1

Bedrijfsopleidingen.be bvba Kristoff Vandermeersch Zandstraat 539 8200 Brugge

0486/65.51.81 BE 0811.228.321 info@bedrijfsopleidingen.be www.bedrijfsopleidingen.be

Brugge, 24 juni 2012

PERSBERICHT - 24/06/12

Tendensen in Leren en Ontwikkeling (L&D) in Organisaties

Opzet

Bedrijfsopleidingen.be en heden Stimulearning ondervraagt sinds 6 jaar L&D-professionals omtrent tendensen in

hun core business: Learning & Development, kortweg L&D. De vragenlijst werd afgenomen in mei 2012 bij bijna

250 professionals.

Bevraagde doelgroep

- Enerzijds opleidingsverantwoordelijken, waarvan 75% met meer dan 500 werknemers. Vijfentwintig

procent werkt bij een overheidsinstelling, bijna 20% in een productiebedrijf. 72% van hen werkt in de as

Antwerpen - Mechelen - Brussel.

- Anderzijds opleidingsaanbieders, allen professioneel actief op www.bedrijfsopleidingen.be en/of

www.formations-entreprises.be. Bijna 60% van hen werkt in een organisatie met 5 of meer werknemers,

evt. freelancers

Interpretaties

- Carl Foulon - L&D Manager Ajinomoto Omnichem

- Jan Laurijssen - Managing Consultant SD Worx Learning

- Filip Lievens - Trainer, Consultant, Teamcoach

- Chris Stultiens - L&D Manager Genzyme

- Ann Lenaerts – HR Services, Lena Partners

- Kristoff Vandermeersch – Bedrijfsopleidingen.be

- Diverse anonieme respondenten

2

De 5 onderzoeksresultaten kort

L&D-managers focussen enkel op het heden

Geld en subsidies domineren het opleidingsbeleid

Enkel nieuwe medewerkers en high potentials genieten opleiding

Leervormen diversifiëren

Opleiders en inkopers van trainingen groeien naar elkaar toe

De 5 onderzoeksresultaten uitgebreid

1. L&D-managers focussen sterk op het heden, ondanks de snel veranderende wereld

- De focus van leren & ontwikkelen ligt nog zeer nadrukkelijk op het heden.

o Hoewel 75% van de L&D-managers beweert een strategisch opleidingsbeleid te hebben, is dit

beleid slechts bij 26% gericht op continue verbetering, ingezet bij elke verandering.

o Opleidingsverantwoordelijken investeren bijna 60% van hun tijd in het realiseren van interne

opleidingen met externe én interne trainers. 22% van hun tijd gaat naar het coördineren van

deelnames aan externe opleidingen. Eén tiende van hun tijd gaat naar het ondersteunen van

leren op de werkplek (on the job, niet in trainingslokalen). Met het faciliteren van informeel

leren loopt het zo’n vaart niet (9% van hun tijdsbesteding).

3

o Opleidingsverantwoordelijken zien zichzelf vooral als (vaak en regelmatig)

leerbehoeftenanalist (88%), intern consultant (85%) en als inkoper van trainingen (87%), en in

veel mindere mate als coach (47%) of loopbaanadviseur (36%).

- Opleidingsverantwoordelijken (inkopers) selecteren opleiders en opleidingen op basis van

beperkte effectmetingen.

o 94% van de ondernemingen geeft aan het effect van opleidingen te meten, terwijl dit vorig

jaar nog maar 83% was.

o Twee derden van de opleidingsverantwoordelijken ziet effectmeting als een belangrijke taak,

toch raakt 60% van de organisaties niet verder dan tevredenheidsmetingen. Een kleinere

groep (15-20%) gaat al verder en peilt naar het weten en kunnen van de werknemers na de

opleiding en het effectief toepassen op de werkvloer.

o Toch gebruikt 75% van hen deze evaluaties om hun opleiding aan te passen of aanbieders te

(her)selecteren.

o Opleidingssoftware wordt nauwelijks gebruikt voor evaluatie, doch voornamelijk om te

plannen, te registreren en te rapporteren.

