesprekken tussen middenmanagement en hoger management. Als de kernwaarden van het middenmanagement in lijn zijn met hun werk, kunnen ze hun volledige potentieel realiseren, wat voordelig is voor de organisatie.

Authorship: Vervolgens, creërt de organisatie ‘cross-functional’ teams met middenmanagers. Cross functional wil zeggen dat de leden van het team uit verschillende afdelingen van de organisatie komen. Deze teams maken plannen voor de verandering die de visie van het hoofdmanagement omvormen in concrete stappen. Zij bepalen welke stappen en acties ondernomen moeten worden. Verder moeten zij inidividuele medewerkers, die een bijdrage kunnen leveren aan de verandering, betrekken bij het maken van de plannen. Hierdoor voelen medewerkers zich eigenaar van de verandering en voelen zich betrokken, wat uiteindelijk leidt tot creatieve en impactvolle oplossingen.

15

Action De middenmanagers moeten verantwoordelijk zijn voor het succes van de plannen waaraan zij leiding geven. Ze moeten obstakels verwijderen door ongecomprimeerde volharding. Steve Jobs zei tegen een aantal Apple middenmanagers: “When a janitor is faced with a locked door, it’s okay for them to come up with an excuse or a reason; however, you are not allowed to come up with any excuses or reasons.” Middenmanagers moeten niet wachten tot het hoger management het triple-A model initieert. Ze moeten zelf initiatief nemen zodat ze de ‘change champions’ binnen hun organisatie worden.

Motiveren in tijden van grote veranderingen(Prof. Dr. Rob H.W. Vinke (juli

2013))

Geniale mensen die betrokkenheid en motivationele energie missen, blijven lege omhulsels. Mensen

met grote betrokkenheid en veel motivatie voegen juist meer waarde toe. Veranderen speelt een

cruciale rol in gedragsprocessen. De manier waarop feedback wordt gegeven en ontvangen bij

veranderingen, bepaalt het succes. Sturende informatie verlaagt de motivatie omdat men zich

minder competent voelt en zijn autonomie verliest. Bevestiging dat je goed werk levert versterkt de

motivatie. Daar moet rekening mee gehouden worden bij veranderen.

Wat moet je doen om een verandering succesvol te maken?

In eerste instantie beseffen dat een verandering intens ingrijpt in de persoonlijke motivatie van mensen en dat te veel of te weinig informatie het systeem lam legt. Er moet bij iedere verandering geschakeld worden op emotioneel en cognitief gebied. Duidelijkheid van begin tot eind. Ten tweede is permanente aandacht voor de mens van belang. Je moet duidelijk maken dat ieder mens er toe doet. Afstemmen van verwachtingen is dan ook cruciaal. Het moet altijd duidelijk zijn wat het einddoel is. Daarnaast moet bekend zijn wat persoonlijke betrokkenheid van de medewerker inhoudt. “Kern van het succes: Cruciaal is het afstemmen van de verwachtingen, duidelijkheid is de sleutel, aandacht het smeermiddel en einddoelen het bounty eiland.”

The Sweet Spot of Success – Understanding Culture, Change and Leadership to

Accomplish Business Results (S. Beilke (November 2014))

Een ‘sweetspot’ ontstaat op het kruispunt van 3 gebieden in de context van iedere organisatieverandering. Het is cruciaal voor een leider om helderheid te krijgen in de context van deze 3 gebieden, om het verschil te maken tussen een succesvolle verandering en een rampzalig gefaalde verandering.

16

1. Leiderschap Wat zijn de vaardigheden, sterke kanten en ervaringen van de leider met betrekking tot het leiden van een verandering? Hoe betrokken is de leider bij de verandering? Om een verandering succesvol te implementeren, moet de leider zich bewust zijn van zijn vermogen om de verandering te leiden, binnen de context van de organisatie. daarbij zijn de volgende eigenschappen van belang:

Integriteit – het behalen van resultaten mag niet ten koste gaan van de mensen, dit heeft op langere termijn negatieve gevolgen. Een leider moet dus resultaten behalen en tegelijkertijd de relaties met de medewerker in het oog houden.

Verandering vormgeven – je kunt niet leiden zonder volgers. Volgers krijgt een leider alleen als hij effectief communiceert, vertrouwen geeft, anderen inspireert en voorop staat in de verandering.

Complexiteit managen – de leider moet ervoor zorgen dat medewerkers niet overspoeld worden door informatie, activiteiten en gedoe. Het is van belang dat daar betekenis aan wordt gegeven en dat er overzicht wordt gecreëerd, zodat medewerkers zich kunnen richten op datgene dat er echt toe doet.

2. Strategie

De verandering begrijpen – voordat een leider aan een verandering begint moet hij zich, om de verandering te begrijpen, de volgende vragen stellen:

Wat is de verandering? – niet de actie die je onderneemt. Verandering is het verschil tussen hoe de dingen nu gaan en hoe je het in de toekomst van plan bent om te doen.

