SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN -...

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2006 – 2007

SSUUPPPPLLYY CCHHAAIINN

OORRGGAANNIISSAATTIIEESSTTRRUUCCTTUURREENN

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Tom Ponnet

onder leiding van

Prof. dr. ir. R. Van Dierdonck

-Permission-

Supply chain organisatiestructuren Woord vooraf

I

WWOOOORRDD VVOOOORRAAFF

Een scriptie schrijven doe je niet op één dag, zelfs niet op een week en ook niet op een maand. Het is een

werk van lange adem, maar ik stond hierbij zeker niet alleen. Daarom wil ik graag een aantal mensen

bedanken voor de bijdrage die ze leverden.

Het is evident dat deze scriptie tot een goed einde brengen niet mogelijk was geweest zonder begeleiding.

Hiervoor toon ik dan ook mijn oprechte dank aan mijn promotor, Prof. dr. ir. Roland Van Dierdonck, die

mij bijstuurde wanneer nodig en ondanks zijn tijdrovende job als decaan van de Vlerick Management

school toch steeds op korte termijn een antwoord bood op al mijn vragen.

Verder wens ik ook enkele mensen te bedanken die mij hielpen bij het ontwikkelen van de vragenlijst en

het uitvoeren van de casestudies in mijn scriptie, namelijk Pieter Tillon, consultant bij S&V en Robert

Boute, docent aan de Vlerick Leuven Management School.

Ik wil ook mijn ouders bedanken omdat ze mij de kans gaven deze studies te volgen. Ik bedank ook mijn

vriendin en mijn zus voor de steun die zij mij gaven gedurende mijn opleiding.

Mei, 2007

Tom Ponnet

Supply chain organisatiestructuren Inhoudsopgave

II

IINNHHOOUUDDSSOOPPGGAAVVEE

WOORD VOORAF............................................................................................I

INHOUDSOPGAVE ..........................................................................................II

LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN ................................................VII

LIJST VAN FIGUREN......................................................................................VIII

INLEIDING ........................................................................................................1

HOOFDSTUK 1: ORGANISATIESTRUCTUREN.......................................4 1. Het begrip organisatiestructuur....................................................................................................... 5

2. De basisstructuur van een organisatie............................................................................................. 8

3. Het differentiëren van taken ........................................................................................................... 9

3.1. Ontwerp van individuele posities............................................................................................ 9

3.2. Groeperen van eenheden......................................................................................................... 10

4. Het integreren van taken ................................................................................................................. 12

4.1. Het begrip integratie ............................................................................................................... 13

4.2. Integratiemechanismen ........................................................................................................... 16

4.2.1. Regels en procedures....................................................................................................... 16

4.2.2. Plannen............................................................................................................................ 17

4.2.3. Hiërarchie........................................................................................................................ 17

4.2.4. Laterale relaties ............................................................................................................... 17

4.2.5. Interfunctioneel klimaat .................................................................................................. 21

4.2.6. Topmanagement ondersteuning ...................................................................................... 21

5. Organisatie ontwerpstrategieën....................................................................................................... 22

5.1. Inbouwen van speling ............................................................................................................. 22

5.2. Scheppen van autonome taken................................................................................................ 23


III

5.3. Investeren in een verticaal informatiesysteem ........................................................................ 23

6. Vier groepen van contingentiefactoren........................................................................................... 25

6.1. Leeftijd en omvang ................................................................................................................. 25

6.2. Het technisch systeem............................................................................................................. 26

6.3. De omgeving .......................................................................................................................... 27

6.4. Macht ...................................................................................................................................... 28

7. De vijf natuurlijke configuraties ..................................................................................................... 29

7.1. De eenvoudige structuur ......................................................................................................... 29

7.2. De machine bureaucratie......................................................................................................... 30

7.3. De professionele bureaucratie ................................................................................................. 31

7.4. De divisiestructuur .................................................................................................................. 32

7.5. De adhocratie .......................................................................................................................... 34

7.6. Een zesde configuratie? .......................................................................................................... 35

8. Tot slot ............................................................................................................................................ 36

HOOFDSTUK 2: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT..................................37 1. De supply chain .............................................................................................................................. 38

1.1. Definitie .................................................................................................................................. 38

1.2. Supply chain structuur ............................................................................................................ 40

2. Soorten supply chains ..................................................................................................................... 41

2.1. Lean, agile en leagile .............................................................................................................. 41

2.2. Vier typologieën van supply chains (de 4C’s van SCM)........................................................ 47

3. Supply Chain Management (SCM)................................................................................................. 49

3.1. SCM als filosofie .................................................................................................................... 49

3.2. SCM als geheel van activiteiten om de SCM filosofie te implementeren .............................. 50

3.3. SCM als geheel van ondernemingsprocessen ......................................................................... 52

3.3.1. Het SCOR model............................................................................................................. 52

3.3.2. Het GSCF raamwerk ....................................................................................................... 54

3.3.2.1. Supply chain structuur…………………………………………………….....54

3.3.2.2. Ondernemingsprocessen……………………………………………………..57


IV

3.3.2.3. De managementcomponenten van SCM…………………………………….60

3.3.3. Verschillen tussen het SCOR model en het GSCF model............................................... 62

3.4. Supply chain denken ............................................................................................................... 63

4. Implicaties van SCM ...................................................................................................................... 65

5. Tot slot ............................................................................................................................................ 67

HOOFDSTUK 3: INTEGRATIE IN DE INTERNE SUPPLY CHAIN.......68 1. Effectiviteit van integratiemechanismen......................................................................................... 69

1.1. Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing .................................................. 70

1.2. Geïntegreerde logistiek ........................................................................................................... 73

1.2.1. Integratie tussen het logistieke, productie- en aankoopdepartement............................... 74

1.2.2. Integratie tussen het logistieke en marketing departement ............................................. 75

1.3. ICT in SCM............................................................................................................................. 79

2. SC organisatiestructuren ................................................................................................................. 80

2.1. De niet SCM georiënteerde organisatie .................................................................................. 83

2.2. De functionele SC organisatie................................................................................................. 85

2.3. De SC matrix organisatie ........................................................................................................ 86

2.4. De procesgerichte SC organisatie ........................................................................................... 87

2.5. De geïntegreerde SC organisatie............................................................................................. 88

2.6. SC organisatiestructuren en fasen van integratie .................................................................... 89

3. Tot slot ............................................................................................................................................ 89

HOOFDSTUK 4: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR SUPPLY CHAIN

ORGANISATIESTRUCTUREN......................................................................91 1. Afleiden van hypotheses................................................................................................................. 91

2. De casestudies................................................................................................................................. 94


V

CASE 1 ................................................................................................................95 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 95

1.1. Situering bedrijf ...................................................................................................................... 95

1.2. Bedrijfsstrategie ...................................................................................................................... 96

1.3. Structuur van de SC ................................................................................................................ 96

2. Supply chain management .............................................................................................................. 97

2.1. Strategie .................................................................................................................................. 97

2.2. Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager .......................................................... 98

2.3. Relatie van het SCM departement met andere departementen ............................................... 98

2.3.1. Relatie met het R&D departement .................................................................................. 99

2.3.2. Relatie met marketing en de financiële afdeling ............................................................. 99

2.4. SC organisatiestructuur ........................................................................................................... 100

CASE 2 ................................................................................................................101 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 101





2.1. Strategie .................................................................................................................................. 103



2.3.1. Relatie met het marketing departement en financiële departement................................. 104


CASE 3 ................................................................................................................106 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 106





VI


2.1. Strategie .................................................................................................................................. 109



2.3.1. Relatie met het R&D departement .................................................................................. 110

2.3.2. Relatie met marketing ..................................................................................................... 110

2.3.3. Relatie met het financiële departement ........................................................................... 110


SURVEY ON “ORGANIZING FOR SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT”..............................................................................................112

ALGEMEEN BESLUIT ....................................................................................126

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN ................................................X

BIJLAGEN..........................................................................................................XV

De oorspronkelijke vragenlijst .................................................................................................Bijlage 1 - 1

Antwoorden op de vragenlijst van case 1 ................................................................................Bijlage 2 - 1

Antwoorden op de vragenlijst van case 2.................................................................................Bijlage 3 - 1

Antwoorden op de vragenlijst van case 3.................................................................................Bijlage 4 - 1

Supply chain organisatiestructuren Lijst van gebruikte afkortingen

VII

LLIIJJSSTT VVAANN GGEEBBRRUUIIKKTTEE AAFFKKOORRTTIINNGGEENN

3PL = Third Party Logistics

4PL = Fourth Party Logistics

BU = Business Unit

CEO = Chief Executive Officer

CRM = Customer Relationship Management

CSM = Customer Service Management

GSCF = Global Supply Chain Forum

ICT = Informatie- en Communicatietechnologie

JIT = Just In Time

KPI’s = Key Performance Indicators

n.s. = Niet Significant

OEM = Original Equipment Manufacturer

R&D = Research and Development

ROI = Return On Investment

S&OP = Sales & Operations Planning

SC = Supply Chain

SCC = Supply Chain Council

SCM = Supply Chain Management

SCO = Supply Chain Orientation

SCOR model = Supply Chain Operations Reference model

SKU = Stock Keeping Unit

SLA = Service Level Agreement

VP = Vice President

Supply chain organisatiestructuren Lijst van figuren

VIII

LLIIJJSSTT VVAANN FFIIGGUURREENN

HOOFDSTUK 1 Figuur 1.1: Relatie tussen omgeving, strategie en organisatiestructuur ................................................ 6

Figuur 1.2: Mate van decentralisatie ..................................................................................................... 7

Figuur 1.3: De basisstructuur van een organisatie................................................................................. 8

Figuur 1.4: Het begrip integratie ........................................................................................................... 14

Figuur 1.5: Gewenste mate van integatie naargelang de complexiteit en onzekerheid......................... 15

Figuur 1.6: Een continuüm van verbindingsmiddelen .......................................................................... 18

Figuur 1.7: De vijf coördinatiemechanismen ........................................................................................ 21

Figuur 1.8: Typologie van informatiesystemen..................................................................................... 24

Figuur 1.9: Fazen in de ontwikkeling van een organisatie .................................................................... 26

Figuur 1.10: Overeenstemmen van omgeving en structuur................................................................... 27

Figuur 1.11: De vijf configuraties met primair coördinatiemechanisme, dominant deel

van de organisatie en vorm van decentralisatie ................................................................. 29

HOOFDSTUK 2 Figuur 2.1: De supply chain volgens het SCC ...................................................................................... 39

Figuur 2.2: ‘Matchen’ van product en supply chain.............................................................................. 43

Figuur 2.3: Overzicht van soorten supply chains, producten en kenmerken......................................... 44

Figuur 2.4: De ‘time postponement’ structuur ...................................................................................... 45

Figuur 2.5: De ‘form postponement’ structuur...................................................................................... 45

Figuur 2.6: Relatie tussen SCO, integratie en performantie.................................................................. 50

Figuur 2.7: SCM activiteiten ................................................................................................................. 51

Figuur 2.8: Het SCOR model ................................................................................................................ 53

Figuur 2.9: Raamwerk voor SCM ......................................................................................................... 54

Figuur 2.10: Types van relaties in de supply chain ............................................................................... 56

Figuur 2.11: Supply chain management als geheel van managementprocessen ................................... 58

Figuur 2.12: Verschillen tussen het SCOR en GSCF model................................................................ 63

Figuur 2.13: Supply chain denken, evolutie.......................................................................................... 64

Figuur 2.14: Voordelen van geïntegreerd samenwerken ...................................................................... 65

Figuur 2.15: Relatie tussen SCM, performantie en competitiviteit ....................................................... 66

Figuur 2.16: Invloed van SCM op performantie ................................................................................... 67

Supply chain organisatiestructuren Lijst van figuren

IX

HOOFDSTUK 3 Figuur 3.1: Integratie van het SCM departement met andere departementen ....................................... 70

Figuur 3.2: Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing .............................................. 72

Figuur 3.3: Configuraties van logistieke integratie ............................................................................... 73

Figuur 3.4: Integratiemechanismen voor logistiek, productie en aankoop............................................ 74

Figuur 3.5: Factoren die de integratie hinderen tussen marketing en logistiek ..................................... 76

Figuur 3.6: Integratiemechanismen voor marketing – logistiek............................................................ 78

Figuur 3.7: Factoren die de SC organisatiestructuur beïnvloeden......................................................... 81

Figuur 3.8: Variabelen die een SC organisatiestructuur typeren........................................................... 82

Figuur3.9: De niet SCM georiënteerde organisatiestructuur................................................................. 84

Figuur 3.10: De functionele SC organisatiestructuur ............................................................................ 85

Figuur 3.11: De SC matrixorganisatiestructuur..................................................................................... 87

Figuur 3.12: De procesgerichte SC organisatiestructuur....................................................................... 88

Figuur 3.13: De geïntegreerde SC organisatiestructuur ........................................................................ 88

CASE 1 Figuur 4.1: De supply chain structuur van de BU................................................................................. 97

Figuur 4.2: De SC organisatiestructuur van de BU............................................................................... 100





Supply chain organisatiestructuren Inleiding

1

IINNLLEEIIDDIINNGG

Managers zijn voortdurend op zoek naar de ideale structuur voor hun organisatie. Dit is begrijpelijk want

zonder een effectieve organisatiestructuur is het moeilijk, zo niet onmogelijk, om de competitieve

strategie van de onderneming te realiseren. Onderzoek heeft reeds uitgewezen dat er niet zoiets bestaat als

een ideale organisatiestructuur. Er bestaan wel structuren die, rekening houdende met bepaalde factoren,

effectiever zijn dan andere structuren. Maar geen enkele structuur is de ideale in alle omstandigheden. De

belangrijkste factoren die een impact hebben op de structuur van organisaties zijn de omgeving en de

competitieve strategie zelf van de organisatie.

De laatste jaren is de omgeving waarin organisaties opereren sterk veranderd. Organisaties dienen immers

aan steeds meer eisen van klanten te voldoen. Deze eisen vertalen zich in het verhogen van de

leveringssnelheid, productiedoorlooptijd, kwaliteit en flexibiliteit. Dit alles dienen organisaties te

realiseren met een minimum aan kosten. Het spreekt voor zich dat dit een grote uitdaging is voor

organisaties. Vele van de traditionele organisatiestructuren zijn dan ook tekortgeschoten om deze

uitdagingen tot een goed einde te brengen.

Het probleem bij de meeste ondernemingen van vandaag is dat ze functioneel gericht denken. Dit wil

zeggen dat ze problemen aanpakken vanuit een functioneel standpunt. Volgend voorbeeld verduidelijkt

dit. Stel dat we een onderneming hebben waar de marketingafdeling alles doet om te verkopen. Zij zullen

vaak promoties doorvoeren zodat de verkoopsresultaten verbeteren. Ze lichten hierbij echter de productie

niet op voorhand in over deze promoties waardoor deze laatste niet tijdig kan voldoen aan de gestegen

vraag. Het gevolg kan zijn dat er ontevreden klanten zijn omdat het product niet beschikbaar is. In dit

voorbeeld zien we wat de gevolgen zijn van een gebrek aan integratie in de organisatie. Al te vaak komt

het voor dat departementen de algemene ondernemingsdoelen uit het oog verliezen en te veel focussen op

individuele doelen. De marketingafdeling van bovenstaande organisatie denkt bijvoorbeeld enkel aan

verkopen maar niet aan tevredenheid van de klant. Dit kan er voor zorgen dat de onderneming er niet in

slaagt haar doelen te bereiken en niet kan voldoen aan de eisen van klanten. Om dit probleem op te lossen

dienen organisaties de taken op een geïntegreerde manier aan te pakken en aldus het functiegericht

denken achter zich laten.

Zo komen we bij het centrale thema van deze scriptie: supply chain management en voornamelijk hoe

organisaties zich kunnen structureren om effectief en efficiënt aan supply chain management te doen. Bij

supply chain management staat een procesgerichte aanpak van activiteiten centraal. Er wordt aldus over

de departementen van een onderneming heen gekeken en zelfs over verschillende organisaties heen.

Supply chain management gaat dus verder dan geïntegreerde logistiek. Dit laatste houdt in dat men de


2

materiaalstroom en informatiestromen binnen organisaties gaat integreren. Supply chain management

houdt evenwel meer in dan enkel het beheersen van de materiaalstroom. Het ultieme doel van supply

chain management is om ervoor te zorgen dat producten aan de eisen van klanten voldoen en dat deze

producten in de juiste hoeveelheid, op de juiste plaats en tegen een minimum aan kosten tot bij de klant

gebracht kunnen worden. Om dit te verwezenlijken dient men integratie te krijgen van de verschillende

supply chain management activiteiten binnen de organisatie. De vraag waarop we in deze scriptie een

antwoord trachten te bieden is dan ook: op welke manier kunnen organisaties deze integratie van supply

chain management activiteiten optimaal verkrijgen? Met andere woorden: hoe dienen organisaties hun

huidige structuur aan te passen om aan de nieuwe noden van onze maatschappij te voldoen?

Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag dienen we vooreerst de concepten uit de traditionele

organisatiestructurering te kennen. Dit vormt dan ook het centrale thema in het eerste hoofdstuk van deze

scriptie. Wat is organisatiestructurering en welke factoren hebben een impact op de structuur zijn vragen

waarop een antwoord geboden wordt. We zullen zien dat organisaties verschillende parameters ter

beschikking hebben om hun organisatiestructuur vorm te geven. Aan het einde van dit hoofdstuk worden

vijf types van organisatiestructuren beschreven.

In het tweede hoofdstuk verlaten we even het structureren van organisaties. We gaan dieper in op de

begrippen supply chain en supply chain management. We zullen deze begrippen uitgebreid definiëren.

Daarbij zullen we ook aandacht hebben voor verschillende soorten supply chains. Lean, agile en leagile

zijn enkele van de begrippen die daarbij verduidelijkt zullen worden. In het slot van dit hoofdstuk zetten

we de voordelen van het managen van een supply chain op een rij.

In het derde hoofdstuk integreren we de concepten die we in de eerste twee hoofdstukken aangebracht

hebben. Zo komen we tot het uiteindelijke doel van deze scriptie: typestructuren voorstellen waarmee de

organisaties van vandaag optimaal aan supply chain management kunnen doen. Deze typestructuren zijn

net zoals de traditionele structuren gebonden aan een aantal veronderstellingen, onder andere in verband

met de omgeving waarin de organisatie opereert. In dit hoofdstuk zullen we een vijftal supply chain

organisatiestructuren voorstellen. Ik dien hier evenwel op te merken dat, terwijl we in het tweede

hoofdstuk nog uitgingen van de ruime definitie van een supply chain en supply chain management, dit in

het derde hoofdstuk niet meer het geval is. We verengen de scope van supply chain management tot één

organisatie, bestaande uit verschillende departementen. Interne integratie verkrijgen is evenwel van

cruciaal belang. Wanneer ondernemingen immers geen interne integratie bereiken kan men niet spreken

over verdere vormen van integratie.

In een laatste hoofdstuk worden vooreerst een aantal hypotheses vooropgesteld. Het is niet de bedoeling

deze hypotheses te testen. Het doel van het vierde hoofdstuk en tevens einddoel van deze scriptie is om


3

een vragenlijst te ontwikkelen waarmee men: (1) de voorgestelde hypotheses en observaties kan testen en

(2) de supply chain organisatiestructuur van organisaties in kaart kan brengen. Verder onderzoek kan

aldus gebruik maken van deze vragenlijst om na te gaan of men de vooropgestelde supply chain

organisatiestructuren wel degelijk terugvindt in ondernemingen.

Supply chain organisatiestructuren Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren

4

HHOOOOFFDDSSTTUUKK 11:: OORRGGAANNIISSAATTIIEESSTTRRUUCCTTUURREENN

Een organisatie is een groep van mensen die één of meerdere doelen gemeen hebben. Mensen binnen de

organisatie interageren met elkaar en tegelijk interageert ook de organisatie zelf met haar omgeving. Hoe

kan een organisatie er voor zorgen dat alle taken die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de

vooropgestelde doelen uitgevoerd worden? Met andere woorden: wat is de optimale structuur van een

organisatie? En welke factoren bepalen deze structuur? In dit eerste hoofdstuk volgt een beschrijving van

een aantal parameters die de onderneming kan beïnvloeden om de organisatie te structureren. Het

hoofdstuk is in grote mate gebaseerd op het werk van twee belangrijke auteurs op het vlak van

organisatieleer: H. Mintzberg (1980, 1981, 2003) en J. Galbraith (1976).

Mintzberg (2003) heeft een analyse gedaan van studies omtrent de organisatie en uit deze bevindingen

een samenhangende theorie opgebouwd. Zijn theorie bestaat uit vijf hoofdelementen: (1) vijf basisdelen

van een organisatie, (2) vijf coördinatiemechanismen, (3) negen structuur ontwerpparameters, (4) vier

groepen van contingentiefactoren en (5) de vijf organisatieconfiguraties. Deze elementen zullen hieronder

aan bod komen.

Terwijl Mintzberg zich concentreert op het identificeren van (natuurlijke) basisstructuren die zowel intern

als extern consistent zijn, zoekt Galbraith bij het structureren van organisaties eerder naar oplossingen om

de complexiteit en onzekerheid waarmee ondernemingen geconfronteerd worden op te vangen. Meer in

het bijzonder ontwikkelde hij een aantal ‘organisatie ontwerpstrategieën’ die de complexiteit en de

onzekerheid in een organisatie kunnen verminderen. Ook deze strategieën zullen besproken worden.

Het eerste hoofdstuk is als volgt opgebouwd. Vooreerst zal omschreven worden wat het begrip

organisatiestructuur betekent alsook zullen een aantal basisbegrippen besproken worden die essentieel

zijn voor het begrijpen van de daaropvolgende delen. Ten tweede zal de basisstructuur van een

organisatie, zoals Mintzberg deze voorstelt, beschreven worden. Vervolgens zal dieper ingegaan worden

op de beslissingen die een onderneming moet nemen bij het tot stand brengen van haar

organisatiestructuur. Tevens komen de ‘organisatie ontwerpstrategieën’ die ondernemingen helpen bij het

reduceren van de complexiteit en onzekerheid waarmee ze geconfronteerd worden aan bod. Er zullen ook

een aantal contingentiefactoren besproken worden. Deze contingentiefactoren hebben een invloed op hoe

organisaties gestructureerd zijn. We sluiten het eerste deel af met een bespreking van vijf natuurlijke

configuraties.


5

1. Het begrip organisatiestructuur

Mintzberg (2003, blz. 2) definieert de structuur van een organisatie als:

“het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en

de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd”.

Men kan uit deze definitie twee basistaken onderscheiden: (1) het opdelen van taken in afzonderlijke

deeltaken, wat Lawrence & Lorsch (1967) differentiatie noemen en (2) de coördinatie van de

opgesplitste taken, wat Lawrence & Lorsch (1967) integratie noemen. In het vervolg van deze thesis

zullen we de terminologie van Lawrence & Lorsch gebruiken.

Er bestaat niet één optimale manier van organiseren. Het is duidelijk dat de structuur van een hospitaal

weinig gelijkenissen zal hebben met deze van een massaproductiebedrijf. Zelfs als we de structuur van

twee organisaties zouden bekijken die in dezelfde sector actief zijn en in een zelfde omgeving opereren,

kan het zijn dat beide een totaal andere organisatiestructuur hebben. Het produceren van massaproducten

(bijvoorbeeld Ford wagens in de automobielsector) vraagt een andere organisatiestructuur dan het

produceren van producten voor een nichemarkt (bijvoorbeeld Ferrari wagens). De structuur van een

organisatie bepalen hangt af van heel wat factoren zoals van het product, het proces, de omgeving, … . In

de literatuur noemt men dit de contingentiebenadering: het zoeken naar variabelen waarvan de

organisatiestructuur afhankelijk blijkt te zijn. De juiste manier van organiseren zal volgens Galbraith

(1976) afhangen van de mate van onzekerheid en de verscheidenheid van de primaire taak die door de

organisatie dient uitgevoerd te worden. Onzekerheid is “het verschil tussen de hoeveelheid informatie

die nodig is om een bepaalde taak te vervullen en de hoeveelheid informatie die de organisatie al bezit

(Galbraith, 1976, blz. 16)”. Onzekerheid beperkt dus de mogelijkheid om vooruit te plannen. De

verscheidenheid van de primaire taak zal een invloed hebben op de complexiteit van de taak.

Complexiteit heeft betrekking op de hoeveelheid informatie die moet uitgewisseld worden. Een bedrijf

met een brede productlijn is bijvoorbeeld complexer dan een bedrijf met slechts één productlijn. Doordat

de omgeving waarin organisaties vandaag opereren steeds dynamischer wordt en de klanten steeds

veeleisender worden zal de nood aan informatie uitwisseling nog groter worden. De mate van

onzekerheid en complexiteit spelen dus een belangrijke rol bij het bepalen van de organisatiestructuur.

Uit het voorgaande leiden we af dat onzekerheid en complexiteit in grote mate de nood aan

informatieverwerking bepalen in een organisatie. Tushman en Nadler (1978, blz. 614) definiëren

informatieverwerking als “the gathering, interpreting, and synthesis of information in the context of

organizational decision making”. De nood aan informatieverwerking kan verminderd worden door het

inbouwen van speling of ‘slack’. Hiermee wordt bedoeld dat de onderneming het prestatieniveau bewust

lager legt om zo de complexiteit of onzekerheid van een taak te verminderen. We zullen deze relatie later


6

nog herbekijken. De mate van onzekerheid en complexiteit in een organisatie zal op zijn beurt beïnvloed

worden door enerzijds de omgeving waarin een organisatie actief is en anderzijds de competitieve

strategie van een organisatie. De omgeving van een organisatie kan dynamisch of stabiel zijn. Een

dynamische omgeving wordt gekenmerkt door snelle veranderingen in technologie, preferenties van

consumenten, aanbod van producten, … . Een stabiele omgeving wordt gekenmerkt door weinig

veranderingen in technologie, consumentenpreferenties, producten, … . Met strategie bedoelen we hier de

competitieve strategie van de onderneming, dus de bepaling van welke producten de onderneming zal

produceren, in welke markten ze actief wil zijn, … . De onderneming zal met deze strategie trachten een

competitief voordeel te verkrijgen. Dit betekent bijvoorbeeld dat de organisatie hogere kwaliteit kan

bieden, sneller kan leveren of tegen lagere prijzen kan verkopen dan de concurrentie. De in deze

paragraaf beschreven relaties worden weergegeven in figuur 1.1. Meteen wordt ook duidelijk waarom

Galbraith (1976) stelt dat variaties in organisatievorm een gevolg zijn van variaties in strategieën.

Strategie bepaalt met andere woorden de structuur van een organisatie.

Figuur 1.1: relatie tussen omgeving, strategie en organisatiestructuur

(Bron: persoonlijke verwerking)

Een belangrijk onderscheid dat dient verduidelijkt te worden wanneer we over organisatiestructuren

spreken, is het verschil tussen mechanistische of bureaucratische organisaties en organische organisaties.

Bij een bureaucratische organisatie wordt het gedrag van mensen gestandaardiseerd. Dit gebeurt aan de

hand van planning, richtlijnen, procedures, … . In deze organisaties hebben werknemers weinig vrijheid

van handelen. De bureaucratische structuur komt vooral voor waar werk routinematig is en men dus met

weinig of geen onzekerheid te maken krijgt. Organische organisaties daarentegen worden gekenmerkt

Omgeving

+

Competitieve strategie

‘Slack’

Organisatie

structuur

Plannen

Onzekerheid

+

Complexiteit

Nood aan Informatie verwerking


7

door veel minder richtlijnen, regels en procedures. Er worden taken gedelegeerd wat ruimte laat voor

creativiteit en flexibiliteit (Mintzberg, 2003). Volgend voorbeeld verduidelijkt het verschil: het verkeer op

een kruispunt kan georganiseerd worden aan de hand van verkeerslichten. Verkeerslichten laten echter

geen flexibiliteit toe omdat vooraf ingesteld is wanneer het groen of rood wordt, ongeacht de hoeveelheid

verkeer in een bepaalde richting. Een flexibelere oplossing is een verkeersagent plaatsen op het kruispunt.

Deze kan snel inspelen op onverwachte situaties.

Belangrijk is ook nog het onderscheid tussen centralisatie en decentralisatie. Een gecentraliseerde

afdeling is er één waarbij de beslissingsbevoegdheid bij één persoon ligt. Bij decentralisatie wordt de

beslissingsbevoegdheid verdeeld over een groot aantal mensen. Decentraliseren kan nodig zijn wanneer

bijvoorbeeld niet alle beslissingen door één persoon overzien kunnen worden, omdat de organisatie dan

sneller kan reageren op gebeurtenissen of omdat decentralisatie de motivatie stimuleert.

Decentralisatie kunnen we nog verder opdelen in twee groepen. Ten eerste hebben we de verticale

decentralisatie wat betekent dat men formele macht zal delegeren naar lagere niveaus in de organisatie.

Ten tweede is er de horizontale decentralisatie, of de mate waarin niet–managers

besluitvormingsprocessen mogen beheersen. Mintzberg (2003) maakt dan ook nog een onderscheid

tussen selectieve decentralisatie (bevoegdheid tot het nemen van beslissingen ligt op verschillende

plaatsen in organisatie) en parallelle decentralisatie (beslissingsmacht wordt naar dezelfde plaats

gedelegeerd). Zo komen we tot de vijf vormen van decentralisatie. Een eerste vorm is de verticale en

horizontale centralisatie: hier heeft de topman alle formele en informele macht. De tweede vorm noemt

Mintzberg (2003) beperkte horizontale decentralisatie, waarbij de coördinatie hoofdzakelijk verloopt via

standaardisatie van werkprocessen. Beperkte verticale decentralisatie komt vooral voor bij de

multidivisionele organisatie. Elke manager van een divisie heeft dan formele macht om beslissingen over

hun specifieke markt te nemen. Een vierde vorm is de selectieve verticale en horizontale decentralisatie.

De bevoegdheid wordt verdeeld naar werkgroepen en de coördinatie tussen die groepen verloopt via het

mechanisme van de wederzijdse aanpassing. Ten slotte is er nog de verticale en horizontale

decentralisatie waarbij de beslissingsbevoegdheid naar de onderste lagen van de organisatie gedelegeerd

wordt. Als samenvatting plaatsen we de vormen van decentralisatie op een continuüm (figuur 1.2).

Figuur 1.2: Mate van decentralisatie

(Bron: gebaseerd op Mintzberg, 2003, blz. 112)

Mate van decentralisatie

Macht bij één individu

Macht naar analisten in technostructuur

Macht naar de experts

Macht naar alle werknemers


8

In wat volgt zal besproken worden over welke parameters organisaties beschikken om de twee basistaken

van structureren, namelijk het differentiëren en integreren van taken, uit te voeren. Deze parameters zijn

gebaseerd op het werk van Mintzberg (2003). Voor een goed begrip daarvan dient men de basisstructuur

te kennen die Mintzberg (2003) onderscheidt in elke organisatie. Daarom zal deze basisstructuur eerst

besproken worden.

2. De basisstructuur van een organisatie

Figuur 1.3: De basisstructuur van een organisatie

(Bron: Mintzberg H., 2003, blz. 12)

Mintzberg stelt dat je in elke organisatie de onderdelen zoals weergegeven in figuur 1.3 zou kunnen zien.

Het is wel zo dat niet bij elke organisatie de verschillende delen evenveel vertegenwoordigd zullen zijn.

Bij de ene onderneming zal de uitvoerende kern sterker aanwezig zijn dan in andere ondernemingen. In

sommige ondernemingen zullen er bijvoorbeeld geen ondersteunende diensten terug te vinden zijn.

Onderaan de organisatie staat de uitvoerende kern. Dit is het hart van de organisatie. De leden van de

uitvoerende kern worden operators genoemd. Operators produceren producten en diensten voor de

organisatie of bieden directe ondersteuning aan de productie. Naargelang het soort organisatie zullen de

taken van operators meer of minder gestandaardiseerd zijn. Een arbeider aan een lopende band zal weinig

eigen initiatief kunnen nemen terwijl een professor aan een universiteit net wel heel wat

handelingsvrijheid heeft. Bovenaan de organisatie bevindt zich de strategische top. Deze mensen zijn

Strategische top

Middenkader

Uitvoerende kern

Technostructuur Ondersteunende diensten


9

belast met het ontwikkelen van de strategie van de organisatie en moeten er op toezien dat de strategie

effectief uitgevoerd wordt. Zij moeten er tevens op toezien dat de relaties met de stakeholders van de

organisatie (aandeelhouders, overheid, werknemers, klanten, …) onderhouden worden. Het middenkader

vormt de verbinding tussen de strategische top van een organisatie en de uitvoerende kern. Hun taak

bestaat erin om hun eigen unit te sturen in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Goede

voorbeelden hiervan zijn de divisiemanagers of business unit managers. Zij zijn volledig verantwoordelijk

voor het beleid van hun divisie of business unit en zullen deze leiden in lijn met de strategie die de

strategische top formuleerde. Zij zullen verantwoording moeten afleggen over resultaten aan de top van

de organisatie. In de technostructuur vinden we de analisten (arbeidsanalisten, begrotingsanalisten,

accountants, …) die het werk van anderen in de organisatie zoveel mogelijk trachten te standaardiseren.

Zij staan volledig los van de werkzaamheden verricht in de uitvoerende kern. Als laatste onderdeel

hebben we de ondersteunende diensten (kantine, juridisch adviseur, beveiliging, …). Elke dienst is

gespecialiseerd in een bepaald domein. Deze diensten staan eveneens los van de uitvoerende kern maar

moeten wel de basisdoelstellingen van de onderneming ondersteunen.

Nu we de basisstructuur van een organisatie besproken hebben, kunnen we terugkeren naar de essentie

van het structureren van organisaties: het differentiëren en integreren van taken.

3. Het differentiëren van taken

Een eerste taak die organisaties moeten vervullen bij het opzetten van een organisatiestructuur is het

differentiëren van taken. Eerder zagen we al dat dit betekent dat we de primaire taak van de organisatie

gaan opdelen in een aantal subtaken.

3.1. Ontwerp van individuele posities

Organisaties dienen heel wat taken te vervullen om hun doelstellingen te verwezenlijken. Een bakker zal

bijvoorbeeld om een brood te bakken eerst zijn ingrediënten moeten mengen, dan het deeg kneden,

vervolgens dit deeg in de oven steken en ten slotte het brood uit de oven halen. Wanneer dit over een

kleine bakkerij gaat kunnen deze taken nog door dezelfde persoon uitgevoerd worden. Maar naarmate

organisaties in omvang toenemen, kunnen deze taken niet meer door één persoon uitgevoerd worden.

Daarom zal men het takenpakket verdelen over verschillende personen en departementen. Mintzberg

(2003) beschrijft dit met de term taakspecialisatie. Taakspecialisatie omvat twee dimensies.


10

Ten eerste hebben we de breedtedimensie (horizontaal) die ons zegt uit hoeveel verschillende deeltaken

een bepaalde taak bestaat. In het voorbeeld van de bakker bestaat een brood bakken (= de taak) uit vier

deeltaken. Horizontale taakspecialisatie betekent dat men zich specialiseert in een taak waardoor de

productiviteit zal stijgen. De bakker huurt bijvoorbeeld een medewerker in die de ganse dag deeg kneedt.

Er dient wel opgemerkt te worden dat specialisatie slechts zinvol is als het werk van voldoende omvang

is. Bij horizontale taakspecialisatie dient men ook rekening te houden met twee gevolgen die zich kunnen

voordoen: demotivatie, waardoor de productiviteit terug daalt, en communicatie- en

coördinatieproblemen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de medewerker van de bakker niet goed begrepen

heeft in welke vorm hij de broden moet kneden of hoeveel deeg hij moet kneden. Horizontale

taakverruiming betekent dan dat men ofwel meer taken in de zelfde volgorde zal uitoefenen ofwel nog

steeds één taak maar dat er een soort roulatiesysteem bestaat met collega ‘s. De eerste dag zal de

medewerker van de bakker kneden, de tweede dag het brood in de oven steken enzovoort.

Ten tweede hebben we de dieptedimensie (verticaal) waarmee de mate van controle die een werknemer

heeft over een taak bedoeld wordt. Een arbeider aan een lopende band zal bijvoorbeeld heel wat minder

controle hebben over zijn uit te voeren taken dan een professor. Ook hier kunnen we spreken over

taakspecialisatie en – verrijking. Verticale taakspecialisatie houdt in dat de uitvoering van het werk

gescheiden wordt van de zeggenschap en controle daarover. De arbeider aan de lopende band zal niet zelf

mogen beslissen hoe hij zijn taak zal uitvoeren. Bij verticale taakverrijking moet men niet enkel de taken

uitvoeren maar heeft men ook meer controle over die taken. De professor zal bijvoorbeeld zelf zijn werk

mogen organiseren.

3.2. Groeperen van eenheden

We hebben nu alle taken verdeeld. Tussen deze verschillende opgedeelde taken zullen er

afhankelijkheidsrelaties zijn. Mintzberg (2003) onderscheidt vier redenen voor samenhang:

werkzaamheden, processen, omvang en sociaal.

Een eerste reden om taken samen te groeperen is dus samenhang wat betreft de uit te voeren

werkzaamheden. Thompson (1967) onderscheidt verschillende soorten: ‘pooled’, ‘sequential’ en

‘reciprocal’. De ‘pooled’ interdependentie betekent dat twee personen of afdelingen dezelfde middelen

delen (bijvoorbeeld hetzelfde lokaal, grondstoffen, …), maar deze personen of afdelingen kunnen perfect

apart van elkaar werken. Er is weinig nood aan coördinatie. Een sequentiële interdependentie betekent dat

de output van de ene afdeling of persoon de input is van een andere. De verkoopsvoorspelling van

marketing zou bijvoorbeeld de input kunnen zijn voor het opstellen van een productieplan. De ‘reciprocal'

interdependentie betekent dat de output van de ene afdeling input is voor de andere en omgekeerd. Een

voorbeeld van dit soort interdependentie is een chirurgisch team dat een operatie verricht. Een tweede


11

reden voor groepering is samenhang tussen processen. Gelijkaardige processen zullen samen geplaatst

worden zoals bijvoorbeeld het bij elkaar plaatsen van draaibanken. Ten derde hebben we de samenhang

wat betreft omvang. Grote groepen samenstellen kan nuttig zijn wanneer het realiseren van

schaaleconomieën mogelijk is. Een onderhoudsafdeling is hier een voorbeeld van. De laatste reden voor

samenhang is om sociale redenen. Dit komt voor bij monotoon werk waarbij men de arbeiders zij aan zij

zet omdat zo sociale interacties mogelijk worden. Deze indeling van vier redenen voor samenhang leidt

tot twee soorten groeperingen: functie of markt.

Bij de groepering naar functie worden taken samengenomen omdat ze gelijksoortig zijn. De

onderneming wordt dus opgesplitst in een aankoopafdeling, verkoopafdeling, productieafdeling, R&D

afdeling, … . Het voordeel van deze structuur is dat de organisatie mensen en materiaal van verschillende

taken kan samenvoegen en dat het de specialisatie stimuleert. De functionele structuur leidt tot betere

resultaten in omgevingen waar een stabiele performantie van routine taken vereist is (Walker & Lorsch,

1968, blz. 137). Er zijn evenwel ook een aantal nadelen verbonden aan de functionele indeling. Zo zal in

organisaties waar vooral ongeschoolde taken verricht worden de functionele indeling vaak leiden tot

bureaucratische structuren (Mintzberg, 2003, blz. 63). Dit komt omdat de coördinatie in functionele

structuren meestal zal gebeuren via direct toezicht of dus hiërarchisch. Beslissingen zullen dus steeds

verticaal naar beneden in de organisatie lopen. Wanneer er zich een probleem voordoet op lagere niveaus

wordt dit terug verticaal naar boven verwezen tot men op een niveau komt waar verschillende functies

samen komen. Dit kan leiden tot overbelasting van de top. De functionele structuur heeft dus andere

mechanismen nodig dan de hiërarchie om taken te integreren. Galbraith (1976) beschrijft een aantal

technieken ter oplossing van het probleem van overbelasting. Deze technieken zullen later in dit

hoofdstuk besproken worden. Een tweede nadeel van de functionele indeling is het gevaar dat

werknemers meer op de eigen afdeling gericht zijn en zo de doelstelling van de organisatie in haar geheel

uit het oog verliezen. Afdelingen binnen een organisatie gaan dan eigen doelstellingen nastreven die

misschien nadelig zijn voor andere afdelingen binnen de organisatie en dus voor de organisatie in haar

geheel. Dit komt voor wanneer er een gebrek aan integratie is in de organisatie. Het komt bijvoorbeeld

vaak voor dat de aankoopafdeling er alles aan doet om de goedkoopste grondstoffen te verkrijgen omdat

zij op kosten geëvalueerd worden. Dit leidt evenwel niet altijd tot de laagste totale productkostprijs. Het

kan zijn dat het wel de goedkoopste leverancier is, maar dat deze niet betrouwbaar levert waardoor de

onderneming veel voorraden moet aanhouden. Of de grondstoffen kunnen van slechte kwaliteit zijn,

waardoor de productie lastig verloopt.

Groepering naar markt betekent dat de organisatie zich gaat structureren rond producten, klanten of een

bepaald geografisch gebied. De indeling rond producten wordt vooral gebruikt door organisaties die een

breed aanbod van producten produceren. Werknemers kunnen zich dan focussen op één bepaald product.

Naarmate een organisatie meer producten heeft, is het voor werknemers immers niet meer mogelijk om


12

over elk van de producten expertise te hebben. De geografische groepering wordt vooral gebruikt

wanneer de preferenties van klanten grote verschillen vertonen in verschillende regio’s van de wereld.