- De nieuwe sociale media worden zowel door opleiders (70%) als opleidingsinkopers (75%) als dé

werkvormen van de toekomst gepercipieerd. Nochtans worden ze slechts in 16% van de gevallen

gehanteerd als onderdeel van het informele leren, en slechts in in 5% van de organisaties actief

ingezet als leermiddel. In één derde van de organisaties worden ze (zelfs) grotendeels geweerd.

Interpretatie:

(Philip) Gelukkig is de tijd voorbij dat L&D enkel als opleiden ‘ad hoc’ werd ingezet, zonder enige relatie met

organisatiebeleid. L&D heeft steeds meer oog voor de kwaliteitseffecten van training en op performante

uitoefening van de functie. L&D-managers maken een speerpunt van het beter inpassen van hun L&D-beleid

in de bedrijfsstrategie en willen hun graag opleidingsinspanningen afstemmen op de noden van de

4

organisatie. Het verbeteren van leerresultaten en het ‘optimaliseren van opleidingen naar doelmatige

werkvormen’ getuigen van deze duidelijke tendens tot verdere professionalisering.

(Philip) Ik merk dat 65% zichzelf regelmatig of vaak ziet als begeleider van veranderingen of evaluator van

effecten. Eén op vijf meet of het geleerde effectief wordt toegepast in de praktijk. In 15% van de gevallen

worden échte leerresultaten gemeten.

Opmerkelijk is dat ook ongeveer de helft regelmatig of vaak bezig is als administrator en marketeer.

Opleidingsverantwoordelijken meten vooral de leertevredenheid (55%), maar toch ook al of het geleerde

effectief toegepast wordt in de praktijk (19%). In 15% van de gevallen worden echt leerresultaten gemeten.

Een Return On Investment of financiële kosten/baten analyse wordt niet gemeld: dus laten we deze ballon

maar eens doorprikken.

(Carl) De Belgische organisaties hebben nog een hele weg af te leggen wat talentdenken, Het Nieuwe

Werken, multi-media werkvormen en gerichtheid op de toekomst betreft. We focussen nog teveel op korte

termijn en/of de huidige actualiteit. Misschien hebben we de crisis aan ons voorbij laten gaan in negatieve

zin: er zijn wel veel goede intenties, maar eigenlijk zijn we als HR en trainingsverantwoordelijken amper of

niet geëvolueerd. We blijven te veel ad hoc werken, en verdrinken in administratie. De crisis was een ideaal

moment om ons als HR Business Partner te profileren. Helaas blijkt dit niet uit deze enquête.

(Ann) De resultaten rond Het Nieuwe Werken zijn inderdaad nog heel zwak, er is nog veel werk aan de

winkel bij de bedrijven om hun traditionele manier van werken aan te passen aan de realiteit van morgen.

Ook de contradictie tussen het belang van nieuwe media (zie punt 4) en het zeer beperkte gebruik of zelfs

verbod ervan geeft weinig blijk van toekomstgerichtheid.

2. Geld en subsidies blijven het opleidingsbeleid domineren

- Een van de grootste redenen voor L&D-managers om geen externe opleidingen aan te kopen is de

hoge prijs. Sectorfondsen blijken hier een oplossing voor te bieden. 14% van de opleidingsinkopers

laat zich dan ook leiden door ‘subsidies’ bij de aankoop van trainingen, wat in lijn is met resultaten

van vorige jaren (bvb. 15% in 2011).

- Subsidies (40%) zijn de eerste bron van resources waarheen een L&D-verantwoordelijke naar grijpt

bij een budgettekort. Opleidingsverantwoordelijken gaan tevens graag op zoek naar budgetten bij

andere afdelingen (31%) of zetten interne mensen in die niet tot L&D behoren (33%). Slechts één

op vijf kan geen andere resources gebruiken dan het opleidingsbudget.

- Het reduceren van opleidingskosten is voor 21% van hen een prioriteit. In 2010 was dat nog 17%.

5

- Waar vorig jaar slechts 15% van de ondernemingen de prijs/kwaliteitsverhouding als reden

aangeeft om geen externe opleiding in te kopen, is dat vandaag 44%, of het hoogste niveau sinds

het eerste onderzoek (2006).

