1

ToelichtingImprovement Academy(Zorg-)organisaties:we werken samen!

2

Inhoud1. Definities

2. Hoe zijn organisaties ontstaan?

3. Wat zijn organisaties?

4. Hoe hebben organisaties zich ontwikkeld?

5. Voor welke uitdagingstaan organisaties?

6. Hoe is dat bij zorg-organisaties?

3

1.Definities

4

Organisatie:Een organisatie is een bundeling van kennis, vaardigheden en kracht van mensen die samenwerken om te voorzien in een specifieke behoefte aan producten of diensten in haar omgeving. Een

organisatie kan in verschillende vormen voorkomen; van een bedrijf, stichting of vereniging, maar ook en eenmanszaak of een Zelfstandige Zonder Personeel (ZZP).

Zorgorganisatie:Een organisatie die specifiek diensten verleend aan mensen die (medische) zorg en ondersteuning nodig hebben.

Zorgorganisatie voor formele zorg:Een organisatie die specifiek diensten verleend aan mensen die (medische) zorg en ondersteuning nodig hebben door inzet van betaalde beroepskrachten. Veelal wordt de organisatie gefinancierd vanuit gemeenschapsgeld (publieke middelen).

Zorgorganisatie voor informele zorg:Een organisatie die specifiek diensten verleend aan mensen die (medische) zorg en ondersteuning nodig hebben door de inzet van vrijwilligers. Veelal heeft de organisatie een bemiddelende rol tussen hulp- of zorgvrager en vrijwilliger.

5

Publieke middelen:Geld dat vanuit de overheid wordt verstrekt en dus gemeenschapsgeld is, wat bij elkaar wordt

gebracht door belastingafdrachten van burgers.

Private middelen:Geld dat door de burger zelf wordt betaald, bijvoorbeeld voor het inkopen van zogenaamde

‘particuliere zorg’.

6

2.Hoe zijn organisaties ontstaan?

7

Tot ongeveer 1860 leefden de mensen in Nederland vooral van landbouw en handel. Het werk werd toen op het land gedaan door mensen zelf, door spierkracht. Machines waren er maar heel beperkt en als ze er waren, dan moesten mensen de machines zelf ‘aandrijven’. Dat betekende de hele dag achter het spinnewiel zitten tot je er letterlijk bij neerviel. Of je knieën en rug zo kapot waren dat je met 40 of 50 jaar al ‘helemaal op was’.

8

9

Vanaf het midden van de negentiende eeuw (vanaf werden machines aangedreven door stoom. Machines gingen meer en meer het werk uitvoeren. Er was sprake van de ‘mechanisatie’.

10

Deze periode noemden we ook wel de periode van de ‘industrialisatie’. Een nieuwe manier van werken kwam op: de industrie. Deze periode – in de tweede helft van de 18e eeuw – wordt ook de IJzeren Eeuw genoemd, omdat de machines van staal en ijzer volop hun intrede deden: waaronder de trein.

11

Door de mechanisatie kon het werk op een andere manier georganiseerd worden. Fabrieken ontstonden waarbij arbeiders worden samengebracht rondom machines. De arbeidsdeling doet zijn intrede. Door de machines konden de werkzaamheden ‘in kleinere onderdelen worden opgedeeld’. Zo ontstond ook het werk aan de lopende band. Iedereen doet een klein stukje, waarin je je helemaal kan specialiseren. De massaproductie ontstond.

12

2.Wat zijn organisaties?

13

Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van groepen mensen. Het zijn dus mensen in netwerken. Zoals we als mens in ons eigen gezinssysteem – in ons netwerk – functioneren, zo functioneren we ook in een organisatienetwerk.

14

Om organisatienetwerken goed te laten functioneren en hun doel te behalen, dient een organisatie aangestuurd of bestuurd te worden. Er is een structuur nodig om doelgericht te kunnen werken.

15

Organisaties hebben de volgende kenmerken: Organisaties zijn samenwerkingsverbanden. Organisaties zijn

sociale eenheden, samengesteld uit groepen, personen met bepaalde patronen van interactie.