Deze structuur heeft dus als voordeel dat de organisatie dicht bij haar klanten staat waardoor ze haar

producten kan aanpassen aan locale preferenties van klanten. Bij de groepering naar klant zal de

organisatie zich zodanig structureren dat ze zo goed mogelijk op de specifieke behoeften van klanten kan

inspelen. Het nadeel van elk van deze groeperingen is echter dat er duplicatie van taken kan optreden wat

leidt tot hogere kosten. Specialisatie gaat in deze structuren dus ten koste van coördinatie van

werkzaamheden met als gevolg dat men geen schaalvoordelen meer heeft. Groepering naar markt wordt

ook gekenmerkt door het ontstaan van relatief autonome afdelingen. Het gevaar daarvan is dat er zich

‘eilanden’ kunnen gaan vormen. De verschillende divisies doen dan hun eigen ding met als gevolg dat

hun strategie niet meer past bij deze van de organisatie in zijn geheel. Mintzberg (2003) argumenteert dat

de indeling naar markt het best toepasbaar is als de samenhang van werkzaamheden belangrijk is en als

deze niet ondervangen kan worden door middel van standaardisatie. Indien standaardisatie de samenhang

tussen werkzaamheden makkelijk kan opvangen is een functionele indeling aan te raden.

Een belangrijk aspect bij het groeperen van eenheden dat men niet uit het oog mag verliezen heeft te

maken met de grootte van de eenheden. Wat is met andere woorden de ‘span of control’ van een

manager? Hoe meer standaardisatie, hoe groter de werkeenheden zullen zijn, zoals we later nog zullen

zien. Een andere factor die bijdraagt tot de vorming van grotere eenheden (en dus een grotere ‘span of

control’) is de behoefte van werknemers aan autonomie en zelfverwezenlijking. Factoren die leiden tot

vorming van kleinere eenheden zijn behoefte aan direct toezicht en behoefte van leden om advies te

vragen aan een manager (Mintzberg, 2003).

Aan het opsplitsen of differentiëren van taken kan de onderneming dus niet ontkomen. Nadat de

individuele taken gegroepeerd zijn dient men de coördinatie tussen deze groepen te verzorgen. Dit kan de

organisatie doen aan de hand van een aantal integratiemechanismen. Deze worden in wat volgt

besproken.

4. Het integreren van taken

Integratiemechanismen worden dus aangewend om de opgedeelde taken terug met elkaar te integreren.

Dit is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat dezelfde doelstellingen nagestreefd worden binnen een

organisatie. Er zijn verschillende manieren om groepen te integreren met elkaar: regels en procedures,

plannen, hiërarchie, laterale relaties, interfunctioneel klimaat en topmanagement ondersteuning. Deze


13

verschillende integratiemechanismen zullen hieronder besproken worden. Vooreerst zullen we evenwel

nauwkeurig definiëren wat het begrip integratie eigenlijk betekent.

4.1. Het begrip integratie

Integratie kan voorkomen op verschillende niveaus. Men kan de taken van twee personen integreren maar

zo kan men even goed de werkzaamheden van twee groepen van mensen met elkaar trachten te integreren

of zelfs verder nog de werkzaamheden van twee ondernemingen. In de literatuur wordt vaak geen

eenduidige definitie gegeven van integratie. Kahn (1996) deed een onderzoek naar wat verstaan kon

worden onder integratie. Hij komt in zijn onderzoek tot de conclusie dat de mate van integratie bepaald

wordt door de aan- of afwezigheid van twee onderliggende componenten: interactie en collaboratie.

Indien we de mate van integratie willen kennen dienen we dus te kijken naar zowel de mate van interactie

als naar de mate van collaboratie die er aanwezig is.

Interactie omvat de meer formele coördinatieactiviteiten tussen afdelingen. Dit omvat routinemeetings,

geplande teleconferenties, mails, doorsturen van standaardinformatie, … . “Het is een meer structurele

vorm van communicatie omdat de communicatieactiviteiten routinematig plaatsvinden of ingepland zijn

(Kahn, 1996, blz. 139)”. Wanneer managers de communicatie met andere departementen enkel zien onder

de vorm van interactie betekent dit dat de managers deze relaties zien als transacties. Ze beschouwen het

contact met andere departementen niet op lange termijn maar denken transactiegericht (en dus korte

termijn gericht). Dit soort managers zal het communiceren met andere departementen zien als een verlies

aan middelen (kostenstijging). Vooraleer middelen te besteden aan communicatie zullen ze eerst de voor–

en nadelen van communicatie met andere departementen naast elkaar zetten. Interactie leidt tot een meer

bureaucratische aanpak van het managen van interdepartementale relaties aangezien er een structuur

wordt opgezet (Kahn & Mentzer, 1996). Wanneer veel interactie plaatsvindt tussen departementen zorgt

dit voor een grotere informatiestroom tussen departementen. Dit kan ertoe leiden dat mensen binnen

afdelingen overbelast worden met informatie. Galbraith (1976) biedt organisaties een aantal

mogelijkheden om aan dit probleem te ontkomen. Later in dit hoofdstuk zullen we deze mogelijke

oplossingen behandelen.

Bij collaboratie denken we eerder aan gezamenlijke doelen en visie, gedeelde middelen, wederzijds

begrip, … tussen departementen. Er wordt dus gestreefd naar het op elkaar afstemmen van de strategieën.

Mintzberg et al. (1997, blz. 70) definiëren collaboratie als “an unstructured, informal communicative

process that is dependent upon people’s ability to trust each other, build meaningful relationships, and

appreciate one another’s expertise, and therefore cannot be mandated”. Bij collaboratie gebeurt de

integratie vaak op informele wijze. Het is, zoals men in bovenstaande definitie kan lezen, een

ongestructureerde vorm van communicatie. Dit laatste kan echter wel zorgen voor verwarring bij het


14

personeel (Kahn, 1996). Wanneer er collaboratie is tussen departementen beschouwt men de

departementen als afhankelijk van elkaar. Collaboratie is daardoor niet zo evident te realiseren als

interactie. Collaboratie vereist immers een cultuur die deze vorm van samenwerking aanvaardt.

Bovendien wordt door collaboratie het beslissingsproces gedecentraliseerd. Dit kan voor problemen

zorgen wanneer de beslissingen in een onderneming grotendeels gecentraliseerd gebeuren. Collaboratie

kan ook tot gevolg hebben dat werknemers minder productief worden omdat ze veel van hun tijd

spenderen aan crossfunctionele activiteiten (zoals informele gesprekken). Deze informele activiteiten

zorgen niet altijd voor een direct zichtbaar resultaat waardoor dit in sommige gevallen niet zal

geapprecieerd worden door het (top)management van een onderneming (Kahn & Mentzer, 1996). Figuur

1.4 geeft het begrip integratie schematisch weer.

Figuur 1.4: Het begrip integratie

(Bron: Kahn K. B., 1996, blz. 141)

Integratie blijft vaak beperkt tot interactie in die organisaties waar departementen eerder als afzonderlijke

entiteiten gezien worden die tegen elkaar concurreren voor het verkrijgen van middelen (bijvoorbeeld

budgetten) van de organisatie. Dit is in tegenstelling tot collaboratie waar departementen niet als

concurrenten gezien worden maar eerder als afhankelijk van elkaar. Kahn (1996) vond dan ook dat

collaboratie een grotere impact heeft op de mate van integratie dan interactie. Pagell (2004) komt tot

gelijke conclusies. Informele communicatie (vorm van collaboratie) heeft een grotere impact op integratie

dan formele communicatie (vorm van interactie). Formeel georganiseerde meetings (die dus op

vastgelegde tijdstippen plaatsvinden) zijn niet zo effectief als informele meetings (die niet op vastgelegde

tijdstippen plaatsvinden) net omdat ze op een gepland tijdstip plaatsvinden en niet zozeer wanneer er zich

een probleem voordoet (Pagell, 2004).

Uit het bovenstaande kunnen we nu afleiden wat we eigenlijk verstaan onder integratie. Het is een proces

van zowel interactie als collaboratie dat er voor zorgt dat de organisatie een geheel wordt van

samenhangende departementen (Kahn & Mentzer, 1996, blz. 9).

Interactie - meetings - mails - telefonisch contact - rapporten

Collaboratie - gezamenlijke doelen - wederzijdse begrip - informele activiteiten - gedeelde middelen - zelfde visie

INTEGRATIE


15

Een hoge mate van integratie kan evenwel niet altijd gewenst zijn. Onderstaande matrix (figuur 1.5) is het

resultaat van een onderzoek van Kahn & Mentzer (1996). Deze onderzoekers stellen dat een hoge mate

van interactie en collaboratie, en dus een hoge mate van integratie, nodig is wanneer we over complexe

taken spreken. Dit komt bijvoorbeeld voor wanneer een belangrijk order geleverd moet worden of

wanneer een product aangepast moet worden aan de eisen van een klant. Interactie is dan noodzakelijk

om de klant zijn verwachtingen te kennen, collaboratie is nodig om ervoor te zorgen dat het product wel

degelijk aan de eisen van de klant voldoet. Stabiele markten zullen meestal gekenmerkt worden door

hoge mate van interactie en weinig collaboratie. Hoge interactie en lage collaboratie betekent dat er

veel documenten tussen de departementen uitgewisseld worden. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn voor

de communicatie tussen departementen die ver (in plaats) van elkaar verwijderd zijn. Deze situatie is

echter ook typerend voor ondernemingen die de interdepartementale samenwerking willen forceren.

Grote informatiestromen en te veel routinemeetings worden dan gehouden wat veel kostbare tijd in beslag

neemt en niet altijd tot de gewenste integratie zal leiden. Eerder bespraken we al dat dit eventueel kan

leiden tot een overbelasting van een departement. Situaties met hoge collaboratie en weinig interactie

zullen voorkomen wanneer de omgeving zeer onzeker is en de informatie van documenten onbetrouwbaar

is. Een mooi voorbeeld hiervan is het productontwikkelingsproces. Ook wanneer een speciaal

klantenorder binnenkomt zal snel moeten beslist worden over het al dan niet aanvaarden van het order.

Snelle reacties vereist dat men informeel met elkaar in contact kan gaan. Activiteiten die specifiek zijn

aan een bepaald departement hoeven geen grote mate van interactie en collaboratie te hebben. Dit zou

immers inefficiënt zijn.

Figuur 1.5: Gewenste mate van integratie naargelang de complexiteit en onzekerheid

Stabiele markt

Veel reactietijd

Lage onzekerheid

Complexe producten

Complexe orders

Activiteiten specifiek aan een

departement

Speciaal order van klant

Hoge onzekerheid

productontwikkelingsproces

(Bron: Kahn & Mentzer, 1996, blz. 10)

Laag Hoog

INTERDEPARTEMENTALE COLLABORATIE

Laag

Hoog

INTERDEPARTEMENTALE INTERACTIE


16

We hebben nu een beter inzicht op wat integratie betekent. In wat volgt trachten we uiteen te zetten welke

integratiemechanismen door ondernemingen gebruikt kunnen worden om de integratie te bevorderen.

4.2. Integratiemechanismen

4.2.1. Regels en procedures

Regels en procedures zijn de meest eenvoudige vorm van integratie. Dankzij het opstellen van regels en

het vastleggen van standaard procedures vermindert de behoefte aan communicatie tussen afdelingen. De

inhoud van het werk wordt vooraf bepaald. Men noemt dit ook wel gedragsformalisatie. Deze vorm van

integratie kan niet altijd toegepast worden. Het gebruik ervan blijft beperkt tot situaties waarop men kan

anticiperen en waarbij men ook de geschikte reactie op voorhand kan vaststellen. Als men deze

formalisatie ver doordrijft leidt dit tot verticale taakspecialisatie. Formalisatie wordt toegepast omdat men

zo gedrag voorspelbaar maakt en dus ook controleerbaar. Mintzberg (2003) noemt deze vorm van

integratie standaardisatie van werkprocessen. Een voorbeeld hiervan is het bouwen van ‘Ikea

meubelen’. De bouwer moet gewoon de vooraf bepaalde instructies volgen om tot het gewenste resultaat

te komen. In dit voorbeeld wordt dus de behoefte aan communicatie volledig opgeheven. Eerder maakten

we al het onderscheid tussen bureaucratische en organische structuren. Organisaties waar veel gebruik

gemaakt wordt van regels en procedures noemden we toen bureaucratische organisaties.

Een ander integratiemechanisme dat hier kan vermeld worden betreft de standaardisatie van

vaardigheden. Bij de standaardisatie van vaardigheden zullen de kennis en vaardigheden die men

nodig heeft om een bepaald werk uit te oefenen beschreven worden. Een opleiding of training zorgt

ervoor dat mensen een bepaalde taak kunnen uitoefenen. Er worden dus aan de werknemers de

vaardigheden en kennis aangeleerd die nodig zijn voor de uitoefening van de job. Dit gebeurt meestal

voordat een individu aan de job begint maar kan ook tijdens de uitoefening van een job. Net zoals bij

regels en procedures alsook bij plannen (zie hierna) gebeurt de integratie hier dus ook vóór het uitvoeren

van de taken. Bij de start van hun loopbaan zullen veel studenten nog stages moeten volgen of cursussen

verwerken vooraleer ze hun job kunnen uitoefenen. Training is vooral belangrijk bij complexe taken.

Daarnaast is er indoctrinatie waarbij een individu zich de normen van de onderneming (bedrijfscultuur)

tracht eigen te maken. Dit is van belang voor taken met een vertrouwelijk karakter. Individuen die immers

handelen volgens de normen van een organisatie zullen ook steeds handelen in het belang van die

organisatie. Bij Johnson&Johnson bijvoorbeeld kan je hun missie lezen op hun website

(<http://www.jnj.com/our_company/our_credo/index.htm>). Een credo geeft bondig weer welke

verantwoordelijkheden de onderneming op zich neemt ten opzichte van haar klanten, werknemers,

aandeelhouders, enzovoort. Elke nieuwe werknemer zal zich dit credo eigen moeten maken en in zijn

handelen rekening moeten houden met deze credo’s.


17

4.2.2 Plannen

Een plan wordt opgesteld op een bepaald niveau en heeft als doel de beslissingen en activiteiten die

genomen worden op een lager niveau te integreren. Mintzberg (2003) spreekt van standaardisatie van de

output. Integratie wordt dus verkregen door het specificeren van de resultaten van het werk. Hoe men aan

de beschreven resultaten komt speelt hier geen rol. Iedereen leidt zijn activiteiten af uit het plan. Hierbij

kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee soorten systemen. Een eerste systeem is actieplanning

dat focust op het vooraf bepalen van de outputs. De doelen worden hier van bovenaf opgelegd (top-

down). Een voorbeeld verduidelijkt dit: in het eerste kwartaal van volgend jaar moet een omzetstijging

van 3% gehaald worden. In elke afdeling zullen werknemers dan activiteiten opzetten om dit doel te

bereiken. Het tweede systeem, controle van resultaten, concentreert zich op het meten van de geleverde

prestaties van een bepaalde eenheid. Hebben de werknemers hun activiteiten het gewenste resultaat

opgeleverd? Heeft bijvoorbeeld onze marketing en verkoopsdivisie de vooropgestelde groei van de omzet

met 3% in het eerste kwartaal gehaald? Controle van resultaten betekent dus niet enkel dat een

doelstelling opgegeven wordt aan een eenheid maar ook dat er feedback is naar die eenheid omtrent de al

dan niet behaalde resultaten (top-down en down-top). Als de onderneming de resultaten beoordeeld heeft

zal ze nieuwe actieplannen opstellen om eventuele problemen te corrigeren.

4.2.3 Hiërarchie

De hiërarchie of wat Mintzberg (2003) direct toezicht noemt, vormt een aanvulling op regels. Regels

integreren, zoals hiervoor gezegd, voorspelbare situaties. De verantwoordelijke van een bepaalde afdeling

kijkt erop toe of de uitvoering van taken correct verloopt. Wanneer werknemers geconfronteerd worden

met een nieuwe, onbekende situatie (die niet opgevangen wordt door de regels of plannen) zullen ze het

probleem voorleggen aan hun verantwoordelijke. Ze verwijzen het probleem dus door naar een niveau

hogerop in de hiërarchie. Hierin ziet men onmiddellijk de grote zwakte van een hiërarchisch

integratiesysteem: de informatieverwerkingscapaciteit van een werknemer hogerop in de hiërarchie is

beperkt. Deze persoon kan overbelast worden wat er toe leidt dat niet alles tijdig kan verwerkt worden.

Dit leidt tot een vertraging tussen de naar boven gegeven informatie en de terugkoppeling ervan naar

beneden. Bij de bespreking van de organisatie ontwerpstrategieën van Galbraith (1976) zal dieper

ingegaan worden op deze problematiek.

4.2.4. Laterale relaties

Bij het voorgaande mechanisme werd het probleem aangehaald dat het hoger niveau wel eens overbelast

kan worden. Dit en ook het feit dat het hoger niveau niet altijd over de juiste kennis of informatie beschikt

om een probleem op te lossen zorgt ervoor dat de organisatie soms beter laterale relaties of


18

verbindingsmiddelen in het leven roept. Mintzberg (2003) spreekt van wederzijdse aanpassing.

Verbindingsmiddelen (figuur 1.6) vindt men vooral in organische structuren (zie eerder). Ze worden vaak

gebruikt wanneer er veel contact nodig is om het werk van twee eenheden te integreren. De

communicatie verloopt dus niet via de verticale kanalen, maar rechtstreeks. Er worden laterale relaties

gecreëerd. Het doel van deze laterale relaties is het aantal beslissingen die naar boven toe (naar de top van

de organisatie) verwezen worden te verminderen. Er bestaan verschillende vormen (Galbraith, 1976;

Mintzberg, 2003):

Figuur 1.6: Een continuüm van verbindingsmiddelen

(Bron : Galbraith J., 1973, blz. 114)

Direct contact tussen managers zorgt ervoor dat de coördinatie tussen verschillende eenheden

(bijvoorbeeld afdelingen) in een organisatie beter verloopt. Organisaties kunnen direct contact tussen

afdelingen bevorderen door beloningssystemen op te zetten die coöperatief gedrag aanmoedigen,

managers aan te werven die competent zijn op gebied van intermenselijke verhoudingen, managers

switchen tussen departementen zodat ze interdepartementale ervaring krijgen, afdelingen dicht bij elkaar

lokaliseren, … . Het is een zuiver informele vorm van integratie. In organische gestructureerde

organisaties zal men direct contact stimuleren.

Liaisonposities kunnen ontworpen worden om de communicatie tussen twee onderling afhankelijke

afdelingen te vergemakkelijken (via rechtstreekse communicatie). Het is een formele vorm van laterale

relaties. De macht van een verbindingsfunctie daarentegen is gebaseerd op kennis en is dus informeel.

Een typisch voorbeeld waar verbindingsfuncties vaak voorkomen is tussen de R&D afdeling en de

productieafdeling. Wanneer een nieuw product ontworpen wordt zal een vertegenwoordiger van de

Beslissingsbevoegdheid bij de functionele managers

Beslissingsbevoegdheid bij de marktmanagers

Zuivere functionele structuur

Liaisonposities toegevoegd aan

functionele structuur

Integratiemanagers toegevoegd aan functionele

structuur

Taakgroepen en vaste commissies toegevoegd aan

functionele structuur

Matrix-structuur

Integratiemanagers toegevoegd aan marktstructuur

Taakgroepen en vaste commissies toegevoegd aan marktstructuur

Liaisonposities toegevoegd aan marktstructuur

Zuivere marktstructuur


19

productieafdeling hierbij aanwezig zijn zodat men bij het ontwerp onmiddellijk ziet of het product wel

produceerbaar is.

Taakgroepen worden ontworpen om problemen van meerdere afdelingen op te lossen. Ze bestaan uit de

vertegenwoordigers van de betrokken afdelingen. Elke vertegenwoordiger zal de belangen van zijn

afdeling verdedigen en er voor zorgen dat de beslissingen van de taakgroep gecommuniceerd worden naar

zijn afdeling. Een taakgroep heeft slechts een tijdelijk karakter, ze wordt ontbonden als het probleem

wegvalt.

Vaste commissies zijn eveneens interdepartementale groepen maar van meer permanente aard. De leden

ervan komen op regelmatige tijdstippen bij elkaar om gemeenschappelijke zaken te bespreken. Het grote

voordeel van zo’n commissie (wat ook geldt voor de taakgroep) is dat de verschillende leden een andere

visie hebben. De leden vullen elkaar dus aan en kunnen zo tot oplossingen komen die de afdelingen op

zichzelf misschien nooit hadden gevonden. Vaste commissies kunnen ontworpen worden op verschillende

niveau ’s in de organisatie. Ook de basis van het team (product, klant, geografisch, …) kan verschillend

zijn naargelang de problemen die moeten opgelost worden.

Taakgroepen en vaste commissies noemt men ook wel crossfunctionele teams. Het zijn “formele

mechanismen die het communicatieproces verbeteren zonder bureaucratisch te worden (Moenaert et al.,

1994, blz. 39)”. Galbraith (1976) geeft in zijn werk “Het ontwerpen van complexe organisatiestructuren”

een aantal aandachtspunten voor het doeltreffend laten werken van deze crossfunctionele teams. Een

eerste punt dat hij aanhaalt is dat mensen die in een crossfunctioneel team zitten, moeten voelen dat hun

team belangrijk is voor de onderneming. Anders heeft dit een negatieve impact op de resultaten van het

team. Het is ook van belang dat de leden van het crossfunctionele team beschikken over de informatie die

nodig is om een bepaalde beslissing te nemen en dat ze die beslissing dan ook mogen uitvoeren.

Bijgevolg is het best zo dat alle afdelingen die getroffen worden door een beslissing participeren in de

groep. De invloed in het team mag hierbij niet gebaseerd zijn op hiërarchische positie, wel op kennis en

informatie. Voorts dienen lijnmanagers gemotiveerd te worden tot maximale deelname in

crossfunctionele teams, bijvoorbeeld door het opnemen van de kost van laterale relaties in hun budget.

Lijnmanagers zullen ook beter meewerken in crossfunctionele teams wanneer ze verantwoordelijk gesteld

worden voor de gezamenlijk genomen besluiten.

Integratiemanagers zijn mensen met een liaisonpositie, maar dan met formeel gezag. Een

integratiemanager moet de capaciteit hebben om tussen groepen met tegengestelde belangen in te staan

zonder zich te identificeren met één van hen. Hij zal hierbij zijn overredingskracht moeten gebruiken om

het gedrag van de verschillende groepen in de gewenste richting te krijgen. Een

kwaliteitsverantwoordelijke is hier een voorbeeld van. Deze moet er dan voor zorgen dat de kwaliteit


20

overal in de organisatie gewaarborgd is. Dit kan hij bijvoorbeeld doen door kwaliteitsnormen op te stellen

die gerespecteerd moet worden door alle afdelingen binnen de organisatie.

Een laatste vorm van laterale relaties is de matrixstructuur. Matrixstructuren zijn een combinatie van

functionele en marktgerichte of productgerichte structuren. Functionele en marktgerichte structuren

werden al besproken bij de differentiatie van taken. De productgerichte structuur is gelijkaardig aan de

marktgerichte structuur maar hier worden de afdelingen gevormd rond producten. Deze productgerichte

structuur levert betere resultaten op in situaties waar de taken minder voorspelbaar zijn en een innovatieve

aanpak nodig is voor het oplossen van problemen (Walker & Lorsch, 1968, blz. 137). In de

matrixorganisatie wordt dus een dubbele gezagsstructuur opgezet. Er is geen eenheid van leiding meer. Er

bestaan twee vormen: de permanente en de wisselende vorm. De wisselende vorm wordt vooral gebruikt

voor projectwerk. Er zijn echter enkele problemen die gepaard gaan met het opzetten van de

matrixstructuur. Een eerste probleem is dat de dubbele gezagsstructuur soms leidt tot verwarring wanneer

twee bazen geen gezamenlijk doel nastreven. Werknemers krijgen dan opdrachten van de ene baas die

misschien tegengesteld zijn aan die van de andere. Dit leidt vaak tot conflicten die te vermijden zijn door

duidelijke communicatie tussen de twee bazen. Een tweede probleem is dat het moeilijk is om het

machtsevenwicht te behouden. Beide bazen zouden evenveel macht moeten hebben maar in realiteit zal

het vaak voorkomen dat de ene baas invloedrijker is dan de andere. Zo verwatert dan eigenlijk de

matrixstructuur en krijgt men in het slechtste geval terug eenheid van leiding. Een derde probleem is dat

deze structuur veel tijd opslorpt voor managers. Wil deze structuur doeltreffend zijn zal er immers veel

vergaderd moeten worden om de nodige informatie uit te wisselen. In punt vijf worden een aantal

mechanismen beschreven aan de hand waarvan een organisatie dit derde probleem kan oplossen.

De hierboven beschreven integratiemechanismen zoals planning, regels, procedures en hiërarchie worden

eerder verwacht in sterk gecentraliseerde ondernemingen terwijl een sterk gedecentraliseerde omgeving

eerder beroep zal doen op de laterale coördinatiemechanismen zoals taakgroepen, liaisonposities,

integratiemanagers, … .

De vijf coördinatiemechanismen van Mintzberg (2003) kunnen nu op een continuüm geplaatst worden dat

gaat van horizontaal gecentraliseerd (alle beslissingsmacht bij één persoon) tot horizontaal

gedecentraliseerd (beslissingsmacht is verspreid). Dit wordt weergegeven in figuur 1.7. Hierna worden

nog twee andere integratiemechanismen besproken, namelijk interfunctioneel klimaat en topmanagement

ondersteuning. Mintzberg (2003) en Galbraith (1976) spreken niet over deze mechanismen maar in de

meer recente literatuur over integratiemechanismen worden ze als belangrijke stimulators gezien om

integratie te verkrijgen.


21

Figuur 1.7: De vijf coördinatiemechanismen


4.2.5. Interfunctioneel klimaat

Met interfunctioneel klimaat wordt bedoeld in welke mate twee (of meer) groepen (bijvoorbeeld

departementen) vertrouwen hebben in elkaar, elkaar ondersteunen en dergelijke meer. Een informeel

sociaal systeem opzetten kan bijvoorbeeld door teambuilding activiteiten te verrichten. Bij de analyse van

casestudies komt Pagell (2004) tot twee soorten van culturen. Enerzijds zijn er de ondernemingen waar

problemen opgelost worden door teams samen te stellen of door er openlijk over te praten. Daar

tegenover staat de cultuur waar steeds een schuldige (een bepaald departement) gezocht wordt indien er

zich een probleem voordoet. Oplossingen voor dat probleem worden dan meestal niet gezocht. Pagell

(2004) stelde zo vast dat in ‘oplossingculturen’ integratie makkelijker verwezenlijkt wordt dan in

‘schuldige culturen’.

4.2.6. Topmanagement ondersteuning

Met top management ondersteuning verwijst men naar het feit dat het topmanagement betere coördinatie

tussen groepen van mensen of departementen aanmoedigt en er ook volledig achter staat (Pagell, 2004).

Ook Fawcett & Fawcett (1995) zijn van mening dat een geïntegreerde aanpak start op strategisch niveau.

Wanneer het topmanagement dus voldoende middelen vrijmaakt om integratie mogelijk te maken, zal dit

een positieve impact hebben op de mate van integratie.

In dit vierde deel werd duidelijk omschreven wat er bedoeld wordt met het begrip integratie. Daarnaast

werden mechanismen besproken waarmee de organisatie deze integratie kan realiseren. Daartoe beschikt

ze over verschillende mechanismen gaande van sterk geformaliseerde tot meer informele mechanismen.

In het volgende hoofdstuk worden strategieën besproken die organisaties kunnen toepassen om de

complexiteit en onzekerheid waarmee ze geconfronteerd worden te reduceren. Deze strategieën hebben

een impact op de hoeveelheid informatie die de organisatie moet verwerken.

Horizontaal gecentraliseerd

Direct toezicht

Standaardisatie van

werkprocessen

Standaardisatie van output

Standaardisatie van

vaardigheden

Wederzijdse aanpassing

Horizontaal gedecentraliseerd


22

5. Organisatie ontwerpstrategieën

Organisaties hebben, zoals eerder gezegd, te maken met een zekere graad van complexiteit en

onzekerheid. Complexiteit en onzekerheid hebben een invloed op de nood aan informatieverwerking (zie

figuur 1.1). Wanneer een organisatie bijvoorbeeld geconfronteerd wordt met grote onzekerheid over een

bepaalde taak stijgt de nood aan informatieverwerking tijdens het uitvoeren van die taak. Galbraith (1976)

omschreef, naast het tot stand brengen van laterale relaties (zie hierboven), nog drie andere strategieën

waarmee een organisatie kan inspelen op de complexiteit en onzekerheid waarmee ze geconfronteerd

wordt. Deze strategieën, die hij organisatie ontwerpstrategieën noemt, helpen ondernemingen bij het

oplossen van het informatieverwerkingsprobleem. Deze strategieën worden hieronder besproken.

Inbouwen van speling en het scheppen van autonome taken zorgen voor een vermindering van de

behoefte aan informatieverwerking terwijl het investeren in verticale informatiesystemen en het tot stand

brengen van laterale relaties de informatieverwerkingscapaciteit vergroten. Zo stellen ook Tushman en

Nadler (1978) dat organisch gestructureerde groepen (waar dus voornamelijk verbindingsmiddelen

gebruik worden om integratie te verkrijgen) hogere informatieverwerkingscapaciteit hebben maar daar

staan dan ook wel hogere coördinatiekosten tegenover. Als organisaties effectief willen werken dan

zullen ze de capaciteit aan informatieverwerking moeten afstemmen op de nood er aan.

Tushman en Nadler (1978) beschrijven twee zaken die moeten overwogen worden bij het ontwerp van de

optimale informatieverwerkingscapaciteit voor een unit. Ten eerste moet gekozen worden tussen een

organische of bureaucratische structuur om zo de gewenste ‘intra-unit’ informatieverwerkingscapaciteit te

verkrijgen. Ten tweede dienen integratie– en controlemechanismen ingebouwd te worden om de gewenste

‘inter-unit’ informatieverwerkingscapaciteit te verkrijgen.

5.1. Inbouwen van speling

Inbouwen van speling is de eerste strategie die Galbraith (1976) voorstelt om de behoefte aan

informatieverwerking te verminderen. In figuur 1.1 gaven we reeds aan dat het inbouwen van speling of

‘slack’ een invloed heeft op de nood aan informatieverwerking. Organisaties worden vaak geconfronteerd

met het feit dat niet alles perfect op voorhand gepland kan worden. Ze hebben dus te maken met een grote

onzekerheid. Als de planning in de war loopt wordt een hoger niveau aangesproken waar dan naar een

oplossing gezocht moet worden voor dat probleem (zie 4.2.3). Wanneer dit echter vaak voorvalt, kan dit

zorgen voor een overbelasting van het management. Door het inbouwen van speling (bijvoorbeeld meer

tijd geven aan een arbeider om een taak te vervullen) zal het aantal uitzonderingen (fouten) dalen.

Hierdoor daalt uiteraard ook het prestatieniveau van een afdeling maar deze strategie is in sommige


23

omstandigheden voordeliger dan andere strategieën. Het gevolg van inbouwen van speling is dus dat er

langere levertijden zijn, met als gevolg dat meer opdrachten tijdig afgewerkt zullen zijn wat er dan weer

voor zorgt dat de hiërarchie niet overbelast wordt. Inbouwen van speling kan dus de continuïteit van de

organisatie verhogen. De kost van het inbouwen van speling is de stijging van het verbruik van middelen.

5.2. Scheppen van autonome taken

Dit is de tweede strategie die Galbraith (1976) voorstelt. Ook deze strategie zorgt voor een vermindering

van de behoefte aan informatieverwerking. Met het scheppen van autonome taken wordt bedoeld dat men

bijvoorbeeld overschakelt van een functionele organisatiestructuur naar een divisiestructuur. Als gevolg

hiervan zal de hoeveelheid aan informatieverwerking dalen omdat de gezamenlijke vraag naar middelen

wegvalt. Er zal een geringere arbeidsverdeling zijn. De beslissingen zullen ook dichter bij de

informatiebron staan. Belangrijk hierbij is wel de mate van autonomie van een groep. Hoe meer

autonoom een groep is, hoe sterker het effect zal zijn op de informatieverwerking (binnen die groep).

De kosten verbonden aan deze strategie zijn een stijging van de middelen. Terwijl men in de functionele

structuur slechts één machine had zal men door de opsplitsing nood hebben aan meer (kleine) machines.

Doordat men bijvoorbeeld per regio een divisie zal oprichten zal men ook nood hebben aan dubbel zoveel

ingenieurs, verkopers, … . De afdelingen die centraal blijven (R&D, financieel departement, …) zullen

deze meerkost misschien wel opheffen omdat deze van schaalvoordelen kunnen profiteren (Galbraith,

1976).

5.3. Investeren in een verticaal informatiesysteem

De derde oplossing die Galbraith (1976) biedt om met onzekerheid en complexiteit om te gaan is het

investeren in een verticaal informatiesysteem. Wanneer ondernemingen investeren in een verticaal

informatiesysteem vergroot dit de capaciteit van hun reeds bestaande communicatiekanalen. De

informatieverwerkingscapaciteit vergroot dus. Bij de keuze van een verticaal informatiesysteem dient

men beslissingen te nemen op vlak van vier variabelen:

• Beslissingsfrequentie: dit is de tijdsduur die verloopt tussen twee opeenvolgende beslissingen.

Er kan een periodieke informatiestroom zijn, wat betekent dat men bijvoorbeeld om de maand

een vergadering houdt. De tijdstippen waarop men informatie verzamelt en beslissingen neemt

liggen dus vast. Daarnaast is er ook de continue informatieverzameling en besluitvorming. Of

men voor een periodieke of continue informatievergaring kiest zal zijn invloed hebben op het

aantal problemen dat in de hiërarchie naar boven wordt verwezen. Wanneer een plan opgesteld

wordt zal dit na verloop van tijd minder bruikbaar worden. Het plan zal verouderd zijn. Dit komt

omdat de omgeving verandert. Als het plan dan pas om de maand herbekeken wordt, zorgt dit


24

periodiek continu

reikwijdte

tijdens de maand voor overbelasting van de hiërarchie omdat zich teveel zaken voordoen die niet

gepland waren. Het kan dus doeltreffender zijn om elke week te vergaderen en elke week een

nieuw plan op te stellen in plaats van slechts om de maand een nieuw plan op te stellen en

gedurende die maand het bestaande (maar verouderde) plan steeds aan te passen. Galbraith

(1976) stelde vast dat wanneer de onzekerheid omtrent een taak groter wordt, de tijd die verloopt

tussen twee opeenvolgende beslissingen zal dalen.

• Reikwijdte van de databasis: data kan locaal of globaal beschikbaar zijn. De reikwijdte van data

beïnvloedt het vermogen om activiteiten in verschillende delen van de organisatie te beïnvloeden.

De behoefte aan een globale databasis stijgt wanneer de onderlinge afhankelijkheid tussen

afdelingen groter is. Vergroten van de reikwijdte brengt echter meer kosten met zich mee.

• Formalisering: hoe geformaliseerder de informatie, hoe meer informatie de

communicatiekanalen kunnen verwerken. Een boekhoudsysteem is daar een voorbeeld van. Meer

formaliseren kost echter geld en een bijkomende beperking is dat men niet zomaar alle informatie

kan formaliseren (bijvoorbeeld kwalitatieve informatie).

• Beslissingsmechanisme: informatietechnologie kan gebruikt worden voor het automatiseren van

routinebeslissingen. Ook het toelaten van groepsbesluitvorming kan een impuls zijn.

Op basis van deze vier variabelen bekomt Galbraith vier soorten van informatiesystemen. Deze worden

voorgesteld in figuur 1.8.

Figuur 1.8: Typologie van informatiesystemen

Langere bruikbaarheid van de plannen

(Bron: Galbraith J., 1976, blz. 46)

Een locaal periodiek systeem is het meest eenvoudige en goedkoopste van de vier. Dit systeem kan

echter niet inspelen op onverwachte situaties en negeert de onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen.

Een werknemer die elke vrijdag een telling doet van de inventaris is een voorbeeld van zo’n systeem. Een

lokaal real–time systeem betekent dat men op informele wijze gegevens gaat verzamelen en dit op

continue basis op lokaal niveau. De beslissingen die genomen worden zullen dus gebaseerd zijn op de

Locaal periodiek Locaal real-time

Globaal periodiek On-line real-time

Lokaal

Globaal

Timing

Verminderde suboptimering


25

meest recente informatie. Het nadeel is wel dat dit slechts lokaal gebeurt. Bij een globaal periodiek

systeem wordt rekening gehouden met afhankelijkheidsrelaties tussen afdelingen. Met een globaal

systeem kan men een plan opstellen dat optimaal is voor de organisatie in haar geheel. Dit systeem zorgt

voor een geformaliseerde manier van informatievergaring en besluitvorming. Er kunnen dus grote

hoeveelheden gegevens verwerkt worden. Maar door het feit dat het om periodieke informatievergaring

en besluitvorming gaat zal men moeten rekening houden met de daling van de bruikbaarheid van het plan.

Het on–line real–time systeem is de duurste vorm. Hierbij stroomt de (globale) data continu en gebeurt

de besluitvorming door een combinatie van mens - machine. Een voorbeeld van zo’n systeem is het

reserveringssysteem van een luchtvaartmaatschappij.

We hebben nu alle mechanismen besproken die ons kunnen helpen bij het structureren van organisaties.

Bij het opzetten van een organisatiestructuur zullen we echter ook rekening moeten houden met een

aantal beïnvloedende factoren. Uit deel één van dit hoofdstuk (zie figuur 1.1) weten we reeds dat de

omgeving en de competitieve strategie een impact hebben op de organisatiestructuur. In het volgende deel

bespreken we naast de invloed van de omgeving nog een aantal andere variabelen die een invloed kunnen

hebben op de organisatiestructuur. Mintzberg (2003) noemt deze variabelen contingentiefactoren.

6. Vier groepen van contingentiefactoren

De ‘contingency hypothese’ stelt dat om een effectieve organisatiestructuur te hebben men de

ontwerpparameters (taakspecialisatie, gedragsformalisatie, training en indoctrinatie, groeperen van

eenheden, grootte van groepen, planning en controlesystemen, laterale verbindingen, verticale

decentralisatie en horizontale decentralisatie) en de situationele factoren (‘contingency factors’) nauw op

elkaar dient af te stemmen. Mintzberg (2003) onderscheidt vier groepen van contingentiefactoren: leeftijd

en omvang, technisch systeem, omgeving en macht.

6.1. Leeftijd en omvang

Leeftijd en omvang van de organisatie zijn de eerste twee contingentiefactoren. Beide factoren blijken een

significante invloed te hebben op de manier waarop een organisatie gestructureerd is. Naarmate een

organisatie zich verder ontwikkelt, doorloopt ze een aantal fazen. Deze fazen worden weergegeven in

figuur 1.9. Het kan zijn dat een beginnende organisatie organisch gestructureerd is. De taken die de

organisatie verricht kunnen nog niet gestandaardiseerd worden. Nadien gaan deze ondernemingen over

naar het entrepreneurstadium. Vele ondernemingen starten evenwel onmiddellijk in dit tweede stadium.

Kenmerkend voor een onderneming die zich in het entrepreneurstadium bevindt, is dat er één sterke leider


26

aan de top staat die de integratie regelt aan de hand van direct toezicht. Wanneer zulke organisaties ouder

worden, treedt er meer formalisatie op. Dit komt omdat de primaire taak van de organisatie beter

voorspelbaar wordt en formalisatie mogelijk is. Zo komen deze organisaties terecht in de bureaucratische

structuur. Wanneer de organisatie verder groeit zal deze te groot worden waardoor er een opsplitsing

komt in marktgeoriënteerde eenheden of divisies. In deze fase nemen organisaties dus een

gedivisionaliseerde structuur aan. Tot slot haalt Mintzberg (2003) aan dat sommige organisaties nog in

een verdere fase kunnen terechtkomen. In deze laatste fase nemen organisaties een matrixstructuur aan.

“Deze matrixstructuur stijgt uit boven divisionalisatie en leidt tot een gedeeltelijke terugkeer naar de

organische structuur (Mintzberg, 2003, blz. 134)”.

Figuur 1.9: Fazen in de ontwikkeling van een organisatie


In verband met de omvang van de organisatie werd gevonden dat grotere organisaties meer

gespecialiseerde taken hebben; grotere, meer gedifferentieerde eenheden; een beter ontwikkelde

bestuurlijke component en een hogere graad van formalisatie (Mintzberg, 2003).

6.2. Het technisch systeem

Het technisch systeem bestaat uit de elementen die in de uitvoerende kern gebruikt worden om een

bepaalde input om te vormen tot output. Bij massaproductie bijvoorbeeld zal het technisch systeem voor

een grotere formalisatie zorgen aangezien het werk van de arbeiders gestandaardiseerd is. Hoe sterker het

technisch systeem gestandaardiseerd is, hoe meer het werk van de uitvoerende kern geformaliseerd is.

Hoe moeilijker het technische systeem te begrijpen is, hoe sterker de selectieve decentralisatie is en hoe

Ambachtelijk stadium organisch Entrepreneurstadium één leider met direct toezicht Bureaucratische structuur formalisatie Gedivisionaliseerde structuur marktgeoriënteerde eenheden Matrixstructuur gedeeltelijk terug organisch


27

meer verbindingsmiddelen opgezet worden. Door de uitvoerende kern te automatiseren wordt de structuur

meer organisch (Mintzberg, 2003).