Waarom is de verandering van belang? Waarom gebeurt de verandering? Wie wordt er direct of indirect beïnvloedt door de verandering? Hoe zinvol is de verandering voor de mensen die erdoor beïnvloed worden? Deze vraag moet

beantwoord worden vanuit hun opzicht, niet vanuit het opzicht van de leider. Wanneer zal de verandering plaatsvinden? Ook al is het een kleine verandering, als deze

plaatsvindt terwijl er nog meer veranderingen plaatsvinden, kan deze van grote impact zijn.

3. Cultuur Cultuur is de gedeelde patronen van overtuigingen en gedrag die zorgen voor een bepaald resultaat. Als het resultaat veranderd moet worden, moet de cultuur ook veranderen. Wanneer een leider iets wil veranderen moet hij de culturele context begrijpen. Het moet bekend zijn wat en hoeveel er verander moet worden. Eerst moet het uitgangspunt bepaald worden. Beilke onderscheidt drie stappen voor succes:

1. Schat – waar je staat om een goed beeld te krijgen van de huidige realiteit. Een assessment onthult je organisatorische sterktes en mogelijkheden.

17

2. Definieer – je toekomstige realiteit. Op welke sterktes zul je bouwen en welke behoeftes worden hergestructureerd om de toekomstige realiteit te behalen. Dit kan cultuurverandering vereisen om nieuwe overtuigingen en gedrag in te lijven.

3. Op elkaar afstemmen – wat je doet en wat je zegt. Om cultuurverandering te bereiken moeten er een aantal stappen worden genomen die de medewerkers ondersteunen als zij werken aan hun transitie naar nieuwe overtuigingen en gedrag. Deze afstemming behouden is een van de meest uitdagende aspecten van cultuurverandering.

Zodra er een duidelijk beeld is van de context van het leiderschap, de verandering en de cultuur,zijn er een aantal overwegingen voor het succesvol leiden van een verandering:

Onzekerheid put de productiviteit uit – als mensen onzeker zijn over de toekomst of de verandering, heeft het een significante invloed op de productiviteit. Ook al hebben leiders misschien niet alle antwoorden, is het belangrijk om vooruitgang te delen en zekerheid te creëren.

Data hebben geen betekenis totdat je het betekenisvol maakt – zonder context, is inhoud verwarrend. Dus neem de tijd om duidelijk en effectief het verhaal achter de data te delen en geef het inhoud.

Begin met de lezer/ luisteraar in gedachte – bij het delen van de verandering met anderen, onthoud dan wie het zijn en wat het voor hen betekent. Praat in hun taal, niet in jouw taal.

“If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to

him in his language that goes to his heart” (Nelson Mandela.) Leiderschap is het magische ingrediënt voor een succesvolle verandering. De beste processen, methodes en tools kunnen een gebrek aan goed leiderschap niet compenseren.

Waarom managers ook getraind moeten worden(Hendrikse, M. (oktober 2014)

Managers spelen een cruciale rol bij het behalen van bedrijfsdoelstellingen, leveren van service en

het behouden van personeel. Echter wijst onderzoek, uitgevoerd door Aon Hewitt, uit dat slechts

12% van de respondenten aangeeft dat managers effectief zijn in het behalen van

bedrijfsdoelstellingen. Ze hebben ook niet veel vertrouwen in managers met betrekking tot het

behalen van winstdoelstellingen, het behouden van talent en het leveren van goede service.

Een ander recent onderzoek, uitgevoerd door Harvard Business Review, de Community of European Management Schools en HEC School of Management, wijst uit dat ruim 60% van de respondenten meer vertrouwen heeft in een vreemde dan in hun eigen manager.

Volgens consultant Michelle Smit is een mogelijke reden voor het gebrek aan vertrouwen in de manager, dat managers nauwelijks getraind worden voor het managerschap. Dit heeft ze onderbouwd met een studie van Careerbuilder. Hierin geeft 58% van de ondervraagde managers aan dat zij geen managementtraining gekregen hebben voordat zij de functie van manager moesten uitvoeren. Ook komt er in dit onderzoek naar voren dat 41% van de medewerkers vindt dat hun manager niet goed presteert. De helft van de leiders krijgen in dit onderzoek een (ruime) onvoldoende. Een kwart van de leiders krijgt een (zware) onvoldoende. Men geeft aan dat leiders niet goed communiceren, te veeleisend zijn en weinig oog hebben voor de behoeftes van de medewerkers. We hoeven niet verrast te zijn door deze uitkomsten, volgens Smith. Er wordt gewoonweg te weinig geïnvesteerd in het opleiden en trainen van managers en leiders door organisaties. Dat terwijl het

18

managen van medewerkers echt een vaardigheid is. Deze vaardigheid moet aangeleerd worden en moet continu ontwikkeld worden om effect te hebben. Pas dan stijgt de productiviteit en betrokkenheid onder medewerkers.