Organisaties zijn doelgericht. Ze zijn steeds een middel om een doel te bereiken.

Organisaties zijn (meestal) formeel. Doelgerichte samenwerkingsverbanden moeten een formele, rationele (en juridische) structuur of ontwerp hebben om te kunnen spreken van een organisatie.

Organisaties zijn relatief permanent. Doelgerichte

samenwerkingsverbanden bestaan op relatieve permanente basis. Deze permanentie is een doel of een uitgangspunt die niet altijd bereikt zal kunnen worden, vandaar 'relatief'.

Organisaties gebruiken middelen of technologie. Middelen kunnen gebouwen, machines, grondstoffen zijn maar ook mensen, kennis en kunde.

Er is coördinatie en taakverdeling. Om het vooropgestelde doel te kunnen bereiken met een bepaalde groep mensen zullen er taken moeten verdeeld worden. Samenwerking en taakverdeling hangen dus met elkaar samen en we spreken dan over functionalisatie. Mensen in een organisatie hebben taken en functies en dit wordt zichtbaar in een organisatiestructuur.

16

De organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Het heeft dus te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers. Wie doet wat?De organisatiestructuur is een hulpmiddel dat ervoor moet zorgen dat een organisatie haar doelen kan bereiken. Het vraagstuk van de juiste organisatiestructuur speelt met name binnen grote organisaties. Daar moet men nadenken over zaken als taakverdeling, verdeling van verantwoordelijkheden en van bevoegdheden en daarmee samenhangend over het coördineren van die taken en verantwoordelijkheden.De meest bekende organisatiestructuren zijn: Lijnorganisatie Lijn-staforganisatie Projectorganisatie Matrixorganisatie

Een lijn-staforganisatie ziet er in een plaatje zo uit:

Men noemt dit ook wel eens een ‘harkstructuur’, omdat de structuur de vorm van een hark heeft.

Een organisatiestructuur is dus een kenmerk van een organisatie

17

18

Wie hebben er allemaal met organisaties te maken?

Een organisatie heeft verschillende belanghebbenden. Die worden ook wel ‘stakeholders’ genoemd.Een organisatie heeft met al deze stakeholders rekening te houden:1. De afnemers (klanten, gebruikers van wat de organisatie

‘maakt’, kan een product of een dienst zijn);2. De leveranciers (leveren middelen die je nodig hebt om je

product of dienst te maken. De kwaliteit van deze middelen bepaalt voor een heel groot deel ook de kwaliteit van jouw product);

3. De concurrenten (andere bedrijven die soortgelijke producten of diensten bieden);

4. De vermogensverschaffers (zijn ondernemers of particulieren die geld lenen zodat de organisatie kan investeren. Dit kunnen banken zijn, aandeelhouders of bijvoorbeeld particulieren die via crowdfunding geld investeren);

19

Wie hebben er allemaal met organisaties te maken?

5. De werknemers (dat zijn de medewerkers die samen de organisatie ‘zijn’. Mensen in een netwerk vormen de

organisatie); 6. De belangenbehartigende organisaties (dat zijn vaak

brancheverenigingen die namens een groep bedrijvenbij de politiek en de overheid aan tafel zitten om de belangen van de bedrijven te behartigen. Ze proberen invloed op bijvoorbeeld wetgeving te krijgen. Mensen die hiermee bezig zijn worden ook wel lobbyisten genoemd.

7. Overheid (maakt de wetgeving en zet het beleid uit. Dit beleid heeft effect op de omgeving van de organisatie en de organisatie moet hier weer op anticiperen);

8. Media (kan een grote invloed hebben op de beeldvorming over een organisatie. Mensen lezen, horen of zien informatie over een organisatie en dat bepaalt hun beeld van een organisatie.

20

Waarmee heeft een organisatie te maken?