6.3. De omgeving

De omgeving heeft een belangrijke invloed op hoe organisaties gestructureerd zijn. Dit werd al

uiteengezet aan het begin van dit hoofdstuk. Ik verwijs hierbij terug naar figuur 1.1. Bij de analyse van de

omgeving onderscheidt Mintzberg (2003) vier dimensies. De eerste twee dimensies worden in

onderstaande matrix weergegeven. Deze geeft aan welke structuur een organisatie het best zal aannemen

als we enkel de stabiliteit/dynamiek en complexiteit/eenvoudigheid van de omgeving in beschouwing

nemen. Complexiteit heeft, zoals eerder gezegd, betrekking op de hoeveelheid informatie die moet

uitgewisseld worden. Hoe complexer de omgeving, hoe meer decentralisatie er zal zijn. Hoe eenvoudiger

de omgeving, hoe meer gecentraliseerd een organisatie zal zijn. Een dynamische omgeving vraagt

flexibiliteit van de organisatie want er zullen voortdurend veranderingen optreden. Een voorbeeld van een

dynamische sector is de hightech industrie. Organisaties die in dynamische omgevingen opereren zullen

dus organisch gestructureerd zijn. In stabiele omgevingen kan met een bureaucratische structuur gewerkt

worden aangezien de omgeving hier niet snel zal veranderen (Mintzberg, 2003).

Figuur 1.10: Overeenstemmen van omgeving en structuur

Stabiele omgeving Dynamische omgeving


Een derde dimensie van de omgeving is de diversiteit van de markt. Hoe gedifferentieerder de markt, hoe

groter de neiging om zich op te splitsen in marktgeoriënteerde eenheden (divisies). Een laatste dimensie

heeft betrekking op de vijandigheid/goed gezindheid van de omgeving. Extreem vijandige omgevingen

zouden er toe leiden dat organisaties meer gaan centraliseren. Door direct toezicht kan men immers snel

reageren op een geïntegreerde manier (Mintzberg, 2003).

Gedecentraliseerd

Bureaucratisch

(standaardisatie van vaardigheden)

Gedecentraliseerd

organisch

(onderlinge aanpassing)

Gecentraliseerd

Bureaucratisch

(standaardisatie van werkprocessen)

Gecentraliseerd

Organisch

(direct toezicht)

Complex

Eenvoudig


28

6.4. Macht

Macht heeft een invloed op de mate van formalisatie en centralisatie in een onderneming. Sterkere

externe controle leidt tot meer gecentraliseerde en geformaliseerde structuren. Dit komt omdat

ondernemingen die onder sterke externe controle staan vaak bepaalde doelen zullen moeten halen en de

top van de organisatie zal verantwoordelijk gesteld worden voor het behalen van die doelen. Dit zorgt

ervoor dat er een grotere behoefte aan macht zal zijn bij het topmanagement. Een grotere behoefte aan

macht leidt tot sterk gecentraliseerde structuren (Mintzberg, 2003).

We hebben nu een beeld van de factoren die een invloed kunnen uitoefenen op de structuur van een

organisatie. Hierboven zagen we reeds de contingentiehypothese. Deze hypothese relateert de effectiviteit

van een organisatiestructuur aan de overeenstemming tussen een ontwerpparameter en een

contingentiefactor. Mintzberg (2003) erkent ook nog een tweede hypothese: de configuratiehypothese.

Deze hypothese stelt dat een effectieve structuur interne consistentie vereist tussen de verschillende

ontwerpparameters. Indien we deze twee hypothesen met elkaar combineren komen we tot een derde

hypothese: de uitgebreide configuratiehypothese. Deze stelt dat een effectieve organisatiestructuur

consistentie vereist tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren. We kunnen dus op zoek

gaan naar natuurlijke clusters van ontwerpparameters en contingentiefactoren. Mintzberg (2003) komt zo

tot vijf natuurlijke configuraties: de eenvoudige structuur, de machinebureaucratie, de professionele

bureaucratie, de divisionele vorm en de adhocratie. Deze vijf structuren worden hieronder uiteengezet.


29

7. De vijf natuurlijke configuraties

Deze vijf natuurlijke configuraties zijn volledig gebaseerd op het werk van Mintzberg (2003). Om het

lezen aangenamer te maken werd het refereren naar Mintzberg (2003) in dit deel weggelaten. Bij elk van

de vijf configuraties domineert telkens één integratiemechanisme, één deel van de organisatie en één type

van decentralisatie. Dit wordt samengevat in Figuur 1.11.

Figuur 1.11: De vijf configuraties met primair coördinatiemechanisme, dominant deel van de organisatie en vorm

van decentralisatie

Structurele

configuratie

Primair

coördinatiemechanisme

Voornaamste deel

van de organisatie

Vorm van

decentralisatie

Eenvoudige structuur Direct toezicht Strategische top

Verticale en

horizontale

centralisatie

Machinebureaucratie Standaardisatie van

werkproces Technostructuur

Beperkte horizontale

decentralisatie

Professionele

bureaucratie

Standaardisatie van

vaardigheden Uitvoerende kern

Verticale en

horizontale

decentralisatie

Divisiestructuur Standaardisatie van

output Middenkader

Beperkte verticale

decentralisatie

Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende

diensten

Selectieve

decentralisatie


7.1. De eenvoudige structuur

Bijna alle organisaties starten op in de eenvoudige structuur. Deze structuur bestaat meestal slechts uit

een strategische top bestaande uit één persoon (of een aantal personen) en een organisch gestructureerde

uitvoerende kern. Het technisch systeem is eenvoudig en niet gereguleerd. De manager aan de top van de

organisatie heeft een grote ‘span of control’. Het groeperen van eenheden gebeurt meestal op functionele

basis en informatie stroomt op informele wijze tussen de topmanager en de werknemers van de

organisatie. Coördinatie gebeurt meestal aan de hand van directe supervisie, daarom zijn er in dit soort

organisaties maar weinig middle-line managers. Vooral belangrijke beslissingen, zoals de bepaling van de

competitieve strategie, worden gecentraliseerd in handen van de topmanager. Het is een uiterst flexibele


30

organisatiestructuur want de macht is gecentraliseerd waardoor snelle reacties op veranderingen mogelijk

zijn.

Het voordeel van deze structuur vormt tegelijk ook zijn zwakste punt: er is een groter risico op falen

aangezien veel afhangt van één persoon. De eenvoudige structuur komt, zoals eerder gezegd, het meest

voor bij organisaties die pas opgestart zijn. Daarnaast kan deze structuur ook voorkomen bij:

• kleine organisaties omdat deze nog niet groot genoeg zijn om te bureaucratiseren.

• organisaties die in een zeer vijandige omgeving opereren waardoor men snel moet kunnen

reageren en men dus centraliseert. Deze organisaties noemt men crisisorganisaties.

• organisaties waar de topmanager een persoonlijke behoefte naar macht heeft. Dit noemt men

de autocratische organisatie.

• organisaties waar volgelingen de leider de macht geven wat een charismatische organisatie

genoemd wordt.

• organisaties die gekenmerkt worden door hun agressiviteit en innovativiteit. Dit wordt een

entrepreneurorganisatie genoemd.

De omgeving van de eenvoudige structuur wordt gekenmerkt door zijn eenvoud en dynamiek. Met een

eenvoudige omgeving wordt bedoeld dat de omgeving door een individu kan begrepen worden en dat dit

individu dus alleen beslissingen kan nemen. Een dynamische omgeving heeft de organische structuur tot

gevolg: doordat de toekomst moeilijk te voorspellen is kan de organisatie niet coördineren door middel

van standaardisatie.

7.2. De machinebureaucratie

De machinebureaucratie komt het vaakst voor bij grote en oude organisaties. De grootste troef van deze

structuur is efficiëntie. De nadruk ligt in deze structuur dan ook op het standaardiseren van werk. Het

technisch systeem is dus gereguleerd maar niet erg complex en ook niet geautomatiseerd. Bijgevolg vindt

men in dit soort organisaties laag geschoolde arbeiders die sterk gespecialiseerde jobs uitoefenen

(horizontale en verticale specialisatie). Een ander gevolg van de hoge graad van standaardisatie is een

sterk uitgebouwde technostructuur. Veel analisten zijn nodig om processen en taken te standaardiseren.

Door het belang van deze analisten in de machinebureaucratie verkrijgen deze informele macht wat leidt

tot beperkte horizontale decentralisatie. De echte formele macht is in handen van de lijnmanagers. Het

hiërarchisch gestructureerde middenkader kijkt toe op het werk van de uitvoerende kern en komt tussen

wanneer conflicten ontstaan. Het middenkader is meestal op functionele basis gestructureerd. Het is

slechts aan de strategische top dat de functionele groepen samengebracht worden.


31

Aangezien er sterk gestandaardiseerd wordt in dit soort organisaties opereren deze het best in een stabiele

omgeving. Machinebureaucratieën zullen vaak verticaal integreren om zo de stabiliteit van hun omgeving

te verhogen. Daardoor worden ze echter ook groter. Grote organisaties hebben de neiging alles te

standaardiseren en standaardisatie leidt op zijn beurt tot nog grotere organisaties. Naast het verticaal

integreren zullen deze organisaties het liefst de ondersteunende diensten zelf controleren in plaats van ze

aan te kopen. Dit zorgt opnieuw voor een verhoogde stabiliteit. Naast stabiel, dient de omgeving ook

eenvoudig te zijn. Dit laat de topmanagers toe om gecentraliseerde controle te behouden.

Massaproductiebedrijven (McDonald’s, Ford, …) gedijen het best in deze structuur. Ook ondernemingen

die onder sterke externe controle staan (bijvoorbeeld overheidsbedrijven) neigen aan te leunen bij de

machinebureaucratie. Externe controle leidt immers tot bureaucratisering en centralisatie. Ook

organisaties waar speciale noden zijn voor veiligheid (bijvoorbeeld in een vliegtuigmaatschappij waar

onderhoud gebeurt aan de hand van een checklist) zullen deze structuur aannemen.

Een nadeel van deze structuur is dat een ver doorgedreven standaardisatie leidt tot repetitief werk

waardoor werknemers (vooral in de uitvoerende kern) niet creatief kunnen zijn en gedemotiveerd kunnen

raken door de obsessie naar controle binnen de organisatie. Mensen zijn immers geen machines. Ook het

logge karakter van deze structuur is een nadeel. De machinebureaucratie is niet in staat tot snelle

aanpassing. De informatie die doorstroomt van de uitvoerende kern naar de top van de organisatie bevat

vaak enkel harde informatie (cijfers). De informatie komt vaak ook veel te laat met als gevolg dat

aanpassingen te laat doorgevoerd worden en dus hun effect missen. Een oplossing voor dit probleem is

mogelijk door het opzetten van een informeel informatiesysteem. Daardoor zou de top van de organisatie

over ‘softe’ informatie (roddels, geruchten, …) kunnen beschikken maar zo’n systeem opzetten kost veel

tijd.

7.3. De professionele bureaucratie

De professionele bureaucratie wordt vooral gekenmerkt door een brede uitvoerende kern die bestaat uit

geschoolde werknemers welke men professionals noemt. Elke professional kan onafhankelijk werken van

zijn collega’s, toch zullen ze automatisch geïntegreerd zijn met elkaar door de standaardisatie van

vaardigheden. Mintzberg beschrijft hier het voorbeeld van een vijf uur durende hartoperatie waarbij de

anesthesist en de chirurg geen enkel woord zeggen tegen elkaar en toch hun werkzaamheden op elkaar

kunnen afstemmen. In tegenstelling tot de machinebureaucratie, waar men vooral standaardisatie van

werkprocessen aantreft, is het primair coördinatiemechanisme in een professionele bureaucratie dus de

standaardisatie van vaardigheden. Typische voorbeelden van organisaties die deze structuur aannemen

zijn universiteiten en ziekenhuizen. Ondanks dat de werkzaamheden complex zijn, is er dus toch een

grote mate van standaardisatie. Een niertransplantatie uitvoeren is complex, maar is in zekere zin telkens

weer hetzelfde.


32

De professionele bureaucratie is bureaucratisch aangezien integratie gebeurt door het ontwerp van

normen die op voorhand vastliggen. Het verschil met de machinebureaucratie is dat bij deze laatste de

normen ontworpen worden door de technostructuur binnen de organisatie. Bij de professionele

bureaucratie ontstaan de normen buiten de organisatie. Daardoor is de technostructuur hier minimaal. De

ondersteunende diensten daarentegen zijn sterk vertegenwoordigd. Zij hebben als taak het bijstaan van de

professionals.

In deze organisatiestructuur wordt macht enerzijds gedelegeerd naar de professionals zelf maar anderzijds

ook naar de instituties die de professionals opleiden. Dit leidt tot een zeer gedecentraliseerde structuur.

Doordat de professionals hoofdzakelijk autonoom werken, kunnen de uitvoerende eenheden groot zijn.

Zo ontstaat er een parallelle hiërarchie: ten eerste is er de ‘bottom-up’ macht voor de professionals, ten

tweede een ‘top-down’ controle op de ondersteunende diensten.

De professionele bureaucratie is het effectiefst in omgevingen die stabiel en complex zijn. Complexiteit

vereist dat beslissingsbevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie worden gedelegeerd omdat de

strategische top niet alles kan omvatten. Stabiliteit vereist dan weer dat de professionals

gestandaardiseerde vaardigheden hebben zodat ze autonoom kunnen werken.

Een probleem inherent aan de professionele bureaucratie is dat controle op het werk van professionals

moeilijk is omdat de output niet meetbaar is. Iedere professional volgt zijn eigen strategie waarbij zijn

denken beperkt wordt door de normen en vaardigheden die hij geleerd heeft. Deze normen en

vaardigheden vormen onmiddellijk ook een beperking voor de organisatie. Veranderingen komen immers

pas langzaam tot stand door bijvoorbeeld het veranderen van het opleidingsprogramma, wijzigen van de

toelatingseisen, … . Deze structuur kan zich moeilijk aanpassen aan de productie van nieuwe output. Ten

slotte kunnen er problemen ontstaan wanneer professionals profiteren van het feit dat ze controle hebben

over hun eigen werkzaamheden. De professionele bureaucratie weet niet goed hoe ze moet omgaan met

dit soort van professionals.

7.4. De divisiestructuur

De divisiestructuur is vergelijkbaar met de professionele bureaucratie in die zin dat in beide structuren

autonome elementen met elkaar verbonden worden door een centrale bestuurlijke component. In de

professionele bureaucratie noemde men deze autonome elementen professionals die zich in de

uitvoerende kern bevinden. In de divisiestructuur zijn het gegroepeerde eenheden, welke men divisies

noemt. Ze bevinden zich in het middenkader van de organisatie. De divisiestructuur wordt meestal

opgezet omdat een organisatie over gediversifieerde productlijnen beschikt. Voor elke productlijn wordt

dan een andere divisie opgezet. Men krijgt in het middenkader dus marktgeoriënteerde eenheden.


33

Aan de top van elke divisie staat een divisiemanager. Deze heeft de taak om de divisie te sturen rekening

houdend met de algemene doelstellingen van de organisatie in haar geheel. Deze algemene doelstellingen

worden opgesteld door de top van de organisatie. Zij hebben de controle over de verschillende divisies. Er

is parallelle, verticale decentralisatie naar de divisies toe.

De structuur van elke divisie afzonderlijk kan verschillend zijn. Elke divisie heeft haar eigen operationele

doelstellingen die afgeleid zijn uit de algemene organisatiedoelstellingen. Doelen worden dus via een top-

down proces opgelegd wat ons doet denken aan een bureaucratische structuur. Elke divisiemanager is

verantwoordelijk voor de resultaten die behaald worden in zijn divisie. Dit resulteert in centralisatie

binnen de divisies. Centralisatie en bureaucratie leiden tot de machinebureaucratie. Eerder werd al gezegd

dat wanneer er sterke externe controle aanwezig is (bijvoorbeeld bij overheidsorganisaties en hier bij de

divisies), dit leidt tot een machinebureaucratie. Vaak zullen divisies dus georganiseerd zijn volgens de

structuur van een machinebureaucratie.

Opdat het topmanagement controle zou kunnen behouden over de divisies wordt soms direct toezicht

opgelegd door bijvoorbeeld de divisies te bezoeken of door de belangrijkste beslissingen in divisies zelf te

nemen. Het topmanagement mag echter niet teveel beslissingen naar zich toetrekken want het is vaak de

divisiemanager zelf die zijn business het best kent. Daarnaast worden divisies geëvalueerd aan de hand

van standaardisatie van de output: door het topmanagement worden performantiedoelen vooropgesteld die

gehaald moeten worden door de divisie. Het probleem van deze performantiedoelen is dat deze meestal

financieel georiënteerd zijn (winst, omzet, ROI, …). Met sociale implicaties wordt weinig of geen

rekening gehouden. Naast het uitoefenen van directe controle en het opstellen van performantiedoelen

voor de verschillende divisies heeft het topmanagement als belangrijkste taken:

• Het formuleren van de product- of marktstrategie voor de organisatie.

• Het verdelen van de financiële middelen die ze verkrijgt van de verschillende divisies.

• Het opzetten van een technostructuur die instaat voor het ontwerp van een systeem voor controle

van de resultaten die bereikt worden door de divisies.

• Het benoemen en vervangen van divisiemanagers.

• Het verlenen van ondersteunende diensten waar alle divisies gebruik van maken.

De divisiestructuur komt vooral voor bij oude en zeer grote organisaties. De omgeving waarin deze

structuur het best opereert is een relatief eenvoudige en stabiele omgeving, met gediversifieerde markten.

Het voordeel van de divisiestructuur is dat de organisatie zich makkelijker kan aanpassen aan wijzigende

omstandigheden door bijvoorbeeld divisies op te starten of af te stoten. Een nadeel is echter dat de

controlesystemen voor de evaluatie van divisies de divisiemanagers ontmoedigt om risico’s te nemen

want dan weet deze niet zeker meer of zijn targets gehaald zullen worden. Ook innovatie wordt

ontmoedigd in de divisiestructuur. Het topmanagement zal immers directe controle uitoefenen op grootse


34

investeringsprojecten want indien zo’n project faalt, kan dit het einde betekenen voor de organisatie in

haar geheel. De divisiestructuur kan enkel effectief toegepast worden wanneer de resultaten van divisies

kwantificeerbaar en meetbaar zijn.

7.5. De adhocratie

De laatste organisatievorm wordt aangewend om geavanceerde innovatie mogelijk te maken

(bijvoorbeeld in de ruimtevaart). Experts uit verschillende studiedomeinen worden hier samengebracht in

projectteams. In de adhocratie is er dus, in tegenstelling tot bij de professionals in een professionele

bureaucratie, nauwe samenwerking tussen experts die samengebracht worden in een matrixstructuur. De

experts communiceren met elkaar op informele wijze. De coördinatie tussen de verschillende

projectgroepen gebeurt aan de hand van verbindingsmiddelen (integratiemanagers, direct contact, de

matrixstructuur, …). Een tweede verschil tussen de adhocratie en de professionele bureaucratie is dat bij

deze laatste de experts in de uitvoerende kern geconcentreerd zijn. De uitvoerende kern heeft daar dan

ook de meest macht. Bij de adhocratie zijn de experts verspreid over de ganse organisatie (middenkader,

uitvoerende kern, ondersteunende diensten, …). De macht in een adhocratie is dus ook verspreid en is

vooral gebaseerd op kennis in plaats van louter op hiërarchie.

De adhocratie komt voor onder twee vormen: (1) de operationele adhocratie en (2) de bestuurlijke

adhocratie. In de operationele adhocratie wordt het innoverend werk verricht in opdracht van een klant

zoals bijvoorbeeld reclamebureaus of advieskantoren doen. Het probleem van de klant wordt

geanalyseerd en er wordt een oplossing uitgedacht door een projectteam. Professionele bureaucratieën

zijn ook actief in deze sectoren maar zij behandelen het probleem van de klant niet als een uniek

probleem. Zij bieden enkel gestandaardiseerde producten en/of diensten aan. Naast de operationele

adhocratie is er ook de bestuurlijke adhocratie. Deze voert geen opdrachten uit voor klanten maar wil

zichzelf dienen. Voorbeelden hiervan zijn ruimtevaartorganisaties en farmaceutische bedrijven. Een

tweede kenmerk van de bestuurlijke adhocratie is dat er een sterk onderscheid is tussen de bestuurlijke

component en de uitvoerende kern. Deze laatste wordt vaak zelfs als aparte organisatie opgezet,

uitbesteed of sterk geautomatiseerd zodat de bestuurlijke component als adhocratie kan functioneren. Dit

is niet zo bij de operationele adhocratie waar bestuurlijk en uitvoerend werk door elkaar lopen. Dit

betekent dat zo’n organisatie geen duidelijke lijn kan trekken tussen het plannen van projecten en de

eigenlijke uitvoering ervan.

Strategie wordt in de adhocratie niet van bovenaf opgelegd maar is het resultaat van verschillende

beslissingen die genomen worden in de projectgroepen. De strategie is dus dynamisch. In principe kan

iedereen die in projecten werkt invloed uitoefenen op de strategie van de organisatie. De specifieke rol


35

van de strategische top is beperkt tot het onderhouden van contacten met stakeholders van de organisatie

en algemeen toezicht houden op de projecten.

De adhocratie komt het vaakst voor bij jonge organisaties. Wanneer organisaties ouder worden, zullen

deze immers bureaucratischer worden (zoals eerder vermeld bij de bespreking van de

contingentiefactoren). De omgeving wordt gekenmerkt door zijn complexiteit en dynamiek. Deze

kenmerken vragen naar ingewikkelde innovatie wat op zijn beurt vraagt naar organische structuren met

decentralisatie. Het technisch systeem is complex en geautomatiseerd wat de nood aan hoog geschoolde

mensen verhoogt.

Twee problemen hangen samen met de adhocratie. Ten eerste hebben mensen het vaak lastig met

onduidelijke situaties. In een adhocratie is men bijvoorbeeld niet zeker dat men na het huidige project een

nieuw project zal binnenhalen. Ten tweede is er het efficiëntie probleem. Een adhocratie is goed in zaken

die niet gestandaardiseerd zijn, met andere woorden in buitengewone zaken. In een adhocratie zijn er

namelijk steeds hoge kosten van communicatie.

7.6. Een zesde configuratie?

De vijf configuraties zijn ideale structuren. Ze zijn een vereenvoudiging van de werkelijke wereld die

veel complexer is. Toch zal elke organisatie in realiteit geconfronteerd worden met vijf krachten: de

kracht van het topmanagement om te centraliseren, de kracht van de technostructuur om te formaliseren,

de kracht van de uitvoerende kern om te professionaliseren, de kracht van het middenkader om

desintegreren en de kracht van de ondersteunende diensten om samen te werken. Wanneer één van deze

krachten in een organisatie overheerst, neigt de organisatie gestructureerd te worden volgens één van de

vijf configuraties (zie figuur 1.11). In andere gevallen, waar niet één kracht dominant is, is het moeilijker

om zulke organisaties in één van de configuraties te gieten. Het zullen eerder hybride organisatievormen

zijn. Daarbij dient men steeds te denken aan de uitgebreide configuratiehypothese en dus steeds

overeenstemming na te streven tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren.

Tot slot insinueert Mintzberg (2003) nog het bestaan van een zesde configuratie: de missionaire

configuratie. Deze zou als coördinatiemechanisme socialisatie hebben of wat hij ook de standaardisatie

van normen noemt. De belangrijkste ontwerpparameter is indoctrinatie. Het dominante deel van de

organisatie is een nieuw, zesde deel: ideologie. Ideologie heeft ook een kracht die de organisatie duwt in

de richting van een missie die de organisatie vervult. Een vrijwilligersorganisatie vormt hier een

voorbeeld van.


36

8. Tot slot

In dit eerste hoofdstuk hebben we de belangrijkste aspecten van het structureren van organisaties

uiteengezet. Het structureren van organisaties omvat twee basistaken: differentiatie en integratie.

Differentiatie heeft te maken met het opdelen van de primaire taak van een organisatie in verschillende

deeltaken. De deeltaken dienen dan gegroepeerd te worden. Deze groepen dient men vervolgens met

elkaar te integreren. De mate van integratie wordt bepaald door de mate van interactie en collaboratie. We

hebben verschillende mechanismen besproken waarmee organisaties deze integratie kunnen realiseren.

We hebben tevens besproken welke factoren een invloed kunnen uitoefenen op de organisatiestructuur.

De omgeving en competitieve strategie van de organisatie zijn daarbij van groot belang. Deze factoren

bepalen immers met welke onzekerheid en complexiteit een onderneming geconfronteerd zal worden. We

hebben verschillende mechanismen gezien die organisaties kunnen inbouwen om zich tegen die

onzekerheid en complexiteit in te dekken. Aan het einde van dit hoofdstuk werden een aantal types van

organisatiestructuren besproken.

In het volgende hoofdstuk verlaten we even het structureren van organisaties. We zullen niet enkel meer

kijken naar één organisatie maar naar de volledig ketting van ondernemingen gaande van grondstof tot

eindproduct. De supply chain en supply chain management zijn hierbij belangrijke begrippen waarvan de

betekenis in het volgende hoofdstuk duidelijk zal worden.

Supply chain organisatiestructuren Hoofdstuk 2 : Supply chain management

37

HHOOOOFFDDSSTTUUKK 22:: SSUUPPPPLLYY CCHHAAIINN MMAANNAAGGEEMMEENNTT

Competitie is vandaag al lang niet meer wat het ooit geweest is. Door de steeds toenemende eisen van de

klant op vlak van leveringssnelheid, leveringsbetrouwbaarheid, prijs, kwaliteit, productvariëteit en

dergelijke meer is het voor ondernemingen bijna onmogelijk geworden om op zichzelf een product af te

leveren dat aan al die eisen van consumenten voldoet. Ondernemingen moeten meer en meer

samenwerken om zo een waardevol product te produceren voor de klant. Ondernemingen vormen zo een

supply chain, een ketting van ondernemingen die elk hun deel van waardetoevoegende activiteiten

verrichten in de totstandkoming van een eindproduct. Competitie vindt dan ook niet zozeer meer plaats

tussen ondernemingen maar eerder tussen supply chains.

Alles start daarbij met de kennis over de klant en over de markt waarin men opereert. Dit is van cruciaal

belang wanneer men een nieuwe supply chain strategie wil opzetten. Het doel van zulke nieuwe

strategieën is om het aanbod van producten beter af te stemmen op de vraag zodat kosten kunnen dalen in

de ganse supply chain en tevens de klantentevredenheid kan stijgen (Mason-Jones, Naylor & Towill,

2000). We zullen in dit hoofdstuk zien dat andere strategieën andere supply chains tot gevolg hebben. Net

zoals bij het vorige hoofdstuk, waar de competitieve strategie van de individuele onderneming ook een

invloed uitoefende op de organisatiestructuur, zal ook de supply chain strategie een invloed hebben op

hoe de supply chain gestructureerd is. We zullen verschillende soorten supply chains bespreken.

Een supply chain bestaat altijd, of ze op een integratieve manier gemanaged wordt of niet. In dit

hoofdstuk zullen we definiëren wat een supply chain eigenlijk is. Uit de literatuur blijkt grote

overeenstemming te zijn tussen de verschillende definities. Het identificeren van de supply chain waarin

je actief bent is dus al één zaak, een andere is het managen van zulke supply chains. Wat dit managen van

supply chains eigenlijk inhoudt is niet eenduidig. Er bestaan verschillende raamwerken die trachten weer

te geven wat bedoeld wordt met supply chain management. In dit hoofdstuk zullen twee raamwerken

besproken worden. Het eerste raamwerk werd ontwikkeld door het ‘Supply Chain Council’ en het tweede

raamwerk werd ontwikkeld door ‘The Global Supply Chain Forum’. Aan het einde van dit hoofdstuk zal

besproken worden wat de voordelen zijn van het managen van zo een keten van ondernemingen.


38

1. De supply chain

Ondernemingen hebben al een hele tijd ingezien dat ze om competitief te zijn niet alleen meer naar

zichzelf mogen kijken. Zij zullen vooral moeten samenwerken met die partijen die een belangrijke

invloed uitoefenen op hun waardecreërende activiteiten. Dit houdt in dat ze bijvoorbeeld voor de

voorziening van hun grondstoffen niet zomaar de goedkoopste leverancier kiezen maar eerder zoeken

naar een leverancier die samen wil werken om een product of dienst te optimaliseren. Het is al sinds 1980

dat dit concept aan belang wint (Lummus & Vokurka, 1999). Competitie vindt daardoor niet zozeer meer

plaats tussen ondernemingen onderling maar tussen verschillende ketens van ondernemingen, namelijk

supply chains. Deze supply chains hebben als doel om op een zo efficiënt mogelijke manier een

waardevol product of dienst te produceren voor de beoogde klanten. Deel uitmaken van de beste

competitieve supply chain is dan ook van groot belang geworden. Tevens wordt daardoor ook het

managen van deze supply chain van cruciaal belang (Lambert & Cooper, 2000). In dit deel gaan we

dieper in op de vraag wat een supply chain eigenlijk is.

1.1. Definitie

Er bestaan verschillende definities van het begrip supply chain. Het merendeel van deze definities komt

evenwel op hetzelfde neer. De hieronder geciteerde definitie werd ontwikkeld door het ‘Supply Chain

Council’ (SCC). Dit is een organisatie zonder winstoogmerk waarbij eender welke organisatie zich kan

aansluiten. Hun doel is om meer duidelijkheid te scheppen rond supply chains en hoe men deze supply

chains effectief kan managen. Om dit laatste te realiseren werd het Supply Chain Operations References

model of het SCOR model ontwikkeld (Lambert, García-Dastugue & Croxton, 2005;

<http://www.supply-chain.org>, 2007). Later in dit hoofdstuk zal dit model nog besproken worden. Laten

we nu eerst terugkeren naar het definiëren van een supply chain. Het SCC geeft volgende definitie:

“The supply-chain — a term now commonly used internationally — encompasses every effort

involved in producing and delivering a final product or service, from the supplier's supplier to the

customer's customer (<http://www.supply-chain.org>, 2007)”.

Uit deze definitie kunnen we dus afleiden dat een supply chain uit een aantal spelers bestaat. Meer

bepaald spreekt men in deze definitie over minimum vijf partijen. Dit wordt schematisch weergegeven in

figuur 2.1. Deze vijf partijen hebben als doel het bij de klant brengen van een product of dienst.


39

Figuur 2.1: De supply chain volgens het SCC


Mentzer et al. (2001) kwamen op basis van hun literatuurstudie omtrent de supply chain en supply chain

management tot een gelijkaardige definitie van een supply chain. Hun definitie luidt als volgt:

“A set of three or more entities (organisations or individuals) directly involved in the upstream

and downstream flows of products, services, finances, and/or information from a source to a

customer (Mentzer et al., 2001, blz. 4)”.

Ook uit deze definitie kunnen we afleiden dat een supply chain bestaat uit een aantal partijen. In de

definitie van Mentzer et al. (2001) spreekt men al van een supply chain wanneer er drie partijen betrokken

zijn bij het tot stand brengen van producten of diensten voor klanten.

Uit deze twee definities kunnen we dus concluderen dat een supply chain bestaat uit verschillende spelers.

Deze hebben elk een rol in de totstandkoming van een eindproduct. Doorgaans onderscheidt men

volgende soorten spelers in een supply chain: producenten, distributeurs, retailers, consumenten en

dienstverleners. De producenten zijn de organisaties die producten maken. Het gaat hier zowel over het

produceren van grondstoffen als het produceren van halfafgewerkte producten en eindproducten. Een

trend die zich hier voordoet is dat productiebedrijven met arbeidsintensieve processen zich gaan vestigen

in lage loon landen. Deze ondernemingen worden daar eigenlijk toe verplicht. Doordat er zo goed als

geen grenzen meer bestaan voor de handel zouden ondernemingen die zich niet vestigen in zulke landen

weggeconcurreerd worden door ondernemingen die dit wel doen. Naast producenten zijn er ook

distributeurs actief in de supply chain. Deze ondernemingen zorgen ervoor dat producten geleverd

worden waar er vraag is van de eindconsument. Deze organisaties verkopen hun producten in grote

hoeveelheden. Zij zullen vaak verkopen aan retailers. Retailers verkopen producten in kleinere

hoeveelheden aan de consument. De retailer staat het dichtst bij deze eindconsument. Hij zal dus het best

de vraag van deze eindconsument kunnen inschatten. Voorbeelden van retailers zijn supermarktketens en

reisbureaus. De consumenten zijn diegenen die de producten of diensten aankopen en gebruiken. Een

trend hierbij is dat, zoals eerder al gezegd, deze consumenten steeds veeleisender worden.

Ondernemingen zullen aan die eisen moeten proberen te voldoen wanneer ze succesvol willen zijn. Ze

zullen met andere woorden hun supply chain maximaal moeten afstemmen op de eisen van de consument.

Bij de bespreking van de soorten supply chains zullen we bekijken hoe een onderneming dit het best kan

aanpakken. Tot slot zijn er nog de dienstverleners. Dit zijn organisaties die bepaalde diensten uitvoeren

in opdracht van één van de andere leden van de supply chain. Omdat deze ondernemingen zich toespitsen

Leverancier van de

leverancier

Leverancier

Organisatie

Klant

Klant van de klant


40

op één bepaalde activiteit zijn ze hierin expert. Ze zullen deze activiteit meestal ook effectiever kunnen

uitoefenen en tegen een goedkopere prijs dan producenten, distributeurs of consumenten dit zouden

kunnen doen. Veel bedrijven zullen bijvoorbeeld hun transportactiviteiten uitbesteden omdat op tijd

leveren heel belangrijk is. Bedrijven die deze transportactiviteiten verrichten noemt men logistieke

dienstverleners of 3PL’s (‘Third Party Logistics’). Er bestaan ook 4PL’s. Zij worden vaak ketenregisseurs

genoemd omdat ze de supply chain activiteiten van een klant regisseren. Ook worden vaak financiële

activiteiten uitbesteed aan financiële dienstverleners (Hugos, 2003, blz. 23-26; Van der Veen & Robben,

1997).

We weten nu al dat een supply chain op zijn minst bestaat uit drie verschillende organisaties die samen

een bepaald product of dienst produceren voor een groep van consumenten. Het is evident dat niet elke

supply chain uit eenzelfde aantal spelers zal bestaan. De structuur van de ene supply chain kan dus sterk

verschillen van de structuur van een andere supply chain. We bespreken een aantal dimensies om een

onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende structuren.

1.2. Supply chain structuur

Het is belangrijk dat een onderneming weet hoe de structuur van de supply chain waar ze deel van

uitmaakt eruit ziet. Dit houdt dus in dat ze weet uit welke spelers de supply chain bestaat waarin ze actief

is. Lambert & Cooper (2000) maken hierbij een onderscheid tussen drie structurele dimensies: de

horizontale structuur, de verticale structuur en de horizontale positie van de onderneming in de supply

chain.

Met de horizontale structuur verwijzen we naar het aantal elementen waaruit een supply chain bestaat.

Een supply chain kan kort of lang zijn. Mentzer et al. (2001) maken hierbij het onderscheid tussen een

directe supply chain en een uitgebreide supply chain. Een directe supply chain bestaat uit een leverancier,

een producent en een klant. De directe supply chain komt dus overeen met de definitie die Mentzer et al.

(2001) geven aan een supply chain. De uitgebreide supply chain gaat verder. Deze omvat ook de

leveranciers van de leveranciers van de oorspronkelijke organisatie en tevens de klanten van de klant van

die organisatie. De definitie van het SCC die hierboven werd geciteerd verwijst naar deze uitgebreide

supply chains. Het is evident dat een uitgebreide supply chain complexer zal zijn en dus moeilijker te

managen zal zijn dan een directe supply chain. Mentzer et. al (2001) bespreken ook nog een derde vorm:

de ultieme supply chain. Deze is meteen ook de meest complexe van de drie. Dit soort supply chains

omvatten ook de hierboven vermelde dienstverleners.

De verticale structuur van een supply chain beschrijft het aantal ondernemingen die aanwezig zijn in

elke rang (Mentzer et al., 2001). Wanneer een assemblagebedrijf in de automobielsector over slechts één


41

leverancier van banden beschikt dan heeft deze onderneming een nauwe supply chain (althans

stroomopwaarts in de supply chain). Het kan ook zijn dat het assemblagebedrijf meerdere leveranciers

van banden heeft. In dat geval spreken we van een wijde supply chain. De leverancierszijde van een

onderneming kan een andere structuur hebben dan de klantzijde. Aan de leverancierszijde kan de supply

chain bijvoorbeeld lang en nauw zijn terwijl ze aan de klantzijde eerder kort en wijd is.

De derde structurele dimensie omvat de plaats van de onderneming in de supply chain. Een

onderneming kan hoog stroomopwaarts in de supply chain gepositioneerd zijn en dus dicht bij de

grondstoffen staan. Het kan ook zijn dat de onderneming meer stroomafwaarts gepositioneerd is en dus

dichter bij de eindklant staat (Mentzer et al., 2001).

Het is duidelijk dat één organisatie deel kan uitmaken van verschillende supply chains. De winkelketen

‘Fnac’ maakt bijvoorbeeld deel uit van de supply chain voor boeken, computerhardware,

computersoftware, DVD’s en dergelijke meer. Het is dan ook zo dat afhankelijk van de onderneming die

je bekijkt, de structuur van de supply chain er anders zal uitzien (Cooper, Lambert & Pagh, 1997).

Nu we de supply chain gedefinieerd hebben kunnen we kijken naar een aantal verschillende soorten

supply chains. Niet elke supply chain ziet er immers hetzelfde uit. Met verschillende soorten bedoelen we

in het volgende deel niet zozeer verschillen op vlak van structuur maar eerder verschillen op vlak van

supply chain strategie en de manier waarop men in de supply chain samenwerkt.

2. Soorten supply chains

Het is belangrijk om het onderscheid te maken tussen een aantal verschillende soorten van supply chains.

Zoals we zullen zien is het immers zo dat verschillende supply chains ook een andere aanpak van

managen vragen. Eerst zullen we een onderscheid maken tussen lean, agile en leagile supply chains.

Vervolgens worden vier typologieën van supply chains besproken: de communicatieve, de

gecoördineerde, de collaboratieve en de coöpetitieve supply chain.

2.1. Lean, agile en leagile

Fisher (1997) zette een framework op om managers te helpen bij het implementeren van een nieuwe

supply chain strategie. Met deze strategie tracht de onderneming haar supply chain optimaal af te

stemmen op de producten die ze produceert om zo op de meest efficiënte manier producten op de markt te


42

brengen. Een juiste afstemming van supply chain en soort product zorgt er ook voor dat men beter aan de

eisen van klanten kan voldoen.

Een eerste belangrijke taak die managers hebben is te bepalen welk soort product hun onderneming

aanbiedt. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee soorten producten: de functionele en de

innovatieve producten. Functionele producten zijn basisproducten (‘commodities’) zoals water

bijvoorbeeld. De variëteit van het productaanbod zal dan ook beperkt zijn. De vraag naar deze producten

is stabiel over de tijd heen en is bijgevolg vrij goed voorspelbaar. Zulke producten zullen typisch een

lange levenscyclus hebben. De competitie wordt vooral gevoerd op vlak van de prijs met als gevolg dat er

nog maar lage winstmarges overblijven. Innovatieve producten daarentegen, modekledij bijvoorbeeld,

worden gekenmerkt door een kleinere levenscyclus omdat de concurrentie snel zal imiteren. De variëteit

van het productaanbod zal hier veel groter zijn dan bij de functionele producten. Maar de vraag naar deze

producten is volatieler en dus moeilijker te voorspellen. Met deze onzekerheid zullen ondernemingen die

innovatieve producten produceren moeten leren leven. Er zullen wel hogere winstmarges kunnen gehaald

worden dankzij het competitief voordeel van zulke innovatieve producten (Fisher, 1997).

Afhankelijk van het soort product dat geproduceerd wordt zal het management andere doelstellingen voor

ogen moeten houden. Anders gezegd, functionele producten zullen een ander soort supply chain vereisen

dan innovatieve producten. Fisher (1997) erkent twee functies die een supply chain moet verrichten,

namelijk een ‘physical function’ en een ‘market mediation function’. De eerste functie omvat het

omzetten van grondstoffen in halffabrikaten en eventueel in afgewerkte producten. Ook het transport van

het ene punt in de supply chain naar het andere punt behoort tot deze functie. Het doel van de tweede

functie (‘market mediation’) is er voor te zorgen dat het productaanbod overeenstemt met wat klanten

willen kopen. Belangrijk hierbij is dat elk van deze twee functies verschillende kosten met zich

meebrengen. ‘Physical costs’ zijn de kosten van productie, transport en het houden van voorraden.

‘Market mediation costs’ komen voor als het aanbod groter is dan de vraag of omgekeerd. Een

aanbodoverschot zal immers tot gevolg hebben dat de producten aan een lagere prijs dienen verkocht te

worden. Een aanbodtekort heeft als gevolg dat men verkopen mist en ontevredenheid ontstaat bij de

klanten. Bij de functionele producten zullen de ‘market mediation costs’ beperkt blijven doordat deze een

stabiele, voorspelbare vraag hebben. Het aanbod zal dus goed de vraag kunnen benaderen.

Ondernemingen die dit soort producten produceren zullen vooral focussen op het beheersen van de

‘physical costs’. Zij zullen dus maximale efficiëntie in de productie nastreven en een minimum aan

voorraden trachten aan te houden. Ondernemingen die innovatieve producten produceren zullen

daarentegen moeten focussen op de ‘market mediation costs’. Dit impliceert dat zij er dus vooral op

moeten toezien dat hun product beschikbaar is wanneer klanten het willen kopen.


43

We weten dus nu al welk soort producten de onderneming produceert en welke gevolgen dit heeft voor de

kostencomponent in de supply chain. In de tweede fase dient de supply chain afgestemd te worden op het

soort product dat geproduceerd wordt. Zowel Fisher (1997) als Mason-Jones et al. (2000) maken een

onderscheid tussen twee soorten supply chains: physically efficient (of lean) supply chains en market –

responsive (of agile) supply chains. Het hoofddoel van ‘physically efficient supply chains’ is om zo

efficiënt mogelijk aan de vraag naar producten te voldoen. Wanneer we even terugdenken aan de

verschillende configuraties die Mintzberg (2003) voorstelt, zien we dat zo’n lean supply chain alvast één

kenmerk gemeen heeft met de machinebureaucratie, namelijk het streven naar efficiëntie. Bij de

‘market–responsive supply chains’ ligt de klemtoon vooral op het snel kunnen antwoorden op de

onvoorspelbare vraag om zo de kans op voorraadbreuken te doen dalen. Snel kunnen inspelen op een

onvoorspelbare vraag is niet makkelijk wanneer je veel productvarianten hebt.

