UNIVERSITEIT GENT ACADEMIEJAAR 2005 – 2006

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2005 – 2006

Supply chain collaboratie:

Succesfactoren en valkuilen bij strategische collaboraties

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Bernard De Clercq

onder leiding van

Prof. dr. A. Vereecke

Vertrouwelijkheidsclausule

Ondergetekende, De Clercq Bernard, bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie wel mag

worden geraadpleegd maar niet mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de

titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

Woord vooraf

De thesis geeft de laatstejaarsstudent de kans om zijn verworven kennis, inzicht, verwerkings- en

analysevermogen die gedurende vier jaar studie werden verworven in een eindwerk vast te

leggen. In die afgelopen jaren zijn een groot aantal economische vakgebieden behandeld. De

vakken met een operationeel karakter, en een klemtoon op het logistieke gebeuren, konden mij

persoonlijk enorm boeien. Het schrijven van deze thesis laat mij dan ook toe om mij te verdiepen

in dit aspect. Nadat ik eerst zelf een onderwerp voor deze thesis had gekozen binnen het domein

van supply chain management, kreeg ik een voorstel van Prof. A. Vereecke om een thesis te

schrijven over de succesfactoren bij strategische collaboratie. Aangezien dit onderwerp in lijn lag

met mijn eerder gekozen onderwerp en duidelijk perspectieven bood voor het empirisch

onderzoek, ging ik op het voorstel in.

Daarom wil ik in de eerste plaats mijn promotor, Prof. A. Vereecke, bedanken voor het aanreiken

van dit thesisonderwerp. Tevens mijn bijzondere dank voor E. Vanpoucke voor het begeleiden

van deze thesis. Ik wil ook zeker de bedrijven bedanken die meegewerkt hebben aan het

onderzoek, en die de vragenlijst hebben ingevuld. Zonder hen was het empirisch onderzoek niet

mogelijk geweest.

Afgezien van deze hulp die ik kreeg om de thesis te kunnen schrijven ben ik vele mensen

schatplichtig wat betreft morele steun. In dit verband bedank ik mijn naaste vrienden en

familieleden. Tot slot betuig ik mijn grote dank aan mijn ouders voor het verschaffen van alle

materiele, financiële en morel ondersteuning om deze thesis en mijn studie in het algemeen tot

een goed einde te brengen.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 0: Inleiding ……………………………………….…….……………………….. 1

Hoofdstuk 1: Inleidende begrippen……………………………………………….………... 3

1.1 Inleiding………………………………………………………………………...… 3

1.2 Definities………………………………………………………………………….. 3

1.2.1 Supply chain management (SCM)………………………….……...……. 3

1.2.2 Supply chain collaboratie (SCC). …………………………………...…. 4

1.2.3 Strategische collaboratie (SC)……………………………………..…… 8

1.3 Beperkte succesverhalen bij strategische collaboraties…………………….…...... 10

1.4 Besluit………………………………………………………………………….… 12

Hoofdstuk 2: Beschrijving basismodel……………..…………….……………….….……. 14

2.1 Inleiding ………………………………………………………………………….. 14

2.2 Attributen van de collaboratie………………………………………….……….... 15

2.2.1 Toewijding……………………………………………………….……... 15

2.2.2 Vertrouwen…………………………………………………….……….. 17

2.2.3 Coördinatie……………………………………………………….…..… 18

2.2.4 Afhankelijkheid……………………………………………….………... 19

2.2.5 Duidelijke verwachtingen……………………………………….……… 20

2.3 Communicatiegedrag…………………………………………………….….……. 21

2.3.1 Communicatiekwaliteit………………………………………….……… 21

2.3.2 Participatie……………………………………………………….…...… 22

2.3.3 Informatie-uitwisseling………………………………………….……… 23

2.3.4 Openheid………………………………………………………….…….. 25

2.4 Conflictoplossende technieken. …………………………………………….……. 26

2.4.1 Constructieve gezamenlijke conflictoplossende technieken………..…... 26

2.4.2 Conflictontwijkende technieken…………………………………….….. 27

2.4.3 Destructieve conflictoplossende technieken ……………………….…... 27

2.5 Besluit………………………………………………………………………..…… 29

Hoofdstuk 3: Naar een uitgebreid model via supply chain collaboratie………………... 31

3.1 Inleiding……………………………………………………………………….… 31

3.2 Selectieproces van de partner…………………………………………….……… 32

3.2.1 Selectieproces van de partner…………………………………….……. 32

3.3 Systemen………………………………………………………………………… 34

3.3.1 IT- Capaciteiten………………………………………………….…….. 34

3.3.2 Boekhoudkundige methoden…………………………………………... 36

3.3.3 Belastingswetgevingen………………………………………………… 38

3.4 Mensen…………………………………………………………………………... 38

3.4.1 Leiderschap…………………………………………………………….. 39

3.4.2 Procesdenken………………………………………………….……….. 40

3.4.3 Tijdsinvestering ….……………………………………………………. 40

3.4.4 Veranderingsbeheer……………………………………………….…… 41

3.5 Besluit…………………………………………………………………………… 42

Hoofdstuk 4: Kosten en voordelen………………………………………………………... 45

4.1 Inleiding…………………………………………………………………….……. 45

4.2 Kostenverminderende voordelen………………………………………………… 45

4.2.1 Verminderde voorraad…………………………………………....….… 46

4.2.2 Meer efficiënt gebruik van menselijke middelen…………………….… 46

4.2.3 Product kostenvermindering…………………………………………… 46

4.3 Service winsten……………………………………………………………...…… 47

4.3.1 Verbeterde klantbediening………………………………...……....…… 47

4.3.2 Vlottere levering door verkorte cyclustijden……………………...…… 48

4.3.3 Snellere marktintroductie van nieuwe producten……………………… 48

4.3.4 Sterkere focus op kerncompetenties…………………………………… 48

4.3.5 Verbeterd publiek imago………………………………………….…… 49

4.3.6 Kwaliteitswinsten……………………………………………………… 49

4.4 Financiële winsten……………………………………………………...……..… 49

4.4.1 Return op activa……………………………………………….…..…… 50

4.4.2 Verhoogde aandeelhouderswaarde……………………………..…....… 50

4.5 Kosten……………………………………………………………………….…… 51

4.5.1 Systeemimplementatie en integratiekosten. ………………..…………. 51

4.5.2 Instabiliteit van de partner…………………………………………...…52

4.5.3 Data vertalingskosten……………………………………………….…. 52

4.5.4 Procescoördinatie en integratiekosten…………………………………. 52

4.5.5 Kosten voor de verandering van partner.. ………………….…………. 53

4.6 Besluit………………………….……………………….……………….………. 54

Hoofdstuk 5: Statistische analyse van de succesfactoren en valkuilen……………….… 56

5.1 Inleiding……………………….……………………….…………………...…… 56

5.2 Methode……………………….……………………….………………………… 56

5.21. Specifieke onderzoeksvragen………………………….………….…… 56

5.2.2 Gegevensverzameling………………………….………………………. 57

5.2.3 Gegevensanalyse………………………….………………………...…. 59

5.3 Statistische analyse: Resultaten en interpretatie……………………………….… 59

5.3.1 Validatie van factoren met bijhorende betrouwbaarheidsanalyse…...… 60

5.3.1.1 Attributen van de collaboratie………………………….……. 62

5.3.1.2 Communicatiegedrag………………………………..…….…. 63

5.3.1.3 Selectieproces van de partner……………….………..……….65

5.3.1.4 Conflictoplossende technieken…………………………….… 65

5.3.1.4 Systemen……………………………………………..………. 66

5.3.1.5 Mensen……………………………………………….………. 67

5.3.1.6 Voordelen……………………………………………………. 68

5.3.1.7 Overzicht………………………………………….….…….… 69

5.3.2 Succesfactoren en valkuilen………………………...…………………. 70

5.3.2.1 Constructen……………………………..………………….… 70

5.3.2.2 Vertrouwen en Coördinatie……………..……………………. 72

5.3.2.3 Afhankelijkheid………………………………………...….… 73

5.3.2.4 Duidelijke Verwachtingen……………………...……………. 75

5.3.2.5 Inzet………………………………………………………..… 76

5.3.2.6 Investeringen………………………………………..…….…. 77

5.3.2.5 Communicatiekwaliteit……………………..……………..… 77

5.3.2.6 Informatie-uitwisseling………………….….……………...… 78

5.3.2.7 Openheid…………………………………………….…….… 79

5.3.2.8 Selectieproces van de partner…………………………..….… 80

5.3.2.9 Constructieve conflictoplossende technieken…………...…… 81

5.3.2.10 Conflictontwijkende technieken……………………………. 82

5.3.2.11 Destructieve conflictoplossende technieken……………..… 83

5.3.2.12 IT- Capaciteiten…………………………………….…….… 84

5.3.2.13 Boekhoudkundige principes………………..………………. 86

5.3.2.14 Belastingswetgevingen……………………….……..…….…87

5.3.2.15 Leiderschap en Veranderingsbeheer………………...……… 88

5.3.2.16 Procesdenken………………………………………….……. 90

5.3.2.17 Overzicht……………………………………………….…... 91

5.3.3 Prestatie van de collaboratie……………………………..……….….… 92

5.3.4 Andere resultaten…………………………………………………….… 96

5.3.4.1 Strategisch belang van supply chain management………...… 96

5.3.4.1 Duur van de relatie voor de strategische collaboratie……….. 97

5.3.4.1 Niveau van tevredenheid…………………………….….…… 97

5.4 Besluit……………………….……………………….………………….….….…98

Algemene conclusie……………………………………………………………………….. 102

Gebruikte afkortingen

CRM: Customer Relationship Management CRP: Continious Replenishment Planning

EDI: Electronic Data Interchange

IT: Information Technology

R&D: Research and Development

SC: Strategische Collaboratie

SCC: Supply Chain Collaboratie

SCM: Supply Chain Management

SRM: Supplier Relationship Management

VLGMS: Vlerick Leuven Gent Management School

VMI: Vendor Managed Inventory

Lijst van de tabellen

Hoofdstuk 5

Tabel 1: Opgebouwde constructen en betrouwbaarheid.........................................................69

Tabel 2: Gemiddelden van de constructen via de Paired Samples T- Test .............................71

Tabel 3: Gemiddelden van de constructen via de One Sample T- Test ..................................72

Tabel 4: SPSS- resultaten voor de factor ‘Vertrouwen en Coördinatie’ .................................73

Tabel 5: SPSS- resultaten voor de factor ‘Afhankelijkheid’ ..................................................74

Tabel 6: SPSS- resultaten voor de factor ‘Duidelijke Verwachtingen’...................................75

Tabel 7: SPSS- resultaten voor de factor Inzet ......................................................................76

Tabel 8: SPSS- resultaten voor de factor ‘Investeringen’ ......................................................77

Tabel 9: SPSS- resultaten voor de factor ‘Communicatiekwaliteit’ .......................................78

Tabel 10: SPSS- resultaten voor de factor ‘Informatie-uitwisseling’ .....................................79

Tabel 11: SPSS- resultaten voor de factor ‘Openheid’ ..........................................................80

Tabel 12: SPSS- resultaten voor de factor ‘Constructieve conflictoplossende technieken’.....82

Tabel 13: SPSS- resultaten voor de factor ‘Conflictontwijkende conflictoplossende

technieken’....................................................................................................................83

Tabel 14: SPSS- resultaten voor de factor ‘Destructieve conflictoplossende technieken’.......83

Tabel 15: SPSS- resultaten voor de factor ‘IT- Capaciteiten’ ................................................85

Tabel 16: SPSS- resultaten voor de factor ‘Boekhoudkundige principes’ ..............................86

Tabel 17: SPSS- resultaten voor de factor ‘Belastingswetgevingen’......................................87

Tabel 18: SPSS- resultaten voor de factor ‘Leiderschap en Veranderingsbeheer’ ..................89

Tabel 19: SPSS- resultaten voor de factor ‘Procesdenken’ ....................................................90

Tabel 20: Succesfactoren en valkuilen ..................................................................................91

Tabel 21: SPSS- resultaten voor de factor ‘Voordelen’ .........................................................93

Tabel 22: SPSS- resultaten van het belang van de voordelen.................................................94

Tabel 23: Vergelijke Belang – Behaald resultaat...................................................................95

Tabel 24: SPSS- resultaten van het strategische belang van supply chain management .........96

Tabel 25: SPSS- resultaten van de duur van de relatie voor de strategische collaboratie........97

Tabel 26: SPSS- resultaten van het niveau van tevredenheid van de strategische

collaboratie… ……………………………………………………………………………….. 98

Lijst van de figuren

Hoofdstuk 1 Figuur 1: The collaboration spectrum........................................................................................ 6

Hoofdstuk 2

Figuur 2: Basismodel van Mohr J. en Spekman R. ……………………………………….… 14

Figuur 3: Basisfactoren van het onderzoeksmodel………………………………………….. 29

Hoofdstuk 3

Figuur 4: Vereenvoudigde voorstelling van finaal onderzoeksmodel………………………. 31

Figuur 5: Voordelen van IT in supply chain management....................................................... 35

Figuur 6: Succesfactoren en valkuilen……………………………………………………..... 43

Hoofdstuk 4

Figuur 7: Onderzoeksmodel……………………………………………………………...….. 55

INLEIDING

Supply chain management is een relatief nieuw onderdeel van integraal management in

vergelijking met meer traditionele onderdelen zoals financiering, marketing en productie.

Niettemin trekken supply chain management en andere termen zoals supply chain collaboratie en

strategische collaboraties steeds meer de aandacht van bedrijfsleiders en managers.

Voornamelijk onder invloed van de globalisatietrend winnen overnames, fusies en strategische

collaboraties steeds meer aan belang. Deze thesis heeft hoofdzakelijk strategische collaboraties

als focus.

Via deze strategische collaboraties heeft men een beter begrip van de supply chain waardoor heel

wat problemen kunnen vermeden worden. Veel bedrijven stellen hun supply chain echter pas in

vraag indien er effectief problemen zijn, zoals hoge voorraden, leveringstermijnen van goederen

worden overschreden, serviceklachten etc. Als men de supply chain op een dergelijke manier

benadert, lijkt ze iets wat opgedrongen wordt, waar men geen vat op heeft en wat van secundair

belang is. Men moet daarentegen de supply chain beschouwen als een strategisch wapen dat men

kan gebruiken om een competitief voordeel te behalen. Bedrijven die dit begrepen hebben

herschrijven de regels van de competitie en dwingen de achterblijvers om zich aan te passen

(Cohen S. en Roussel J., 2003, blz. 9).

Men kan die competitieve voordelen verwezenlijken via een win-win situatie in de strategische

collaboratie. Het betreft voordelen die zonder de samenwerking van de partner niet zouden

kunnen behaald worden. Een intensieve vorm van samenwerking is echter een proces van lange

duur, waarbij men een lange termijn visie dient aan te houden. Al beoogt elk bedrijf een

geslaagde collaboratie, de gewenste voordelen ervan kunnen sterk variëren. Om een echt

succesvolle samenwerking te creëren, dient men rekening te houden met een veelheid aan

strategische factoren.

Dit aspect is precies het onderwerp van deze thesis. Er wordt getracht om een geheel van

factoren te achterhalen die al dan niet bijdragen tot het succes van een collaboratie. De factoren

die bijdragen tot het slagen van de collaboratie worden ‘succesfactoren’ genoemd, de factoren

die dit niet doen worden als ‘valkuilen’ geclassificeerd.

Deze thesis is samengesteld uit vijf hoofdstukken. De eerste vier omvatten de literatuurstudie en

in het vijfde hoofdstuk wordt het empirisch onderzoek beschreven.

Het eerste hoofdstuk begint met de toelichting van enkele belangrijke begrippen in het kader

van deze thesis. De klemtoon wordt gelegd op het strategische en lange termijn karakter van

collaboraties. Verder wordt ook aandacht besteed aan het toegenomen belang van deze vorm van

samenwerken, ondanks het bescheiden aantal succesverhalen.

In hoofdstuk twee wordt het onderzoeksmodel opgebouwd. De basis van het eindmodel is het

model van Mohr en Spekman, dat opgesteld werd in 1994 en de factoren verklaart die bijdragen

tot het succes van een collaboratie. In dit hoofdstuk worden enkel die factoren toeglicht uit het

basismodel van Mohr en Spekman, die ook in het finaal onderzoeksmodel van deze thesis

worden opgenomen. Enkele oorspronkelijke factoren worden bijgevolg buiten beschouwing

gelaten en reeds twee nieuwe factoren worden aan het model toegevoegd.

Naast de twee nieuwe factoren die in het vorige hoofdstuk werden beschreven, wordt in

hoofdstuk drie het onderzoeksmodel nog verder uitgebreid. Nieuwe, relevante factoren worden

aan het model toegevoegd en er wordt reeds een vermoeden ingebouwd of het ‘succesfactoren’

dan wel ‘valkuilen’ zullen zijn voor de collaboratie.

Hoofdstuk vier beëindigt de literatuurstudie met de bespreking van de voordelen en kosten van

de collaboratie. Een uitgebreid aantal voordelen wordt toegelicht aangezien ze samen met de

kosten de prestatie van de collaboratie bepalen.

Deze thesis wordt afgesloten met een empirisch onderzoek beschreven in hoofdstuk vijf . Op

basis van doelgericht opgestelde vragenlijsten werden de data voor dit onderzoek verzameld.

Deze laten ons toe om het finale onderzoeksmodel en de bijhorende factoren aan statistische tests

te onderwerpen. De opzet van dit empirisch onderzoek is te verifiëren of de beschreven factoren

effectief bijdragen tot het succes van de collaboratie.

Hoofdstuk 1 Inleidende begrippen

3

HOOFDSTUK 1:

INLEIDENDE BEGRIPPEN

1.1 Inleiding

Ter ondersteuning van een goed begrip van deze scriptie, worden in dit eerste hoofdstuk de

belangrijkste concepten gedefinieerd en uitgelegd. Dit hoofdstuk bestaat uit twee delen. In het

eerste deel worden verschillende definities gegeven over de kernthema’s van deze thesis. Er

wordt ook steeds vermeld bij welke beschrijving wordt aangesloten. In het tweede deel wordt

dieper ingegaan op de beperkte succesverhalen over strategische collaboraties. Reeds hier valt op

te merken dat in deze thesis steeds de term ‘collaboratie’ zal gebruikt worden in plaats van

‘alliantie’ of ‘partnership’.

1.2 Definities

1.2.1 Supply Chain Management (SCM)

Supply chain management is een veelgebruikte term en er bestaan heel wat verschillende

definities om dit begrip te omschrijven. Om de diversiteit in omschrijvingen aan te tonen

geven we de definities van vier verschillende auteurs. Al deze definities worden gebruikt om

hetzelfde concept te verduidelijken maar de klemtoon ligt steeds op een ander deel van de

supply chain en supply chain management.

� De supply chain is “De verzameling van functionele activiteiten via dewelke ruwe

materialen omgevormd worden tot afgewerkte producten, die te koop worden aangeboden

aan de klanten” (McLaren T., et al. 2002, blz. 349).


4

� “De supply chain omvat alle activiteiten die geassocieerd worden met de stroom en

transformatie van goederen, van het niveau van de ruwe goederen (extractie), tot de

eindgebruiker. De informatiestromen (in beide richtingen) zijn ook een onderdeel van deze

supply chain. Supply chain management is dan de integratie van al deze activiteiten, met

als doel een duurzaam competitief voordeel te bereiken” (Ballou R. H., 2004).

� “SCM verwijst zowel naar de korte als de lange termijn collaboratie van een bedrijf met

andere bedrijven om producten te ontwikkelen en te produceren met de vereiste intra- en

inter- organisationele relaties, planning en controle van de materiaalstromen, financiële

waarde en informatiestromen doorheen de bedrijfsprocessen” (Fandel G. en Stammen M.,

2004, blz. 294).

In deze thesis wordt aangesloten bij de definitie van Mentzer et al., die de nadruk leggen op het

lange termijn en strategische karakter van SCM:

� “De systemische, strategische coördinatie van de traditionele bedrijfsfuncties en de

tactieken over deze bedrijfsfuncties binnenin een bepaald bedrijf en over de bedrijven in

de supply chain met het doel de lange termijn prestaties van de individuele bedrijven en de

gehele supply chain te verbeteren” (Mentzer J. T. et al. 2000, blz. 550).

Een fundamenteel aspect van SCM is dus dat men niet enkel rekening houdt met de kosten en

winsten van één bedrijf, maar van alle bedrijven in de supply chain. Als bedrijf is het heel

belangrijk om te weten wie tot de supply chain behoort. De leden van de supply chain zijn alle

bedrijven en organisaties waarmee men direct of indirect, via leveranciers of klanten interageert.

Het is echter noodzakelijk om een onderscheid te maken tussen primaire en louter

ondersteunende leden (Lambert D. M. en Cooper M. C., 2000, blz. 70). Later zullen we inzien

dat deze opsplitsing zeker dient gemaakt te worden omdat men niet met iedereen een strategische

collaboratie kan aangaan (zie infra blz. 32).

In de Nederlandstalige literatuur wordt dikwijls verwezen naar de term ‘Integraal ketenbeheer’

(Lambert D. M. en Cooper M. C., 2000), maar de term supply chain management is ondertussen

zodanig goed ingeburgerd dat enkel deze benaming in het verloop van dit naslagwerk zal

gebruikt worden.


5

1.2.2 Supply Chain Collaboratie (SCC)

In een periode waar bedrijven hun strategische focus vernauwen tot een steeds beperkter aantal

kerncompetenties, worden de vaardigheden en talenten van hun partners alsmaar belangrijker.

Dit heeft als gevolg dat men meer moet vertrouwen op middelen die men niet direct beheert of

op strategieën die men niet helemaal alleen kan ontwikkelen. Bijgevolg is collaboratie een steeds

belangrijkere bron voor het bereiken van een competitief voordeel (Narasimhan R. en Nair A.,

2005, blz. 301). Collaboratie betekent letterlijk samenwerken, maar voor supply chain

collaboratie zijn er wederom heel wat verschillende definities terug te vinden in de literatuur.

Drie verschillende omschrijvingen van supply chain collaboratie worden weerhouden.

� “SCC is een recente trend in SCM die zich concentreert op gezamenlijke planning,

coördinatie en procesintegratie tussen de leveranciers, klanten en andere partijen in de

supply chain” (McLaren T., et al., blz. 348).

� “Supply chain collaboratie is twee of meer onafhankelijke bedrijven die gezamenlijk

samenwerken om hun supply chain processen op elkaar af te stemmen, om zo waarde te

creëren voor hun eindklanten en stakeholders, met groter succes dan ze elk afzonderlijk

zouden kunnen bereiken” (Simatupang T. M. en Sridharan R., 2002, blz. 46).

In deze thesis wordt aangesloten bij de definitie van R.H. Ballou (2004). Die omschrijft supply

chain collaboratie als

� “Een strategie waarbij bedrijven middelen inzetten om in de supply chain samen te

werken en zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken door het delen van ideeën,

informatie, kennis, risico’s en beloningen.”

De tendens tot meer samenwerking in de supply chain is door westerse bedrijven overgenomen

van de Japanse bedrijfswereld. Het doel van deze collaboraties is de kwaliteit te verbeteren

terwijl de kosten geminimaliseerd worden, zodanig dat zowel voor het bedrijf als voor de

leverancier meer waarde wordt gecreëerd. Concreet tracht men een transparante waardeketen te

creëren waarbij de kosten en problemen van beide partners zichtbaar worden. Deze problemen


6

worden dan gezamenlijke opgelost waardoor de efficiëntie verbeterd (McIvor R., et al., 2003,

blz. 147-148).

Er bestaan echter verschillende gradaties van samenwerking, waardoor supply chain collaboratie

kan aanzien worden als een spectrum. Niet alle vormen van collaboratie zijn dus evenwaardig en

de relaties tussen de supply chain partners kunnen sterk verschillen. Figuur 1 geeft een overzicht

en maakt een onderscheid tussen vier soorten van collaboratie: transactiegericht, coöperatief,

gecoördineerd en gesynchroniseerd.

Figuur 8: Het collaboratiespectrum

(Bron: Miller J., 2004, blz. 143)

De horizontale as geeft het relatieve aantal van de relaties weer en de verticale as meet de

intensiteit van de relatie. Men kan de positie op de figuur niet beoordelen als goed of fout maar

er zijn wel twee gebieden die men dient te vermijden. Het eerste gebied is deze van de lage

return. In dit gebied waar er weinig en beperkte samenwerkingen zijn, zullen de beoogde

voordelen niet gehaald worden. Het andere uiterste, waar men met veel partners tegelijkertijd

intensieve relaties wil onderhouden is ook niet wenselijk. Ondanks de technologische

hulpmiddelen zal dit op de lange termijn namelijk niet houdbaar zijn, waardoor men zwakker

presteert dan met enkele goed gefundeerde relaties.

De vier vormen van collaboratie worden afzonderlijk besproken. Aangezien collaboratie een

proces is, valt op te merken dat de grenzen tussen de verschillende types niet eenduidig zijn

bepaald.

Extensieve Collaboratie

Beperkte Collaboratie

Transactionele Collaboratie

Niet Leefbaar

Lage Return

Gecoördineerde Collaboratie

Gesynchroniseerde Collaboratie

Coöperatieve Collaboratie

Veel Relaties Weinig Relaties


7

De transactiegerichte vorm heeft als primaire doelstelling het effectieve en efficiënte verloop

van de transacties tussen de partners. Deze doelstelling biedt slechts weinig strategische waarde

omdat het zelden gepaard gaat met het reduceren van supply chain kosten of het verhogen van de

inkomsten. Deze vorm tracht voornamelijk herhaaldelijke onderhandelingen te elimineren en

vergt doorgaans weinig tot geen gesofisticeerde informatiesystemen. Dit is dus duidelijk de

meest eenvoudige en daardoor ook de meest verspreide vorm van collaboratie.

Indien de collaboratie een hoger niveau van informatie-uitwisseling bezit, spreekt men over de

coöperatieve collaboratie. Bij deze graad van samenwerking wordt informatie gedeeld over het

voorraadniveau, over de vooruitzichten, wordt er automatisch bijbesteld, etc. Het type en de

vorm van informatie dat wordt uitgewisseld is meestal gestandaardiseerd. Voor deze uitwisseling

worden al meer professionele informatiesystemen gebruikt zoals EDI, maar het gebruik van het

Internet en intranet primeren. Deze systemen bevorderen ook de samenwerking tussen de

partners en laten organisaties toe om meer te verwezenlijken dan enkel informatie uit te wisselen.

Op die manier worden de bedrijven en hun partners omgevormd tot meer competitieve

organisaties (McLaren T., et al. 2002, blz. 350).

Ten derde is er de gecoördineerde collaboratie, waarbij de partners intensiever gaan

samenwerken en waarbij men nog meer vertrouwt op elkaars capaciteiten. Deze vorm van

samenwerking verreist een duale informatie-uitwisseling en sterk gesynchroniseerde planning en

uitvoering van processen. De infrastructuur en de processen die nodig zijn om deze vorm te

ondersteunen zijn complexer dan de vorige twee collaboraties. Dit heeft als gevolg dat deze

samenwerking gereserveerd is voor de meer strategische en kritische supply chain partners. Ook

in tegenstelling dat de twee vorige vormen impliceert een coöperatieve samenwerking een hoog

niveau van onderhandelen en wederzijdse toegevingen. De hoge graad van complexiteit zorgt er

ook voor dat deze vorm van samenwerken weggelegd is voor lange termijn relaties, met een

hoog niveau van toewijding.

De gesynchroniseerde collaboratie is de meest extensieve vorm van collaboratie. Deze

samenwerking reikt verder dan supply chain activiteiten en integreert ook andere kritische

businessprocessen. Zo kunnen de partners investeren in gemeenschappelijke R&D. Deze vorm

kan zelfs leiden tot het uitwisselen van personeel. Het is dit niveau van samenwerken dat men

omschrijft als strategische collaboratie, waarbij de informatie gezamenlijk wordt ontwikkeld in

tegenstelling tot het louter uitwisselen ervan (Cohen S. en Roussel J., 2004, blz. 143-147).


8

1.2.3 Strategische Collaboratie (SC)

In de voorgaande paragraaf werd reeds gewezen op de veelheid van samenwerkingsvormen,

waarbij niet elke collaboratie als strategisch kan beschouwd worden. Toch is ook over dit begrip

geen consensus in de literatuur terug te vinden. In de inleiding werd ook reeds vermeld dat geen

gebruik zal gemaakt worden van de termen ‘alliantie’ en ‘partnership’ maar dat aangesloten

wordt bij de term ‘collaboratie’. Aangezien strategische collaboraties de kern vormen van deze

thesis, worden zeven verschillende omschrijvingen gegeven om tot een duidelijk begrip van dit

concept te komen.

� “Een strategische collaboratie is een samenwerkingsvorm op het hoogste niveau, met een

sterke mate van integratie tussen de partners. Deze wordt gevormd indien men de

kerncompetenties van verschillende bedrijven samenbrengt, wat betekent dat men niet

zomaar een strategische collaboratie kan aangaan. Men moet namelijk een

kerncompetentie bezitten die door de partner en door de markt als waardevol wordt

erkend. Een relatie kan echter niet als strategisch beschouwd worden indien één van de

partners dezelfde relatie aangaat met een concurrent van de andere partner. De partners

moeten elkaar aanzien als een verlengde van hun eigen bedrijf” (Mentzer J. T. et al., 2000,

blz. 58).

� “Collaboratie is een doelgerichte, strategische relatie tussen onafhankelijke bedrijven die

gemeenschappelijke doelen en voordelen nastreven en die een hoge mate van wederzijdse

afhankelijkheid erkennen” (Mohr J. en Spekman R., blz. 135, 1994).

� “Collaboraties zijn geplande, langdurige relaties, waarbij elke partij noden heeft waaraan

de andere partij kan voldoen. De partners delen ook dezelfde waarden, doelen en

gezamenlijk strategieën voor een gemeenschappelijk voordeel” (Ballou, 2004).

� Collaboraties worden ook omschreven als “de gemeenschappelijke inzet van twee of

meer bedrijven, waarbij ze hun middelen gezamenlijk gebruiken om collectieve doelen te

bereiken, die ze alleen niet zouden kunnen bereiken. De ingezette middelen kunnen zowel

tastbaar als ontastbaar zijn” (Lambre C. J., et al., 2002, blz. 141). Deze


9

gemeenschappelijke doelstellingen die men enkel bereikt indien men over de grenzen van

het bedrijf samenwerkt, worden ook wel synergieën genoemd.

� Solis (2005) is van oordeel dat een strategische collaboratie bestaat indien er voldaan is

aan drie voorwaarden. Ten eerste gaat deze vorm van samenwerken verder dan enkel

producten en diensten aankopen. Men houdt namelijk ook rekening met de systemen en

capaciteiten van de leverancier. Ten tweede bepaalt de waardecreatie voor beide partijen

de lengte van de relatie. Ten slotte meet men het succes van de relatie zowel via harde als

zachte succesfactoren (Solis L., 2005, blz. 2). De bespreking van harde en zachte factoren

wordt later nog verder aangehaald (zie infra blz. 10-11).

� T.K. Das (2006) definieert strategische collaboraties als “coöperatieve overeenkomsten

tussen verschillende bedrijven, waarbij men strategische doelen met de partner wil

bereiken”. In deze definities wordt bewust geen tijdsgrens opgenomen daar de auteur van

oordeel is dat de tijdshorizon van elke strategische collaboratie kan verschillen en functie

is van het te bereiken doel. Dit laatste is echter in tegenspraak met tal van andere auteurs,

die collaboraties van korte duur niet als strategisch beschouwen. Dit illustreert duidelijk

dat er geen consensus is in de literatuur over het begrip strategische collaboratie.

In deze thesis wordt meer belang gehecht aan de omschrijvingen die stellen dat strategische

collaboraties een lange termijngerichte visie aanhouden. In het bijzonder wordt aangesloten bij

de definitie van Mentzer et al. (2000):

� “Een strategische collaboratie is een langdurende relatie tussen verschillende bedrijven

voor het bereiken van strategische doelen, die waarde voor de klanten en winst voor de

partners creëert. Via een strategische collaboratie kan men de competitieve positie van een

bedrijf drastisch verbeteren. Het is een fundamentele eigenschap van strategische

collaboraties om de lange termijn strategie niet te laten overschaduwen door tactische

beslissingen die een korte termijn visie aanhouden” (Mentzer J. T. et al., 2000, blz. 552).


10

1.3 Beperkte succesverhalen bij strategische collaboraties

Doordat de globale omgeving voortdurend evolueert, wordt het alsmaar moeilijker voor

bedrijven om hun competitief voordeel individueel te bereiken. Reeds lang erkent men de

mogelijkheden van collaboraties om het hoofd te beiden aan deze intensere competitie en de

wereldwijde omgevingsonzekerheid (Das T.K., 2006, blz. 1). Fliedner en Vokurka (1997) halen

verschillende redenen aan waarom bedrijven intensiever met elkaar samenwerken. De markten

worden internationaler, dynamischer en meer klantgericht, klanten eisen en verwachten meer en

product levenscyclussen worden steeds korter. Als antwoord op deze veranderde

marktomstandigheden, bouwen de bedrijven een netwerk van collaboraties uit. Dit resulteert in

een web van relaties, die nieuwe opportuniteiten voor synergieën uitbuit (Mentzer J. T. et al.,

2000, blz. 553).

Ondanks het toegenomen belang van strategische collaboraties, is er slechts weinig bewijs van

effectieve succesvolle uitvoering ervan. In de vorige paragrafen werd reeds het toenemend

belang en de vele voordelen van collaboraties duidelijk aangetoond. Nochtans vindt men in de

literatuur slechts weinig succesverhalen of studies die wijzen op een hoog slagingspercentage.

Niet alle collaboraties zijn dus even succesvol en de oorzaken van falingen zijn veelvuldig. Uit

onderzoek van Park en Ungson (1997) blijkt dat 50% van de collaboraties niet slagen of

vroegtijdig worden stopgezet. Deze resultaten werden bekomen door empirisch onderzoek op

basis van vragenlijsten. De negenjaar oude studie is nog steeds representatief voor de

hedendaagse collaboraties. Supply chain collaboratie blijkt de meest ontgoochelende resultaten

te bieden van alle supply chain management strategieën die er vandaag de dag bestaan. Veelal

wordt teveel vertrouwd op de technologische mogelijkheden van collaboratieondersteunende

activiteiten of is er een gebrek aan vertrouwen (Sabath R.E. en Fontanella J., 2002, blz. 24).

Algemeen kunnen de oorzaken van falingen in twee groepen verdeeld worden; ‘zachte’ en

‘harde’ oorzaken. Slechts 30% is het gevolg van de harde oorzaken die betrekking hebben op

legale, technische of structurele problemen. De andere 70% worden verklaard door zachte

factoren, waarbij de grootste reden tot falen het verschil in (bedrijfs)cultuur is. Andere zachte

factoren zijn de toewijding van de partner, het vertrouwen, de persoonlijke relatie, etc.


11

Het hoge falingspercentage ten gevolge van de zachte factoren is mogelijks te verklaren door het

feit dat deze zachte factoren moeilijk observeerbaar zijn. Managers geven dan de voorkeur aan

het optimaliseren van de harde factoren, die wel duidelijk meetbaar en beïnvloedbaar zijn, maar

waardoor de zachte factoren vergeten worden (Bitran I. et al., 2002, blz. 4-6).

Andere auteurs verklaren het hoge falingspercentage vertrekkende vanuit de technologieboom op

het eind van de jaren ’90. Toen maakte supply chain collaboratie een grote opmars en werden

heel wat systemen ontwikkeld die de collaboratie moesten ondersteunen. Deze systemen stelden

het hele proces echter (te) eenvoudig voor, waardoor de noodzakelijke veranderingen onderschat

werden. Vele bedrijven hebben in die periode een dergelijk systeem geïmplementeerd zonder het

nodige voorafgaande onderzoek te hebben uitgevoerd. Dit had tot gevolg dat ze helemaal niet

klaar waren voor deze ingrijpende verandering. Wanneer dan nog eens bleek dat die

veelbelovende systemen niet aan de verwachtingen voldeden, faalden heel wat collaboraties

(Cohen S. en Roussel J., 2004, blz. 161).

Een gelijkaardige verklaring voor het hoge percentage mislukte collaboraties is dat de

collaboratie niet aangepast was aan de omgeving. Men gaat een strategische collaboratie aan,

zonder de ruimere context te beschouwen. De redenen tot implementatie van de strategische

collaboratie zijn veelvuldig, maar er wordt geen rekening gehouden met de specifieke situatie.

Dit is echter noodzakelijk aangezien de omgeving en de strategie interageren op een dynamische

manier. Indien deze niet op elkaar zijn afgestemd bekomt men niet de gewenste resultaten,

waardoor de collaboratie wordt stopgezet (J. Y. Murray en M. Kotabe, 2005, blz. 1526).

Tenslotte worden een aantal redenen gegeven waarom een succesvolle collaboratie zo moeilijk te

bereiken is. Er wordt gewezen op tijdsdruk, ongeduld, gebrek aan vaardigheden en tegenstrijdige

krachten. Deze krachten wijzen op de nood om samen te werken, maar tegelijkertijd ook om de

eigen voordelen te maximaliseren, desnoods ten koste van de partner. Deze tegenstrijdige kracht

tussen coöperatie en competitie is echter niet de enige. Een andere is deze om enerzijds zoveel

mogelijk te leren van de partner maar anderzijds om de eigen kennis niet volledig prijs te geven.