Bij de training van leiders en managers moet een organisatie aandacht besteden aan de volgende capaciteiten:

Aandacht voor talentontwikkeling inclusief het uitspreken van waardering voor de prestaties van medewerkers;

Snel handelen en beslissen;

Ontwikkelen van het middenkader;

Zorgen voor betrokken medewerkers;

Snel aanpassen aan onverwachte omstandigheden (veerkracht).

De veranderdriehoek (Belt, van den, B. (februari 2015)

1. bewustwording De eerste stap bij het veranderen van gedrag is bewustwording. De meeste dingen die we denken en doen, doen we onbewust. Maar vaak zijn we niet helemaal tevreden met ons gedrag. Om gedrag te veranderen moet men een stap durven zetten en uit zoeken wat er anders zou kunnen. Hierbij kunnen drie bewustwordingsvragen helpen: - Waar sta ik nu? - Waar wil ik heen? - Waarom is dit belangrijk voor mij? 2. Actie Als men zich bewust is geworden van welk gedrag er veranderd moet worden, is het van belang daar ook iets mee te doen. Gedragverandering gaat niet in een dag en niet zoner slag of stoot. Daarom moet men zichzelf belonen als het lukt, successen vieren. Effectieve verandering in de praktijk is het gevolg van een doelgerichte strategie en psychologie. Men moet er wel voor zorgen alert te blijven en niet in de valkuilen van eigen gewoontes en denken te vallen. 3. Reflectie

Het belangrijkste is om te leren van de fouten die we maken. Daarom is reflectie cruciaal. Wat is het

doel voor gedragsverandering op de korte en op de lange termijn? Plan van te voren momenten van

reflectie in. De vragen die men zichzelf daarbij moet stellen zijn:

- doe je nog steeds datgene wat je hebt voorgenomen, of dwaal je af?

- werkt de manier waarop je het nu doet goed of moet je je plan bijstellen?

19

4.Relevantie IIO

4.1 Sociale innovatie Verandertrajecten komen veelvuldig voor in de maatschappij. Echter deze verandertrajecten zijn

vaak niet succesvol (Nooij, 2014). Een mislukt verandertraject betekent ook verspilde tijd, verspild

geld en verspilde moeite (Cozijnsen 2004). Er wordt vaak met de vinger naar het gedrag van de

medewerker gewezen. Echter uit onderzoek blijkt dat het management ook een grote rol speelt bij

het succes of falen van een verandertraject. Daarom is het vanuit maatschappelijk perspectief

relevant om te kijken wat het management anders kan doen, zodat een verandertraject meer kans

van slagen heeft. hierdoor wordt er minder tijd, geld en energie verspild en zal het erbarmelijke cijfer

van 30% succesvolle verandertrajecten wellicht eindelijk stijgen.

Het ontworpen product kan hieraan bijdragen als instrument om het management van een

organisatie bewust te maken van het gedrag en daarna een training te geven in het managen van een

verandertraject en welk gedrag daarbij van belang is en welk gedrag juist een negatieve invloed heeft

op het verandertraject. Verandermanagement voor het management dus. Uit onderzoek is gebleken

dat managers niet of nauwelijks getraind worden voor het managementschap, en dus ook niet voor

het leiden van een verandertraject (Careerbuilder, 2011).

4.2 Praktische relevantie en haalbaarheid In de praktijk is het plan haalbaar. Uit onderzoek in de praktijk blijkt, dat er behoefte is aan een

instrument dat het management bewust maakt van zijn gedrag en daarna leert welk gedrag bij kan

dragen aan het slagen van een verandertraject. Er zal in eerste instantie door sommige leden van het

management weerstand zijn, maar nadat zij bewust zijn gemaakt van het gedrag dat zij vertonen en

het effect van dat gedrag, zullen zij inzien dat het noodzakelijk is om een verandering in het gedrag

toe te passen. Vanuit het bestuur van de organisatie zullen de belangen afgewogen moeten worden,

om tijd en financiële middelen beschikbaar te stellen. Echter de positieve gevolgen voor de

organisatie van dit instrument zullen niet opwegen tegen de kosten van het instrument. Daarbij zal

het instrument wellicht kosten besparen, omdat het mislukken van een verandering heel veel

onnodige kosten met zich meebrengt. Daarom is het van belang om te investeren in

verandermanagement voor het management zodat er successen kunnen worden behaald met

verandertrajecten, waardoor er uiteindelijk tijd, geld en energie wordt bespaard. Door effectief te

veranderen kan een organisatie een betere dienstverlening bieden aan zijn klanten. Dus niet alleen

de organisatie heeft baat bij dit instrument, de klant heeft er ook baat bij. Daarnaast kan er, als er

geld bespaard is door het slagen van een verandertraject, meer geïnvesteerd worden in andere

aspecten van de organisatie. Hierdoor kan de organisatie doorgroeien, wat weer beter is voor de

economie en dus voor de werkgelegenheid.