Nu we weten welk soort product onze onderneming produceert en welke mogelijke soorten van supply

chains er zijn, kunnen we bepalen welke supply chain strategie dient gevolgd te worden in een bepaalde

situatie. Zowel Fisher (1997) als Mason-Jones et al. (2000) argumenteren dat er een overeenstemming

dient te zijn tussen het soort product dat geproduceerd wordt en de supply chain strategie die men kiest

(figuur 2.2).

Figuur 2.2: ‘Matchen’ van product en supply chain

Functionele producten Innovatieve producten

Lean/efficiënt supply chain

Match Mismatch

Agile/responsive supply chain

Mismatch Match

(Bron: Fisher M. L., 1997, blz. 109)

Functionele producten zullen het best geproduceerd worden in een lean supply chain omgeving. Bij

functionele producten wordt de competitie immers uitgevochten op gebied van de prijs. Het komt er dus

op aan om de kosten zo laag mogelijk te houden. Verspilling (zoals bijvoorbeeld overtollige voorraden)

kan men in dit soort supply chain niet aanvaarden. Wanneer men echter innovatieve producten produceert

kan het zijn dat zulke verspilling net nodig is. Innovatieve producten vragen naar een agile supply chain.

De onzekerheid waarmee zulke supply chains geconfronteerd worden kan opgevangen worden aan de

hand van drie strategieën (Fisher, 1997). Ten eerste kan de onderneming proberen om de onzekerheid

verder te reduceren. Dit kunnen ze door bijvoorbeeld op zoek te gaan naar nieuwe informatie waarmee ze

meer accurate voorspellingen van de vraag kunnen doen. Ten tweede kan de onderneming proberen de

onzekerheid te vermijden door bijvoorbeeld op order te produceren. Ten derde kan de onderneming


44

buffervoorraden aanleggen of overcapaciteit verwerven. Buffervoorraden aanleggen of overcapaciteit

verwerven, betekent eigenlijk dat men verspilling of ‘slack’ toelaat in de supply chain omdat dit het

goedkoopste antwoord is op de onzekerheid. We hebben dit reeds in hoofdstuk één besproken bij de

organisatie ontwerpstrategieën van Galbraith (1976).

Ondernemingen die de match tussen soort product en soort supply chain kunnen bewerkstelligen zijn

duidelijk succesvoller dan diegene die dat niet doen (Fisher, 1997). Met andere woorden: de supply chain

moet aangepast zijn aan het soort producten dat men produceert. De hieronder staande tabel geeft een

overzicht.

Figuur 2.3: Overzicht van soorten supply chains, producten en kenmerken

Focus op ‘Order qualifiers’ ‘Order winners’ Soort supply

chain

Functionele

producten ‘Physical costs’

• Kwaliteit

• Doorlooptijd

• Beschikbaarheid

• Prijs

‘Lean’

Innovatieve

producten

‘Market

mediation costs’

• Kwaliteit

• Prijs

• Doorlooptijd

• Beschikbaarheid ‘Agile’

(Bron: persoonlijke verwerking gebaseerd op Mason-Jones R. et al., 2000, blz. 4064)

Mason-Jones et al. (2000) merken evenwel op dat een lean of agile benadering niet altijd van toepassing

zal zijn op de gehele supply chain. Soms kan het zijn dat het stroomopwaartse gedeelte van de supply

chain beter volgens de lean benadering georganiseerd wordt terwijl het stroomafwaartse gedeelte beter

agile georganiseerd wordt. Wanneer een supply chain op deze manier georganiseerd is noemt men dit een

leagile supply chain. Het punt waar men over gaat van een lean naar een agile benadering is een soort

ontkoppelingspunt. Voor het ontkoppelingspunt zal de onderneming dan een make-to-stock politiek

hanteren, erna een make-to-order politiek. Met deze leagile benadering kan een onderneming dus

stroomopwaarts de kosten beheersen en tegelijk toch nog flexibel en snel inspelen op vraag.

De leagile benadering tracht dus, net als de agile benadering, een antwoord te geven op de steeds groter

wordende eis van klanten om uit een grotere variëteit van producten te kunnen kiezen. In het artikel van

Fisher (1997) wordt het voorbeeld gegeven van een onderneming die erin slaagt om klanten volledig zelf

hun fiets te laten samenstellen. De klanten kunnen zelf de kleur, grootte, remsysteem enzovoort kiezen. In

totaal kan de klant daardoor kiezen uit twee miljoen opties! Wanneer een onderneming op deze manier

producten aanbiedt tegen een aanvaardbare prijs noemt men dit ‘mass customization’. Het betekent dat

ondernemingen klantspecifieke producten produceren tegen prijzen die vergelijkbaar zijn met deze van


45

massaproducten. Su, Chang & Ferguson (2005) bespreken twee structuren die de onderneming kunnen

helpen bij het toepassen van ‘mass customization’.

De eerste structuur noemt ‘time postponement’ waarbij de productie en transport van het product

worden uitgesteld tot wanneer men het order binnengekregen heeft (make-to-order). Dit is het geval in het

voorbeeld van de fietsen. De klanten kiezen uit de verschillende opties en pas daarna wordt het order naar

de fabriek gestuurd waar de werknemers de fiets produceren in twee weken. Consumenten moeten in deze

structuur dus wel de ganse productiedoorlooptijd wachten alvorens ze het product krijgen. Figuur 2.4

geeft deze structuur schematisch weer.

Figuur 2.4: De ‘time postponement’ structuur

Bij de tweede structuur, ‘form postponement’, wordt de differentiatie van producten uitgesteld tot latere

stages in de productie. De onderneming produceert een halfafgewerkt product op voorraad (de generieke

component). Vanaf dat punt wordt de productie verschillend per afgewerkt product. Een belangrijk begrip

hierbij is modulariteit. Het betekent dat verschillende onderdelen eenvoudig in elkaar kunnen gepast

worden, zoals bijvoorbeeld bij lego-blokjes. Dell is een voorbeeld van een onderneming die modulariteit

toepast. Figuur 2.5 is een schematische weergave van de ‘form postponement’ structuur.

Figuur 2.5: De ‘form postponement’ structuur

Productie generieke

component A

Voorraad A

Productie product Aa

Klant

Productie product Ab

Productie product Ac

Klant

Klant

(Bron : persoonlijke verwerking)

Binnenkomen orders Productie make-to-order Klant B

Klant A

Klant C

(Bron : persoonlijke verwerking)


46

Su et al. (2005) onderzochten een aantal zaken in verband met deze twee structuren. Hun belangrijkste

bevindingen zijn:

• Eens het aantal productvarianten (in de figuur Aa, Ab en Ac) stijgt boven een bepaalde grens zal

de ‘time postponement’ structuur betere resultaten opleveren dan de ‘form postponement’

structuur. Onder betere resultaten verstaan de onderzoekers een kleinere doorlooptijd en lagere

kosten in de supply chain.

• De onderzoekers veronderstellen dat er een proportionele relatie is tussen de interestvoet en het

aanhouden van voorraden van de generieke component en ‘work in progress’. Aangezien in de

‘time postponement’ structuur het minst voorraden aangehouden worden, maken hogere

interestpercentages deze structuur aantrekkelijker.

• Hogere variatie in ‘customer arrival time’ en ‘process time’ maken de ‘form postponement’

structuur aantrekkelijker dan de ‘time postponement’ structuur. Een hogere variatie in ‘arrival

time’ zorgt voor een sterke stijging van de wachttijd bij de ‘time postponement’ structuur terwijl

dit niet zo is voor de ‘form postponement’ structuur. Dezelfde conclusie geldt voor de ‘process

time’: meer variabiliteit in de ‘process time’ verhogen de verwachte wachttijd van de ‘time

postponement’ structuur. De reden waarom de ‘form postponement’ structuur beter kan omgaan

met variaties is dat er in deze structuur voorraad aanwezig is van de generieke component. Er

dient opgemerkt te worden dat de onderzoekers uitgingen van een normale tot hoge

bezettingsgraad van de productiecapaciteit.

• Wanneer een onderneming opereert in een ‘form postponement’ structuur kan ze de wachttijd

voor haar klanten verlagen door de differentiatie van haar producten zo lang mogelijk uit te

stellen.

Een belangrijke opmerking voor dit deel is dat met de juiste keuze van de supply chain niet alle

problemen van de baan zijn. De juiste keuze van een supply chain kan er voor zorgen dat de onzekerheid

veroorzaakt door de markt gereduceerd kan worden. Maar welke supply chain men ook kiest, steeds zal

de onderneming rekening moeten houden met het zogenaamde ‘bullwhip effect’ (Mason-Jones et al.,

2000). Het ‘bullwhip effect’ is het fenomeen waarbij schommelingen in de initiële vraag zorgen voor

grotere schommelingen in de vraag verderop in de supply chain (Lee et al., 1997). Het is belangrijk dat de

onderneming het ‘bullwhip effect’ tracht te beperken om zo de performantie van de gekozen supply chain

strategie te vrijwaren.

In dit deeltje werd besproken dat het van belang is dat ondernemingen weten welk soort product ze

produceren (functioneel of innovatief). Aan de hand daarvan dienen ze hun supply chain strategie hierop

af te stemmen. Functionele producten vereisen een lean benadering in de supply chain, innovatieve

producten een agile benadering. Er werd ook dieper ingegaan op het feit dat ondernemingen steeds

grotere flexibiliteit dienen te vertonen om hun klanten tevreden te houden (‘mass customization’).


47

2.2. Vier typologieën van supply chains (de 4C’s van SCM)

Lejeune & Yakova (2005) trachten meer duidelijkheid te scheppen tussen de verschillende soorten supply

chains. Zij doen dit uitgaande van de definitie van een supply chain van Mentzer et. al (2001). Deze

definitie werd hierboven reeds geciteerd. De onderzoekers komen tot een typologie van vier supply chain

configuraties naar welke ze refereren als de 4C’s van supply chain management: de communicatieve, de

gecoördineerde, de op samenwerking gebaseerde en de coöpetitieve supply chain. Het verschil met de

vorige indeling (lean, agile en leagile) is dat de nadruk hier meer gelegd wordt op verschillen in

samenwerking tussen leden van de supply chain. Deze vier typologieën moeten gezien worden als ideale

types van supply chains, net zoals Mintzberg (2003) ook ideale types van organisatiestructuren erkent (zie

hoofdstuk één).

De communicatieve supply chain wordt gekenmerkt door het feit dat de relaties tussen de leden van een

supply chain louter gebaseerd zijn op ratio’s zoals prijzen of kosten-baten analyses. Er vindt dus geen

echte integratie plaats tussen de verschillende leden van de supply chain. Elk lid neemt beslissingen

onafhankelijk van andere leden. Daarbij trachten ze hun eigen doelstellingen na te streven. Er worden

geen gemeenschappelijke doelen nagestreefd. Dit soort supply chain wordt ook wel de transactionele

supply chain genoemd (Emmett & Crocket, 2006). Er komt enkel integratie voor van de interne supply

chain. Deze vorm van integratie is evenwel zeer belangrijk want hij vormt de basis voor het realiseren van

hogere vormen van integratie. De integratie van de interne supply chain wordt uitvoerig besproken in het

derde hoofdstuk van deze scriptie. Een tweede kenmerk van dit soort supply chains is dat de

afhankelijkheid tussen twee partijen slechts in één richting geldt. De producent is bijvoorbeeld

afhankelijk van de distributeur maar niet omgekeerd. De leden hebben enkel vertrouwen in elkaar in die

zin dat ze weten dat de andere partij het contract zal nakomen. Het is dus een soort contractueel

vertrouwen. Het niet nakomen van een belofte schaadt dit soort relaties. In de communicatieve supply

chain wordt bijgevolg enkel op sporadische wijze informatie uitgewisseld en dan enkel nog met de direct

aansluitende leden in de keten (bijvoorbeeld tussen fabrikant en distributeur). Het soort informatie dat

uitgewisseld wordt is harde data of met andere woorden enkel cijfers (Lejeune & Yakova, 2005).

In de gecoördineerde supply chain is er een duidelijke hiërarchie waarneembaar tussen de verschillende

leden. Deze supply chain kan gedefinieerd worden aan de hand van de principal – agent relatie. In de

supply chain is er één dominante speler die van zijn macht gebruik maakt om te negotiëren met de andere

leden. Het is eigenlijk deze dominante leider die de objectieven bepaalt voor de supply chain in haar

geheel. De niet-dominante leden kunnen niet anders dan deze objectieven te aanvaarden want anders

dreigen ze er nog slechter vanaf te komen. De dominante speler zal performantie-eisen opstellen en

nagaan of deze gehaald worden. Informatie wordt over de ganse supply chain uitgewisseld, dus verder

dan enkel het naaste lid (bijvoorbeeld: de retailer geeft informatie aan de leverancier). Het soort


48

informatie dat uitgewisseld wordt omvat hier al meer dan enkel harde cijfers. Er kan ook productie of

procesgerelateerde informatie gecommuniceerd worden. Een voorbeeld van zo’n keten met een

dominante speler vindt men vaak in de automobielindustrie (Lejeune & Yakova, 2005).

Ten derde is er de op samenwerking gebaseerde of ‘collaboratieve supply chain’. In de literatuur is er

geen eensgezindheid over wat nu juist bedoeld wordt met de term ‘collaborative supply chain’. Lambert

et. al (1998) stellen dat een collaboratieve supply chain een zekere graad van samenwerking vereist tussen

leden van de supply chain. In de collaboratieve supply chain tracht men dus te zoeken naar evenwichtige

relaties en tracht men deze te onderhouden. In deze supply chain worden algemene doelstellingen

vooropgesteld. De doelen worden hier niet bepaald door één dominante speler. Alle leden van de supply

chain kunnen mee beslissen over de manier waarop de supply chain competitief zal zijn. Ze zoeken dus

samen naar een oplossing voor een bepaald probleem. Ondernemingen willen bijvoorbeeld het totale

voorraadniveau in hun supply chain reduceren. Er zal dan door de verschillende leden samen bekeken

worden welke oplossing de beste is. Deze vorm van samenwerking vereist uiteraard dat leden vertrouwen

hebben in elkaar. Men zal er in dit soort relaties op vertrouwen dat de andere bijvoorbeeld continu een

bepaalde kwaliteitsstandaard haalt. Men zal minder controle uitoefenen op de activiteiten van partners.

Tevens is er om de gezamenlijke doelen te kunnen realiseren nood aan het uitwisselen van vertrouwelijke

informatie (Lejeune & Yakova, 2005). Samenwerking tussen ondernemingen zou leiden tot hogere

performantieniveaus (zie hieronder). De twee samenwerkende partijen (bijvoorbeeld een inkoper en een

leverancier) kunnen allebei baat hebben om samen te werken. Wanneer dit het geval is noemt men dit een

win-win relatie. Voordelen die de inkoper kan halen uit de relatie zijn snellere respons van de leverancier,

dalende bemiddelingskosten en meer technische input van de leverancier. De leverancier wint op zijn

beurt omdat hij bijvoorbeeld betere planningsinformatie krijgt, meer zekerheid heeft over de vraag en

technische assistentie krijgt van de koper (Emmett & Crocker, 2006). Toch werken ondernemingen niet

altijd samen. Emmett & Crocker (2006) zien twee redenen waarom het niet evident is om samenwerking

te verkrijgen tussen verschillende leden van een supply chain. Een eerste reden is macht. Het is

makkelijker om iets gedaan te krijgen als je macht hebt waardoor sommige ondernemingen weigeren het

risico te nemen om samen te werken met anderen. Dit is wat in de gecoördineerde supply chain gebeurt.

Een tweede reden is het gebrek aan vertrouwen. Vertrouwen hebben in een andere partij is steeds een

basisvoorwaarde voor het opbouwen van een relatie.

Tot slot is er nog de coöpetitieve supply chain. Coöpetitie verwijst naar het feit dat het voordelig kan

zijn voor concurrenten om samen te werken. Samenwerking komt hier tot stand tussen spelers die zich op

hetzelfde niveau in de supply chain bevinden (bijvoorbeeld twee leveranciers van zetels voor auto’s). Net

zoals in de collaboratieve supply chain worden ook hier een aantal objectieven gezamenlijk bepaald. Deze

vorm van samenwerking vereist een grote mate van vertrouwen tussen beide partijen. De partijen moeten

geloven dat de andere nooit opportunistisch gedrag zal vertonen en dus nooit handelingen zal stellen die


49

in het nadeel zijn van de andere partij. Een voorbeeld van zo een samenwerkingsvorm zou kunnen zijn

dat twee farmaceutische concurrenten met elkaar gaan samenwerken op vlak van R&D. Een ander

voorbeeld is dat een retailer die met een voorraadtekort zit voor een bepaald product niet hoeft te wachten

op de levering van zijn leverancier maar gaat kijken naar het voorraadniveau van dat product bij

concurrenten. Er zal in deze situatie dus een horizontale overdracht van goederen plaats vinden in plaats

van de traditionele verticale richting (Lejeune & Yakova, 2005).

Nu we gedefinieerd hebben wat een supply chain is en we bekeken hebben welke verschillende soorten

supply chains er bestaan, kunnen we ons toespitsen op het managen van zo een keten van ondernemingen.

De supply chain zal er altijd zijn, of deze gemanaged wordt of niet. Het managen van een supply chain

kan evenwel voordelen opleveren voor alle leden in de supply chain. Zoals eerder gezien is het creëren

van vertrouwen heel belangrijk. Indien er geen vertrouwen is vormt dit een hinderpaal voor de

samenwerking (Emmett & Crocker, 2006).

3. Supply Chain Management (SCM)

Een snelle blik op de ruime literatuur omtrent SCM laat al snel opvallen dat er heel wat verschillende

opvattingen zijn over dit begrip. Mentzer et. al (2001) trachtten hier een antwoord op te bieden door het

synthetiseren van een aantal definities van SCM. Zij stellen dat deze definities kunnen ingedeeld worden

in drie categorieën: SCM als filosofie, SCM als geheel van activiteiten om de SCM filosofie te

implementeren en SCM als een geheel van ondernemingsprocessen.

3.1. SCM als filosofie

Hiermee wordt bedoeld dat ondernemingen erkennen dat de performantie van één lid in de supply chain

de performantie van anderen in de supply chain kan beïnvloeden. Ze zien de supply chain dus als één

entiteit in plaats van een geheel van individuele eniteiten (Ellram, Lisa & Cooper, 1990). Mentzer et al.

(2001) definiëren SCM als filosofie als ‘supply chain orientation’. ‘Supply chain orientation’ omvat

aldus enkel het feit dat organisaties inzien dat er strategische en tactische gevolgen zijn aan het managen

van een supply chain. Dit kan enkel bij ondernemingen die deze gevolgen zien in twee richtingen, met

andere woorden zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts in de supply chain. Deze ‘supply chain

orientation’ omvat niet het implementeren van de filosofie. Ondernemingen kunnen immers zelf tactieken

opzetten (zoals JIT) maar dit niet doen in coördinatie met andere leden. Indien deze integratie met andere

leden er niet is kan men nog niet spreken van SCM.


50

Toegepast op de interne supply chain betekent dit dus dat wanneer managers interdepartementale

integratie willen verkrijgen ze dit vooreerst dienen te bekijken vanuit een strategisch perspectief. Ze

moeten er immers voor zorgen dat de verschillende departementen éénzelfde visie hebben op de

organisatie en gezamenlijke doelen nastreven (Kahn, 1996). Ook Paashuis & Boer (1997) erkennen dat

gezamenlijke doelen en strategieën een grote invloed hebben op het integratievermogen van

ondernemingen. Door een gezamenlijke strategie voorop te stellen, verkrijgt men collaboratie tussen de

afdelingen en dus betere performantie. Er is dus om tot integratie te komen eerst nood aan een ‘supply

chain orientation’. De verschillende departementen moeten inzien dat ze samen één geheel vormen en niet

de samenwerking bekijken vanuit het denken dat ze elk afzonderlijke entiteiten zijn binnen één

organisatie. Figuur 2.6 geeft de hierboven beschreven relaties schematisch weer.

Figuur 2.6: Relatie tussen SCO, integratie en performantie


3.2. SCM als geheel van activiteiten om de SCM filosofie te implementeren

Om de ‘supply chain orientation’ succesvol te kunnen implementeren zal de onderneming een aantal

activiteiten moeten verrichten die consistent zijn met die filosofie (Mentzer et al., 2001). Deze activiteiten

worden weergegeven in figuur 2.7. Men spreekt dan van SCM wanneer drie of meerdere organisaties een

‘supply chain orientation’ aangenomen hebben en wanneer deze de hierna opgesomde activiteiten

uitvoeren. Tevens dient er binnen de organisaties integratie plaats te vinden tussen de verschillende

functionele departementen. Mentzer et al. (2001) denken bij SCM dus wel degelijk aan de uitgebreide

integratie. Of met andere woorden: niet enkel integreren van de verschillende functionele departementen

in een organisatie maar tevens integratie over de verschillende leden van een supply chain heen.

‘Supply Chain Orientation’

Performantie

Interactie

Collaboratie

Integratie


51

Figuur 2.7: SCM activiteiten

1. Geïntegreerd gedrag

2. Delen van informatie

3. Delen van risico’s en beloningen

4. Samenwerken

5. Hetzelfde doel en dezelfde focus op het bedienen van klanten

6. Integratie van processen

7. Bouwen en onderhouden van lange termijn relaties

(Bron: Mentzer et. al, 2001, blz. 8)

De eerste activiteit is het tonen van geïntegreerd gedrag. Om te kunnen overleven in de competitieve

omgeving van vandaag zal de onderneming zich moeten integreren met zowel haar klanten als haar

leveranciers. Ze zal dus aan externe integratie, buiten de onderneming zelf, moeten doen. De activiteit

slaat dus op het samenwerken tussen de verschillende entiteiten binnen de supply chain om maximaal te

voldoen aan de eisen van de eindklant (Mentzer et al., 2001). De tweede activiteit omvat het delen van

informatie. Deze activiteit is broodnodig om tot een goede samenwerking te komen en dus om de eerste

activiteit te kunnen realiseren. De mate waarin informatie uitgewisseld wordt en de betrouwbaarheid van

die informatie zal bepalen hoe ver de integratie tussen de verschillende entiteiten kan gaan. Onderzoek

wees uit dat wanneer betrouwbare informatie zoals voorraadniveaus, voorspellingen,

marketingstrategieën, enzovoort gedeeld worden, dit de onzekerheid tussen de partijen vermindert en

resulteert in betere performantie (Andel, 1997; Mentzer et al., 2001). De opkomst van het internet is hier

een heel belangrijk communicatiemiddel voor SCM. Het gebruik van internet in de supply chain stijgt.

Internet zorgt ervoor dat men sneller informatie kan doorspelen in de supply chain en dit op een goedkope

manier (Lancioni, Smith & Oliva, 2000). De derde activiteit slaat op het delen van de risico’s en

beloningen gepaard gaande met het samenwerken. Wanneer risico’s en beloningen op eerlijke wijze

gedeeld worden, leidt dit tot een betere relatie op lange termijn tussen leden van de supply chain (Cooper,

Lambert & Pagh, 1997). Betere relaties tussen leden van de supply chain zorgen er dan weer voor dat

men activiteiten beter op elkaar kan afstemmen wat de performantie doet stijgen. Samenwerking is de

vierde activiteit. Ondernemingen werken samen wanneer ze op geïntegreerde wijze activiteiten uitoefenen

die moeten leiden tot betere resultaten voor beide partijen. Samenwerking kan gebeuren op verschillende

niveaus in de onderneming en over verschillende spelers van de supply chain heen. Door bijvoorbeeld

samen productieplannen op te stellen kan het voorraadniveau in de ganse supply chain tot een minimum

herleid worden. Dit doet de kosten dalen in de supply chain wat een positieve impact kan hebben op de

competitiviteit van de supply chain (Cooper, Ellram, Gardner & Hanks, 1997). Een volgende activiteit

nodig om tot SCM te komen houdt in dat de leden van een supply chain eenzelfde doel moeten nastreven

en eenzelfde visie hebben op hoe men klanten wil dienen. Om dit de bereiken zullen de culturen van de

partijen echter niet tegenstrijdig mogen zijn aan elkaar (Mentzer et al., 2001). SCM implementeren


52

betekent ook dat men streeft naar integratie van processen. Dit houdt in dat men de processen zal

trachten te integreren over de supply chain heen (Mentzer et al., 2001). Een laatste activiteit omvat het

opbouwen van lange termijn relaties. Dit zorgt ervoor dat samenwerking makkelijker kan verlopen en

creëert vertrouwen tussen de partijen.

3.3. SCM als geheel van ondernemingsprocessen

Twee raamwerken werden ontwikkeld die SCM beschrijven aan de hand van processen. Een

ondernemingsproces kan gedefinieerd worden als “a structured set of activities with specified business

outcomes for customers (Davenport & Beers, 1995, blz. 57)”. SCM betekent hier dat

ondernemingsprocessen over de verschillende functionele domeinen in een organisatie uitgevoerd worden

en eventueel zelfs over verschillende organisaties heen. Een eerste raamwerk werd ontwikkeld door het

‘Supply Chain Council’. Hun model is bedoeld om ondernemingen te helpen om hun supply chain

efficiënter te maken. Dit model noemt men het ‘Supply Chain Operations Reference-model’ of SCOR

model. Het tweede model is dat van het Global ‘Supply Chain Forum’ (GSCF) en werd ontwikkeld door

Cooper, Lambert & Pagh (1997).

3.3.1. Het SCOR model

Dankzij het SCOR model kunnen we een beter inzicht krijgen in de activiteiten die plaatsvinden in een

supply chain en de relaties tussen die activiteiten. In het SCOR model staan vijf processen centraal:

planning, inkoop, productie, distributie, en retouren. Deze processen dienen geïmplementeerd te worden

in een organisatie en vervolgens eventueel verbonden worden met de processen van andere

ondernemingen in de supply chain. Het SCOR model houdt echter enkel rekening met de functionele

domeinen van productie, inkopen en logistiek. R&D, marketing en het financieel departement worden in

dit model niet geïntegreerd.

Planning heeft te maken met het plannen en organiseren van de activiteiten van het inkoopproces, het

productieproces en het distributieproces. Men bekijkt de noodzaak aan middelen voor deze drie processen

en vergelijkt dit met de beschikbare middelen. Dit gebeurt voor de ganse supply chain. Plannen van het

inkoopproces heeft te maken met beslissingen over welke grondstoffen men nodig heeft, wanneer men

deze nodig heeft, hoeveel men er zal bestellen en wanneer deze geleverd mogen worden. De

productieplanning bepaalt welke taken aan een bepaalde productielijn zullen plaatsvinden alsook alles

wat te maken heeft met het onderhoud van de productiemachines. Het plannen van het distributieproces

houdt in dat men alles gaat bekijken in verband met het leveren van goederen/diensten aan klanten. Het

inkoopproces omvat alle activiteiten die er voor zorgen dat de inputs nodig om producten of diensten te

produceren verkregen worden. Dit betekent dat men er zal voor zorgen dat de nodige inputs om wat


53

gepland is om te produceren er zullen zijn. Het productieproces bevat de activiteiten nodig om producten

of diensten tot stand te brengen. De verantwoordelijke voor dit proces zal productieorders geven en

controleren. Het distributieproces heeft te maken met het ontvangen van orders van klanten en het

leveren van de geproduceerde goederen of diensten aan de klant. Dit is dus alles in verband met

orderverwerking, ‘warehousing’ en transport. Tot slot is er nog het proces van de retouren. In dit proces

worden bijvoorbeeld de inkomende goederen van leveranciers geïnspecteerd. Dit proces omvat tevens het

ontvangen en eventueel herstellen van inkomende producten van klanten.

Het SCOR model kent drie niveaus. Op elk van deze niveaus worden de vijf processen behandeld maar

telkens meer in detail. Het eerste niveau wordt het strategisch niveau genoemd. Hier bepaalt men de

algemene performantiedoelen of de ‘key performance’ indicatoren (KPI’s). Er worden hier bijvoorbeeld

beslissingen genomen over ‘outsourcing’, productienetwerk, distributienetwerk, … . Op het tweede

niveau, het tactische, wordt de strategie die bepaald werd op het eerste niveau vertaald naar de

verschillende processen. Het derde niveau beschrijft dan de verschillende activiteiten die moeten verricht

worden bij elk van de processen om tot de gewenste performantie te komen. Dit wordt het operationeel

niveau genoemd. Figuur 2.8 geeft het SCOR model grafisch weer (<http://www.supply-chain.org>,

Overview of SCOR-version 8.0, 2006; Hugos, 2003).

Figuur 2.8: Het SCOR model

(Bron: www.supply-chain.org, Overview of SCOR-version 8.0, 2006)

plannen

distributie

retouren

Jouw onderneming

distributie aankopen productie

retouren

Leverancier

Intern of extern

plannen

plannen

Leverancier van de

leverancier

retouren distributie aankopen productie

retouren

Klant

Intern of extern

aankopen

retouren

Klant van de klant

productie aankopen

retouren retouren

distributie

retouren

plannen

plannen


54

3.3.2. Het GSCF raamwerk

Cooper, Lambert & Pagh (1997) werkten een raamwerk uit om op basis van een aantal sleutelprocessen

een duidelijke definitie te geven van wat SCM eigenlijk omvat. Hun raamwerk bestaat uit drie onderdelen

die weergegeven worden in figuur 2.9: ondernemingsprocessen, managementcomponenten en de supply

chain structuur.

Figuur 2.9: Raamwerk voor SCM

(Bron: Cooper, Lambert & Pagh, 1997, blz. 6)

De supply chain structuur bestaat uit de verschillende ondernemingen die deel uitmaken van een supply

chain en de relaties die er zijn tussen die ondernemingen (zie eerder). Ondernemingsprocessen zijn, zoals

eerder gedefinieerd, specifieke ordeningen van activiteiten die als doel hebben een bepaalde output te

produceren voor een bepaalde klant of markt (Davenport & Beers, 1995). Deze processen kunnen over de

grenzen van één organisatie heen gaan. Ook binnen één organisatie zullen deze processen over de

verschillende functionele departementen heen lopen. Tot slot zijn er nog de managementcomponenten.

Deze zijn essentieel om ervoor te zorgen dat de ondernemingsprocessen over verschillende

departementen heen kunnen lopen en ook over verschillende organisaties in de supply chain. Deze drie

componenten zullen we nu verder in detail uitwerken.

3.3.2.1. Supply chain structuur

De supply chain structuur omvat dus de verschillende ondernemingen die deel uitmaken van de supply

chain, gaande van grondstof tot eindproduct (zie ook hierboven bij de definiëring van de supply chain).

Als we vanuit het zichtpunt van één onderneming kijken zal het meestal zo zijn dat deze onderneming in

Ondernemings processen

Supply chain structuur

Management componenten

Supply Chain Management


55

meer dan één supply chain actief is. Het is dan ook niet mogelijk en tevens niet effectief voor zulke

ondernemingen om de relaties met alle leden van alle supply chains waarin ze actief is te managen. De

onderneming zal een keuze moeten maken tussen welke relaties ze wil managen en welke niet. Factoren

die hierbij een rol spelen zijn de complexiteit van het product, het aantal beschikbare leveranciers en de

beschikbaarheid van grondstoffen. Andere zaken die meespelen in deze keuze zijn de lengte van de

supply chain en het aantal leveranciers en klanten op elk niveau van de supply chain (Cooper, Lambert &

Pagh, 1997). Het is dus belangrijk dat de onderneming weet hoe de supply chain structuur eruit ziet omdat

ze enkel dan een goed oordeel kan vellen over welke relaties ze goed moet managen en welke minder

aandacht nodig hebben. Daarom dient de organisatie eerst te bepalen welke organisaties lid zijn van haar

supply chain. Dit noemt men ook ‘mapping the supply chain’.

Het identificeren van de leden van de supply chain is niet altijd makkelijk. Dit kan een zeer complexe

oefening zijn. Daarom dient de onderneming zich te beperken tot die ondernemingen die van belang zijn

voor het bereiken van de doelen van de eigen onderneming. Een onderneming zal dus een onderscheid

dienen te maken tussen primaire en ondersteunende leden van hun supply chain (Lambert & Cooper,

2000). Primaire leden van de supply chain zijn:

“die individuele ondernemingen of strategische eenheden welke waardetoevoegende

activiteiten uitoefenen in de ondernemingsprocessen die ontworpen zijn voor het produceren

van een specifieke output voor een bepaalde klant of markt (Lambert & Cooper, 2000, blz.

70)”.

De ondersteunende leden daarentegen zijn:

“ondernemingen welke middelen, kennis, voorzieningen of activa aanbieden aan de primaire

leden van de supply chain (Lambert & Cooper, 2000, blz. 70)”.

Het onderscheid tussen primaire en ondersteunende leden komt in zekere zin overeen met het

waardeketenmodel van Porter.

Naast inzicht hebben op de leden van de supply chain is het ook belangrijk om een zicht te hebben op de

structurele dimensies van de supply chain van de betreffende onderneming. Deze structurele dimensies

werden reeds besproken bij het definiëren van de supply chain. Het ging over het bepalen van de

horizontale structuur van de supply chain, de verticale structuur en de positie van de onderneming in de

supply chain.

Nu de onderneming de verschillende leden van de supply chain geïdentificeerd heeft, kan ze bepalen

welke leden ze als kritisch beschouwt voor het realiseren van toegevoegde waarde voor haar klanten.

Lambert & Cooper (2000) identificeren vier verschillende types van relaties: (1) gemanagede relaties, (2)

gecontroleerde relaties, (3) niet gemanagede relaties en (4) relaties die geen deel uitmaken van de supply

chain. Figuur 2.10 geeft een voorbeeld van elk van deze relaties. Centraal in de figuur staat de ‘focal


56

company’. Dit is de onderneming van waaruit men de supply chain en de relaties in die supply chain

bekijkt. Elke onderneming kan dus zo’n structuur uittekenen vanuit haar zichtpunt. Het is duidelijk dat

deze figuur verschillend zal zijn naargelang de onderneming die men bekijkt in de supply chain. Uit de

figuur kan men ook afleiden dat een onderneming duidelijk met meerdere leveranciers en klanten te

maken heeft en dat ze dus niet enkel een invloed heeft op de performantie van haar eigen supply chain,

maar zeker ook op andere supply chains (Cooper, Ellram, Gardner & Hanks, 1997).

Figuur 2.10: Types van relaties in de supply chain

(Bron: Lambert, Cooper & Pagh, 1998, blz. 7)

Een onderneming zal een relatie willen managen wanneer deze relatie heel belangrijk is voor de

onderneming. Het kan bijvoorbeeld gaan om een belangrijke grondstof voor de productie. Volkswagen

zal bijvoorbeeld de relatie met de leverancier van zetels nauw in het oog willen houden. Deze relaties

zullen, zoals ook in het voorbeeld te zien is, het meest voorkomen bij de dichtste klanten en leveranciers.

Er zijn echter voorbeelden bekend waarbij het belangrijk is om ook relaties verder dan de leverancier in

de eerste rang (tier 1) te bekijken. Lambert & Cooper (2000) vermelden het voorbeeld van een

onderneming die halfgeleiders produceert. Het bleek dat zes van hun eerste rang leveranciers hun

materiaal kochten bij dezelfde leverancier in rang twee. Het is dus evident dat voor deze onderneming de

Tier 3 tot initiële leveranciers

Tier 2 leveranciers

1

2

N

1

N

1

2

N

Tier 1 leveranciers

1

2

3

N

1

2

N

Tier 1 klanten

1

2

N

1

N

2

1

N

Tier 2 klanten Tier 3 tot eindklanten

1

N

1

N

Gemanagede relaties

Gecontroleerde relaties

Niet gemanagede relaties

Relaties die geen deel uitmaken van de supply chain

‘focal company’

Leden van de ‘focal company’ haar supply chain

Niet-leden van de ‘focal company’ haar supply chain


57

kritische relatie deze was met de leverancier in de tweede rang. Gecontroleerde relaties zijn niet zo

belangrijk als de gemanagede maar toch zal de onderneming er op toezien hoe de relaties verlopen.

Wanneer ze het niet eens is met de manier waarop de onderzochte ondernemingen met elkaar

samenwerken kan ze nog ingrijpen. Volkswagen kan bijvoorbeeld op geregelde tijdstippen nagaan welke

de leveranciers zijn van de grondstoffen voor het maken van zetels voor hun auto’s. Niet gemanagede

relaties zijn voor de onderneming niet belangrijk genoeg om er tijd en energie in te steken. Relaties die

geen deel uitmaken van de supply chain zullen uiteraard niet gemanaged worden door de betreffende

onderneming. Toch zal de onderneming zich bewust moeten zijn van deze relaties omdat deze een

invloed kunnen uitoefenen op de performantie van hun supply chain. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een

leverancier in rang één in de supply chain ook leverancier is van een concurrent. Dit kan invloed hebben

op de beschikbaarheid van producten van de leverancier aan de onderneming.

Uit het bovenstaande kan men dus vaststellen dat ondernemingen enkel die relaties zullen managen die

voor hen van strategisch belang zijn. In die zin wordt SCM eigenlijk beperkt in zijn definitie aangezien

we niet de ganse supply chain trachten te integreren.

3.3.2.2. Ondernemingsprocessen

De tweede component in het SCM raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) omvat de

ondernemingsprocessen in de supply chain. Ondernemingen verrichten verscheidene activiteiten.

Wanneer een relatie opgebouwd wordt met een andere onderneming kan het zijn dat sommige van deze

activiteiten samen verricht worden. In dat geval dienen ondernemingen evenwel duidelijk te maken wat

ze bedoelen met bepaalde processen of activiteiten. ‘Customer Relationship Management’ (zie hieronder)

kan in de ene onderneming een geheel andere betekenis hebben dan in de andere. De studie van Lambert

& Cooper (2000) wees uit dat wanneer ondernemingen er in slagen om hun activiteiten of processen op

elkaar af te stemmen, dit kan leiden tot hogere performantie en winstgevendheid.

Volgens Lambert & Cooper (2000) kan men volgende acht processen onderscheiden in SCM: ‘customer

relationship management’, ‘customer service management’, management van de vraag, orderverwerking,

‘manufacturing flow management’, ‘procurement’, productontwikkeling en commercialisatie en beheer

van de returns. Dit wordt schematisch weergegeven in figuur 2.11.


58

Figuur 2.11: Supply chain management als geheel van managementprocessen

(Bron: Cooper, Lambert & Pagh, 1997, blz. 10)

‘Customer relationship management’ (CRM) is een eerste proces dat kan geïntegreerd worden binnen

ondernemingen (interne supply chain) maar tevens over verschillende ondernemingen heen (externe

supply chain). Hier worden de belangrijkste klanten geïdentificeerd en wordt bepaald hoe men relaties

met klanten zal ontwikkelen en onderhouden. Teams werken met klanten samen om de variabiliteit in het

vraagpatroon zo laag mogelijk te houden. Er wordt voortdurend geanalyseerd welke activiteiten waarde

toevoegen voor de klant. Activiteiten die niet waardetoevoegend zijn, worden geëlimineerd. Tot slot

zullen vaak ook rapporten bijgehouden worden die weergeven wat de winstgevendheid is van een

bepaalde klant voor de onderneming (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000). CRM

dient zowel op strategisch als op operationeel niveau te gebeuren. Croxton, García-Dastugue, Lambert &

Rogers (2001) geven de verschillende subtaken weer die op strategisch en operationeel niveau aanwezig

zouden moeten zijn. Op strategisch niveau dient men onder andere de klantsegmenten vast te leggen

waarin men wenst te concurreren en bepalen hoe men de klantentrouw kan verhogen door bijvoorbeeld

geïndividualiseerde producten of diensten aan te bieden. Op operationeel vlak zal men eerder

performantie meten en de winstrapporten genereren.

Via ‘Customer service management’ (CSM) kan de klant in contact komen met de onderneming. “The

customer service management process is the firm’s face to the customer (Croxton et al., 2001, blz. 17)”.

Logistiek Aankoop

R&D

Klant

ProductstroomFinancieel

Informatiestroom

RETURNS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT

PROCUREMENT

MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT

ORDER FULFILLMENT

MANAGEN VAN DE VRAAG

CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT

Tier 2 leverancier

Tier 1 leverancier

Producent

Marketing

Productie

Eindklant/ Consument

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT


59

Hij kan te weten komen of het product dat hij wenst nog beschikbaar is, wanneer zijn product geleverd zal

worden en dergelijke meer. In sommige gevallen zal de klant over ‘real-time’ informatie kunnen

beschikken en als het ware tot op de voet kunnen volgen wat de status is van zijn product. Terwijl CRM

zich bezig houdt met het bepalen van de producten en diensten die de onderneming aan de klant zal

aanbieden, houdt CSM zich (althans op strategisch niveau) bezig met hoe men deze producten of diensten

zal leveren aan de klant (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000).

Managen van de vraag is een essentieel proces om effectief aan SCM te kunnen doen. Het doel is hier

het aanbod van de onderneming zo goed mogelijk op de vraag van de klant af te stemmen. Het komt er op

neer dat de onderneming zo goed mogelijk moet trachten in te schatten wanneer de klanten hun producten

gaan kopen en hoeveel zij gaan kopen. Dit houdt onder andere in dat de marketingafdeling haar

voorspelling van de verkoop doorgeeft aan de productieafdeling. Deze kan op haar beurt op basis van de

verkregen informatie van marketing berekenen hoeveel materiaal ze nodig heeft. Deze informatie kan

doorgespeeld worden aan de aankoopafdeling (‘procurement’) (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert

& Cooper, 2000). Op strategisch niveau zal men hier onder andere bepalen welk soort

voorspellingsmethoden men zal gebruiken. Op operationeel niveau zal men uitvoerende taken uitoefenen

zoals bijvoorbeeld de nodige informatie en data verzamelen (Croxton et al., 2001).