Men zal namelijk de belangrijkste en soms noodzakelijk informatie, niet willen prijsgeven uit

vrees voor opportunistisch gedrag van de tegenpartij. Men moet ook voortdurend een afweging

maken tussen de korte en lange termijn strategieën (Wong et al., 2004, blz. 725).


12

1.4 Besluit

Algemeen kan men stellen dat er enige onduidelijkheid bestaat in de literatuur betreffende de

concepten supply chain management, supply chain collaboratie en strategische collaboratie. Na

een kort overzicht van de belangrijkste definities worden de omschrijvingen weerhouden die het

best aansluiten bij deze thesis.

Supply chain management is “De systemische, strategische coördinatie van de traditionele

bedrijfsfuncties en de tactieken over deze bedrijfsfuncties binnenin een bepaald bedrijf en over

de bedrijven in de supply chain (die bestaat uit verschillende bedrijven), met het doel de lange

termijn prestaties van de individuele bedrijven en de gehele supply chain te verbeteren” (Mentzer

J. T. et al. 2000, blz. 550).

Supply chain collaboratie is “Een strategie waarbij bedrijven middelen inzetten om in de supply

chain samen te werken en zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken door het delen van

ideeën, informatie, kennis, risico’s en beloningen.”

Een strategische collaboratie is “Een langdurende relatie tussen verschillende bedrijven voor het

bereiken van strategische doelen, die waarde voor de klanten en winst voor de partners creëert.

Via een strategische collaboratie kan men de competitieve positie van een bedrijf drastisch

verbeteren. Het is een fundamentele eigenschap van strategische collaboraties om de lange

termijn strategie niet te laten overschaduwen door tactische beslissingen die een korte termijn

visie aanhouden” (Mentzer J. T. et al., 2000, blz. 552).

Er werd ook gewezen op het toenemende belang van strategische collaboraties, hoewel de

succesverhalen eerder zeldzaam zijn. De studies wijzen op een falingspercentage van 50% tot

70%. Het is dus belangrijk om weten welke factoren collaboraties succesvol maken.

Hoofdstuk 2 Beschrijving basismodel

13

HOOFDSTUK 2:

BESCHRIJVING BASISMODEL

2.1 Inleiding

Als basis voor het latere onderzoek wordt het model van Mohr en Spekman gehanteerd. Hun

model, opgesteld in 1994, tracht de factoren te achterhalen die aan de basis liggen van een

succesvolle collaboratie. Reeds toen erkende men dat bedrijven actief op zoek zijn naar

competitieve voordelen, maar dat deze niet altijd gemakkelijk te ontdekken en te bereiken zijn.

Eén van de mogelijkheden om een competitief voordeel te behalen ten opzichte van de

concurrenten is het aangaan van strategische collaboraties. Dergelijke relatie is echter geen

garantie voor succes. Zoals eerder vermeld is het slagingspercentage van strategische

collaboratie eerder laag en dient men de invloed van verschillende factoren op het succes van de

collaboratie correct in te schatten.

Een samenwerking wordt door Mohr en Spekman gedefinieerd als “een bewuste strategische

relatie tussen onafhankelijke bedrijven die gezamenlijke doelen en voordelen nastreven en die

een hoge graad van onderlinge afhankelijkheid erkennen” Mohr J. en Spekman R., 1994, blz.

135). De partners werken samen om doelstellingen te bereiken die ze individueel niet zouden

kunnen behalen. De veronderstelling bij het model is dat collaboraties succesvol zijn indien ze

onder de juiste omstandigheden en voorwaarden worden toegepast. Alvorens een model op te

stellen om het succes van een samenwerking te achterhalen, moet men duidelijk definiëren wat

men onder succes verstaat. In het model van Mohr en Spekman worden twee indicatoren van

succes gedefinieerd. Een eerste objectieve indicator meet het gezamenlijke verkoopvolume, een

tweede gevoelsmatige indicator meet de tevredenheid van de ene partij met de andere (Mohr J.

en Spekman R., 1994, blz. 136). In het uiteindelijke onderzoeksmodel van deze thesis zal het

succes gedefinieerd worden via een veelheid aan voordelen. Het oorspronkelijke model van

Mohr en Spekman wordt weergeven in figuur 2.


14

Figuur 9: Basismodel van Mohr J. en Spekman R.

(Bron: Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 137)

In november 2005 werd reeds een studie gepubliceerd, gebaseerd op hetzelfde model van Mohr

en Spekman. Deze studie tracht de invloed te achterhalen van de factoren ‘vertrouwen’,

‘toewijding’, ‘afhankelijkheid’, ‘informatie-uitwisseling’ en ‘informatie technologie’ (IT) op de

prestaties van een collaboratie (Chae B. et al. 2005, blz. 440-448). Een aantal factoren die

mogelijks een invloed hebben op de prestaties van een collaboratie werden dus besproken. Toch

is deze studie onvolledig en te eenzijdig gericht op de succesfactoren. Dit moet overkomen

worden door een meer holistische visie aan te houden en zowel succesfactoren als valkuilen te

integreren in één model. In het uiteindelijke onderzoeksmodel, dat doorheen deze thesis wordt

opgebouwd, zal niet enkel rekening worden gehouden met de succesfactoren maar ook met de

factoren die een negatieve invloed hebben op de prestatie van de collaboratie.

Hierna worden de factoren uit het basismodel besproken, die ook in het eindmodel worden

opgenomen. Naast de originele beschrijvingen van de auteurs, wordt ook een meer actuele

Attributen van de collaboratie • Toewijding • Coördinatie • Afhankelijkheid • Vertrouwen

Communicatiegedrag • Kwaliteit • Informatie-uitwisseling • Participatie

Conflictoplossende technieken • Gezamenlijke oplossing • Overreding • Negeren • Dominantie • Scherpe woorden • Arbitrage

Succes van de collaboratie • Tevredenheid • Gezamenlijk

verkoopvolume •


15

beschrijving gegeven van de variabelen. De aanpassing van het basismodel is de eerste stap naar

de ontwikkeling van het finaal onderzoeksmodel.

2.2 Attributen van de collaboratie

De factoren die toegelicht worden in deze sectie verwijzen naar de wederzijdse afhankelijkheid

en de bereidheid van de partijen om samen aan de relatie te werken. Indien een partij zich

opportunistisch gedraagt, dan zal de relatie daaronder leiden en zullen beide partijen de negatieve

effecten hiervan ervaren (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 137). Onder de attributen van de

collaboratie onderscheiden we vijf factoren. Achtereenvolgens bespreken we de toewijding van

beide partners, het vertrouwen in de samenwerking en in de andere partner, de coördinatie van de

activiteiten, de wederzijdse afhankelijkheid van beide partijen en tenslotte de duidelijke

verwachtingen over de samenwerking.

2.2.1 Toewijding

De toewijding van de partners bij een samenwerking is de bereidheid van de handelende partijen

om energie in de relatie te investeren. Het doel hiervan is om in de toekomst een relatie op te

bouwen die weerstand kan bieden tegen ongeanticipeerde gebeurtenissen. Men verwacht een

hogere kans op succes indien er meer toewijding van beide partners is (Mohr J. en Spekman R.,

1994, blz. 137).

Toewijding wordt vaak als synoniem voor lange termijn oriëntatie gebruikt. Aangezien de

partners zich op de lange termijn richten, is een belangrijke aanwijzing voor de toewijding van

een partij het maken van relatiespecifieke investeringen. Deze laatste kunnen ook de coördinatie

en samenwerking tussen beide partijen verhogen (Bensaou en Anderson, 1999, blz. 463).

Mentzer et al. (2001) geven drie duidelijk redenen waarom toewijding als kritieke succesfactor

op lange termijn moet beschouwd worden. Ten eerste streeft men geen voordelen na op de korte

termijn maar worden deze opgegeven ten behoefte van de voordelen op lange termijn. Ten

tweede wijst hun toewijding op het verlangen om meer betrokken te worden bij de

samenwerking wat versterkt kan worden door het maken van risicovolle investeringen. Als


16

laatste argument tonen de partners via hun toewijding hoe belangrijk de samenwerking voor hen

is.

Een hoge mate van toewijding is dus van essentieel belang, maar men mag niet veronderstellen

dat dit vanzelfsprekend is. Ondanks de duidelijke intenties begint men tijdens de implementatie

van een nieuwe structuur soms te twijfelen aan de toewijding en oprechtheid van de partner.

Deze twijfels ondermijnen echter de collaboratie en is één van de oorzaken van het hoge

falingspercentage bij collaboraties. De verantwoordelijkheid ligt bij de betrokken managers, die

hun vertrouwen in de relatie moeten overbrengen naar alle medewerkers om op die manier een

lange termijn relatie te ontwikkelen (Wong A. et al., 2004, blz. 724). Het is bovendien van

belang om niet enkel in het begin van de samenwerking een hoge mate van toewijding te

bezitten. Ook hier is het de taak van het management om een stabiele relatie met de partner te

behouden en duidelijk de samenwerking te ondersteunen in hun eigen bedrijf (Hoffmann W. en

Schlosser R., 2001, blz. 107).

Recent werd aangetoond dat onderliggende vaardigheden een organisatiebrede toewijding

mogelijk maken en versterken. Deze onderliggende factoren zullen dan niet rechtstreeks de

collaboratie versterken, maar een bundeling van deze factoren leidt via organisationele

toewijding tot een hogere waarde van de samenwerking. Drie onderliggende factoren werden

geïdentificeerd.

� ‘Learning intention’ heeft betrekking op het delen van informatie en de mate waarin een

bedrijf bereid is om bij te leren van zijn samenwerkingspartner.

� ‘Partner sensing’ is de mogelijkheid van het bedrijf om een gepaste partner te vinden. Dit

zullen we later nog bespreken bij het selectieproces van de partner (zie infra blz. 32).

� ‘Relationship initiation’ zijn de concrete acties die een bedrijf onderneemt om een

samenwerking aan te gaan. Het is een logische stap die volgt na de selectie van de partner

(Fang W. en Cavusgil T. S., 2006, blz. 85-86).


17

2.2.2 Vertrouwen

Er zijn tal van verschillende definities in de literatuur maar in deze scriptie wordt geopteerd om

de definitie van Pruitt te volgen, die ook reeds opgenomen werd in de studie van Mohr J. en

Spekman R. “Vertrouwen is het geloof dat de tegenpartij betrouwbaar is en dat die zijn plicht in

de relatie zal vervullen.” Het kan ook omschreven worden als het geloof dat de ene partij de

zwakheden van de andere niet zal uitbuiten en dat die zich in een voorspelbare en wederzijds

aanvaarde manier zal gedragen (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 138).

Meer recent verstrekken Boersma M. et al. (2003) een uitgebreidere definitie, waarbij ze van

oordeel zijn dat het ontstaan en groeien van vertrouwen een proces is. De verwachting is dat men

op een partij kan vertrouwen, zodat men kan verwachten dat deze zich aan de afspraken zal

houden, zijn functie volledig zal uitvoeren en dat de partij zich eerzaam zal gedragen in situaties

die niet voorzien konden worden bij de vastlegging van het contract. Vooral het laatste deel van

hun definitie is belangrijk, omdat het een vorm van ‘goodwill’ veronderstelt van de tegenpartij.

Een hoge mate van vertrouwen is dus wenselijk wanneer er zich problemen voordoen die niet

voorzien waren in het contract. Indien beide partijen zich eerzaam gedragen spaart men

onderhandelings- en contractkosten uit, aangezien de veranderde omstandigheden niet

noodzakelijk tot een nieuw contract hoeven te leiden. Ook Ring en Van de Ven (1992)

vermelden het uitsparen van hiërarchische controlekosten indien er vertrouwen is tussen beide

partners. Het vertrouwen heeft tevens een positieve invloed op een mogelijke expansie naar een

ander gebied van samenwerken, wat de voordelen van een collaboratie nog verhoogt.

Andere auteurs wijzen daarenboven op de gevolgen indien er geen vertrouwen is tussen beide

partijen. Indien er geen vertrouwen is, zijn de kosten voor opportunistisch gedrag groot,

waardoor extra kosten worden gemaakt om de partner te controleren. Indien het vertrouwen

geschaad is, kan dit slechts traag en via een langdurig proces herwonnen worden. Het maken van

relatiespecifieke kosten en investeringen kan dit proces versnellen (Hoffmann H.W. en Schlosser

R., 2001, blz. 106). D. McCutcheon en F.I. Stuart (2000) stellen ook dat het opbouwen van

vertrouwen lang kan duren, maar het vertrouwen schaden onmiddellijke gevolgen heeft.


18

Het vertrouwen moet echter reeds aanwezig zijn alvorens de samenwerking aangegaan wordt,

wat een aanzienlijke invloed kan hebben op de selectie van de partner (Boersma et al., 2003, blz.

1033). De toewijding en het vertrouwen zijn ook hoger indien de partners eenzelfde status en

organisationele structuur hebben. Dit kan ook de wederzijdse verstandhouding en samenwerking

verhogen (Murray J. Y. en Kotabe M., 2005, blz. 1530). Deze gelijkenissen leiden tot een

gemeenschappelijk referentiekader, wat bijdraagt tot een groter vertrouwen en een nog grotere

kans op succes.

Volgens Lusch en Brown (1996) behoren het vertrouwen en de toewijding van beide partners tot

de ‘zachte’ invloeden. Dit houdt in dat deze factoren noodzakelijk zijn voor een succesvolle

samenwerking, maar dat ze nog met ‘harde’ factoren dienen aangevuld te worden. Het zachte

gedeelte van een collaboratie verwijst naar de ontwikkeling en het management van ‘relationship

capital’. Hetgeen betrekking heeft op de sociologische en psychologische aspecten van de

collaboratie. Deze aspecten worden in de literatuur voornamelijk samengevat onder de factoren

vertrouwen en toewijding (Cullen B.J. et al., 2000, blz. 224). De bevindingen van deze studie

sluiten duidelijk aan bij de eerder vermelde oorzaken van falingen bij strategische collaboraties.

Toen werd reeds een onderscheid gemaakt tussen harde en zachte factoren (zie supra blz. 10-11).

2.2.3 Coördinatie

Coördinatie is essentieel bij elke vorm van samenwerken. Men heeft daarbij de verwachting dat

elke partij de taken uitvoert die hij veronderstelt is uit te voeren. Het succes van een collaboratie

is groter indien de acties gecoördineerd zijn en indien beide partijen eenzelfde doel voor ogen

hebben (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 138).

Supply chain coördinatie richt zich op het maken van beslissingen die de activiteiten van beide

partners beter op elkaar doet afstemmen. Aldus ontstaat een gecoördineerd proces dat informatie-

asymmetrieën en bijgevolg ook overtollige voorraden doet verminderen (McLaren T. et al.,

2002, blz. 349). Tal van andere voordelen kunnen bereikt worden via betere coördinatie, zo

wijzen Mentzer et al. ook op verminderde proces- en productkosten en lagere voorraadniveaus

door de coördinatie tussen de effectieve vraag en de productieplannen van de leveranciers. De

opkomst van Informatie Technologie (IT), wat later wordt besproken (zie infra blz. 34), laat toe

om een beroep te doen op coördinatieprogramma’s, zoals VMI (Vendor managed inventory) of


19

CRP (Continous Replenishment Planning). Deze programma’s geven de leverancier de

mogelijkheid om de voorraad van de klant te raadplegen en de leverancier wordt dan ook

verantwoordelijk gesteld om de voorraad aan te vullen indien deze gedaald is onder een bepaald,

vooraf vastgelegd minimumniveau (Waller M. et al. 1999, blz 183). De coördinatie leidt dan tot

een lagere veiligheidsvoorraad voor de producent en meestal ook tot een lagere fluctuatie in

bestellingen. Het is dus vooral de producent die van zo’n systeem de baten ondervindt (Xu K., Y.

Dong en P. T. Evers, 2001, blz. 46). Een effectieve coördinatie verhoogt ook de snelheid

waarmee men de markt kan bedienen en aan de verhoogde marktvraag kan voldoen (Mentzer

J.T. et al. 2000, blz. 57). Tenslotte laat een goede coördinatie ook toe om het ‘bullwhip effect’ te

overkomen. Het ‘bullwhip effect’ betekent dat de onzekerheid in de vraag en de fluctuatie van

bestellingen groter wordt naarmate men zich verder van de eindgebruiker in de supply chain

bevindt. Dit leidt op zijn beurt tot veel hogere, overtollige en verouderde voorraadniveau’s.

De coördinatie tussen de partners blijkt echter nog niet intensief genoeg om deze competitieve

voordelen te behouden (McLaren T. et al., 2002, blz. 348). De coördinatie vereist namelijk

gezamenlijke besluitvorming tussen de partners waardoor de onderlinge machtsposities een

belangrijke rol spelen. Deze machtsposities kunnen voor spanningen zorgen waardoor de

coördinatie niet optimaal verloopt en waardoor de voordelen niet (volledig) bereikt worden.

2.2.4 Afhankelijkheid

Als vierde factor wordt de afhankelijkheid tussen beide partijen besproken. Dit wordt

gedefinieerd als “het gevolg van een relatie waarbij beide partijen voordelen verwachten van de

samenwerking en waarbij elk verlies van zelfstandigheid gelijk zal gecompenseerd worden door

de verwachte voordelen.” De gemeenschappelijke voordelen moeten groter zijn dan de voordelen

die elke partij zelfstandig kan bereiken (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 138).

Beide partijen zijn afhankelijk van elkaar als die gezamenlijke doelstellingen vooropstellen en

nastreven of indien er geen van beide partijen de volledige supply chain beheerd (Heikkilä J.,

2002, blz. 745). Men kan een onderscheid maken tussen symmetrische en asymmetrische

relatieve afhankelijkheid. Relatieve afhankelijkheid is het verschil tussen de afhankelijkheid van

een bedrijf en zijn partner en de afhankelijkheid van de partner met het bedrijf. Deze

afhankelijkheid is symmetrisch wanneer beide partners even afhankelijk zijn van elkaar. Indien


20

dit niet het geval is, spreekt men dus van asymmetrische afhankelijkheid. Hoe groter de

asymmetrie tussen beide partners, hoe groter de mogelijkheid op conflicten, hoe lager het

vertrouwen en hoe lager de toewijding (Mentzer J. T. et al., 2000, blz. 555).

Het erkennen van de wederzijdse afhankelijkheid is een drijvende kracht in de ontwikkeling van

solidariteit tussen de verschillende partners. De afhankelijkheid van een bedrijf en diens partner

wordt op drie manieren verhoogd:

� Wanneer het bedrijf belangrijke en hooggewaardeerde informatie ontvangt van de

partner,

� indien deze informatie beter is dan de informatie die van eender welk ander alternatief

kan bekomen worden, en

� als het bedrijf weinig andere mogelijkheden heeft om een competitief voordeel te

behalen (Mentzer J. T., 2004, blz. 54).

2.2.5 Duidelijke verwachtingen

Naast de vier factoren die Mohr en Spekman reeds in 1994 definieerden, wordt een vijfde

toegevoegd aan de groep ‘Attributen van de collaboratie’. Deze nieuwe factor houdt in dat beide

partijen worden verondersteld om duidelijke doelen voor ogen te hebben en de noodzakelijkheid

van de samenwerking in te zien. Ze moeten duidelijk weten wat van hen verwacht wordt en wat

zij verwachten van de andere partijen (Mentzer J. T. et al., 2000, blz. 53).

Veel voorkomende onduidelijkheden over de input bij een samenwerking (de plichten) en het

delen van de output (de rechten) veroorzaken hoge kosten voor conflictoplossende maatregelen.

Dit beïnvloedt vanzelfsprekend de mogelijke voordelen van de collaboratie. Het is van cruciaal

belang dat mogelijke conflicten van in het begin worden verhinderd door de doelen en

taakomschrijvingen precies vast te leggen. De bepaling van de beoogde doelen moeten echter

niet alleen duidelijk, maar ook haalbaar zijn. Dit is niet altijd evident maar een mogelijkheid om

dit euvel te overkomen is door te werken in verschillende fasen met verschillende objectieven

(Hoffmann W. en Schlosser R., 2001, blz. 104). Indien de verwachtingen waarop de collaboratie


21

gebaseerd is niet worden vervuld, zal de samenwerking vlug beëindigd worden. Worden de

verwachtingen echter wel voldaan, dan zal dit de relatie versterken en zal de collaboratie

voortgezet en uitgebreid worden (Tuten T. L. en Urban D. J., 2001, blz. 160).

Het is ook heel belangrijk om te beseffen dat een collaboratie extra inzet en middelen zal vergen.

Men moet deze verwachting inbouwen alvorens de collaboratie aan te gaan, om op die manier

verrassingen te vermijden eens de samenwerking gerealiseerd is (Rigsbee E., 2000, blz. 3).

2.3 Communicatiegedrag

In het oorspronkelijke model van Mohr en Spekman werd uitvoerig de nadruk gelegd op de

kwaliteit van de communicatie. Later herhaalde Mohr J. et al. (1996) nogmaals het belang van

communicatie in inter- organisationele collaboraties. De auteurs hechten daarbij zowel belang

aan de kwaliteit als aan de kwantiteit (Mohr J. et al. 1996). Ook talloze andere auteurs

behandelen de positieve invloed van een goede communicatie, en voornamelijk die van

informatie-uitwisseling, op het succes van de collaboratie. De drie factoren die hierna besproken

worden zijn de kwaliteit van de communicatie, de participatie van beide partijen en de graad van

informatie-uitwisseling.

2.3.1 Communicatiekwaliteit

Kwaliteit is een sleutelvariabele voor een goede informatietransmissie. Het heeft betrekking op

stiptheid, adequaatheid en geloofwaardigheid van de uitgewisselde informatie (Mohr J. en

Spekman R., 1994, blz. 138).

Elk misverstand, of gebrek aan degelijke communicatie kan de collaboratie doen mislukken (Van

Weele A. J., 2000). Xu K. et al. (2001) bevestigt dat een goede communicatie tussen de

leverancier en het bedrijf één van de sleutels is tot succesvolle supply chain collaboratie. Het is

daarbij van essentieel belang dat men van in het begin alle informatie met de partner deelt.

Dikwijls durft men namelijk enkel het goede nieuws en de positieve informatie te communiceren

met de partner. Dit is echter een foute aanpak die het succes van de collaboratie kan

ondermijnen. Zelfs indien het pijnlijk kan overkomen is slecht nieuws zelden slechter dan valse


22

of gedeeltelijke informatie die later fout blijkt te zijn. Dit kan namelijk het vertrouwen ernstige

schade toe brengen en zoals eerder vermeld is dit heel moeilijk terug te herstellen.

De kwaliteit van communicatie is de laatste jaren echter significant toegenomen, voornamelijk

onder invloed van de toegenomen IT- mogelijkheden. In het bijzonder wordt veel gebruik

gemaakt van het Internet, waardoor bedrijven en leveranciers eenvoudig en goedkoop op een

hoogstaande manier kunnen communiceren. De kwaliteit van de communicatie kan ook sterk

verbeterd worden door ‘face-to-face’ vergaderingen en door deze afwisselend bij de ene, dan bij

de andere partner te organiseren (‘on- site’). Deze communicatie is cruciaal aangezien de

verwachtingen van de partners doorheen de tijd kunnen evolueren. Indien dit het geval is, moet

men dit zo vlug mogelijk aan de partner meedelen. Door het belang en de impact van de

veranderde verwachtingen is het sterk aan te raden om dit via persoonlijk contact te

communiceren (Tuten T. L. en Urban D. J., 2001, blz. 161).

2.3.2 Participatie

Met de participatie bedoelt men de mate waarin beide partijen zich inzetten om gezamenlijke

plannen en doelstellingen te formuleren (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 139).

Bij de implementatie van een strategische collaboratie is het bedrijf dermate afhankelijk van zijn

partner dat het onmogelijk een strategie kan ontwikkelen zonder hem. Het is daarom

noodzakelijk om bij strategische collaboraties alle partners te betrekken in inter- organisationele,

strategische teams (Mentzer J.T. et al., 2000, blz. 53). Eens de beslissing is genomen om samen

te werken, moet elke partij de nodige middelen beschikbaar stellen om de vooropgestelde doelen

te kunnen bereiken. In essentie betekent dit het vrijmaken van financiële middelen, vaste en

immateriële activa. De partners moeten dan beslissen of deze middelen eigendom blijven van de

oorspronkelijke partner of deze gemeenschappelijk bezit worden (Hoffmann W.H. en Schlosser

R., 2001, blz. 106). Het succes van de collaboratie wordt sterk bepaald door de mate waarin elke

partij zich onderwerpt aan het vooropgestelde samenwerkingsschema. Om te evalueren of de

individuele acties effectief bijdragen tot het gemeenschappelijke doel, moet men nieuwe

prestatiemaatstaven ontwikkelen. (Simatupang T. M., Wright A. C. en Sridharan R., 2004, blz.

66).


23

SCC hangt dus in grote mate af van de bereidheid van de partners om actief aan de

samenwerking deel te nemen. De aanwezigheid op de vergaderingen geeft reeds een duidelijke

indicatie van hun gedrag, maar de inhoud staat nog steeds centraal. Wadovick en Basar (2003)

onderscheiden in die zijn drie verschillende vormen van vergaderingen, aangezien niet eender

welke informatie op eender welke vergadering kan besproken worden.

� “Business review meetings” vinden halfjaarlijks, of jaarlijks plaats. Op deze

vergaderingen worden de plannen op de lange termijn besproken (meer dan één jaar),

zowel van de klant als van de leverancier. Deze vergaderingen hebben als doel om

gezamenlijke doelstellingen te bepalen en deze te integreren in de volledige supply chain.

� “Supplier collaboration meetings” worden meestal maandelijks gehouden. Deze

vergaderingen focussen zich op een termijn van zes tot achttien maanden in de toekomst.

Op deze vergaderingen wordt beslist hoeveel men gaat produceren, in voorraad gaat

houden, etc.

� “Finite scheduling meetings” tenslotte worden wekelijks, of indien nodig gehouden. Op

deze vergaderingen wordt ‘up-to-the-minute’ informatie met elkaar gedeeld en indien

nodig worden nog aanpassingen aan de eerder opgestelde plannen doorgevoerd. Deze

aanpassingen zullen bijna altijd nodig zijn, aangezien men onmogelijk alles op voorhand

kan inschatten. Toch is het wenselijk om dit zo weinig mogelijk te doen, aangezien dit een

vorm van onzekerheid met zich meebrengt.

2.3.3 Informatie-uitwisseling

Met de uitwisseling of het delen van informatie, bedoelt men de hoeveelheid kritieke en vaak

persoonlijke informatie die wordt gecommuniceerd aan de partner. Huber and Daft (1987)

hebben aangetoond dat betere relaties tot meer en relevantere informatie-uitwisseling leiden. De

systematische beschikbaarheid van informatie laat mensen toe hun taken efficiënter uit te voeren

en is een belangrijke indicator voor het succes van de relatie (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz.

139).


24

Deze oudere definities waarop het oorspronkelijke model van Mohr en Spekman is gebaseerd,

worden nog steeds gebruikt ter verklaring van informatie-uitwisseling. De context waarin dit

gebeurt, is echter drastisch veranderd door de opkomst van IT en het Internet. De nood aan goede

communicatie en samenwerking in de supply chain is geëvolueerd tot een verfijnd en

ingewikkeld niveau (Rishel D. T, et al. 2003, blz. 20). Meer recent definiëren Simatupang and

Sridharan (2004) informatie-uitwisseling als: “Het verzamelen en verspreiden van geschikte en

relevante informatie voor de beslissingmakers om de supply chain operaties te plannen en te

beheersen” (Simatupang T. M. en Sridharan R., 2004, blz. 145).

Het type van informatie dat wordt gedeeld en de frequentie waarmee deze wordt vernieuwd en

aangepast, heeft een sterke invloed op de efficiëntie van de supply chain en de mogelijkheid van

het bedrijf om zijn klanten de beste producten en diensten aan te bieden (Lambert D.M. en

Cooper M.C., 2000, blz. 78). Via informatie-uitwisseling bekomt men nuttige informatie over de

eindgebruikers. Het delen van informatie doorheen de supply chain is mede daarom één van de

belangrijkste taken in effectief supply chain management.

Deze informatie-uitwisselende taak kan beter uitgevoerd worden aan de hand van de

informatieverwerkende mogelijkheden die IT biedt. De onzekerheid wordt op die manier

verminderd, waardoor men bereid is om meer en beter samen te werken. Een ander voordeel van

IT voor de informatie-uitwisseling is dat de transactiekosten verminderen, waardoor de

efficiëntie van de collaboratie wordt versterkt (Chae et al., 2005, blz. 444). Ook kan men hier

verwijzen naar de vermindering van het “Bullwhip effect”, aangezien men via supply chain

collaboratie de informatie-asymmetrieën kan verlagen. De invloed van IT wordt later uitvoerig

verder besproken (zie infra blz. 34).

Het verlangen om informatie te delen en de samenwerking in de supply chain te promoten, doet

vele organisaties dus naar grensoverschrijdende informatiesystemen grijpen. Dergelijke

systemen kunnen de vraag en het aanbod beter op elkaar doen afstemmen. De

informatiesystemen kunnen, volgens de graad van informatiedeling, in drie grote groepen

ingedeeld worden. Een eerste groep is deze die berichten en boodschappen gemakkelijker

overbrengt naar de partner, zoals fax, e-mail, EDI,… Een tweede groep gaat al een stuk verder en

beschouwt een geheel van systemen die de aankoop van goederen en diensten vereenvoudigt.

Tenslotte beschouwt men een derde groep systemen waardoor men aan gezamenlijk planning en


25

aankoop kan doen. Ook worden de provisies in overleg vastgelegd en kan men

herbevoorradingssystemen implementeren (McLaren T. et al., 2002, blz. 350-351).

Door de implementatie van een informatiesysteem wordt de informatie-uitwisseling reeds op een

veel hoger niveau uitgevoerd. Daarenboven moet men echter continu met elkaar communiceren,

ook al beschikt men eigenlijk niet over nieuwe informatie. De inhoud is namelijk niet het enige

aspect van communicatie, maar tonen dat je bereid bent om te communiceren brengt reeds een

duidelijk boodschap over. De partners moeten dus op alle tijden hun communicatiekanalen open

houden (Gancel C., et al. 2002, blz. 147). Om een verlies aan expertise tegen te gaan moet een

partner echter steeds opletten welke informatie vrijgegeven wordt. De kwetsbaarheid van een

bedrijf en zijn kernmiddelen hangen in het bijzonder af van de transparantie van de kritiek

kennis. Ondanks dat informatie-uitwisseling een essentiële voorwaarde is om de collaboratie te

doen slagen, moet men zich dus behoeden voor eventueel opportunistisch gedrag van de

tegenpartij. Zo is het niet ondenkbeeldig dat de leverancier niet al zijn prijsinformatie vrijgeeft,

uit vrees dat de klant deze informatie zou gebruiken om diens marges te verlagen en een

goedkopere prijs te bekomen (McIvor R., et al., 2003, blz. 151).

2.3.4 Openheid

Deze nieuw aan het basismodel toegevoegde factor heeft betrekking op de sfeer en de omgeving

in welke men discussieert over de gebruiken en processen die men volgt. Dit houdt vaak in dat

men informatie met de partner deelt die normaal gezien als bedrijfseigen wordt beschouwd

(Mentzer J.T. et al., 2000, blz. 53). Openheid in de strategische collaboratie is eigenlijk

synoniem aan transparantie en transparantie brengt op zijn beurt verantwoordelijkheid met zich

mee. Die verantwoordelijkheid wordt duidelijk wanneer de bedrijven elkaars processen gaan

bestuderen. De openheid in de relatie laat de partner namelijk toe om de prestaties van de partner

te observeren (Gunasekaran A. en Ngai W.T., 2004, blz. 584).

Een open houding brengt dus ook de nodige gevaren met zich mee, aangezien men zich in een

kwetsbare positie bevindt. Het geeft echter wel een duidelijk signaal naar de partner. Op deze

manier wordt er namelijk aangetoond dat men de nodige toewijding bezit en de partner

vertrouwt.


26

Werken in een open sfeer blijkt ook een belangrijk voordeel met zich mee te brengen. Doordat

beide partijen alle nuttige informatie met elkaar delen en openlijk discussiëren, ontdekt men

vlugger innovaties (Laursen K. en Salter A., 2006, blz. 133). De link tussen deze factor en de

groeiende mogelijkheden van IT kan ook duidelijk gelegd worden, aangezien talrijke systemen

geïmplementeerd kunnen worden die de openheid in de relatie bevorderen. Dit wordt later

uitgebreider besproken (zie infra blz. 34).

2.4 Conflictoplossende technieken

Aangezien de kans op een conflict reëel is, is het noodzakelijk om inzicht te verwerven over de

mogelijke oplossingen ervan. De impact van conflictoplossing op de relatie kan zowel productief

als destructief zijn. Bijgevolg heeft de manier waarop beide partijen problemen oplossen

implicaties voor het succes van de samenwerking (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 139). In

wat volgt worden drie verschillende manieren besproken om met conflicten om te gaan. De

eerste en enige goede manier om conflicten op te lossen, is het zoeken naar een constructieve,

gezamenlijke oplossing. Deze staat in tegenstelling tot de twee andere manieren die beschreven

worden, het vermijden van conflicten of het aanwenden van destructieve conflictoplossingen.

2.4.1 Constructieve gezamenlijke conflictoplossende technieken

Wanneer beide partijen zich gezamenlijk engageren om een probleem op te lossen, bereikt men

een oplossing die voor beide partijen aanvaardbaar is, waardoor het succes van de samenwerking

vergroot. Deze samenwerkingstechniek is meer constructief dan het onder dwang opleggen van

een oplossing door één partij (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 139).

Uit onderzoek van Rigsbee blijkt dat conflicten voortkomen door problemen met vijf

kerngebieden:

� Waarden

� Doelstellingen

� Feiten

� Procedures

� Verkeerde informatie


27

Deze kerngebieden worden hier niet verder behandeld, maar men moet wel inzien dat de

conflicten die daardoor ontstaan zo vlug mogelijk en aan de basis moeten opgelost worden. Dit is

de beste manier om de collaboratie naar een hoger niveau te brengen (Rigsbee E., 2000, blz. 6).

In elke samenwerking is een impliciet of expliciet proces van probleemoplossing nodig. Meestal

volgt men een reactief actiepatroon, waarbij men slechts reageert wanneer er zich een probleem

voordoet. Een meer proactieve aanpak, die gepaard gaat met een degelijke communicatie, wint

aan belang voor het oplossen van conflicten. De proactieve aanpak fungeert namelijk als een

soort preventiemiddel, waardoor men problemen kan aanpakken alvorens die ernstige gevolgen

veroorzaken (Tuten T. L. en Urban D. J., 2001, blz. 160).

2.4.2 Conflictontwijkende technieken

Deze aanpak om problemen lichter voor te stellen dan ze werkelijk zijn of om problemen te

negeren, wordt algemeen als nefast voor de samenwerking ervaren. Men werkt niet op een

positieve manier samen indien men op een dergelijke manier met problemen omgaat. In een

succesvolle collaboratie is een probleem van de ene partij namelijk ook altijd een probleem voor

diens partner (Mohr J. en Spekman R., 1994, blz. 139).

De problemen komen vroeg of laat toch aan de oppervlakte. Eens deze voor elke partij duidelijk

worden, zijn ze vaak veel ernstiger dan ze oorspronkelijk waren. Niet alleen dient men nu meer

tijd en middelen vrij te maken om die problemen op te lossen, maar ook het vertrouwen in de

tegenpartij kan drastische verminderden. Het gevoel dat informatie achtergehouden wordt, doet

twijfels ontstaan over de oprechtheid van de partner. Men dient de problemen dus te

communiceren vanaf dat ze vastgesteld worden (Wallensteen P. en Moller F., 2003, blz. 6).

2.4.3 Destructieve conflictoplossende technieken Het gebruik van dominantie van de ene partij tegenover de andere of het aangaan van de

confrontatie wordt als destructief voor de samenwerking beschouwd (Mohr J. en Spekman R.,

1994, blz. 139). Mohr J. en Spekman R. beschreven in hun model de factoren ‘Overreding’,

‘Dominantie’, ‘Scherpe woorden’ en ‘Arbitrage’, maar in deze thesis wordt echter geopteerd om

deze factoren niet afzonderlijk te bespreken. Deze onderliggende dimensies worden gegroepeerd

tot één factor, namelijk ‘Destructieve conflictoplossende technieken’.


28

Indien de macht over de collaboratie asymmetrisch is verdeeld, kan dit ervoor zorgen dat men

niet gezamenlijk naar oplossingen zoekt. De partij die minder macht heeft zal namelijk niet ten

volle de voordelen van de samenwerking ervaren en zal zich minder inzetten. De motivatie tot

samenwerken en de inspanning die men moet leveren om de problemen op te lossen worden tot

een minimum herleid, of men begint zich zelfs tegen de samenwerking te verzetten (Muthusamy

S. K. en White M. A., 2005, blz. 418).


29

2.5 Besluit

In dit hoofdstuk werden de factoren uit het basismodel van Mohr en Spekman besproken, die

uiteindelijk ook in het eindmodel worden opgenomen. Naast de vier oorspronkelijke factoren van

de groep ‘Attributen van de collaboratie’, werd ook de factor ‘Duidelijke verwachtingen’ aan

deze groep toegevoegd. De groep ‘Communicatiegedrag’ werd uitgebreid met de extra factor

‘Openheid’. In de laatste groep ‘Conflictoplossende technieken’ werden enkele oorspronkelijke

factoren gegroepeerd tot de factor ‘Destructieve conflictoplossende technieken’.