Een organisatie heeft met allerlei factoren te maken:

1. Demografische factoren (hoe ontwikkelt zich de samenstelling van mensen in een maatschappij; we worden ouder en de grijze golf komt eraan)

2. Maatschappelijke factoren (wat voor trends en ontwikkelingen zien we in de maatschappij?)

3. Politieke factoren (hoe is het politieke klimaat? Vind de overheid dat er veel aan de markt moet worden overgelaten of neemt de overheid zelf veel verantwoordelijkheid?)

4. Economische factoren (hebben mensen geld om te besteden? Gaat het goed met de economie of niet?)

5. Technologische factoren (hoe ontwikkelt zich de techniek? Hoe moet je daar als bedrijf op inspelen?)

6. Milieufactoren (wat moeten en kunnen we doen voor het milieu?)

21

Wat zijn formele en informele organisaties?

Een organisatie heeft altijd een formeel deel en een informeel deel.In het formele deel van de organisatie zijn de dingen zichtbaar die worden afgesproken en vastgelegd. Zoals de juridische structuur, de organisatiestructuur, de taakomschijvingen, de functiebeschrijvingen enzovoorts.In het informele deel gaat het veel meer over de relaties tussen mensen onderling. Dit ligt niet vast op papier maar bepaalt veel sterker wat er in de praktijk in een organisatie gebeurt. Wie kan er goed samenwerken met wie? Of juist niet? Wie bepaalt er in de praktijk wat er gebeurt? Dat hoeft zeker niet hetzelfde te zijn als wat er op papier staat.Het zijn de ‘ongeschreven regels’.

Formeel wordt ook wel de bovenstroom genoemd eninformeel de onderstroom.Dat wat je niet ziet, dat wat onder water is, is in de praktijkveel krachtiger dan wat je wel ziet, dan wat boven water is. Op papier kan alles prima afgehecht zijn, maar dat hoeft in de praktijk niet te leiden tot de gewenste veranderingen bijvoorbeeld.

22

3.Hoe hebben organisaties zich ontwikkeld?

23

Organisaties worden steeds belangrijker en steeds groter.Het lijkt niet ‘op’ te kunnen. Economische groei, winst en welvaart zijn de voornaamste doelen.

24

Er zijn grote stromingen van visies op hoe je organisaties aanstuurt.Twee economische systemen, twee modellen:

25

Dan blijkt in 2008 de bankencrisis, waarbij duidelijk wordt dat heel veel organisaties (maar ook staatsfinanciën) ‘financieel opgepompt’ zijn.

26

Maar er is nog meer aan de hand.We hebben te maken met een systeemcrisis.Er zijn op heel veel fronten dingen aan de hand. Een systeem van economische groei, winst en welvaart loopt op zijn laatste benen.

27

Meer en meer komen we erachter dat dingen anders moeten.Ook hier geldt dus dat we het andersom moeten gaan doen:

Van… Naar…

Van welvaartVan korte termijn winstVan organisatieVan systeemgericht

Naar welzijnNaar lange termijn duurzaamheidNaar mensenNaar klantgericht

28

We moeten weer terug naar de klant. Terug naar de basis!

29

Terug naar de klant: dat klinkt heel logisch.In de praktijk is dat nog best een flinke uitdaging. We hebben immers systemen, werkwijzen en ook wel culturen ontwikkeld waarbij de klant niet altijd het uitgangspunt is. Waarbij de klant zelfs soms wel lastig is.

30

Om de klant als uitgangspunt te kunnen nemen, moet je de klant goed kennen. Wie is de klant? Wat wil de klant? Wat verwacht de klant? Technologische ontwikkelingen maken dat behoeften en gedrag van klanten ook snel veranderd.Manieren van contact en communicatie veranderen ook. Denk maar eens aan hoe snel reacties van ontevredenheid over een bepaald product of dienst op internet verspreid kunnen worden. Dat vraagt ook ander gedrag van organisaties.

31

3.Voor welke uitdaging staan organisaties?

32

We zeggen dan dat we toe moeten naar ‘organisatie 3.0.’ We moeten een beweging maken van een traditionele hiërarchische organisatie (die alles bepaalt, voor winst gaat, de klant uit het oog is verloren) naar een organisatie die in verbinding staat met de omgeving.