20

4.3 Toegevoegde waarde voor de beroepspraktijk Als men kijkt naar de verschillende niveaus van HRM, weergegeven in onderstaande tabel

(Kluijtmans 2010), ziet men dat dit instrument met ieder niveau van HRM raakvlakken heeft.

Op operationeel niveau gaat het om het optimaliseren van het benodigd menselijk kapitaal. Soms is

daar een verandertraject voor nodig. Echter als dit verandertraject niet kan slagen vanwege het

gedrag van het management, kan men het benodigd menselijk kapitaal ook niet optimaliseren.

Op strategisch niveau moet HRM het aanpassingsvermogen van de organisatie verzekeren. Door

middel van dit instrument kan men ervoor zorgen dat het management in staat is om zich aan te

passen in veranderlijke situaties. Hierdoor kan de levensvatbaarheid van de organisatie groeien.

Op organisatorisch niveau moet HRM voordelen creëren door organisatieprocessen en arbeid slim in

te richten. Door middel van dit instrument kan een benodigd verandertraject slagen, zodat er geen

tijd en geld verloren gaat aan een verandertraject , dat op voorhand al een grote kans heeft te

mislukken.

HRM kan dit product als instrument gebruiken om de slagingskans van verandertrajecten te

verbeteren. Verder kan het product bijdragen aan een verbetering van het algemene gedrag van het

management, hetgeen bij meerdere processen gunstig is.

21

4.4 Actoren en rolbeschrijving Er zijn een aantal partijen die betrokken zullen zijn bij de inzet van dit instrument. Deze partijen zijn:

Het bestuur – zal tijd en geld moeten investeren.

HRM – zal het bestuur en het management moeten overtuigen dat het een goede

investering is. Vervolgens zal HRM dit instrument, de training, moeten uitvoeren.

Het management – zal de training moeten ondergaan, dit zal hen tijd en energie kosten.

De medewerkers – hebben geen grote rol bij de uitvoering van dit instrument. Ze zullen

wel verandering zien in het gedrag van het management. Dit zal voor hen wennen zijn, maar

uiteindelijk hebben zij hier ook baat bij.

22

5. Implementatie IIO

5.1 Implementatieplan

5.1.1 Werkvorm

Als men de theorie en de praktijk met elkaar vergelijkt, wordt duidelijk dat het trainen van het

management van belang is. Daarom is de training Verandermanagement voor het management

ontworpen. Deze training moet ervoor zorgen dat het management bewust wordt van zijn rol en zijn

gedrag en leert welk gedrag nodig is om een verandering succesvol te laten verlopen.

Er is gekozen voor een training die bestaat uit vijf bijeenkomsten. Deze zullen als volgt verdeeld

worden onder de volgende onderwerpen:

Bijeenkomst 1: introductie / huidige stand van zaken met betrekking tot

gedrag / start bewustwording van gedrag.

Tijdens de introductie wordt uitgelegd wat het doel van de training is en worden een aantal

gedragsregels bepaald. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het elkaar uit laten praten. Daarna wordt er

een presentatie gegeven over aantal feiten over verandertrajecten en de rol van het management

daarin. Vervolgens wordt er gevraagd hoe dat hier (de organisatie waar de training gehouden wordt)

gaat. Er volgt een discussie. De trainer zal hierbij kritische vragen stellen over het gedrag. Dit is het

begin van de bewustwording.

Bijeenkomst 2: bewustwording van gedrag. Wat gaat goed? Wat kan beter?

Er wordt teruggekoppeld naar bijeenkomst 1. Welke punten kwamen daarin naar voren. Er wordt op een flip-over opgeschreven welke punten goed gaan met betrekking tot het gedrag van het management en wat kan er beter? Welk gedrag heeft volgens het management een positieve of negatieve invloed op een verandertraject? Vervolgens wordt het Eigenwijsheden spel gespeeld. Dit spel is bedoeld om op speelse wijze het management met elkaar in gesprek te brengen over hoe men tegen onderwerpen als verandering, leiderschap en communicatie aankijkt. Daarnaast nodigt het spel de leden van het management uit, d.m.v. prikkelende vragen, deze onderwerpen te koppelen aan hun persoonlijke ervaringen.

Bijeenkomst 3: Theoretisch kader rondom welk gedrag een positieve en welk

gedrag een negatieve invloed heeft op een verandertraject.

In een presentatie wordt er aangetoond dat verandertrajecten in 70% van de gevallen mislukt. Er

wordt vanuit de theorie toegelicht waar dit aan kan liggen. Welk gedrag heeft een positieve of

negatieve invloed heeft op een verandertraject. Hierbij zullen een aantal voorbeelden gegeven

worden van mismanagement. Zoals ook al eerder genoemd een bedrijf wil de klantgerichtheid van

het bedrijf verbeteren maar de eerste parkeerplaatsen zijn voor de leidinggevenden. Of een bedrijf

wil dat er minder bureaucratisch te werk wordt gegaan en het veranderplan voor dit project is meer

dan 100 pagina’s. deze voorbeelden geven een duidelijk verschil aan tussen wat wel en niet goed

werkt.