De schematische weergave van deze factoren (zie Figuur 3) heeft bijgevolg duidelijke

gelijkenissen met het oorspronkelijke model van Mohr en Spekman (zie figuur 2, blz. 13).

Figuur 10: Basisfactoren van het onderzoeksmodel

(Bron: Eigen werk op basis van Mohr J. en Spekman R.)

Attributen van de collaboratie • Toewijding • Vertrouwen • Coördinatie • Afhankelijkheid • Duidelijke verwachtingen

Communicatiegedrag • Communicatiekwaliteit • Participatie • Informatie- uitwisseling • Openheid

Conflictoplossende technieken • Constructieve, gezamenlijke

conflictoplossende technieken • Conflictvermijdende technieken • Destructieve conflictoplossende

technieken

Succes van de collaboratie


30

Inzake de attributen van de collaboratie kunnen we stellen dat een hoger niveau van toewijding,

vertrouwen, coördinatie, afhankelijkheid en duidelijkheid over de uit te voeren taken tot een

meer succesvolle collaboratie zullen leiden.

Dit succes zal nog verhoogd worden indien de collaboratie een hoger niveau van kwaliteit van de

communicatie, een hogere graad van participatie, informatie-uitwisseling en openheid bevat.

Tenslotte zal de samenwerking succesvoller verlopen indien men gebruik maakt van

constructieve, gezamenlijke methoden om problemen op te lossen. Het gebruik van destructieve

methoden of het ontwijken van de problemen zal een negatieve invloed hebben op de prestatie

van de collaboratie.

Het succes van de collaboratie werd hier nog niet verder besproken, dit wordt in een later

hoofdstuk wel behandeld.

Hoofdstuk 3 Beschrijving uitgebreid model

31

HOOFDSTUK 3:

NAAR EEN UITGEBREID MODEL

VIA SUPPLY CHAIN COLLABORATIE

3.1 Inleiding

In dit derde hoofdstuk wordt het basismodel van Mohr en Spekman verder uitgebreid. Zowel

nieuwe succesfactoren als valkuilen worden in de analyse opgenomen. In figuur vier wordt een

schematisch overzicht gegeven van het uiteindelijke onderzoeksmodel.

Figuur 11: Vereenvoudigde voorstelling van finaal onderzoeksmodel

(Bron: Vanpoucke E., Vereecke A., Pandelaere E., 2005)

In dit hoofdstuk ligt de focus op de succesfactoren en valkuilen en worden drie nieuwe groepen

van factoren aan het model toegevoegd, namelijk:

� Het selectieproces van de partner,

� Systemen

� Menselijke invloeden.

Deze groepen van factoren zullen in het verloop van dit hoofdstuk uitvoerig worden besproken.

Een groot deel van deze nieuwe factoren werden door Mentzer et al. reeds geklasseerd als

succesfactoren of valkuilen op basis van interviews met supply chain verantwoordelijken

(Mentzer J. T. et al., 2000, blz. 52-58). De conclusies en besprekingen in de studie van Mentzer

et al. zijn echter enkel gebaseerd op getuigenissen van de ondervraagde personen. In deze thesis

Succesfactoren & valkuilen

Voordelen &

Kosten

Supply Chain Collaboratie


32

daarentegen zal getracht worden om de nieuwe factoren ook te voorzien van een statistische

onderbouwing.

Het volgende hoofdstuk zal de rechterzijde van het model beschrijven. Via supply chain

collaboratie leidt de strategische collaboratie tot talrijke voordelen, maar er moet ook rekening

gehouden worden met de extra kosten.

3.2 Selectieproces van de partner

De keuze van de juiste en gepaste leverancier is een centrale strategische beslissing in supply

chain management. Alvorens een keuze te maken worden algemeen parameters zoals kwaliteit,

prijs, flexibiliteit en leveringsprestaties als belangrijk geacht (Lee M. S. et al., 2003, blz. 226).

Als enige subfactor wordt het selectieproces van de gepaste partner besproken.

3.2.1 Selectieproces van de partner

Onder invloed van het toenemend aantal lange termijn samenwerkingen en collaboraties is een

trend ontstaan ter reductie van het aantal leveranciers. Met de overgebleven leveranciers worden

dan nauwere relaties onderhouden, die beide partijen in staat stellen om betere prestaties en

lagere kosten te behalen (Tuten T. L. en Urban D. J., 2001, blz. 161; McIvor R., et al., 2003, blz.

147).

De leveranciers worden ook vaak gekozen op basis van de perceptie van de koper of de

leverancier in staat is om te voldoen aan de vereisten van kwaliteit, kwantiteit, levering, prijs en

service niveau dat vooropgesteld werd (Meixell M. J. en Gargeya V. B., 2002, blz. 534). Het is

heel belangrijk om de referenties van de leveranciers te raadplegen en zelfs om informatie te

verzamelen over diens financiële toestand. Eens het contract wordt afgesloten verwacht men

namelijk dat de leverancier zijn producten kan leveren voor een ruime periode in de toekomst,

aan de vooropgestelde kwaliteitsnormen. Het is niet ondenkbaar dat de leverancier zijn eigen

capaciteiten overschat om dusdanig het contract binnen te halen, maar uiteindelijk niet aan de

vooropgestelde normen kan voldoen (Van Weele A. J., 2001).


33

Het zijn ook de kleinere, minder geavanceerde leveranciers die eerder bereid zijn om een

collaboratie aan te gaan met een groot bedrijf, terwijl grote leveranciers daarentegen eerder

terughoudend reageren. Deze laatste houden rekening met de mogelijke gevolgen voor hun

imago indien ze een collaboratie met een bepaald bedrijf aangaan. Een nauwkeurige doorlichting

van de leveranciers is dus noodzakelijk, aangezien de meest bereidwillige leveranciers om een

collaboratie te ondernemen dikwijls ook de minst competente zijn (McCutcheon D. en Stuart F.

I., 2000, blz. 294).

Bedrijven moeten actief samenwerken met hun leveranciers, op voorwaarde dat deze laatste in de

toekomst niet voorwaarts gaat integreren om zo een concurrent van het bedrijf te worden.

McCutcheon D. en Stuart F. I. (2000) beschrijven twee groepen van factoren die men moet

evalueren alvorens een leverancier te selecteren. De eerste is een combinatie van de aard van de

leverancier en het te leveren product. Deze elementen bestuderen de geschiktheid van de partner.

Men verdeelt deze groep in verschillende dimensies zoals de dynamiek van de invoer, de

toekomstgerichtheid van de leverancier en de eventuele collaboratie, de mogelijkheid van de

leveranciers om een concurrent te worden, etc. Als tweede groep van factoren gebruikt men de

graad van vertrouwen die bestaat tussen de leverancier en het bedrijf. Omdat aan beide

voorwaarden moet voldaan worden, blijft er meestal een beperkte bestand van potentiële

leveranciers over, waaruit een bedrijf kan kiezen.

Een andere aanpak voor de partner te selecteren bestaat erin om op voorhand een aantal criteria

op te stellen en dan de mogelijke partners te evalueren. Veelal worden vier criteria opgesteld; het

strategische belang, en compatibiliteit op cultureel, organisationeel en technologisch vlak

(Cohen S. en Roussel J., 2004).

De leveranciers kunnen dus waarde toevoegen aan de supply chain, waardoor hun passieve rol

evolueert tot een strategisch middel voor de onderneming. Er moet echter wel een culturele

verandering optreden zodanig dat informatie regelmatig en in een omgeving van vertrouwen kan

uitgewisseld worden (McIvor R., et al., 2003, blz. 152).

In deze bespreking werd het standpunt van de klant gevolg, die de passende leverancier moet

selecteren. Men kan echter ook het standpunt van de leverancier volgen, die de best passende

klant zoekt. De besprekingen van deze twee relaties is bijna identiek, waardoor de relatie


34

leverancier die klant moet selecteren, hier niet wordt herhaald. Beide benaderingen worden

begrepen onder de algemene factor ‘Selectieproces van de partner’.

3.3 Systemen

Sinds de ontwikkeling van het model van Mohr en Spekman in 1994, heeft er zich een heuse

technologische (r)evolutie voorgedaan. De mogelijkheden van de technologische systemen in het

algemeen en deze van IT in het bijzonder zijn enorm toegenomen. Deze evolutie brengt enorme

voordelen met zich mee, waardoor supply chain collaboratie frequenter wordt toegepast en ook

efficiënter wordt uitgevoerd. Talrijke artikels werden over dit onderwerp geschreven, waarbij

recent ook enkele negatieve effecten opduiken.

Eerst worden de mogelijkheden van IT besproken, gevolgd door de impact van de gekozen

boekhoudkundige methode. Tenslotte analyseren we de invloed van de verschillende

belastingswetgevingen.

3.3.1 IT- capaciteiten

Een goede omschrijving van IT wordt gegeven door Sanders en Premus (2005). Zij omschrijven

de mogelijkheden van IT als “het technologische vermogen om informatie te verzamelen, te

verwerken en over te brengen, om zo betere beslissingen te kunnen maken”.

Bij de bespreking van deze factor kan duidelijk het verband gelegd worden met de eerder

besproken factor van informatie-uitwisseling en openheid. Het is evident dat door de

toegenomen mogelijkheden van IT, de informatie-uitwisseling op een betere manier kan

uitgevoerd worden. Vele auteurs bevestigen dit, maar de meningen zijn duidelijk verdeeld over

de doelstellingen van IT. Volgens Simchi-Levi et al. (2003) zijn de doelstellingen van IT in

supply chain management de volgende:

� Beschikbaarheid en zichtbaarheid van informatie bevorderen

� Voorzien van één centraal punt van informatie

� Toelaten om beslissingen te nemen op basis van alle relevante informatie

� De collaboratie met de partners bevorderen.


35

Auramo et al. sluiten zich bij deze doelstellingen aan en bouwen erop verder om zo de voordelen

van IT in drie functionele groepen in te delen.

� De grootste rol voor IT in SCM is de vermindering van wrijving in transacties tussen

supply chain partners door middel van kostenefficiëntie in de informatiestroom.

� IT is ook een belangrijke factor bij collaboratie en coördinatie tussen de partners. Via IT

kan men namelijk gemakkelijker informatie uitwisselen en gemeenschappelijk

beschikbaar stellen.

� Tenslotte is IT een ondersteunend hulpmiddel bij het nemen van beslissingen. De kracht

van IT ligt hier bij het analytische vermogen van computers om bijstand te verlenen aan

manager voor het nemen van belangrijke beslissingen (Auramo et al., 2005, blz. 84).

Deze drie rollen worden schematisch weergegeven in figuur 5.

Figuur 12: Voordelen van IT in supply chain management

(Bron: Auramo J., et al., 2005, blz. 84)

Uit de literatuur blijkt dat IT een cruciale rol speelt bij supply chain collaboratie en deze rol zal

in de toekomst enkel nog toenemen. Vaak worden de voordelen van IT gelinkt aan andere

factoren die tot een succesvolle collaboratie leiden. Zo zorgt IT voor een betere informatie-

uitwisseling, kan een gemeenschappelijk IT programma de toewijding en motivatie van beide

partijen verhogen, wordt de communicatie verbeterd,… IT ondersteunt en versterkt dus in grote

mate de reeds bestaande relatie in plaats van deze drastisch te veranderen. Men kan IT

Functionele rollen van IT in SCM

Transactionele uitvoering Collaboratie en coördinatie Beslissingondersteuning


36

beschouwen als de lijm van de collaboratie, die ervoor zorgt dat deze een meer samenhangend

geheel wordt.

Carr en Smeltzer (2002) wijzen echter ook op een mogelijk negatief verband, tussen IT en

vertrouwen. Het vertrouwen tussen beide partijen is voornamelijk gebaseerd op menselijke

contacten, terwijl IT net deze menselijke interactie grotendeels wegneemt. Zo ontstaat er een

‘trade – off’ tussen IT en het vertrouwen tussen beide partners.

3.3.2 Boekhoudkundige methoden

Men kan uit een waaier van methoden kiezen om aan de verantwoordingsplicht van de

boekhouding te voldoen. Omdat geen enkele methode volledig neutraal is, zal de keuze van de

methode in grote mate subjectief zijn. De boekhouding rapporteert niet louter de feiten, maar

weerspiegelt tevens de manier waarop men de sociale realiteit begrijpt. (Whittaker et al., 2004,

blz. 183).

In deze thesis worden drie technieken onderscheiden die de bedrijven toelaten om hun

boekhoudkundige systemen aan te passen aan de eisen die een strategische collaboratie vergt.

� Open boekhouding

� Activity Based Costing

� Balanced Scorecard

De methode van de open boekhouding kan op vele manieren geïnterpreteerd worden. Het is

eigenlijk niet echt een afgebakend domein, maar duid eerder op het niveau van boekhoudkundige

data dat men ter beschikking stelt. Deze informatie, die men anders niet bekend zou maken, kan

dan geraadpleegd worden door de partner. Zodra een samenwerking wordt gezocht helpen

onderhandelingen op basis van de openboeken methode om het vertrouwen op te bouwen, zelfs

indien daardoor ongelijkheden in macht worden weerspiegeld. Werken met openboeken vergroot

echter opnieuw het gevaar van opportunistisch gedrag van de partner. (Seal W. et al., 1999, blz.

306-307).


37

Als tweede methode wordt Activity Based Costing (ABC) besproken. Deze voorkomt de

gebreken die bij traditionele boekhoudkundige systemen aanwezig zijn en stelt managers in staat

om de prestatie van de supply chain te berekenen (Bowersox D. J., et al., 1999, blz. 91-92). Een

uitgebreide bespreking van de ABC- methode is in deze thesis niet relevant, maar de klemtoon

wordt hier gelegd op één van de vijf objectieven van deze methode. Via de ABC- methode

voorziet men namelijk in bruikbare en interessante informatie en data voor strategische

beslissingen (Currie W. L., 1999, blz. 646 –647). Vanuit strategisch oogpunt is het interessante

aan de ABC- methode dat de middelen toegewezen worden aan verschillende activiteiten,

gebaseerd op een volledig kosten principe. Op die manier laat de ABC- methode het bedrijf toe

meer inzage te krijgen in de aard van de kosten. Traditionele boekhoudkundige systemen

daarentegen zijn ontworpen voor bedrijven waarbij de directe kosten een groot deel uitmaken

van de totale kosten. Dit blijkt een achterhaalde methode te worden, aangezien de proportie vaste

kosten steeds kleiner wordt in het totale kostenpakket (Degraeve Z. en Roodhooft F., 1998, blz.

782). Veel productiebedrijven zijn niet meer in staat om hun kosten te beheren of te doorzien. Dit

blijkt een grote valkuil te zijn voor activiteiten met een lange termijn karakter en in het bijzonder

voor de strategische planning.

De Balanced ScoreCard (BSC) is de derde methode die de bedrijven toelaten om hun

boekhoudkundige activiteiten beter aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden. De

traditionele waarderingen en methoden om het succes van een bedrijf te achterhalen voldoen niet

meer aan de veranderde marktomstandigheden waarmee hedendaagse bedrijven worden

geconfronteerd. De BSC, is ontworpen door Kaplan R. S. en Norton D. P. en is een manier om

het succes van een organisatie te meten. De balanced scorecard is uitgegroeid tot een strategisch

hulpmiddel voor het nemen van lange termijn beslissingen. De BSC helpt managers om hun

lange termijn, strategische objectieven te ondersteunen met korte termijn acties. Het succes van

de onderneming wordt bij de BSC niet enkel bepaald door de korte termijn financiële resultaten,

maar een geheel van maatstaven wordt in de balanced scorecard opgenomen (Kaplan R. S. en

Norton D. P., 1996, blz. 75-76). De BSC vertrekt immers van de idee dat het succes van de

onderneming afhangt van verschillende facetten. De balanced scorecard is een

multidimensioneel kader dat de strategie van het bedrijf vertaalt in meetbare objectieven. Naast

de financiële aspecten houdt men ook rekening met ook de dimensie van de klanttevredenheid,

een interne dimensie en de mogelijkheid om te groeien en te leren (Maltz A. C., et al., 2003, blz.

189).


38

3.3.3 Belastingswetgevingen

Legale, institutionele en politieke verschillen tussen landen houden een veelheid van strategische

opportuniteiten in. De verschillen in wetgeving op belastingen is hiervan een duidelijk

voorbeeld. Ondanks hun potentieel maken slechts weinig managers expliciet gebruik van deze

verschillen in belastingstarieven, aangezien managers vrezen dat hun daden als illegaal zullen

bestempeld worden.

De belastingswet maakt een onderscheidt tussen collaboraties en alleenwerkende bedrijven en

versterkt daardoor de keuze om samen te werken. Het belangrijkste verschil is dat collaboraties

vrij zijn van collectieve inkomstenbelastingen en zo dus de “dubbele belastingsheffing” op

dividenden kunnen vermijden (Levin J. en Tadelis S., 2005, blz. 131).

De belastingswetgeving vereist dat men een duidelijke aankoopprijs en verkoopprijs kan

voorleggen, zodanig dat men de winstgevendheid van een bedrijf kan bepalen. Door deze prijzen

vast te leggen kan men echter synergiën en vaak indirecte kostbesparingen verduisteren, die de

samenwerking drijft (Mentzer J.T., 2000, blz. 55).

3.4 Mensen

De menselijke input blijft van cruciaal belang in een strategische collaboratie. Door de

toegenomen mogelijkheden van IT en communicatie wordt deze factor echter slechts beperkt

besproken. Men mag deze echter niet vergeten, aangezien een samenwerking tussen bedrijven

nog altijd wordt afgesloten door de betrokken mensen.

Deze groep wordt onderverdeeld in vier factoren. Het leiderschap in de supply chain is de eerste

die besproken wordt, gevolgd door een analyse van het denken in termen van processen. Ten

derde factor wordt de tijd die men moet investeren in een collaboratie behandeld en tenslotte

vermelden we de factor veranderingsbeheer.


39

3.4.1 Leiderschap

Aangepast leiderschap en management is de mogelijkheid om supply chain projecten te leiden

en wordt recent in vele studies opgenomen als variabele voor het succes van een collaboratie

(Dowling B. et al., 2004, blz. 313; Asthana et al. 2002; Peck et al., 2002; Evans en Killoran

2000)

De vraag is echter op welke manier het bedrijf de projecten moet sturen. Indien enkel de

dominante partner de projecten leidt, kan dit een asymmetrische distributie van informatie,

voorraad en onderhandelingskracht tussen beide partijen als gevolg hebben (McLaren T., et al.,

2002, blz. 349).

Kim B. en Oh H. (2005) stellen dat de leiding en de macht over het samenwerkingsproces van

cruciaal belang is. De auteurs bestuderen de invloed van verschillende leiderschapsvormen.

Concreet onderscheiden ze drie types:

� De leverancier heeft de macht over de relatie en streeft voornamelijk zijn eigen

winstmaximalisatie na.

� De producent heeft de macht over de relatie en streeft voornamelijk zijn eigen


� De macht is verdeeld tussen de leverancier en de producent en beiden streven


Uit hun analyse blijkt dat de eerste twee types niet houdbaar zijn op de lange termijn. Enkel de

derde situatie, waarbij de macht over de relatie verdeeld is over beide partijen, blijkt goede

resultaten te bieden. In dit geval wordt een gezonde sfeer van samenwerking gecreëerd, waarbij

winstmaximalisatie door beide partijen tot hogere totale winsten leidt.

Judge en Ryman, (2001) zijn van oordeel dat men de verschillende belangen en

leiderschapscapaciteiten op elkaar dient af te stellen. Een strategische collaboratie is succesvol

indien er twee of meer leiders betrokken zijn die relatief veel macht en aanzien hebben in hun


40

bedrijf. De rol van het topmanagement moet er één van katalysator en architect zijn, waarbij ze

verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen en in standhouden van de collaboratie. Terwijl

meerdere partijen in het proces moeten betrokken zijn, is er nood aan één leider in de

collaboratie. De rol van de leider is bijzonder belangrijk in het initiëren van relaties tussen zijn

bedrijf en diens partners in de collaboratie (Inkpen A. C., 2005, blz. 116).

3.4.2 Procesdenken

Met proces bedoelen we een set van activiteiten, die samengenomen, meer waarde creëren voor

de klant. Indien men een procesgerichte oriëntatie wil aanhouden, moet het gehele proces

geanalyseerd worden. Dit houdt in dat men actief samenwerkt met leveranciers, en andere

partijen die bij het waardecreerende proces betrokken zijn (Van Weele A. J., 2000). De

traditionele opbouw rond functies is niet meer aan de orde. Deze functionele silo’s moeten

geëlimineerd worden en men moet het bedrijf reorganiseren zodat de supply chain gebaseerd is

op een procesgerichte basis (Campbell J. en Sankaran J., 2005, blz. 3326).

Dat proces denken een belangrijke factor is die moet opgenomen worden in het eindmodel, blijkt

nogmaals duidelijk uit het volgende citaat:

“Succesvolle supply chain management strategieën vereisen een wijziging van het managen van

individuele functies tot het integreren van de activiteiten in belangrijke supply chain processen.”

(Lambert D. M. en Cooper M. C., 2000, blz. 71).

3.4.3 Tijdsinvestering

De tijd die beide partners in een collaboratie moeten investeren is niet te onderschatten. Een

collaboratie omzetten in de praktijk wordt voorafgegaan door lange onderhandelingen over de

belangrijkste punten. Het lange voorbereidende werk wordt veelal opgesplitst in verschillende

fasen. Door deze stapsgewijze methode kunnen vele jaren verstrijken vooraleer de collaboratie

haar volledig strategische potentieel bereikt. Eens de collaboratie opgestart is, vergt de verdere

uitbouw ook veel kostbare tijd (Hoffmann W. H. en Schlosser R., 2001, blz. 104).


41

In het belang van de collaboratie worden de belangrijkste beslissingen enkel genomen na

gezamenlijk overleg tussen beide partijen. Daardoor wordt het besluitvormingsproces

ingewikkelder en vergt het extra tijd. Voor deze reden kunnen beslissingen uitgesteld worden,

wat tot een vertraagde reactiesnelheid leidt. De bijgewoonde vergaderingen brengen ook

opportuniteitskosten met zich mee, aangezien de tijd die men daarin investeert, niet meer kan

gebruiken om andere activiteiten te doen (Dowling B. et al., 2004, blz. 312).

In functie van de tijdsbesteding is de keuze van de partner terug primordiaal, omdat men niet

zomaar met iedereen een collaboratie kan aangaan. Indien men meerdere strategische

collaboraties wil ondernemen, kan men er namelijk gewoonweg niet genoeg tijd voor vrijmaken

(Mentzer J. T., 2004, blz. 73).

3.4.4 Veranderingsbeheer

De verandering van de gewoonten en de aanpassing van de ‘normale’ gang van zaken wordt als

één van de grootste obstakels voor collaboraties aanzien. Op alle mogelijke niveaus kan men

weerstand bieden tegen de vernieuwde situatie. Veelal gelooft men niet echt in de potentiële

voordelen van de strategische collaboratie omdat het te eenvoudig lijkt, en men al eerder van

dergelijke plannen gehoord heeft. Deze denkwijze kan soms op korte termijn de vooropgestelde

doelen bereiken maar is zeker nefast op de lange termijn. De visie over de collaboratie moet

geloofwaardig overgebracht worden aan iedereen, op elk niveau van de organisatie en moet

ondersteund worden door concrete acties, (Andraski J. C, 1998, blz. 9).

Eerst een interne collaboratie organiseren is een betere manier om de betrokken mensen te

overtuigen om hun gedrag aan de vernieuwde vorm van samenwerken aan te passen. Door de

verschillende departementen op elkaar af te stellen en door een betere organisatie van de interne

processen kan men ook heel wat kosten en moeite besparen. Dit resulteert in een groter

vertrouwen om een samenwerking met een externe partner aan te gaan. Een degelijke interne

collaboratie is een extra opgave, doch is deze volgens sommige auteurs een noodzaak alvorens

een externe collaboratie te ondernemen (Cohen S. en Roussel J., 2004, blz. 149-150).

Het aangaan van een collaboratie, vergt dikwijls een cultuurwijziging binnen de organisatie. De

oude relatie die eerder competitief van aard was, moet vervangen worden door één die gebaseerd

is op vertrouwen. Dit is echter helemaal niet evident, aangezien de cultuur in een bedrijf zich


42

slechts moeizaam aanpast. Via dit aspect kan terug de link gelegd worden naar de selectie van de

partner, waarbij men de voorkeur zal geven aan een partner met hetzelfde imago en uitstraling.

Indien er reeds een band van vertrouwen bestaat tussen de partners kan dit ook de overgang naar

de nieuwe relatie bevorderen (Tuten T. L. en Urban D. J., 2001, blz. 161).

Door evoluties in de omgeving kunnen de beleidsregels die bij het begin van de samenwerking

werden opgesteld, na verloop van tijd niet meer voldoen aan de vernieuwde omstandigheden.

Omdat mensen zich comfortabel voelen in hun gewoonten blijven ze vaak de oude beleidsregels

en onaangepaste maatregelen volgen. Dit heeft natuurlijk een negatieve invloed op de prestatie

van de samenwerking. Ook de genoten training speelt een rol bij het menselijke gedrag en het

moeilijk aanvaarden van andere, nieuwe systemen (Simatupang T. M., et al., 2004, blz. 63).

Thompson L. A. benadrukt daarentegen de positieve resultaten van een goede training. Hij pleit

zelfs voor het geregeld trainen van de betrokken mensen om zo hun flexibiliteit te verhogen en

hen toe te laten om adequaat te reageren op de veranderde omstandigheden.

3.5 Besluit

In dit hoofdstuk zijn drie nieuwe groepen van factoren aan het basismodel van Mohr J. en

Spelman R. toegevoegd. Het gaat om de groepen ‘Selectieproces van de partner’, ‘Systemen’ en

‘Mensen’. De integratie van deze groepen is noodzakelijk om het model aan de hedendaagse,

geëvolueerde bedrijfswereld aan te passen. De factoren zullen ook bijdragen tot het correct

inschatten van het succes van een strategische collaboratie.

Figuur 6 geeft schematisch een totaalbeeld van alle factoren die het succes van de collaboratie

zullen beïnvloeden. Het zijn de laatste drie groepen van factoren die in dit hoofdstuk werden

beschreven.


43

Figuur 13: Succesfactoren en valkuilen

(Bron: Vanpoucke E., Vereecke A., Pandeleare E., 2005)

Succes van de collaboratie

Attributen van de collaboratie

• Toewijding • Vertrouwen • Coördinatie • Afhankelijkheid • Duidelijke verwachtingen

Communicatiegedrag

• Communicatiekwaliteit • Participatie • Informatie-uitwisseling • Openheid

Conflictoplossende technieken

• Constructieve, gezamenlijke conflictoplossende technieken

• Conflictontwijkende technieken • Destructieve conflictoplossende

technieken

Systemen

• IT-capaciteiten • Boekhoudkundige methoden • Belastingswetgevingen

Mensen

• Leiderschap • Procesdenken • Tijdsinvestering • Veranderingsbeheer

Selectieproces van de partner

• Selectieproces van de partner


44

‘Het selectieproces van de partner’ is een succesfactor indien deze doelgericht toegepast wordt.

De partners moeten goed geëvalueerd worden, zodanig dat met de beste een collaboratie wordt

afgesloten. Alleen met de beste partners kan men de beste collaboraties bereiken. De beste

partners vervullen elkaars wederzijdse behoeften en via de beste collaboraties bereikt men de

meeste competitieve voordelen.

De groep van ‘systemen’ bestaat uit drie subfactoren. De eerste, IT- Capaciteiten, wordt als

sterke succesfactor verondersteld. Men kan IT beschouwen als de lijm van de collaboratie, die

ervoor zorgt dat deze een meer samenhangend geheel wordt. De tweede factor, de

boekhoudkundige praktijken, kunnen daarentegen een valkuil voor de collaboratie zijn. Indien

men namelijk op de traditionele manier blijft werken en dus enkel de resultaten van het

individuele bedrijf waardeert, onderschat men het succes van de samenwerking. De synergieën

die optreden tussen de bedrijven moeten namelijk ook gewaardeerd worden. Deze mogelijke

valkuil kan overkomen worden door gebruik te maken van aangepaste boekhoudkundige

systemen zoals de openboeken methode, Activity Based Costing of de Balanced Scorecard.

Tenslotte wordt de subfactor belastingswetgevingen ook als een valkuil beschouwd, aangezien

deze een duidelijke aankoopprijs en verkoopprijs verreist, waardoor men synergiën en vaak

indirecte kostbesparingen verduisteren.

De laatste groep die werd besproken is deze van de ‘menselijke invloeden’. De factor

leiderschap wordt verondersteld een succesfactor te zijn. De ideale situatie is deze waarbij de

macht over de supply chain gelijk verdeeld is over beide partners. Op die manier zal de

gezamenlijke winstmaximalisatie de totale supply chain winsten verhogen. Als tweede factor

werd het procesdenken besproken. De traditionele opbouw rond functies is niet meer aan de

orde en moet vervangen worden door een procesgerichte visie. Doet men dit niet, dan wordt

dit als een valkuil beschouwt. Ten derde werd de tijdsbesteding besproken. Men moet goed

beseffen dat een strategische collaboratie de nodige tijd vergt om te ontwikkelen en te

onderhouden. Investeert men niet de nodig tijd, dan beschouwen we deze factor ook als een

valkuil. Tenslotte werd de mentaliteitsverandering behandeld. Door een strategische

collaboratie aan te gaan, dient men de competitieve relatie met de partner te vervangen door

een relatie gefundeerd op vertrouwen. Voert men de nodige veranderingen niet door, dan

beschouwen we deze factor wederom als een valkuil.

Hoofdstuk 4 Kosten en voordelen

45

HOOFDSTUK 4:

KOSTEN EN VOORDELEN

4.1 Inleiding

Heel wat mogelijke succesfactoren en valkuilen werden in de vorige hoofdstukken beschreven.

In dit hoofdstuk wordt de prestatie van supply chain collaboratie gemeten en worden de

voordelen en kosten besproken. Via supply chain collaboratie probeert het bedrijf doelen te

bereiken die aansluiten bij de algemene bedrijfsstrategie. De wens is om een logistieke

activiteitenmix te bereiken die de hoogst mogelijke return op de investering geeft. Deze

doelstelling heeft twee dimensies:

� De impact van het logistieke systeem op de inkomsten,

� De kosten en kapitaalvereisten om dit systeem te implementeren (Ballou R.H., 2004).

In het onderzoeksmodel worden de kosten en voordelen in vier groepen onderverdeeld. We

bespreken eerst drie groepen van voordelen, zijnde de kostenreducerende voordelen, de

servicewinsten en de financiële winsten. Tenslotte bespreken we de kosten die met supply chain

collaboratie worden geassocieerd.

4.2 Kostenverminderende voordelen

Kostenreductie is een strategie die direct gericht is op het minimaliseren van de variabele kosten

die geassocieerd worden met de beweging en opslag van goederen (Ballou R.H., 2004). Deze

maatregelen zijn gemakkelijk meetbaar en beïnvloedbaar. Het effect van de strategische

collaboratie zal bijgevolg duidelijk waarneembaar zijn. Indien de collaboratie tot een

vermindering van de kosten leidt, zal dit de partners meer motiveren en kan een cumulatief

proces ontstaan waarbij men steeds intensiever gaat samenwerken (McIvor R., et al., 2003, blz.

149).


46

4.2.1 Verminderde voorraad

Algemeen wordt verondersteld dat een bedrijf beter functioneert indien er steeds voldoende

voorraad aanwezig is. Teveel voorraad aanhouden is echter niet wenselijk om verschillende

redenen en we weerhouden twee ervan:

� Voorraden worden als verspillend beschouwd omdat ze kapitaal absorberen. Dit

geblokkeerd kapitaal zou voor betere doeleinden aangewend kunnen worden. Hoewel

voorraden waarde opslaan, dragen ze niet bij tot enige directe waarde voor de

eindproducten van het bedrijf.

� Voorraden stimuleren een afgescheiden houding ten opzichte van het management van de

gehele supply chain. Via voorraden is het namelijk mogelijk om één productiestadium van

het andere af te zonderen. Zo worden de beslissingen ten voordele van de gehele supply

chain niet uitgevoerd en is de samenwerking suboptimaal. Men moet namelijk trachten de

gehele voorraad van de supply chain te verminderen en niet enkel deze van één schakel

(Ballou R. H., 2004).

4.2.2 Meer efficiënt gebruik van menselijke middelen

Indien partners met elkaar samenwerken kunnen elkaar overlappende functies geëlimineerd

worden. Het vrijgekomen personeel kan dan op andere functies ingezet worden. Op strategisch

vlak kan een collaboratie zelfs leiden tot het uitwisselen van personeel, waardoor men onder

andere gemakkelijker van de partner kan leren. Deze mogelijkheid om van elkaar te leren laat het

personeel toe om hun competenties en vaardigheden uit te breiden, waardoor die meer kunnen

bijdragen tot het waardecreërende proces (Pegels C. C., 2005, blz. 217).

4.2.3 Product kostvermindering

Door kennis en nieuwe inzichten met elkaar te delen, ontstaan productieprocessen waardoor heel

wat kosten kunnen bespaard worden in het eindproduct. Via de integratie van de vaardigheden

van de leverancier kunnen bepaalde producten met minder materiaal en mensen gerealiseerd

worden. Zonder de kwaliteit negatief te beïnvloeden kan deze verminderde behoefte aan


47

middelen rechtstreeks aan het eindproduct toegerekend worden (McLaren T., et al., 2002, blz.

361).

4.3 Servicewinsten

Deze strategieën erkennen meestal dat de inkomsten afhangen van het niveau van de aangeboden

logistieke service activiteiten. Indien men meer service aanbiedt kunnen de kosten al vlug

oplopen, hoewel deze vlug gecompenseerd kunnen worden door de resulterende toegenomen

ontvangsten. In een competitieve omgeving is het aanbieden van een betere service één van de

mogelijkheden om zich te onderscheiden van de concurrentie (Ballou R.H., 2004).

4.3.1 Verbeterde klantenbediening

Een product, of een dienst heeft slechts waarde indien het beschikbaar is voor de klant op het

moment en op de plaats waar die het wenst te consumeren. Wanneer een bedrijf de kost draagt

om het product dicht bij de klant te brengen creëert deze dus toegevoegde waarde voor de klant.

Klantenservice is een belangrijke variabele die een significante impact heeft op het generen van

extra vraag of om klanten loyaal aan het bedrijf te binden. Een goede klantenservice bestaat uit

drie delen:

� Er moet een gunstig klimaat gecreëerd worden alvorens de transactie plaatsvindt.

� Men moet ook tijdens de transactie de klant goed begeleiden.

� Na de aankoop van het product of dienst moet de nodige service aangeboden worden

(Ballou R.H., 2004).


48

4.3.2 Vlottere levering door verkorte cyclustijden

De cyclustijd is de tijd die verstrijkt tussen het begin en het einde van het productieproces. Deze

cyclustijd kan drastisch verkort worden door een bedrijf te voorzien van een continue, soepele

invoer. Indien men zeker is van de instroom van de nodige producten, kan men wachttijden

verminderen en kunnen producten vlugger geleverd worden aan de klanten. Naast deze

verbeterde service houdt dit ook een kostenbesparende maatregel is. Via supply chain

collaboratie kan men namelijk het aspect van de onzekerheid van de toevoer wegnemen,

waardoor men ook een lagere veiligheidsvoorraad dient aan te houden (Ko S. S., et al., 2004, blz.

146).

4.3.3 Snellere marktintroductie van nieuwe producten

Bedrijven hebben dikwijls nood aan een nieuw product om innovatief over te komen en om hun

omzet te verhogen. Door samen te werken met de klanten worden hun wensen en noden vlugger

bekend. Deze interactie laat het bedrijf toe om een product te ontwikkelen dat voldoet aan de

nodige vereisten.

Ook de samenwerking met de leveranciers is cruciaal, aangezien zij nuttige informatie

verschaffen. Door deze actief bij de productontwikkeling te betrekken kunnen deze de producten

verbeteren en zullen ze de nodige producten vlugger leveren.

Enkele studies wijzen echter op het gevaar om teveel tijd te besteden aan de ontwikkelingsfase,

door rekening te houden met zowel klanten als leveranciers. (Lambert D. M. en Cooper M. C.,

2000 blz. 74).

4.3.4 Sterkere focus op kerncompetenties

Het management van een organisatie moet hun kerncompetenties duidelijk omschrijven en een

onderscheid maken met hun andere activiteiten. Enkel deze laatste komen in aanmerking om uit

te besteden, waardoor men meer tijd kan investeren in de kerncompetenties Het is namelijk zeer

belangrijk om deze kerncompetenties binnen het bedrijf te houden en deze te verbeteren.. Echter

moet het management ook een onderscheid maken tussen de stabiele activiteiten en deze die een


49

evolutie ondergaan. Deze laatste kunnen op termijn evolueren naar een kerncompetentie.

Belangrijk is om deze veranderende activiteiten goed te observeren en te analyseren, alvorens

een keuze te maken over de uitbesteding (McCutcheon D. en Stuart F. I., 2000, blz. 289).

4.3.5 Verbeterd publiek imago

Door louter samen te werken met andere bedrijven kan het imago van het bedrijf reeds

verbeteren. Het publiek kan deze samenwerking als positief ervaren, omdat men ziet dat de

bedrijven samenwerken zodat velen de positieve gevolgen ervan ondervinden in plaats van één

bedrijf dat ten nadele van anderen werkt (Mentzer J. T., 2000, blz. 57). Door de samenwerking

met een bekende partner of een partner die als hoogwaardig wordt ingeschat door de consument,

kan nog meer waarde aan het product of dienst worden toegevoegd. Het eindproduct wordt

namelijk door de consument geassocieerd met het imago van de partner (McCutcheon D. en

Stuart F. I., 2000, blz. 288).