33

Organisaties 1.0. zijn nog traditionele organisaties waarbij de organisatie leidend is en de betrokkenen (de stakeholders) volgend. Er is geen sprake van interactie. Winst en economische groei staan voorop.Met daarmee het grote risico dat de organisaties ook het gevoel krijgen dat ze ‘boven de maatschappij’ staan. Hierdoor kunnen er situaties ontstaan die maatschappelijk gezien heel erg onwenselijk zijn. Er zijn veel voorbeelden van.Groei en winst op de korte termijn is het belangrijkste en al het andere is ondergeschikt. Milieu, veiligheid, gezondheid zijn ondergeschikt.Het laatste voorbeeld hiervan is het Volkswagen-schandaal, waar de gevolgen nog niet van te overzien zijn. In dit gesprek in De Wereld Draait Door is daar meer over te horen:

34

Bij organisatie 2.0. hebben organisaties zich al veel meer aangepast aan het belang van alle stakeholders. Er is bewustzijn dat er meer te doen is dan alleen winst maken op de korte termijn.

Bij organisatie 3.0. gaat het nog een stap verder; daarin weet een organisatie dat het samenwerken met stakeholders niet meer heel strak te managen is, maar dat contact op een andere manier plaatsvindt in de huidige tijd. Er is veel meer interactie nodig met alle betrokkenen, en de interactie gaat ook sneller en is dynamischer.

35

We zoeken met elkaar naar mogelijkheden om van de traditionele hiërarchische structuur te komen naar een meer losse structuur van samenwerken in netwerken. Waarbij we als mensen meer onze kennis en talenten kwijt kunnen en minder vast zitten aan regels en richtlijnen die ‘van bovenaf’ worden opgelegd.

36

Zeg maar, van Hiërarchisch naar Sociaal…Van een baas die alles weet en voor het zeggen heeft, naar samenwerken in netwerken.

37

Is dat makkelijk? Nee, absoluut niet.

Soms lijkt het wel zo. Als je bijvoorbeeld leest hoe de Braziliaan Ricardo Semler dat doet.Dan klinkt het heel makkelijk, maar het is het niet. Ook legt hij uit waarom het niet makkelijk is voor organisaties. Je moet namelijk dingen los laten. Dingen die je gewend bent. Structuren, afspraken, werkwijzen. Medewerkers moeten het meer zelf gaan doen. Durf je dat? Kan je dat?

Lees er hier meer over.

Vele organisaties willen wel, maar kunnen het nog niet.Er worden wel pogingen gedaan, bijvoorbeeld door het aantal managers te verminderen. Maar dat is misschien ook om geld te besparen. Managers staan symbool voor alle regelgeving die alleen maar belemmerend werkt. Maar of dat terecht is?

38

In twee reportages van Tegenlicht kan je hier meer over zien en horen.Mooie voorbeelden:Bij bouwbedrijf Kesselaar & Zn. in Alkmaar regelen de medewerkers alles zelf. Het bedrijf maakt in tegenstelling tot veel andere bouwbedrijven winst, werkt goedkoper en levert op tijd op.Ook de bij de Belgische Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid in Brussel, te vergelijken met ons Ministerie van Sociale Zaken, bepalen de 1100 werknemers zelf wanneer ze werken en hoe ze dat doen. De managers heten nu coaches en die worden beoordeeld door 'hun' mensen.En terwijl de Nationale Politie op dit moment midden in een van de ingrijpendste reorganisaties ooit zit, wordt op de werkvloer geëxperimenteerd met 'regelarme' teams. Het idee: minder protocollen en meer veiligheid.

39

ZelfsturingZelfsturing is dan ook een nieuwe term, welke nu veel voorkomt. In een zelfsturend team zijn alle leden met elkaar verantwoordelijk om een goed resultaat te behalen. Er is geen leidinggevende of manager meer; de teamleden bepalen met elkaar wat goed is voor de klant. Er is geen andere sturing of leiding meer dan de leiding die het team zelf weet te geven. Dat komt de creativiteit van de professionals ten goede.

