Verandermanagement 2B

Structurele innovaties

Hoe organiseren we dat?

=

Efficiency / ‘Slimmer’

Structurele innovaties‘verbetermanagement’

Intern < > Extern Fusies & Allianties Netwerkorganisaties ketenorganisaties

Intern: Organisatiestructuur Divisies & units Reorganisaties Lean & Mean

Intern: de primaire processen Kwaliteitszorg / Deming Business Process Redesign

Structurele innovaties A

De organisatiestructuur

MintzbergStructuurconfiguraties

De operationele kern (de verrichtingen) Primair proces Realiseren van de diensten/producten

De strategische top (de richting) Bepaald het doel Dat de mensen dat doel nastreven

Het lijnmanagement De verbinding tussen top en de operationele kern bemiddelt

De technische staf Ondersteund de operationele kern Planning & personeel

De dienstverlenende staf Ondersteunend aan alle elementen Huishoudelijke diens e.d.

Mintzberg‘de inrichting van de organisatie’ A

Configuratietypen Startende onderneming: 1

Ondernemend Weinig specialisatie GeneralistenValkuil: te centralistisch

Machine- Bureaucratie: 2 Veel planning en controle Gericht op zekerheid Opsplitsing van takenValkuil: overhead

Professionele bureaucratie: 2 Veel specialisatie Weinig formaliseringValkuil: professionele autonomie

Mintzberg‘de inrichting van de organisatie’ B

Configuratietypen Divisie structuur: 3

Marktgericht Zelfstandige divisiesValkuil: ‘staat-in-staat’

Adhocratie: 4 Zeer flexibel / creatief MultidisciplinairValkuil: inefficiënt

De missionaire structuur De politieke arena

Mintzberg‘de inrichting van de organisatie’ C

Stabiel Turbulent

si

mpeL

complex

Professionelebureaucratie

Machinebureaucratie

Startendeonderneming

Adhocratie

= taken primair proces= omgevingsfactoren

Moderne organisatievormen Netwerkorganisaties

Samenwerking tussen (semi)autonome org.

Zelfsturende teams Fuzzy structuur

Actief in meerdere proj. Hypertext structuur

Mengvormen ‘chaotisch’ ‘virtueel’ Complex veeleisend

Structurele innovaties B

Procesgerichte innovaties

Balanced Score Card

Balanced Score Card Bedenkers Kaplan en Norton Sturing vanuit 4 cruciale perspectieven Focus op de strategie, de richting

waarin de organisatie koerst Prestatiemanagement wordt

“afgedwongen”

BSC: de vier perspectieven A Financieel:

hoe staan we ervoor en hoe kijken aandeelhouders tegen ons aan?

vb van PI’s: winst, cashflow, ROI

Klant: Welk beeld hebben klanten van ons en wat willen we

voor onze klanten betekenen? Vb. van PI’s: levertijd, # defecten, prijs,

leveringsbetrouwbaarheid

BSC: de vier perspectieven B Proces:

Hoe effectief en efficiënt zijn wij georganiseerd, welke kwaliteit hebben onze proc.?

Vb. van PI’s: doorlooptijd, verlies van grondstoffen, kosten-batenverhouding activiteiten

Innovatie: In hoeverre leren wij (van onze omgeving, fouten,

cursus) en passen dit toe? Vb. van PI’s: verkoop van nieuwe producten als %

van totale omzet, mate waarin geplande productintroducties worden gerealiseerd

Balanced Score Card

De BSC bevat een aantal balansen:

Financieel vs. Niet-financieel Intern versus extern Vooraf versus achteraf Korte versus lange termijn

Toepassen BSC Als management-dashboard

Stel KSF vast Stel prestatie-indicatoren vast Stel normen vast Meet en monitor Stuur bij

Verbeteren

INK-managementmodel

INK-managementmodel INK = Instituut Nederlandse Kwaliteit Identiek aan EFQM-model Referentiekader voor leren excelleren Deming award en Malcolm Baldridge

Award 9 aandachtsvelden, onderscheid en

samenhang

INK-model: uitgangspunten Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid Ontwikkelingsfasen (5) PDCA als regelkring Focus op excellentie

INK-model & ontwikkelingsfasen

INK-model en PDCA

INK-model: Leiderschap

De manier waarop de leiding van een organisatie inspireert tot voortdurende verbetering

Visie op toekomstige ontwikkeling Structuur en cultuur van de onderneming Welke faciliteiten en ondersteuning,

voorbeeldfunctie

Toepassen INK Bewustmaken Diagnose (bepaalt sterke punten en

verbeterpunten en biedt basis voor verbeteracties)

Verbeteren Besturen

Prestatiemeting: Kaizen

Deming / PDCA cirkel

Kaizen Japans voor “veranderen naar beter” of

“verbetering” Centrale thema van Imai Masaaki en dé

filosofie achter het Japanse succes. Werkt niet met een bepaald model Gaat uit van top-down en bottom-up

benadering Gebruikt simpele verbetertechnieken en de

Deming-cirkel

Kaizen Verkrijgen van acceptatie medewerkers Wegnemen weerstanden tegen veranderenDoor:

1. Verhoudingen binnen organisatie verbeteren2. Nadruk op training en opleiding medewerkers3. Informele leiders onder medewerkers ontwikkelen4. Opzetten verbeterteams5. Inzet medewerkers voor Kaizen ondersteunen en erkennen6. Van werkvloer een plaats maken voor levensdoel-

verwezenlijking7. Chefs opleiden om beter (en persoonlijker) met hun

medewerkers om te gaan.

Doelgestuurde benadering of op-kousenvoetenaanpak

Doelgestuurd

Doelen duidelijk geformuleerd en meetbaar

Top-down Ambitieus Niet altijd

gewaardeerd

Kousenvoetenaanpak

Ook bottom-up Minder ambitieusINK en BSC

Kaizen

Verbetermanagement

Sleutelbegrippen

Kritische Succesfactor (of SBF)

Datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelen te bereiken

Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie

of voor dat ‘aspect’ van de organisatie

Prestatie-indicator

Met behulp van prestatie-indicatoren worden ksf’s meetbaar gemaakt

Is een meetbare maatstaf waaraan een kwantitatieve score kan worden toegekend

Focus op handelingen + resultaat/effect

Doelstellingen Zijn projecties van te bereiken

resultaten op de PI Vooraf normen stellen Eenvoudig en eenduidig via SMART-

principe Maken prestatiemeting mogelijk Resultaatgericht

SMART-principe S – Specifiek M – Meetbaar A – Aantrekkelijk R – Realiseerbaar T -- Tijdgebonden

Prestatiemeting Is de vergelijking van de doelwaarden

(normen) met de werkelijke waarden (de prestaties van de onderneming)

Prestatiemanagement Afwijkingen analyseren en corrigerende

acties ondernemen