4.3.6 Kwaliteitswinsten

Kwaliteitsverbeteringen worden voornamelijk bereikt door de leverancier actief te betrekken bij

de productontwikkeling. Die beschikt over de kennis van de materialen die in het product kunnen

gebuikt worden. De leverancier kan op die manier zijn partner bijstaan bij de selectie van de

beste materialen. Hij kan echter ook een rol spelen in het optimaliseren van reeds bestaande

producten. Door het bedrijf te adviseren om andere, betere materialen of onderdelen te gebruiken

in het eindproduct kunnen significante kwaliteitswinsten ontstaan (Pegels C. C., 2005, blz. 111).

4.4 Financiële winsten

De financiële voordelen zijn natuurlijk ook van cruciaal belang bij supply chain collaboratie.

Enkele eerder besproken operationele voordelen hielden reeds een financieel aspect in, zoals de

kostenreducerende voordelen. Hier worden echter de louter financiële voordelen besproken.

Eerst wordt de return op activa besproken, gevolgd door de meerwaarde voor de aandeelhouders.


50

4.4.1 Return op activa

Return op activa is een financiële term die de winstgevendheid van een organisatie weergeeft.

Indien men een collaboratie aangaat met een partner kunnen arbeid en kapitaal efficiënter

worden ingezet. Er wordt optimaal gebruik gemaakt van de aanwezige middelen door het

elimineren van elkaar overlappende functies en het beter coördineren van activiteiten en

processen. Ook kan het kapitaal efficiënter worden aangewend waardoor men een hogere return

verkrijgt (Linch C .F., 2004, blz. 44). Het resultaat van de strategische collaboratie wordt vaak

gemeten aan de hand van deze financiële variabele (Donovan M., 2002, blz. 1).

4.4.2 Verhoogde aandeelhouderswaarde

De waarde voor de aandeelhouder kan op twee belangrijke manier verbeterd worden:

� Door de winstgevendheid van het bedrijf te maximaliseren

� Door het geïnvesteerd kapitaal efficiënter aan te wenden.

Supply chain collaboratie biedt verschillende mogelijkheden om de situatie van de

aandeelhouders te verbeteren. De winstgevendheid kan geoptimaliseerd worden door grotere

service aan te beiden om op die manier grotere marges te creëren op het product of dienst, door

een ruimer gamma producten aan te bieden, door logistieke kosten te verminderen, etc. Het

geïnvesteerd kapitaal wordt beter aangewend indien men een lager niveau van voorraad kan

aanhouden, minder fysische activa aankoopt, etc. (Gattorna J., 1998, blz.18).


51

4.5 Kosten

De kosten bij supply chain collaboratie kunnen in twee grote categorieën ingedeeld worden,

zijnde:

� De totale kosten van het systeem en

� de opportuniteitskosten van de partner.

De eerste groep kosten heeft betrekking op de kosten om het systeem te implementeren en te

integreren in de bedrijven, de kosten om het proces te coördineren en te begeleiden en de kosten

die geassocieerd worden met het vertalen en verwerken van de ontvangen data. De tweede groep

zijn de opportuniteitskosten die voortvloeien uit de instabiliteit van de partner en de mogelijke

kosten indien men moet veranderen van partner.

Elk van deze kosten worden afzonderlijk besproken, met als basis de studie van McLaren et al.

(2002). De kosten worden echter niet in het eindmodel opgenomen, noch worden die empirisch

onderzocht. De analyse ervan is zeker interessant, maar dit zou buiten het beslag van deze thesis

vallen.

4.5.1 Systeemimplementatie en integratiekosten

Voor de collaboratie, werken beide partners met hun eigen informatiesystemen, die meestal

verschillend en vaak niet compatibel zijn. Dit kan echter heel wat problemen met zich

meebrengen indien men op een hoog niveau wenst samen te werken. Om deze problemen te

overkomen, wordt bij een strategische collaboratie dikwijls de keuze gemaakt om een

gemeenschappelijk systeem te implementeren. Beide partners hebben toegaan tot het systeem,

waardoor de informatie-uitwisseling actief ondersteunt en zelfs gestimuleerd wordt. Het nieuwe

systeem impliceert echter heel wat kosten die gelijkmatig over beide partners verdeeld moet

worden. Dit is een vorm van een relatiespecifieke investering, waardoor de ‘switching costs’

verhogen. Dit bespreken we later in dit hoofdstuk (McLaren T., et al., 2002, blz. 355; McIvor R.,

et al., 2003, blz. 149).


52

4.5.2 Instabiliteit van de partner

De stabiliteit van de partner is een belangrijke parameter in de partnerkeuze. Indien deze niet

stabiel blijkt te zijn of niet aan de verwachte afspraken voldoet zal deze niet bijdragen tot de

gewenste lange termijn relatie. Dit impliceert niet alleen aanzienlijke kosten voor de andere

partner, maar ook diens vertrouwen en toewijding zal drastisch dalen. Het einde van de

collaboratie is dan niet meer ver af. Omgekeerd, indien de relatie reeds lange tijd bestaat, worden

deze instabiliteitkosten tot een minimum herleid (McLaren T., et al., blz. 354).

4.5.3 Data vertalingskosten

De partners moeten duidelijk afspraken maken over de data en informatie die ze met elkaar

delen. Ook het formaat en de manier waarop deze informatie zal gecommuniceerd worden moet

vooraf bepaald worden, opdat de data vlot integreerbaar in de eigen bedrijfssystemen zou zijn.

Standaardisatie van de systemen en data, en compatibiliteit van informatietechnologieën zijn

noodzakelijk om een bedrijf in staat te stellen om diens supply chain operaties op een globale

basis te integreren (Mentzer J. T., 2004, blz. 6). Men kan ook een gemeenschappelijk systeem

implementeren om de vertalingskoten tot een minimum te herleiden (zie supra blz. 51).

4.5.4 Procescoördinatie en integratiekosten

Zoals reeds aangehaald bij de ‘Systeemimplementatie en integratiekosten’, werken de partners

meestal met verschillende systemen om hun bedrijfsprocessen te beheren. Indien beide partijen

vasthouden aan hun eigen systemen en geen gemeenschappelijk systeem wensen, dienen ze toch

kosten te maken om hun individuele systemen te integreren. Deze investeringen vallen meestal

lager uit dan de implementatie van een geheel nieuw systeem (McLaren T., et al. 2002, blz. 361).

Het is een belangrijke taak van het management om te beslissen welke processen geïntegreerd

moeten worden. Sommige bedrijven zullen niet meer dan één proces integreren terwijl anderen

opteren om meerdere processen op elkaar af te stemmen. Enkel deze processen die kritiek en

voordelig zijn voor de samenwerking dienen geïntegreerd te worden (Lambert D. M. en. Cooper

M. C, 2000, blz.77-78).


53

4.5.5 Kosten voor de verandering van partner

Deze kosten die dienen gemaakt te worden indien men verandert van partner, zijn algemeen

bekend als ‘switching costs’. De link met de ‘Stabiliteit van de partner’ is hier duidelijk

waarneembaar, aangezien beiden opportuniteitskosten inhouden. Door een partner te kiezen

verliest men namelijk de voordelen om een collaboratie te kunnen aangaan met een andere

partner. Alhoewel we daarnet stelden dat het maken van relatiespecifieke investeringen zeer

gunstige effecten kan hebben op het succes van de collaboratie, is het echter belangrijk om weten

dat in sommige gevallen de ‘switching costs’ best zo laag mogelijk zijn. Dit is om de eerder

vermelde opportuniteitskosten te minimaliseren. Indien men namelijk een betere partner

identificeert, zijn de kosten dan niet zo groot om van partner te verwisselen. Het is immers niet

aangewezen om een collaboratie verder te zetten wegens de hoge kosten om van partner te

verwisselen (McLaren T., et al., 2002, blz. 355).


54

4.6 Besluit

Deze literatuurstudie werd vervolledigd met de bespreking van de voordelen en de kosten die

met een strategische collaboratie gepaard gaan. Veel van deze beoogde voordelen en de

onvermijdelijke kosten hangen sterk af van de partner. Men moet deze meer dan zorgvuldig

selecteren, om de verwachtingen van de collaboratie in te lossen en ongewenste verrassingen te

vermijden. De voordelen worden in drie groepen ingedeeld, het geheel van kosten wordt in één

groep verzameld.

De eerste groep bestaat uit een geheel van kostenverminderende voordelen. Concreet zijn de

voordelen ‘Verminderde voorraad’, ‘Efficiënter gebruik van menselijke middelen’ en ‘Product

kostvermindering’ besproken.

In de tweede groep worden vijf factoren behandeld die de bedrijven in staat moet stellen om

meer en betere service aan te bieden. De aangehaalde voordelen zijn: ‘Verbeterde

klantenbediening’, ‘Vlottere levering door verkorte cyclustijden’, ‘Sterkere focus op

kerncompetenties’, ‘Verbeterd publiek imago’ en ‘Kwaliteitswinsten’.

De laatste groep voordelen heeft betrekking op het louter financiële aspect van de collaboratie.

De twee besproken voordelen zijn: ‘Return op activa’ en ‘Verhoogde aandeelhouderswaarde’.

Tenslotte werd in dit hoofdstuk ook het geheel van kosten besproken. Deze bestaan uit

‘Systeemimplementatie en integratiekosten’, ‘Instabiliteitskosten van de partner, ‘Data

vertalingskosten’, ‘Procescoördinatie en integratiekosten’ en ‘Kosten voor de verandering van

partner’.

Het geheel van voordelen wordt aan het model toegevoegd, om alzo het finaal onderzoeksmodel

te bekomen. De groep van kosten zou normaal gezien ook aan de rechterzijde van het model

moeten toegevoegd worden, maar aangezien we deze factoren niet zullen testen, is dit niet

gebeurd (zie figuur 7).


55

Figuur 14: Onderzoeksmodel

(Bron: Vanpoucke E., Vereecke A., Pandelaere E., 2005)


• Toewijding • Vertrouwen • Coördinatie • Afhankelijkheid • Duidelijke verwachtingen

Communicatiegedrag

• Communicatiekwaliteit • Participatie • Informatie-uitwisseling • Openheid

Conflictoplossende technieken • Constructieve gezamenlijke

conflictoplossende technieken • Conflictvermijdende

technieken • Destructieve

conflictoplossende technieken

Systemen

• IT-Capaciteiten • Boekhoudkundige methoden • Belastingswetgevingen

Mensen

• Leiderschap • Procesdenken • Tijdsinvestering • Veranderingsbeheer

Supply Chain Collaboratie

Kostenverminderende voordelen

• Verminderde voorraad • Efficiënter gebruik van menselijke

middelen • Productkostvermindering

Service winsten

• Verbeterde klantenbediening • Vlottere levering door verkorte

cyclustijden • Snellere marktintroductie van

nieuwe producten • Sterkere focus op kerncompetenties • Verbeterd publiek imago • Kwaliteitswinsten

Financiële winsten

• Return op activa • Verhoogde

aandeelhouderswaarde

Product/leveranciersselectie

• Selectieproces van de partner

Statistische analyse

56

HOOFDSTUK 5:

STATISTISCHE ANALYSE

VAN DE SUCCESFACTOREN EN VALKUILEN

5.1 Inleiding

Op basis van de literatuurstudie zijn reeds vermoedens over de verschillende factoren

opgebouwd over het al dan niet bijdragen tot het succes van de collaboratie. In dit hoofdstuk

wordt het empirisch onderzoek beschreven, waarbij nagegaan wordt of we deze vermoedens

kunnen bevestigen. Ongetwijfeld zullen we ook factoren ontdekken die een neutrale invloed

hebben op het succes van de collaboratie. In wat volgt bespreken we eerst de gevolgde methode

en vervolgens worden de statistische analyses toegelicht. Aangezien de vragenlijst opgesteld

werd in het Engels, is ook de tekst in de tabellen in het Engels is geschreven. Tijdens de

besprekingen wordt echter steeds de Nederlandstalige vertaling gebruikt.

5.2 Methode

5.2.1 Specifieke onderzoeksvragen

Op basis van de literatuur werd een veelheid aan factoren beschreven die al dan niet bijdragen tot

het succes van een collaboratie. Er verwacht wordt dat succesfactoren zullen bijdragen tot het

slagen van de collaboratie en dat valkuilen dit succes zullen ondermijnen. Ook de voordelen die

voortvloeien uit een strategische collaboratie worden onderzocht.

Algemeen kan men het onderzoek opsplitsen in drie specifieke onderzoeksvragen:

� Welke factoren uit het onderzoeksmodel zijn ‘succesfactoren’ en hebben deze een

positieve invloed op het succes van de collaboratie?

� Welke factoren uit het onderzoeksmodel zijn ‘valkuilen’ en hebben deze een negatieve

invloed op het succes van de collaboratie?

� Welke voordelen uit het onderzoeksmodel worden via strategische collaboratie bereikt?


57

5.2.2 Gegevensverzameling

De gegevens voor het empirisch onderzoek werden verzameld aan de hand van een uitgebreide

vragenlijst. Deze vragenlijst bestaat uit zestien pagina’s en bevat vragen en uitspraken over elke

factor die in het eindemodel is opgenomen (Zie bijlage 1). Om over een voldoende grote

steekproef te beschikken, werd het doel van 50 ingevulde vragenlijsten vooropgesteld. De

Vlerick Leuven Gent Management School (VLGMS) stelde mij een database ter beschikking van

bedrijven en contactpersonen die iets te maken hebben met supply chain management. Deze

personen hebben diverse functies zoals aankoopmanagers, supply chain of logistieke

verantwoordelijken, bedrijfsleiders en planningsmanagers. Met de betrokken personen werd

telefonisch contact opgenomen en hen werd gevraagd of ze wouden participeren aan een

onderzoek van de Universiteit Gent, in samenwerking met de VLGMS. Aangezien deze

contactpersonen een relatie hebben met de VLGMS, door kennissen of door het reeds

bijgewoond hebben van seminaries, werd een hoog responspercentage verwacht. Via deze

database werden 80 personen opgebeld.

Als tweede manier om respondenten te vinden werd een beroep gedaan op de Trends Top 30000.

Er werd geen onderscheid gemaakt naar sector, maar door het vermoeden dat vooral grote

bedrijven actief bezig zijn met supply chain management werden vooral deze bedrijven

opgezocht en opgebeld. Nog eens 39 bedrijven werden op deze manier gecontacteerd, waardoor

een totaal van 119 bedrijven bereikt was.

Door het moeilijkheidskarakter van de vragenlijst en de specificiteit van bepaalde vragen was het

moeilijk om veel bedrijven te vinden die bereid waren om de vragenlijst in te vullen. Er werd dus

geopteerd om bij deze steekproef van 119 bedrijven te blijven en deze telefonisch op te volgen.

De betrokken personen werd een periode van vier weken toegekend om de vragenlijst in te

vullen (van 3 tot 28 oktober). Een begeleidende brief (Zie bijlage 2) werd ook steeds samen met

de vragenlijst verstuurd. Tijdens deze periode werden 14 vragenlijsten (11,8%) ontvangen.

Na deze periode werd opnieuw telefonisch contact opgenomen en werd een tweede periode van

drie weken toegekend om de vragenlijst in te vullen (van 1 tot 18 november). Nog eens 12

vragenlijsten kwamen toe in deze periode. In totaal zijn reeds 26 vragenlijsten (21,8%)

ontvangen.


58

Een laatste periode van drie weken (21 november tot 12 december) werd aan de bedrijven

toegekend om alsnog de vragenlijst in te vullen. Tijdens deze periode werden nog eens 13

vragenlijst ontvangen, zodat er in totaal 39 vragenlijsten werden binnengehaald van de 119

initieel gecontacteerde bedrijven. Dit leidt dus tot een responsgraad van 32,8%.

Aangezien het vooropgestelde doel van 50 vragenlijsten echter nog niet bereikt was, werden in

januari nieuwe bedrijven gezocht om deel te nemen aan het onderzoek. Via een andere, kleinere

database van de VLGMS werden nog eens een twintigtal bedrijven gecontacteerd. Naast deze

manier, werden ook extra respondenten gevraagd in de master class of supply chain management

aan de VLGMS. Dit alles leidde nog eens tot 17 extra vragenlijsten. De uiteindelijke steekproef

bestond dus uit 56 ingevulde vragenlijsten.

Initieel werd ook het doel vooropgesteld om een beeld te vormen van West- Europa en om

internationale verschillen aan het licht te kunnen brengen. Dit werd echter niet behaald,

aangezien er slechts op weinig enthousiasme kon gerekend worden van Franse en Engelse

bedrijfsleiders. Na drie periodes, inclusief telefonische opvolging werd een veel te kleine

steekproef behaald. Voor Frankrijk werd slechts een responsgraad van 11,8% behaald, zijnde 9

vragenlijsten uit een steekproef van 76 gecontacteerde bedrijven. Uit het Verenigd Koninkrijk

werden slechts 2 vragenlijsten ontvangen. Het toepassingsgebied is dus België en hoofdzakelijk

Vlaanderen. Een lijst met de deelnemende bedrijven en contactpersonen wordt in bijlage 3

weergegeven.

Twee opmerkingen worden gemaakt in verband met de gegevensverzameling. Ten eerste werd

telefonisch steeds gevraagd of de contactpersoon de vragenlijst per post, per fax, of per e-mail

wenste te ontvangen. Het merendeel verkoos om de vragenlijst per e-mail te ontvangen (82,6%),

een minderheid per post (17,4%) en niemand per fax. In totaal verkozen 10 bedrijven (8,5%) om

niet deel te nemen aan het onderzoek. De redenen om het onderzoek niet te steunen waren

hoofdzakelijk tijdsdruk of omdat de collaboratie nog maar net opgestart was, zodanig dat nog

geen standpunt over deze samenwerking kon ingenomen worden.

Een tweede opmerking is dat de personen die verkozen om de vragenlijst per post te ontvangen

een veel hogere responsgraad vertonen dan diegene die de vragenlijst per e-mail wensten. Van de

19 personen die de vragenlijst per post toegestuurd kregen, hebben er 9 deze ingevuld, of 47,4 %.

Met dit resultaat kan misschien rekening gehouden worden voor verder onderzoek. Blijkbaar


59

wordt een gepersonaliseerde brief nog steeds meer geapprecieerd en wordt er meer aandacht aan

geschonken dan een gepersonaliseerde e-mail.

5.2.2 Gegevensanalyse

De gegevens werden verzameld aan de hand van een uitgebreide vragenlijst. Het merendeel van

de uitspraken moet beoordeeld worden op een zeven puntschaal, voor zowel de meest als de

minst succesvolle collaboratie van het bedrijf. Deze vraagstelling maakt het mogelijk om een

duidelijk onderscheid te maken tussen uitspraken die bijdragen tot het succes van de collaboratie

en welke niet.

In het begin van de vragenlijst werd aan de respondenten gevraagd of hun collaboratie in

samenwerking met klanten dan wel met leveranciers was. Van de 56 enquêtes hadden er 17

betrekking op een collaboratie met klanten en 39 met leveranciers. Hiermee wordt duidelijk dat

men in hoofdzaak achterwaartse (leveranciers) collaboraties aangaat (69,6%).

De gegevens worden geanalyseerd via het softwarepakket SPPS, waarbij gebruik wordt gemaakt

van versie 12.0. Hypothesen worden telkens getoetst op een significantieniveau van 5%. Dit wil

zeggen dat de hypothesen met 95% zekerheid kunnen bevestigd of verworpen worden (Wijnen

K. et al., 2002, blz. 55). De opstelling van de vragen laat ons toe om verder met ordinale schalen

te werken. Er wordt echter verondersteld om de afstand tussen twee punten als gelijk te

beschouwen (‘assumption of equal appearing intervals’), zodat gewerkt wordt met interval/

ratioschalen. Deze laatste zijn schalen op een hoger niveau, die een uitgebreidere analyse toelaat.

Op de eerder genoemde ordinale schalen mogen namelijk geen gemiddelden of

standaardafwijkingen berekend worden (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 226-227).

5.3 Statistische analyse: Resultaten en interpretatie

Enkele voorbereidende tests worden uitgevoerd alvorens conclusies te trekken over welke

factoren bijdragen tot het succes van de collaboratie. De factoren die in de literatuurstudie

werden besproken, worden getest via specifieke uitspraken, die opgenomen werden in de

vragenlijst. Het empirisch onderzoek vangt aan met testen die betrekking hebben op deze

individuele uitspraken. Concreet worden deze aan een factoranalyse onderworpen. Per groep van


60

factoren worden alle uitspraken in één factoranalyse geïntegreerd. Op die manier worden zes

groepen onderscheiden, waardoor zes factoranalyses worden uitgevoerd. Het gaat om de groepen

van factoren zoals in de literatuurstudie besproken, namelijk: ‘Attributen van de collaboratie’,

‘Communicatiegedrag’, ‘Selectieproces van de partner’, ‘Conflictoplossende technieken’,

‘Systemen’ en ‘Mensen’.

Via deze factoranalyse zullen enkele uitspraken en/of factoren uit de analyse verwijderd worden.

Indien er twee of meer uitspraken per factor de factoranalyse doorstaan, worden deze

omgevormd tot een construct. Na eventuele hercodatie van enkele uitspraken worden de

constructen aan een betrouwbaarheidsanalyse onderworpen, via de berekening van de

Cronbach’s Alpha.

Via de ‘Paired Samples T- Test’ of de ‘One Sample T- Test’ wordt nagegaan of een construct

uiteindelijk bijdraagt tot het succes van de collaboratie. Nadien keert men terug naar het niveau

van de individuele uitspraken, om ook die uitspraken aan een ‘T- test’ te onderwerpen

5.3.1 Validatie van factoren met bijhorende betrouwbaarheidsanalyse

In de vragenlijst werden voor de verschillende factoren gemiddeld drie tot vier vragen

opgenomen. Er moet echter getest worden of deze uitspraken effectief de gewenste factor

verklaren. Het is best mogelijk dat een bepaalde uitspraak op twee factoren correleert of dat

verschillende factoren door dezelfde uitspraken worden verklaard. Indien dit het geval is, moet

het onderzoeksmodel worden aangepast door eliminatie of consolidatie van verschillende

factoren. Dit wordt getest met behulp van een factoranalyse, aan de hand van welke we

constructen gaan opbouwen. “Een factoranalyse heeft als doel de omvang van een gegevensset te

reduceren en te herleiden tot een wezenlijke onderliggende dimensionaliteit. Concreet houdt dit

in dat een grote hoeveelheid variabelen zal worden herleid tot een kleiner aantal dimensies, ook

wel factoren genoemd” (Wijnen K. et al., 2002, blz. 209).

Voor de interpretatie van de resultaten van de factoranalyse wordt steeds de ‘Rotated Component

Matrix’ bestudeerd. Er wordt gekozen voor een varimax rotatie, die het aantal variabelen

minimaliseert die hoge ladingen hebben op elk van de factoren. “De ideale factorstructuur is dat

elke factor sterk correleert met een aantal oorspronkelijke variabelen en nauwelijks of niet


61

correleert met alle andere. Op die manier kan aan elke factor, aan elke onderliggende dimensie

van de gegevensset, een zinvolle betekenis worden gegeven” (Wijnen K. et al., 2002, blz. 212).

Voor het onderzoek in deze thesis moet elke uitspraak minimum een lading van 0.600 moet

hebben op één component en een lagere score op alle andere. Uitspraken die niet aan dit

criterium voldoen worden bijgevolg uit de analyse verwijderd.

De overgebleven uitspraken vormen samen een construct. De berekening van een construct leidt

tot een nieuwe variabele, die de gemiddelde score weergeeft van de opgenomen uitspraken. Van

deze constructen wordt de Cronbach’s Alpha berekend, waarbij het construct minstens een alfa

van 0,6 dient te hebben. Constructen met een lagere alfa worden als onbetrouwbaar beschouwd

en worden uit de analyse verwijderd. Algemeen vereist het construct minimaal drie uitspraken

voor de berekening van de Cronbach’s Alpha. Ook moet men opletten dat niet teveel uitspraken

in één analyse opgenomen worden. Doet men dit wel, dan bestaat de kans om de statistiek te

inflateren, wat kan leiden tot een ‘goede’ score, terwijl de onderdelen eigenlijk onderling

heterogeen zijn (Wijnen K. et al., 2002, blz. 241). Deze problemen worden grotendeels

vermeden door het uitvoeren van een factoranalyse op de uitspraken, alvorens over te gaan tot de

berekening van de Cronbach’s Alpha.

Deze thesis wordt zo overzichtelijk mogelijk gehouden en voor de verdere bespreking van de

onderzoeksresultaten zullen we de structuur van de literatuurstudie zoveel mogelijk volgen (zie

figuur blz. 53). Hierna bespreken we de groepen van factoren waaruit het onderzoeksmodel is

opgebouwd. Concreet behandelen we achtereenvolgens

� Attributen van de collaboratie

� Communicatiegedrag

� Selectieproces van de partner

� Conflictoplossende technieken

� Systemen

� Mensen

� Voordelen


62

5.3.1.1 Attributen van de collaboratie

Deze groep bestaat uit de factoren: ‘Toewijding’, ‘Vertrouwen’, ‘Coördinatie’, ‘Afhankelijkheid’

en ‘Duidelijke verwachtingen’. Al de uitspraken uit de vragenlijst die betrekking hebben op deze

factoren worden in een factoranalyse geïntegreerd (Zie bijlage 4.1). Uit de ‘Rotated Component

Matrix’ kunnen we besluiten de vijfde uitspraak over vertrouwen te verwijderen (maximale

lading: 0.490). De andere vier uitspraken over vertrouwen correleren allemaal op dezelfde

component, waardoor deze allemaal behouden blijven.

Hetzelfde kan men stellen voor de twee uitspraken over duidelijke verwachtingen en de vier over

afhankelijkheid. Bij deze laatste factor zijn er echter twee uitspraken die een andere richting

aangeven dan de eerste twee. Deze uitspraken zullen later gehercodeerd worden.

Wat de uitspraken van coördinatie betreft kunnen we stellen dat deze zowel op de component

van vertrouwen als op die van coördinatie correleren. We besluiten hieruit dat de factoren

vertrouwen en coördinatie eigenlijk door dezelfde uitspraken worden verklaard en zullen deze

twee variabelen in de toekomst samen beschouwen

Opvallend is het resultaat over de factor ‘toewijding’. Deze factor werd aan de hand van vier

uitspraken beschreven. Twee van de vier uitspraken correleren echter duidelijk op één

component en de andere twee uitspraken op een andere component. Blijkbaar beschouwen de

respondenten deze vier uitspraken niet als één geheel. We besluiten dan ook om deze factor op te

splitsen in twee nieuwe factoren. De eerste factor wordt ‘Inzet’ genoemd, met uitspraken: ‘Tijd

gespendeerd door belangrijk personeel’ en ‘Training voorzien voor de partner’. De andere factor

wordt ‘Investeringen’ genoemd, met uitspraken: ‘Financiële investeringen gemaakt door de

partner’ en ‘Niet-financiële investeringen gemaakt door de partner’.

Op basis van de factoranalyse worden vijf constructen gevormd, namelijk:

� Vertrouwen en Coördinatie

� Duidelijke verwachtingen

� Afhankelijkheid

� Inzet

� Investeringen


63

Van deze constructen wordt de Cronbach’s Alpha berekend, die een waarde hoger dan 0,600

moet hebben. Er wordt ook steeds gekeken naar de laatste kolom van de tabel (‘Cronbach’s

Alpha if item deleted’). Deze geeft de score van de Cronbach’s Alpha weer, indien men een

uitspraak uit de analyse verwijdert. Aangezien we reeds eerder een factoranalyse hebben

uitgevoerd, zal het slechts zelden voorkomen dat de alfa nog verhoogd kan worden. Voor de

verdere bespreking zullen we dit enkel vermelden indien men de score beduidend kan verhogen.

Het construct ‘Vertouwen en Coördinatie’ is zeer betrouwbaar (α: 0,918) en wordt dus behouden

(zie bijlage 4.1.1). Het construct ‘Duidelijke verwachtingen’ (α: 0,758, zie bijlage 4.1.6) wordt

eveneens behouden in de analyse, ondanks dat deze slechts uit twee uitspraken is opgebouwd.

Het voldoet met andere woorden niet aan de voorwaarde om minimum drie uitspraken te hebben

alvorens de Cronbach’s Alpha te berekenen. Als derde construct wordt ‘Afhankelijkheid’ (α:

0,798; zie bijlage 4.1.5) ook behouden in de analyse. Bij dit construct zijn twee van de vier

uitspraken gehercodeerd. Op die manier correleren alle vier de variabelen in dezelfde richting,

wat een noodzaak is alvorens de Cronbach’s Alpha te kunnen berekenen (Wijnen K. et al., 2002,

blz. 227). De constructen ‘Inzet’ en ‘Investeringen’ hebben ook slechts twee uitspraken maar

blijven ook behouden voor de verdere analyse. De berekening van de Cronbach’s Alpha

bevestigt trouwens ook het vermoeden om de initiële factor ‘Toewijding’ op te splitsen in twee

factoren. Het construct zou namelijk verwijderd moeten worden indien men de vier uitspraken

samen behield (α: 0,488; zie bijlage 4.1.2). Indien men echter het construct opsplitst in twee

bekomt men twee betrouwbare constructen (α: 0,643 en 0,642; zie bijlage 4.1.3 en 4.1.4).

5.3.1.2 Communicatiegedrag

Deze groep bestaat uit de subfactoren ‘Communicatiekwaliteit’, ‘Participatie’, ‘Informatie-

uitwisseling’ en ‘Openheid’. Opnieuw worden al deze factoren en hun bijhorende uitspraken in

een factoranalyse samengevoegd (Zie bijlage 5.1). Uit de ‘Rotated Component Matrix’ blijkt dat

alle vijf de uitspraken over communicatiekwaliteit duidelijk op dezelfde component correleren,

we behouden dan ook alle uitspraken over deze factor.

Het is iets ingewikkelder voor de andere factoren. Verschillende uitspraken, van verschillende

factoren correleren namelijk op verschillende componenten. Er wordt begonnen met de

uitspraken te elimineren die een lading kleiner dan 0,600 hebben. Concreet houdt dit in dat we

een uitspraak van de factor participatie (maximale lading: 0,530) en informatie-uitwisseling


64

(maximale lading: 0,584) verwijderen. Er wordt een tweede factoranalyse uitgevoerd (zie bijlage

5.2) zonder deze twee uitspraken en blijkbaar kan nog een uitspraak verwijderd worden. Het gaat

om een uitspraak van de factor informatie-uitwisseling (maximale lading: 0,576). Tijdens een

derde factoranalyse kunnen we nogmaals drie uitspraken verwijderen (zie bijlage 5.3). Deze keer

gaat het om twee uitspraken van de factor participatie (maximale ladingen: 0,591 en 0,562) en

een uitspraak over openheid (maximale lading: 0,548). Een laatste factoranalyse (Zie bijlage 5.4)

laat ons toe om nog één uitspraak over de factor participatie te verwijderen (maximale lading:

0,550). Na deze uitgebreide eliminatie van uitspraken blijven nog drie componenten over. Op de

laatste component correleert er slechts één uitspraak hoog. Toch besluiten we om deze

component te behouden.

De factor ‘Informatie-uitwisseling’ is een combinatie van uitspraken van de oorspronkelijke

subfactoren ‘Participatie’ en ‘Informatie-uitwisseling’. De uitspraken liggen voldoende dicht bij

elkaar en zijn onderling voldoende consistent, zodat deze keuze gerechtvaardigd is. Verwacht

werd dat informatie-uitwisseling en participatie twee verschillende variabelen zouden zijn, maar

dit blijkt echter niet uit onze data. Door de eliminatie van de vele uitspraken rees het vermoeden

dat een andere aanpak gewent was. De analyse werd nogmaals opnieuw uitgevoerd, deze maal

met de eis om de uitspraken te groeperen over vier verschillende componenten. Dit leidde echter

tot een compleet onlogische indeling van de uitspraken, dat we deze analyse niet gevolgd

hebben.

We behouden dus drie factoren:

� Communicatiekwaliteit

� Informatie-uitwisseling

� Openheid

De eerste twee zijn constructen en worden onderworpen aan een betrouwbaarheidsanalyse. De

Cronbach’s Alpha voor het construct ‘Communicatiekwaliteit’ is bijzonder hoog (α: 0,941), dit

construct is dus zeer betrouwbaar en wordt behouden voor de verdere analyse (Zie bijlage 5.4.1).

Hetzelfde kan gesteld worden voor het construct van ‘Informatie-uitwisseling’, dat bestaat uit

vier uitspraken (α: 0,812; zie bijlage 5.4.2). De factor openheid bestaat slechts uit één uitspraak,

waardoor geen construct wordt gevormd en dus geen betrouwbaarheidsanalyse dient uitgevoerd

te worden.


65

5.3.1.3 Selectieproces van de partner

Deze factor bestaat uit drie uitspraken, die opgenomen worden in een factoranalyse. Elke

uitspraak heeft duidelijk een lading groter dan 0,600 (Zie bijlage 6.1) waardoor deze behouden

blijven voor de verdere analyses.

Het opgebouwde construct doorstaat ook de betrouwbaarheidsanalyse (α: 0,840, zie bijlage

6.1.1). We vermelden hier wel dat de Cronbach’s Alpha kan verhoogd worden tot 0,905 indien

een uitspraak geëlimineerd wordt. Aangezien we slechts over drie uitspraken beschikken

betekent de eliminatie van één ervan een schending van de voorwaarde om minstens drie

uitspraken te hebben voor de berekening van de Cronbach’s Alpha. Daarenboven is de alfa al

heel wat groter dan 0,600 waardoor we verkiezen om de drie uitspraken te behouden.

5.3.1.4 Conflictoplossende technieken

Deze groep bestaat uit de factoren ‘Constructieve gezamenlijke conflictoplossende technieken’,

‘Conflictvermijdende technieken’ en ‘Destructieve conflictoplossende technieken’. De

factoranalyse laat ons toe een uitspraak te verwijderen over ‘Destructieve conflictoplossende

technieken’ (maximale lading: 0,525; zie bijlage 7.1). Een tweede factoranalyse, zonder deze

uitspraak, leidt ons tot de vreemde vaststelling dat de uitspraak over ‘Constructieve

conflictoplossende technieken’ en deze over ‘Conflictvermijdende technieken’ op dezelfde

component correleren (Zie bijlage 7.2). Dit resultaat druist echter tegen alle logica in en we

opteren deze statistische aanwijzing niet te volgen. Voor het vervolg van het onderzoek wordt

dus toch met drie verschillende factoren gewerkt:

� Constructieve gezamenlijke conflictoplossende technieken

� Conflictvermijdende technieken

� Destructieve conflictoplossende technieken

Door de eliminatie van een uitspraak over ‘Destructieve conflictoplossende technieken’ blijft er

slechts één uitspraak van deze factor over. Ook de factor ‘Conflictontwijkende technieken’

bestaat slechts uit één uitspraak. Dit zijn dus geen complexe variabelen meer, waarvan geen

construct wordt gevormd en bijgevolg geen betrouwbaarheidsanalyse wordt uitgevoerd. De

factor ‘Constructieve gezamenlijke conflictoplossende technieken’ vormt echter wel een


66

construct van twee uitspraken en de bijhorende Cronbach’s Alpha wordt hier wel berekend.

Aangezien de factoranalyse reeds aanduidde dat de twee uitspraken over deze factor eigenlijk

twee verschillende factoren verklaren, bekomen we een bijzonder lage Cronbach’s Alpha (α:

0,053; zie bijlage 7.2.1). We hebben dus te maken met een bijzonder onbetrouwbaar construct,

waarmee verder geen rekening mag gehouden worden. We beslissen dan ook om geen construct

‘Constructieve conflictoplossende technieken’ te vormen. Voor de verdere analyses zullen de

tests enkel uitgevoerd worden op het niveau van de individuele uitspraken.

5.3.1.4 Systemen

Deze groep bestaat uit de factoren ‘IT- Capaciteiten’, ‘Boekhoudkundige principes’ en

‘Belastingswetgevingen’. De factoranalyse wordt hier in twee delen opgesplitst. De factor ‘IT-

capaciteiten’ bestaat namelijk reeds uit zestien uitspraken, waardoor deze apart in een

factoranalyse worden geanalyseerd. De uitspraken over de ‘Boekhoudkundige principes’ en

‘Belastingswetgevingen’ worden in een tweede factoranalyse bestudeerd. Deze beslissing werd

genomen om de factoranalyse niet onnodig ingewikkeld te maken en omdat daarenboven niet

verwacht wordt dat de uitspraken over ‘IT- capaciteiten’ op de andere twee factoren zullen

correleren.