23

Bijeenkomst 4: Terugkoppeling naar bijeenkomst 2 en 3.

Wat kan er hier beter en hoe zou men dat kunnen verbeteren? Daarna wordt er het leiderschapsspel gespeeld. Het doel van dit spel is om het management stil te laten staan bij hun eigen visie op leiderschap en op welke manier zij daar invulling aan geven in de praktijk. Sluit deze visie aan op de visie van de organisatie op leiderschap? Wat verwachten de medewerkers van hen als leidinggevende?

Bijeenkomst 5: Afsluiting. Discussie over de doorgemaakte verandering

gedurende deze training. Wat hebben we geleerd? Hoe gaan we dit toepassen?

In deze laatste bijeenkomst wordt er gekeken naar wat er geleerd is. Wat vond men moeilijk? Is er

gemerkt dat gedrag invloed heeft op situaties? Dit mag in de vorm van een discussie waarbij de

belangrijke punten opgeschreven worden op de flip-over.

Bij iedere training is het hele management aanwezig. Juist omdat er dan een goed beeld verkregen

wordt van de communicatie en samenwerking onderling en de verschillen in visie.

De training zal gegeven worden door de HR manager of door een externe trainer als dat wenselijk is.

Iedere bijeenkomst zal anderhalf uur duren. Dit lijkt lang, maar is juist nodig zodat het management

de kans krijgt om eigen inbreng te leveren en te sparren over de onderwerpen.

Het draaiboek van de training is in bijlage 2 aanwezig. Hierin staan de bijeenkomsten verder

uitgewerkt.

5.1.2 Doel en inhoud van de werkvorm

Het doel van de training is om het management bewust te maken van zijn gedrag en hoe dit gedrag,

indien nodig, te veranderen. Wat is er vanuit het management nodig om een verandering te laten

slagen?

Tijdens de training is er veel ruimte voor inbreng van kennis en ervaring van het management. Zo

krijgt de trainer en het management een goed beeld van het huidige gedrag en de achterliggende

gedachte daarachter. Op deze manier laat je ze zelf nadenken over hun gedrag waardoor er meer

bewustwording komt.

Er wordt veel theorie toegepast in de training. Deze theorie is terug te vinden in de theoretische

verantwoording, zoals bijvoorbeeld de benodigde competenties met betrekking tot

verandermanagement (Hendrikse, M. 2014).

24

5.2 Spanningsdriehoek HRM en ethisch dilemma Het is van belang dat het management zijn functie goed uit kan voeren. Daarbij hoort ook het

managen van een verandertraject. Een niet goed functionerend management tijdens een

verandertraject zorgt ervoor dat medewerkers stuurloos en ongemotiveerd raken. Uit onderzoek is

gebleken dat veel verandertrajecten mislukken en dat hier dus veel tijd, geld en energie verloren

gaat. Deze training draagt bij aan het succes van een verandertraject. Door hierin te investeren wordt

er op de lange termijn tijd, geld en energie bespaard. Daarom is het van belang om te investeren in

verandermanagement voor het management zodat er successen kunnen worden behaald met

verandertrajecten. Door effectief te veranderen worden medewerkers gemotiveerder en

productiever en kan een organisatie een betere dienstverlening bieden aan zijn klanten. Dus niet

alleen de organisatie heeft baat bij dit instrument, de klant heeft er ook baat bij. Daarnaast kan er,

als er geld bespaard is door het slagen van een verandertraject, meer geïnvesteerd worden in andere

aspecten van de organisatie. Hierdoor kan de organisatie doorgroeien, wat weer beter is voor de

economie en dus voor de werkgelegenheid.

5.3 Praktische relevantie

5.3.1 Beroepspraktijk

Door het management continu vragen te stellen over hun gedrag en hen daarover na te laten denken

en daar op terug te komen in de training worden zij bewust van hun gedrag. (Veranderdriehoek, Belt

van den, 2015)

Daarnaast zorgen het Eigenwijshedenspel en het Leiderschapsspel ervoor dat men op een

ontspannen manier nadenkt over zijn gedrag en wat daarin anders kan. Deze spellen zijn ontworpen

door Kwaliteitsspellen. De spellen van Kwaliteitsspellen worden veelvuldig gebruikt in verschillende

soorten trainingen, omdat zij helpen om het doel van de training te behalen. Door middel van de

spellen van Kwaliteitsspellen worden deelnemers onbewust bewust van hun gedrag. Dat komt omdat

ze in eerste instantie gewoon ‘een spelletje’ aan het doen zijn, maar tegelijkertijd intensief aan het

denken worden gezet over hun gedrag.