- 90% van de opleidingsverantwoordelijken beschikt over een opleidingsbudget dat ze in van de

gevallen zelf beheren.

Interpretatie:

(Carl) In een organisatie van leren en opleiden blijven geld & subsidies cruciaal.

(Ann) L&D-managers moeten er zich bewust van zijn of wij moeten hen er bewust van maken dat ze veel

meer budget hebben dan ze denken. Als je er creatief mee omgaat en als je kwaliteit levert, is er wel ergens

geld te vinden. Daarenboven is de kennis van de subsidiemogelijkheden wel zeer beperkt.

(Philip) Het valt me in die zin op dat één vijfde van de L&D-managers het vergroten van de interne

opleidingscapaciteit als een prioriteit beschouwen.

(Chris) Kost is en blijft belangrijk… en dat moet! We zijn wél verantwoordelijk voor maximale output van de

investeringen, zoals elke afdeling trouwens … Ik blijf zoeken naar goede praktijken.

(Kristoff) Het blijft me verwonderen dat kwaliteitslabels op geen enkele manier een criterium zijn bij de

aankoop van trainingen. Toch lijken heel veel opleiders die als marketinginstrument te gebruiken.

(Anonieme Respondent) Externe opleidingsverstrekkers hanteren een veel te hoog opleidingstarief voor een

kennisoverdracht waarvan de ROI (op zijn zachtst gezegd) onzeker is. Tot op heden lag men niet te lang wakker

van ROI: men ging er van uit dat een opleiding over topic X sowieso voor kennisoverdracht en gedragswijziging

m.b.t. X leidde. Vandaag wordt dit echter in vraag gesteld en zoekt men KPI's of SMART manieren om de ROI te

meten. (Kristoff) Bijna één op vijf gebruikt inderdaad KPI’s. Ik ben benieuwd naar de resultaten van 2013.

(Anonieme Respondent) Wie niet rijk is, moet slim zijn. Opleiding dient toegevoegde waarde te leveren aan

de doelstellingen van de organisatie. We mogen niet vertrekken vanuit het budget, wel vanuit de noden. Wie

gericht is op de interne vraag, krijgt beslist de nodige budgetten vrijgemaakt.

(Anonieme Respondent) We moeten momenteel heel creatief omgaan met het besteden van onze middelen

en een goede middenweg zoeken tussen inkopen, zelf doen, interne diensten inschakelen etc...

(Anonieme Respondent) De druk op het opleidingsbudget verplicht ons om creatief te zijn en heel goed na te

denken over de zaken waarin we investeren en de werkvormen die we gebruiken : wat kunnen we met

interne middelen doen, waarvoor kunnen we zelf een e-learning ontwikkelen, bij welke acties heeft de

interactie met de opleider een absolute meerwaarde? Netwerking stimuleren tijdens contactmomenten kan

ervoor zorgen dat het leerproces dat werd ingezet ook na de contactmomenten verder loopt. De noodzaak

meer aandacht te besteden aan kostprijs en rendement kan op deze manier aanleiding geven tot het tot

stand komen van veel krachtiger leeromgevingen.

3. Organisaties investeren exclusief in opleiding van nieuwe medewerkers en high potentials

- Budgetbesteding:

o Hoewel organisaties voor 70% uit operationele medewerkers bestaan, gaat slechts 50% van

het opleidingsbudget naar hen.

6

o De 10% directieleden gebruiken één vijfde van het budget.

- Doelgroep: nieuwe medewerkers, high potentials, directie

o Een nieuwe medewerker die niet wordt opgeleid is ondenkbaar in België. Dit geldt voor àlle

medewerkers.

o Specifieke opleidingsinspanningen voor mensen vanaf 10 jaar anciënniteit zijn zeldzaam.

- De vijftigplussers hebben nog minder opleidingskansen

o Slechts in 20% van de organisaties zijn er specifieke leertrajecten voor hen voorhanden.

o Slecht 12% van de L&D-managers beweert zijn eigen beleid te hebben aangepast aan het

langer werken.