De vraagstelling om de invloed van de IT- capaciteiten te achterhalen bestaat uit zestien vragen

over het gebruik van bepaalde software en logistiek ondersteunende programma’s. De

mogelijkheid werd opengelaten voor de respondenten om naast deze zestien mogelijkheden ook

zelf iets anders in te vullen. Deze optie werd ingevoerd om te verifiëren of alle mogelijke

programma’s werden opgenomen in de vragenlijst. Dit bleek het geval te zijn, aangezien slechts

drie respondenten een andere mogelijkheid hebben gespecificeerd, zonder dat daarbij tweemaal

hetzelfde antwoord werd gegeven door verschillende respondenten. Met deze optie werd dan ook

in de verdere analyse geen rekening meer gehouden. De factoranalyse van de factor ‘IT-

Capaciteiten’ wordt weergegeven in bijlage 8.1 en laat ons toe om een vier uitspraken te

verwijderen (respectievelijke maximale ladingen: 0,529; 0,500; 0,421; 0,479). Een tweede

factoranalyse laat ons toe om nogmaals drie uitspraken te verwijderen (maximale ladingen:

0,576; 0,566; 0,522; zie bijlage 8.2). Na een laatste factoranalyse verwijderen we nog één

uitspraak (maximale lading: 0,469; zie bijlage 8.3). Hoewel de uitspraken nog correleren op drie

verschillende componenten, groeperen we deze echter toch tot één variabele. De uitspraken zijn

allemaal gelijkaardig en onderling consistent zodat deze keuze gerechtvaardigd is.


67

Het opgebouwde construct:

� IT- Capaciteiten

wordt onderworpen aan een betrouwbaarheidsanalyse en blijft behouden voor de verdere analyse

(α: 0,638, zie bijlage 8.4.1).

De factoranalyse van de twee andere factoren wordt weergegeven in bijlage 9.1 en laat ons toe

om een uitspraak over de boekhoudkundige principes te elimineren (maximale lading: 0,418). De

factor ‘Belastingswetgevingen’ bestaat slechts uit één uitspraak en correleert samen met een

uitspraak over de ‘Boekhoudkundige principes’ op dezelfde component. Toch beschouwen we

deze twee uitspraken als te verschillend om één geheel te vormen. Wederom wordt afgeweken

van de statistische indicatie en beschouwen we twee aparte factoren:

� Boekhoudkundige principes

� Belastingswetgevingen

We voeren een betrouwbaarheidsanalyse uit op het construct ‘Boekhoudkundige principes’, dat

nog uit drie uitspraken bestaat. Het construct doorstaat de betrouwbaarheidsanalyse met een alfa

van 0,633 (Zie bijlage 9.1.1). Aangezien de factor ‘Belastingswetgevingen’ uit slechts één

uitspraak bestaat, is de berekening van de Cronbach’s Alpha niet nodig.

5.3.1.5 Mensen

Deze groep bestaat uit de factoren ‘Leiderschap’, ‘Procesdenken’, ‘Tijdsinvestering’ en

‘Veranderingsbeheer’. Indien we de bijhorende uitspraken in een factoranalyse integreren zien

we dat alle uitspraken op slechts twee componenten correleren (Bijlage 10.1). Na deze eerste

factoranalyse worden twee uitspraken over ‘Tijdsinvestering’ uit de analyse gelaten (maximale

ladingen: 0,592 en 0,584). Ook een uitspraak over ‘Procesdenken’ wordt verwijderd (maximale

lading: 0,580). Een volgende factoranalyse laat ons niet meer toe om nog andere uitspraken te

verwijderen (zie bijlage 10.2). We besluiten om slechts twee constructen over te houden:

� Leiderschap en Veranderingsbeheer

� Procesdenken


68

Door het hoge aantal uitspraken dat werd geëlimineerd rees wederom het vermoeden dat een

andere aanpak aangewezen was. De factoranalyse werd nogmaals herhaald met alle uitspraken,

maar nu werd de voorwaarde ingebouwd dat men de uitspraken moest verdelen over vier

componenten. De verdeling van de uitspraken was echter niet logisch en kwam niet overeen met

de verwachte factoren. Met deze laatste analyse werd dus geen rekening gehouden. De

opgebouwde constructen ‘Leiderschap en Veranderingsbeheer’ en ‘Procesdenken’ worden ook

aan een betrouwbaarheidsanalyse onderworpen. Het eerste scoort zeer hoog (α: 0,925) en ook het

construct ‘Procesdenken’ (α: 0,679) wordt behouden voor de verdere analyse (Zie bijlagen 10.2.1

en 10.2.2).

5.3.1.6 Voordelen

Ook de uitspraken over alle voordelen worden in een factoranalyse geanalyseerd. Ook hier werd

aan de respondenten de mogelijkheid gegeven om zelf een voordeel te specificeren die niet in de

vragenlijst werd opgenomen. Wederom werd precies drie maal een andere mogelijkheid

ingevuld. Aangezien het telkens een ander voordeel betrof, werd geen rekening gehouden met

deze antwoorden en wordt deze optie verder niet meer behandeld in de analyse. De factoranalyse

laat ons toe om twee van de zestien uitspraken te verwijderen (maximale ladingen: 0,595 en

0,509; Zie bijlage 11.1). Alle andere uitspraken correleren op twee componenten. We opteren om

geen onderscheid te maken in deze groep van voordelen, zoals in de literatuurstudie wel werd

gedaan. De groepen ‘Kostenreducerende voordelen’, ‘Service voordelen’ en ‘Financiële

voordelen’, worden voorts gegroepeerd onder één noemer ‘Voordelen’. De factoranalyse werd

hier enkel uitgevoerd om de relevante voordelen te behouden voor de verdere analyse, waardoor

het niet noodzakelijk is om van deze groep een construct te vormen.


69

5.3.1.7 Overzicht

Veel uitspraken werden verwijderd op basis van de factoranalyse, in het bijzonder voor de

nieuwe factoren. Het blijkt dus niet eenvoudig om deze nieuwe factoren te formuleren op basis

van enkele uitspraken. Na consolidatie en eliminatie van enkele factoren, behouden we toch het

merendeel van de factoren die aan het model werden toegevoegd. De resultaten van de

factoranalyse en de score van de Cronbach’s Alpha worden overzichtelijk weergegeven in de

volgende tabel. De variabelen zijn samengevoegd tot de constructen die verder gebruikt zullen

worden in de analyses. Op basis van de Cronbach’s Alpha wordt dus enkel de factor

‘Constructieve gezamenlijke conflictoplossende technieken’ uit de analyse verwijderd.

Tabel 1: Opgebouwde constructen en betrouwbaarheid

Cronbach's Alfa

Attributen van de collaboratie Vertrouwen & Coördinatie 0.918 Afhankelijkheid 0.798 Duidelijke verwachtingen 0.758 Inzet 0.643 Investeringen 0.642 Communicatiegedrag Communicatiekwaliteit 0.941 Informatie-uitwisseling 0.812 Openheid * Leveranciersselectieproces Leveranciersselectieproces 0.840 Conflictoplossende technieken Constructieve conflictoplossende technieken 0.053 Conflictontwijkende technieken * Destructieve conflictoplossende technieken * Systemen IT-Capaciteiten 0.638 Boekhoudkundige principes 0.633 Belastingswetgevingen * Mensen Leiderschap & Veranderingsbeheer 0.925 Procesdenken 0.679

*: Geen berekening van de Cronbach’s Alpha, aangezien de factor uit slechts één uitspraak bestaat.


70

5.3.2 Succesfactoren en valkuilen

Door de voorbereidende tests is het oorspronkelijke model danig aangepast, wat noodzakelijk

was om het uiteindelijke doel van deze thesis na te streven, namelijk de determinatie van de

succesfactoren en valkuilen van een strategische collaboratie.

Om de succesfactoren te achterhalen gebruiken we de ‘Paired- Samples T- Test’, aangezien aan

de respondenten gevraagd werd om de uitspraken te beantwoorden voor zowel hun meest als hun

minst succesvolle collaboratie. Via deze test worden de gemiddelden van beide collaboraties

onderzocht en een significant verschil tussen beiden geeft de factor een onderscheidende aard

(Wijnen K. et al., 2002, blz. 63). Bekomt men een hoger gemiddelde voor de meest succesvolle

collaboratie, dan draagt deze factor bij tot het succes. Echter, indien de minst succesvolle

collaboratie het hoogste gemiddelde heeft beschouwen we deze factor als een valkuil.

In wat volgt wordt er steeds naar de bijlagen verwezen voor het significantieniveau van de

constructen en uitspraken. Zoals eerder gezegd werd de vragenlijst in het Engels opgesteld,

waardoor LSA verwijst naar ‘Least Successfull Alliance’ en MSA naar ‘Most Successfull

Alliance’. Eerst worden de constructen in het algemeen besproken, vervolgens wordt dieper

ingegaan op de uitspraken waaruit deze constructen zijn opgebouwd.

5.3.2.1 Constructen

In het voorafgaande deel werden de verschillende constructen opgebouwd en onderworpen aan

een betrouwbaarheidsanalyse. De constructen die deze test doorstonden kunnen nu ook aan de

hand van een ‘T- Test’ geanalyseerd worden. Op basis van deze test kan men besluiten of het

construct al dan niet bijdraagt tot het succes van de collaboratie.

Eerst wordt het significantieniveau van de constructen bestudeerd. Uit onze data blijkt dat elk

construct een significant verschil toont tussen de meest en de minst succesvolle collaboratie (Zie

bijlage 12). Elk construct maakt dus een onderscheid tussen succesvolle en niet succesvolle

collaboraties.


71

In een volgende stap worden de gemiddelden van de meest en minst succesvolle collaboratie

vergeleken. De volgende tabel geeft duidelijk aan dat de meest succesvolle collaboratie steeds

een hoger gemiddelde heeft, behalve voor het construct ‘Afhankelijkheid’. Deze laatste is toch

een succesfactor omdat de vraagstelling anders was geformuleerd dan bij de overige vragen. Dit

wordt verduidelijkt bij de afzonderlijke bespreking van het construct ‘Afhankelijkheid’. We

besluiten dat elk construct bijdraagt tot het succes van de collaboratie.

Tabel 2: Gemiddelden van de constructen via de Paired Samples T- Test

Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error Mean

Pair 1 Vertrouwen_en_Coördinatie_NoSucces 3,66 49 1,055 ,151

Vertrouwen_en_Coördinatie_Succes 5,69 49 ,751 ,107

Pair 2 Afhankelijkheid_NoSucces 4,08 50 ,720 ,102 Afhankelijkheid_Succes

3,97 50 ,867 ,123

Pair 3 DuidelijkeVerwachtingen_ NoSucces 4,50 51 1,549 ,217

DuidelijkeVerwachtingen_ Succes

5,70 51 ,837 ,117

Pair 4 Communicatiekwaliteit_ NoSucces 4,19 52 1,477 ,205

Communicatiekwaliteit_ Succes

5,85 52 ,764 ,106

Pair 5 InformatieUitwisseling_ NoSucces 5,20 49 1,202 ,172

InformatieUitwisseling_ Succes

5,96 49 ,861 ,123

Pair 6 ITCapaciteiten_NoSucces 2,18 43 1,196 ,182 ITCapaciteiten_Succes

2,85 43 1,387 ,211

Pair 7 BoekhoudkundigePrincipes_NoSucces 3,15 50 1,421 ,201

BoekhoudkundigePrincipes_ Succes

3,94 50 1,543 ,218

Pair 8 Leiderschap_en_Veranderingsbeheer_NoSucces

3,97 49 1,276 ,182

Leiderschap_en_Veranderingsbeheer_Succes

5,71 49 ,751 ,107

Pair 9 Procesdenken_NoSucces 3,18 50 1,445 ,204 Procesdenken_Succes 3,89 50 1,657 ,234


72

Drie constructen worden via de ‘One Sample T- Test’ onderzocht, aangezien de vraagstelling

anders is dan de bij de voorgaande constructen. Het gemiddelde van de zeven puntsschaal die in

de vragenlijst wordt gebruikt, dient als testwaarde voor deze analyse. Ook hier blijkt elk

construct een significant verschil te tonen (zie bijlage 13). De volgende tabel toont ook aan dat

het gemiddelde steeds hoger is dan de testwaarde vier, waardoor we kunnen besluiten dat het

succesfactoren zijn.

Tabel 3: Gemiddelden van de constructen via de One Sample T- Test

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Inzet 53 4,34 1,196 ,164

Investeringen 53 4,45 1,149 ,158

Selectieproces Partner 48 4,61 1,312 ,189

De bespreking van de constructen geeft een eerder algemene indruk. Veel wordt verduidelijkt

door de uitspraken te analyseren waaruit het construct is opgebouwd.

5.3.2.2 Vertrouwen en Coördinatie

Dit construct bestaat uit zeven uitspraken en deze vertonen allemaal een significant verschil

(Sig.: 0,00 <0,05; zie bijlage 14). In de volgende tabel blijkt duidelijk dat ook alle uitspraken

over ‘Vertrouwen en Coördinatie’ een hoger gemiddelde hebben voor de meest succesvolle

collaboratie. Elke uitspraak draagt dus bij tot het succes van de collaboratie. Opvallend is

uitspraak drie, over de omgeving waarin een collaboratie plaatsvindt en of deze in het algemeen

een hoog niveau van bedrijfsharmonie weerspiegelt. Deze maakt een sterk onderscheid tussen de

meest en de minst succesvolle collaboratie. Ook wordt opgemerkt dat de drie uitspraken over

coördinatie (uitspraken vijf, zes en zeven) reeds een hoog gemiddelde hebben voor de minst

succesvolle collaboratie. Of de collaboratie nu succesvol is of niet, blijkt deze sowieso een hoge

mate van coördinatie te bezitten.


73

Tabel 4: SPSS- resultaten voor de factor ‘Vertrouwen en Coördinatie’



Pair 1 LSA: alliance is beneficial voor BU 3,53 51 1,617 ,226 MSA: alliance is beneficial voor BU

5,98 51 ,948 ,133

Pair 2 LSA: alliance achieved a balanced agreement

3,22 51 1,641 ,230

MSA: alliance achieved a balanced agreement

5,71 51 1,026 ,144

Pair 3 LSA: alliance has high level of business harmony 2,80 51 1,200 ,168

MSA: alliance has high level of business harmony

5,43 51 1,100 ,154

Pair 4 LSA: alliance offers significant benefits to both partners 3,28 50 1,666 ,236

MSA: alliance offers significant benefits to both partners

5,80 50 ,969 ,137

Pair 5 LSA: each party knows his role 4,72 50 1,715 ,243 MSA: each party knows his role

5,90 50 1,015 ,144

Pair 6 LSA: collaborative practices are planned carefully

4,00 50 1,457 ,206

MSA: collaborative practices are planned carefully

5,48 50 ,995 ,141

Pair 7 LSA: degree of coordination in alliance 3,88 51 1,608 ,225 MSA: degree of coordination in alliance 5,67 51 ,973 ,136

Conclusie is dat de factor ‘Vertrouwen en Coördinatie’ bijdraagt tot het succes van een

collaboratie. Elke uitspraak die werd opgenomen in de vragenlijst toont namelijk aan dat dit

construct een succesfactor is. Deze relatie was ook te verwachten op basis van de literatuur.

5.3.2.3 Afhankelijkheid

Slechts één van de vier uitspraken van deze factor vertoont een significant verschil tussen de

meest en de minst succesvolle collaboratie (Sig.: 0,634; 0,254; 0,576 > 0,05; 0,011 < 0,05; zie

bijlage 15). Het gaat om de tweede uitspraak die onderzoekt of de collaboratie gemakkelijk te

beëindigen is, om zo een nieuwe te beginnen.

Samen met de eerste uitspraak, wordt een hoger gemiddelde bereikt voor de minst succesvolle

collaboratie. Dit betekent niet dat we met valkuilen te maken hebben. Het hoger gemiddelde op


74

de eerste twee uitspraken impliceren namelijk een lagere graad van afhankelijkheid. Bij de minst

succesvolle collaboratie kan de collaboratie makkelijker stopgezet worden, zonder ernstige

verliezen te leiden (uitspraak 1) en is het gemakkelijker om de collaboratie stop te zetten om een

nieuwe te beginnen (uitspraak 2). De andere twee uitspraken hebben een hoger gemiddelde voor

de meest succesvolle collaboratie. Deze houden in dat de tijd om een nieuwe collaboratie op te

starten langer is bij de meest succesvolle collaboratie (uitspraak 3) en dat de kosten om een

nieuwe collaboratie op te starten ook hoger zijn bij de meest succesvolle collaboratie (uitspraak

4). Dit alles leidt dus tot een lagere mate van afhankelijkheid voor de minst succesvolle

collaboratie.

Tabel 5: SPSS- resultaten voor de factor ‘Afhankelijkheid’



Pair 1 LSA: alliance can easily be stopped without losses 4,32 50 2,094 ,296

MSA: alliance can easily be stopped without losses

4,16 50 2,151 ,304

Pair 2 LSA: easy to end alliance and start new one 3,88 51 1,862 ,261

MSA: easy to end alliance and start new one

3,12 51 1,807 ,253

Pair 3 LSA: time to establish new alliance will be extremely long 4,02 51 2,005 ,281

MSA: time to establish new alliance will be extremely long

4,39 51 1,940 ,272

Pair 4 LSA: cost of establishing new alliance would be high

4,10 51 1,868 ,262

MSA: cost of establishing new alliance would be high

4,22 51 1,689 ,237

We mogen echter geen voorbarige conclusies trekken uit de uitspraken die geen significant

verschil tonen. Wel zijn we van oordeel dat het resultaat niet volledig in lijn ligt met de

opgebouwde verwachtingen op basis van de literatuur. Er werd namelijk verwacht dat de factor

‘Afhankelijkheid’ sterk zou bijdragen tot het succes van de collaboratie. Met slechts één

significante uitspraak kunnen onze resultaten dit, slechts matig bevestigen. Via de analyse van de

individuele uitspraken blijkt nu ook waarom het construct ‘Afhankelijkheid’ als een succesfactor


75

wordt beschouwd. De lagere score voor de meest succesvolle collaboratie wijst namelijk op een

hogere graad van afhankelijkheid.

5.3.2.4 Duidelijke Verwachtingen

Alhoewel deze factor slechts uit twee uitspraken bestaat, blijkt deze toch een duidelijke

onderscheidende aard te hebben. Beide uitspraken vertonen een significant verschil tussen de

meest en minst succesvolle collaboratie (Sig.: 0,00 < 0,05; zie Bijlage 16).

In de volgende tabel zien we dat de gemiddelden hoger zijn voor de meest succesvolle

collaboratie. Concreet is een collaboratie meer succesvol indien de verwachte doelen ambitieus,

maar realistisch worden opgesteld en wanneer beide partijen duidelijk weten wat van hen

verwacht wordt.

Tabel 6: SPSS- resultaten voor de factor ‘Duidelijke Verwachtingen’



Pair 1 LSA: expected targets are ambitious, but realistic 4,45 51 1,689 ,237

MSA: expected targets are ambitious, but realistic

5,49 51 1,189 ,167

Pair 2 LSA: expectations are clear for both parties 4,55 51 1,759 ,246

MSA: expectations are clear for both parties 5,90 51 ,831 ,116

De factor ‘Duidelijke verwachtingen’ is één van de nieuwe factoren die aan het basismodel van

Mohr J. en Spekman R. werden toegevoegd. Onze data toonde reeds aan dat het construct als

succesfactor te beschouwen valt. Hier wordt duidelijk dat elke uitspraak waaruit het construct is

opgebouwd ook bijdraagt tot het succes.


76

5.3.2.5 Inzet

Deze nieuwe factor is ontstaan uit de oorspronkelijke variabele ‘Toewijding’. Om te achterhalen

of deze factor bijdraagt tot het succes van de collaboratie, werd in de vragenlijst een andere

vraagstelling geformuleerd. Er werd namelijk niet gevraagd om bepaalde uitspraken te evalueren

voor de meest en de minst succesvolle collaboratie, maar om één score aan te duiden, die de

verhouding weergeeft van de meest succesvolle collaboratie ten opzichte van de minst

succesvolle. Om te determineren of de inzet significant verschilt tussen de meest of de minst

succesvolle collaboratie wordt gebruik gemaakt van de One Sample T- Test (Wijnen K. et al.,

2002, blz. 59).

Op een schaal van zeven nemen we het gemiddelde, vier, als testwaarde. Nu worden de drie

uitspraken vergeleken met deze testwaarde, om te onderzoeken of deze een onderscheidende

aard hebben. De twee uitspraken blijken beiden een significant verschil te tonen (Sig.:0,00 <

0,05; zie bijlage 17). Uit tabel 7 kan men ook duidelijk waarnemen dat de gemiddelden hoger

zijn dan de testwaarde vier. Beide uitspraken verklaren dus het succes van de collaboratie. Met

andere woorden zal een collaboratie meer succesvol zijn indien het belangrijkste personeel veel

tijd spendeert aan de relatie en indien men training voorziet voor de partner.

Tabel 7: SPSS- resultaten voor de factor Inzet


N Mean Std. Deviation Std. Error Mean MSA: time spent by key personnel 53 4,21 1,498 ,206

MSA: training provided by partner 53 4,47 1,280 ,176

Het construct ‘Inzet’ was reeds een sterke succesfactor en dit wordt verduidelijkt als we nagaan

uit welke uitspraken deze is opgesteld. Beide uitspraken verklaren namelijk het succes van de

collaboratie.


77

5.3.2.6 Investeringen

Dit is de tweede factor die ontstaan is uit de oorspronkelijke factor ‘Toewijding’. Aangezien de

vraagstelling in de enquête dezelfde was als voor de factor ‘Inzet’, wordt ook hier gebruik

gemaakt van de One Sample T-Test. Beide uitspraken vertonen een significant verschil (Sig.:

0,00<0,05; zie bijlage 18). Een collaboratie zal dus meer succesvol zijn indien de partner meer

investeringen maakt, zowel van financiële als niet financiële aard.

Tabel 8: SPSS- resultaten voor de factor ‘Investeringen’


N Mean Std. Deviation Std. Error Mean MSA: financial investments made by partner

53 4,58 1,307 ,180

MSA: non financial investments made by partner

53 4,32 1,370 ,188

De uitspraken waaruit het construct ‘Investeringen’ was opgebouwd verklaren dus beide het

succes van de collaboratie. Dit is een logische conclusie, aangezien we het construct reeds

hadden verklaart als succesfactor.

5.3.2.5 Communicatiekwaliteit

Alle vijf de uitspraken over deze factor vertonen een sterk significant verschil tussen de meest en

de minst succesvolle collaboratie (Sig.: 0,00 < 0,05; zie bijlage 19). De volgende tabel toont aan

dat de gemiddelden steeds hoger zijn voor de meest succesvolle collaboratie. Concreet, is een

collaboratie meer succesvol indien de communicatie op tijd, exact, relevant, volledig en

betrouwbaar is.


78

Tabel 9: SPSS- resultaten voor de factor ‘Communicatiekwaliteit’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: communication is

on time 4,27 52 1,634 ,227

MSA: communication is on time

5,83 52 1,080 ,150

Pair 2 LSA: communication is exact 4,08 52 1,690 ,234

MSA: communication is exact 5,88 52 ,855 ,119

Pair 3 LSA: communication is appropriate 4,23 52 1,579 ,219

MSA: communication is appropriate

5,81 52 ,793 ,110

Pair 4 LSA: communication is complete 4,15 52 1,685 ,234

MSA: communication is complete

5,83 52 1,061 ,147

Pair 5 LSA: communication is reliable 4,23 52 1,722 ,239

MSA: communication is reliable 5,92 52 ,987 ,137

Onze data bevestigt de literatuur en we beschouwen de kwaliteit van de communicatie als een

sterke succesfactor.

5.3.2.6 Informatie-uitwisseling

De vier uitspraken over informatie-uitwisseling vertonen allemaal een significant verschil (Sig.:

0,00; 0,01 < 0,05), waardoor dit een onderscheidende variabele is (Zie bijlage 20).

De volgende tabel toont opnieuw aan dat we met een succesfactor te maken hebben. Alle

uitspraken hebben namelijk een groter gemiddelde voor de meest succesvolle collaboratie. Bij

een succesvolle collaboratie informeert men de partner op voorhand indien er veranderde

behoeften optreden, deelt men alle bruikbare informatie, zoekt men actief naar advies, richtlijnen

en informatie van de partner en houden beide partijen elkaar op de hoogte indien er iets

wezenlijks verandert wat de andere partij kan beïnvloeden.


79

Tabel 10: SPSS- resultaten voor de factor ‘Informatie-uitwisseling’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: inform partner in advance

of changes in needs 5,27 49 1,578 ,225

MSA: inform partner in advance of changes in needs 5,90 49 1,295 ,185

Pair 2 LSA: both parties share all useful info 5,35 51 1,521 ,213

MSA: both parties share all useful info

6,02 51 ,990 ,139

Pair 3 LSA: actively seeking for advice, guidelines and info from partner 4,69 51 1,715 ,240

MSA: actively seeking for advice, guidelines and info from partner 5,73 51 1,078 ,151

Pair 4 LSA: both parties keep each other informed of any changed events that affect them

5,57 51 1,330 ,186

MSA: both parties keep each other informed of any changed events that affect them

6,25 51 ,845 ,118

Zoals de literatuur reeds aangaf, bevestigen onze analyses door dat de factor ‘Informatie-

uitwisseling’ een succesfactor is. Hoewel de uitspraken oorspronkelijk verdeeld waren over twee

verschillende factoren, bleek de keuze gegrond om deze als één construct te beschouwen. Dat het

construct een succesfactor is, wordt bevestigd doordat elke afzonderlijk uitspraak bijdraagt tot

het succes van de collaboratie.

5.3.2.7 Openheid

Slechts één uitspraak doorstond de factoranalyse, waardoor geen construct werd gevormd. Wel

wordt de Paired Samples T- Test uitgevoerd op het niveau van de individuele vraag. Deze

uitspraak blijkt echter geen significant verschil te tonen tussen de minst en de meest succesvolle

collaboratie (Sig.: 0,424; zie bijlage 21). De factor ‘Openheid’ heeft dus een neutrale aard en

maakt geen onderscheid tussen succesvolle en niet succesvolle collaboraties. Er werd reeds

getwijfeld om deze factor in de analyse te behouden, aangezien deze door slechts één uitspraak


80

verklaard werd. De neutrale aard van de factor bevestigt dat meerdere uitspraken wenselijk zijn

om deze factor te verklaren.

In de volgende tabel worden toch de gemiddelden over de uitspraak weergegeven. De enige

uitspraak onderzoekt of beide partijen verwacht worden om enkel informatie uit te wisselen zoals

afgesproken in het geschreven contract. Het lagere gemiddelde voor de meest succesvolle

collaboratie wijst hier dus op het feit dat men bij een dergelijke relatie meer informatie uitwisselt

dan enkel vastgelegd in het contract. Maar aangezien het verschil niet significant is, kunnen geen

conclusies op basis van onze data genomen worden.

Tabel 11: SPSS- resultaten voor de factor ‘Openheid’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: both parties

share info agreed in signed agreements

3,59 51 1,857 ,260

MSA: both parties share info agreed in signed agreements

3,45 51 1,815 ,254

Het vermoeden opgebouwd op basis van de literatuur dat een open relatie zal bijdragen tot het

succes van de collaboratie, wordt niet bevestigd door onze analyses. We beschouwen de factor

‘Openheid’ als een neutrale factor.

5.3.2.8 Selectieproces van de partner

Deze factor, werd net zoals de factoren ‘Inzet’ en ‘Investeringen’, op een andere manier

bevraagd. Aan de respondenten werd gevraagd om het gevolgde selectieproces te vergelijken

met het standaard selectieproces in de sector. Om te achterhalen of het selectieproces van de

partner significant verschilt tussen het bedrijf in kwestie en diens sectorgenoten, wordt gebruik

gemaakt van de ‘One- Sample T- Test’ (Wijnen K. et al., 2002, blz. 59). Op een schaal van zeven

namen we het gemiddelde vier, als testwaarde. De drie uitspraken van deze factor werden

vergeleken met deze testwaarde, om te determineren of ze een onderscheidende aard hebben. In

de bijlage zien we dat elke uitspraak een significant verschil vertoont (Sig.: 0,002; 0,001; 0,037 <

0,05; zie bijlage 22). Op basis hiervan kunnen we de nulhypothese van gelijkheid verwerpen en


81

oordelen dat er een significant verschil is tussen het selectieproces van de partner in de

verschillende sectoren en deze van de bedrijven in kwestie.

In de volgende tabel ziet men duidelijk dat de gemiddelden van de uitspraken hoger liggen dan

de testwaarde van vier. De uitspraken dragen dus bij tot het succes van de collaboratie. Concreet,

hoe uitgebreider het proces om opportuniteiten te identificeren, om leveranciers en klanten te

evalueren en te selecteren voor een collaboratie, hoe succesvoller deze collaboratie zal zijn.

Tabel 12: SPSS- resultaten voor de factor ‘Selectieproces van de partner’


N Mean Std. Deviation Std. Error Mean process to identify opportunities for SA 54 4,57 1,326 ,180

process to evaluate and select suppliers for SA 54 4,74 1,494 ,203

process to evaluate and select customers for SA 50 4,50 1,644 ,233

Onze data bevestigt het vermoeden dat opgebouwd werd op basis van de literatuur en beschouwt

het selectieproces van de partner als een succesfactor.

5.3.2.9 Constructieve conflictoplossende technieken

Van deze factor is geen construct gevormd, waardoor enkel de afzonderlijke vragen worden

bestudeerd. De factor constructieve conflictoplossende technieken bestaat uit twee uitspraken,

waarvan er slechts één een significant verschil vertoont (Sig.: 1 > 0,05; 0,00 < 0,05; Zie bijlage

23).

Uit de volgende tabel kan men afleiden dat een gezamenlijke oplossing voor problemen bijdraagt

tot het succes van de collaboratie. Het gemiddelde is namelijk duidelijk hoger voor de meest

succesvolle collaboratie.


82

Tabel 12: SPSS- resultaten voor de factor ‘Constructieve conflictoplossende technieken’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: persuasion from

any of the parties 4,02 51 1,304 ,183

MSA: persuasion from any of the parties

4,02 51 1,364 ,191

Pair 2 LSA: joint resolution to the problem 4,78 50 1,569 ,222

MSA: joint resolution to the problem 5,96 50 ,880 ,124

Zoals de literatuur deed vermoeden, kunnen we op basis van onze data bevestigen dat

constructieve conflictoplossende technieken bijdragen tot het succes van de collaboratie. De

overtuiging van één van de partners blijkt niet bij te dragen tot een constructieve oplossing van

de problemen. Deze uitspraak maakt namelijk geen verschil tussen de meest of de minst

succesvolle collaboratie.

5.3.2.10 Conflictontwijkende technieken

Van deze factor wordt ook geen construct gevormd, aangezien deze uit slechts één uitspraak

bestaat. Deze uitspraak blijkt een significant verschil te tonen tussen de meest en de minst

succesvolle collaboratie (Sig.: 0,001 < 0,05; Bijlage 24).

In de volgende tabel worden de gemiddelden van deze uitspraak weergegeven en blijkt dat het

gemiddelde voor de minst succesvolle collaboratie hoger is dan deze van de meest succesvolle

collaboratie. Deze factor blijkt dus een valkuil voor de collaboratie te zijn. Ontwijken van

conflicten gebeurt vaker bij de minst succesvolle collaboratie. Opvallend is wel dat het

gemiddelde bijzonder laag is.


83

Tabel 13: SPSS- resultaten voor de factor ‘Conflictontwijkende conflictoplossende

technieken’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: ignoring the

problem or conflict 1,96 51 1,148 ,161

MSA: ignoring the problem or conflict 1,47 51 ,833 ,117

Algemeen kunnen we stellen dat conflictontwijkende technieken een valkuil zijn voor

collaboraties. Dit bevestigt het vermoeden opgebouwd in de literatuurstudie. Zowel voor de

meest als de minst succesvolle collaboratie komen deze technieken echter zelden voor.

5.3.2.11 Destructieve conflictoplossende technieken

Deze factor wordt via één vraag getest, namelijk of er bij problemen een beroep wordt gedaan op

een externe bemiddelaar. Deze uitspraak blijkt een significant verschil te tonen tussen de meest

en de minst succesvolle collaboratie (Sig.: 0,038 < 0,05; zie bijlage 25).

De volgende tabel bevestigt het vermoeden dat we hier met een tweede valkuil te maken hebben.

Het gemiddelde van de minst succesvolle collaboratie is namelijk hoger dan deze van de meest

succesvolle collaboratie. Bij de minst succesvolle collaboratie wordt dus meer beroep gedaan op

een externe bemiddelaar.

Tabel 14: SPSS- resultaten voor de factor ‘Destructieve conflictoplossende technieken’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: intervention of

an external arbitrator 1,55 51 1,006 ,141

MSA: intervention of an external arbitrator 1,25 51 ,560 ,078


84

We stellen dat de destructieve conflictoplossende technieken valkuilen zijn voor het succes van

de collaboratie. Echter moeten we hier wederom wijzen op het lage gemiddelde, zowel voor de

meest als de minst succesvolle collaboratie.

5.3.2.12 IT- Capaciteiten

De factor IT- Capaciteiten wordt geëvalueerd aan de hand van zeven uitspraken. Vier daarvan

vertonen een significant verschil tussen de gemiddelden van succesvolle en niet succesvolle

collaboraties (Sig.: 0,000; 0,015; 0,003; 0,021 < 0,05 en 0,371; 0,307; 0,090 > 0,05; Zie bijlage

26).

De uitspraken aan de hand van welke we deze factor evalueren worden in de volgende tabel

weergegeven. Door het niet significant zijn van de verschillen wordt geen rekening gehouden

met uitspraken, drie, vijf en zes. We zien dat voor elke uitspraak het gemiddelde het hoogst ligt

voor de meest succesvolle collaboratie. Deze uitspraken dragen dus bij tot het succes van de

collaboratie. Opvallend is de uitspraak over het gebruik van EDI. Dit gegevensverwerkend en

ondersteunend programma blijkt veel meer gebruikt te worden bij een succesvolle collaboratie.

De mogelijkheden van Internet, intranet, extranet en e-mail worden ook bijzonder veel gebruikt

bij de meest succesvolle collaboraties, hoewel men er ook vaak een beroep op doet bij de minst

succesvolle. De andere onderscheidende uitspraken zijn het gebruik van kennis management

systemen en SRM (Supplier Relationship Management). Het lage gemiddelde van deze laatste

twee systemen wijst echter op een laag gebruik ervan.


85

Tabel 15: SPSS- resultaten voor de factor ‘IT- Capaciteiten’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: EDI 2,98 50 2,973 ,420 MSA: EDI

4,64 50 2,877 ,407

Pair 2 LSA: internet, intranet, extranet, email 4,90 49 2,013 ,288

MSA: internet, intranet, extranet, email

5,55 49 1,838 ,263

Pair 3 LSA: audio/video conferences 2,16 49 2,672 ,382

MSA: audio/video conferences

2,41 49 2,791 ,399

Pair 4 LSA: knowledge management systems 1,76 46 2,203 ,325

MSA: knowledge management systems

2,54 46 2,714 ,400

Pair 5 LSA: CRM software 1,49 49 2,265 ,324 MSA: CRM software

1,80 49 2,424 ,346

Pair 6 LSA: SRM 1,72 47 2,300 ,336 MSA: SRM

2,02 47 2,625 ,383

Pair 7 LSA: tools of product collaborative development 1,46 46 2,258 ,333

MSA: tools of product collaborative development 2,07 46 2,687 ,396

Algemeen kunnen we stellen dat de mogelijkheden van IT zeker bijdragen tot het succes van de

collaboratie. Dit vermoeden was reeds opgebouwd op basis van de literatuur. Onze data bevestigt

dit vermoeden, voornamelijk gebaseerd op twee uitspraken, zijnde het gebruik van EDI en het

Internet, intranet en e-mail. Wetende dat er initieel een groep van zestien uitspraken werd

geformuleerd, brengt dit toch enige bedenkingen met zich mee. Misschien moet in de toekomst

een andere aanpak gevolgd worden om deze factor te onderzoeken.


86

5.3.2.13 Boekhoudkundige principes

De invloed van de boekhoudkundige principes wordt gemeten aan de hand van drie uitspraken,

over drie verschillende systemen. Op basis van de literatuur kan men besluiten dat deze factor

een succesfactor is indien de boekhoudkundige systemen aangepast zijn aan de nieuwe vorm van

samenwerken. De vraag werd gesteld of men gebruik maakt van ‘ABC kostensysteem’, ‘Target

costing’, of een open boekhouding. Alle drie de uitspraken zijn significant (Sig.: 0,000; 0,007 <

0,05; Bijlage 27).

In de volgende tabel zien we dat het gemiddelde steeds hoger ligt voor de meest succesvolle

collaboratie. Indien men effectief een aangepast boekhoudkundig systeem implementeert, zal de

collaboratie meer succesvol zijn. Hoewel de verschillen niet zo groot zijn en de gemiddelden niet

zo hoog, valt de bijzonder lage score van de open boekhouding bij de minst succesvolle

collaboratie toch op. Dit houdt waarschijnlijk in dat men bij de minst succesvolle collaboratie

weinig informatie over de kosten met de partner deelt. Het boekhoudkundig systeem dat men het

vaakst hanteert is de ‘ABC- costing’ methode.

Tabel 16: SPSS- resultaten voor de factor ‘Boekhoudkundige principes’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: ABC-system that

provides info on activities across SC

3,40 50 2,080 ,294

MSA: ABC-system that provides info on activities across SC

4,10 50 2,150 ,304

Pair 2 LSA: target costing process, extended into partners

3,44 50 1,908 ,270

MSA: target costing process, extended into partners

3,90 50 1,930 ,273

Pair 3 LSA: both parties work with open books 2,62 50 1,783 ,252

MSA: both parties work with open books 3,82 50 2,057 ,291


87

De factor ‘Boekhoudkundige principes’ draagt dus bij tot het succes van de collaboratie. Op

basis van de literatuur werd verwacht dat deze factor een valkuil voor de collaboratie zou zijn.