Deze aspecten van de training zorgen ervoor dat de training zijn doel bereikt. Daarom is het een zeer

nuttig instrument voor de HRM beroepspraktijk om het management bewust te maken van zijn

gedrag en hier verandering in aan te brengen. Verder is de training niet gericht op één bepaald soort

management. Het kan voor ieder management gebruikt worden.

5.3.2 Stage organisatie

Vanuit de stage organisatie is er ook vraag naar een instrument om het management te helpen met

de bewustwording van zijn gedrag. In verschillende gesprekken met leden van het management en

met medewerkers is naar voren gekomen dat het management niet optimaal samenwerkt en dat er

verschil is in visie.

Op die vraag geeft deze training adequaat antwoord. Door middel van deze training komt het

management nader tot elkaar, leert men elkaars inzichten en visie kennen en leert men zich bewust

te worden van gedrag en hoe dit anders kan.

25

6. Conclusie

6.1 Knelpunten in de praktijk Er kunnen een aantal knelpunten zijn in de praktijk. Ten eerste is er de planning. Over het algemeen

hebben managers een drukke agenda en zullen voor de training Verandermanagement voor het

management tijd vrij moeten maken.

Ten tweede zijn er de kosten voor de tijd en de ruimte die vrijgemaakt moet worden en voor de

consumptie van koffie/thee en evt. broodjes of gebak.

Een belangrijk element in dit alles is het belang van het bestuur van de organisatie. Vindt het bestuur

het van belang om te investeren in de training voor het management? Als het belang hoog is, wegen

de kosten niet op tegen de voordelen van de training.

6.2 Positieve punten in de praktijk Positief aan deze training is dat het management een kans krijgt om zich te ontwikkelen op het

gebied van verandermanagement. Hierdoor kunnen zij hun functie beter uitoefenen. Het beter

functioneren van het management heeft ook zijn uitwerking op de medewerkers en het functioneren

van de hele organisatie.

Een positief bijkomend effect van de training is dat de communicatie tussen de leden van het

management zal verbeteren omdat er meer inzicht is in elkaars denkwijze en visie.

Verder kan er door deze training wellicht eindelijk een einde komen aan het constante getal van

slechts 30% succesvolle verandertrajecten. De training kan bijdragen aan meer succesvolle

verandertrajecten, wat veel verspilde tijd, geld en energie bespaart.

6.3 Kritische succesfactoren Het doel van de training is om het management bewust te maken van zijn gedrag en leren hoe dit gedrag, indien nodig, te veranderen. Dit doel kan door de verschillende bijeenkomsten van de training gerealiseerd worden. Omdat het een vrij korte training is van 5 bijeenkomsten is het voor het management makkelijker in te plannen, waardoor het knelpunt van planning beperkt is. Daarnaast wegen de kosten niet op tegen de positieve gevolgen van de training. Het is een investering in het succes van de organisatie.

6.4 Eigen visie Ik ben, tijdens mijn bijzondere stageperiode bij het UWV Werkbedrijf ’s-Hertogenbosch, gestuit op de

probleemstelling van mijn onderzoek. Er gebeurt momenteel veel bij het UWV en dat kan lastige

situaties met zich meebrengen, ook voor het management. Er komen mensen in, er gaan mensen uit,

er moet efficiënter gewerkt worden, de protocollen en processen moeten niet vergeten worden en

zo kan ik nog wel even doorgaan. Al dit alles zorgt voor verdeeldheid in de organisatie, niet alleen bij

de medewerkers maar ook bij het management. Daarom heb ik dit instrument ontworpen om het

management beter te laten samenwerken in tijden van verandering. Ik ben onderzoek gaan doen

naar dit onderwerp en kwam er achter dat, ondanks dat men vaak met de vinger naar de

medewerkers wijst als een verandering faalt, het toch ook vaak aan het management ligt. Deze

26

informatie zorgde er natuurlijk meteen voor dat ik ‘getriggerd’ werd. Het is nochtans nog altijd een

beetje omstreden om met je vinger naar het management te wijzen. Maar ik doe het toch. Ooit moet

er een keerpunt komen in de resultaten van verandertrajecten.

27

7. Literatuurlijst

1. Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers BV. p. 20

2. http://www.eboektekoop.nl/cms/inkijk/9789001840563_h1.pdf

3. Duits, L. (2011). Termen uit kwalitatief onderzoek. Geraadpleegd op 28-10-2014 van

http://www.dieponderzoek.nl/termen-uit-kwalitatief-onderzoek/

4. Keyzer, N. (2015). Multidisciplinaire teams, ja of nee?

5. W. Nooij (12-6- 2014). Waarom 70% van uw verbeterprojecten mislukt. Geraadpleegd op 24-

3-2015. Van http://www.logistiek.nl/Carriere-Mensen/algemeen/2014/6/Waarom-70-van-

uw-verbeterprojecten-mislukt-1540882W/

6. BTSG Bibliotheek( 23-1-2015). Bij het begin beginnen – Leidinggeven aan veranderingen.

Geraadpleegd op 24-3-2015. Van http://www.btsg.nl/infobulletin/veranderingen.html