- Stimuleren van werknemers en het voeren van een retentiebeleid via L&D staan onderaan de

prioriteiten van L&D-managers, terwijl ontwikkeling van competenties in de functies (75%) en

bijdragen tot de performantie van de organisatie (63%) veel belangrijker worden geacht. Dit is in

lijn met resultaten van eerder onderzoek van Bedrijfsopleidingen.be, maar er is wel degelijk een

verschuiving vast te stellen. Tot vorig jaar was bijdragen tot de performantie van de organisatie de

doelstelling bij uitstek, terwijl dat nu ontwikkeling van de competenties geworden is.

Interpretatie:

(Ann) De doelgroep-benadering is nog heel traditioneel, nog steeds nieuwe medewerkers, high potentials en

directie, maar wanneer starten we met kansengroepen, ouderen in leeftijd en ancienniteit? Hoe gaan we

mensen tot hun 65 kunnen blijven laten werken?

7

(Carl) Wat met medewerkers die al 5 à 10 jaar ervaring hebben opgebouwd?

(Kristoff) De sessies over Het Nieuwe Werken bleken erg succesvol op het event TOP40 Bedrijfsopleidingen.

(Jan) We zouden inderdaad verwachten dat HRD al meer bezig is met talent- en loopbaangerichte

ontwikkelingskansen. Dat is op zijn beurt nauw gelinkt met enerzijds een beperkte focus op strategisch HRD

en een eerder bescheiden aandacht voor Het Nieuwe Werken.

(Chris) We hebben nog een lange weg te gaan! We dienen als L&D dringend een aantal zaken aan te reiken

(zij het via kleine stappen) en het draagvlak op te eisen. Uiteraard eerst bij de directie …

(Kristoff) De switch in prioriteit van performantiedenken naar competentiedenken is interessant. Een

logische stap lijkt me dat ondernemingen dit breder gaan trekken naar de persoonlijke ontwikkeling van de

werknemer en zijn/haar loopbaan met het oog op retentie.

(Anonieme Respondent) Als motivator is opleiding en leren een prima tool, nochtans zijn er in onze

organisatie vele operationelen die geen nood hebben (vanuit persoonlijk oogpunt) aan opleiding. Niet dat ze

die niet kunnen gebruiken. Onze werknemers voelen opleiding (die ze zelf gekozen hebben) eerder als een

vorm van erkenning aan!

4. Leervormen diversifiëren

Met uitzondering van ‘klassikale kennisgerichte trainingen’ en ‘externe studiedagen, seminars, conferenties’

lijkt het gebruik van zowat elke leervorm toe te nemen. Daar lijkt geen ‘hold’ op te zitten. Eerder onderzoek van Bedrijfsopleidingen.be gaf ook al aan dat ondernemingen veel belang hechten aan de

aangeboden leervormen als aankoopcriterium (57% vindt het belangrijk tot zeer belangrijk).

Sterke stijgers zijn

- Peterschap (en mentoring)

- Persoonlijke en teamcoaching

- Intervisie / supervisie

- Communities of practice / leernetwerken

- Web 2.0 (Blog, Twitter, Youtube, Yammer, Slideshare, Googledocs, …)

8

Interpretatie:

(Ann) We zien een bevestiging van de tendens naar individualisering of persoonlijke verantwoordelijkheid:

peterschap, individuele coaching, intervisie, …

(Philip) Het is opmerkelijk dat een toename van sterk praktijkgerichte leervormen nog steeds gemeld wordt:

zoals stages / ’sitting next to Nelly’ en vaardigheidstrainingen.

(Kristoff) Ik zie zelf dat er een grote toekomst is weggelegd voor Blended Learning. Immers elke

opleidingsverantwoordelijke ziet kansen in elke werkvorm. Enkel kennisoverdracht als leervorm valt uit de

boot. Opleiders die op content blijven focussen krijgen het hoedanook moeilijk.

(Jan) Zien we hierin dat al een aanzet van de op het ASTD-congres (American Society for Training &

Development) aangekondigde ‘consumerization of learning’, de toenemende afstemming op de behoeften

en voorkeur van de leerder-consument, al dan niet door de impact van mobile devices, zoals er zijn: laptops,

smartphones en tablets ?