Een zelfsturend team ontstaat niet zo maar.Er zijn verschillende ontwikkelfasen nodig in een organisatie om daar te komen. Deze fasen zijn:

Eerst moet je dus al van Organisatie 1.0. naar 2.0.om coachend bezig te kunnen zijn. Daarna kan je teams meer en meer zelfstandigheid geven.

40

Bij zelfsturing hoort ook dat je een goed stuur in handen hebt. Het woord zegt het al.Bovendien moet ook heel duidelijk zijn waar je naar toe moet sturen.Dat moet voor het hele team heel duidelijk zijn. Je hebt duidelijkheid en richting nodig.

Zonder richting en zonder stuur (zonder duidelijke visie en zonder informatie) ben je als zelfsturend team stuurloos. Een groot risico. Wat is de goede volgorde dan wel?

41

Wil je als organisatie de move maken van 1.0. naar 2.0. en naar 3.0. dan bereik je dat niet zomaar. Het moet van binnenuit komen. Vanuit de ‘onderstroom’ naar de ‘bovenstroom’. In de praktijk doet men het vaak andersom: op papier een ‘zelfsturend team’ inregelen, zonder dat de ziel van de organisatie (dat wat onder de mensen is) daarop is afgestemd. Soms heb je dan ook geen stuur en geen richting en daarmee is iedereen eigenlijk stuurloos en doelloos.En dan kom je niet zo ver; zonder stuur en zonder doel…

42

Is de oplossing dan ‘geen managers en alleen zelfsturing’?Misschien denken we dat het kan. Dat dat de weg is om te komen tot Organisatie 3.0..Maar als je dit artikel leest in de Correspondent dan zie je dat het nog niet zo gemakkelijk is. De omgeving waarin we als zelfsturend team samenwerken is namelijk heel complex.In het artikel noemen ze 4 mooie voorbeelden van een complexe wereld die wel gemanaged moet worden:

1. Meer flexibiliteit in arbeid: wanneer je flexibel werkt, hoor je er niet zo maar bij. Dat geeft extra uitdagingen die wel gemanaged moeten worden;

2. We willen marktwerking, maar een markt ontstaat niet vanzelf: die moet gemanaged en gecontroleerd;

3. Door de technologie hebben we veel gegevens, maar op die gegevens moet ook gestuurd worden;

4. Door de kenniseconomie is kennis steeds belangrijker, maar kennis lijkt niet van toepassing te zijn op bestaande functies. Daardoor moeten we telkens andere (onzinnige?) functies worden gemaakt.

Hierdoor blijkt dat in de praktijk het aantal managers – of aanverwante functies – toch steeds groeit.

43

Is de oplossing dan ‘geen managers en alleen zelfsturing’?

44

Ook hier gaat het om een andere manier van kijken!

Of je nu helemaal zonder of met managers werkt – voor beiden is wat te zeggen – één ding is van belang: het moet gaan over de inhoud!

Als teamlid en als manager heb je verstand van zaken nodig. Niet over het managen op zichzelf. Niet ‘managen om te managen’, maar zekerheid, duidelijkheid en structuur bieden.

Richting en visie!

Ook een zelfsturend team moet je een goed stuur geven. Dat betekent een goede manier van kennis delen en een goede manier van resultaten en gegevens teruggeven aan een team.

45

Hoe kom je tot een goede inhoudelijke visie?

Begin bij het begin!

1. Weet wie je klant is (Voor wie doe je het?);2. Weet wat jouw missie is als organisatie

(Wat wil je aan waarde toevoegen?);3. Zorg dat mensen centraal staan door een

nieuwe vorm van leiderschap (Hoe kunnen we allemaal groeien? Hoe zorgen we goed voor elkaar en voor wat ons is toevertrouwd? Hoe creëren we een win-win-win-situatie?)