Orderverwerking (of ‘order fulfillment’) is het proces waar data wordt verkregen van bestellingen van

klanten. Deze data wordt doorgespeeld aan de verschillende spelers in de supply chain, met name aan de

retailers, distributeurs, producenten en dienstverleners. Het bevat omgekeerd ook informatie omtrent de

levering van producten. Willen supply chains efficiënt zijn, dan zullen ze manieren moeten zoeken om

deze data snel door te spelen (Hugos, 2003; Croxton et al., 2001). Het is heel belangrijk dat de informatie

over een order over de ganse supply chain gedeeld wordt. Wanneer dit niet gedaan wordt leidt dit tot een

suboptimaal proces.

Bij het managen van de productiestroom (‘Manufacturing flow management’) zijn twee benaderingen

mogelijk: ‘push’ en ‘pull’ productie. ‘Push’ productie stemt overeen met het produceren op voorraad

zonder rekening te houden met de vraag naar het product. Het gevolg hiervan is dat er vaak teveel

geproduceerd wordt of net te weinig van een bepaald product: de onderneming slaagt er niet in de juiste

mix te produceren. Met SCM is dit niet het geval. SCM is gebaseerd op het ‘pull’ principe. Dit betekent

dat er enkel geproduceerd wordt op basis van de vraag van de klant naar bepaalde producten. Het

productiesysteem zal dus voldoende flexibel ontworpen moeten zijn om op veranderingen in de vraag te

kunnen inspelen (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000).

Het inkoopproces (‘procurement’) of wat bij Croxton et al. (2001) management van relaties met

leveranciers wordt genoemd is gelijkaardig aan CRM maar dan aan de aankoopzijde van de onderneming.


60

Een onderneming dient dus niet enkel relaties op te bouwen met haar klanten maar ook met haar

belangrijkste leveranciers. De aankoopfunctie dient immers ontworpen te worden om het productieproces

te ondersteunen. In SCM zullen lange termijn relaties opgebouwd worden met een aantal kritische

leveranciers. Met andere leveranciers kunnen gewone, traditionele relaties opgebouwd worden (Cooper,

Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000).

Het productontwikkelingsproces en commercialisatie (‘New Product Development and

commercialisation’) proces is een proces dat bestaat uit verschillende fazen die bij een niet geïntegreerde

organisaties op een sequentiële manier georganiseerd worden. In dat geval zet men eerst het productidee

om in een productontwerp. Daarna dient de productieafdeling processen te ontwikkelen om het product te

kunnen produceren. Tot slot is het de taak van marketing om het product op de markt brengen. De

marketingafdeling heeft echter niet enkel als taak producten te verkopen, ze dient tevens te anticiperen op

de behoeften en preferenties van consumenten. Het is niet uitzonderlijk dat de productontwikkelaars nooit

praten met de productieafdeling over de produceerbaarheid van hun ontwerp. Dit zorgt echter voor heel

wat problemen. Een productontwerp is bijvoorbeeld heel moeilijk te produceren of met heel veel fouten

wat de productiekosten omhoog doet lopen. Het kan ook voorkomen dat de marketingafdeling het product

te vroeg introduceert waardoor men niet aan de vooropgestelde leverdata of volumes kan voldoen wat tot

ontevredenheid leidt bij klanten. Door het integreren van de verschillende fazen bij de ontwikkeling van

een product en dit dus op te nemen als een proces kan men verscheidene voordelen behalen: dalende

kosten, makkelijker produceerbaar, verkorte doorlooptijden, geen nood aan herontwerp van producten,

enzovoort. Het ontwikkelen van nieuwe producten is belangrijk om de continuïteit van de onderneming te

vrijwaren. Belangrijk hier is dat ondernemingen producten ontwikkelen die zo goed mogelijk voldoen aan

de eisen van de klant. Daarom zal bij de productontwikkeling nauw moeten samengewerkt worden met

CRM. Een belangrijk punt hierbij is de ‘time to market’ of de tijd die het duurt voor een product

beschikbaar is voor de klant vanaf het moment dat het idee voor het product bestond. Het is tevens

belangrijk dat het product op het juiste moment op de markt gebracht wordt (Cooper, Lambert & Pagh

1997; Lambert & Cooper, 2000).

Tot slot is er nog het proces van het beheren van de stroom van returns. Dit proces kan een belangrijk

competitief voordeel opleveren voor een onderneming. Indien de onderneming dit proces effectief

uitvoert, kan dit haar in staat stellen om productverbeteringen te identificeren (Lambert & Cooper, 2000).

3.3.2.3. De managementcomponenten van SCM

Succesvol SCM vereist dat de processen die hierboven besproken werden gemanaged worden. Om

effectief aan supply chain management te doen zal men over de verschillende leden van de supply chain

een aantal managementcomponenten gemeenschappelijk moeten hebben. Lambert & Cooper (2000)


61

identificeren negen belangrijke managementcomponenten: planning en controle, werkstructuur,

organisatiestructuur, ‘product flow facility structure’, ‘information flow facility structure’,

managementmethodes, macht– en leiderschapstructuur, risico- en beloningsstructuur en cultuur en

attitude. Naarmate meer componenten aanwezig zijn bij het managen van processen zegt men dat het

proces beter geïntegreerd is. Ook het verhogen van het belang dat gehecht wordt aan een component zorgt

voor meer integratie van de processen. Hier volgt een korte bespreking van deze componenten (Lambert

& Cooper, 2000):

• Planning en controle van activiteiten zijn essentieel om een supply chain de gewenste resultaten

te laten behalen. Wil men geïntegreerd te werk gaan dan dient de planning te gebeuren op supply

chain niveau en niet op het niveau van elke onderneming afzonderlijk. Controle van activiteiten

vereist dat men vooraf performantiemaatstaven opstelt waardoor men kan bepalen of de supply

chain succesvol is of niet.

• De werkstructuur van een organisatie geeft aan hoe een organisatie haar activiteiten vervult.

Wanneer twee organisaties dezelfde taak op een gelijkaardige wijze vervullen verhoogt dit de

kans op het slagen van een samenwerking.

• De organisatiestructuur kan bekeken worden op ondernemingsniveau en op het niveau van de

supply chain. Het eerste hebben we reeds besproken in hoofdstuk één, het tweede komt in het

derde hoofdstuk aan bod (althans voor de interne supply chain). Er kunnen bijvoorbeeld binnen

een onderneming crossfunctionele teams opgezet worden. Deze teams kunnen gebruikt worden

om projecten te verzorgen voor meerdere leden van een supply chain.

• De ‘product flow facility structure’ geeft aan waar in de supply chain de meeste voorraden zullen

zijn of waar het ontkoppelingspunt voor de productie wordt vastgelegd. Sommige ondernemingen

zullen hogere voorraden aanhouden dan andere omdat dit kostenefficiënter is voor de supply

chain in haar geheel.

• De informatiestroom binnen een supply chain is heel belangrijk. De kwaliteit van de informatie

en de hoeveelheid informatie die doorgestuurd wordt, heeft een belangrijke impact op de

efficiëntie van de supply chain. Ook de snelheid waarmee gegevens geüpdate worden voor leden

van een supply chain is heel belangrijk.

• Managementmethodes kunnen verschillen naargelang de verschillende leden van de supply chain.

Sommige ondernemingen hebben misschien een top-down aanpak, andere een gedecentraliseerd

beslissingsproces. Het zal dan moeilijk zijn om deze met elkaar te laten samenwerken.

• Macht en leiderschap in de supply chain zullen bepalen in welke richting de supply chain

gedreven wordt.

• Delen van risico’s en beloningen zorgt voor een lange termijn relatie tussen de verschillende

leden van de supply chain.


62

• Cultuurverschillen kunnen ook voor problemen zorgen. Bij cultuurverschillen denken we

bijvoorbeeld aan de graad van decentralisatie van de beslissingsbevoegdheid, de

beloningsstructuur, … .

We hebben nu twee zienswijzen besproken op SCM. Maar welke van deze twee geeft het beste weer wat

SCM is? In wat volgt geven we een overzicht van de belangrijkste verschillen tussen de twee hierboven

besproken modellen van SCM.

3.3.3. Verschillen tussen het SCOR model en het GSCF model

Elk van de modellen heeft zijn sterkten en zwakten. Lambert, García-Dastugue & Croxton (2005)

onderzochten dit voor de hierboven besproken modellen. Ze evalueerden de twee raamwerken op basis

van vier criteria: reikwijdte van het model, samenhang binnen de onderneming, samenhang tussen

ondernemingen en de drijfveren van waarde. De reikwijdte heeft betrekking op de mate waarin een

raamwerk aandacht schenkt aan de ondernemingsstrategie. Het is belangrijk dat de onderneming haar

beschikbare middelen optimaal inzet in functie van de strategie opdat de onderneming haar doelen zou

kunnen halen op een effectieve en efficiënte manier. De samenhang binnen de onderneming verwijst

naar de mate waarin de verschillende functionele domeinen in een organisatie informatie delen en in

hoeverre ze gezamenlijke doelstellingen nastreven. Samenhang binnen een onderneming is een

voorwaarde voor het verkrijgen van samenhang van activiteiten tussen ondernemingen. De drijfveren

van waarde geven aan welke activiteiten de onderneming cruciaal vindt voor het creëren van waarde. De

onderneming zal maatstaven opstellen om te meten in hoeverre activiteiten of processen waarde

toevoegend zijn of niet.

De sterkte van het raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) is dat het een zeer grote reikwijdte

heeft. Elk proces wordt in het model gelinkt aan de ondernemingsstrategie en de verschillende functionele

strategieën. Wanneer men dit model toepast zullen alle activiteiten aangeraakt worden die nodig zijn om

een onderneming te managen. Het SCOR model is daarentegen iets beperkter in reikwijdte. Dit model

richt zich vooral op de activiteiten die gepaard gaan met het managen van een goederenstroom. Het

SCOR model schrijft ook uitdrukkelijk voor dat het niet tracht om elke activiteit of proces te beschrijven.

Verkopen en marketing, R&D, productontwikkeling en sommige elementen van dienst na verkoop

worden niet behandeld (<http://www.supply-chain.org>, Overview of SCOR-version 8.0, 2006). Het

nadeel van de volledigheid van het model van Cooper, Lambert & Pagh (1997) is wel dat de

implementatie ervan moeilijker is dan de implementatie van het SCOR model (Lambert, García-Dastugue

& Croxton, 2005).


63

Doordat het raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) zo uitgebreid is, is het ook nodig dat alle

functionele domeinen in de organisatie betrokken zijn bij het implementeren van de verschillende

processen. In het SCOR model daarentegen wordt de focus gelegd op inkopen, logistiek en productie.

Daarom is het SCOR model dus makkelijker te implementeren. Het feit dat er slechts een beperkt aantal

functionele domeinen betrokken zijn, kan uiteraard nadelig zijn wanneer bijvoorbeeld de strategie van de

marketing afdeling tegengesteld blijft aan de gezamenlijke strategie van inkopen, logistiek en productie.

Bij het raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) is de kans dus groter dat nieuwe initiatieven

slagen (Lambert, García-Dastugue & Croxton, 2005). Figuur 2.12 geeft een samenvatting van de

verschillen tussen de twee modellen.

Figuur 2.12: Verschillen tussen het SCOR en GSCF model

Het SCOR model Het GSCF model

Processen worden ontwikkeld vanuit de

operationele strategie

Alle (acht) processen zijn gerelateerd aan zowel de

ondernemingsstrategie als de functionele strategie

Implementatie van processen enkel in drie

functies: inkopen, productie en logistiek

Alle departementen zijn betrokken bij alle

processen

Makkelijker te implementeren Moeilijk volledig implementeerbaar gevaar van

suboptimalisatie

Gevaar op tegengestelde doelen van SCOR model

met marketing, financieel en R&D departement Alle departementen zijn geïntegreerd


Samenvattend kunnen we dus stellen dat het ultieme doel van SCM is om de barrières tussen de

verschillende spelers in de supply chain weg te werken om zo samen te werken aan het realiseren van

maximale klantentevredenheid. Samenwerking dient zowel binnen de organisatie te gebeuren (tussen de

verschillende functionele departementen) als met de belangrijkste leveranciers en klanten van de

organisatie. De onderneming dient met andere woorden zowel interne als externe integratie na te streven

(Emmett & Crocker, 2006).

3.4. Supply chain denken

Zoals men al kon aanvoelen uit het voorgaande bestaan er verschillende opvattingen over wat SCM nu

eigenlijk inhoudt. Crocker & Emmett (2006) geven een evolutie weer in het supply chain denken.

Vroeger dacht men bij het managen van de supply chain slechts aan drie spelers: de onderneming, de

leverancier van die onderneming en de klant van die onderneming. Dit werd de directe supply chain

genoemd. In deze oude zienswijze gebeuren transacties tussen deze leden meestal op basis van

contracten. Het kon zijn dat er samenwerking was tussen de leden maar deze bleef op rationele basis.


64

In de nieuwere zienswijze, welke Crocker & Emmett (2006) ‘network thinking’ noemen, wordt al verder

gegaan in het aangaan van relaties. Er zal ook verder gekeken worden dan enkel de leveranciers en

klanten op het eerste niveau.

Bij de derde zienswijze of het systeemdenken staat samenwerking centraal. Supply chain leden erkennen

dat hun activiteiten invloed hebben op andere leden. Samenwerking wordt gestimuleerd omdat men inziet

dat dit tot hogere performantie leidt. De informatie die gedeeld wordt is veel vertrouwelijker dan in de

vorige twee zienswijzen. De supply chain wordt hier echt als één geheel gezien. De verschillende

zienswijzen worden geïllustreerd in figuur 2.13.

Figuur 2.13: Supply chain denken, evolutie

(Bron: Emmett & Crocker, 2006, blz. 119-120)

In het volgende deel zullen we de gevolgen van SCM bespreken. Zoals gezien zijn er heel wat

inspanningen nodig van ondernemingen om tot een geïntegreerde aanpak van de supply chain te komen.

Ondernemingen zouden dit uiteraard niet doen mocht dit geen voordelen opleveren voor hen.

Leverancier Organisatie Klant

1) Vroegere zienswijze

2) Netwerk denken

onderneming

klanten Leveranciers van leveranciers

Leverancier

3) Systeem denken

Leveranciers van de leverancier

Alle leveranciers van de onderneming in de eerste rang

Klanten Leveranciers


65

4. Implicaties van SCM

Verschillende studies hebben aangetoond dat een geïntegreerde visie op het managen van processen leidt

tot hogere performantieniveaus. Dit geldt zowel voor de integratie van processen over de verschillende

functionele domeinen van één organisatie (Hayes & Wheelwright, 1984; Emmett & Crocker, 2006) als

voor de integratie van processen over verschillende leden van de supply chain (Watts et al., 1992; Emmett

& Crocker, 2006). In de literatuur worden vaak twee functionele domeinen in een organisatie van naderbij

bekeken. Dan bekijkt men of het integreren van die functies tot hogere performantie leidt. Narasimhan &

Das (2001) deden dit bijvoorbeeld voor de productiefunctie en de inkoopfunctie, Gupta & Rogers (1991)

voor R&D en marketing, Ellinger (2000) voor marketing en logistiek, enzovoort. Telkens blijkt opnieuw

dat integratie van twee of meer functies leidt tot betere performantie voor de organisatie. We zullen in het

volgende hoofdstuk dieper ingaan op de integratie tussen de functionele domeinen.

Mentzer et al. (2001) stellen dat ondernemingen aan SCM doen omdat dit leidt tot een competitief

voordeel. Eerder, bij de bespreking van de collaboratieve supply chain, gaven we reeds een aantal

voordelen die een leverancier kan hebben om samen te werken met een inkoper en omgekeerd. Figuur

2.14 vat deze voordelen nog even samen. Door van deze voordelen gebruik te maken creëert de

onderneming een voordeel ten opzichte van concurrenten die deze vorm van samenwerking niet hebben.

Figuur 2.14: Voordelen van geïntegreerd samenwerken

Voordelen voor de leverancier Voordelen voor de inkoper

Betere planningsinformatie Snellere respons

Zekerheid van de vraag Lagere bemiddelingskosten

Technische assistentie van de koper Meer technische input van de leverancier

(Bron: Gebaseerd op Emmett & Crocker, 2006, blz. 125-126)

Ook Cooper, Ellram, Gardner & Hanks (1997) en Li, Ragu-Nathan B., Ragu-Nathan T. S. & Rao (2006)

erkennen dat SCM de competitiviteit van een onderneming verhoogt. Doordat ondernemingen

samenwerken kunnen ze immers beter voldoen aan de eisen van de klanten. Tegelijk slagen deze

ondernemingen er ook in om de kosten te drukken in de supply chain. Dit vormt opnieuw een competitief

voordeel. Lagere kosten en een hogere klantentevredenheid zullen uiteindelijk leiden tot meer winst

(Mentzer et al., 2001). Het onderzoek van D’Avanzo, von Lewinski & Van Wassenhove (2003) bevestigt

dat het implementeren van SCM leidt tot betere financiële resultaten.

Li et al. (2006) stellen niet alleen dat de competitiviteit van een onderneming positief beïnvloed wordt

door aan SCM te doen. Zij tonen tevens aan dat SCM de performantie van een organisatie positief

beïnvloed. SCM werd in dit onderzoek gedefinieerd aan de hand van vijf belangrijke supply chain


66

activiteiten: strategische allianties opbouwen met leveranciers, klantenrelaties opbouwen, delen van

informatie, kwaliteit van de informatie en uitstellen van productdifferentiatie (of postponement, zie

eerder). Met performantie wordt hier bedoeld in welke mate de organisatie haar vooropgestelde doelen

haalt. Een organisatie is competitief wanneer ze zichzelf kan differentiëren van concurrenten. Dit kan

bijvoorbeeld door een product tegen een opmerkelijk lagere prijs op de markt te brengen dan een

concurrent. Li et al. (2006) vinden tevens een positief verband tussen de mate waarin een organisatie een

competitief voordeel heeft en haar performantie. Figuur 2.15 geeft deze relaties schematisch weer. Er

dient opgemerkt te worden dat de SCM activiteiten beïnvloed kunnen worden door de structuur van de

supply chain of door het soort industrie. Een onderneming die bijvoorbeeld sterk stroomafwaarts in de

supply chain actief is zal makkelijker betere relaties aanhouden met de consument dan meer

stroomopwaarts geplaatste organisaties.

Figuur 2.15:Relatie tussen SCM, performantie en competitiviteit

(Bron: Gebaseerd op Li et al., 2006, blz. 109)

Emmett & Crocker bekeken ook de invloed van het integreren van activiteiten op het performantieniveau

van ondernemingen. Ze onderzochten daarbij de invloed van SCM op voorraadniveau, totale

voorraadkosten, het op tijd leveren van goederen en het winstniveau. Hun resultaten bevestigen

bovenstaande vaststellingen: SCM heeft een positieve invloed op het performantieniveau van

ondernemingen. Hoe meer de activiteiten geïntegreerd worden, hoe meer voordelen SCM oplevert. De

resultaten zijn te zien in figuur 2.16.

SCM activiteiten

Competitief voordeel

Performantie van de onderneming

+

+

+


67

Figuur 2.16: Invloed van SCM op performantie

Geen

integratie

functionele

silo’s

Intern geïntegreerde

supply chain

Intern geïntegreerd

+

Integratie met eerste rang

leden in supply chain

Voorraadniveau

(geïndexeerd) 100 78 62

Totale voorraadkosten

(% van de verkopen) 3,2% 2,1% 1,5%

Leveringen op tijd

(%) 80% 91% 95%

Winst

(% van de verkopen) 8% 11% 14%

(Bron: Emmett & Crocker, 2006, blz. 173)

5. Tot slot

Na het lezen van dit hoofdstuk weten we wat het begrip SCM inhoudt. We hebben eerst gedefinieerd wat

een supply chain is en daarna aan de hand van twee modellen, het SCOR model en het GSCF model,

SCM gedefinieerd. In beide modellen staat een procesgerichte aanpak van activiteiten centraal. Het GSCF

model is uitgebreider dan het SCOR model maar is dan ook moeilijker te implementeren in organisaties.

We hebben in dit hoofdstuk ook een aantal verschillende soorten van supply chains besproken. Van de

lean en agile indeling onthouden we dat ondernemingen hun soort van supply chain moeten aanpassen

aan het product dat ze produceren (functioneel of innovatief). De 4C’s van SCM zijn een nuttige indeling

om de graad van samenwerking in de supply chain aan te geven. In het laatste deel van dit hoofdstuk

werden de voordelen van SCM uiteengezet: daling van de voorraadkosten en het op tijd leveren van

producten zijn twee belangrijke voordelen van een geïntegreerde aanpak van activiteiten. Het is duidelijk

dat het voor ondernemingen loont om aan SCM te doen.

In het volgende hoofdstuk beperken we SCM tot één organisatie bestaande uit verschillende

departementen. We zullen ons focussen op het identificeren van SC organisatiestructuren. Daartoe dienen

we de concepten uit de eerste twee hoofdstukken met elkaar te integreren.

Supply chain organisatiestructuren Hoofdstuk 3 : Integratie in de interne supply chain

68

HHOOOOFFDDSSTTUUKK 33:: IINNTTEEGGRRAATTIIEE IINN DDEE

IINNTTEERRNNEE SSUUPPPPLLYY CCHHAAIINN

In dit hoofdstuk zullen we de theoretische concepten en inzichten die we verworven hebben over

organisatiestructuren en supply chain management integreren en toepassen op de supply chain. We zullen

ons hierbij focussen op de interne supply chain. Het externe supply chain gebeuren laten we hier buiten

beschouwing. We vernauwen de scope van supply chain management hier dus tot één organisatie,

eigenlijk een business unit, bestaande uit verschillende departementen. Deze departementen zijn meestal

functioneel georganiseerd wat wil zeggen dat ze elk gespecialiseerd zijn in een bepaald functioneel

domein. Een klassieke organisatie bestaat dan uit afdelingen zoals: R&D, aankoop, productie, logistiek,

marketing, een personeelsafdeling en een financiële afdeling. Deze functionele indelingen beperken

echter, zoals we eerder gezien hebben in hoofdstuk één, de mogelijkheid tot communicatie. Een tweede

probleem dat we aangaven voor de functionele indeling is dat de verschillende departementen vaak eigen

doelen nastreven, los van de algemene doelen van de organisatie in haar geheel.

Uit het vorige hoofdstuk weten we dat SCM inhoudt dat ondernemingen meer op processen gaan focussen

in plaats van op functies. Ze doen dit om beter aan de eisen van klanten te voldoen, dit wil zeggen: op een

effectievere en efficiëntere manier dan bij de functionele manier van denken. Maar een

procesgeoriënteerde aanpak vereist dat men over de grenzen van de functionele departementen heen

denkt. In dit hoofdstuk bekijken we hoe een organisatie er kan voor zorgen dat de doelstellingen van

verschillende departementen wel op elkaar afgestemd zijn. Ondernemingen zullen daarbij meer aandacht

moeten besteden aan de relaties tussen verschillende departementen. Ze zullen deze relaties moeten

managen of structureren. Uit de vorige hoofdstukken weten we dat organisaties dit kunnen bereiken door

het inbouwen van verschillende integratiemechanismen. In hoofdstuk één zijn deze

integratiemechanismen al theoretisch aan bod gekomen. In het eerste deel van dit hoofdstuk zullen we de

effectiviteit van deze verschillende integratiemechanismen nagaan op het verkrijgen van integratie tussen

departementen. In het tweede deel gaan we aan de hand van de bevindingen uit de literatuur verschillende

types van SC organisatiestructuren trachten voor te brengen.

Het doel is dus om een aantal structuren voor te stellen waarmee ondernemingen integratie kunnen

bereiken in hun interne supply chain. Wanneer ondernemingen hun interne supply chain geïntegreerd is,

bevinden deze zich volgens de classificatie van Stevens (1989) op het derde niveau van integratie.

Stevens (1989) erkent vier integratiefasen. Op het laagste niveau is er geen sprake van integratie. De


69

verschillende operaties binnen de organisatie worden onafhankelijk van andere operaties uitgevoerd. Op

het tweede niveau, de functionele integratie, zal men binnen een departement samenwerken om zo

bijvoorbeeld de kosten te reduceren. De functionele departementen binnen een organisatie houden

evenwel nog geen rekening met andere departementen. Ze trachten enkel hun eigen doelen te bereiken,

ook als dit ten nadele is van andere departementen. Op het derde niveau krijgt men integratie tussen de

departementen. Men bereikt hier integratie in de interne supply chain. In dit hoofdstuk wordt vooral

ingegaan hoe men deze vorm van integratie kan bereiken en welke organisatiestructuren hiervoor kunnen

opgezet worden. Het laatste niveau noemt men de externe integratie waarbij ook externe leveranciers en

klanten mee geïntegreerd worden. Men bereikt in deze laatste fase niet alleen integratie over de grenzen

van departementen maar tevens integratie over de grenzen van organisaties binnen een supply chain heen.

1. Effectiviteit van integratiemechanismen

In dit deel zullen we de effectiviteit van de verschillende integratiemechanismen die we in hoofdstuk één

besproken hebben nagaan. Dit doen we om zo een beter zicht te krijgen op welke integratiemechanismen

wel degelijk leiden tot integratie van activiteiten. Het supply chain gebeuren is evenwel een complex

gegeven. Daarom focussen de meeste onderzoeken zich op de studie van een bepaald deel van de interne

supply chain. In het kader van deze thesis is het eigenlijk enkel van belang om te kijken naar de

effectiviteit van integratiemechanismen die de integratie van het logistieke/SCM departement bevorderen

met andere departementen (zie figuur 3.1). Onderzoek heeft evenwel nog niet uitgewezen of de

effectiviteit van coördinatiemechanismen die onderzocht zijn voor bijvoorbeeld R&D en productie een

andere effectiviteit zouden hebben bij andere relaties zoals bijvoorbeeld R&D en het SCM departement.

In dit opzicht denken Murphy & Poist (1996) dat dit in grote mate niet zo is. Integratiemechanismen die

effectief zijn bij de relatie tussen R&D en productie zouden dus ook effectief zijn in de relatie van R&D

met het SCM departement. Zij baseren deze uitspraak evenwel enkel op een ondervraging van managers

en voegen er zelf aan toe dat grondiger onderzoek nodig is om dit te bevestigen. Naar mijn weten heeft

men hieromtrent evenwel nog geen verder onderzoek gedaan, mede door de complexiteit die zulks een

onderzoek met zich meebrengt. Aangezien het tegendeel nog niet bewezen is, is het dus ook nuttig om de

effectiviteit van integratiemechanismen tussen andere departementen te bekijken. Zo zullen we in het

eerstvolgende deeltje ingaan op de effectiviteit van integratiemechanismen die men gebruikt om integratie

te verkrijgen tussen de departementen R&D, productie en marketing. Daarna volgt de bespreking van de

literatuur die focust op de integratie van het logistieke departement met andere departementen in de

organisatie. Over de relatie tussen het logistieke departement en het financiële departement werd niets

relevant gevonden. Dit wijst erop dat nog veel onderzoek nodig is in dit domein wat ook aangehaald

wordt in verschillende onderzoeken.


70

Figuur 3.1: Integratie van het SCM departement met andere departementen


1.1. Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing

Verschillende onderzoeken focussen op de integratie van de departementen R&D, productie en

marketing. Deze drie departementen spelen, zoals we in hoofdstuk twee reeds gezien hebben, een

belangrijke rol in het productontwikkelingsproces van ondernemingen. Het productontwikkelingsproces

is één van de acht processen dat deel uitmaakt van het GSCF model dat we in hoofdstuk twee zagen en

vormt dus een belangrijk proces binnen SCM. De literatuur is het er over eens dat meer integratie tussen

deze departementen leidt tot betere resultaten in het productontwikkelingsproces (Leenders & Wierenga,

2002; Moenaert, Souder, De Meyer & Deschoolmeester, 1994).

Moenaert et al. (1994) bespreken vier variabelen die een invloed kunnen hebben op de mate van integratie

tussen departementen: centralisatie, formalisatie, interfunctioneel klimaat en job flexibiliteit. Er dient

opgemerkt te worden dat zij dit enkel onderzochten voor de relatie tussen marketing en R&D. De andere

onderzoeksresultaten die hier vermeld worden hebben wel degelijk betrekking op de relatie tussen R&D,

productie en marketing.

Een eerste variabele die Moenaert et al. (1994) beschrijven is de mate van centralisatie. Wanneer sterk

gecentraliseerd wordt, leidt dit tot een verslechtering van de informatie uitwisselingsmogelijkheden

tussen marketing en R&D. Wanneer twee departementen informatie willen uitwisselen dienen ze deze

informatie eerst aan een gecentraliseerde positie door te geven en vervolgens wordt de informatie aan het

andere departement doorgespeeld. Dit kan voor overbelasting en dus vertraging of vervorming van

informatie zorgen zoals we reeds in hoofdstuk één zagen. Centralisatie heeft dus een negatieve impact op

zowel de kwantiteit als de kwaliteit van informatie.

SCM departement

R&D departement

Aankoop departement

Productie departement Marketing

departement

Financieel departement


71

Mate van formalisatie (regels, procedures, …) is een tweede variabele die Moenaert et al. (1994)

bespreken. Onderzoek wees uit dat het formaliseren van interacties tussen marketing en R&D leidt tot

informele vormen van informatie uitwisseling (Moenaert & Souder, 1990). Formalisatie heeft een

positieve impact op de mate waarin informatie uitgewisseld wordt tussen marketing en R&D (Moenaert et

al., 1994).

Voor de variabele interfunctioneel klimaat vond men dat deze een positieve impact heeft op de mate

waarin informatie uitgewisseld wordt tussen marketing en R&D en dus leidt tot betere integratie

(Moenaert et al., 1994). Leenders & Wierenga (2002) vonden tevens een positief verband tussen deze

variabele en integratie maar dit verband was niet significant. Opmerkelijk evenwel is dat de onderzoekers

na verdere analyse vonden dat informele sociale systemen wel degelijk tot betere integratie leiden, maar

dit enkel significant is wanneer in de onderneming niet veel gebruik gemaakt wordt van crossfunctionele

teams of ICT.

De volgende drie integratiemechanismen (job flexibiliteit, fysieke afstand en beloningssystemen) hebben

we in hoofdstuk één besproken bij de laterale verbindingsmiddelen. Er werd toen gezegd dat deze het

direct contact tussen departementen bevorderen. Jobflexibiliteit heeft een positieve invloed op de mate

waarin men informatie uitwisselt en dus op integratie (Moenaert et al., 1994). Leenders & Wierenga

(2002) merken evenwel op dat er een gevaar sluipt in dit mechanisme. Wanneer mensen te snel geroteerd

worden kan het zijn dat ze te weinig kennis hebben kunnen verwerven over de job. Dit zorgt er dan voor

dat ze niet geloofwaardig zijn. Hun studie toont tevens aan dat job rotatie tussen verschillende functionele

domeinen niet vaak toegepast wordt in de praktijk. In tegenstelling tot Moenaert et al. (1994) vonden

Leenders & Wierenga (2002) geen significant verband tussen de mate van job rotatie en integratie. Dit wil

echter niet zeggen dat dit verband er niet is. Griffin & Hauser (1996) en Gupta & Rogers (1991) vonden

dat wanneer men de fysieke afstand tussen marketing en R&D verkleint, dit leidt tot meer uitwisseling

van informatie. Leenders & Wierenga (2002) vonden tevens een sterk positief verband tussen deze

variabele en integratie. Met andere woorden: het dichter bij elkaar organiseren van marketing en R&D

activiteiten zorgt er voor dat hun activiteiten beter geïntegreerd zijn. Ook de beloningssystemen in

ondernemingen kunnen een belangrijke impact hebben op het samenwerkingsproces tussen twee

departementen. Leenders & Wierenga (2002) vonden in dit opzicht dat gelijke salarissen en gelijke

carrièreperspectieven voor marketing en R&D leiden tot hogere integratie. Wanneer ondernemingen

beloningssystemen hebben die de individuele successen belonen leidt dit niet tot integratie. De

individuele successen van departementen kunnen immers tegengesteld zijn aan elkaar waardoor men een

soort concurrentie krijgt tussen departementen binnen één organisatie. Deze ondernemingen zullen hun

beloningssystemen moeten omvormen zodanig dat teamsuccessen beloond worden (Gupta & Rogers,

1991).


72

Een volgend lateraal integratiemechanisme is het crossfunctionele team (taakgroep of vaste commissie).

Leenders & Wierenga (2002) vonden een significant positief verband met integratie. Uit het onderzoek

bleek dat zulke teams reeds veel gebruikt worden in ondernemingen. Ook uit de discussies die Moenaert

et al. (1994) uitvoerden als feedback op hun onderzoek kwam naar voor dat crossfunctionele teams ideaal

zijn voor het verkrijgen van integratie. Maltz & Kohli (2000) vonden ook een significant negatief verband

tussen het gebruik van crossfunctionele teams en conflicten tussen marketing, productie en de financiële

afdeling. Dit resultaat ondersteunt de voorgaande conclusies in verband met crossfunctionele teams.

We hebben nu een aantal mogelijke integratiemechanismen besproken waarmee een onderneming de

integratie tussen R&D, productie en marketing kan verbeteren. Tot er verder onderzoek komt, kunnen we

nu nog stellen dat de effectiviteit van deze integratiemechanismen ook geldt voor de integratie met het

SCM departement. In figuur 3.2 wordt een overzicht gegeven van de besproken mechanismen. In het

volgende deeltje bespreken we de integratiemechanismen die specifiek onderzocht werden voor de

integratie van het logistieke (en dus in deze context SCM) departement met andere departementen.

Figuur 3.2: Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing

Integratiemechanisme Impact op informatie

uitwisseling Effect op integratie

Centralisatie

- ?

Formalisatie (regels,

procedures, …)

+ +

Interfunctioneel klimaat +

+ (Moenaert et al., 1994)

+ maar n.s. (Leenders & Wierenga, 2002)

Job flexibiliteit

+

+ (Moenaert et al., 1994)

n.s. (Leenders & Wierenga, 2002)

Fysieke afstand

+ +

Cross functionele teams

+ +

Gelijke

beloningssystemen

? +

n.s. = niet significant



73

1.2. Geïntegreerde logistiek

In dit deel bespreken we de relaties van het logistieke/SCM departement met andere departementen in de

organisatie (zie figuur 3.1). Stock et al. (2000) erkennen bij het integreren van de logistieke activiteiten

twee dimensies, namelijk interne en externe integratie. Interne integratie verwijst naar het integreren van

logistieke activiteiten over de departementen heen binnen een organisatie. We bespreken hieronder de

effectiviteit van integratiemechanismen om tot deze interne integratie te komen. Zoals we ook in

hoofdstuk twee zagen kan men ook nog een stapje verder gaan in deze integratie door de logistieke

processen over de grenzen van de organisatie heen te integreren. Dit vereist uiteraard dat men

communiceert met entiteiten buiten de organisatie. Hoe men dit kan verwezenlijken wordt hier niet

besproken. Op basis van de twee dimensies komen Stock et al. (2000) tot de matrix weergegeven in

figuur 3.3.

Figuur 3.3: Configuraties van logistieke integratie

‘Inter - firm

Logistics’

‘Enterprise

Logistics’

Functionele

Logistiek

Geïntegreerde

Logistiek

(Bron: Stock et al., 2000, blz. 536)

In dit deel concentreren we ons dus op hoe een organisatie tot geïntegreerde logistiek (SCM) kan komen.

Het onderzoek van Pagell (2004) kan ons hierbij helpen. Pagell (2004) zocht naar de factoren die een

invloed uitoefenen op de mate van integratie tussen productie, aankoop en logistiek. Het gaat om een

kwalitatieve studie aangezien er nog niet veel onderzoek gedaan is naar factoren die de integratie tussen

deze drie afdelingen beïnvloeden. Daarna bespreken we de integratie van het logistieke departement met

marketing.

Lager Hoger

Hoger

Lager

INTERNE INTEGRATIE

EXTERNE INTEGRATIE


74

1.2.1. Integratie tussen het logistieke, productie- en aankoopdepartement

Uit de literatuur blijkt dat centralisatie geen eenduidige invloed heeft op integratie. In sommige gevallen

leidt meer centralisatie tot minder integratie, in andere gevallen werkt het integratiebevorderend. Zo

vonden Stank et al. (1994) dat centralisatie de integratie van het logistieke departement bevordert.

Meestal wordt centralisatie evenwel als nadelig gezien om integratie te verkrijgen (Pagell, 2004). De rol

van het interfunctioneel klimaat op integratie werd ook onderzocht. Culturen die we in hoofdstuk één

‘oplossingsculturen’ noemden leiden volgens Pagell (2004) tot hogere vormen van integratie. De

‘schuldige cultuur’ heeft een negatieve impact op integratie (Pagell, 2004). Pagell (2004) vond tevens dat

de fysieke afstand tussen afdelingen een rol speelt bij de totstandkoming van integratie. Wanneer de

afstand tussen twee afdelingen verkleint, vergroot dit de mogelijkheid op informele communicatie. Ook

het gebruik van crossfunctionele teams en job flexibiliteit werd onderzocht. Pagell (2004) haalt aan dat

job flexibiliteit het voordeel heeft dat daardoor informele contacten mogelijk blijven, ook nadat men terug

van functie veranderd is. Vooral wanneer men managers verplaatst tussen departementen blijkt het effect

op communicatie groot te zijn. Een opmerking die hier evenwel past is dat men moet opletten dat men

mensen niet te vlug roteert. Dit kan er immers toe leiden dat deze mensen ongeloofwaardig overkomen bij

de departementen waar ze maar even werkten (Leenders & Wierenga, 2002). Pagell (2004) en Fawcett &

Fawcett (1995) vonden tot slot dat beloningssystemen een belangrijke positieve impact hebben op

integratie. Zij erkennen tevens dat wanneer beloningssystemen gebrekkig opgesteld worden dit aanleiding

kan geven tot competitie binnen de organisatie. De verschillende departementen strijden dan om middelen

van de top van de organisatie te verkrijgen zodat ze hun doelen kunnen halen en dus de beloning

opstrijken. Dit heeft uiteraard een negatieve impact op integratie.

Figuur 3.4: Integratiemechanismen voor logistiek, productie en aankoop

Integratiemechanisme Effect op integratie

Centralisatie ?

Interfunctioneel klimaat (cultuur)

‘oplossen cultuur’ +

‘schuldige cultuur’ -

Fysieke afstand +

Crossfunctionele teams +

Job flexibiliteit +

Beloningssystemen +




75

1.2.2. Integratie tussen het logistieke en marketing departement

In de literatuur onderzoekt men vaak ook de relatie tussen logistiek en marketing. We zullen ook hier een

aantal integratiemechanismen bespreken die de integratie van deze departementen kan bevorderen. De

relatie tussen deze twee departementen is van groot belang omdat deze departementen een grote impact

hebben op de klantenservice van een organisatie (Kahn & Mentzer, 1996). In hoofdstuk twee noemden

we dit ‘Customer Service Management’. Een goede logistieke afdeling zorgt er immers voor dat de

goederen op de juiste plaats, op het juiste tijdstip en met de juiste hoeveelheid geleverd worden bij de

klant (Murphy & Poist, 1992). De marketing afdeling focust op prijs, product en promotie. Het niet

integreren van de logistieke functie met de marketing functie kan een aantal negatieve gevolgen hebben.

Hogere transportkosten en verpakkingskosten zijn hier voorbeelden van. Het punt waar marketing en

logistiek het meeste conflicten over hebben is over de voorraden (Murphy & Poist, 1996). Het niet

integreren van marketing en logistiek kan er tevens toe leiden dat bepaalde verkopen niet doorgespeeld

worden aan de logistieke afdeling waardoor de producten niet op tijd leverbaar zijn. De marketing

afdeling plant bijvoorbeeld een promotieactie in maar laat dit niet weten aan de logistieke afdeling. Als

marketing en logistiek niet geïntegreerd worden, kunnen deze niet op een optimale wijze reageren op

eisen van de klant (Ellinger, 2000).

Onderzoek wees uit dat er nog heel wat verbetering mogelijk is om marketing en logistiek met elkaar te

integreren (Murphy & Poist, 1992, 1996). Murphy & Poist (1992, 1996) bevraagden zowel logistieke

managers als marketing managers over de reden dat er weinig of geen samenwerking is tussen hun

afdelingen. In beide gevallen schreef men dit hoofdzakelijk toe aan het gebrek aan communicatie. Dit kan

zowel een gebrek aan interactie als aan collaboratie betekenen. Ook Ellinger, Keller & Hansen (2006)

vroegen zich af waarom de marketing afdeling en de logistieke afdeling zo moeilijk met elkaar

geïntegreerd kunnen worden. Dit laatste onderzoek is heel recent. Wanneer we de conclusies van de twee

onderzoeken vergelijken (zie figuur 3.5) komen we tot de vaststelling dat er niet veel veranderd is op tien

jaar tijd. De conclusies van Ellinger et al. (2006) verschillen immers niet veel met deze van Murphy &

Poist (1996). Zo werd ook bij Ellinger et al. (2006) gevonden dat een gebrek aan communicatie de

belangrijkste hinderpaal is voor integratie tussen marketing en logistiek.


