Unizo Strategie 100308

Visie en missie (en strategie)

UnizoGent , 8 maart 2010Dries Sel

03/2010Visie-Missie-Strategie (Dries

Sel) 2

Visie en missie: inhoud Visie Missie Voorbeeld missie Toepassing: herdefiniëring van missie Case

(pauze)

Als er teveel plannen zijn, is er een plan tekortPublilius Syrus


Sel) 3

Strategie: inhoud Strategie Fundamentele regels van strategisch

gedrag Analyse

Empirisch onderzoek SWOT-analyse SWOT-confrontatiematrix

Formulering Implementatie Valkuilen


Sel) 4

Waar zit strategie?

Visie Organisatie:

•Personeel

•Financiën

•Productie

•Marketing

•…

Missie Strategie

Denk creatief


Sel) 5

Denk creatief


Sel) 6

Denk creatief


Sel) 7


Sel) 8

Visie Survival

(doelstelling van elke organisatie)

Visie = idee, ambitie, waarom?

Missie = wat? Strategie = hoe?


Sel) 9

Missie Bondige ‘raison d’être’ van een

organisatie Beschrijft niet ‘hic et nunc’ doch ambitie

Strategische intentie op lange termijn Wat is de bestaansreden? Wat is de specifieke taak? Waarom zinvol? Betekenis voor samenleving?

Geen evidentie

Formuleer coherente doelstellingen


Sel) 10

Zoek een blue ocean of…


Sel) 11

toch terug naar de red ocean?


Sel) 12

Bepaal inhoudelijk wie je wil zijn


Sel) 13

Wees integer


Sel) 14

Empower


Sel) 15

USP


Sel) 16

Bedenk waarvoor men wil betalen


Sel) 17

Focus op resultaat


Sel) 18

Do your numbers


Sel) 19

Bepaal het haalbare


Sel) 20

Ontwikkel snelheid


Sel) 21

Wees ambitieus en motiverend


Sel) 22

Versterk je sterkten en manage je zwakten


Sel) 23

Check het vijfkrachtenmodel


Sel) 24


Sel) 25

Maak een SWOT-analyse

Intern onderzoek

Sterkten/zwaktenKansen/bedreigingen

Extern onderzoek

Kritische succesfactoren USP/DSP

STRATEGIEVORMING

Maak de SWOT-confrontatiematrix


Sel) 26

Definieer je kritische succesfactoren


Sel) 27

Genereer consensus in alle geledingen


Sel) 28

De vijand


Sel) 29

Tijd Succes

The $ 1 million secret?


Sel) 30

Vervrouwelijk


Sel) 31


Sel) 32

Mission statement Helder formuleren van doelstellingen Strategisch denken

relevantie interne cohesie en draagvlak SWOT-analyse + SWOT-confrontatiematrix Waarden (+ keuzen) Kritische succesfactoren (KSC)

(KPI – key performance indicators) Consensus in alle geledingen Samenvatting op 1 max. pagina Brand & baseline


Sel) 33

Missie: bedrijfscultuur/waarden Geheel van waarden in organisatie Vloeit voort uit de missie Is deel van corporate identity en heeft

dus ook externe gevolgen voor corporate image

Reflecteert zich in organisatiestructuur Beïnvloed dagdagelijkse beslissingen Belangrijk voor doelcongruentie Bepaalt organisatiepolitiek Stuurt strategieën bij


Sel) 34

Missie: karakteristieken Haalbaar Motiverend OnderscheidendVoorbeeld: Wagner, Ringcyclus Sydney Opera HouseProbleem: podium, pit, potentieel publiekAfgevoerd middenin runtime


Sel) 35

Voorbeeld: missie Guggenheim NYThe mission of the Solomon R. Guggenheim Foundation is to promote the understanding and appreciation of art, architecture, and other manifestations of modern and contemporary visual culture; to collect, preserve, and research art objects; and to make them accessible to scholars and an increasingly diverse audience through its network of museums, programs, educational initiatives, and publications.


Sel) 36

Voorbeeld: nieuwe missie SMAK

Het S.M.A.K. stelt de kunstenaar centraal in haar denken en handelen.Wij investeren in maximale kwaliteit voor een breed en divers publiek en willen ervaren worden als een open huis, transparant en genereus. Inhoudelijk profileren we ons als een artistiek laboratorium, een plek voor experiment en vernieuwing, waar vandaag te zien is wat morgen belangrijk kan zijn. Het S.M.A.K laat vragen open, zet aan tot denken, behoudt de twijfel


Sel) 37

Nieuwe missie SMAK: toetsing Evidenties? Adjectieven, superlatieven? Ambitieus en veranderingsgericht? Realistisch en meetbaar? Onderscheidend van concurrentie? Relevantie? Inspirerend?