(Kristoff) Wat me verwondert is dat de aangekondigde gamification op zich laat wachten. (Ann) Ik ben daar

niet zo over verwonderd: het is zeer moeilijk om goede gaming te vinden of aan te bieden aan een

betaalbare prijs. De commerciële games en films zijn van zo’n hoge kwaliteit dat het aanbod voor bedrijven

ouderwets en traag oogt. Alternatief is eerder naar de bordspelen en zo te gaan, daar zit volgens mij wel een

mogelijkheid.

(Carl) Leervormen hangen vaak af van de sector en het type van activiteit: zo zijn Blended Learning en Social

Media niet ingeburgerd in productiebedrijven.

(Chris) Ik ben blij om te zien dat we hier niet klassiek blijven, doch meegroeien met onze interne en externe

klanten.

(Anonieme respondent) Als we mensen willen aanhouden zal er geen andere weg zijn dan het aanbieden van

leer- en ontwikkelingskansen. We kunnen hierin creatief zijn, het hoeft niet allemaal via trainingen te

verlopen, vooral het inzetten op werkplekleren en leren van ervaren experten binnen de organisatie moeten

worden uitgebreid …

5. Opleiders en inkopers van trainingen vinden elkaar steeds beter

- Opleiders weten erg goed wat het bedrijfsleven van hun aanbod verwacht: een sterke

prijs/kwaliteitsverhouding (90%), een grote flexibiliteit (60%) en aangepaste werkvormen (50%).

Toch slagen ze er volgens L&D-managers niet altijd in om hun opleidingsvraag te matchen, 55%

vindt hun maatwerk-aanbod ontoereikend, 44% kiest hen niet omwille van een te beperkte kennis

van de business.

- Opleidingsverantwoordelijken zijn meer tevreden over de effectiviteit van opleidingen die men op

de opleidingsmarkt vindt. Waar vorig jaar nog 32% van de ondernemingen dat aangaf als reden om

geen externe opleiding aan te kopen, is dat nu gedaald tot 22%, het laagste niveau sinds 2006.

- Zowel opleiders als L&D-managers zien dezelfde tendensen als het op het gebruik van leervormen

aankomt: er is volgens beide doelgroepen een diversifiëring aan de gang met nadruk op

intervisie/supervisie, peterschap/mentoring en diverse coachingsvormen.

9

- Er zijn slechts kleine perceptieverschillen:

o Opleiders hebben meer dan organisaties het gevoel dat er wordt ingezet op reductie van

opleidingskosten (31% vs 22%) en maximalisatie van interne opleidingscapaciteit (19% vs 13%)

o Opleiders hebben meer dan bedrijven het gevoel ad hoc te werken. Ze zien L&D in

organisaties slechts half zoveel als een integraal onderdeel van het strategisch

organisatiebeleid.

o Er is één groot verschil tussen beide groepen: de visie op Het Nieuwe Werken. Twee keer

zoveel opleiders beweren aangepast te zijn aan de vereisten die worden gesteld aan

mobiliteit, work/life balance, en het tijds- en plaatsonafhankelijk werken. Wat langer werken

betreft is het verschil nog groter: 4 op 10 opleiders is hier al mee bezig, terwijl slechts 12% van

de L&D-managers zijn beleid hier aan heeft aangepast. Enkel wat de nieuwe rol van

leidinggevenden betreft, lijken L&D-managers (48%) in de buurt van aanbieders (66%) te

komen.

Interpretatie:

(Carl) Inkopers en aanbieders zitten grotendeels op dezelfde lijn! Eén verschil: aanbieders beweren –véél meer dan organisaties- dat het Nieuwe Werken bij hen al veel meer is ingebed! (Ann) Die verschillen kunnen verklaard worden vanuit de grotere flexibiliteit van opleidingsaanbieders: ze zijn eerder klein en werken autonoom. (Jan) Een mogelijke andere verklaring is dat de aanbieders deel uitmaken van een grotere organisatie die strategisch inzet op Het Nieuwe Werken.

(Chris) Ik geloof heel sterk in interne opleidingscapaciteit. Onze rol – in co-constructie met de aanbieders – is om de organisatie zelfredzaam te maken. Hier kan je een strategisch verschil maken.

Bedankt voor jullie medewerking !