76

Figuur 3.5: Factoren die de integratie hinderen tussen marketing en logistiek

Onderzoek Murphy & Poist (1996) Onderzoek Ellinger et al. (2006)

1. Gebrek aan communicatie 1. Gebrek aan communicatie

2. Gebrek aan waarneembare voordelen van

samenwerking 2. Gebrek aan vertrouwen

3. Gebrek aan middelen 3. Gebrek aan kennis over de andere functie

4. Gebrek aan ondersteuning door management 4. Gebrek aan ondersteuning door management

5. Gebrekkig organisatiestructuur 5. Conflicterende doelen

6. Conflicten tussen marketing en logistiek

(Bron: Murphy & Poist, 1996, blz. 21; Ellinger et al., 2006, blz. 12)

Murphy & Poist (1996) onderzochten tevens het gebruik van integratiemechanismen tussen marketing en

logistiek. De drie meest gebruikte integratiemechanismen waren: top management ondersteuning,

delen van informatie en het creëren van een filosofie van samenwerking (‘oplossen’ cultuur). De minst

gebruikte coördinatiemechanismen waren: gelijke beloningssystemen, job rotatie en co-locatie. De

bovenstaande mechanismen geven enkel een indicatie van wat veel gebruikt wordt in organisaties als

integratiemechanisme tussen marketing en logistiek. Het geeft geen indicatie van de effectiviteit van deze

integratiemechanismen.

Mollenkopf, Gibson & Ozanne (2000) gingen wel na of integratiemechanismen wel degelijk een impact

hebben op de mate van integratie of niet. Zij onderzochten ondermeer of het belangrijk is dat het

topmanagement echt laat blijken dat integratie van belang is. Zij vonden een significant positief verband

tussen topmanagement ondersteuning en integratie. Meer ondersteuning van het topmanagement om

integratie te bekomen, leidt dus ook tot betere integegratie. Mollenkopf et al. (2000) concluderen hieruit

dat het aspect integratie start op het strategisch niveau. Belangrijk is dat Mollenkopf et al. (2000) initieel

ook de invloed van gezamenlijke doelen op integratie wouden onderzoeken. Zij concludeerden evenwel

uit hun factoranalyse dat ondersteuning van het topmanagement en gezamenlijke doelen twee variabelen

zijn die één construct meten. Ze noemden dit construct dan ook ‘strategisch management’. Eerder

schreven we bij de bevindingen van Ellinger et al. (2006) dat een gebrek aan gezamenlijke doelen en een

gebrekkige ondersteuning van het topmanagement belangrijke hinderpalen zijn voor integratie. Deze

conclusies ondersteunen de resultaten die Mollenkopf et al. (2000) vonden.

De creatie van een filosofie van samenwerking of dus een positief interfunctioneel klimaat is de

volgende variabele die de onderzoekers testten. Leidt een filosofie van samenwerking tot meer integratie?

Intuïtief zou men denken van wel. Mollenkopf et al. (2000) vonden echter geen significant verband. Dit

wil evenwel niet zeggen dat dit verband er niet is. Hetzelfde geldt voor het opzetten van laterale

verbindingsmiddelen. Ook hiervoor vonden Mollenkopf et al. (2000) geen significant verband.


77

Verder werd ook onderzocht wat de invloed van crossfunctionele educatie en training zou zijn op

integratie. In hoofdstuk één noemden we dit de standaardisatie van vaardigheden. Mollenkopf et al.

(2000) vonden een significant positief verband tussen crossfunctionele educatie/training en integratie.

Mollenkopf et al. (2000) onderzochten tevens de invloed van direct contact tussen marketing en logistiek

op de mate van integratie. Men verwacht uiteraard dat, naarmate er meer direct contact is tussen de

afdelingen, dit leidt tot betere integratie. De onderzoekers vonden dan ook een significant en positief

verband tussen direct contact en integratie.

Bij de literatuur omtrent het productontwikkelingsproces vonden we dat formalisatie een positief effect

heeft op integratie. Voor de relatie tussen marketing en logistiek is dit echter niet het geval. Mollenkopf et

al. (2000) vonden dus dat in ondernemingen met een lage graad van formalisatie de marketing afdeling en

de logistieke afdeling beter geïntegreerd zijn dan in ondernemingen met een hoge graad van formalisatie.

Dit wijst er op dat onze stelling dat integratiemechanismen die effectief zijn in het integreren van R&D,

productie en marketing ook effectief zijn voor andere relaties niet altijd correct is. Formalisatie is evenwel

het enige coördinatiemechanisme waar tegenstrijdige resultaten voor gevonden werden. De tegenstrijdige

resultaten zijn misschien niet even verrassend als op het eerste zicht blijkt. We bespraken immers eerder

al dat in het onderzoek van Maltz & Kohli (2000) gevonden werd dat meer formalisatie aanleiding kan

geven tot minder conflicten tussen marketing en R&D maar dit kon niet gevalideerd worden voor de

relatie van marketing met andere departementen. Meer formalisatie leidt dus voor de relatie tussen

marketing en logistiek niet noodzakelijk tot minder conflicten. Toch waarschuwen Mollenkopf et al.

(2000) dat bovenstaande stelling (minder formalisatie leidt tot meer integratie) niet helemaal correct is.

Verdere analyse wees immers uit dat wanneer men enkel de antwoorden van logistieke managers bekeek

deze relatie omgekeerd werd. Voor logistiek leidt meer formalisatie dus toch tot meer integratie. Voor

marketing blijft de stelling dat minder formalisatie tot meer integratie leidt geldig.

Een ander kenmerk van een organisatiestructuur is de mate van centralisatie. Mollenkopf et al. (2000)

stelden dat ondernemingen met een laag niveau van centralisatie meer geïntegreerd zullen zijn dan

ondernemingen met een hoog niveau van centralisatie. Werknemers die in ondernemingen werken waar

beslissingsmacht sterk gedecentraliseerd is, zouden geneigd zijn meer te communiceren met elkaar. Zij

konden deze hypothese echter niet valideren.

Tot slot zeggen we nog iets over de effectiviteit van beloningssystemen. Ellinger (2000) vond een positief

en significant verband tussen evaluatie- en beloningssystemen en departementale integratie. Zoals

hiervoor reeds gezegd werd dienen ondernemingen hun evaluatie- en beloningssystemen zodanig op te

stellen dat departementen niet enkel eigen doelen nastreven maar ook gemeenschappelijke doelen.

Verrassend is dat Mollenkopf et al. (2000) deze vaststellingen niet konden bevestigen. Zij vonden immers


78

geen significant verband tussen beloningssystemen die integratie bevorderen en integratie zelf. Zij geven

volgende verklaring voor hun bevinding: “Our interpretation is that rewards can be used to foster

coordination in the integration process but probably do not work as bribes to induce integration. It seems

that rewards in themselves do not replace the culture of integration that stems from the strategic dicision-

making level of the firm (Mollenkopf et al., 2000, blz. 104-105)”. Figuur 3.6 vat de bovenstaande

resultaten samen.

Figuur 3.6: Integratiemechanismen voor marketing – logistiek

Integratiemechanisme Effect op integratie

‘strategisch management’ +

Filosofie van samenwerking n.s.

Laterale verbindingsmiddelen n.s.

Crossfunctionele educatie en

training +

Direct contact +

Formalisatie - (voor marketing-logistiek)

+ (voor logistiek-marketing)

Centralisatie n.s.

Evaluatie- en beloningssystemen + (Ellinger, 2000)

n.s. (Mollenkopf, 2000)



We hebben nu de effectiviteit van verscheidene integratiemechanismen beschreven. De resultaten

stemmen in grote mate overeen met elkaar, wat onze veronderstelling dat de conclusies die gevonden

worden voor de relatie tussen R&D, productie en marketing ook geldig zijn voor andere relaties van

departementen versterkt. In wat volgt gaan we even dieper in op de impact van ICT op het SCM gebeuren

en bekijken we tevens de effectiviteit van ICT in het verkrijgen van interdepartementale integratie.


79

1.3. ICT in SCM

ICT (mail, fax, …) zorgt ervoor dat makkelijker kan gecommuniceerd worden, zelfs van op grotere

afstanden. ICT heeft een sterke positieve invloed op integratie. Kim & Narasimhan (2002) onderzochten

de impact van informatiesystemen op integratie en dit voor verschillende stages in integratie. Zij komen

tot de conclusie dat, naargelang de fase van integratie, informatiesystemen op andere manieren gebruikt

moeten worden om tot betere SCM performantie te komen. De verschillende stages van integratie die hier

bedoeld worden zijn deze van Stevens (1989). We hebben deze stages in de inleiding van dit hoofdstuk

besproken. Op het niveau van de onafhankelijke operaties (fase één, Stevens (1989)) dient men

informatiesystemen vooral te gebruiken als ondersteunend. Dit betekent dat men een elektronisch

communicatienetwerk opzet, bureauwerk automatiseert, enzovoort. In de fase van interne integratie is het

van belang dat informatiesystemen gebruikt worden als waardecreërend voor het management. Dit

betekent dat men waardecreërende activiteiten automatiseert zoals bijvoorbeeld productie of

procescontrole, voorraadbeheer, enzovoort. Wanneer men informatiesystemen op deze wijze gebruikt in

de interne integratiefase leidt dit tot betere SCM performantie. In de externe integratiefase dient men

informatiesystemen te gebruiken als logistiek platform waarbij taken zoals voorspellingen maken,

distributiemanagement en orderverwerking geautomatiseerd worden. Kim & Narasimhan (2002) stelden

ook vast dat de ene vorm van gebruik van informatiesystemen de basis vormt voor andere vormen en de

implementatie van deze hogere vormen vergemakkelijkt.

De opkomst van het internet heeft voor heel wat ondernemingen mogelijkheden gecreëerd op vlak van

supply chain management. Het doorspelen of verkrijgen van informatie kan immers snel en accuraat

gebeuren en bovendien tegen aanvaardbare kosten. Lancioni, Smith & Oliva (2000) deden een onderzoek

naar het gebruik van internet voor SCM activiteiten. Zij kwamen tot de vaststelling dat internet in de

supply chain het meest gebruikt wordt voor transportactiviteiten. Daarna volgen orderverwerking,

managen van verkoopsrelaties, aankoop en klantenservice. Het blijkt dus dat het gebruik van internet in

populariteit stijgt naarmate men meer nood heeft aan real-time informatie. Rahman (2003) deed een

gelijkaardig onderzoek. De conclusie was volledig gelijk aan deze van Lancioni, Smith & Oliva (2000).

Beide studies zijn het er over eens dat dankzij internet kosten van communicatie kunnen dalen waardoor

de winstgevendheid positief beïnvloed wordt.

In het tweede deel van dit hoofdstuk integreren we alle theorie die we gezien hebben en trachten hieruit

een aantal SC organisatiestructuren af te leiden. Door de komst van SCM dient de organisatie haar

traditionele structuren aan te passen aan de nieuwe noden. Bij SCM staat een procesgerichte aanpak

immers centraal. Processen vereisen dat activiteiten die in verschillende departementen uitgevoerd

worden met elkaar geïntegreerd worden.


80

2. Supply chain organisatiestructuren

SCM vereist een verandering in de organisatiestructuur. De SCM activiteiten dienen immers op een

geïntegreerde manier aangepakt te worden. De mate van integratie in de interne supply chain wordt ook

bepaald door de relatie die het SCM departement heeft met andere departementen in de organisatie. Hoe

kan een organisatie haar bestaande structuur aanpassen opdat ze op een effectieve en efficiënte manier

aan SCM kan doen? In dit deel trachten we hiervoor een aantal voorstellen uit te werken. Om dit te

realiseren passen we de concepten van de traditionele organisatiestructuur toe op SCM.

Laten we even terugkeren naar de essentie van het structureren van organisaties maar dit dan toepassen op

SCM. Een organisatie structureren betekent dan dat we alle SCM activiteiten gaan differentiëren en

vervolgens deze activiteiten opnieuw met elkaar gaan integreren. Om dit te realiseren zullen we eerst en

vooral de SCM activiteiten in een organisatie moeten identificeren. Het GSCF model en het SCOR model

hebben ons daarbij geholpen in hoofdstuk twee. In wat volgt zullen we ons voor de bepaling van de SCM

activiteiten enkel baseren op het SCOR model. Het groeperen van de activiteiten kan dan, net zoals in de

traditionele organisatiestructurering, gebeuren aan de hand van een functionele indeling of een

procesgerichte indeling. Tot slot dient men de verschillende activiteiten met elkaar te integreren. Dit kan

zowel horizontaal als verticaal gebeuren. We hebben hier voldoende integratiemechanismen voor

besproken. Deze zaken vormen dus de basis om tot een SC organisatiestructuur te komen.

In hoofdstuk één zagen we eveneens dat de organisatiestructuur van ondernemingen beïnvloed wordt door

de omgeving waarin ze opereren en de competitieve strategie die ze nastreven. Zo ook zal de SC

organisatiestructuur beïnvloed worden door de omgeving waarin de organisatie opereert en door haar

strategie. De competitieve strategie dient men hier eventueel aan te vullen met de SCM strategie. Ik zeg

hier eventueel omdat niet elke onderneming een SCM strategie zal hebben maar wanneer deze er is, zal

deze een impact hebben op hoe de organisatie gestructureerd is. Aldus hebben we een bijkomende

variabele die een impact heeft op de SC organisatiestructuur: het belang van SCM in de organisatie. In

organisaties waar geen belang gehecht wordt aan supply chain management zal naar alle

waarschijnlijkheid ook geen SCM strategie ontwikkeld worden. In het beste geval zal SCM hier een deel

vormen van de competitieve strategie van de organisatie. Daarnaast zullen er ook organisaties zijn waar

SCM als zeer belangrijk beschouwd wordt. In deze organisaties zal de SCM strategie op zijn minst een

deel vormen van de competitieve strategie maar kan het ook zo zijn dat de SCM strategie bepalend is

voor de competitieve strategie. Aldus ziet men dat ‘het belang van SCM voor de organisatie’ indirect een

impact heeft op hoe organisaties gestructureerd zijn. Daarnaast zal er naar mijn mening ook een directe

impact zijn van het belang van SCM voor de organisatie. Het is namelijk niet ondenkbaar dat in

organisaties waar SCM zeer belangrijk is de SC manager een hoge positie zal bekleden in de organisatie,


81

dit net om het belang van SCM te benadrukken. In organisaties daarentegen waar geen belang gehecht

wordt aan SCM is het dan ook niet denkbaar dat de SC manager daar een even belangrijke functie zal

hebben. Er zijn dus verschillende factoren die een impact hebben op de SC organisatiestructuur. Opnieuw

kunnen we stellen dat er niet één optimale SC organisatiestructuur zal zijn. Figuur 3.7 geeft weer welke

factoren een invloed kunnen hebben op de SC organisatiestructuur van een onderneming.

Figuur 3.7: Factoren die de SC organisatiestructuur beïnvloeden


In dit deel tracht ik een aantal SC structuren te erkennen. We zullen verschillende structuren bepalen aan

de hand van verschillen op vlak van vier variabelen: centralisatie, formalisatie, hiërarchische positie van

de SC manager en laterale integratiemechanismen. Dit zijn allemaal begrippen die we al kennen uit

hoofdstuk één. Vertaald naar SCM betekenen deze begrippen het volgende. Formalisatie houdt in dat de

SCM activiteiten vastgelegd zijn in regels en procedures en deze dus in grote mate gestandaardiseerd zijn.

Centralisatie verwijst naar het concentreren van de beslissingsmacht. Een hoge graad van centralisatie

betekent dan dat SCM beslissingen door een beperkt aantal personen genomen worden of in het sterkste

geval zelfs door één persoon. In de terminologie van het SCOR model zou een hoge mate van

centralisatie betekenen dat de SC manager eindverantwoordelijkheid heeft over de planning, aankopen,

productie en distributie. In een gedecentraliseerde structuur zou het bijvoorbeeld kunnen zijn dat de SC

manager enkel verantwoordelijk is voor plannen en distributie. De aankoopactiviteiten zouden in dit geval

onder de verantwoordelijkheid van een aankoopdepartement komen en de productieactiviteiten onder de

productieafdeling. De mate van centralisatie wordt gedeeltelijk bepaald door de hiërarchische relatie van

het SCM departement met andere departementen. Met de hiërarchische positie bedoelen we in de SCM

context op welk niveau in de organisatie de SC manager gepositioneerd is. Het kan bijvoorbeeld zijn dat

de SC manager hoger gepositioneerd staat dan de andere departementsmanagers. Wanneer dit zo is zou

Omgeving

Competitieve Strategie

SUPPLY CHAIN ORGANISATIE STRUCTUUR

Onzekerheid

+

Complexiteit

SCM strategie

Deel van/ Bepalend voor?

Belang van SCM in de organisatie


82

men dus ook verwachten dat hij een brede verantwoordelijkheid heeft. De laterale

integratiemechanismen hebben we reeds uitvoerig besproken. Wanneer deze gebruikt worden zorgt dit

voor een geïntegreerde aanpak van de SCM activiteiten. Zo kan het zijn dat de SC manager van daarnet

die niet de eindverantwoordelijkheid heeft over de uitvoering van de aankoopactiviteiten, wel

verantwoordelijk is voor de integratie van alle SCM activiteiten. Hij zal om dit te realiseren gebruik

maken van laterale integratiemechanismen. Figuur 3.8 geeft de variabelen weer waarmee we

verschillende SC organisatiestructuren zullen onderscheiden. We hebben reeds gesteld dat de omgeving

van de organisatie een belangrijke impact zal hebben op de SC organisatiestructuur. We dienen er dus

voor te zorgen dat de SC organisatiestructuur die we voorstellen ook past in een bepaalde omgeving. Er

dient met andere woorden een ‘fit’ te zijn tussen de SC organisatiestructuur en de omgeving van de

organisatie. Dit overeenstemmen van structuur en omgeving werd ook in hoofdstuk één behandeld (zie

figuur 1.8).

Figuur 3.8: Variabelen die een SC organisatiestructuur typeren


We kunnen de SCM activiteiten, zoals eerder gezegd, functioneel of procesgericht organiseren. We

kunnen met andere woorden de SCM taken verdelen over verschillende departementen en dan

integratiemechanismen inbouwen om de versnipperde activiteiten op elkaar af te stemmen. In dit geval

blijven de traditionele departementen verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM taken. We zouden

evenwel ook een nieuw departement kunnen toevoegen aan de bestaande structuur dat instaat voor alle

SCM activiteiten. De vraag is dan welke plaats dit nieuwe departement dient te krijgen in de bestaande

organisatiestructuur. En moet het SCM departement dan verantwoordelijk gesteld worden voor de

uitvoering van alle SCM activiteiten? Of dient het er enkel voor te zorgen dat de SCM activiteiten op een

geïntegreerde wijze verlopen?

Mate van centralisatie

Hiërarchische positie van de SC manager

Mate van formalisatie

Gebruik van laterale integratiemechanismen

Verschillende types van supply chain

organisatiestructuren

Omgeving

‘fit’ ?


83

In onze zoektocht naar types van SC organisatiestructuren laten we ons leiden door het onderzoek van

Kim (2007). Deze ging ook na of het noodzakelijk is dat ondernemingen een SCM departement oprichten

om effectief aan SCM te kunnen doen. Kim (2007) vroeg zich tevens af of een SCM departement dan

verantwoordelijk moet zijn voor de implementatie van alle SCM activiteiten en welke hiërarchische

relatie dit departement moet krijgen ten opzichte van andere, reeds bestaande, departementen. Hij hield

daarbij echter enkel rekening met drie van de vier kenmerken die we in figuur 3.8 vooropstelden. Met

formalisatie, centralisatie en de hiërarchische positie van de SC manager hield hij rekening maar niet met

het gebruik van laterale integratiemechanismen. Hij onderzocht evenmin de impact van de omgeving,

competitieve strategie en het belang van SCM in de organisatie op de SC organisatiestructuur.

Met de drie bovenstaande variabelen onderscheidt Kim (2007) vijf verschillende SC

organisatiestructuren: de niet SC georiënteerde organisatie, de functionele SC organisatie, de SC matrix

organisatie, de SC procesgerichte organisatie en de geïntegreerde SC lijnorganisatie. Op basis van de

kenmerken van deze structuren kunnen we een aantal zaken afleiden over de omgeving waarin deze

organisatiestructuren het best zouden gedijen.

2.1. De niet SC georiënteerde organisatie

Het eerste organisatietype heeft als kenmerken dat de mate van centralisatie en formalisatie laag zijn en

dat het SCM departement onder de andere functionele departementen staat in de hiërarchie. De SCM

functie wordt hier dus als ondergeschikt beschouwd aan de andere functies. De SCM activiteiten staan in

dit soort structuur onder de verantwoordelijkheid van verschillende departementen. Ze zijn dus

versnipperd over verschillende departementen van de organisatie heen en er is totaal geen sprake van een

geïntegreerde visie op SCM. De SCM activiteiten worden enkel geïntegreerd met elkaar op het hoogste

niveau in de organisatie (door de algemeen directeur of CEO van de organisatie). Kim (2007) noemt dit

een niet SC georiënteerde onderneming. Deze structuur heeft gelijkenissen met een organische structuur

waar de formalisatie ook laag is (Kim, 2007). We hebben hier dus te maken met een onderneming waar

de SCM activiteiten gedecentraliseerd zijn en waar er zeer weinig geformaliseerd wordt. We weten dat er

een overeenstemming dient te zijn tussen de organisatiestructuur en de omgeving wil men tot hogere

performantieniveaus komen. Aangezien het een organische structuur is kunnen we zeggen dat deze

structuur past in een dynamische omgeving. De SCM activiteiten zijn hier niet gecentraliseerd onder een

SCM departement. De integratie wordt gerealiseerd door de CEO. Daarom kunnen we zeggen dat dit

soort structuur in een relatief eenvoudige omgeving zal zitten. De SCM activiteiten zijn nog eenvoudig

genoeg om geïntegreerd te worden door de CEO. Figuur 3.9 geeft de niet SC georiënteerde

organisatiestructuur schematisch weer.


84

Figuur3.9: De niet SCM georiënteerde organisatiestructuur

(Bron: Gebaseerd op Kim, 2007, blz. 329)

Op basis van de kenmerken formalisatie, centralisatie en hiërarchische positie zou men dit inderdaad een

niet SC georiënteerde organisatie kunnen noemen. Er werd echter geen rekening gehouden met de

mogelijkheid van het inbouwen van laterale integratiemechanismen. Wanneer in deze structuur

integratiemechanismen ingebouwd worden kan men toch komen tot een geïntegreerde visie op SCM. Het

is immers niet omdat de verschillende SCM activiteiten versnipperd zijn over de organisatie dat er niet

effectief aan SCM kan gedaan worden. Wil men in dit soort organisaties effectief aan SCM doen, dan zal

men veelvuldig gebruik dienen te maken van integratiemechanismen. Er zal van het topmanagement een

grote mate van ondersteuning dienen te zijn wil men dit bereiken. Het inbouwen van laterale

integratiemechanismen kan echter wel hoge kosten van communicatie met zich meebrengen. Zo kan het

dus toch zijn dat een onderneming die volgens de classificatie van Kim (2007) een niet SC georiënteerde

onderneming genoemd wordt, er toch in slaagt om op een geïntegreerde manier aan SCM te doen. Door

het inbouwen van laterale integratiemechanismen zal deze structuur nog meer organisch worden.

De SCM strategie zal in dit soort organisaties meestal niet van bovenaf opgelegd zijn. De SCM strategie

is eerder het resultaat van verschillende SCM projecten die uitgevoerd worden door crossfunctionele

teams. In welk soort van supply chain zou dit soort ondernemingen dan het best passen? Aangezien we

hier te maken hebben met een lage graad van centralisatie en formalisatie leiden we uit de traditionele

literatuur over organisatiestructuren af dat deze ondernemingen onder niet veel externe controle staat. Er

is dus geen speler in de supply chain die druk legt op de organisatie via zijn macht. De gecoördineerde

supply chain kunnen we hier dus al uitsluiten. De coöpetitieve en de collaboratieve supply chain lijken we

ook te kunnen uitsluiten. In deze laatste twee wordt immers een algemene supply chain strategie

geformuleerd. Aangezien in onze ‘niet SC georiënteerde’ onderneming SCM tot stand komt via

afzonderlijke projecten en niet gebaseerd is op een SCM strategie vallen die twee soorten supply chains

ook weg. Wat overblijft is dan de communicatieve supply chain. Iedere organisatie binnen de supply


85

chain zal dus haar eigen doelen nastreven. Op het niveau van de interne supply chain is het wel mogelijk

dat integratie bereikt wordt (via de laterale integratiemechanismen) maar de SCM activiteiten zullen niet

afgestemd zijn op deze van andere leden in de SC.

2.2. De functionele SC organisatie

Het tweede type van SC organisatiestructuur wordt gekenmerkt door een hoge graad van centralisatie en

een gematigde graad van formalisatie. Een hoge graad van centralisatie betekent dat de SCM activiteiten

onder de verantwoordelijkheid staan van een beperkt aantal personen. Er wordt hier dus een SCM

departement opgezet. Dit departement krijgt een gelijke hiërarchische positie als de andere

departementen. Dit SCM departement heeft de verantwoordelijkheid over de beslissingen en uitvoering

van alle SCM activiteiten. Dit betekent dat ze zowel verantwoordelijk is voor de beslissingen over en de

uitvoering van specifieke SCM activiteiten, alsook van SCM gerelateerde activiteiten uit andere

departementen. Zo zal het SCM departement hier bijvoorbeeld ook verantwoordelijk zijn voor de

verkoopsvoorspellingen, iets wat vaak onder de verantwoordelijkheid staat van het

marketingdepartement. De SC manager heeft hier dan ook een grote ‘span of control’ en integreert de

SCM activiteiten aan de hand van directe supervisie. De functionele SC organisatiestructuur wordt

voorgesteld in figuur 3.10.

Figuur 3.10: De functionele SC organisatiestructuur


Het grote voordeel van deze SC structuur is dat de SCM activiteiten op elkaar zullen afgestemd zijn. Het

betekent echter ook dat door het toevoegen van een departement men rekening moet houden met de

nadelen van een functionele indeling. Functionele indelingen werken, zoals meermaals gezegd, beperkend

op de communicatiemogelijkheden. De integratie tussen de departementen gebeurt immers meestal aan de

hand van direct toezicht (hiërarchie). Een tweede probleem betreft het niet op elkaar afgestemd zijn van

de departementsdoelen. Het zou hier dus best mogelijk zijn dat het SCM departement bepaalde SCM


86

doelen nastreeft maar dat deze doelen niet consistent zijn met de ondernemingsstrategie. Het is in dit soort

structuur de taak van het topmanagement (het niveau waar alle departementen aan rapporteren) om ervoor

te zorgen dat de doelen op elkaar afgestemd zijn. Het topmanagement kan hiervoor

integratiemechanismen inbouwen. Zo hebben we gezien dat gelijke beloningssystemen zeer effectief zijn

om integratie te bevorderen. Ook een goed interfunctioneel klimaat draagt bij tot het op elkaar afgestemd

krijgen van de departementsdoelen.

De functionele SC organisatiestructuur heeft onder andere als kenmerk dat de SCM activiteiten

gecentraliseerd zijn onder één afdeling. De SCM activiteiten zijn te complex om nog door de CEO van de

organisatie geïntegreerd te worden. Hij delegeert deze taak dus naar een SC manager welke

verantwoordelijk gesteld wordt over de SCM activiteiten. Over de stabiliteit of dynamiek van de

omgeving kunnen we moeilijk iets zeggen aangezien dit zal afhangen van de mate waarin gebruik

gemaakt wordt van laterale integratiemechanismen. Indien veel laterale integratiemechanismen aanwezig

zijn om de SCM activiteiten te integreren met activiteiten van andere departementen zal deze SC structuur

beter passen in een dynamische omgeving, in een stabiele omgeving kan men immers beter formaliseren

in plaats van integratiemechanismen in te bouwen. Formaliseren is immers efficiënter om integratie te

verkrijgen in stabiele omgevingen dan het werken met laterale verbindingsmiddelen.

2.3. De SC matrix organisatie

De SC matrix organisatie heeft dezelfde kenmerken op vlak van formalisatie en hiërarchische positie van

de SC manager als de functionele SC organisatie. Er is dus een gematigde graad van formalisatie en het

SCM departement staat in de hiërarchie op dezelfde hoogte als de andere functionele departementen.

Alleen is hier de graad van centralisatie gematigder dan in de vorige twee structuren. Dit betekent dat de

beslissingen omtrent SCM activiteiten niet in handen ligt van een beperkt aantal personen maar dat er

verschillende personen zijn die verantwoordelijk zijn voor hun deel van de SCM activiteiten. Het principe

van de matrixstructuur hebben we al in hoofdstuk één besproken. Er wordt hier dus een dubbele

gezagsstructuur opgezet. De functionele departementen blijven verantwoordelijk voor de uitvoering van

de SCM activiteiten in hun afdeling maar het SCM departement zorgt ervoor dat de SCM activiteiten over

de verschillende departementen heen geïntegreerd verlopen. De taak van het SCM departement blijft dus

beperkt tot het integreren van SCM activiteiten, ze heeft niet de controle over de uitvoering van de

activiteiten (Kim, 2007). Men dient er wel rekening met te houden dat de in hoofdstuk één vermelde

nadelen over matrixstructuren ook hier gelden. Wil deze structuur een kans op slagen hebben is het dus

van groot belang dat de SC manager een sterk persoon is waardoor hij in de organisatie wel degelijk

macht heeft en invloed kan uitoefenen op departementen. Het integreren van de SCM activiteiten kan

inderdaad gebeuren door het opstellen van regels en procedures wat de gematigde graad van formalisatie

verklaard. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat de SCM activiteiten van het ene departement


87

consistent zijn met deze van andere departementen. Het is van groot belang dat de visie van de SC

manager niet tegengesteld is aan deze van de departementsmanagers. Dit zou immers tot verwarring

leiden bij werknemers. Ook hier kunnen we zeggen dat het SCM departement gebruik zou kunnen maken

van andere, meer laterale integratiemechanismen. De SC matrixstructuur wordt weergegeven in figuur

3.11. Figuur 3.11: De SC matrixorganisatiestructuur


2.4. De procesgerichte SC organisatie

Deze structuur heeft als organisatiekenmerken een lage graad van centralisatie maar een hoge graad van

formalisatie. Het SCM departement krijgt een hoge positie in de hiërarchie en staat hoger dan de andere

departementen maar wordt wel als een staffunctie toegevoegd aan de organisatiestructuur (zie figuur

3.12). De rol van het SCM departement is daardoor beperkt tot het integreren van de SCM activiteiten

over de departementen heen (net zoals bij de vorige configuratie). Het verschil met de vorige structuur is

dat het SCM departement hier enkel een adviserende rol heeft en dus niet beschikt over formeel gezag. In

de vorige structuur is dit wel nog het geval, al moet hij daar dat formeel gezag wel delen met andere

departementsmanagers. In de procesgerichte SC organisatie blijven de andere departementen

verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM activiteiten maar hierbij dienen ze wel rekening te

houden met de regels en procedures die door het SCM departement opgesteld worden. Op deze manier

hoopt men de SCM activiteiten te integreren. Het SCM departement plant dus de nodige SCM activiteiten

maar de eigenlijke uitvoering en de controle op die uitvoering is in handen van de andere departementen.

Er is een hoge graad van formalisatie aanwezig in deze structuur wat aangeeft dat we in een relatief

stabiele omgeving zitten. Informatie loopt hier zowel horizontaal over de verschillende departementen als

verticaal.


88

Figuur 3.12: De procesgerichte SC organisatiestructuur


2.5. De geïntegreerde SC organisatie

Deze laatste structuur heeft als voornaamste kenmerken hoge graden van centralisatie en formalisatie.

Door de hoge graad van formalisatie is deze structuur zeer bureaucratisch. Hij past dus het best in stabiele

omgevingen. De complexiteit is evenwel zeer hoog, vandaar dat de SCM activiteiten gecentraliseerd

worden onder de bevoegdheid van een SC manager. Het SCM departement staat hoger in de hiërarchie

dan de andere departementen. Het SCM departement heeft hier dus zowel de verantwoordelijkheid voor

het nemen van beslissingen over SCM en is ook verantwoordelijk voor de controle op de uitvoering van

de SCM activiteiten in de verschillende departementen. De SC manager heeft hier veel formele macht. De

andere departementen rapporteren aan de SC manager die boven hen staat. Boven de SC manager staat

enkel nog de CEO. De geïntegreerde SC organisatiestructuur wordt weergegeven in figuur 3.13.

Figuur 3.13: De geïntegreerde SC organisatiestructuur



89

Aangezien we hier te maken hebben met hoge graden van centralisatie en formalisatie kan het zijn dat dit

is omdat de organisatie onder sterke externe controle staat. Het kan dus best zijn dat deze onderneming

deel uitmaakt van een gecoördineerde supply chain. De machtigste speler in die SC legt dan SCM doelen

op aan de organisatie. Deze organisatie moet ervoor zorgen dat ze deze doelen nakomt, anders loopt ze

het risico dat de machtige onderneming een andere partner kiest. Daarom zal men de SCM beslissingen

willen centraliseren en formaliseren. Het kan evenwel ook zo zijn dat de SC manager hier hoog in de

hiërarchie geplaatst wordt omdat het belang van SCM voor deze organisatie zeer groot is. Door de SC

manager hoger te plaatsen dan de andere departementsmanagers wil de organisatie zo benadrukken dat

integratie van activiteiten van groot belang is.

We hebben een aantal types voor ogen van SC organisatiestructuren. Het kan zijn dat er nog meerdere

structuren zijn die bijvoorbeeld een combinatie zijn van bovenstaande structuren. In het laatste deeltje van

dit hoofdstuk gaan we na of er een verband is tussen de fase van integratie waarin een onderneming zich

bevindt en haar SC organisatiestructuur.

2.6. SC organisatiestructuren en fasen van integratie

Wanneer worden bovenstaande SC structuren nu het best gebruikt? In de inleiding van dit hoofdstuk

zagen we dat een onderneming zich op vlak van SCM in vier fasen kan bevinden. Het is duidelijk dat

naarmate men in hogere fasen komt het belang van SCM in de organisatie toeneemt. Uit het onderzoek

van Kim (2007) bleek dat ondernemingen die zich in de interne integratiefase bevinden het vaakst

gestructureerd zijn volgens de geïntegreerde SC organisatiestructuur. Het blijkt dus dat om interne

integratie te verkrijgen men een hoge graad van centralisatie en formalisatie moet hebben op vlak van zijn

SCM activiteiten. Voor ondernemingen die zich in de externe integratiefase bevinden blijken centralisatie

en formalisatie dan weer negatief te zijn. In de externe integratiefase kwam de procesgeoriënteerde SCM

organisatiestructuur immers het vaakst voor en hield geen enkele onderneming een geïntegreerde SCM

organisatiestructuur aan. Kim (2007) concludeert hieruit dat een zekere mate van controle geven aan het

SCM departement van groot belang is wil men tot de interne integratiefase komen, maar indien men

verder gaat men tot meer hybride organisatiestructuren moet komen.

3. Tot slot

In dit derde hoofdstuk hebben we vooreerst de effectiviteit van integratiemechanismen nagegaan. Met

deze integratiemechanismen kan de onderneming er voor zorgen dat de SCM activiteiten geïntegreerd

zijn alsook dat er integratie bekomen wordt met andere departementen hun activiteiten. We hebben


90

vastgesteld dat vooral crossfunctionele teams in organisaties gebruikt worden als integratiemechanisme.

Dit mechanisme blijkt uit de literatuur ook zeer effectief te zijn in het verkrijgen van integratie. Verder

zijn ook job flexibiliteit, gelijke beloningssystemen en co-locatie effectieve mechanismen om integratie te

verkrijgen. De impact van centralisatie en formalisatie op de integratie is niet altijd even duidelijk.

In het tweede deel van dit hoofdstuk hebben we een raamwerk opgezet om SC organisatiestructuren te

ontwikkelen. We hebben daarbij gezien dat de omgeving en de competitieve strategie van de organisatie

een impact zullen hebben op de SC organisatiestructuur. Daarbij komt ook nog een derde variabele, het

belang van SCM voor de organisatie. Deze laatste variabele heeft zowel een directe als een indirecte

impact op de SC organisatiestructuur (zie figuur 3.7). Aan de hand van vier variabelen (formalisatie,

centralisatie, hiërarchische positie van de SC manager en het gebruik van laterale integratiemechanismen)

hebben we dan vijf typestructuren van SC organisatiestructuren besproken. Tot slot werd ook het verband

gelegd tussen de SC organisatiestructuur en de fase van integratie.

In het volgend hoofdstuk stellen we een aantal hypotheses voor alsook een aantal observaties in verband

met SC organisatiestructuren. We zullen deze hypotheses en observaties niet testen. Het doel van het

volgende hoofdstuk en tevens einddoel van deze scriptie is een vragenlijst op te stellen waarmee men

enerzijds de vooropgestelde hypotheses en observaties kan testen en anderzijds de SC organisatiestructuur

van een organisatie in beeld kan brengen.

Supply chain organisatiestructuren Hoofdstuk 4 : Empirisch onderzoek

91

HHOOOOFFDDSSTTUUKK 44::

EEMMPPIIRRIISSCCHH OONNDDEERRZZOOEEKK NNAAAARR SSUUPPPPLLYY CCHHAAIINN OORRGGAANNIISSAATTIIEESSTTRRUUCCTTUURREENN

Uit de literatuurstudie kunnen we nu een aantal hypotheses afleiden. Het einddoel van deze scriptie is om

een vragenlijst te ontwikkelen die deze hypotheses kan testen. Deze vragenlijst werd ontwikkeld in

samenwerking met een onderzoeksgroep bestaande uit mensen van het bedrijf ‘S&V

managementconsultants’ en mensen uit de vakgroep beleidsinformatie, operationeel beheer en

technologiebeleid. Naast de hypotheses willen we tevens een aantal observaties doen in verband met de

SC organisatiestructuur van ondernemingen. Het moet ook mogelijk zijn om op basis van de vragenlijst

de betreffende organisatie in te delen naar één van de vijf SC organisatiestructuren die we in het vorige

hoofdstuk besproken hebben. Om de effectiviteit van de vragenlijst te testen werden drie casestudies

uitgevoerd. Deze casestudies zijn opgesteld op basis van de antwoorden die een drietal personen gaven op

de oorspronkelijk ontwikkelde vragenlijst. Deze personen staan in hun bedrijf op de hoogste positie op

vlak van logistiek/SCM. Op vraag van deze personen zijn de cases geneutraliseerd. De oorspronkelijke

vragenlijst is opgenomen in bijlage. Ook de antwoorden op de vragenlijst van de ondervraagde personen

werden opgenomen als bijlage. Na de uitvoering van de cases werden aanpassingen doorgevoerd aan deze

vragenlijst. De uiteindelijke vragenlijst is opgenomen na de bespreking van de drie casestudies. De

vragenlijst is bewust in het Engels opgesteld, dit om te benadrukken dat de vragenlijst wel degelijk

gebruikt kan worden in een internationale context.

1. Afleiden van hypotheses

We hebben in hoofdstuk twee reeds besproken dat een geïntegreerde aanpak van SCM activiteiten leidt

tot hogere performantie. We zagen tevens dat wanneer dat wanneer organisaties erin slagen om de

activiteiten van departementen op elkaar af te stemmen dit leidt tot hoger performantie voor de

organisatie. De mate van integratie wordt bepaald door te kijken naar de ‘span of control’ van de SC

manager. Hoe meer de SCM activiteiten onder de verantwoordelijkheid staan van de SC manager, dus

hoe meer de SCM activiteiten gecentraliseerd worden, hoe groter de mate van integratie. Integratie wordt

tevens bepaald door de aanwezigheid van integratiemechanismen om de activiteiten van de verschillende

departementen met elkaar te integreren. We kunnen aldus een eerste hypothese naar voor brengen.


92

Hypothese 1: Hoe meer integratie in de interne supply chain, hoe beter de performantie van de

interne supply chain.

Hoe kunnen we nu aan de hand van de vragenlijst deze hypothese onderzoeken? Informatie over het

gebruik van integratiemechanismen in de organisatie vinden we in sectie vier van de vragenlijst.

Informatie over de ‘span of control’ van de SC manager vinden we in sectie vijf, waar onder andere

gevraagd wordt naar de positie van de SC manager in de organisatie. Ook sectie twee helpt ons hierbij.

Daar wordt immers gevraagd naar de rol die de SC manager heeft in de belangrijkste SCM activiteiten.

Tevens kunnen we uit deze sectie afleiden in welke mate de SC manager betrokken is bij de beslissingen

en/of uitoefening van activiteiten van andere departementen in de organisatie.

Een tweede hypothese die we uit de literatuurstudie kunnen afleiden is de volgende.

Hypothese 2: Het hiërarchisch niveau van de SC manager in de organisatie is afhankelijk van het

strategisch belang van SCM in de organisatie.

SCM kan een verschillend belang hebben naargelang de organisatie die men bekijkt. Zo hebben we in

hoofdstuk drie ook gesteld dat ‘het belang van SCM in de organisatie’ een impact zal hebben op de SC

organisatiestructuur. Dit zullen we in de casestudies ook merken. Zo zal er in sommige organisaties bijna

geen belang gehecht worden aan SCM. Men zou van de niet SC georiënteerde organisatie (zie hoofdstuk

drie) kunnen zeggen dat SCM daar van geen belang is (althans als ook geen integratiemechanismen

ingebouwd worden). Het is dan ook vrij duidelijk dat de SC manager in dit soort organisaties weinig

macht zal hebben. De SCM activiteiten zijn daar versnipperd over de organisatie en de SC manager staat

onder de departementsmanagers. Aan de andere kant van dit continuüm hebben we organisaties waar

SCM van strategisch belang is. In zulke organisaties zal men een SCM strategie ontwikkelen. Deze

strategie kan afgeleid zijn uit de ondernemingsstrategie maar het zou ook kunnen zijn dat SCM zo

belangrijk is voor de onderneming dat de SCM strategie bepalend is voor de ondernemingsstrategie. Zo is

de SC geïntegreerde organisatie een voorbeeld van een organisatiestructuur waar SCM van groot

strategisch belang is. We zien dan ook dat de SC manager in dit soort structuur een veel hogere

hiërarchische positie bekleedt in de organisatie. Ook deze hypothese kan getest worden aan de hand van

de ontwikkelde vragenlijst. In sectie één (meer bepaald vraag H3) vragen we immers naar het belang van

SCM binnen de organisatie. De hiërarchische positie bepalen van de SC manager kan opnieuw gebeuren

aan de hand van de vragen die gesteld worden in sectie vijf over het profiel van de SC manager.