Dat is een nieuwe vorm van leiderschap! Het leiderschap is dan gebaseerd op de klant en op de maatschappelijke bijdrage die verder reikt dan alleen de korte termijn-winst. Dáármee beïnvloed je de onderstroom en daarmee leg je de basis voor het kunnen toewerken naar Organisatie 3.0..

46

Bij stap 1 en 2: als je je klant goed kent, bepaal dan ook wat je voor waarde wilt toevoegen als organisatie? In welke van de vier kleuren pas je?

47

En bij stap 3: hoe kan een leider zijn in plaats van een baas?Lees hier mee over zelfsturende teams en over leiderschap.

48

En weet je? Welke rol je ook hebt of krijgt in een organisatie, dit geldt voor onsallemaal. We zijn allemaal als mens onderdeel van een team, van een organisatie, van een netwerk.Het gaat dus altijd over onszelf. Hoe het werkt in een team, ligt aan ons. Wij hebben daar weldegelijkinvloed op. Want het gaat om persoonlijk leiderschap!

Welke keuzes maken we zelf? Iedere dag weer opnieuw?Wat dragen we bij aan de verandering en hoe lever ik daar een constructieve en positieve bijdrage aan?

49

50

4.Hoe is dat bij zorgorganisaties?

51

Gaat al het voorgaande nu ook op voor zorgorganisaties?Ja, absoluut!Er is geen verschil tussen een zorgorganisatie en iedere andere organisatie.Nou ja, bijna dan.

Een zorgorganisatie is meestal een door de overheid gesubsidieerde organisatie. Het is een semi-publieke instelling.Dat wil zeggen dat de organisatie zelf geen overheidsinstelling is, maar daar wel dicht bij in de buurt komt. De organisatie dient een publiek belang en wordt (voornamelijk) gefinancierd vanuit publieke (overheids)gelden.

Nu zou je misschien denken dat het met de maatschappelijke missie en met de focus op de klant wel goed zit bij een instelling met publiek belang. Het tegenovergestelde is waar. Doordat overheidsgelden ‘er toch wel zijn’ hebben we in de afgelopen decennia een juist omgekeerd beeld gezien. Middelen werden niet besteed aan de klant en de maatschappelijke opdracht, maar aan het groot laten worden van de organisatie. Doordat het geld er toch wel was, hoeft de focus ook niet op de klant te zijn. Een precies verkeerde impuls.

52

In de afgelopen decennia is er sprake geweest van ‘budgetfinanciering’ in de zorg.Je krijgt een ‘zak met geld’. Daar moet je het voor doen. In de praktijk leidde dat er toedat eerst de organisatie en het financiële plaatje moesten kloppen. Dan moesten de gebouwen betaald worden. Dan de medewerkers en tenslotte keken we dus wat er ‘over’ was voor de klant. Precies andersom dus dan onderstaand plaatje.

53

Er zijn organisaties ontstaan die zo ‘helemaal vast’ zijn komen te zitten.Regels vanuit de overheid, strakke richtlijnen, niet kloppende financiële modellen en businesscases en geen producten die opgebouwd zijn vanuit de klant.Dat geldt heus niet voor iedere organisatie in de zorg, maar het komt wel heel veel voor.Dan de slag maken naar Organisatie 3.0. is een heel grote uitdaging.Een spannende ook, want meer loslaten terwijl je toch aan heel veel regels en richtlijnen moet voldoen (in het belang van de klant en diens veiligheid) levert ook spanningsvelden op.

54

Maar kan het dan wel? Jazeker!Denken we vanuit de Burger (Klant) dan is dit de kloppende volgorde. De Burger is leidend en we verhouden ons tot de maatschappelijke missie en regels. We maken daar een mooi Product van, waarbij kloppende medewerkers en middelen horen. Dat leidt tot een gezond financieel model. Uiteindelijk moeten we dan ook nog in de Organisatie dingen regelen.

55

56

De Improvement Academy is een product van Novire, kenniscentrum en strategisch adviesbureau.

De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.