7. Vavia, succesvolle organisaties door schitterende mensen ( 2015) Hoe krijg ik ze mee,

weerstand en betrokkenheid. Geraadpleegd op 24-3-2015. Van http://vavia.nl/hoe-krijg-ik-

ze-mee-weerstand-en-betrokkenheid/

8. Kuiper, M. (maart 2013) Daar sta je dan met je goede gedrag. Proactief sturen van gedrag

tijdens verandertrajecten. Geraadpleegd op 6-5-2015 van

http://www.devereenvoudiger.nl/wp-content/uploads/2013/04/Daar-sta-je-met-je-goede-

gedrag.pdf

9. Kotter, J. Paul (maart-april 1995) Leading Change. Harvard Business School Press.

Geraadpleegd op 6-5-2015

vanhttp://www.sykehusapoteket.no/Upload/Topplederprogrammet/Litteratur/2.1%20Leadi

ng%20Change%20-

%20Why%20Transformation%20Efforts%20Fail%20by%20JP%20Kotter.pdf ( internationale

bron)

10. Hendrikse, M. (14 mei 2013) hoe effectieve middenmanagers zich onderscheiden.

Geraadpleegd op 7-5-2015 van

http://www.penoactueel.nl/Personeel/Algemeen/2013/5/Hoe-effectieve-middenmanagers-

zich-onderscheiden-1254038W/

11. Tabrizi, B. (mei 2013). Harvard business review. New research: what sets effective middle

managers apart. Geraadpleegd op 7-5-2015 van https://hbr.org/2013/05/reinventing-

middle-management (internationale bron)

12. Hendrikse, M. (november 2014). De sweetspot voor succesvol veranderen. Geraadpleegd op

7-5-2015 van http://www.penoactueel.nl/HR-Strategie/Algemeen/2014/11/De-sweetspot-

voor-succesvol-veranderen-1650052W/?intcmp=related-content

13. Beilke, S. (10 november 2014). The Sweet Spot of Success – Understanding Culture, Change

and Leadership to Accomplish Business Results. Geraadpleeg op 7-5-2015 van

http://www.cultureuniversity.com/the-sweet-spot-of-success-understanding-culture-

change-and-leadership-to-accomplish-business-results/#more-1203

14. Hendriks, M. ( 9 oktober 2014). Waarom managers ook getraind moeten worden.

Geraadpleegd op 7-5-2015 van

http://www.penoactueel.nl/Opleiden/Algemeen/2014/10/Waarom-managers-ook-getraind-

moeten-worden-1615446W/?intcmp=related-content

28

15. Careerbuilder (28 maart 2014). More Than One-Quarter of Managers Said They Weren’t

Ready to Lead When They Began Managing Others, Finds New CareerBuilder Survey.

Geraadpleegd op 7-5-2015 van

http://www.careerbuilder.com/share/aboutus/pressreleasesdetail.aspx?id=pr626&sd=3%2F

28%2F2011&ed=12%2F31%2F2011

16. Cozijnsen, A. J. (2004). Anders veranderen, sturen op slaagfactoren bij complexe verandertrajecten. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

17. Gerrickens Training & Advies (z.d).Eigenwijshedenspel. Geraadpleegd op 9-5-2015 van http://www.kwaliteitenspel.nl/nl/kaartspellen/nederlandstalig/product/3-eigen-wijsheden-spel

18. Gerrickens Training & Advies (z.d). Leiderschapsspel. Geraadpleegd op 9-5-2015 van http://www.kwaliteitenspel.nl/nl/kaartspellen/nederlandstalig/product/12-leiderschapsspel

19. Belt, van den B. (18 februari 2015). Gedragsverandering: Bewustwording, actie en reflectie. Geraadpleegd op 11-5-2015 van http://www.zakelijksucces.nl/gedragsverandering-bewustwording-actie-en-reflectie/

29

8. Bijlagen

8.1 Ephorus check

Beste Nathalie Keyzer,

Het document is ingeleverd bij Turnitin | Ephorus en je docent HRM Eindhoven

(hrmeindhoven@fontys.nl) is hiervan op de hoogte gesteld.

Het unieke nummer dat aan het document is toegekend is:

45c52fe7-ccda-4621-bfb9-db57ecadb7d2.

We raden je aan deze pagina uit te printen of op te slaan.

Inlevercode: EH_HRM4IIO

Datum: maandag 11 mei 2015 20:00:37 uur CEST

Jouw gegevens:

Nathalie Keyzer

2188963

n.keyzer@student.fontys.nl

Je docent:

HRM Eindhoven

hrmeindhoven@fontys.nl

30

8.2 Draaiboek Bijeenkomst 1: introductie - huidige stand van zaken met betrekking tot

gedrag - start bewustwording van gedrag. Duur: 60 min

Tijd Activiteit Deelnemers Benodigdheden Locatie

5 min Welkom heten & op gemak stellen

Alle leden van het management

Koffie/thee

Vergaderruimte op de werkvloer

15 min - Introductie - Doel van de training - Gedragsregels - Wat verwacht men

van de training?