In de derde hypothese relateren we het gebruik van de laterale integratiemechanismen aan de onzekerheid

en complexiteit waarmee organisaties geconfronteerd worden. In hoofdstuk één hebben we gezien dat de

omgeving en de competitieve strategie van de organisatie een belangrijke impact hebben op de


93

onzekerheid en complexiteit waarmee ondernemingen geconfronteerd worden en zo dus ook op de

organisatiestructuur (zie figuur 1.1). Ondernemingen die geconfronteerd worden met een hoge graad van

complexiteit kunnen het best gedecentraliseerde structuren aannemen. Wanneer de onderneming echter

tegelijk met een hoge graad van onzekerheid te maken heeft, dient ze ervoor te zorgen dat ze toch flexibel

kan inspelen op veranderingen. Dit kan het best door zich organisch te structureren. Uit figuur 1.8 kunnen

we dan afleiden dat het gebruik van laterale verbindingsmiddelen het integratiemechanisme bij uitstek

zou moeten zijn in deze omgevingen. Hypothese drie wordt dan als volgt geformuleerd.

Hypothese 3: In ondernemingen die met een hoge graad van complexiteit en onzekerheid

geconfronteerd worden zal vaak gebruik gemaakt worden van laterale integratiemechanismen om

integratie te verkrijgen.

Ook deze hypothese kunnen we testen aan de hand van de vragenlijst. Het gebruik van laterale

integratiemechanismen in de organisatie kunnen we afleiden uit sectie vier. De onzekerheid waarmee

ondernemingen geconfronteerd worden leiden we af uit de marktomgeving. Een dynamische omgeving

zorgt voor meer onzekerheid dan een stabiele omgeving. De omgeving bevragen we in sectie één, onder

vraag B1. De complexiteit waarmee de organisatie te maken heeft wordt bepaald aan de hand van vraag

D1 tot G3.

Een vierde hypothese die we vooropstellen is de volgende:

Hypothese 4: In ondernemingen die geconfronteerd worden met hoge complexiteit en onzekerheid

heeft de SC manager meer verantwoordelijkheden.

In de vorige hypothese stelden we dat ondernemingen die met hoge complexiteit en onzekerheid

geconfronteerd worden veel gebruik zullen maken van laterale integratiemechanismen. Het zou echter

ook kunnen dat de onderneming dit oplost door de SC manager verantwoordelijk te maken voor de SCM

activiteiten. In hoofdstuk 3 hebben we hiervoor een structuur aangeboden: de procesgerichte SC

organisatiestructuur. De SC manager heeft daar een hoge hiërarchische positie maar is wel als staffunctie

toegevoegd aan de structuur. Ook deze hypothese kunnen we testen aan de hand van de vragenlijst. De

complexiteit en onzekerheid halen we opnieuw uit de vragen B1 en D1 tot G3. Om te bepalen of de SC

manager veel verantwoordelijkheden heeft kijken we naar sectie twee en sectie vijf (punt C).

Naast de bovenstaande hypotheses kunnen we tevens een aantal observaties doen in verband met de SC

organisatiestructuur van ondernemingen. Een eerste observatie die men zou kunnen onderzoeken is de

volgende. Het antwoord op deze kan rechtstreeks afgeleid worden uit de antwoorden op vragen B9 tot

B13.


94

Observatie 1: De SC manager rapporteert vaak nog aan de ‘operations manager’ en wordt

zelden gevonden op het topniveau van de organisatie.

In een tweede observatie wensen we te onderzoeken of de SCM activiteiten geïntegreerd zijn in een SCM

departement. Het kan zijn dat de SCM activiteiten nog steeds verspreid zijn over de verschillende

departementen heen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de niet SC georiënteerde organisatie. De SC

manager is in dat geval niet verantwoordelijk voor alle SCM activiteiten. Dit kunnen we in de vragenlijst

zien in sectie twee waar gevraagd wordt in welke mate de SC manager betrokken is in een aantal SCM

gerelateerde activiteiten alsook in een aantal activiteiten met andere departementen in de organisatie.

Observatie 2: SCM activiteiten zijn nog steeds in meer dan 50% van de ondernemingen verspreid

over verschillende departementen.

2. De casestudies

De casestudies zijn in de eerste plaats bedoeld om de vragenlijst te testen. We willen immers weten of we

met de vragen die we stellen ook wel meten wat we beogen te meten. We gaan met andere woorden de

interne validiteit nagaan. Op basis van de cases hebben we de vragenlijst ingekort en een aantal vragen

werden verduidelijkt. Deze cases hebben niet enkel geholpen om de vragenlijst te optimaliseren, ze geven

ons tevens een beeld van de SC organisatiestructuur in een drietal ondernemingen. Hierna volgt een

bespreking van deze bevindingen. Na de bespreking van de casestudies vindt men de uiteindelijke

vragenlijst.

In de drie cases die volgen zal dus uiteengezet worden wat het belang is van SCM voor elk van deze

organisaties. Meer bepaald zullen volgende punten aan bod komen:

• een bedrijfssituering om zo een beeld te krijgen van de besproken organisatie en de

omgeving waarin deze opereert;

• de bedrijfsstrategie van de organisatie;

• de structuur van de supply chain vanuit het zichtpunt van de besproken onderneming;

• de SCM strategie van de organisatie;

• de verantwoordelijkheden en hiërarchische positie van de SC manager;

• de relatie van het SCM departement met andere departementen in de organisatie;

• indeling van de organisatie in één van de SC organisatiestructuren die we voorgesteld

hebben in hoofdstuk drie.

Supply chain organisatiestructuren Hoofdstuk 4 : Empirisch onderzoek – Case 1

95

CASE 1

1. Inleiding

In deze inleiding bespreken we een aantal variabelen die ons een idee geven van de omgeving waarin de

besproken onderneming, eigenlijke een Business Unit (BU), zich bevindt. We zullen hier tevens de

belangrijkste kenmerken van de strategie van de BU weergeven. Het kennen van deze twee variabelen

(omgeving en strategie) is zoals we in het vorige hoofdstuk (zie figuur 3.7) gezien hebben belangrijk

wanneer we de SC organisatiestructuur van de BU trachten te achterhalen.

1.1. Situering bedrijf

De BU die we hier bekijken is een divisie binnen een multinational die uit drie divisies bestaat. De BU

kan men zien als de Europese poot van de onderneming. In deze divisie werken ongeveer 6000 mensen.

Het is dus een grote divisie met jaarlijkse netto verkopen van boven de 500 miljoen euro. Het is een vrij

autonome divisie. Ze heeft haar eigen productontwikkeling, eigen aankoopfunctie, eigen productie, … .

De kernactiviteit van de BU is het assembleren van trucks.

De markt waarin de onderneming opereert kunnen we omschrijven als dynamisch. Dit leiden we af uit de

antwoorden die de respondent aangeeft in sectie één (punt B) uit de vragenlijst. Als gevolg van

dynamische omgeving waarin de onderneming opereert kunnen we zeggen dat deze BU met veel

onzekerheid te maken zal hebben. De markt groeit immers snel en er is een zeer hoge competitie-

intensiteit. Bovendien wordt er niet enkel een product aan de klant geleverd, maar is er ook nog een dienst

verbonden aan dit product (onderhoud en reparatie). Een voordeel voor deze markt is dat er niet veel

nieuwe intreders zijn. Dit komt omdat de markt reeds gekenmerkt wordt door een globale overcapaciteit.

Het is tevens belangrijk om in de markt te produceren en over een goed distributienetwerk te beschikken

omdat je overal moet servicen. Deze elementen zorgen ervoor dat er niet veel nieuwe intreders zijn.

Momenteel zijn er een vijftal spelers die elkaar beconcurreren om marktaandeel.

De BU heeft gedurende het jaar te maken met een vrij voorspelbare vraag. Dit heeft als gevolg dat het

planningsgebeuren binnen de business unit geen al te complex gebeuren is. Desalniettemin valt het toch

niet te onderschatten gezien het grote aantal productvarianten die geproduceerd kunnen worden. De

producten worden tevens geproduceerd in enkele fabrieken in Europa, wat de complexiteit verhoogt.


96

1.2. Bedrijfsstrategie

De BU ziet zichzelf niet zozeer als een leverancier van vrachtwagens maar beschouwen hun producten

eerder als oplossingen voor een transportprobleem van de klant. Dit weerspiegelt zich dan ook in hun

productiemethode. Er wordt enkel op order geproduceerd. Elk eindproduct is verschillend naargelang de

preferenties van de klant. Er worden evenwel vier productfamilies onderscheiden maar deze leiden tot een

oneindig aantal mogelijke productvarianten. De producten worden geproduceerd volgens een ‘mixed

assembly process’. Dit houdt in dat alle productfamilies door elkaar kunnen geproduceerd worden.

Andere assemblagebedrijven hebben een assemblagelijn per productfamilie. Deze boeten dus in aan

flexibiliteit ten opzichte van de hier beschreven BU. Dit is dan ook meteen de grootste sterkte van deze

BU ten opzichte van haar concurrenten.

Vrachtwagens bouwen kan immers iedereen. Het komt er dus op aan om vrachtwagens te bouwen op de

meest efficiënte manier of zich te differentiëren van concurrenten door innovatief te zijn, een groot

productaanbod hebben, flexibel te zijn enzovoort. Deze BU tracht zich dus, zoals reeds aangehaald, te

differentiëren van haar concurrenten door zeer flexibel in te spelen op de eisen van klanten en dit op een

efficiënte en snelle manier. Doorlooptijd en reactiesnelheid zijn zeer belangrijk voor deze BU. Zo slaagt

de BU er bijvoorbeeld in om een levertermijn van zeven weken te halen! De klant plaatst een order en

zeven weken later wordt het product al geleverd. Daarom vindt men het in de BU belangrijk dat ze in de

markt produceren. België is daarom ideaal als assemblagesite om zo gans Europa te bedekken. De truck

wordt aldus geproduceerd, geassembleerd en gedistribueerd in de markt zelf. Dit heeft voordelen voor

zowel kosten als snelheid. Door de korte levertermijn is het ook nodig dat de leveranciers heel dicht bij de

BU zelf gelokaliseerd zijn. De BU trekt deze leveranciers dus naar zich toe en koopt niet wereldwijd in

omdat dit een te trage reactiesnelheid met zich mee zou brengen. Er zitten in de supply chain van de BU

ook geen distributeurs. De BU levert haar trucks direct naar de eindklant toe. Dealers hebben enkel een

functie als servicepoint. Ze moeten dus enkel vrachtwagens repareren of onderhouden. Zij mogen zelf

geen promoties doorvoeren of aankopen doen van materiaal. Dit wordt allemaal centraal gestuurd vanuit

de BU.

1.3. Structuur van de SC

De structuur van de supply chain van de BU wordt weergegeven in figuur 4.1. Deze structuur geeft ons

een indicatie van de complexiteit waarmee de onderneming geconfronteerd wordt. Dit is (naast de

onzekerheid) onze tweede variabele die een belangrijke impact heeft op de SC organisatiestructuur. Wat

de aankoopactiviteiten van de BU betreft, kunnen we zeggen dat ze 80% van hun aankopen binnen

Europa doen. In totaal worden 30 000 ‘Stock Keeping Units’ (SKU’s is het aantal unieke producten dat

de BU aankoopt) aangekocht. Deze aankopen worden gedaan bij zo’n 600 tal ‘Original Equipment


97

Manufacturers’ (OEM zijn bedrijven die producten of componenten maken die gebruikt worden in de

producten van andere bedrijven). Met ongeveer 25% van deze leveranciers wordt een lange termijn relatie

opgebouwd. Die 25% ziet de BU dan ook als haar ‘key suppliers’. Langs de klantenzijde worden geen

lange termijn relaties opgebouwd omdat de beschouwde BU een ‘first tier’ organisatie is. De BU is dus

helemaal stroomafwaarts in de SC gepositioneerd. Ze heeft in feite een ‘oneindig’ aantal klanten. De

verkoopsactiviteiten van de BU situeren zich voor 95% in Europa. Per jaar worden ongeveer 50 000

SKU’s verkocht.

Figuur 4.1: De supply chain structuur van de BU

* zie hoofdstuk 2 voor de betekenis van deze begrippen


2. Suppy Chain Management

2.1. Strategie

Naast de omgeving en de competitieve strategie heeft ook het belang dat de BU hecht aan SCM een

impact op haar organisatiestructuur. SCM wordt in deze BU gezien als een deel van de

ondernemingsstrategie. Dit betekent evenwel niet dat de SCM strategie afgeleid is uit de

ondernemingsstrategie. Het is veeleer zo dat de SCM strategie en de ondernemingsstrategie samen

ontwikkeld worden. Dit betekent dan ook dat de SCM strategie consistent is met de

ondernemingsstrategie. Het is niet zo dat de SCM strategie de ondernemingsstrategie bepaalt. In de

ondernemingsstrategie bepaalt men waarin men als onderneming de beste wil zijn ten opzichte van zijn

BU

1

2

3

N (±600)

‘First Tier’ Leveranciers

‘Second Tier’ Leveranciers

1

3

2

N

Gemanagede relatie * Gecontroleerde relatie * Niet gemanagede relatie *

Met ± 25% van de leveranciers

‘First Tier’ Klanten

(eindklanten)


98

concurrenten. Voor de BU is dit productontwerp en -kwaliteit, flexibiliteit, levertermijn en prijs. De

ondernemingsstrategie bepaalt bijvoorbeeld op vlak van levertermijn dat in zeven weken een vrachtwagen

moet geleverd kunnen worden aan de klant. De SCM strategie wordt zo bepaald dat het mogelijk wordt

om de ondernemingsstrategie te realiseren.

Op vlak van SCM verbeterde de onderneming zich vooral in zaken zoals volumeflexibiliteit, productmix

flexibiliteit, levertijd, aankoopkosten en aankoopdoorlooptijd, voorraadrotatie en capaciteitsbezetting. We

zien dat de klemtoon gelegd werd op flexibiliteit en levertermijn, wat ook als een topprioriteit wordt

beschouwd in de ondernemingsstrategie. Dit bevestigt voor ons dat de SCM strategie en de

ondernemingsstrategie wel degelijk consistent met elkaar zijn. Er wordt jaarlijks 2% van hun verkopen in

SCM verbeteringsprogramma’s geïnvesteerd.

2.2. Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager

De SC manager is in deze onderneming verantwoordelijk voor alle activiteiten gedefinieerd in het SCOR

model. Hij is dus verantwoordelijk voor het planningsproces, het aankoopproces, het productieproces en

het distributieproces. Met verantwoordelijk bedoelen we dat hij de eindbeslissing neemt en dat hij aldus

ook verantwoordelijk is voor de bekomen resultaten. Hij is niet verantwoordelijk voor de uitvoering

ervan. Over strategische zaken (bijvoorbeeld network design) wordt de SC manager geconsulteerd. Hij

heeft dus inspraak op deze beslissingen maar draagt niet de eindverantwoordelijkheid ervan. De SC

manager rapporteert aan de ‘operations manager’ die in de Raad van Bestuur zit. De eerste observatie die

we vooropstelden wordt voor deze organisatie alvast gevalideerd. Er dient wel opgemerkt te worden dat

de SC manager in deze BU ook verantwoordelijk is voor de selectie van het informatiesysteem. Dus een

deel van de verantwoordelijkheden van de ICT afdeling worden onder de SCM afdeling geplaatst. Wat de

hiërarchische positie betreft van de SC manager kunnen we dus zeggen dat hij zeker niet onder de andere

departementsmanagers staat. Hij rapporteert wel nog aan de ‘operations manager’.

2.3. Relatie van het SCM departement met andere departementen

Het integreren van de interne supply chain is in deze BU heel belangrijk. De SC manager houdt zich dan

ook het grootste deel van zijn tijd bezig met het integreren van de interne supply chain. Dat integratie

belangrijk is zien we ook aan de vaardigheden die de betrokken SC manager belangrijk vindt voor het

uitvoeren van zijn functie. Zo worden communicatievaardigheden, onderhandelingsvaardigheden,

leiderschapscapaciteiten en coördinatievaardigheden als zeer belangrijk aangeduid. De SC manager is in

de BU dus ook betrokken bij activiteiten met andere departementen. Over alle beslissingen die we


99

bevraagd hebben in de vragenlijst (zie sectie twee, vraag B1) wordt hij geconsulteerd, maar hij draagt

geen eindverantwoordelijkheid voor deze activiteiten.

Hierna zullen we bekijken hoe de relatie van het SCM departement is met de andere departementen in de

organisatie. We zullen hierbij nagaan welke coördinatiemechanismen gebruikt worden. Meer bepaald

zullen we de relatie van het SCM departement bekijken met R&D, marketing en het financiële

departement.

2.3.1. Relatie met het R&D departement

In de bestudeerde onderneming worden de activiteiten van het SCM departement en het R&D

departement gecoördineerd aan de hand van verschillende mechanismen. De SC manager wordt bij

beslissingen omtrent het productontwikkelingsproces, de introductie van een nieuw product of bij de

bepaling van productstandaarden telkens geconsulteerd alvorens de eindbeslissing genomen wordt.

Om de activiteiten met het R&D departement te coördineren wordt er in deze BU vaak gebruik gemaakt

van Service Level Agreements (SLAs), regels en procedures, standaarden en handleidingen. Ook formele

meetings vinden vaak plaats om de SCM activiteiten met het R&D departement te coördineren. Er wordt

tevens regelmatig beroep gedaan op taakgroepen, crossfunctionele teams en integratorfuncties. Het

gebruik van mechanismen zoals jobrotatie, informele communicatie of co-locatie is zeer laag in deze

onderneming. Hieruit kunnen we concluderen dat er vooral formele integratiemechanismen gebruikt

worden om de relatie tussen het SCM en R&D departement te coördineren. De relatie SCM-R&D is in

grote mate op vertrouwen gebaseerd.

De aankoopafdeling krijgt in deze BU een belangrijke rol in het productontwikkelingsproces. Ze is

immers geïntegreerd in het productontwikkelingsproces van bij de start van het project. Zo wordt er een

aankoopcoördinator aangesteld die specifiek verantwoordelijk is voor de selectie van de leveranciers bij

een nieuw project. Deze aankoopcoördinator houdt zich enkel bezig met dat nieuwe project en schakelt

mensen van de aankoopafdeling in wanneer hij dit nodig acht.

2.3.2. Relatie met marketing en de financiële afdeling

Ook de relatie van de SCM afdeling met marketing en de financiële afdeling werd bevraagd. Bij deze

twee relaties zien we een gelijkaardig patroon terugkeren. Er wordt in beide relaties vaak gebruik

gemaakt van regels en procedures, SLAs en formele meetings. Het verschil met de relatie SCM-R&D is

dat hier minder gebruik gemaakt wordt van crossfunctionele teams en integratorfuncties. De integratie

met deze afdelingen is dus minders sterk dan met de R&D afdeling. Men beschouwt de relaties met de


100

marketing en financiële departementen als gebaseerd op vertrouwen, doch in mindere mate dan de relatie

SCM-R&D. Zo gaf men aan dat de relatie met marketing en R&D toch meer gebaseerd is op vastgelegde

procedures.

2.4. SC organisatiestructuur

Uit het voorgaande weten we dat de SC manager in deze BU een grote ‘span of control’ heeft. 20% van

zijn tijd besteedt hij aan zijn taak als hoofd van het SCM departement. De SCM activiteiten zijn in deze

organisatie gecentraliseerd onder de bevoegdheid van één persoon. Men kan dus spreken van een

volwaardig SCM departement in deze organisatie. Bovendien besteedt hij 50% van zijn tijd aan het

coördineren van de activiteiten met andere departementen. Daarbij heeft hij echter alleen een adviserende

rol. Hij heeft er dus geen formele macht. Op basis van het bovenstaande kunnen we deze BU het best bij

de functionele SC organisatie plaatsen, maar dan met eveneens kenmerken van de procesgerichte SC

organisatie. De functionele SC organisatiestructuur wordt, zoals we in hoofdstuk drie zagen, gekenmerkt

door een hoge graad van centralisatie en een gematigd niveau van formalisatie. Over de typische SC

activiteiten is de SC manager verantwoordelijk, wat naar de functionele SC organisatiestructuur verwijst.

Deze SCM activiteiten worden tevens geïntegreerd met andere departementen hun activiteiten, zonder dat

de SC manager er over formele macht bezit. Dit laatste doet ons denken aan de procesgerichte SC

organisatiestructuur.

De SC organisatiestructuur van de BU wordt in figuur 4.2 weergegeven. De omgeving van de BU werd

als dynamisch en complex beschouwd. De onderneming antwoordt hierop door het inbouwen van laterale

integratiemechanismen, ze neemt dus een organische structuur aan. Dit bevestigt onze derde hypothese.

De tweede hypothese is moeilijker te bevestigen. SCM is zeer belangrijk in deze BU, toch rapporteert de

SC manager nog altijd aan een ‘operations manager’. De ‘operations manager’ maakt in deze BU wel deel

uit van een commissie. Een CEO is er niet in deze organisatie, de commissie staat namelijk op de hoogste

positie in de hiërarchische structuur van deze BU waar beslissingen in consensus genomen worden.

Figuur 4.2: De SC organisatiestructuur van de BU



101

CASE 2

1. Inleiding

Ook hier bespreken we eerst een aantal variabelen die ons een idee geven van de omgeving waarin de

betrokken BU opereert en worden de belangrijkste kenmerken van de competitieve strategie besproken.


De hier besproken BU vormt een divisie binnen een multinational. De BU is actief in de chemische

sector. Ze beschikt over verschillende productiesites in Europa. Het is een grote divisie met jaarlijkse

netto verkopen van meer dan 500 miljoen euro.

De markt waarin de BU opereert kunnen we omschrijven als relatief stabiel. Er zijn niet zoveel

concurrenten maar de competitie tussen deze concurrenten is wel intens. Er worden niet veel

marktsegmenten bespeeld aangezien de BU een nichespeler is. De marktevolutie wordt gekenmerkt door

stabiliteit. De BU moet ook niet zozeer vrezen voor nieuwkomers aangezien de intredebarrières vrij hoog

zijn.

De hier besproken BU heeft tijdens het jaar te maken met een volatiele vraag. De SC manager gaf immers

aan dat wanneer we de gemiddelde maandelijkse vraag over een jaar gelijk stellen aan 100, de vraag voor

de laagste maand 75 is en de hoogste maand 150.


De BU is, zoals reeds gezegd, een typische nichespeler. Kwaliteit en service staan centraal in hun

ondernemingsstrategie. De prijs is voor deze BU minder van belang. Ze tracht zich enkel van haar

concurrenten te differentiëren door kwaliteit en service te leveren. Deze service leveren kost uiteraard

geld. Er zijn dan ook grote voorraden aanwezig in de BU. Ook het regelmatig introduceren van nieuwe

producten vormt een belangrijk punt in de competitieve strategie. De onderneming produceert zowel

standaardproducten als producten die aan specifieke eisen van klanten aangepast worden. Dit zien we dan

ook in hun productiemethode terug. De BU beschikt over productiefaciliteiten in verschillende landen in

Europa. Daar worden er zowel goederen op order geproduceerd als op voorraad. Er wordt geproduceerd


102

in batches. De BU beschikt tevens over distributiecentra in Europa. In deze distributiecentra wordt geen

waarde toegevoegd.


De structuur van de SC wordt weergegeven in figuur 4.3. De BU koopt haar grondstoffen voor 60% aan

buiten Europa. Slechts 10% van de aankopen worden in het eigen land gedaan. De onderneming heeft 50

OEM leveranciers waarvan er ongeveer 10 als ‘key’ beschouwd worden. Er worden zo’n 100 tal SKU’s

aangekocht. Met deze key leveranciers worden relaties opgebouwd die gedeeltelijk op vertrouwen

gebaseerd zijn. Veel wordt evenwel nog in contracten vastgelegd. Wat de verkoopsactiviteiten betreft

kunnen we zeggen dat 95% van de producten verkocht worden binnen Europa. Slechts 5% daarvan is

bestemd voor het eigen land. De BU verkoopt haar producten aan distributeurs. De BU bezit vier

distributiecentra in Europa. Het aantal eindklanten ligt om en bij de 10 000. Er worden 2500 SKU

verkocht.



(persoonlijke verwerking)

BU

1

2

3

N

First Tier Leveranciers

Second Tier Leveranciers

First Tier Klanten

(Distributeurs)

1

3

2

N (± 2000)

Gemanagede relaties*

Gecontroleerde relaties*

Niet gemanagede relaties*

Second Tier Klanten

(eindklanten)

Met key customers / suppliers


103

2. Supply Chain Management

2.1. Strategie

In deze BU is de SCM strategie volledig afgeleid van de competitieve strategie van de BU. Er wordt ook

voor gezorgd dat deze SCM strategie consistent is met de competitieve strategie. We hebben daarnet

gezegd dat de onderneming een nichespeler is. Ze produceert innovatieve producten. In hoofdstuk twee

zagen we dat de organisatie zich dan best ‘agile’ organiseert. De nadruk ligt dus op het beschikbaar zijn

van de producten. Dit zien we dan ook in deze onderneming, servicelevels van 95% zijn hier het absolute

minimum. Dit verklaart dan ook de grote voorraden die aanwezig zijn in de onderneming.

In deze BU investeert men vooral in SCM verbeteringsprogramma’s omdat men er een kostenreductie

met kan realiseren. Zo zien we dan ook dat de BU haar operationele performantie vooral verbeterde op

vlak van productie-efficiëntie, aankoopkosten, overheadkosten, capaciteitsbezetting en productkwaliteit.

De aankoopdoorlooptijd is verzwakt ten opzicht van vroeger. Dit is misschien ook niet onlogisch gezien

het grote deel van de grondstoffen buiten Europa aangekocht worden.


De SC manager van deze BU is verantwoordelijk voor de plannings-, productie- en distributieactiviteiten

uit het SCOR model. De aankoopactiviteiten staan dus niet onder zijn verantwoordelijkheid. Over

strategische beslissingen wordt de SC manager wel geconsulteerd maar heeft hij geen

eindverantwoordelijkheid. De SC manager in deze organisatie rapporteert aan de ‘VP operations’. Deze

‘VP operations’ is verantwoordelijk voor alle productiefabrieken in Europa. In elke productiefabriek zit

een logistieke manager, een ‘warehouse manager’ en een productiecontrolemanager. Aan het hoofd van

een fabriek staat dan ook nog eens een fabrieksmanager. De ‘warehouse manager’ en de

productiecontrolemanager rapporteren aan de logistieke manager en aan de fabrieksmanager. De

logistieke manager staat in de hiërarchie dus op gelijke hoogte met de fabrieksmanager. De logistieke

manager rapporteert dan, zoals net gezegd, aan de ‘VP operations’. Dit bevestigt ons vermoeden die we

uitdrukten in de vierde hypothese. De SC manager houdt zich 30% van zijn tijd bezig met het overtuigen,

trainen en leren van het belang van SCM voor de organisatie. 20% van zijn tijd besteedt hij verder aan het

werken aan specifieke SCM programma’s. Slechts 10% van zijn tijd houdt hij zich bezig met het

managen van alledaagse SCM activiteiten. Aan de coördinatie met andere departementen wordt voorts

30% van zijn tijd gespendeerd. Dit zijn uiteraard indicatieve percentages maar ze geven wel het belang

weer wat de SC manager eigenlijk doet in de organisatie.


104


Integratie tussen de verschillende departementen is vrij belangrijk in deze organisatie, maar dan enkel

tussen SCM - marketing en SCM - financiële departement. Er is in deze BU geen relatie tussen SCM en

R&D. De SC manager heeft dus niets te zeggen op de activiteiten die daar uitgevoerd worden.

2.3.1. Relatie met het marketing departement

De relatie met het marketing departement is zowel gebaseerd op vertrouwen als op contracten. Er wordt

in de BU veelvuldig gebruik gemaakt van SLAs. Er wordt ook vaak gebruik gemaakt van regels en

procedures, formele meetings, crossfunctionele teams en integratorrollen. Op de formele meetings legt de

marketing afdeling dan bijvoorbeeld haar geplande promoties voor. De SC manager bekijkt dit dan en

bepaalt of het promotieplan mogelijk is of niet. Over andere zaken, de voorspellingen bijvoorbeeld, heeft

de SC manager niets te zeggen en dit valt dus volledig onder de verantwoordelijkheid van het

marketingdepartement. De SC manager wordt hierover enkel geïnformeerd. De marketing afdeling wordt

in deze BU echt als een klant beschouwd van de productieafdeling. De marketing afdeling geeft dus

orders door aan productie, ze moeten zich daarbij wel houden aan de afspraken die daaromtrent gemaakt

zijn (aantal promoties, batchgrootte, …).

2.3.2. Relatie met het financiële departement

Met het financiële departement is er een gelijkaardige relatie. Er wordt hier wel geen gebruik gemaakt

van SLAs. Ook jobrotatie en integratorrollen komen niet voor. Coördinatie gebeurt eerder aan de hand

van formele meetings, regels en procedures, crossfunctionele teams en informele communicatie. De

relatie met het financiële departement is net zoals met het marketing departement gedeeltelijk gebaseerd

op vertrouwen.


De SCM activiteiten zijn hier iets minder gecentraliseerd onder de SC manager. Deze is immers niet

verantwoordelijk voor het aankoopproces. Hij spendeert ongeveer 10% van zijn tijd aan het managen van

dagelijkse activiteiten in het SCM departement. De formalisatie is in deze organisatie hoog. Zo worden

heel wat regels en procedures opgesteld om de activiteiten van departementen met elkaar te integreren.

De hiërarchische positie van de SC manager is ook vrij hoog. Hij rapporteert aan de ‘VP operations’. Op

basis van het bovenstaande komen we opnieuw uit bij een soort functionele SC organisatiestructuur.

Onder het SCM departement staan echter niet alle SC activiteiten, er is dus geen volledige integratie van

deze activiteiten. Coördinatie met andere departementen is zwak of onbestaande, enkel met het marketing


105

en financiële departement worden de activiteiten op elkaar afgestemd. Figuur 4.4 geeft de SC

organisatiestructuur van deze BU weer.

Figuur 4.4: De SC organisatiestructuur van de BU



106

CASE 3

1. Inleiding

Opnieuw zullen we in de inleiding de omgeving waarin de BU opereert trachten te beschrijven alsook de

competitieve strategie van de BU uiteenzetten.


De hier besproken organisatie heeft enkel productiefaciliteiten in België. Ze is actief in de textielindustrie.

Er werken in deze organisatie ongeveer 1000 mensen. De jaarlijkse netto verkopen vallen onder de 100

miljoen euro.

De markt waarin de organisatie opereert kunnen we als volgt omschrijven. Het grootste deel van de

spelers in deze markt zijn KMO’s. Er wordt stevig op de prijs geconcurreerd. De competitie intensiteit is

dus zeer hoog. Dit komt ook door het grote aantal spelers in de markt. Dit groot aantal spelers is dan weer

een gevolg van de openheid van de markt. De intredebarrières zijn dus zeer laag in deze markt. De

marktevolutie kan als stabiel beschouwd worden. Groeien als onderneming is dus enkel mogelijk wanneer

men de concurrentie overtreft. Op basis van deze kenmerken kunnen we zeggen dat we in een relatief

dynamische markt zitten.

De onderneming bespeelt een groot aantal segmenten. Zo levert ze bijvoorbeeld zowel aan

grootwarenhuizen als aan gespecialiseerde boetieks. Ze doet dit omdat ze breed in de markt wil gaan om

zo overal een stukje van de vraag mee te pikken. Dit verhoogt de complexiteit waarmee de onderneming

te kampen heeft. Ook de vraag van de onderneming, die heel sterk kan fluctueren in het jaar, verhoogt de

complexiteit van het planningsgebeuren. Het vraagpatroon is immers seizoenaal. Zo geeft de SC manager

aan dat als de gemiddelde maandelijkse vraag 100 is, de hoogste vraag in een maand 450 kan zijn en de

laagste 40. Een bijkomende moeilijkheid voor de productieplanning is dat de belangrijkste klanten van de

organisatie pas 2 à 3 weken op voorhand hun previsies doorgeven. Het is dan onmogelijk om nog alles op

order te produceren. Aldus vindt men in deze onderneming hoge buffervoorraden wat uiteraard een

bijkomende kost met zich meebrengt. Een vierde probleem is dat klanten vaak exclusieve producten

vragen. De onderneming levert dan een variant van een basisproduct dat men enkel bij de betreffende


107

klant kan kopen. Naast deze exclusiviteiten hebben ze ook collecties. Het spreekt voor zichzelf dat de

planning van deze verschillende soorten producten niet eenvoudig is.


De klant staat centraal bij deze onderneming. Ze gaat dan ook steeds in dialoog met deze klant om zo

diens preferenties te achterhalen en hierop in te spelen. De logistieke afdeling speelt hierin een zeer

belangrijke rol. Zij moeten er immers voor zorgen dat de juiste producten op het juiste moment bij de

klant komen. Naast het belang van deze logistieke component is het voor de onderneming ook een

topprioriteit om kwaliteitsvolle producten af te leveren. Verder is deze onderneming zeer flexibel op vlak

van lotgroottes die de klant mag bestellen (orderflexibiliteit). Tot slot dient men dit alles te doen tegen

een aanvaardbare prijs. Het verhogen van de prijs betekent (gezien de sterke competitie) een verlies aan

marktaandeel. Kwaliteit leveren tegen een aanvaardbare prijs is dus het moto van deze organisatie. Een

andere waarde van deze onderneming ten opzichte van concurrenten is dat ze een vast klantenpakket

hebben. Dit klantenpakket bestaat, zoals we eerder al zeiden, zowel uit grootwarenhuizen als

gespecialiseerde boetieks.

Om aan de eisen van klanten te voldoen en kwaliteitsvolle producten te kunnen afleveren, investeert de

onderneming voortdurend in innovatie. Daarvoor beschikt ze zelfs over een eigen onderzoeks- en

testlaboratium. Men praat in de betreffende sector over twee soorten innovatie: creatieve en

technologische innovatie. De creatieve innovatie slaat op de voortdurende vernieuwing van het uitzicht

van producten. Nieuwe kleuren, kleurencombinaties en tekeningen zorgen ervoor dat aan deze creatieve

eis van de klant voldaan wordt. De klant is immers voortdurend op zoek naar ‘nieuwe’ producten. Voor

deze creatieve innovatie doet de betreffende onderneming beroep op creatieve talenten. Daarnaast is er de

technologische innovatie (nieuwe grondstoffen, productietechnologieën, …).

Produceren gebeurt zowel op order als op voorraad. Dit laatste is vooral van belang om aan de volatiliteit

van de vraag te voldoen. Het productieproces is een semi-continu proces. Er worden verschillende

standaardproducten op voorraad gemaakt (modules). De onderneming doet dus eigenlijk aan wat we in

hoofdstuk twee ‘form postponement’ noemden. Die standaardproducten worden dan verder bewerkt en

gecombineerd tot eindproducten.


De structuur van de supply chain wordt weergegeven in figuur 4.5. Deze structuur geeft ons opnieuw een

indicatie van de complexiteit waarmee de onderneming geconfronteerd wordt. Deze onderneming haar

aankoopactiviteiten gebeuren voor 90% in Europa. 40% daarvan wordt aangekocht in het eigen land. Er


108

worden in totaal zo’n 1000 tal SKU’s aangekocht. Per SKU beschikt de onderneming over 2 tot 3

verschillende leveranciers die ze kan aanspreken. 70% van hun leveranciers beschouwen ze als zeer

belangrijk. Met deze ‘key suppliers’ bouwt de onderneming een vertrouwensrelaties op. Voor elke SKU

hebben ze één ‘key supplier’. Aan de klantenzijde dient de onderneming de macht van haar grootste

klanten te ondergaan. Zij bouwen relaties op met deze klanten maar deze zijn meestal eenzijdig door het

grote verschil in macht. Naast de grote klanten heeft de onderneming ook kleinere klanten waarmee een

meer vertrouwelijke relatie opgebouwd kan worden. De verkoopsactiviteiten van deze onderneming

bevinden zich voor 95% binnen Europa. Van die 95% is slechts 10% bestemd voor het eigen land. De

onderneming beschikt over een 1000 tal klanten waarvan ze 15% als zeer belangrijk beschouwt (dit zijn

die grote machtige klanten). Het totaal aantal SKU’s die verkocht worden is ongeveer 10 000. In

vergelijking met de eerste case heeft deze onderneming te maken met een iets minder complexe supply

chain.




BU

1

2

3

N

First Tier Leveranciers

Second Tier Leveranciers

1

3

2

N (± 1000)

Gemanagede relaties*Gecontroleerde relaties*

Niet gemanagede relaties*

Second Tier Klanten

(eindklanten)

First Tier Klanten (retail)


109

2. Supply Chain Management

2.1. Strategie

SCM wordt in deze onderneming als minder belangrijk beschouwd dan in de andere twee cases. In deze

onderneming doet men aan SCM om zo aan de standaarden van de sector te voldoen. De onderneming

investeerde op vlak van SCM vooral in zaken om een lean supply chain te worden. Dit doen ze in een

poging om de productiekostprijzen te doen dalen. Efficiëntiestijging, kwaliteitsverbeteringen en

kostendaling zijn dan ook de belangrijkste drijfveren achter hun SCM investeringen. Om deze doelen te

bereiken werkt men eerder met SCM projecten. Er wordt dus geen SCM strategie opgezet. Dit zien we

ook aan de tijdsbesteding van de SC manager in deze onderneming. Deze is het meeste van zijn tijd

(50%) bezig met het opzetten en realiseren van deze SCM projecten. Dit was in de overige cases niet het

geval. Daar besteedde de SC manager slechts 10-20% van zijn tijd aan zulke taken. Het grootste deel van

hun tijd zijn deze laatste bezig met het coördineren van de interne supply chain. In de onderneming die

we hier bespreken is de SC manager slechts 10% van zijn tijd bezig met het coördineren van de interne

supply chain.


De SC manager in deze organisatie is verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen het SCOR model. Bij

de aankopen moet hij deze verantwoordelijkheid evenwel delen met een andere persoon uit de

aankoopafdeling. Deze laatste is verantwoordelijk voor de aankoop van de belangrijkste grondstof. Over

alle andere aankopen is de SC manager verantwoordelijk. Over strategische zaken wordt de SC manager,

net als in de andere cases, enkel geconsulteerd. Over de ‘policies’ (S&OP) draagt de SC manager, samen

met de CEO, wel eindverantwoordelijkheid. De SC manager rapporteert hier aan de CEO en zit in de

Raad van Bestuur. Opmerkelijk is dat ook in deze organisatie de SC manager ICT verantwoordelijkheden

heeft. In deze organisatie is dit zelfs nog sterker dan in de eerste case. De ICT afdeling zit hier immers

volledig onder de verantwoordelijkheid van de SC manager. Deze relatie is hoofdzakelijk het gevolg van

het feit dat de SC manager gerekruteerd werd uit de ICT afdeling. Er bleef dus een hechte band bestaan

met ICT wat onmiddellijk de voordelen aangeeft van job rotatie als coördinatiemechanisme.


Net zoals in de vorige cases zal ook in deze laatste case dieper ingegaan worden op de

integratiemechanismen die gebruikt worden in de onderneming voor het integreren van hun interne

supply chain. De SC manager heeft in deze organisatie meer verantwoordelijkheden in andere


110

departementen dan de SC managers uit de vorige cases. In het algemeen wordt tussen de afdelingen van

deze BU afgesproken wat ze verwachten van elkaar.

2.3.1. Relatie met het R&D departement

De SC manager speelt een rol in het R&D departement in die zin dat hij voor beslissingen omtrent

productstandaarden en productontwikkeling wordt geconsulteerd. Voor de productintroductie is hij zelfs

verantwoordelijk voor de goede uitvoering ervan. De hoofdbrok van integratie met het R&D departement

gebeurt aan de hand van formele meetings. Regels en procedures, SLAs zijn er bijna niet. Er worden wel

een aantal standaarden vastgelegd aan welke een product mag voldoen. Deze standaarden zorgen ervoor

dat het productontwerp produceerbaar is. De R&D afdeling moet dus binnen de lijnen van deze

standaarden blijven. Informele integratiemechanismen zijn zeer zeldzaam in deze link. Toch worden er af

en toe informele contacten opgezet via integrators of via informele discussies. Men gaf aan dat de relatie

met de R&D afdeling vooral op vertrouwen gebaseerd is. Men vertrouwt erop dat de R&D afdeling een

goed en produceerbaar productconcept zal afleveren.

2.3.2 Relatie met marketing

De relatie van het SCM departement met marketing kan men op dezelfde manier beschrijven. Hier vinden

we wel meer regels en procedures terug. Er vinden tevens informele discussies plaats en af en toe formele

meetings. Op deze formele meetings stelt de marketingafdeling bijvoorbeeld voor welke promoties ze

wenst door te voeren. De SCM afdeling bekijkt dan of dit mogelijk is. Het SCM departement stelde dan

tevens een aantal standaarden op in verband met lotgroottes. Het SCM departement stelt ook de previsies

zelf op. Zij zijn verantwoordelijk voor de voorraden dus konden ze in deze onderneming afdwingen dat ze

ook de previsies mochten bepalen. Opnieuw gebeurt dit wel in samenspraak. Van permanente teams, job

rotatie en integratorrollen wordt in deze onderneming geen gebruik gemaakt, althans niet voor de relatie

met marketing.

2.3.3. Relatie met het financiële departement

De relatie met het financiële departement is sterker dan de relatie van SCM met marketing. Er wordt vaak

beroep gedaan op SLAs, regels en standaarden, formele meetings, taakgroepen en informele discussies.