Op het eerste zicht blijkt het onderzoek de literatuur dus tegen te spreken. Echter, de

vraagstelling in de enquête was zo geformuleerd dat men een hogere score verwacht voor de

meest succesvolle collaboratie. Deze factor is dus een succesfactor indien men de

boekhoudkundige systemen aanpast aan de vernieuwde vorm van samenwerken en zal dus een

valkuil zijn indien men blijft werken met de ‘verouderde’, traditionele boekhoudkundige

systemen.

5.3.2.14 Belastingswetgevingen

De factor ‘Belastingswetgevingen’ werd nagegaan aan de hand van één enkele uitspraak. Deze

blijkt echter geen significant verschil te tonen tussen de meest en minst succesvolle collaboratie

(Sig.: 0,149; Zie bijlage 28).

De volgende tabel geeft de gemiddelden weer over de uitspraak of men buiten logistieke

belangen ook rekening houdt met belastingsaangelegenheden. De lage score voor zowel de meest

als de minst succesvolle collaboratie, doet ons vermoeden dat de meeste bedrijven onverschillig

zijn ten opzichte van deze factor.

Tabel 17: SPSS- resultaten voor de factor ‘Belastingswetgevingen’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: tax issues are

considered in setting up alliance

2,58 50 2,001 ,283

MSA: tax issues are considered in setting up alliance

2,90 50 2,131 ,301

Het vermoeden om deze factor als een valkuil voor de collaboratie te beschouwen kan dus niet

bevestigd worden door onze data. We besluiten dan ook dat dit geen onderscheidende factor is,

die een neutrale invloed heeft op de collaboratie.


88

5.3.2.15 Leiderschap en Veranderingsbeheer

Deze samengestelde factor wordt op basis van acht uitspraken geëvalueerd. Al deze uitspraken

blijken een significant verschil te tonen tussen de gemiddelden van de meest en de minst

succesvolle collaboratie (Sig.: 0,00 < 0,05; Bijlage 29).

In de volgende tabel worden de gemiddelden van elke uitspraak weergegeven, waarbij men ziet

dat de hoogste gemiddelden steeds bereikt worden door de meest succesvolle collaboratie. De

verschillen tussen de gemiddelden variëren slechts matig voor elke uitspraak en het valt op dat

ook de minst succesvolle collaboratie steeds hoog scoort. De grootste verschillen situeren zich

bij uitspraken vijf en zeven. Een collaboratie is dus meer succesvol indien er een sterke leider is

in beide bedrijven om supply chain veranderingen te leiden en indien er een sterk

gemeenschappelijk gevoel aanwezig in het bedrijf is om de collaboratie te doen slagen.


89

Tabel 18: SPSS- resultaten voor de factor ‘Leiderschap en Veranderingsbeheer’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: both partners have

strong leaders who believe in SCM 4,21 52 1,872 ,260

MSA: both partners have strong leaders who believe in SCM 5,87 52 1,329 ,184

Pair 2 LSA: both partners have real experts in SC transformation and seeking for collaboration

3,81 52 1,783 ,247

MSA: both partners have real experts in SC transformation and seeking for collaboration

5,62 52 1,316 ,182

Pair 3 LSA: persons working on SC projects are empowered to make changes 4,18 51 1,774 ,248

MSA: persons working on SC projects are empowered to make changes

5,57 51 1,188 ,166

Pair 4 LSA: persons working on SC projects have enough kwowledge for new initiatives

4,12 51 1,608 ,225

MSA: persons working on SC projects have enough kwowledge for new initiatives

5,45 51 1,238 ,173

Pair 5 LSA: there is a strong leader in both companies to lead SC changes 3,92 50 1,724 ,244

MSA: there is a strong leader in both companies to lead SC changes 5,64 50 1,083 ,153

Pair 6 LSA: there is common understanding of the degree of change that is needed 3,53 49 1,621 ,232

MSA: there is common understanding of the degree of change that is needed

5,49 49 1,227 ,175

Pair 7 LSA: there is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work

3,92 50 1,576 ,223

MSA: there is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work

6,04 50 ,856 ,121

Pair 8 LSA: projects obtain necessary executive support from both companies

4,26 50 1,664 ,235

MSA: projects obtain necessary executive support from both companies 5,86 50 1,212 ,171

We besluiten dat de factor ‘Leiderschap en Veranderingsbeheer’ zeker bijdraagt tot het succes

van de collaboratie.


90

5.3.2.16 Procesdenken

De drie uitspraken over deze factor vertonen allemaal een significant verschil tussen de

gemiddelden van de meest en de minst succesvolle collaboratie (Sig.: 0,000 en 0,018 < 0,05; zie

bijlage 30). Op basis van de literatuur veronderstellen we dat een procesgerichte denkwijze

bijdraagt tot het succes van de collaboratie. Indien men daarentegen een traditionele

functiegerichte denkwijze blijft aanhouden, kan dit het succes van de collaboratie ondermijnen.

In de volgende tabel worden de gemiddelden van de drie uitspraken weergegeven, waarbij we

telkens een hoger gemiddelde vaststellen voor de meest succesvolle collaboratie. Indien dus een

procesgerichte denkwijze wordt gevolgd draagt dit effectief bij tot het succes van de collaboratie.

Deze denkwijze wordt ondersteund indien de supply chain teams uit leden van beide partijen

bestaan, indien men gebruik maakt van specifieke maatstaven om de gehele supply chain

prestatie te berekenen en indien het beloningssysteem gekoppeld wordt aan de supply chain

prestatie. Dit beloningssysteem blijkt echter slechts weinig gebruikt te worden in vergelijking

met de andere twee maatregelen om een procesgerichte visie te ondersteunen.

Tabel 19: SPSS- resultaten voor de factor ‘Procesdenken’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: SC teams consists

of members of both parties 3,83 52 2,102 ,292

MSA: SC teams consists of members of both parties 4,63 52 2,170 ,301

Pair 2 LSA: use of metrics to measure total SC performance

3,43 51 2,032 ,285

MSA: use of metrics to measure total SC performance

4,33 51 2,169 ,304

Pair 3 LSA: incentive system based on SC performance 2,38 50 1,602 ,227

MSA: incentive system based on SC performance 2,78 50 1,972 ,279

Wederom blijken we hier de literatuur tegen te spreken. Echter, werden de vragen opnieuw

geformuleerd op een positieve manier. Aangezien men in de meest succesvolle collaboratie het

traditionele en functionele denken achterwege laat, ten voordele van een procesgerichte visie,

hebben we hebben hier dus te maken met een succesfactor.


91

5.3.2.17 Overzicht

In de volgende samenvattende tabel wordt overzichtelijk weergegeven welke factoren als

succesfactor en welke als valkuil te beschouwen zijn.

Tabel 20: Succesfactoren en valkuilen

Succesfactor of Valkuil?


Vertrouwen & Coördinatie Succesfactor

Afhankelijkheid Succesfactor

Duidelijke verwachtingen Succesfactor

Communicatiegedrag

Communicatiekwaliteit Succesfactor

Informatie-uitwisseling Succesfactor

Leveranciersselectieproces

Leveranciersselectieproces Succesfactor

Conflictoplossende technieken

Constructieve conflictoplossende technieken Succesfactor

Conflictontwijkende technieken Valkuil

Destructieve conflictoplossende technieken Valkuil

Systemen

IT-Capaciteiten Succesfactor

Boekhoudkundige principes Succesfactor

Belastingswetgevingen Succesfactor

Mensen

Leiderschap & Veranderingsbeheer Succesfactor

Procesdenken Succesfactor


92

5.3.3 Prestatie van de collaboratie

Het geheel van factoren is nu duidelijk opgedeeld tussen succesfactoren en valkuilen. Deze

opsplitsing stelt bedrijven en managers in staat om de nodige aandacht aan de succesfactoren te

besteden en zich te behoeden voor de valkuilen. Men implementeert een strategische collaboratie

echter om betere resultaten te behalen. Het besluit om een strategische collaboratie door te

voeren zal enkel genomen worden na een positieve kosten-baten analyse. De vraag is hierbij

welke voordelen men bereikt heeft dankzij de collaboratie.

Van de zestien oorspronkelijke voordelen uit het onderzoeksmodel, bleven er na de factoranalyse

nog veertien over. Elk van deze veertien voordelen vertoont een significant verschil tussen de

meest en de minst succesvolle collaboratie (Sig.: 0,000 < 0,05; zie bijlage 31).

Uit tabel 21 blijkt daarenboven dat alle voordelen een hoger gemiddelde vertonen voor de meest

succesvolle collaboratie. Deze gemiddelden liggen vrijwel allemaal rond de drie à vier, wat

betekent dat deze collaboratie de bedrijven goed in staat stelt om de voordelen te behalen. Een

betere service voor de klanten, betrouwbaardere levertijden en een verhoogde flexibiliteit

bereiken de hoogste gemiddelde scores. Een efficiënter gebruik van de marktdata en een

verhoogde return op activa halen daarentegen de laagste gemiddelde scores. Echt extreme

waarden vallen er niet te noteren, wat betekent dat men een veelheid van voordelen wil behalen.


93

Tabel 21: SPSS- resultaten voor de factor ‘Voordelen’


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: reduce inventory 2,74 50 1,601 ,226 MSA: reduce inventory

4,26 50 2,098 ,297

Pair 2 LSA: use HR more efficient 2,88 50 1,586 ,224 MSA: use HR more efficient

4,60 50 1,784 ,252

Pair 3 LSA: reduce product costs 2,94 50 1,659 ,235 MSA: reduce product costs

4,36 50 1,827 ,258

Pair 4 LSA: reduce process costs 3,02 49 1,664 ,238 MSA: reduce process costs

4,57 49 1,860 ,266

Pair 5 LSA: improve customer service 3,20 49 1,514 ,216 MSA: improve customer service

5,20 49 1,620 ,231

Pair 6 LSA: reduce cycle time 2,73 51 1,372 ,192 MSA: reduce cycle time

4,55 51 1,847 ,259

Pair 7 LSA: delivery speed 3,20 50 1,629 ,230 MSA: delivery speed

4,72 50 1,874 ,265

Pair 8 LSA: delivery reliability 3,31 51 1,568 ,220 MSA: delivery reliability

5,39 51 1,498 ,210

Pair 9 LSA: focus more on core competencies 2,86 51 1,732 ,243

MSA: focus more on core competencies

4,16 51 2,014 ,282

Pair 10 LSA: use of market data in more efficient way 2,51 49 1,401 ,200

MSA: use of market data in more efficient way

3,59 49 1,755 ,251

Pair 11 LSA: improve quality 3,39 49 1,511 ,216 MSA: improve quality

4,20 49 1,756 ,251

Pair 12 LSA: improve quality reliability 3,26 50 1,575 ,223 MSA: improve quality reliability

4,36 50 1,793 ,254

Pair 13 LSA: increase flexibility 3,24 50 1,636 ,231 MSA: increase flexibility

5,34 50 1,379 ,195

Pair 14 LSA: increase return on assets 2,66 50 1,437 ,203

MSA: increase return on assets 3,96 50 1,641 ,232

De informatie over de behaalde voordelen biedt interessante resultaten indien we deze linken aan

het belang van deze voordelen. Aan de respondenten werd namelijk ook gevraagd hoeveel


94

belang ze hechten aan ieder voordeel, zonder daarbij een onderscheid te maken tussen de meest

en de minst succesvolle collaboratie. De gemiddelden van deze vraag wordt in volgende tabel 22

weergegeven.

Bij deze tabel springen drie zaken in het oog:

� De hoge scores voor elke uitspraak.

� De opvallende gelijkenissen met de vorige tabel

� De grote range tussen de minimale en maximale scores.

Tabel 22: SPSS- resultaten van het belang van de voordelen

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

importance reduce inventory 55 1 7 4,45 1,998

importance use HR more efficient 55 1 7 4,07 1,654

importance reduce product costs 55 1 7 4,93 1,585

importance reduce process costs 55 1 7 5,11 1,410

importance improve customer service 54 1 7 5,46 1,645

importance reduce cycle time 54 1 7 4,65 1,992

importance delivery speed 55 1 7 4,93 1,894

importance delivery reliability 54 1 7 5,61 1,522

importance focus more on core competencies 53 1 7 4,34 1,870

importance use of market data in more efficient way

52 1 7 3,54 1,787

importance improve quality 53 1 7 4,58 1,562

importance improve quality reliability 54 1 7 4,81 1,555

importance increase flexibility 54 1 7 5,28 1,433

importance increase return on assets 53 1 7 4,40 1,812


95

Om de gelijkenissen tussen de twee laatste tabellen te verduidelijken, wordt tabel 23 opgesteld.

In deze tabel worden alle veertien voordelen opgenomen, waarbij het gemiddelde van het belang

van elk voordeel wordt vergeleken met de gemiddelde score van het behaalde voordeel van de

meest succesvolle collaboratie.

Tabel 23: Vergelijke Belang – Behaald resultaat

Benefit Mean

Importance Mean

Achieved

reduce inventory 4,45 4,26

use HR more efficient 4,07 4,60

reduce product costs 4,93 4,36

reduce process costs 5,11 4,57

improve customer service 5,46 5,20

reduce cycle time 4,65 4,55

delivery speed 4,93 4,72

delivery reliability 5,61 5,39 focus more on core competencies 4,34 4,16 use of market data in more efficient way 3,54 3,59

improve quality 4,58 4,20

improve quality reliability 4,81 4,36

increase flexibility 5,28 5,34

increase return on assets 4,40 3,96

De behaalde voordelen die het hoogst scoren voor de meest succesvolle collaboratie, blijken ook

het hoogst te scoren qua belang dat men hecht aan deze voordelen. Een betere service voor de

klanten, betrouwbaardere levertijden en een verhoogde flexibiliteit blijken allemaal hoog te

scoren op zowel belang als behaald resultaat. Hetzelfde geldt voor de minder belangrijke

voordelen Zo hecht men bijvoorbeeld weinig belang aan het efficiënter gebruik van marktdata.

Dit bleek ook uit de cijfers van de vorige tabel, waar men slechts zelden dit voordeel uit een

collaboratie behaalt.


96

Opvallend zijn de uitspraken over ‘het verminderen van proceskosten’ en ‘het verhogen van de

return op activa’. Aan deze voordelen hecht men veel belang, doch worden deze een stuk minder

in realiteit behaald.

Een laatste opmerking is dat elf van de veertien uitspraken een hogere score toegewezen krijgen

inzake belang, dan effectief behaald resultaat. Hoewel het verschil telkens bijzonder klein is, kan

dit mogelijks wijzen op het feit dat men via de collaboratie toch niet ten volle de verwachte

voordelen bereikt heeft.

5.3.4 Andere resultaten

5.3.4.1 Strategisch belang van supply chain management

Het strategische belang van supply chain management was de afgelopen drie jaar zeer hoog.

Deze rol zal echter de komende drie jaar nog toenemen en zal een gemiddelde bereiken dat als

‘bijna kritiek’ te beschouwen valt. Opvallend is ook dat de afgelopen drie jaar supply chain

management als helemaal niet belangrijk werd beschouwd door sommige respondenten. Voor de

toekomstige drie jaar beschouwt iedereen supply chain management als minstens ‘medium

belangrijk’.

Tabel 24: SPSS- resultaten van het strategische belang van supply chain management

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation strategic importance of SCM in last 3 years 55 1 7 5,02 1,326

strategic importance of SCM in next 3 years 55 4 7 6,02 ,757

Valid N (listwise) 55


97

5.3.4.1 Duur van de relatie voor de strategische collaboratie

In de vragenlijst werd ook nagegaan hoelang het bedrijf reeds een zakelijke verbondenheid had

met de partner, alvorens de strategische collaboratie werd gerealiseerd. Een bedrijf kan

bijvoorbeeld al jaren bij een leverancier aankopen, zonder op een strategisch niveau samen te

werken. Via de ‘Paired Samples T- Test’ zien we dat het verschil echter net niet significant is

(Sig.: 0,089 > 0,05; zie bijlage 32).

In de volgende tabel worden de gemiddelde periode die voorafgaat aan de werkelijke

collaboratie weergegeven. We zien een verschil van ongeveer twee jaar tussen de meest en de

minst succesvolle collaboratie. Hoewel het verschil niet significant is, vermoeden we toch dat

een succesvolle collaboratie voorafgegaan wordt door een reeds lang bestaande bedrijfsrelatie.

De link kan hier terug gelegd worden naar de literatuur, waar vermeld werd dat de selectie van

de partner een cruciaal gegeven is voor de strategische collaboratie.

Tabel 25: SPSS- resultaten van de duur van de relatie voor de strategische collaboratie


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 length most successful

business relationship in years

9,58 48 7,565 1,092

length least successful business relationship in years

7,58 48 7,635 1,102

5.3.4.1 Niveau van tevredenheid

Aan de hand van vier vragen werd aan de respondenten gevraagd om de globale prestatie van de

collaboratie te evalueren. Alle vier de uitspraken zijn duidelijk significant (Sig.: 0,000 < 0,05;

Zie bijlage 33).

De gemiddelden worden in tabel 26 weergegeven en we zien dat de tevredenheid voor de minst

succesvolle collaboratie steeds duidelijk het laagst scoren. Bij de meest succesvolle collaboratie


98

werken beide partijen samen voor de oplossing van problemen, stelt de partner zich flexibel op

om aan de eisen van het bedrijf te voldoen, helpt de partner in moeilijke en dringende situaties en

vertrouwt het bedrijf erop dat de partner het afgesproken akkoord tot een goed einde zal brengen.

Via deze uitspraak wordt direct naar het algemene niveau van tevredenheid gepeild over de

meest en de minst succesvolle collaboratie. Het verschil is bijzonder groot en men is blijkbaar

gemiddeld twee maal zo tevreden met de meest succesvolle, dan met de minst succesvolle

collaboratie. Wetende dat een schaal van 1 volledig ontevreden en een schaal van 7 volledig

tevreden betekent, kan gesteld worden dat men zeer tevreden is over de meest succesvolle

collaboratie en dat men eerder onverschillig, tot ontevreden is over de minst succesvolle.

Tabel 26: SPSS- resultaten van het niveau van tevredenheid van de strategische

collaboratie


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean Pair 1 LSA: parties work together

on the resolution of problems 3,53 51 1,629 ,228

MSA: parties work together on the resolution of problems

6,25 51 ,659 ,092

Pair 2 LSA: strategic partner is flexible to requirements 3,23 52 1,516 ,210

MSA: strategic partner is flexible to requirements

5,71 52 ,957 ,133

Pair 3 LSA: strategic partner helps in difficult and urgent situations 3,41 51 1,525 ,214

MSA strategic partner helps in difficult and urgent situations

6,14 51 ,895 ,125

Pair 4 LSA: commitment of partner will be fulfilled 3,82 51 1,717 ,240

MSA: commitment of partner will be fulfilled

5,84 51 1,102 ,154

Pair 5 LSA: level of satisfaction 2,76 49 1,217 ,174 MSA: level of satisfaction 5,82 49 ,858 ,123


99

5.4 Besluit

Aan de hand van de onderzoeksresultaten die in deze thesis beschreven werden, kunnen we een

reflectie maken naar de bestaande literatuur. Een groep van factoren die reeds beschreven en

geanalyseerd werden in voorgaande onderzoeken werden in deze studie opgenomen. Deze groep

van basisfactoren werd echter uitgebreid met factoren die op basis van de literatuur vermoedelijk

een invloed hebben op het succes van de collaboratie. Bepaalde van deze factoren komen uit

studies waar men deze factoren ontdekte via interviews, andere werden reeds opgenomen in een

statistische analyse. Het onderzoek in deze thesis werd ook uitgebreid door het integreren van

een veelheid aan voordelen die men wenst te behalen via supply chain collaboratie.

De data werd verzameld via een vragenlijst van 143 uitspraken, die betrekking hadden op 20

variabelen. Deze variabelen werden opgedeeld in volgende groepen: ‘Attributen van de

collaboratie’, ‘Communicatiegedrag’, ‘Selectieproces van de partner’, ‘Conflictoplossende

technieken’, ‘Systemen’, ‘Mensen’, ‘Kostenreducerende voordelen’, ‘Service winsten’ en

‘Financiële winsten’. We overlopen bondig de opmerkelijkste resultaten die via onze statistische

analyses bekomen werden.

Na de factoranalyse op de groep ‘Attributen van de collaboratie’, bleven nog vier subfactoren

over, namelijk ‘Vertrouwen en Coördinatie’, ‘Duidelijke verwachtingen’, ‘Afhankelijkheid’ en

‘Toewijding’. Deze laatste factor werd echter opgesplitst in twee andere factoren, ‘Inzet’ en

‘Investeringen’. Ons onderzoek bevestigde de resultaten uit de bestaande literatuur en de factor

‘Vertrouwen en Coördinatie’ werd als succesfactor geïdentificeerd. Dit geldt ook voor de factor

‘Afhankelijkheid’, hoewel slechts één uitspraak daarvan een significant verschil vertoonde

tussen de meest en de minst succesvolle collaboratie. Tenslotte werden ook de nieuwe factoren

‘Duidelijke verwachtingen’, ‘Inzet’ en ‘Investeringen’ als succesfactoren beschouwd.

Onder de noemer ‘Communicatiegedrag’ bleven nog drie factoren behouden na de factoranalyse.

De overgebleven factoren ‘Communicatiekwaliteit’ en ‘Informatie-uitwisseling’ doorstonden

ook de betrouwbaarheidsanalyse. Bij deze factoren kunnen we opnieuw de literatuur bevestigen,

beide factoren kwamen als succesfactoren uit onze analyses. De factor ‘Openheid’ bestond

slechts uit één uitspraak, die achteraf geen significant verschil bleek te vertonen tussen de meest

en de minst succesvolle collaboratie. Deze nieuwe factor heeft een neutrale aard.


100

Bij de analyse van het ‘Selectieproces van de partner’ bleven alle uitspraken behouden en dit

construct voldeed ook aan de vereisten van de betrouwbaarheidsanalyse. Deze nieuwe aan het

model toegevoegde factor stemde in met het vermoeden dat op basis van de literatuur was

opgebouwd. De factor bleek duidelijk bij te dragen tot het succes van de collaboratie.

Verrassend was het resultaat van de factoranalyse op de groep ‘Conflictoplossende technieken’.

Bij deze test correleerden de uitspraken over de factoren ‘Constructieve conflictoplossende

technieken’ en ‘Conflictontwijkende technieken’ op éénzelfde component. Deze indicatie om het

geheel als één factor te beschouwen werd echter niet gevolgd. De analyse werd voortgezet met

drie factoren, namelijk ‘Constructieve conflictoplossende technieken’, ‘Conflictontwijkende

technieken’ en ‘Destructieve conflictoplossende technieken’. De analyse werd enkel uitgevoerd

op het niveau van de individuele vragen en de vermoedens, opgesteld op basis van de literatuur,

werden geconfirmeerd. We hebben hier te maken met twee valkuilen; ‘Conflictontwijkende

oplossende technieken’ en ‘Destructieve conflictoplossende technieken’. Aan de andere kant

werd ‘Constructieve conflictoplossende technieken’ als een succesfactor beschouwd.

De factoren van de groep ‘Systemen’ werden allemaal behouden na de factor -en

betrouwbaarheidsanalyse. Door het hoge aantal uitspraken werd de factor ‘IT- Capaciteiten’

echter afzonderlijk behandeld. Een groot aantal van deze uitspraken werden uit de analyse

verwijderd, maar de overgebleven uitspraken bleken wel het succes van de collaboratie te

ondersteunen. Ook de factor ‘Boekhoudkundige principes’ bleek een succesfactor te zijn. Deze

nieuwe factoren blijken dus de literatuur te bevestigen. Het succes van de collaboratie wordt

verhoogd als men gebruik maakt van IT- toepassingen en indien men de boekhouding aanpast

aan de vernieuwde vorm van samenwerken. De factor ‘Belastingswetgevingen’ bleek echter een

neutrale factor te zijn, die geen onderscheid maakt tussen de meest of de minst succesvolle

collaboratie.

Verrassend was ook het resultaat van de factoranalyse op de groep ‘Mensen’. Op basis van de

literatuur werden oorspronkelijk vier nieuwe factoren in deze groep aan het model toegevoegd.

Na de factoranalyse werden slechts twee factoren overgehouden, namelijk ‘Leiderschap en

Veranderingsbeheer’ en ‘Procesdenken’. Deze doorstonden ook de betrouwbaarheidsanalyse. De

factor ‘Tijdsinvestering’ werd uit de analyse verwijderd. De nieuwe factoren stemden opnieuw in

met de vermoedens uit de literatuur en werden als succesfactoren geclassificeerd.


101

Als laatste groep van factoren werd ook een geheel aan ‘Voordelen’ geïdentificeerd. Deze

voordelen werden als één groep beschouwd en er moesten slechts twee van de veertien uit de

analyse verwijderd worden. Dit bevestigde het vermoeden dat er veel verschillende voordelen

worden nagestreefd via supply chain collaboratie. Ook bleek dat de meest succesvolle

collaboratie steeds het best in staat was om de voordelen te behalen.

Tenslotte werd ook achterhaald dat het strategische belang van supply chain management de

afgelopen drie jaar hoog was en dat het de komende drie jaar nog sterk zal stijgen. Ook werd de

logische vaststelling bevestigd, dat men in het geheel een stuk méér tevreden is over de meest

dan de minst succesvolle collaboratie. De lengte van de relatie tussen de partners, die de

strategische collaboratie voorafgaat, bleek echter geen significant verschil te tonen tussen de

meest en de minst succesvolle collaboratie.

Algemene conclusie

102

Algemene conclusie

De globale bedrijfswereld evolueert continu en het wordt steeds moeilijker voor bedrijven om

individueel een competitief voordeel te bereiken. De markten worden internationaler,

dynamischer en meer klantgericht, klanten eisen en verwachten meer, product levenscyclussen

worden alsmaar korter, etc. Door deze trends zijn bedrijven genoodzaakt om hun

bedrijfsstrategieën en relaties met de partners in vraag te stellen. Een coöperatieve samenwerking

met de partners biedt zich aan, om zo gezamenlijk betere prestaties te behalen. Met een

dergelijke aanpak belandt men in het domein van supply chain management.

Supply chain management is “de systemische, strategische coördinatie van de traditionele

bedrijfsfuncties en de tactieken over deze bedrijfsfuncties binnenin een bepaald bedrijf en over

de bedrijven in de supply chain, met het doel om de lange termijn prestaties van de individuele

bedrijven en de gehele supply chain te verbeteren”. Deze overkoepelende term dekt heel wat

ladingen. Zo wordt supply chain collaboratie erkend als een trend binnenin supply chain

management, die zich concentreert op gezamenlijke planning, coördinatie en procesintegratie

tussen leveranciers en klanten in de supply chain. Supply chain collaboratie wordt aanzien als

een spectrum, waarbij er verschillende niveaus van samenwerken onderscheiden worden. De

meest intensieve vorm is de gesynchroniseerde collaboratie of strategische collaboratie.

Een strategische collaboratie is “een langdurende relatie tussen verschillende bedrijven voor het

bereiken van strategische doelen, die waarde voor de klanten en winst voor de partners creëert”.

Het is een relatie die de competitieve positie van een bedrijf verbetert of drastisch verandert.

Deze vorm van samenwerken wint steeds aan belang, omdat het de bedrijven de mogelijkheid

biedt om zich aan te passen aan de veranderde bedrijfsomstandigheden. Nochtans rapporteert

men slechts een beperkt aantal succesverhalen in de literatuur.

Studies rapporteren falingspercentages van 50% tot 70%, waardoor supply chain collaboratie de

meest ontgoochelende resultaten blijkt te bieden van alle bestaande supply chain management

strategieën. Talrijke studies werden ondernomen om het falen van een strategische collaboratie te

verklaren. De conclusies lopen sterk uiteen maar algemeen kan men een onderscheid maken

tussen ‘zachte’ en ‘harde’ factoren. Harde factoren hebben betrekking op legale, technische of

structurele problemen. De zachte factoren omvatten daarentegen de verschillen in

Algemene conclusie

103

(bedrijfs)cultuur, de toewijding van de partner, het vertrouwen, de persoonlijke relatie, etc.

Faling van een strategische collaboratie wordt in 70% van de gevallen verklaard door problemen

met de ‘zachte’ factoren, slechts 30% heeft betrekking op de ‘harde’ factoren. Een veelheid van

factoren heeft dus een invloed op de prestatie van de strategische collaboratie. Bijgevolg is het

van essentieel belang om over een ‘goed begrip’ van deze invloeden te beschikken.

Aan de hand van het basismodel van Mohr J. en Spekman R. heeft deze scriptie precies dit

begrip als onderwerp. Hun model, opgesteld in 1994, bestudeerde reeds de invloed van een

aantal factoren die een collaboratie meer succesvol maken. De factoren uit deze studie werden

opnieuw onderzocht om te verifiëren of deze nog steeds een invloed hebben op de prestatie van

een collaboratie. Het model werd echter ook uitgebreid met een aantal nieuwe factoren, waarvan

de literatuur liet vermoeden dat deze de prestatie van een strategische collaboratie zou

beïnvloeden. Uiteindelijk werd een geheel van 20 factoren opgedeeld in zes groepen.

Een eerste groep, ‘Attributen van de collaboratie’, bestaat uit 5 factoren, namelijk ‘Toewijding’,

‘Vertrouwen’, ‘Coördinatie’, ‘Afhankelijkheid’ en ‘Duidelijke verwachtingen’. Op deze laatste

na, werden al deze factoren reeds in de studie van Mohr J. en Spekman R. opgenomen. Verwacht

werd dat alle vijf factoren een positieve invloed zullen hebben op het succes van de collaboratie.

Ten tweede werd het ‘Communicatiegedrag’ van beide partners onderzocht. Deze groep bestaat

uit de factoren ‘Communicatiekwaliteit’, ‘Participatie’, ‘Informatie-uitwisseling’ en ‘Openheid’.

Behalve de factor ‘Openheid’ werden al deze factoren reeds opgenomen in de studie van Mohr J.

en Spekman R. Al de factoren worden verondersteld succesfactoren te zijn voor de strategische

collaboratie.

De derde groep, ‘Selectieproces van de partner’, is een nieuw aan het model toegevoegde groep.

Indien men een uitgebreid proces volgt om de partner voor de strategische collaboratie te

selecteren, wordt verwacht dat dit zal bijdragen tot het succes van de collaboratie.

De vierde groep ‘Conflictoplossende technieken’ werd ook reeds opgenomen in het model van

Mohr J. en Spekman R.. Hier wordt echter geopteerd om in een andere onderverdeling te

voorzien. Drie factoren werden bestudeerd: ‘Constructieve conflictoplossende technieken’, die

als succesfactor wordt beschouwd, ‘Conflictontwijkende technieken’ en ‘Destructieve

conflictoplossende technieken’, die als valkuilen verondersteld worden.

Algemene conclusie

104

Een voorlaatste groep factoren zijn de ‘Systemen’. Onder invloed van de toegenomen

technologische mogelijkheden kon deze groep van factoren niet meer buiten beschouwing

gelaten worden. Deze groep is samengesteld uit de factoren ‘IT-Capaciteiten’,

‘Boekhoudkundige principes’ en ‘Belastingswetgevingen’. Er werd verondersteld dat de

toegenomen capaciteiten van IT een sterke succesfactor zou zijn. Indien men echter de

boekhoudkundige systemen niet aanpast aan de vernieuwde vorm van samenwerken, kan dit

mogelijks een valkuil zijn voor de collaboratie. Ook de belastingswetgeving kan een negatieve

invloed hebben op het succes van de collaboratie.

Tenslotte wordt de groep ‘Mensen’ aan het model toegevoegd. Ondanks de toegenomen

technologische mogelijkheden spelen de menselijke invloeden nog steeds een cruciale rol bij

strategische collaboraties. Deze groep bestaat uit de factoren ‘Leiderschap’, ‘Procesdenken’,

‘Tijdsinvestering’ en ‘Veranderingsbeheer’. Indien er een sterke leider is en men hanteert een

procesgerichte visie, is de collaboratie succesvoller. Als men echter te weinig tijd in de relatie

investeert of de nodige veranderingen niet doorvoert, kan dit het succes van de collaboratie

ondermijnen.

Het model werd ook uitgebreid door de prestatie van de collaboratie in een ruimere zin te

analyseren. Een veelheid van ‘Voordelen en kosten’ werden bij de bespreking betrokken. De

statistische analyse van de kosten ligt echter buiten de scope van deze thesis. De voordelen

werden gegroepeerd in drie groepen: ‘Kostenreducerende voordelen’, ‘Service winsten’ en

‘Financiële winsten’. Via de beschouwing van de talrijke voordelen werd getracht om aan te

tonen dat de redenen om een strategische collaboratie aan te gaan veelvuldig zijn en dat de

strategische collaboratie effectief in staat is om deze voordelen te behalen.

Aan de hand van het SPSS- softwarepakket werden al deze factoren aan de realiteit getoetst op

significante verschillen tussen de meest en de minst succesvolle collaboratie. De data voor het

onderzoek werden bekomen op basis van vragenlijsten. In totaal werden 56 vragenlijsten

ingevuld door bedrijven gevestigd in België. Na een factoranalyse werden constructen

opgebouwd die samengesteld waren uit verschillende uitspraken uit de vragenlijst. Deze

constructen werden onderworpen aan een betrouwbaarheidsanalyse via de berekening van de

Cronbach’s Alpha. Uiteindelijk werd via de Paired- Samples T- test achterhaald welke factoren

al dan niet bijdragen tot het succes van de collaboratie. Op die manier werd een onderscheid

Algemene conclusie

105

gemaakt tussen de succesfactoren en de valkuilen. Ook de voordelen werden aan statistische test

onderworpen. We herhalen bondig de opmerkelijkste resultaten.

In de groep ‘Attributen van de collaboratie’ werden de factoren ‘Vertrouwen’ en ‘Coördinatie’

geconsolideerd tot één factor. De factor ‘Toewijding’ daarentegen werd opgesplitst in twee

andere factoren: ‘Inzet’ en ‘Investeringen’. De andere factoren ‘Duidelijke verwachtingen’ en

‘Afhankelijkheid’ werden weerhouden. Uit de analyse van de testresultaten bleek dat al deze

factoren bijdragen tot het succes van de collaboratie, waardoor we de eerste vijf succesfactoren

geïdentificeerd hadden.

Onder de noemer ‘Communicatiegedrag’ bleven nog drie factoren behouden na de eliminatie van

de factor ‘Participatie’. Het onderzoek toont aan dat de factoren ‘Communicatiekwaliteit’ en

‘Informatie-uitwisseling’ twee succesfactoren zijn. De factor ‘Openheid’ heeft een neutrale aard,

aangezien deze geen significant verschil vertoont tussen de meest en de minst succesvolle

collaboratie.

Uit de analyse van het ‘Selectieproces van de partner’ bleek deze zich als een sterke succesfactor

te onderscheiden. Indien men een uitgebreid proces volgt om de juiste partner te selecteren voor

de strategische collaboratie zal die bijgevolg meer succesvol zijn.

Verrassend was het resultaat van de factoranalyse op de groep ‘Conflictoplossende technieken’.

De statistische analyse gaf aan dat de factoren ‘Constructieve conflictoplossende technieken’ en

‘Conflictontwijkende technieken’ als één geheel moesten beschouwd worden. Deze indicatie

werd echter niet gevolgd en de analyse werd voortgezet met de drie factoren ‘Constructieve

conflictoplossende technieken’, ‘Conflictontwijkende technieken’ en ‘Destructieve

conflictoplossende technieken’. Hoewel geen constructen gevormd worden van deze factoren,

werden de tests toch uitgevoerd op het niveau van de individuele vragen. We constateren twee

valkuilen; ‘Conflictontwijkende conflictoplossende technieken’ en ‘Destructieve

conflictoplossende technieken’. De factor ‘Constructieve conflictoplossende technieken’ werd

daarentegen wel als succesfactor beschouwd.

De factoren van de groep ‘Systemen’ werden allemaal weerhouden. Een groot aantal van de

uitspraken over de factor ‘IT- Capaciteiten’ werden echter uit de analyse verwijderd, maar de

overgebleven uitspraken bleken wel het succes van de collaboratie te ondersteunen. Ook de

Algemene conclusie

106

factor ‘Boekhoudkundige principes’ bleek een succesfactor te zijn. De factor

‘Belastingswetgevingen’ is daarentegen een neutrale factor, aangezien die geen onderscheid

maakt tussen de meest en de minst succesvolle collaboratie.

Verrassend was ook het resultaat van de factoranalyse op de groep ‘Mensen’. Op basis van de

literatuur werden oorspronkelijk vier nieuwe factoren aan het model toegevoegd onder deze

groep: ‘Leiderschap’, ‘Veranderingsbeheer’, ‘Procesdenken’, en ‘Tijdsinvestering’. De eerste

twee factoren werden samengevoegd tot één. De factor ‘Procesdenken’ werd behouden, en

‘Tijdsinvestering’ werd uit de analyse verwijderd. De twee overgebleven factoren stemden

opnieuw in met de vermoedens uit de literatuur en werden als succesfactoren geclassificeerd.

Tenslotte werd ook een geheel aan voordelen geïdentificeerd. De drie factoren

‘Kostenreducerende voordelen’, ‘Service winsten’ en ‘Financiële winsten’, werden beschouwd

als één factor ‘Voordelen’. Deze groep bestond uit zestien voordelen, waarvan er slechts twee uit

de analyse verwijderd werden. Logischerwijze bleek ook dat de meest succesvolle collaboratie

steeds het best in staat was om de voordelen te behalen.