Sel) 38

Voorbeeld: nieuwe missie SMAK

Het S.M.A.K. stelt de kunstenaar centraal in haar denken en handelen.Wij investeren in maximale kwaliteit voor een breed en divers publiek en willen ervaren worden als een open huis, transparant en genereus. Inhoudelijk profileren we ons als een artistiek laboratorium, een plek voor experiment en vernieuwing, waar vandaag te zien is wat morgen belangrijk kan zijn. Het S.M.A.K laat vragen open, zet aan tot denken, behoudt de twijfel


Sel) 39

Nieuwe missie SMAK: toetsing Evidenties? Adjectieven, superlatieven? Ambitieus en veranderingsgericht? Realistisch en meetbaar? Onderscheidend van concurrentie? Relevantie? Inspirerend?


Sel) 40

Nieuwe missie SMAK: toetsing Evidenties: nok Adjectieven, superlatieven: ? Ambitieus en veranderingsgericht = ok Realistisch en meetbaar = nok Onderscheidend van concurrentie =

nok Relevantie = nok Inspirerend = ok


Sel) 41

Oude missie: SMAK (1/3)

De verzameling van het Stedelijk Museum voor Actuele Kunst geeft een beeld van de ontwikkelingen in de internationale kunst van 1945 tot heden en situeert de kunst uit de eigen regio binnen dit spectrum. De collectie streeft niet naar volledigheid, noch naar consensus. Ze kiest daarentegen voor specifieke werken die daardoor vaak aberratief lijken en pas achteraf een referentieel karakter krijgen. De collectie wordt beschouwd als de belangrijkste verzameling hedendaagse kunst in Vlaanderen en heeft een uitstraling tot ver buiten de grenzen.


Sel) 42


Het rijke spectrum van de verzameling wordt in het nieuwe museum zo efficiënt mogelijk getoond. In bepaalde ruimtes zijn werken van diverse kunstenaars bij elkaar gebracht, die formele of inhoudelijke relaties met elkaar aangaan. Andere ruimtes worden aan één enkele kunstenaar of zelfs aan één enkel werk gewijd. De opstelling getuigt van een voortdurend nomadisch aftasten en onderzoeken van de collectie, een zoeken naar spanningsvelden en conflicten.


Sel) 43


Het S.M.A.K. streeft ernaar om steeds een dynamische wisselwerking tussen de permanente collectie en de tijdelijke tentoonstellingen tot stand te brengen. Met als referentiepunt de lopende exposities, wordt er steeds een ander deel van de permanente verzameling gepresenteerd. De werken uit de museumcollectie gaan zo een dialoog aan met de tijdelijk aanwezige kunstwerken. Soms harmonieus, dan weer confronterend plaatsen ze elkaar steeds in een nieuw daglicht. Ze fungeren mogelijk als referentiepunten voor elkaar en genereren nieuwe lezingen.


Sel) 44

Oude missie SMAK: toetsing Evidenties: ok Adjectieven, superlatieven: ok Ambitieus en veranderingsgericht = ok Realistisch en meetbaar = ok Onderscheidend van concurrentie = ok Relevantie = ok Inspirerend = ok

Pauze 1


Sel) 45

CASE “VORST NATIONAAL”

1. Legendarische concertzaal

Ike & Tina Turner – The Rolling Stones – Rod Stewart – U2 – Prince – Bob Dylan – Bee Gees – Johnny Hallyday – Joe Cocker – Jackson Five – Donna Summer – Céline Dion – Meat Loaf – AC/DC – Phil Collins – Metallica – Kylie Minogue - …

Ike & Tina Turner – The Rolling Stones – Rod Stewart – U2 – Prince – Bob Dylan – Bee Gees – Johnny Hallyday – Joe Cocker – Jackson Five – Donna Summer – Céline Dion – Meat Loaf – AC/DC – Phil Collins – Metallica – Kylie Minogue - …

Legendarische concertzaal: 40 jaar de grootste sterren

Officiële opening op 8 oktober 1970 Grootste concertzaal in de hoofdstad van Europa

Capaciteit: 8.400 Een gemiddelde van 500.000 bezoekers per jaar

Meer dan 3.500 concerten en shows in totaalMeer dan 15 miljoen bezoekers in totaal