Alle leden van het management

10 min Presentatie over feiten m.b.t. verandermanagement

Alle leden van het management

Computer/beamer/PowerPoint presentatie

20 min Discussie : verwacht dat de feiten er zo uit zien? hoe gaat dat hier?

Alle leden van het management

10 min Afsluiting: - Wat vond men ervan? - Huiswerk: denk eens

na over je gedrag, wat zou er anders kunnen?

Alle leden van het management

31

Bijeenkomst 2: bewustwording van gedrag. Wat gaat goed? Wat kan beter?

Duur: 75 min

Tijd Activiteit Deelnemers Benodigdheden Locatie Opmerkingen

5 min Welkom Alle leden van het management

Koffie/thee Vergaderruimte op de werkvloer

15 min

Terugkoppeling bijeenkomst 1.

- Welke punten kwamen daarin naar voren?

- Welk gedrag heeft een positieve of negatieve invloed op verandering?

Alle leden van het management

Flip-over Schrijf op de flip-over welke punten goed gaan m.b.t. het gedrag en wat kan beter. Schrijf op de flip over welk gedrag heeft een positieve of negatieve invloed op verandering.

40 min

Eigen wijsheden spel

Alle leden van het management

Dit spel is bedoeld om op speelse wijze het management met elkaar in gesprek te brengen over hoe men tegen onderwerpen als verandering, leiderschap en communicatie aankijkt. Daarnaast nodigt het spel de leden van het management uit, d.m.v. prikkelende vragen, deze onderwerpen te koppelen aan hun persoonlijke ervaringen.

10 min

Nabespreken Eigenwijshedenspel

- Wat vond men ervan?

- Wat heeft men geleerd?

Alle leden van het management

32

5 min Afsluiting - Wat vond

men van de training?

- De volgende keer

Alle leden van het management

33

Bijeenkomst 3: Theoretisch kader rondom welk gedrag een positieve en welk

gedrag een negatieve invloed heeft op een verandertraject.

Duur:55 min

Tijd Activiteit Deelnemers Benodigdheden Locatie Opmerkingen

5 min

Welkom Alle leden van het management

Koffie/thee Vergaderruimte op de werkvloer

10 min.

Terugkoppeling bijeenkomst 2

Alle leden van het management

20 min

Presentatie met theorie waarom 70% van verandertrajecten mislukt en welk gedrag een positieve of negatieve invloed heeft op verandering

Alle leden van het management

Computer, beamer, Powerpoint presentatie

10 min

Discussie n.a.v. presentatie

- Wat vind men van de zojuist gekregen informatie

- Wat denkt men dat ze zelf moeten veranderen?

Alle leden van het management

10 min

Afsluiting - Wat vond

men van deze bijeenkomst?

- De volgende keer

- Huiswerk : denk na over wat men zou kunnen veranderen?

Alle leden van het management

34

Bijeenkomst 4: Leiderschapsspel

Duur:90 min

Tijd

Activiteit Deelnemers

Benodigdheden

Locatie Opmerkingen

5 min

Welkom Alle leden van het management

Koffie/thee Vergaderruimte op de werkvloer

10 min

Terugkoppeling bijeenkomst 3

Alle leden van het management

20 min

Discussie : Wat kan er hier beter en hoe zou men dat kunnen verbeteren?

Alle leden van het management

40 min

Leiderschapsspel Alle leden van het management

Leiderschapsspel Het doel van dit spel is om het management stil te laten staan bij hun eigen visie op leiderschap en op welke manier zij daar invulling aan geven in de praktijk. Sluit deze visie aan op de visie van de organisatie op leiderschap? Wat verwachten de medewerkers van hen als leidinggevende?

10 min

Terugkoppeling op het leiderschapsspel

- Wat heeft men geleerd?

Alle leden van het management

5 min

Afsluiting - Wat vond

men van de training?

- Volgende keer

Alle leden van het management

35

Bijeenkomst 5: Afsluiting- actieplan

Duur:70 min

Tijd Activiteit Deelnemers Benodigdheden Locatie Opmerkingen

5 min Welkom Alle leden van het management

Koffie/thee Vergaderruimte op de werkvloer

10 min Terugkoppeling bijeenkomst 4

- Wat heeft men geleerd?

Alle leden van het management

15 min Samenvatting van alle bijeenkomsten in de vorm van een presentatie.

Alle leden van het management

Computer, beamer, Powerpoint.

30 min Actieplan opstellen: Wat gaan we anders doen? Hoe kunnen het management elkaar ondersteunen hierin?

Alle leden van het management

Flip-over, stiften Laat het management zelf een actieplan maken en deze op de flip-over laten schrijven.

10 min Afsluiting Vragen?

Alle leden van het management