Nog enkele interessante vaststellingen uit het onderzoek werden getest. Zo werd achterhaald dat

het strategische belang van supply chain management de afgelopen drie jaar hoog was en dat het

de komende drie jaar nog zal stijgen, tot een bijna kritiek niveau. Ook werd de logische

vaststelling bevestigd, dat men in het geheel een stuk méér tevreden is over de meest dan de

minst succesvolle collaboratie. De lengte van de relatie tussen de partners, die de strategische

collaboratie voorafgaat, bleek echter geen significant verschil te tonen tussen de meest en de

minst succesvolle collaboratie.

Algemene conclusie

107

Indien men rekening houdt met deze bevonden en geteste resultaten kan besloten worden dat de

strategische collaboratie beter zal presteren als men volgende items nastreeft:

� een hoog niveau van vertrouwen en coördinatie

� duidelijk omlijnde afspraken

� sterke wederzijdse afhankelijkheid van de partners

� gemotiveerde inzet van beide partners

� de nodige investeringen uitvoeren

� hoge communicatiekwaliteit

� vlotte informatie-uitwisseling

� een uitgebreid selectieproces van de partner

� problemen constructief oplossen

� gebruik maken van de IT- capaciteiten

� de boekhoudkundige systemen aanpassen

� een sterke leider die veranderingen doorvoert

� een procesgerichte visie aanhouden

Het blijft de continue opdracht van het management om de succesfactoren te bewaken en de

valkuilen om te buigen tot strategische voordelen.

Het onderzoek is echter nog niet afgesloten. In 1994 hebben Mohr J. en Spekman R. hun model

neergeschreven. Deze scriptie is een ‘update’ van hun model en het werd aangepast aan de

veranderde economische omstandigheden. De komende jaren zullen zich terug nieuwe factoren

aanbieden, waarvan nu we nog geen vermoedens hebben.

Algemene conclusie

108

PERSOONLIJKE VISIE

Wanneer het bedrijfsmanagement het gevoel krijgt dat kostenbesparende elementen binnen het

bedrijf uitgeput raken, moet men denken over de bedrijfsgrenzen heen. Men moet op zoek gaan

naar partners met een gemeenschappelijk doel en ‘win–win’ situaties creëren. Via de strategische

collaboratie genereert men namelijk een pool van voordelen waaruit beide partners kunnen

putten. Deze voordelen zijn enkel te bereiken door de gezamenlijke inzet van beide partners.

De partnerkeuze is geëvolueerd tot een zeer belangrijk ‘tool’ voor het succes van de strategische

collaboratie. De traditionele houding en individualisme moet wijken voor openheid, vertrouwen

en transparantie.

Ook IT is een zeer waardevol hulpmiddel geworden ter ondersteuning van de collaboratie. De

capaciteiten van IT moeten meegroeien met supply chain collaboratie, maar mogen deze zeker

niet overwoekeren.

Tenslotte vereist een succesvolle collaboratie een trefzekere leider, die zakelijke elementen

combineert met menselijke waarden.

Het is belangrijk vast te stellen dat vele auteurs over supply chain collaboratie geschreven

hebben. Dit betekent dat supply chain collaboratie een grote waarde heeft binnen het economisch

denken en dat deze in de toekomst nog meer aan belang zal winnen.

Lijst van de geraadpleegde werken

109

Lijst van de geraadpleegde werken Andraski J. C., 1998, “Leadership and the realization of supply chain collaboration”, Journal

of business logistics, Vol. 19, Nr.2, blz. 9-11.

Auramo J., Kauremaa J. en Tanskanen K., 2005, “Benefits of IT in supply chain management:

an explorative study of progressive companies”, International Journal of Physical

Distribution & Logistics Management, Vol. 35, Nr. 2, blz. 82-100.

Ballou R.H., 2004, “Bussiness logistics/ Supply chain management”, Upper Saddle River

(N.J.), Pearson Education, 789 blz.

Bensaou M. en Anderson E., 1999, “Buyer-supplier relations in industrial markets: When do

buyers risk making idiosyncratic investments?”, Organizational Science, vol. 10 (4), blz.

460–481.

Bitran, I., Bitran, J., Conn, S., Nagel, A. and Nicholls, H., November, 2002, “SMART:

System for the development, management and support of strategic alliances”, International

Journal of Production Economics , Vol. 80 (1), blz. 3-10.

Boersma M. F., Buckley P. J. en. Ghauri P. N., “Trust in international joint venture

relationships”, Journal of Business Research, blz. 1031-1042.

Bowersox D.J, Closs D.J. en Stank T.P., 1999, “21st Century Logistics: Making supply chain

integration a reality”, Council of logistics management, Oak Brook, IL, 264 blz.

Campbell J. en Sankaran J., 2005, “An inductive framework for enhancing supply chain

integration”, International Journal of Production Research, Vol. 43, Nr. 16, Augustus 2005,

blz. 3321 – 3351.

Chae B., Yen H. R. en Sheu C., “Information technology and supply chain collaboration:

Moderating effects of existing relationships between partners”, IEEE Transactions on

engineering management, Vol. 52, Nr. 4, November 2005, blz. 440-448.


110

Chand D., Hachey G., Hunton J., Owhoso V. en Vasudevan S., 2004, “A balanced scorecard

based framework for assessing the strategic impacts of ERP systems”, Computers in industry,

blz. 558-572.

Cohen S. en Roussel J., 2003, “Strategic supply chain management”, New York, McGraw

Hill , 671 blz.

Cullen J. B., Johnson J. L. en Sakano T., 2000, “Success trough commitment and trust: The

soft side of strategic alliance management”, Journal of World Business, Vol. 35, Nr. 3, blz.

223-240.

Das T.K en Teng B.S , 2002, “The dynamics of alliance conditions in the alliance

development process”, Journal of management studies, blz. 725-746.

Degraeve Z. en Roodhooft F., 1998; “Determining sourcing strategies: A decision model

based on activity and cost driver information”, The journal of the operational research

society, Vol. 49, Nr. 8, Augustus 1998, blz. 781-789.

De Pelsmacker P. en Van Kenhove P., 1994, “Marktonderzoek”, Leuven-Apeldoorn, Garant,

737 blz.

Dodgson M., 1993, “Learning, trust, and technological collaboration”, Human Relations, 46

(1), blz. 77–95.

Dowling B., Powell M. en Glendinning C., 2004, “Conceptualising succesful partnerships”,

Health and Social Care in the Community, vol. 12, nr. 4, blz. 309- 317.

Fandel G. en. Stammen M., 2004, “A general model for extended strategic supply chain

management with emphasis on product life cycles including development and recycling”,

International journal of production economics, blz. 293–308.

Fang W. en Cavusgil T.S., 2006, “Organizational learning, commitment, and joint value

creation in interfirm relationships”, Journal of Business Research, Vol. 59, Nr. 1, januari

2006, blz. 81-89.


111

Gancel C., Rodgers I. en Raynaud M., 2002, “Succesful mergers, acquisitions and strategic

alliances”, Londen, McGraw Hill, 228 blz.

Gattorna J., 1998, “Strategic supply chain alignment – Best practice in supply chain

mangement”, Aldershot, Gower, blz. 671

Gunasekaran A. En Ngai W.T.E., 2004, “Virtual supply-chain management”, Production

Planning & Control”, Vol. 15, Nr. 6, September 2004, blz. 584-595

Heikkilä, J., 2002, “From supply to demand chain management: Efficiency and

customer satisfaction”, Journal of Operational Management., vol. 20, blz. 747–767.

Hoffman W. H. en. Schlosser R., 2001, “Success Factors of Strategic Alliances in Small en

Medium-sized Enterprises – An Empirical Survey”, Long Range Planning, vol 34, Nr. 3, Julie

2005, blz. 100-109.

Inkpen A.C., 2005, “Learning through alliances: General motors and NUMMI”, California

Management review, Vol. 47, Nr. 4, Zomer 2005, blz. 114-136.

Kaplan R.S. en Norton D.P., 1996, “Using the balanced scorecard as a strategic management

system”, Harvard Business Review, Januarie-Februarie 1996, blz. 75-85.

Kim B. En Oh H., 2005, “The impact of decision-making sharing between supplier and

manufacturer on their collaboration performance”, Supply chain management: An

international Journal, Vol. 10, Nr. 3, blz. 223-236.

Ko S. S., Serfozo R. en Sivakumar A. I., 2004, “Reducing cycly times in manufactering and

supplu chains by input and service rate smoothing”, IEE Transactions, blz. 145-153;

Lambe C.J., Spekman R. E. en S.D. Hunt, 2002, “Alliance Competence, Resources, and

Alliance Success: Conceptualization, Measurement, and Initial Test”, Journal of the Academy

of Marketing Science, Vol. 30, Nr. 2, blz. 141-158.


112

Lambert D.M. en Cooper M.C., 2000, “Issues in supply chain management”, Industrial

marketing management, blz. 65-83.

Laursen K. en Salter A, 2006, “Open for innnovation: the role of openness in explaining

innovation performance among U.K. manufacturing firms”, Strategic Management Journal,

27, blz. 131_150.

Lee M. S, Lee Y. H. and Jeongh C. S., 2003, “A high-quality-supplier selection model for

supply chain management and ISO 9001 system”, Production Planning & Control, Vol. 14,

Nr. 3, 2003, April–Mei, blz. 225–232.

Levin J. En Tadelis S., “Profit sharing and the role of professional partnerships”, 2005, The

quarterly journal of economics, februarie 2005, blz.131-171.

Maltz A. C., Shenhar A. J. En Reilly R..R., 2003, “Beyond the balanced scorecard: Refining

the search for organizational succes measures”, Long range planning, blz. 187-204.

McCutcheon D. en Stuart F. I., 2000, “Issues in the choice of supplier alliance partners”,

Journal of Operations Management, Vol. 18, blz. 279-301.

McIvor R., Humphreys P. en McCurry L., 2003, “Electronic commerce, supporting

collaboration in the supply chain?”, Journal of Materials Processing Technology, blz. 147–

152.

McLaren T., Head M. en Yuan Y., 2002, “Supply chain collaboration alternatives:

understanding the expected costs and benefits”, Internet Research: Electronic Networking

applications and Policy, Vol. 12, Nr. 4 blz. 348–364.

Meixell M. J en Gargeya V. B., 2005, “Global supply chain design: A literature review and

critique”, Transportation Research Part E 41, blz. 531-550.

Mentzer J.T., 2004, “Fundamentals of supply chain management. Twelve drivers of

competitieve advantage”, Thousand Oaks (Calif.), Sage, 293 blz.


113

Mentzer J. T., Foggin J. H. en Golicic S. L., 2000, “Collaboration: The enablers, impediments

and benefits”, Supply chain management review, september/oktober 2000, blz. 52–58.

Mentzer J. T., Min S. en Zacharia Z. G., 2000, “The nature of interfirm partnering in supply

chain management”, Journal of Retailing, Vol. 76, nr. 4, 4th quarter, blz. 549–569.

Mohr, J. en Spekman, R., 1994, “Characteristics of partnership success: Partnership attributes,

communication behaviour, and conflict resolution techniques”, Strategic Management

Journal, vol. 15(2), blz.135-152.

Murray J. Y. en Kotabe M., 2005, “Performance implications of strategic fit between alliance

attributes and alliance forms”, Journal of Business Research, Vol. 58, Nr. 11, November

2005, blz. 1525-1533.

Muthusamy S.K. en White M.A., 2005, “Learning and Knowledge Transfer in Strategic

Alliances: A Social Exchange View”, Organisation studies, Vol. 26, Nr. 3, blz. 415-441.

Narasimhan R. en Nair A., 2005, “The antecedent role of quality, information sharing and

supply chain proximity on strategic alliances formation and performance”, International

journal of production economics, blz. 301-313.

Pegels C.C, 2005, “Proven solutions for improving supply chain performance”, Greenwich,

Conn, IAP, 281 blz.

Rigsbee E., 2000, “The Pitfalls to Successful Strategic Alliances”,

URL: <http://www.rigsbee.com/ps5.htm>. (16november 2005)

Rishel T. D., Scott J. P. en Stenger A. J., 2003, “A preliminary look at using satellite

communication for collaboration in the supply chain”, The transport journal, Herfst 2003,

blz. 17-30.

Sabath R.E. en Fontanella J., 2002, “The unfulfilled promise of supply chain collaboration”,

The supply chain management review, Julie/Augustus 2002, blz. 24-29.


114

Samaddar S. en Kadiyala S., 2006, “An analysis of interorganizational resource sharing

decisions in collaborative knowledge creation”, European Journal of Operational Research,

Vol. 170, 192–210.

Seal W., Cullen J., Dunlop A., Berry T. en Ahmed M., 1999, “Enacting a European supply

chain: a case study on the role of management accounting”, Management Accounting

Research, blz. 303-322.

Simatupang T. M. en Sridharan R., 2005, “The collaboration Index: A measure for supply

chain collaboration”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,

Vol. 35, Nr.1, blz. 44-62.

Simatupang T. M.,. Wright A. C. en Sridharan R., “Applying the theory of constraints to

supply chain collaboration”, 2004, Supply chain management: An International Journal, Vol.

9, Nr. 1, 2004, blz. 57-70.

Solis L., 2005, “The role of alliance attributes, communication behavior, conflict resolution

techniques and selection process in strategic supplier alliances in Spain”, een working paper

van instituto de empresa , blz. 2.

Tuten T. L. en Urban D. J., 2001, “An expanded model of business-to-business partnership

formation and success”, Industrial Marketing Management, blz. 149-164.

Van Weele A. J., 2005, “Purchasing and supply chain management : analysis, strategy,

planning and practice”, Londen , Thomson Learning, 364 blz.

Wadovick J. D. en Basar S. G., 2003, “How Schering- Plough Uses Collaboration to Boost

Supplier Relations”, 2003, Supplier selection & management report, Vol. 2, Nr. 3, Februarie

2003, blz. 6-12.

Wallensteen P. En Möller F., 2002, “Conflict Prevention: Methodology for Knowing the

Unknown”, Uppsala Peace Research Papers, Department of Peace and Conflict Research,

Uppsala University, Zweden, blz. 1-31.


115

Whittaker J., Warren M., Turner M., Hutchcroft I., 2004, “Accountability and rural

development partnerships: a study of Objective 5b EAGGF funding in SouthWest England”,

Journal of Rural Studies, blz. 181–192.

Wijnen K., Janssens W., De Pelsmacker P. en Van Kenhove P., 2002, “Marktonderzoek met

SPSS”, Antwerpen - Apeldoorn, Garant, 465 blz.

Wong A., Tjosvold D. en Zhang P., 2004, “Developing relationships in strategic alliances:

Commitment to quality and cooperative interdependence”, Industrial marketing management,

Vol. 34, Nr. 7, blz. 722-731.

Xu K., Dong Y. en Evers P. T., 2001, “Towards better coordination of the supply chain”,

Transportation Research Part E : Logistics and Transportation Review, Vol. 37, Nr. 1, Maart

2001, blz. 35-54.

Bijlagen

116

Bijlagen

Opdat de lezer niet steeds zou moeten terugbladeren naar de bijlagen zijn de belangrijkste

SPSS- outputs in de tekst verwerkt. Om aan de andere kant de leesbaarheid van deze thesis te

bewaren is een groot aantal tabellen en documenten waarnaar in de tekst wordt verwezen

opgenomen in de bijlagen.

Bijlage1: De vragenlijst………………………………………………………………………..X

Bijlage 2: De begeleidende brief ............................................................................................................. 6

Bijlage 1: Lijst met deelnemende bedrijven en contactpersonen……………………… XXVIII

Bijlage 4.1: Factoranalyse van ‘Attributen van de collaboratie’ ............................................................. 9

Bijlage 4.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Vertrouwen en Coödrinatie’ ..................................................... 10

Bijlage 4.1.2: Cronbach’s Alpha van ‘Toewijding’ .............................................................................. 11

Bijlage 4.1.3: Cronbach’s Alpha van ‘Inzet’......................................................................................... 11

Bijlage 4.1.4: Cronbach’s Alpha van ‘Investeringen’…………………………………. XXXIII

Bijlage 4.1.5: Cronbach’s Alpha van ‘Afhankelijkheid’....................................................................... 12

Bijlage 4.1.6: Cronbach’s Alpha van ‘Duidelijke verwachtingen’ ....................................................... 13

Bijlage 5.1: Eerste factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’ .............................................................. 14

Bijlage 5.2: Tweede factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’............................................................ 15

Bijlage 5.3: Derde factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’............................................................... 16

Bijlage 5.4: Vierde factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’.............................................................. 17

Bijlage 5.4.1: Cronbach’s Alpha van ‘Communicatiekwaliteit’………….…...………. XXXIX

Bijlage 5.4.2: Cronbach’s Alpha van ‘Informatie-uitwisseling’ ........................................................... 18

Bijlage 6.1: Factoranalyse van ‘Selectieproces van de partner’ ............................................................ 19

Bijlage 6.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Selectieproces van de partner’ .................................................. 19

Bijlage 7.1: Eerste factoranalyse van ‘Conflictoplossende technieken’................................................ 20

Bijlage 7.2: Tweede factoranalyse van ‘Conflictoplossende technieken’ ............................................. 20

Bijlage 7.2.1: Cronbach’s Alpha van ‘Constructieve conflictoplossende technieken’ ......................... 21

Bijlage 8.1: Eerste factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’....................................................................... 22

Bijlage 8.2: Tweede factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’ .................................................................... 23

Bijlage 8.3: Derde factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’ ....................................................................... 23

Bijlage 8.4: Vierde factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’...................................................................... 24

Bijlage 8.4.1: Cronbach’s Alpha van ‘IT- Capaciteiten’....................................................................... 24

Bijlage 9.1: Factoranalyse van ‘Systemen’, zonder IT …………………………………...XLVI

Bijlagen

117

Bijlage 9.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Boekhoudkundige principes’ .................................................... 25

Bijlage 10.1: Eerste factoranalyse van ‘Mensen’ .................................................................................. 26

Bijlage 10.2: Tweede factoranalyse van ‘Mensen’ ............................................................................... 27

Bijlage 10.2.1: Cronbach’s Alpha van ‘Leiderschap en Veranderingsbeheer’ ..................................... 28

Bijlage 10.2.2: Cronbach’s Alpha van ‘Procesdenken’......................................................................... 29

Bijlage 11.1: Factoranalyse van ‘Voordelen’........................................................................................ 30

Bijlage 11.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Voordelen’ .............................................................................. 31

Bijlage 12: Significantie constructen via Paired samples T- Test ………………………….LIII

Bijlage 13: Significantie constructen via One sample T- Test .............................................................. 33

Bijlage 14: Significantie van ‘Vertrouwen en Coördinatie’.................................................................. 34

Bijlage 15: Significantie van ‘Afhankelijkheid’.................................................................................... 35

Bijlage 16: Significantie van ‘Duidelijke verwachtingen’ .................................................................... 36

Bijlage 17: Significantie van ‘Inzet’...................................................................................................... 36

Bijlage 18: Significantie van ‘Investeringen’ …………………………………………….LVIII

Bijlage 19: Significantie van ‘Communicatiekwaliteit’ ........................................................................ 37

Bijlage 20: Significantie van ‘Informatie-uitwisseling’……………………………….… LVIX

Bijlage 21: Significantieniveau van de factor ‘Openheid’ .................................................................... 39

Bijlage 22: SPSS- resultaten voor de factor ‘Selectieproces van de partner’........................................ 39

Bijlage 23: Significantie van ‘Constructieve Conflictoplossende technieken’ ..................................... 40

Bijlage 24: Significantie van ‘Conflictontwijkende technieken’ .......................................................... 40

Bijlage 25: Significantie van ‘Destructieve conflictoplossende technieken’ ........................................ 41

Bijlage 26: Significantie van ‘IT- Capaciteiten’ ................................................................................... 42

Bijlage 27: Significantie van ‘Boekhoudkundige principes’................................................................. 43

Bijlage 28: Significantie van ‘Belastingswetgevingen’......................................................................... 44

Bijlage 29: Significantie van ‘Leiderschap en veranderingsbeheer’ ..................................................... 45

Bijlage 30: Significantie van ‘Procesdenken’ ....................................................................................... 47

Bijlage 31: Significantie van ‘Voordelen’............................................................................................. 48

Bijlage 32: Significantie van de duur van de relatie voor de strategische collaboratie......................... 50

Bijlage 33: Significantie van ‘Tevredenheid’........................................................................................ 51

Bijlagen

118

Bijlage 2: De vragenlijst

Om de lay-out van de vragenlijst te bewaren wordt deze pas vanaf de volgende pagina

weergegeven.

Bijlagen

119

in co-operation with

STRATEGIC ALLIANCES IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CRITICAL SUCCESS FACTORS

YEAR 2005

Please return the completed questionnaire or any questions about this research to:

Evelyne Vanpoucke & Bernard De Clercq Vlerick Leuven Gent Management School Reep 1 B-9000 Gent Belgium Tel. 0032 9 210 98 12 Fax. 0032 9 210 97 00 e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]

Bijlagen

120

Dear Executive, This questionnaire has been designed to study the critical factors which contribute to the success of the strategic alliances in the supply chain in which your company is integrated. Before completing the questionnaire, please take the following aspects into consideration: 1. This questionnaire should be filled in by an executive who is familiar with the strategic alliances of your company (with customers and/or suppliers). 2. Please note that the set of values for the answers changes along the questionnaire. Please read carefully the set of values corresponding to every section. 3. In order to help you with filling in the questionnaire, we suggest that you identify 2 types of alliances in your company:

a. One of your most successful strategic alliances b. One of your least successful strategic alliances

4. The types of alliances you choose can apply both to suppliers and customers, which will be referred to as "partners". At the start of the questionnaire, we will ask you to indicate whether the cases which you refer to are collaboration practices with customers or suppliers. 5. The alliances chosen should include at least one logistic process such as: Purchasing Logistics CRM Production Demand management Customer service Reverse logistics Research and development 6. At the end of the document you will find a glossary to help you with the terms used in this questionnaire.

IMPORTANT

All your answers will be kept strictly confidential.

Bijlagen

XII

CONTEXT OF ALLIANCES

Please tick with an “X” in the appropriate box: 1. In this questionnaire, I refer to a successful AND a non-successful case with: Customers € Suppliers € (please choose one) 2. Regarding your most successful strategic alliance: - For how long had your company a business relationship before this strategic alliance was established? _____ years - What are the process(es) involved in this alliance? Purchasing € CRM € Demand management € Reversed logistics € Research and development € Logistics € Production € Customer service € Other, please specify……………….. € 3. Regarding your least successful strategic alliance: - For how long had your company a business relationship before this strategic alliance was established? _____ years - What are the process(es) involved in this alliance? Purchasing € CRM € Demand management € Reversed logistics € Research and development € Logistics € Production € Customer service € Other, please specify……………….. €

Bijlagen

XIII

INDICATORS OF SUCCESS

1. Please answer the following questions using the set of values from 1 to 7 (please

mark with a circle):

Not

at a

ll im

por t

ant

Med

ium

impo

r tan

ce

Cr i

tical

What strategic importance has supply chain management had in your company in the last 3 years?

1 2 3 4 5 6 7

What importance will supply chain management have in your company in the next 3 years?

1 2 3 4 5 6 7

2. Specify the relative importance that each of the following factors had in your decision to form a strategic alliance:

Not

at a

ll im

por t

ant

Med

ium

impo

r tan

ce

Cr i

tical

Reduce the inventory 1 2 3 4 5 6 7Use your human resources more efficient 1 2 3 4 5 6 7Reduce product costs 1 2 3 4 5 6 7Reduce process costs 1 2 3 4 5 6 7Improve customer service 1 2 3 4 5 6 7Reduce the cycle time 1 2 3 4 5 6 7Increase delivery speed 1 2 3 4 5 6 7Increase delivery reliability (right products, due dates, quantities,…)

1 2 3 4 5 6 7

Increase speed to market for new products 1 2 3 4 5 6 7Focus more on core competencies 1 2 3 4 5 6 7Use market data in a more efficient way 1 2 3 4 5 6 7Improve quality 1 2 3 4 5 6 7Improve quality reliability 1 2 3 4 5 6 7Increase the flexibility 1 2 3 4 5 6 7Increase the return on assets 1 2 3 4 5 6 7Increase shareholder value 1 2 3 4 5 6 7Other, please specify……………….. 1 2 3 4 5 6 7

Bijlagen

XIV

In the following part of the questionnaire, please fill in the information on your least successful alliance on the left-hand side of the page and the information on your most successful alliance on the right-hand side of the page (see instructions).

3. Please evaluate for your most and least successful strategic alliance the following statements:

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

LEAST SUCCESSFUL ALLIANCE MOST SUCCESSFUL ALLIANCE

1 2 3 4 5 6 7In this strategic alliance both parties work together on the resolution of problems

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7This strategic partner is flexible in responding to our requirements

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7This strategic partner makes efforts to help us in difficult and urgent situations

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

When a commitment or agreement has been signed with this partner, we are confident that it will be fulfilled

1 2 3 4 5 6 7

4. Specify to what degree the most successful and least successful relationship enabled you to:

Bijlagen

XV

Ver

ry li

ttle

Med

ium

Ver

y m

uch

Ver

ry li

ttle

Med

ium

Ver

y m

uch

LEAST SUCCESSFUL ALLIANCE MOST SUCCESSFUL ALLIANCE1 2 3 4 5 6 7 Reduce the inventory 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Use your human resources more efficient

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 Reduce product costs 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Reduce process costs 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Improve customer service 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Reduce the cycle time 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Increase delivery speed 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Increase delivery reliability (right products, due dates, quantities,…)

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Increase speed to market for new products

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 Focus more on core competencies 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Use market data in a more efficient way

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 Improve quality 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Improve quality reliability 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Increase the flexibility 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Increase the return on assets 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Increase shareholder value 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Other, please specify…………………

1 2 3 4 5 6 7

Com

plet

ely

unsa

tisf

ied

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

sati

sfie

d

Com

plet

ely

unsa

tisf

ied

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

sati

sfie

d


1 2 3 4 5 6 7Please indicate your level of satisfaction with this alliance:

1 2 3 4 5 6 7

ATRIBUTES OF THE ALLIANCE

5. Please consider the following statements for your most and least successful strategic

alliance:

Bijlagen

XVI

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e


1 2 3 4 5 6 7This alliance is beneficial for our business unit

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7In this alliance we have achieved a balanced agreement

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7This alliance has a high level of business harmony

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7This alliance offers significant benefits to both partners

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7The alliance can easily be stopped, without substantial losses of investments

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7In this alliance each party knows his exact role

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7The collaborative practices are planned very carefully

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7The expected targets are ambitious, but realistic

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7The expectations of the alliance are clear for both parties

1 2 3 4 5 6 7

Ext

rem

ely

low

Med

ium

Ext

rem

ely

high

Ext

rem

ely

low

Med

ium

Ext

rem

ely

high


1 2 3 4 5 6 7The degree of coordination in this alliance is:

1 2 3 4 5 6 7

Ver

y sh

ort t

erm

Med

ium

Ver

y lo

ng te

rm

Ver

y sh

ort t

erm

Med

ium

Ver

y lo

ng te

rm


1 2 3 4 5 6 7The duration expectancy of this alliance is:

1 2 3 4 5 6 7

6. Compare your most successful strategic alliance with your least successful strategic

alliance:

Bijlagen

XVII

In our most successful strategic alliance: Sign

ific

ant l

ower

The

sam

e

Sign

ific

ant h

ighe

r

Time spent by the key personnel is: 1 2 3 4 5 6 7Training provided to the partner is: 1 2 3 4 5 6 7Financial investements made by the partner are:

1 2 3 4 5 6 7

Non financial investments (machinery, infrastructure, technology) made by the partner are:

1 2 3 4 5 6 7

7. Please evaluate the following statements:

Com

plet

ely

disa

gree

I ndi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

I ndi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e


1 2 3 4 5 6 7It will be very easy to end this strategic alliance and establish a new one

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

The time to establish a new strategic alliance for this process/product/service will be extremely long

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

The cost of establishing another new alliance for this process/product/service would be extremely high

1 2 3 4 5 6 7

ASPECTS OF COMMUNICATION


Bijlagen

XVIII

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e


1 2 3 4 5 6 7

In this strategic alliance, we actively seek for advice, guidelines and information from our partner

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Our strategic partner takes part in our planning activities as well as in the setting of our aims and goals

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

We take part in our partner's planning activities and in the setting of their aims and goals when they are relevant to our alliance

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7We actively seek for proposals or suggestions for improvement from our partner

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7We react appropriately to our partner's suggestions

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7We share confidential information about our business unit with this partner

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Our partner shares information with us about his business unit

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7We inform our partner in advance of the changes in our needs

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Both parties are expected to share all the suitable and useful information

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Both parties are expected to keep the other part informed of any changes or events which may affect them

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Both parties are expected to share only the information agreed in previously signed agreements

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7This partner keeps us informed about the issues which affect our business

1 2 3 4 5 6 7

9. The communication between your business unit and your partner is:

Bijlagen

XIX

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

LEAST SUCCESSFUL ALLIANCE MOST SUCCESSFUL ALLIANCE1 2 3 4 5 6 7 On time 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Exact 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Appropriate 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Complete 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Reliable 1 2 3 4 5 6 7

SELECTION PROCESS OF THE STRATEGIC PARTNERS


Compared to industry practice, the process we follow: V

ery

limit

ed V

ery

com

plet

e

to identify opportunities for strategic alliances is:

1 2 3 4 5 6 7

to evaluate and select our suppliers for strategic alliances is:

1 2 3 4 5 6 7

to evaluate and select our customers for strategic alliances is:

1 2 3 4 5 6 7

TECHNIQUES FOR THE SOLUTION OF CONFLICTS

11. In case problems or conflicts arise in your strategic alliance, how often do you use the following methods to solve them:

Nev

er

Ave

rage

use

Alw

ays

Nev

er

Ave

rage

use

Alw

ays

LEAST SUCCESSFUL ALLIANCE MOST SUCCESSFUL ALLIANCE1 2 3 4 5 6 7 Ignoring the problem or conflict 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Persuasion from any of the parties 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Joint resolution to the problem 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Unilateral imposition 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Intervention of an external arbitrator

1 2 3 4 5 6 7

SYSTEMS

Bijlagen

XX

12. Please indicate the impact of the following technological tools and software on the performance of your alliances (if you do not use a particular tool in your alliance, please indicate ‘Not used’):

Not

Use

d

Ext

rem

ely

nega

tive

No

impa

ct

Ext

rem

ely

posi

tive

Not

Use

d

Ext

rem

ely

nega

tive

No

impa

ct

Ext

rem

ely

posi

tive

LEAST SUCCESSFUL ALLIANCE TECHNOLOGY MOST SUCCESSFUL ALLIANCE1 2 3 4 5 6 7 EDI (Electronic Data Interchange) 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Internet, Intranet, Extranet, email 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 e-mail, Discussion forums 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Audio/Videoconferences 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Knowledge management systems 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Point of sale terminals 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Point of sale on the web 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 DRP (Distribution Requirement Planning) 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 EFT (Electronic Funds Transfer) 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 RFID (Radio Frequency Identification Technology) 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 ERP / MRP / MRP II 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 CRM Software (Customer Relationship Management) 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 SRM (Supplier Relationship Management) 1 2 3 4 5 671 2 3 4 5 6 7 Tools of product collaborative development 1 23 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7 Other, please specify……………….. 1 2 3 4 5 6 7


Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e


1 2 3 4 5 6 7

There is an activity-based costing system that provides information on the activities across the supply chain

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

We use a target costing process, extended into the partners, which provides us with information on the alliance

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7We use the balanced scorecard to measure the performance of the alliance

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Both parties work with open books: there is cost transparency and sharing of cost information between both partners

1 2 3 4 5 6 7

Bijlagen

XXI

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e


1 2 3 4 5 6 7Next to logistic issues, also tax issues are considered in setting up the alliance

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

The company developed or implemented technological tools and software for the specific alliance

1 2 3 4 5 6 7

HUMAN RESOURCES


Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e


1 2 3 4 5 6 7Both partners have strong leaders who believe in supply chain management

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Both partners have real experts involved in supply chain transformation and are actively seaking for collaboration

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Supply chain teams are lead by cross-functional teams (sales, purchasing, manufacturing,…)

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Supply chain teams consist of members of both companies

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

The company uses metrics to measure the total supply chain performance instead of the individual performance

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7The company has an incentive system based on supply chain performance

1 2 3 4 5 6 7

Bijlagen

XXII


Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e

Com

plet

ely

disa

gree

Indi

ffer

ent

Com

plet

ely

agre

e


1 2 3 4 5 6 7There is a clear commitment of resources for supply chain projects by both partners

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Persons working on supply chain projects are empowered to make the necessary changes

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7Persons working on supply chain projects have enough knowledge to implement the new initiatives

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7There is time for training and for developing new competencies in supply chain management

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7In this alliance, projects obtain the necessary executive support from both companies

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7In this alliance, there is a strong leader in both companies to lead the supply chain changes

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

There is a common understanding between both companies of the degree of change that is to be accomplished through this alliance

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7There is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work

1 2 3 4 5 6 7

BUSINESS ENVIRONMENT AND GENERAL ASPECTS OF THE COMPANY

16. Please specify the position of your company (all which apply) in the supply chain: a. Raw Material Supplier € f. Components supplier € b. Assembler € g. Sub-assembler € c. Manufacturer € h. Distributor € d. Wholesaler € i. Retailer € e. Services € j. Other, please specify………………… €

Bijlagen

2

17. Please mark with a circle and specify to what extent your business environment has the following characteristics:

1 2 3 4 5

Foreign competition little or none

low moderate high very high

Market decreasing

rapidly decreasing stable increasing

increasing rapidly

Life cycle of the product very short short medium long very long

Competition on quality little or none


Competition in costs little or none


Competition in response speed little or none


Competition in design and development little or none


Speed of change little or none

slow moderate fast very fast

GENERAL INFORMATION ABOUT THE COMPANY

18. Please tick with an”X” the sector which reflects best your company's activity:

Aerospace/Defence € Informatics/Electronics € Agriculture € Media/Entertainment/Advertising € Chemical € Mining and Metallurgy € Consumer goods € Petrochemie € Construction/real estate € Pharmaceutical and medical Distribution € equipment € Forest products € Other, please specify:

19. For each line, please select the option that reflects best the current situation of your company:

Annual sales in millions of € less than 25

26 to 50 51 to 100 101 to 500

over 500

Number of employees less than 50

51 to 250 251 to 500 501 to 1000

over 1000

Age of the company less than 2 years

2 to 5 years 6 to 10 years

> 10 years

Bijlagen

3

Thank you very much for your time! Please return this questionnaire as soon as possible. These are our contact details:

Evelyne Vanpoucke Vlerick Leuven Gent Management School Reep 1 B-9000 Gent Belgium Tel. 0032 9 210 98 12 Fax. 0032 9 210 97 00 e-mail: [email protected]

In order for us to be able to send you a copy of the final report of the study, please fill in the following details: Name of the company:...................................................................................... Address: ........................................................................................................... Your name:....................................................................................................... Your position:.................................................E-mail:............................................ Telephone number:.................................................Fax:.................................................

All the information you provide will be kept STRICTLY CONFIDENTIAL

Bijlagen

4

GLOSSARY OF TERMS � Strategic Alliance: Long term cooperative relationships designed to increase the strategic

operating capability of two individual companies, with the aim of achieving significant benefits to both parties. These alliances will last provided that they continue to offer significant value to each of the parties. Some of the main benefits of this type of relationships are the increase in the synchronization of the Supply Chain, the reduction of the total costs, improvement of quality and cycles, as well as a strong competitive position which exceeds any possible contribution from traditional relationships.

� CRM (Customer Relationship Management): Program designed to integrate sales

functions, marketing, and support to clients in order to offer them better services, while the information becomes more available to the company.

� DRP (Distribution Requirements Planning): This system combines stock and transport

operations and coordinates the demand prediction and the capability of transportation and inventory.

� DW (Data Warehouse): A database capable of gathering information about the company

in a giant database. � EDI (Electronic Data Interchange): Information transferred in an agreed electronic format

between one or more organizations, companies or programs. � EFT (Electronic Funds Transfer): Transfer of a given sum of money from one account to

another through VAN or the Internet. � ERP (Enterprise Resource Planning): Installation of a simple system which processes

information usually handled by several information systems. The ERP system puts together functions such as order handling, inventory control and planning of productions and finances through only one single system.

� Extranet: Corporative local area network (LAN) or wide area network (WAN) which

uses the Internet technology and is secured through firewalls. The Intranet supports and promotes the sharing of internal information more efficiently as well as better internal processes.

� Internet : Public and global communication network which provides a direct connection to

anyone on the local area network (LAN) or the Internet Service Provider (ISP). � MRP (Materials Requirements Planning): Programming technique for the establishment

and fulfilment of expiration dates, as well as priorities of payment orders of raw material and master programs of production.

� MRPII (Manufacturing Resource Planning): Extension of the Manufacturing Resource

Planning (MRP or MRPI) through the integration of business plans, payment commitment reports, sales aims, manufacturing capabilities and restrictions of cash flow.

� RFID (Radio Frequency Identification Technology): Intelligent labelling system. Reading

of labelling data and logistics through radiofrequency.

Bijlagen

5

� SCM Software: Suite of solutions for decision making to achieve a better planning,

execution and optimisation of the Supply Chain. Software can include strategic planning, handling of demand and supply, planning/execution, handling of inventories and transport, among others. The main software sellers are 12 Technologies, Manugistics and Peoplesoft.

� SRM (Supplier Relationship Management): Program designed to optimise supply

processes, design and purchases in collaboration with suppliers.