03/2010 49Visie-Missie-Strategie (Dries

Sel)

2. SWOT

2.1 Zwakten, risico’s en bedreigingen

Toegankelijkheid en mobiliteit- Verkeerscongestie (voor en) na concert- Te weinig parkingcapaciteit- Slechte signalisatie- Gemeente Vorst wil parkeermeters in 2010- Geen deals met openbaar vervoer

Infrastructuur- Versleten stoelen- Versleten verwarming

Vorst Club-formule- Kannibalisme volledige zaalhuur- Andere zalen in Brussel ( AB, Koninklijk Circus, Hallen van Schaarbeek,…)


Sel)


Buurt- Geen degelijke horeca (voor en na concerten)- Omwonenden tegen de zaal

Oubollig imago- Vuil, versleten, vergane glorie- Niet langer top-of-mind in Vlaanderen (in tegenstelling tot Sportpaleis)- Perceptie: ééntalig Frans

VIP-activiteit veel te beperkt- Geen noemenswaardige database- Receptieve organisatie- Geen actieve verkoop vanuit VN want geen eigen sales apparaat

Geen actieve communicatiepolitiek- Geen eigen bedrijfspresentatie (en geen degelijke historiek)- Ondersteuning promotoren door kalendercommunicatie- Geen gestructureerde perscontacten- Geen PR-plan


Sel)


Weinig structurele bedrijfspartners- Geen titelsponsor: wel aantal logesponsors- Slechts 1 (klein) mediacontract (met RTL) - Weinig ruildeals

Geen actieve communicatiepolitiek met stakeholders- Publiek- Bewoners- Politici (Gemeente, Provincie, Gewesten, Gemeenschappen, Federaal)- Promotoren- Pers- Bedrijfswereld (sponsors, zaalhuurders, VIP-klanten, leveranciers,…)

Concurrentiële zaal- Brussel Heizel- Wallonië (Waals-Brabant)


Sel)

2.2 Sterkten, kansen en opportuniteiten

Legendarische concertzaal met hoge brand awareness- Ervaren (receptieve) concertorganisator- Werkbare concertinfrastructuur (schelp)- Middelgrote zaal die ook Vorst Club-formule kan aanbieden

Brussel- Centraal gelegen & internationale gemeenschap- Unieke positie als concertzaal voor Brussel & Wallonië

Publiek: 500.000 bezoekers per jaar- Publiek is pro live-concerten (festivalhype, mega-concerten,…)- Deep & cross selling mogelijkheden: on site marketing, catering,…

Interessant communicatievehikel- Geschiedenis & brand = goed startpunt- Doelgroep = kwalitatieve database


Sel)

2.2 Sterkten, kansen en opportuniteiten

Groei- B2B op bestaande shows (loge, CS, BS, sponsoring)- B2B als zaal (event location + catering + eventing)- Media-aandacht- Positie als zaaluitbater en promotor- Goodwill bij omwonenden

Juiste moment voor fundamentele renovatie 40 jaar oude zaal


Sel)

3. Algemene doelstellingen

3. Algemene doelstellingen

Dynamiseren huidig Vorst Nationaal Zaalbeheer- Infrastructuur- Promotoren- Omgeving (mobiliteit, toegankelijkheid)

Marketing & Sales- Exploitatie VIP-toren- Corporate branding- Communicatie & PR

Programmering- Verhoging aantal spektakels

Financieel objectief- Verdubbeling EBITDA

Ombouwen tot moderne zaal

Andere mogelijkheden in Brussel (bv. Heizel)


Sel)

4. Bedrijfscultuur

4. Bedrijfscultuur Inschrijving in de algemene visie Open, eerlijk, transparant:

“Respect comes back to you” Pragmatisch, dynamisch en constructief

“Keep it simple” Oplossings- en resultaatgericht:

“If you’re not part of the solution, you’re part of the problem” Actief in plaats van receptief Pro-activiteit:

“Be there & just do it!” Beste idee wint Fun Communiceren

Persoonlijk Per telefoon (Per mail) Samen overleggen


Sel)

5 . A new mission for a new era

5.1 Our values

• Welcoming We want to create a venue that is welcoming all types of public

• Sustainable We want to create a venue that is sustainable for another era of breathtaking live music

• Ecological We want to create a venue that is organically incorporated in the environment


Sel)

5.2 Our mission

Based on the successes of the past, respond to the uncountable Forest National supporters by implementing a sustainable project for the long time future thus enhancing new emotional experiences by:

- Providing a new experience for the audience- Welcoming the artists and their promotors- Respecting the neighbourhood and local community- Increasing partnership possibilities


Sel)


Sel) 63


Sel) 64

Visie en missie mondt uit in Strategie: kenmerken Duidelijke prioriteiten Vertaling naar diverse doelen Faciliteert budgetallocaties Integratie-katalysator Bron van consistentie Motor: bepaalt dynamiek Kompas: bepaalt richting

Pauze 2


Sel) 65


Sel) 66


Sel) 67

Strategie: inhoud Strategie Fundamentele regels van strategisch

gedrag Analyse

Empirisch onderzoek SWOT-analyse SWOT-confrontatiematrix

Formulering Implementatie Valkuilen


Sel) 68

Fundamentele regels van strategisch gedrag (1/4)

Concentratie van kracht (onderzoek naar gebieden met kleinste tegenstand)

Omgevingsopportuniteiten gebruiken Innovaties implementeren (right time!) Potentiële synergieën partnership mrkt. Efficiënte en bestuurbare organisatie

KEEP IT SIMPLE


Sel) 69


Realistische succeskansen

NP/NM: venture capital (risicokapitaal)

Bestaand product

Nieuwproduct

Bestaande markt

50% 33%

Nieuwemarkt

20% 5%


Sel) 70


Strategische keuzen:Bestaand product

Nieuwproduct

Bestaande markt

Marktpe-netratie

Product-ontwikkel.

Nieuwemarkt

Marktontwikkeling

Diversifi-catieTweedimensionele groeivector van Ansoff


Sel) 71

Empirisch onderzoek Rentabiliteit van investeringen Productiviteitsverbetering is eerste prioriteit Relatief groter marktaandeel is meestal

winstgevender dan kleiner marktaandeel FOCUS: Specifieke productkeuze voor

deelmarkt (in plaats van totaalassortiment) Sterkte door specialisatie Kwaliteitsproduct vergt kwaliteitsservice+ KOSTEN ONDER CONTROLE


Sel) 72

Analyse van de informatie (1/3)

Organisatie of bedrijfsanalyse(algemene ontwikkeling van omzet, cash

flow, resultaat, kosten, marketing, assortiment, kwaliteit, prijs, marktaandeel, publiciteit, verkoop, promotie, pr, o&o, financiële draagkracht, personeel & organisatie, innovatiekracht, toegevoegde waarde)

Analyse van de omgeving en omgevingstendensen of trends


Sel) 73


Analyse van de omgeving en omgevingstendensen of trends Economisch Cultureel Technisch Technologisch Politiek SociaalFaith Popcorn, The Popcorn Report, 1991Voorbeelden: cocooning – NIMBY


Sel) 74


Analyse van de sector (structuur, uittreders, nieuwkomers, instapdrempels)

Analyse van de markt (kwantitatieve gegevens, trends, behoeftepatronen, koopgedrag, marktevoluties)

Analyse van de concurrentie Analyse van de strategieën


Sel) 75

Core business Ontwikkelen van een centraal idee (kansen,

sterkten) Distinctieve competenties bepalen Uniek + verhogen waardeperceptie Inzetbaar in diverse markten Specificatie naar deelgebieden (prospectie,

innovatie, marketing) Outsourcen van andere gebieden Implementatieplan Risico-acceptatiegraad


Sel) 76

Belangrijkste valkuilen (1/2)

Strategie reserveren voor top Strategieformulering uitbesteden aan

consultant Strategieformulering toewijzen aan

staf Jargon van strategie-experts gebruiken Te technisch werken Te ambitieus zijn


Sel) 77

Belangrijkste valkuilen (2/2)

Te trage feedback aan werkgroepen Te trage feedback aan personeel Implementatie overlaten aan planning Strategie voorstellen als spectaculair Bij strategie betrokken personeelsleden

belangrijker behandelen Concrete ideeën over kansen en

bedreigingen ondergeschikt maken aan abstracte redeneringen en complexe analyses


Sel) 78

Strategiecyclus 1. Bepalen core business 2. Bepalen basisstrategie(ën) 3. Groei en expansie van core

business 4. Linking met andere businesses 5. Herdenken van core business

Henry Mintzberg, 1988


Sel) 79

Effect van de evolutie bedrijfsvoering op marketing

Industrieel

(1789 – 1944)

PRODUCTIE

Commercieel

(1944 – 1973)

SALES

Behoeftecreatie

(1973 – 1999)

MARKETING

Lokaal

Vrije marktenInternationalisatie

Saturatie

& globalisatie


Sel) 80

Alvin Toffler (futuroloog) Future Shock, 1971

Toekomstschok The Third Wave, 1980

De Derde Golf Powershift, 1990

De nieuwe machtselite War and Anti-War, 1993

De nieuwe krijgselite: strategie, tactiek en Derde Golf

Revolutionary Wealth, 2006


Sel) 81

Tofflers Golven Eerste Golf (8000 v.C. – 1750)

Mens blijft op één plaats Mens werkt op land volgens seizoenen

Tweede Golf (1700 – 2020) Mens ontwikkeling industriële

gereedschappen Start van het reizen (schip, trein, auto) Verstedelijking, schaalvergroting Einde: 95% wereldbevolking niet langer

landbouwer


Sel) 82

Tofflers Golven Derde Golf (1956 – …)

Dienstenmaatschappij en kenniseconomie

Nood aan informatie groeit exponentieel Hoogtechnologische samenleving Anti-industrieel Transitie gebeurt met ingrijpende sociale,

culturele, morele en politieke conflicten


Sel) 83

Tofflers Golven Redenen moeilijke transitie (II -> III):

Ingrijpender dan Industriële Revolutie Tendens naar meer heterogeniteit Belang geldloze economie (bv. Linux

besturingssysteem computer) groeit Belang consument prevaleert op belang aandeelhouder

(evolutie ‘stockholder’ ‘stakeholder’) Publicatie lonen topambtenaren (Tuybens, 01/03/06)

Ware ‘waarheid’ wordt steeds complexer, cf. tegengestelde reacties van lobbygroepen ivm bv.

Stamcellen, klonen, genetische manipulatie -> wat is mens?

Intelligent design Glasvezeltechnieken


Sel) 84

Behoeftecreatie vs. waardecreatie (1/3)

Marketing is een sociaal proces Individuen/groepen bekomen wat ze wensen of

nodig hebben door creatie en uitwisseling van goederen en diensten

Marketing is een managementproces Van planning en uitvoering van het concept, de

prijsstelling, de promotie en de distributie van ideeën, goederen en diensten om tot een win-win uitwisseling te komen dat de individuele en collectieve objectieven bevredigt


Sel) 85


Marketing is the peformance of business activities that direct the flow of goods and services from producer to consumer

Marketing is winstgevend behoeften aanpakken

Marketing is strategie (‘waarom’) en geen tactiek (‘wat’)

Marketing is creativteit Leggen van niet-evidente relaties


Sel) 86


Marketing is vraag-management (terwijl verkoop aanbod-management is)

Marketing keert bedrijf binnenstebuiten Projecteert klant binnen het bedrijf Zet de klant centraal

Marketing is GEEN techniek (meer) om behoeften en klanten te creëren

Marketing is waardecreatie


Sel) 87

Strategische marketingdriehoek

Waardecreatie

Positionering

(tov concurrenten)

Doelgroepsegmentatie


Sel) 88

GAP-analyse (1/4)

GAP 2 GAP 3

GAP 1

Managementpercepties

Servicespecificaties

Servicelevering

Ondervondenservicekwaliteit

Verwachteservicekwaliteit

Externecommunicatie

Klant: wensen,behoeften, vorigeervaringen, mond-aan-mond-reclame

GAP 4

GAP 5

Klantentevredenheid


Sel) 89

GAP-analyse (2/4)

GAP 1: tussen klant en of de markt en het management van de culturele instelling. Deze gap omschrijft het wezenlijke verschil tussen de werkelijke verwachtingen van de klant en de percepties van deze verwachtingen door het management


Sel) 90

GAP-analyse (3/4)

GAP 2: verschil tussen wat het management bedoelt en wat er werkelijk in de specificaties voor de medewerkers wordt opgenomen

GAP 3: interpretatieverschil tussen wat is opgenomen in de specificaties en dat wat de medewerkers eruit opmaken.


Sel) 91

GAP-analyse (4/4)

GAP 4: kloof tussen de marketingcommunicatie en de diensten die werkelijk geleverd worden

GAP 5: peilt naar klantentevredenheid

GAP-analyse = meten van het verschil tussen elk element in de serviceketting


Sel) 92

Kwaliteit

Perceptie Verwachtingen>

Unizo Strategie 100308

Business

Transcript of Unizo Strategie 100308