Bijlagen

6

Bijlage 3: De begeleidende brief

Beste, Ik ben laatstejaarsstudent in de toegepaste economische wetenschappen aan de Universiteit Gent,

en werk samen met de Vlerick Leuven Gent Managementschool aan mijn thesis.

Onlangs ging u telefonisch akkoord om uw samenwerking te verlenen aan ons onderzoek over

supply chain collaboratie.

In dit onderzoek zijn we op zoek naar de succesfactoren en valkuilen bij supply chain

collaboratie. Om deze factoren te determineren hebben wij een vragenlijst opgesteld waarvan wij

de antwoorden aan statistische testen zullen onderwerpen.

Graag had ik uw oprechtste medewerking gevraagd om deze vragenlijst in te vullen. Dit zal

ongeveer 30 minuten van uw tijd in beslag nemen. Als compensatie voor uw tijd, kan u een

kopie van onze onderzoeksresultaten verkrijgen.

Al uw antwoorden worden discreet behandeld en zullen in geen geval misbruikt worden.

Gelieve de ingevulde vragenlijst zo vlug mogelijk en ten laatste voor 28 oktober door te sturen

naar mijn collega Evelyne Vanpoucke.

Alvast bedankt voor uw medewerking,

De Clercq Bernard.

Bijlagen

7

Bijlage 4: Lijst met deelnemende bedrijven en contactpersonen

België: 3M Belgium: Peter Vermeulen

Agfa- Gevaert: Wim Peeters

Alpro: Filip Walraeve

Atlas Copco Airpower: Kurt Andries

Barco: Marc Hermans

BASF Antwerpen: Benny de l’Arbre

Bayer Antwerpen: Lieve de Jonge

BN Bombardier Eurorail: Roger de Keyser

Bosh Rexroth: Walter Taildeman

Campina: Ander Vandermeulen

Capsugel: Alain de Mol

Chemitex: Claude Kandiyoti

Corus Aluminium: Jan van Elst

Daf Trucks Vlaanderen: Willy van Dingenen

Daikin Europe: Harrie Verkamer

EDS Belgium: Walter Verhoeven

Softship Belgium: Geert Maes

Fjord Seafood Pieters: Geert Coucke

Ford Genk: Dominique Maessen

Fuji Hunt Photographic Chemicals: Herman van den Broeck

Helvoet Pharma Belgium: Ivan Coemans

Lanxess Rubber: Erwin Geerts

McDonalds: David Cleynhens

McBride: Koen Blomme

Monti: Eddy De Smedt

Nexans Benelux: Yolanda Vancraybeek

Niko: Alexander Mijts

Opel Antwerpen: Carina Van der Steen

Pectiv: David Germis

Pfizer Manufacturing Belgium: Geert Beeck

Bijlagen

8

Pioneer: Koen Delrue

Siemens: Philippe Vermeersch

Tate & Lyle Europe: Luc Pockelé

Ter Beke/Fresh Food Group: Noêl Delrue

Tyco: Freddy Dobbelaere

Van Genechten Biermans: Liesbeth Adelhof

Volvo Europe Truck: Koen Knippenberg

VPK Packaging: David Wellens

Frankrijk:

Jean Caby SA: Hubert de Groote

Laboratoire Alcon: Françoise Huard

Morgan: Bernard Durand

Myriad: Christoffe Schleef

Novo Nordisk Diabètes: Yves Rispail

R.A.G.T.: Eric Boulard

Radiall Voreppe: Xavier Christoffe

Solvay Fluorès France: Laurent Villiers

Wartsila France: Daniel Schorr

Het Verenigd Koninkrijk:

Customer of Barnes and Sheffield: Paul J.E. Weggers

Corus Construction & Industrial: Peter Hogg

Voor alle duidelijkheid werd enkel gebruik gemaakt van de Belgische vragenlijsten.

Bijlagen

9

Bijlage 5.1: Factoranalyse van ‘Attributen van de collaboratie’

Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 4 5 MSA: alliance is beneficial voor BU ,907 ,048 ,002 ,047 ,082

MSA: alliance achieved a balanced agreement ,885 ,235 -,051 -,043 -,029

MSA: alliance offers significant benefits to both partners ,878 ,189 -,050 -,018 ,038

MSA: alliance has high level of business harmony ,790 ,360 ,115 -,017 ,019

MSA: duration expectancy of alliance ,490 ,143 ,257 ,038 -,079

MSA: expected targets are ambitious, but realistic ,131 ,826 ,157 -,038 ,185

MSA: expectations are clear for both parties ,387 ,748 ,174 -,100 -,088

MSA: each party knows his role ,486 ,656 -,124 -,005 ,099

MSA: collaborative practices are planned carefully ,602 ,611 ,001 ,018 -,025

MSA: degree of coordination in alliance ,469 ,578 ,328 ,149 -,023

MSA: time to establish new alliance will be extremely long ,062 ,074 ,850 -,029 ,091

MSA: easy to end alliance and start new one -,185 -,005 -,784 ,170 ,061

MSA: alliance can easily be stopped without losses ,085 ,015 -,780 -,048 -,187

MSA: cost of establishing new alliance would be high -,018 ,322 ,668 -,042 ,131

MSA: time spent by key personnel ,014 -,191 ,063 ,856 ,020

MSA: training provided by partner ,019 ,156 -,224 ,840 ,041

MSA: financial investments made by partner ,101 -,113 ,148 -,053 ,872

MSA: non financial investments made by partner -,088 ,323 ,139 ,145 ,790

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

Bijlagen

10

Bijlage 4.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Vertrouwen en Coödrinatie’

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,918 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted MSA: alliance is beneficial voor BU 28,28 66,185 ,761 ,905

MSA: alliance achieved a balanced agreement 28,61 63,279 ,849 ,895

MSA: alliance offers significant benefits to both partners

28,50 64,135 ,807 ,900

MSA: alliance has high level of business harmony

28,92 65,504 ,794 ,901

MSA: each party knows his role 27,79 71,915 ,647 ,916

MSA: collaborative practices are planned carefully

28,34 70,285 ,760 ,906

MSA: degree of coordination in alliance 28,31 72,001 ,626 ,918

Bijlagen

11

Bijlage 4.1.2: Cronbach’s Alpha van ‘Toewijding’



,488 4



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: time spent by key personnel 13,38 7,285 ,269 ,435

MSA: training provided by partner 13,11 7,797 ,317 ,389

MSA: financial investments made by partner

13,00 8,305 ,224 ,470


13,26 7,358 ,332 ,371

Bijlage 4.1.3: Cronbach’s Alpha van ‘Inzet’



,643 2



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: time spent by key personnel 4,47 1,623 ,479 .(a)

MSA: training provided by partner 4,21 2,223 ,479 .(a)

a The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model assumptions. You may want to check item codings.

Bijlagen

12

Bijlage 4.1.4: Cronbach’s Alpha van ‘Investeringen’



,642 2



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: financial investments made by partner

4,32 1,858 ,473 .(a)


4,58 1,693 ,473 .(a)


Bijlage 4.1.5: Cronbach’s Alpha van ‘Afhankelijkheid’



,798 4



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: alliance can easily be stopped without losses 10,96 22,542 ,569 ,771

MSA: easy to end alliance and start new one 11,73 23,733 ,589 ,759

Gehercodeerde inter_c 11,52 21,106 ,720 ,691 Gehercodeerde inter_d 11,45 24,794 ,574 ,766

Bijlagen

13

Bijlage 4.1.6: Cronbach’s Alpha van ‘Duidelijke verwachtingen’



,758 2



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: expected targets are ambitious, but realistic 5,26 2,311 ,611 .(a)

MSA: expectations are clear for both parties 5,01 2,390 ,611 .(a)


Bijlagen

14

Bijlage 5.1: Eerste factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’

Rotated Component Matrix (a)

Component

1 2 3 MSA: communication is exact ,887 ,187 ,189 MSA: communication is reliable ,870 ,215 ,207

MSA: communication is complete ,829 ,288 ,182

MSA: communication is on time ,827 ,125 ,331

MSA: communication is appropriate ,782 ,347 ,042

MSA: both parties share all useful info ,177 ,808 ,185

MSA: inform partner in advance of changes in needs ,055 ,793 ,196

MSA: both parties keep each other informed of any changed or events that affect ,141 ,782 ,073

MSA: react appropriately to partner's suggestions ,270 ,629 ,208

MSA: actively seeking for advice, guidelines and info from partner ,343 ,620 ,137

MSA: we take part in planning activities, aims and goals of partner ,417 ,530 ,077

MSA: partner takes part in planning activities and setting aims and goals ,342 ,299 ,672

MSA: partner keeps us informed about issues which affect our business ,411 ,191 ,664

MSA: actively seeking for proposals or suggestions for improvement from partner ,306 ,314 ,651

MSA: both parties share info agreed in signed agreements -,254 -,118 ,629

MSA: share confidential info about BU with partner ,372 ,331 ,629

MSA: partner shares info about his BU ,443 ,391 ,584


Bijlagen

15

Bijlage 5.2: Tweede factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’


Component




MSA: communication is appropriate ,794 ,331 ,015










MSA: share confidential info about BU with partner ,383 ,358 ,576


Bijlagen

16

Bijlage 5.3: Derde factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’


Component




MSA: communication is appropriate ,799 ,316 -,044











Bijlagen

17

Bijlage 5.4: Vierde factoranalyse van ‘Communicatiegedrag’


Component

1 2 3 MSA: communication is exact ,915 ,166 -,043 MSA: communication is reliable ,909 ,170 ,004



MSA: communication is appropriate ,796 ,309 -,106


MSA: both parties keep each other informed of any changed or events that affect ,152 ,822 -,034






Bijlagen

18

Bijlage 5.4.1: Cronbach’s Alpha van ‘Communicatiekwaliteit’



,941 5



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: communication is on time 20,02 32,803 ,825 ,931

MSA: communication is exact 20,11 31,389 ,897 ,918

MSA: communication is appropriate 20,06 34,632 ,772 ,940

MSA: communication is complete 20,06 31,818 ,856 ,925

MSA: communication is reliable 20,01 31,654 ,860 ,925

Bijlage 5.4.2: Cronbach’s Alpha van ‘Informatie-uitwisseling’



,812 4



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: inform partner in advance of changes in needs

16,76 10,990 ,592 ,784

MSA: both parties share all useful info 16,63 10,745 ,747 ,709

MSA: actively seeking for advice, guidelines and info from partner

17,12 11,065 ,549 ,808

Bijlagen

19

MSA: both parties keep each other informed of any changed or events that affect

16,43 12,169 ,671 ,753

Bijlage 6.1: Factoranalyse van ‘Selectieproces van de partner’

Component Matrix (a)

Component

1 process to evaluate and select suppliers for SA ,938

process to identify opportunities for SA ,900

process to evaluate and select customers for SA ,784

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted.

Bijlage 6.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Selectieproces van de partner’



,840 3



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted process to identify opportunities for SA 9,29 7,872 ,736 ,754

process to evaluate and select suppliers for SA 9,08 6,730 ,816 ,662

process to evaluate and select customers for SA 9,29 7,493 ,583 ,905

Bijlagen

20

Bijlage 7.1: Eerste factoranalyse van ‘Conflictoplossende technieken’


Component

1 2 3 MSA: joint resolution to the problem -,871 ,067 ,108

MSA: ignoring the problem or conflict ,808 ,306 ,085

MSA: intervention of an external arbitrator ,183 ,879 ,134

MSA: unilateral imposition ,477 -,525 ,505 MSA: persuasion from any of the parties -,086 ,125 ,927


Bijlage 7.2: Tweede factoranalyse van ‘Conflictoplossende technieken’


Component

1 2 MSA: joint resolution to the problem -,867 ,109

MSA: ignoring the problem or conflict ,847 ,257

MSA: persuasion from any of the parties -,136 ,810

MSA: intervention of an external arbitrator ,284 ,634


Bijlagen

21

Bijlage 7.2.1: Cronbach’s Alpha van ‘Constructieve conflictoplossende technieken’



,053 2



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: persuasion from any of the parties 5,40 1,932 ,027 .(a)

MSA: joint resolution to the problem 4,09 1,924 ,027 .(a)


Bijlagen

22

Bijlage 8.1: Eerste factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’


Component

1 2 3 4 5 MSA: EDI ,778 ,019 ,091 ,227 -,108 MSA: internet, intranet, extranet, email ,713 ,089 ,060 ,162 ,312

MSA: DRP ,648 ,505 ,103 -,107 ,137 MSA: EFT ,529 ,381 ,069 -,277 -,238 MSA: SRM ,077 ,832 -,008 ,064 -,008 MSA: CRM software -,013 ,753 ,242 ,311 -,036 MSA: tools of product collaborative development ,186 ,731 ,084 -,208 -,049

MSA: point of sale terminals ,043 ,017 ,759 -,043 ,186

MSA: point of sale on the web ,083 ,163 ,717 ,310 -,046

MSA: RFID ,325 ,041 ,500 ,176 -,485 MSA: ERP/ MRP/ MRPII ,364 ,299 ,421 -,020 ,045 MSA: audio/video conferences ,239 -,051 -,085 ,778 ,125

MSA: knowledge management systems -,096 ,144 ,354 ,704 ,032

MSA: company developed or implemented tech. tools and software for specific alliance

,473 -,082 ,171 ,479 -,123

MSA: e-mail, discussion forums ,122 -,049 ,185 ,125 ,847


Bijlagen

23

Bijlage 8.2: Tweede factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’


Component

1 2 3 4 MSA: SRM ,825 ,043 ,058 -,031 MSA: tools of product collaborative development

,778 ,102 -,183 ,057

MSA: CRM software ,703 ,045 ,327 ,124 MSA: DRP ,576 ,554 -,081 ,124 MSA: internet, intranet, extranet, email ,094 ,823 ,055 ,144

MSA: EDI ,120 ,773 ,209 -,041 MSA: knowledge management systems ,086 -,036 ,810 ,215

MSA: audio/video conferences -,127 ,328 ,743 -,085

MSA: point of sale terminals ,135 ,001 ,095 ,809

MSA: point of sale on the web ,234 ,024 ,499 ,566

MSA: e-mail, discussion forums -,216 ,398 -,050 ,522


Bijlage 8.3: Derde factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’


Component

1 2 3 MSA: SRM ,813 ,055 ,047 MSA: tools of product collaborative development

,800 -,109 ,086

MSA: CRM software ,739 ,347 ,106 MSA: knowledge management systems ,081 ,837 ,011

MSA: audio/video conferences -,203 ,717 ,295

MSA: point of sale terminals ,168 ,469 -,006

MSA: EDI ,038 ,073 ,853 MSA: internet, intranet, extranet, email ,156 ,086 ,831


Bijlagen

24

Bijlage 8.4: Vierde factoranalyse van ‘IT- Capaciteiten’


Component

1 2 3 MSA: SRM ,829 ,048 ,032 MSA: tools of product collaborative development

,794 ,117 -,161

MSA: CRM software ,772 ,101 ,291 MSA: EDI ,057 ,847 ,106 MSA: internet, intranet, extranet, email ,148 ,842 ,084

MSA: knowledge management systems ,208 -,013 ,834

MSA: audio/video conferences -,140 ,239 ,806


Bijlage 8.4.1: Cronbach’s Alpha van ‘IT- Capaciteiten’



,638 7



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: EDI 14,55 69,519 ,325 ,614 MSA: internet, intranet, extranet, email 13,04 76,880 ,419 ,587

MSA: audio/video conferences 16,13 77,403 ,227 ,641

MSA: knowledge management systems 16,20 74,572 ,336 ,605

MSA: CRM software 16,77 70,934 ,517 ,554 MSA: SRM 16,49 73,306 ,386 ,590 MSA: tools of product collaborative development

16,41 75,987 ,300 ,617

Bijlagen

25

Bijlage 9.1: Factoranalyse van ‘Systemen’, zonder IT


Component

1 2 MSA: ABC-system that provides info on activities across SC

,899 ,018


,879 ,170

MSA: balanced scorecard to measure performance of alliance

,418 ,303

MSA: tax issues are considered in setting up alliance

,124 ,787

MSA: both parties work with open books ,101 ,733


Bijlage 9.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Boekhoudkundige principes’



,633 3



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: ABC-system that provides info on activities across SC

6,98 9,941 ,523 ,410


7,02 10,194 ,617 ,286

MSA: both parties work with open books 7,54 14,134 ,230 ,801

Bijlagen

26

Bijlage 10.1: Eerste factoranalyse van ‘Mensen’


Component

1 2 MSA: there is a strong leader in both companies to lead SC changes ,857 ,079

MSA: both partners have strong leaders who believe in SCM ,845 ,075

MSA: both partners have real experts in SC transformation and seeking collaboration ,822 ,226

MSA: projects obtain necessary executive support from both companies ,804 ,226

MSA: there is common understanding of the degree of change that is needed ,744 ,366

MSA: there is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work ,737 ,268

MSA: persons working on SC projects have enough kwowledge for new initiatives ,712 ,345

MSA: persons working on SC projects are empowered to make changes ,620 ,361

MSA: clear commitment of resources for SC projects ,592 ,404

MSA: time for training and developing new competencies ,584 ,494

MSA: use of metrics to measure total SC performance ,138 ,816

MSA: incentive system based on SC performance ,081 ,764

MSA: SC teams consists of members of both parties ,277 ,630

MSA: SC teams are lead by cross-functional teams ,457 ,580


Bijlagen

27

Bijlage 10.2: Tweede factoranalyse van ‘Mensen’


Component

1 2 MSA: there is a strong leader in both companies to lead SC changes ,864 ,080

MSA: both partners have strong leaders who believe in SCM ,848 ,056

MSA: both partners have real experts in SC transformation and seeking collaboration ,823 ,218

MSA: projects obtain necessary executive support from both companies ,812 ,222

MSA: there is common understanding of the degree of change that is needed ,767 ,336

MSA: there is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work ,742 ,265

MSA: persons working on SC projects have enough kwowledge for new initiatives ,735 ,254

MSA: persons working on SC projects are empowered to make changes ,633 ,319

MSA: use of metrics to measure total SC performance ,164 ,819

MSA: incentive system based on SC performance ,106 ,811

MSA: SC teams consists of members of both parties ,319 ,627


Bijlagen

28

Bijlage 10.2.1: Cronbach’s Alpha van ‘Leiderschap en Veranderingsbeheer’



,925 8



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: both partners have strong leaders who believe in SCM

33,83 88,576 ,763 ,914

MSA: both partners have real experts in SC transformation and seeking collaboration

34,19 88,510 ,799 ,911

MSA: persons working on SC projects are empowered to make changes

34,03 94,979 ,630 ,924

MSA: persons working on SC projects have enough kwowledge for new initiatives

34,12 94,065 ,712 ,918

MSA: there is a strong leader in both companies to lead SC changes

34,21 89,413 ,795 ,911

MSA: there is common understanding of the degree of change that is needed

34,39 89,013 ,769 ,913

MSA: there is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work

34,01 91,772 ,721 ,917

MSA: projects obtain necessary executive support from both companies

33,95 90,225 ,779 ,913

Bijlagen

29

Bijlage 10.2.2: Cronbach’s Alpha van ‘Procesdenken’



,679 3



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: SC teams consists of members of both parties

6,45 12,386 ,413 ,694

MSA: use of metrics to measure total SC performance

6,77 10,801 ,555 ,499

MSA: incentive system based on SC performance

8,05 13,134 ,527 ,555

Bijlagen

30

Bijlage 11.1: Factoranalyse van ‘Voordelen’


Component

1 2 MSA: improve customer service ,835 ,276

MSA: delivery speed ,831 ,265 MSA: reduce cycle time ,818 ,241 MSA: delivery reliability ,792 ,353 MSA: increase return on assets ,681 ,478

MSA: reduce inventory ,655 ,157 MSA: increase flexibility ,642 ,525 MSA: use of market data in more efficient way ,632 ,379

MSA: increase speed to market for new products ,595 ,439

MSA: increase shareholder value ,509 ,463

MSA: reduce product costs ,243 ,828

MSA: improve quality ,262 ,826 MSA: improve quality reliability ,290 ,820

MSA: reduce process costs ,375 ,784

MSA: focus more on core competencies ,311 ,758

MSA: use HR more efficient ,284 ,625

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a Rotation converged in 3 iterations.

Bijlagen

31

Bijlage 11.1.1: Cronbach’s Alpha van ‘Voordelen’



,943 14



Scale Variance if

Item Deleted



Deleted MSA: reduce inventory 49,64 341,296 ,542 ,944 MSA: use HR more efficient 49,58 342,205 ,576 ,943

MSA: reduce product costs 49,57 333,123 ,701 ,939

MSA: reduce process costs 49,44 326,937 ,782 ,937

MSA: improve customer service 48,97 331,509 ,757 ,938

MSA: reduce cycle time 49,53 333,252 ,711 ,939 MSA: delivery speed 49,25 330,251 ,749 ,938 MSA: delivery reliability 48,84 327,743 ,796 ,936 MSA: focus more on core competencies 49,65 330,251 ,705 ,939

MSA: use of market data in more efficient way 50,11 341,122 ,659 ,940

MSA: improve quality 49,41 336,537 ,726 ,939 MSA: improve quality reliability 49,33 333,515 ,737 ,938

MSA: increase flexibility 48,90 329,698 ,800 ,936 MSA: increase return on assets 49,88 333,943 ,775 ,937

Bijlagen

32

Bijlage 12: Significantie constructen via Paired samples T- Test

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig. (2-tailed)

Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Pair 1 Vertrouwen_en_

Coördinatie_NoSucces - Vertrouwen_en_Coördinatie_Succes

-2,029 ,979 ,140 -2,310 -1,748 -14,510 48 ,000

Pair 2 Afhankelijkheid_NoSucces - Afhankelijkheid_Succes

,110 ,956 ,135 -,162 ,382 ,814 49 ,420

Pair 3 DuidelijkeVerwachtingen_NoSucces - DuidelijkeVerwachtingen_Succes

-1,196 1,200 ,168 -1,534 -,858 -7,116 50 ,000

Pair 4 Communicatiekwaliteit_NoSucces - Communicatiekwaliteit_Succes

-1,662 1,327 ,184 -2,031 -1,292 -9,029 51 ,000

Pair 5 InformatieUitwisseling_NoSucces - InformatieUitwisseling_Succes

-,760 ,919 ,131 -1,024 -,496 -5,794 48 ,000

Pair 6 ITCapaciteiten_NoSucces - ITCapaciteiten_Succes

-,671 ,947 ,144 -,963 -,380 -4,645 42 ,000

Pair 7 BoekhoudkundigePrincipes_NoSucces - BoekhoudkundigePrincipes_Succes

-,787 1,204 ,170 -1,129 -,444 -4,619 49 ,000

Pair 8 Leiderschap_en_Veranderingsbeheer_NoSucces - Leiderschap_en_Veranderingsbeheer_Succes

-1,742 1,151 ,164 -2,073 -1,412 -10,600 48 ,000

Pair 9 Procesdenken_NoSucces - Procesdenken_Succes

-,707 1,154 ,163 -1,035 -,379 -4,330 49 ,000

Pair 10

Voordelen_NoSucces - Voordelen_Succes

-1,508 ,967 ,146 -1,802 -1,214 -10,347 43 ,000

Bijlagen

33

Bijlage 13: Significantie constructen via One sample T- Test One-Sample Test

Test Value = 4 95% Confidence Interval

of the Difference

t df Sig. (2-tailed) Mean

Difference Lower Upper Inzet 2,067 52 ,044 ,340 ,01 ,67 Investeringen 2,870 52 ,006 ,453 ,14 ,77 SelectieprocesPartner 3,226 47 ,002 ,611 ,23 ,99

Bijlagen

34

Bijlage 14: Significantie van ‘Vertrouwen en Coördinatie’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: alliance is

beneficial voor BU MSA: alliance is beneficial voor BU

-2,451 1,616 ,226 -2,906 -1,996 -

10,829

50 ,000

Pair 2 LSA: alliance achieved a balanced agreement MSA: alliance achieved a balanced agreement

-2,490 1,580 ,221 -2,934 -2,046 -

11,259

50 ,000

Pair 3 LSA: alliance has high level of business harmony -MSA: alliance has high level of business harmony

-2,627 1,296 ,181 -2,992 -2,263 -

14,483

50 ,000

Pair 4 LSA: alliance offers significant benefits to both partners MSA: alliance offers significant benefits to both partners

-2,520 1,529 ,216 -2,954 -2,086 -

11,658

49 ,000

Pair 5 LSA: each party knows his role -MSA: each party knows his role

-1,180 1,574 ,223 -1,627 -,733 -5,301 49 ,000

Pair 6 LSA: collaborative practices are planned carefully MSA: collaborative practices are planned carefully

-1,480 1,474 ,208 -1,899 -1,061 -7,099 49 ,000

Pair 7 LSA: degree of coordination in alliance MSA: degree of coordination in alliance

-1,784 1,953 ,273 -2,333 -1,235 -6,526 50 ,000

Bijlagen

35

Bijlage 15: Significantie van ‘Afhankelijkheid’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: alliance

can easily be stopped without losses – MSA: alliance can easily be stopped without losses

,160 2,427 ,343 -,530 ,850 ,466 49 ,643

Pair 2 LSA: easy to end alliance and start new one - MSA: easy to end alliance and start new one

,765 2,065 ,289 ,184 1,345 2,645 50 ,011

Pair 3 LSA: time to establish new alliance will be extremely long - MSA: time to establish new alliance will be extremely long

-,373 2,306 ,323 -1,021 ,276 -1,154 50 ,254

Pair 4 LSA: cost of establishing new alliance would be high – MSA: cost of establishing new alliance would be high

-,118 1,492 ,209 -,537 ,302 -,563 50 ,576

Bijlagen

36

Bijlage 16: Significantie van ‘Duidelijke verwachtingen’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: expected

targets are ambitious, but realistic – MSA: expected targets are ambitious, but realistic

-1,039 1,385 ,194 -1,429 -,650 -5,358 50 ,000

Pair 2 LSA: expectations are clear for both parties - MSA: expectations are clear for both parties

-1,353 1,547 ,217 -1,788 -,918 -6,246 50 ,000

Bijlage 17: Significantie van ‘Inzet’

One-Sample Test


of the Difference


Difference Lower Upper MSA: time spent by key personnel 20,446 52 ,000 4,208 3,79 4,62

MSA: training provided by partner 25,432 52 ,000 4,472 4,12 4,82

Bijlagen

37

Bijlage 18: Significantie van ‘Investeringen’

One-Sample Test


of the Difference


Difference Lower Upper MSA: financial investments made by partner

25,533 52 ,000 4,585 4,22 4,95


22,966 52 ,000 4,321 3,94 4,70

Bijlage 19: Significantie van ‘Communicatiekwaliteit’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA:

communication is on time - MSA: communication is on time

-1,558 1,602 ,222 -2,004 -1,112 -7,013 51 ,000

Pair 2 LSA: communication is exact – MSA: communication is exact

-1,808 1,621 ,225 -2,259 -1,356 -8,040 51 ,000

Pair 3 LSA: communication is appropriate - MSA: communication is appropriate

-1,577 1,419 ,197 -1,972 -1,182 -8,014 51 ,000

Pair 4 LSA: communication is complete - MSA: communication is complete

-1,673 1,465 ,203 -2,081 -1,265 -8,236 51 ,000

Pair 5 LSA: communication is reliable - MSA: communication is reliable

-1,692 1,502 ,208 -2,111 -1,274 -8,124 51 ,000

Bijlagen

38

Bijlage 20: Significantie van ‘Informatie-uitwisseling’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: inform

partner in advance of changes in needs – MSA: inform partner in advance of changes in needs

-,633 1,112 ,159 -,952 -,313 -3,981 48 ,000

Pair 2 LSA: both parties share all useful info - MSA: both parties share all useful info

-,667 1,306 ,183 -1,034 -,299 -3,644 50 ,001

Pair 3 LSA: actively seeking for advice, guidelines and info from partner MSA: actively seeking for advice, guidelines and info from partner

-1,039 1,743 ,244 -1,529 -,549 -4,258 50 ,000

Pair 4 LSA: both parties keep each other informed of any changed or events that affect MSA: both parties keep each other informed of any changed or events that affect

-,686 1,049 ,147 -,981 -,391 -4,674 50 ,000

Bijlagen

39

Bijlage 21: Significantieniveau van de factor ‘Openheid’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: both

parties share info agreed in signed agreements - MSA: both parties share info agreed in signed agreements

,137 1,217 ,170 -,205 ,480 ,806 50 ,424

Bijlage 22: SPSS- resultaten voor de factor ‘Selectieproces van de partner’

Test Value: 4 95% Confidence Interval of

the Difference

t df Sig. (2-tailed)Mean

Difference Lower Upper process to identify opportunities for SA

3,181 53 ,002 ,574 ,21 ,94

process to evaluate and select suppliers for SA

3,642 53 ,001 ,741 ,33 1,15

process to evaluate and select customers for SA 2,150 49 ,037 ,500 ,03 ,97

Bijlagen

40

Bijlage 23: Significantie van ‘Constructieve Conflictoplossende technieken’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference


persuasion from any of the parties MSA: persuasion from any of the parties

,000 1,311 ,184 -,369 ,369 ,000 50 1,000

Pair 2 LSA: joint resolution to the problem MSA: joint resolution to the problem

-1,180 1,289 ,182 -1,546 -,814 -6,474 49 ,000

Bijlage 24: Significantie van ‘Conflictontwijkende technieken’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference


ignoring the problem or conflict - MSA: ignoring the problem or conflict

,490 ,946 ,132 ,224 ,756 3,701 50 ,001

Bijlagen

41

Bijlage 25: Significantie van ‘Destructieve conflictoplossende technieken’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference


intervention of an external arbitrator - MSA: intervention of an external arbitrator

,294 ,986 ,138 ,017 ,571 2,131 50 ,038

Bijlagen

42

Bijlage 26: Significantie van ‘IT- Capaciteiten’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: EDI -

MSA: EDI -1,660 2,789 ,394 -2,453 -,867 -4,208 49 ,000

Pair 2 LSA: internet, intranet, extranet, email - MSA: internet, intranet, extranet, email

-,653 1,821 ,260 -1,176 -,130 -2,511 48 ,015

Pair 3 LSA: audio/video conferences - MSA: audio/video conferences

-,245 1,899 ,271 -,790 ,301 -,903 48 ,371

Pair 4 LSA: knowledge management systems – MSA: knowledge management systems

-,783 1,672 ,247 -1,279 -,286 -3,174 45 ,003

Pair 5 LSA: CRM software – MSA: CRM software

-,306 2,074 ,296 -,902 ,290 -1,033 48 ,307

Pair 6 LSA: SRM - MSA: SRM

-,298 1,178 ,172 -,644 ,048 -1,734 46 ,090

Pair 7 LSA: tools of product collaborative development - MSA: tools of product collaborative development

-,609 1,719 ,253 -1,119 -,098 -2,402 45 ,021

Bijlagen

43

Bijlage 27: Significantie van ‘Boekhoudkundige principes’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: ABC-

system that provides info on activities across SC - MSA: ABC-system that provides info on activities across SC

-,700 1,233 ,174 -1,050 -,350 -4,014 49 ,000

Pair 2 LSA: target costing process, extended into partners - MSA: target costing process, extended into partners

-,460 1,147 ,162 -,786 -,134 -2,837 49 ,007

Pair 3 LSA: both parties work with open books – MSA: both parties work with open books

-1,200 2,119 ,300 -1,802 -,598 -4,005 49 ,000

Bijlagen

44

Bijlage 28: Significantie van ‘Belastingswetgevingen’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: tax

issues are considered in setting up alliance - MSA: tax issues are considered in setting up alliance

-,320 1,544 ,218 -,759 ,119 -1,465 49 ,149

Bijlagen

45

Bijlage 29: Significantie van ‘Leiderschap en veranderingsbeheer’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: both

partners have strong leaders who believe in SCM – MSA: both partners have strong leaders who believe in SCM

-1,654 1,803 ,250 -2,156 -1,152 -6,615 51 ,000

Pair 2 LSA: both partners have real experts in SC transformation and seeking collaboration - MSA: both partners have real experts in SC transformation and seeking collaboration

-1,808 1,738 ,241 -2,292 -1,324 -7,500 51 ,000

Pair 3 LSA: persons working on SC projects are empowered to make changes - MSA: persons working on SC projects are empowered to make changes

-1,392 1,576 ,221 -1,835 -,949 -6,309 50 ,000

Pair 4 LSA: persons working on SC projects have enough kwowledge for new initiatives - MSA: persons working on SC projects have enough kwowledge for new initiatives

-1,333 1,451 ,203 -1,742 -,925 -6,560 50 ,000

Bijlagen

46

Pair 5 LSA: there is a strong leader in both companies to lead SC changes - MSA: there is a strong leader in both companies to lead SC changes

-1,720 1,552 ,220 -2,161 -1,279 -7,835 49 ,000

Pair 6 LSA: there is common understanding of the degree of change that is needed – MSA: there is common understanding of the degree of change that is needed

-1,959 1,581 ,226 -2,413 -1,505 -8,677 48 ,000

Pair 7 LSA: there is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work – MSA: there is a strong drive throughout the organisation to make the alliance work

-2,120 1,722 ,244 -2,609 -1,631 -8,706 49 ,000

Pair 8 LSA: projects obtain necessary executive support from both companies - MSA: projects obtain necessary executive support from both companies

-1,600 1,485 ,210 -2,022 -1,178 -7,621 49 ,000

Bijlagen

47

Bijlage 30: Significantie van ‘Procesdenken’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: SC teams

consists of members of both parties - MSA: SC teams consists of members of both parties

-,808 1,401 ,194 -1,198 -,418 -4,158 51 ,000

Pair 2 LSA: use of metrics to measure total SC performance MSA: use of metrics to measure total SC performance

-,902 1,565 ,219 -1,342 -,462 -4,115 50 ,000

Pair 3 LSA: incentive system based on SC performance - MSA: incentive system based on SC performance

-,400 1,161 ,164 -,730 -,070 -2,437 49 ,018

Bijlagen

48

Bijlage 31: Significantie van ‘Voordelen’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: reduce

inventory - MSA: reduce inventory

-1,520 1,951 ,276 -2,074 -,966 -5,509 49 ,000

Pair 2 LSA: use HR more efficient MSA: use HR more efficient

-1,720 1,499 ,212 -2,146 -1,294 -8,114 49 ,000

Pair 3 LSA: reduce product costs MSA: reduce product costs

-1,420 1,785 ,252 -1,927 -,913 -5,624 49 ,000

Pair 4 LSA: reduce process costs MSA: reduce process costs

-1,551 1,792 ,256 -2,066 -1,036 -6,059 48 ,000

Pair 5 LSA: improve customer service - MSA: improve customer service

-2,000 1,780 ,254 -2,511 -1,489 -7,867 48 ,000

Pair 6 LSA: reduce cycle time - MSA: reduce cycle time

-1,824 1,752 ,245 -2,316 -1,331 -7,435 50 ,000

Pair 7 LSA: delivery speed – MSA: delivery speed

-1,520 1,787 ,253 -2,028 -1,012 -6,014 49 ,000

Pair 8 LSA: delivery reliability - MSA: delivery reliability

-2,078 1,776 ,249 -2,578 -1,579 -8,358 50 ,000

Pair 9 LSA: focus more on core competencies MSA: focus more on core competencies

-1,294 1,677 ,235 -1,766 -,823 -5,511 50 ,000

Pair 10 LSA: use of market data in more efficient way – MSA: use of market data in more efficient way

-1,082 1,605 ,229 -1,543 -,621 -4,717 48 ,000

Bijlagen

49

Pair 11 LSA: improve quality – MSA: improve quality

-,816 1,467 ,210 -1,238 -,395 -3,894 48 ,000

Pair 12 LSA: improve quality reliability - MSA: improve quality reliability

-1,100 1,729 ,245 -1,591 -,609 -4,498 49 ,000

Pair 13 LSA: increase flexibility - MSA: increase flexibility

-2,100 1,515 ,214 -2,531 -1,669 -9,800 49 ,000

Pair 14 LSA: increase return on assets - MSA: increase return on assets

-1,300 1,607 ,227 -1,757 -,843 -5,721 49 ,000

Bijlagen

50

Bijlage 32: Significantie van de duur van de relatie voor de strategische collaboratie

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 length most

successful business relationship in years - length least successful business relationship in years

2,000 7,973 1,151 -,315 4,315 1,738 47 ,089

Bijlagen

51

Bijlage 33: Significantie van ‘Tevredenheid’

Paired Samples Test


Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean


Difference

Lower Upper Pair 1 LSA: parties

work together on the resolution of problems - MSA: parties work together on the resolution of problems

-2,725 1,674 ,234 -3,196 -2,255 -11,625 50 ,000

Pair 2 LSA: strategic partner is flexible to requirements - MSA: strategic partner is flexible to requirements

-2,481 1,686 ,234 -2,950 -2,011 -10,610 51 ,000

Pair 3 LSA: strategic partner helps in difficult and urgent situations - MSA: commitment of partner will be fulfilled

-2,725 1,550 ,217 -3,161 -2,289 -12,556 50 ,000

Pair 4 LSA: commitment of partner will be fulfilled – MSA: strategic partner is flexible to requirements

-2,020 1,954 ,274 -2,569 -1,470 -7,380 50 ,000

Pair 5 LSA: level of satisfaction - MSA: level of satisfaction

-3,061 1,298 ,185 -3,434 -2,689 -16,514 48 ,000

UNIVERSITEIT GENT ACADEMIEJAAR 2005 – 2006

Documents

Transcript of UNIVERSITEIT GENT ACADEMIEJAAR 2005 – 2006