Taakgroepen worden samengesteld wanneer er een order van een grote klant binnenkomt. Eerder zeiden

we al dat de hier besproken onderneming de macht van grote klanten moet ondergaan. Een aanvaardbare

verkoopprijs opstellen is dus van groot belang wil men het order binnenhalen. De financiële afdeling

berekent op de verkoopprijs een marge en onderhandelt dan met de SCM afdeling over de haalbaarheid

van de bekomen kostprijs (verkoopprijs – winstmarge). De relatie met het financiële departement wordt


111

meer aan de contractuele aard van relaties gesitueerd. We zien dat uit de vragenlijst komt dat de SC

manager geen rol heeft bij activiteiten zoals winstgevendheidanalyse of ‘cost controlling’.


Uit het voorgaande weten we dat de SC manager in deze organisatie verantwoordelijk is voor beslissingen

omtrent SCM. De SCM activiteiten worden dus ook hier gecentraliseerd onder de bevoegdheid van één

persoon, ondanks het feit dat SCM als minder belangrijk beschouwd wordt in deze onderneming. De SC

manager staat in de hiërarchie even hoog als de andere departementsmanagers. Er is ook voldoende

integratie tussen de verschillende departementen en de SC manager speelt hierin een belangrijke rol. We

plaatsen de organisatie om die redenen bij de functionele organisatie. Figuur 4.6 geeft de structuur weer.

Figuur 4.6: De SC organisatiestructuur


Supply chain organisatiestructuren Hoofdstuk 4 : Empirisch onderzoek – vragenlijst

112

SSUURRVVEEYY OONN

““OORRGGAANNIIZZIINNGG FFOORR SSUUPPPPLLYY CCHHAAIINN MMAANNAAGGEEMMEENNTT””

This survey is designed to identify the role of SCM and the position of the supply chain manager in your

business unit. Questions should be answered by the Supply Chain Executive or Vice President/Director

responsible for the supply chain, preferably reporting to the CEO (if not: operations, logistics or purchasing

executive). It is important that the questionnaire is filled in from the point of view of your business unit,

being an autonomous strategic unit.

All responses will be treated with ABSOLUTE CONFIDENTIALITY.


113

Section 1: The business unit

A. Description of the business unit A1. What best describes your business unit? Tick one. Company

Division

Plant

Other: ________________________ A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part? Origin (headquarters country)_____________________

Size (# of employees): Country _______________ Europe _______________ World ________________ A3. What is the approximate size of your business unit in terms of annual sales: Under €100M

€100M - €250M

€250M - €500M

Over €500M A4. Describe the industry in which you operate: Chemical

Pharmaceutical

Food

Beverages

Other: _________________________

B. External environment B1. How would you describe the external environment?

Market evolution Declining rapidly 1 2 3 4 5 Growing rapidly

Number of market

segments served

Few segments 1 2 3 4 5 Many segments

Product/service emphasis Physical attributes:

the product

1 2 3 4 5 Service emphasis:

product + service solutions

Competition intensity Low intensity 1 2 3 4 5 High intensity

Market concentration Few competitors 1 2 3 4 5 Many competitors

Market entry Closed to new players 1 2 3 4 5 Open to new players

B2. What is the variation of market demand over a year? Assume that your average monthly demand equals

to 100, indicate:

• demand for highest month _____

• demand for lowest month _____


114

C. The business unit’s competitive strategy C1. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers.

Not

important

Very

important

lower selling prices 1 2 3 4 5

superior product design and quality 1 2 3 4 5

superior conformance quality (*) 1 2 3 4 5

more dependable deliveries 1 2 3 4 5

faster deliveries 1 2 3 4 5

superior customer service (technical support

and/or after-sales) 1 2 3 4 5

wider product range 1 2 3 4 5

offer new products more frequently 1 2 3 4 5

offer more innovative products 1 2 3 4 5

greater order size flexibility 1 2 3 4 5

environmentally sound products 1 2 3 4 5

(*) Conforming to design, specifications, or requirements. Having no defects.

D. Inbound activities

D1. Regarding origin of your sourcing (raw materials, components, no services), indicate the approximate

split of sourcing in volume (your answers should add up to 100%):

Local sourcing: _____ %

Continental sourcing, excluding local: _____ %

Global sourcing: _____ %

100 %

D2. Indicate the following supplier figures:

• Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): ___________

• Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: ________%

• Average number of suppliers per SKU (= the number of unique products that your

Business unit purchases): __________

• Total number of SKU’s sourced (approximately): __________

E. Outbound activities

E1. Regarding sales, indicate the approximate split (your answers should add up to 100%):

Local sales: _____ %

Continental sales, excluding local: _____ %

Global sales: _____ %

100 %


115

E2. Indicate the following customer figures:

• Total number of costumers: ________

• Proportion of customers considered as strategic: ________

• Total number of SKU’s sold: ________

F. Manufacturing

F1. Which best describes the geographical scope of your business unit’s manufacturing activities?

At one site

At more than one

site in the same

country

At sites in a few

countries in

Europe

Globally, at sites

in various

continents

Where are the business

unit’s products produced?

F2. Which best describes the way you produce? primarily manufacture to finished goods inventory

primarily manufacture to specific customer orders

both manufacturing to stock and to order F3. Which best describes your products at sales level? primarily standardized product line

primarily customized to customer specifications

both standard and custom products F4. Which best describes your primary method of manufacture? (check more than one if appropriate) batch production

assembly/packaging

semi-continuous process

continuous process

G. Distribution G1. How many distribution centres does your business unit operate? No

Yes: _____ DC’s owned by the company

Yes: _____ DC’s owned by a third party G2. Is there any value added to the product at the distribution centre? No

Yes, to some products

Yes, to all products

If yes, is the value added by: your own company

a third party logistics provider


116

G3. How far from the end consumers is your business unit located? First tier (direct contact)

Second tier

Third tier

More

H. General H1. How much was approximately spent in supply chain management improvement programmes during the

last year (expressed as a percentage of sales)? ____% Indicate how this budget for improvements programmes was spread over the following activities:

• Material cost: _______%

• Conversion cost: _______%

• Logistics: _______% H2. What are the main drivers behind these improvement programmes? Revenue enhancement

Cost reduction

Innovation

Costumer service

internal cooperation

external cooperation H3. The next set of statements lists different roles supply chain management can play in your business unit.

Indicate which description best fits your business unit.

• Our supply chain strategy drives the business strategy

• Our supply chain strategy is an important enabler for the business strategy

• We tend to be on par with supply chain management standards in our sector

• The most important function of supply chain management is to avoid disturbances


117

SECTION 2: supply chain organisation

A. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities

Ultimate responsible

for decisions,

outcome of actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed

Decision on decoupling point

(MTS/MTO)

Decisions on planning

parameters (lot sizes, safety

stocks...)

Decisions on what to make in

which manufacturing site

Decisions on what customers to

deliver from which site

Decisions on whether to source

central or local

Decisions on resources (labour,

production capacity)

Decisions on desired inventory

levels

Forecasting

MPS: decisions on how much to

produce of individual end items

MRP: when to order what in

which quantity

Decisions on scheduling

batches/jobs on production

lines/work centres

Operational buying (selection of

vendors, ordering, receiving,

payments...) and call off

Release and control of work

orders

Order fulfilment (intake, promising

and delivery of goods)

Warehouse organisation

Transport organisation

Manufacturing network design

Distribution network design

Decisions on

processing/production technology

Decisions on outsourcing

strategies

Strategic raw material sourcing


118

B. Indicate how you are involved in each of the following activities in other departments within the business unit borders.


for decisions/

outcome of actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed

New product development

New product introduction

Product phase out

management

Product standardization (of

raw materials,

intermediates...)

Development of service

policies towards customers

Development of cost to

serve policies

Customer portfolio

rationalization (selection of

preferred customers)

Forecasting sales of

individual end items

Profitability analyses

Cost controlling

HR management

(recruitment, remuneration)

Maintenance of

manufacturing equipment

Facility management

Selection of business

information system

Selection of Manufacturing

Execution System

Quality control

Quality Assurance


119

Section 3: Performance

A. The business unit’s performance A1. How does the business unit perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For market

share, cost of goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business unit products.

Compared to three years ago the indicator has Relative to our main

competitor(s), our performance

is

Current

figure deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-

30%

improved

30%-

50%

improved

more

than

50%

much

worse

equal much

better

Sales ___ € 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Market share ___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Cost of goods sold (% of

revenue)

___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Inventory turns ___ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Return on net assets (RONA) ___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

*consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the business unit A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: _______ Purchased material/components

_______ Work-in-process

_______ Finished goods A3. Which best describes the stage of development of your organization?

Mature and stable

Established and growing

Emerging


120

B. The supply chain performance

B1. How has your operational performance changed over the last three years? How does your current

performance compare with main competitor(s)*? Compared to three years ago the indicator has Relative to our main


is

deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse equal

much

better

Product conformance 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product quality and reliability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product customization ability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Capacity flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mix flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Time to market 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product innovativeness 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Customer service 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Delivery speed 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Delivery reliability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Unit manufacturing cost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Manufacturing lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Procurement lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Procurement costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Labour productivity 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Capacity utilization 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Overhead costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Employee satisfaction 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Environmental performance 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

*consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the plant


121

Section 4: Coordination in the internal supply chain

A. Coordination between SCM function and other functions at the business unit A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions?

Coordination mechanism No use High use

Service level agreements 1 2 3 4 5

Rules, policies, standards, manuals 1 2 3 4 5

Formal meetings 1 2 3 4 5

Task forces, to accomplish a specific task and then disband 1 2 3 4 5

Permanent teams, standing committees that meet regularly 1 2 3 4 5

Informal discussions and communication 1 2 3 4 5

Job rotation between R&D and supply chain 1 2 3 4 5

Co-location of R&D engineers and supply chain managers 1 2 3 4 5

Coordinator roles spending time in both departments 1 2 3 4 5

Managers transferred temporarily from design to supply

chain or vice versa

1 2 3 4 5

A2. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and the R&D function is

based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 2 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

A3. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions?








Job rotation between finance and supply chain 1 2 3 4 5

Co-location of finance and supply chain managers 1 2 3 4 5


Managers transferred temporarily from finance to supply

chain or vice versa

1 2 3 4 5


122

A4. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and finance function is

based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 2 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

A5. How do you organizationally coordinate the marketing & sales functions and the SCM functions?








Job rotation between marketing & sales and supply chain 1 2 3 4 5

Co-location of marketing & sales and supply chain

managers

1 2 3 4 5


Managers transferred temporarily from marketing & sales

to supply chain or vice versa

1 2 3 4 5

A6. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and the marketing &

sales function is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 2 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I


123

Section 5: The supply chain executive

A. Personal data

A1. Gender: Female Male

A2. Age: _____ A3. Nationality: _______________

B. Educational background and experience: B1. Please indicate highest school diploma and specify the disciple:

Secondary school: ________________________________

Bachelor degree: _________________________________

Master degree or above: ___________________________

Other: _________________________________________ B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain management?

(e.g. CPIM)? No

Yes, please specify which: ___________________________________________ B3. How many years have you worked with your current employer?

2 years or less 3-5 years 6-15 years Over 25 years

B4. How many years have you worked in a supply chain or logistics position/function or related area over

the course of your career?


B5. From which department are you recruited? Logistics dept within business unit

Logistics dept from other business unit

Non-logistics dept within business unit

Non-logistics dept from other business unit

If you are recruited from a non-logistics department, please specify from which department: Marketing & Sales R&D ICT

Finance HR Operations

Procurement Other: _________________


124

C. Position in the business unit C1. Title (as on your business card): ______________ C2. Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes

No C3. Are you the highest position responsible for (mark as many as possible) Plan Make

Source Deliver C4. Do you report to the CEO? Yes

No C5. Are you in the Board of Directors in your business unit? Yes

No

D. Allocation of time

D1. Describe the role(s) you perform within your business unit and how much of your time is consumed by

them. Indicate how you think this will evolve for your current function during the next five years. Please

indicate your answer in the provided table below (your answers should add up to 100%).

• Missionary: convincing, educating and training people in the importance of supply chain management

• Consultant: working on assigned projects related to supply chain management

• Managing executive: supervising and deploying the day-to-day activities of the supply chain department

• Internal integrator: responsibilities covering issues not only related to the supply chain (such as chair

the S&OP meeting, being involved in product development, …)

• External integrator: responsibilities covering issues and relationships with suppliers and/or customers

Role within the business unit

% of time currently consumed

Estimated % of time consumed

within five years

Missionary _____ % _____ %

Consultant _____ % _____ %

Managing executive _____ % _____ %

Internal integrator _____ % _____ %

External integrator _____ % _____ %


125

E. Skills/Knowledge required to perform job as supply chain executive

E1. For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your current

job as supply chain executive today and within three years. Today Within three years

Very important

Rather important

Not important

Very important

Rather important

Not important

Communication skills

Analytical skills

Negotiation skills

People management/leadership skills

Product and process technical skills

Financial skills

Knowledge of international business

practices

Optimization of workflow and operations;

Knowledge of laws and regulations

Knowledge of logistics functions and

supply chain management

Knowledge on environmental issues

Decision making skills

Coordination and cooperation skills

Planning skills

Other: __________________________

MANY THANKS FOR YOUR COOPERATION!

Supply chain organisatiestructuren Algemeen besluit

125

AALLGGEEMMEEEENN BBEESSLLUUIITT

Organisaties hebben nood aan een structuur. Een goede organisatiestructuur hebben is belangrijk omdat

dit ondernemingen helpt bij het realiseren van hun strategie. Het structureren van organisaties omvat

twee basistaken: (1) het opsplitsen van taken in verschillende deeltaken wat ook differentiatie genoemd

wordt en (2) het coördineren van de opgesplitste taken, wat ook integratie genoemd wordt. Het opsplitsen

van taken omvat twee dimensies: een breedtedimensie en een dieptedimensie. De breedtedimensie zegt

ons uit hoeveel verschillende deeltaken een bepaalde taak bestaat. Toegepast op SCM betekent dit dat we

gaan definiëren uit welke verschillende activiteiten SCM bestaat. De dieptedimensie vertelt ons in welke

mate een bepaalde werknemer controle heeft over zijn werk. Worden de SCM activiteiten met andere

woorden in regels en procedures gegoten of beschikken werknemers nog over de nodige vrijheid om deze

activiteiten uit te voeren. Nadat we de taken gedefinieerd hebben moet nagegaan worden hoe we deze

gaan groeperen. Tussen de opgedeelde taken zullen er afhankelijkheidsrelaties zijn. We hebben in

hoofdstuk één vier reden voor samenhang besproken: processen, werkzaamheden, omvang en sociaal.

Deze indeling van vier redenen voor samenhang leidt tot twee soorten groeperingen: functie of markt.

In de groepering naar functie worden taken samengenomen omdat ze gelijksoortig zijn. Het grootste

voordeel van de functionele structuur is dat deze de specialisatie stimuleert. Er zijn echter ook een aantal

nadelen verbonden aan deze indeling. Zo zal de integratie in de functionele groepering meestal gebeuren

via direct toezicht (hiërarchie). Dit kan echter voor een overbelasting van de top zorgen wanneer zich veel

problemen voordoen (die naar boven verwezen worden). Galbraith (1976) beschrijft een aantal technieken

ter oplossing van het probleem van overbelasting (zie hieronder). Het belangrijkste nadeel van de

functionele groepering is dat het vaak voorkomt dat de functionele departementen zich gaan focussen op

eigen doelstellingen en zo de algemene doelen uit het oog verliezen. De groepering naar markt houdt in

dat de organisatie zich gaat structureren rond producten, klanten of een bepaald geografisch gebied. Het

voordeel van deze groepering is dat de werkzaamheden beter geïntegreerd zijn. Dit gaat echter ten koste

van de specialisatie. Er sluipt tevens een gelijkaardig gevaar in deze groepering als bij de functionele

groepering. De verschillende divisies kunnen de algemene doelen uit het oog verliezen en beslissingen

nemen die enkel in het voordeel zijn van hun eigen divisie.

Nadat we de taken gegroepeerd hebben dienen we deze gegroepeerde taken met elkaar te integreren. We

hebben gezien dat de mate van integratie bepaald wordt door de aan- of afwezigheid van interactie en

collaboratie. Geplande meetings, mails en teleconferenties zijn voorbeelden van zaken die leiden tot meer

interactie tussen groepen. Collaboratie betekent dat twee groepen bewust dezelfde doelen nastreven,

dezelfde middelen delen, enzovoort. Collaboratie blijkt daarbij een grotere impact te hebben op integratie


126

dan interactie (Kahn, 1996). We hebben tevens gezien dat de nood aan interactie en/of collaboratie

verschillend is naargelang de complexiteit en onzekerheid waarmee we geconfronteerd worden. Zo blijkt

een hoge mate van interactie en collaboratie (en dus een hoge mate van integratie) noodzakelijk wanneer

we over zeer complexe taken spreken en wanneer de onzekerheid groot is. Een hoge mate van interactie

en weinig collaboratie is typerend voor ondernemingen die in stabiele markten zitten en die dus met

weinig onzekerheid geconfronteerd worden maar wel met complexiteit moeten omgaan. Een hoge mate

van collaboratie en weinig interactie is dan weer gewenst in zeer dynamische omgevingen waar er dus

veel onzekerheid is en minder complexiteit. Er is weinig nood aan interactie en collaboratie in stabiele en

eenvoudige omgevingen. De integratie kan dan bijvoorbeeld gebeuren aan de hand van direct toezicht.

Integratie kan op verschillende manieren gerealiseerd worden. We hebben daartoe verschillende

integratiemechanismen besproken. Regels en procedures verminderen de nood aan communicatie tussen

afdelingen. Het gebruik van dit mechanisme blijft wel beperkt tot situaties waarop men kan anticiperen en

waarbij men ook de geschikte reactie op voorhand kan vaststellen. Organisaties waar veel gebruik

gemaakt wordt van regels en procedures noemden we bureaucratische organisaties. Een volgend

integratiemechanisme is planning. Een plan wordt opgesteld op een bepaald niveau en heeft als doel de

beslissingen en activiteiten die genomen worden op een lager niveau te integreren. Integratie wordt dus

verkregen door het specificeren van de resultaten van het werk. Ook direct toezicht (hiërarchie) is een

mechanisme waarmee men de activiteiten van twee groepen kan integreren. Een groot nadeel van de

hiërarchie is echter dat de persoon hogerop in de hiërarchie een beperkte informatieverwerkingscapaciteit

heeft. Laterale verbindingsmiddelen (direct contact, crossfunctionele teams, integratorrollen,

matrixstructuur) worden vooral gebruikt wanneer er veel contact nodig is tussen twee groepen. Men vindt

laterale verbindingsmiddelen vooral terug in organische organisaties. Tot slot zijn er nog het

interfunctioneel klimaat en topmanagement ondersteuning. Ook deze kunnen bijdragen tot meer integratie

in de onderneming.

De keuze van de meest geschikte integratiemechanismen hangt af van de complexiteit en onzekerheid

waarmee organisaties geconfronteerd worden. Complexiteit heeft betrekking op de hoeveelheid

informatie die moet uitgewisseld worden, onzekerheid op de kwaliteit van de informatie. Deze twee

variabelen worden beïnvloed door de omgeving waarin de organisatie opereert en de competitieve

strategie die deze organisatie nastreeft. Deze laatste twee factoren hebben dus een belangrijke impact op

hoe organisaties gestructureerd zijn. Zo hebben we vastgesteld dat ondernemingen die in dynamische

omgevingen opereren met meer onzekerheid geconfronteerd worden en zich hiertegen trachten in te

dekken door laterale integratiemechanismen op te zetten. Deze laterale integratiemechanismen maken de

organisatiestructuur organisch. We hebben ook gezien dat de organisatie naast laterale

verbindingsmiddelen nog drie andere strategieën kan toepassen om met onzekerheid en complexiteit om

te gaan. Galbraith (1976) noemt dit organisatie ontwerpstrategieën. Zo kan de organisatie bijvoorbeeld


127

‘slack’ toestaan. Dit betekent dat ze het prestatieniveau van de organisatie laat dalen. Zo zal de behoefte

aan informatieverwerking verminderen. De kost van het inbouwen van speling is een hoger verbruik van

middelen. Een tweede mogelijke strategie is het scheppen van autonome taken. Het betekent dat men

overschakelt van een functionele structuur naar een divisiestructuur. Het gevolg is dat de hoeveelheid

informatieverwerking zal dalen doordat de gezamenlijke vraag naar middelen wegvalt. De laatste

strategie is het investeren in een verticaal informatiesysteem. Dit vermindert niet de nood aan

informatieverwerking maar vergroot wel de informatieverwerkingscapaciteit van bestaande kanalen. Er

bestaan verschillende soorten systemen waarvan het on-line realtime systeem het meeste mogelijkheden

biedt (maar ook het duurst is). Data loopt hierbij over de ganse organisatie en de besluitvorming gebeurt

continu.

Zo komen we tot het identificeren van vijf types van organisatiestructuren. Een eerste type is de

eenvoudige organisatie. Deze structuur bestaat uit een kleine strategische top en een organisch

gestructureerde uitvoerende kern. Integratie van activiteiten gebeurt hier voornamelijk aan de hand van

direct toezicht. De manager aan de top van de organisatie heeft een grote ‘span of control’. Doordat de

macht zo gecentraliseerd is, is dit een uiterst flexibele organisatievorm. Er sluit echter ook een nadeel in:

de kans op faling is groter aangezien veel afhangt van één persoon. De omgeving waarin deze structuur

past kunnen we omschrijven als eenvoudig en dynamisch.

Het tweede organisatietype is de machinebureaucratie. Efficiëntie staat hierbij centraal. Er wordt in

deze structuur integratie verkregen door alle taken zoveel mogelijk te standaardiseren. Deze structuur past

dus het best in een stabiele omgeving zodat de organisatie met niet veel onzekerheid geconfronteerd

wordt. Naast stabiel, dient de omgeving ook eenvoudig te zijn. Dit laat de topmanagers toe om

gecentraliseerde controle te behouden. Het grootste nadeel van deze structuur is zijn logge karakter. Het

te sterk doordrijven van de standaardisatie kan tot demotivatie van de werknemers leiden.

De derde typestructuur is de professionele bureaucratie. In deze structuur staat de standaardisatie van

vaardigheden centraal als integratiemechanisme. De werkzaamheden zijn complex maar dit wordt net

door de standaardisatie van vaardigheden opgevangen. Het verschil met de vorige structuur is dat de

standaardisatie buiten de organisatie gebeurt. De werknemers in de professionele bureaucratie worden

opgeleid vóór ze in de organisatie komen. Het is een sterk gedecentraliseerde structuur. De omgeving

waarin deze structuur het best opereert is stabiel en complex. Het belangrijkste probleem bij deze

structuur is dat er moeilijk controle kan uitgevoerd worden op de werkzaamheden van werknemers omdat

de output niet meetbaar is (door de complexiteit).

De divisiestructuur is het vierde organisatietype dat we besproken hebben. In de divisiestructuur worden

autonome eenheden, welke men divisies noemt, opgezet. Zo een divisiestructuur wordt meestal opgezet


128

omdat een organisatie over gediversifieerde productlijnen beschikt. Aan het hoofd van elke divisie staat

een divisiemanager. Deze stuurt de divisie rekening houdende met de organisatiedoelstellingen die door

de top van de organisatie bepaald worden. Deze top legt via directe supervisie druk op aan de

divisiemanager opdat deze de opgelegde doelen zou behalen. De divisiemanagers ervaren dus externe

controle waardoor ze gaan centraliseren en standaardiseren. Naast het direct toezicht worden de divisies

ook gecontroleerd aan de hand van standaardisatie van de output. De omgeving waarin deze structuur het

best opereert is een relatief eenvoudige en stabiele omgeving, met gediversifieerde markten. Een groot

voordeel van de divisiestructuur is dat deze makkelijk aanpassingen toelaat doordat divisies makkelijk

kunnen worden opgestart of afgestoten. Een nadeel is echter dat de controlesystemen voor de evaluatie

van divisies de divisiemanagers ontmoedigt om risico’s te nemen want dan weet deze niet zeker meer of

zijn doelen gehaald zullen worden.

Het vijfde organisatietype dat Mintzberg (2003) beschrijft is de adhocratie. Deze structuur is typerend

voor sterk innovatieve omgevingen (bijvoorbeeld de ruimtevaartindustrie). Experts uit verschillende

studiedomeinen worden hier samengebracht in projectteams. Er ontstaat een matrixstructuur. De

integratie tussen de verschillende projectgroepen wordt gerealiseerd aan de hand van laterale

verbindingsmiddelen. De strategische top bepaalt in deze structuur niet de strategie, de strategie is eerder

het resultaat van beslissingen die genomen worden door verschillende projectgroepen.

In het tweede hoofdstuk hebben we de supply chain en supply chain management gedefinieerd.

Ondernemingen moeten aan steeds meer eisen voldoen om te kunnen overleven in de markt. Ze hebben

daarbij ingezien dat ze niet alleen aan deze eisen kunnen voldoen en dat ze moeten samenwerken met

andere organisaties om competitief te zijn. Competitie vindt daardoor niet zozeer meer plaats tussen

ondernemingen onderling maar tussen verschillende ketens van ondernemingen, namelijk supply chains.

Een supply chain bestaat dus uit verschillende spelers die elk een rol spelen in de totstandkoming van

een eindproduct. Doorgaans onderscheidt men volgende spelers in een supply chain: producenten die de

producten produceren, distributeurs die er voor zorgen dat producten afgeleverd worden waar er vraag is

van de eindconsument, retailers die de producten in kleinere hoeveelheden verkopen aan de consument,

de consumenten zelf die producten kopen en consumeren en tot slot de dienstverleners die bepaalde

diensten uitvoeren in opdracht van één van de andere leden van de supply chain. Het is belangrijk dat een

onderneming weet hoe de structuur van de supply chain waar ze deel van uitmaakt er uit ziet. De

horizontale structuur verwijst naar het aantal elementen waaruit een supply chain bestaat. Een supply

chain kan kort of lang zijn. De verticale structuur van een supply chain beschrijft het aantal

ondernemingen die aanwezig zijn in elke rang. Een supply chain kan nauw of breed zijn. De derde

structurele dimensie omvat de plaats van de onderneming in de supply chain. Een onderneming kan hoog

stroomopwaarts in de supply chain gepositioneerd zijn en dus dicht bij de grondstoffen staan. Het kan ook

zijn dat de onderneming meer stroomafwaarts gepositioneerd is en dus dichter bij de eindklant staat.


129

We kunnen verschillende soorten supply chains onderscheiden. Een eerste onderscheid is dat tussen lean,

agile en leagile supply chains. Fisher (1997) argumenteert dat er een overeenstemming dient te zijn

tussen het soort producten dat men produceert en de supply chain strategie die men volgt. Hij maakt een

onderscheid tussen functionele en innovatieve producten. Functionele producten zijn basisproducten

(‘commodities’) zoals water bijvoorbeeld. Competitie wordt voor dit soort van producten vooral gevoerd

op vlak van de prijs. De vraag naar deze producten is vrij goed voorspelbaar. Innovatieve producten

daarentegen (zoals modekledij) hebben een veel minder goed voorspelbare vraag. Het beschikbaar zijn

van deze producten is belangrijk. Functionele producten eisen een ander soort supply chain dan

innovatieve producten. Naast deze twee soorten producten onderscheidt Fisher (1997) ook twee soorten

van supply chains: lean en agile. Bij een lean supply chain is het hoofddoel op een zo efficiënt mogelijke

manier aan de vraag naar producten voldoen. Bij een agile supply chain staat het snel kunnen antwoorden

op de onvoorspelbare vraag om zo de kans op voorraadbreuken te doen dalen centraal. Zowel Fisher

(1997) als Mason-Jones et al. (2000) argumenteren dat functionele producten het best zullen

geproduceerd worden in een lean supply chain omgeving en innovatieve producten in een agile supply

chain. Mason-Jones et al. (2000) merken evenwel op dat een lean of agile benadering niet altijd van

toepassing zal zijn op de gehele supply chain. Soms kan het zijn dat het stroomopwaartse gedeelte van de

supply chain beter volgens de lean benadering georganiseerd wordt terwijl het stroomafwaartse gedeelte

beter agile georganiseerd wordt. Wanneer een supply chain op deze manier georganiseerd is noemt men

dit een leagile supply chain.

In deze context hebben we het ook gehad over ‘mass customization’, een begrip dat steeds meer aan

populariteit wint. ‘Mass customization’ betekent dat ondernemingen klantspecifieke producten

produceren tegen prijzen die vergelijkbaar zijn met deze van massaproducten. We hebben twee structuren

besproken die de onderneming kan helpen bij het toepassen van ‘mass customization’. De eerste structuur

noemt ‘time postponement’ waarbij de productie en transport van het product worden uitgesteld tot

wanneer men het order binnengekregen heeft (make-to-order). Bij de tweede structuur, ‘form

postponement’, wordt de differentiatie van producten uitgesteld tot latere stages in de productie. De

onderneming produceert een halfafgewerkt product op voorraad. Vanaf dat punt wordt de productie dan

verschillend per eindproduct.

Naast lean, agile en leagile supply chains hebben we nog vier andere types van supply chains besproken:

de communicatieve, de gecoördineerde, de op samenwerking gebaseerde en de coöpetitieve supply chain.

De nadruk wordt in deze laatste indeling meer gelegd op verschillen in samenwerking tussen leden van de

supply chain. In de communicatieve supply chain zijn de relaties tussen leden enkel gebaseerd op ratio’s

(prijzen, kosten-baten analyses). Er vindt geen integratie plaats tussen de verschillende leden van de

supply chain. Elk lid neemt beslissingen onafhankelijk van andere leden. In de gecoördineerde supply

chain is er een duidelijke hiërarchie waarneembaar tussen de verschillende leden. Er is één dominante


130

speler in de supply chain die zijn macht gebruikt om objectieven op te leggen aan andere leden. Het derde

soort supply chain is de collaboratieve supply chain. In de collaboratieve supply chain tracht men te

zoeken naar evenwichtige relaties tussen de verschillende leden en tracht men deze relaties te

onderhouden. Er worden algemene doelstellingen vooropgesteld. Deze worden hier niet bepaald door één

dominante speler (in tegenstelling tot bij de gecoördineerde supply chain). Deze samenwerkingsvorm

vereist dat de leden van de supply chain elkaar vertrouwen. Tevens is er om de gezamenlijke doelen te

kunnen realiseren nood aan het uitwisselen van vertrouwelijke informatie. Emmett & Crocker (2006) zien

twee redenen waarom het niet evident is om samenwerking te verkrijgen tussen verschillende leden van

een supply chain. Een eerste reden is macht. Een tweede reden is het gebrek aan vertrouwen. Tot slot is er

de coöpetitieve supply chain. Coöpetitie verwijst naar het feit dat het voordelig kan zijn voor

concurrenten om samen te werken. Samenwerking komt hier tot stand tussen spelers die zich op hetzelfde

niveau in de supply chain bevinden. Net zoals in de collaboratieve supply chain worden ook hier een

aantal objectieven gezamenlijk bepaald. Deze vorm van samenwerking vereist een grote mate van

vertrouwen tussen beide partijen.

We weten al wat een supply chain is en dat er verschillende soorten zijn. De supply chain zal er altijd

zijn, of deze gemanaged wordt of niet. Het managen van een supply chain kan evenwel voordelen

opleveren voor alle leden in de supply chain. Er bestaan verschillende opvattingen over SCM. We hebben

deze opvattingen in drie categorieën opgedeeld. Ten eerste hebben we SCM als filosofie. Hiermee wordt

bedoeld dat ondernemingen de supply chain zien als één geheel en dus niet meer als een geheel van

individuele enititeiten. Ze erkennen dus dat de performantie van het ene lid een invloed kan hebben op de

performantie van andere leden. Mentzer et al. (2001) definiëren SCM als filosofie als ‘supply chain

orientation’. Dit omvat niet het implementeren van de filosofie. We kunnen dus nog niet van SCM

spreken. Bij de tweede categorie ziet men SCM als geheel van activiteiten die moeten uitgevoerd

worden om tot SCM te komen. Men spreekt dan van SCM wanneer drie of meerdere organisaties een

‘supply chain orientation’ aangenomen hebben en wanneer deze de activiteiten uitvoeren die opgesomd

staan in figuur 2.7 (geïntegreerd gedrag, delen van informatie, delen van risico’s en beloningen,

samenwerken, hetzelfde doel en dezelfde focus op het bedienen van klanten, integratie van processen,

bouwen en onderhouden van lange termijn relaties). Een voorwaarde om tot integratie tussen

ondernemingen te komen is dat de functionele departementen binnen elke organisatie geïntegreerd zijn

met elkaar. Een derde categorie definieert SCM als geheel van ondernemingsprocessen. SCM betekent

hier dat ondernemingsprocessen over de verschillende functionele domeinen in een organisatie uitgevoerd

worden en eventueel zelfs over verschillende organisaties heen. Er werden twee raamwerken besproken:

het SCOR model en het GSCF model. In het SCOR model staan vijf processen centraal: planning,

inkoop, productie, distributie en retouren. Deze vijf processen worden op drie niveaus behandeld

(strategisch, tactisch en operationeel) waarbij men telkens meer in detail gaat. Het tweede model, het

GSCF model, beschrijft SCM aan de hand van drie componenten: supply chain structuur,


131

ondernemingsprocessen en managementcomponenten. De supply chain structuur bestaat uit de

verschillende ondernemingen die deel uitmaken van een supply chain en de relaties die er zijn tussen die

ondernemingen. De onderneming moet dan bepalen met welke van deze leden ze een relatie wil

opbouwen en met welke niet. De tweede component van het GSCF zijn de ondernemingsprocessen. Er

worden er acht onderscheiden: ‘customer relationship management’, ‘customer service management’,

managen van de vraag, orderverwerking, managen van de productiestroom, inkoopproces,

productontwikkelingsproces en het managen van de retouren. Deze processen werden uitgebreid

besproken in hoofdstuk twee. De derde component van het GSCF model omvat de

managementcomponenten. Om effectief aan SCM te doen zullen de verschillende leden van de supply

chain een aantal managementcomponenten gemeenschappelijk moeten hebben. Lambert & Cooper (2000)

identificeren negen belangrijke managementcomponenten: planning en controle, werkstructuur,

organisatiestructuur, ‘product flow facility structure’, ‘information flow facility structure’,

managementmethodes, macht– en leiderschapstructuur, risico- en beloningsstructuur en cultuur en

attitude. Naarmate meer componenten aanwezig zijn bij het managen van processen zegt men dat het

proces beter geïntegreerd is. Ook het verhogen van het belang dat gehecht wordt aan een component zorgt

voor meer integratie van de processen. Zoals men kan zien is het GSCF model uitgebreider dan het SCOR

model. De uitgebreidheid van het GSCF model brengt echter onmiddellijk ook een nadeel met zich mee.

Het GSCF model is namelijk veel moeilijker te implementeren dan het SCOR model.

Ondernemingen doen aan SCM omdat onderzoek uitgewezen heeft dat dit voordelen kan opleveren voor

alle partijen in de supply chain. Zo zou het de competitiviteit van ondernemingen verhogen. Doordat

ondernemingen samenwerken kunnen ze immers beter voldoen aan de eisen van klanten. Tegelijk slagen

deze ondernemingen er ook in om de kosten te drukken in de supply chain. Niet alleen de competitiviteit

van de onderneming verhoogt, ook haar performantieniveau stijgt. Zo vonden Emmett & Crocker (2006)

dat ondernemingen die aan SCM doen lagere voorraadniveaus hebben en veel betrouwbaarder kunnen

leveren. Er werd tevens een positieve impact van SCM op het winstniveau van organisaties vastgesteld.

In het derde hoofdstuk worden de concepten die we geleerd hebben over organisatiestructurering en SCM

met elkaar geïntegreerd om zo te komen tot een aantal types van SC organisatiestructuren. De focus ligt

in het derde hoofdstuk op de interne supply chain. We vernauwen de scope van SCM dus tot één

organisatie bestaande uit verschillende departementen. In het eerste deel van hoofdstuk drie hebben we de

effectiviteit van integratiemechanismen besproken in het realiseren van integratie tussen

departementen. Voor de integratiemechanismen die onderzocht zijn voor de relatie tussen R&D,

productie en marketing hebben we gezien dat vooral crossfunctionele teams, gelijke beloningssystemen

en co-locatie een significant positieve impact hebben op de mate van integratie. Ook voor job flexibiliteit

en interfunctioneel klimaat werd een positief verband gevonden maar dit was niet altijd significant. De

impact van centralisatie op integratie is onduidelijk. Formalisatie daarentegen blijkt integratiebevorderend


132

te zijn. Voor de relaties tussen andere departementen werden gelijkaardige resultaten gevonden. Zo vond

men voor de relatie tussen logistiek, productie en aankoop dat crossfunctionele teams, co-locatie,

interfunctioneel klimaat, job flexibiliteit en beloningssystemen een significante positieve invloed hebben

op de integratie tussen deze departementen. Voor de relatie tussen het logistieke en marketingdepartement

tot slot werd gevonden dat direct contact, topmanagement ondersteuning en crossfunctionele educatie en

training een positieve impact hebben op de mate van integratie. Voor interfunctioneel klimaat,

centralisatie en laterale verbindingsmiddelen werd hier geen significant verband gevonden. We hebben

tevens de rol van ICT bekeken in het verkrijgen van integratie tussen departementen. Daaruit blijkt dat

vooral internet heel wat mogelijkheden gecreëerd heeft op vlak van SCM. We hebben vastgesteld dat het

gebruik van internet stijgt naarmate men meer nood heeft aan real-time informatie.

In het tweede deel van het derde hoofdstuk zijn we op zoek gegaan naar types van SC

organisatiestructuren. Een organisatie structureren betekent dat men vooreerst de taken (hier dus SCM

taken) moet differentiëren en deze vervolgens terug integreren. Het SCOR model en het GSCF model

helpen ons bij het identificeren van de verschillende SCM activiteiten. Deze taken dient men dan te

groeperen en vervolgens dient men integratie te verwezenlijken tussen de groepen. We hebben reeds

gezien dat de organisatiestructuur van ondernemingen beïnvloed wordt door de omgeving en de

competitieve strategie. Wanneer we over SC organisatiestructuren spreken kunnen we daar nog een derde

variabele aan toevoegen: het belang van SCM. Organisaties waar SCM van groot belang is, zullen een

SCM strategie ontwikkelen welke dan een impact zal hebben op de onzekerheid en complexiteit en zo dus

ook op de organisatiestructuur. Bovendien zal het waarschijnlijk ook zo zijn dat in ondernemingen waar

SCM van groot belang is de SC manager op een hogere hiërarchische positie zal staan dan in

ondernemingen waar SCM van geen belang is. Zo heeft ‘het belang van SCM’ ook een directe impact op

de SC organisatiestructuur. We hebben dus drie factoren die een belangrijke invloed hebben op de SC

organisatiestructuur: omgeving, competitieve strategie en het belang van SCM in de organisatie.

De SC organisatiestructuren hebben we beschreven aan de hand van vier variabelen: formalisatie,

centralisatie, hiërarchische positie van de SC manager en het gebruik van laterale integratiemechanismen.

In de SCM context betekenen deze begrippen het volgende. Formalisatie houdt in dat de SCM

activiteiten vastgelegd zijn in regels en procedures en dat deze dus in grote mate gestandaardiseerd zijn.

Centralisatie verwijst naar het concentreren van de beslissingsmacht. Een hoge graad van centralisatie

betekent dan dat SCM beslissingen door een beperkt aantal personen genomen worden of in het sterkste

geval zelfs door één persoon (de SC manager). In een gedecentraliseerde structuur dient de SC manager

de verantwoordelijkheid over de SCM activiteiten te delen met andere mensen binnen de organisatie. De

mate van centralisatie wordt gedeeltelijk bepaald door de hiërarchische relatie van het SCM departement

met andere departementen. Met de hiërarchische relatie bedoelen we aldus op welk niveau in de

organisatie de SC manager gepositioneerd is. Het kan zijn dat de SC manager hoger gepositioneerd staat


133

dan de andere departementsmanagers. Wanneer dit zo is zou men dus ook verwachten dat hij een brede

verantwoordelijkheid heeft over SCM gerelateerde activiteiten. Het gebruik van laterale

integratiemechanismen maakt de structuur meer organisch. Indien de SCM activiteiten onder de

verantwoordelijkheid staan van verschillende departementen kan men deze activiteiten toch integreren

met elkaar door veel laterale integratiemechanismen in te bouwen. Laterale integratiemechanismen

kunnen ook gebruikt worden om de activiteiten van het SCM departement en andere departementen op

elkaar af te stemmen.

Op basis van deze vier variabelen hebben we vijf SC organisatiestructuren voorgesteld. De eerste

structuur noemden we de niet SCM georiënteerde organisatie. Dit type organisatie wordt gekenmerkt

door een lage graad van centralisatie en formalisatie. De SC manager is in deze structuur ondergeschikt

aan de andere departementsmanagers. De SCM activiteiten zijn versnipperd over de organisatie heen en

men kan dus niet spreken van een geïntegreerde visie op SCM. Dit laatste is enkel correct wanneer we de

laterale integratiemechanismen buiten beschouwing laten. We hebben immers gezien dat deze structuur

toch geïntegreerd aan SCM kan doen wanneer er voldoende laterale integratiemechanismen opgezet

worden. Deze structuur lijkt het best te passen in dynamische en eenvoudige omgevingen. De SCM

activiteiten zijn nog eenvoudig genoeg om door de top van de organisatie (de CEO) geïntegreerd te

worden. Naarmate de omgeving meer dynamisch wordt zal de nood aan laterale integratiemechanismen in

deze structuur stijgen.

De tweede SC organisatiestructuur is de functionele SC organisatiestructuur. De SC manager staat in

deze structuur op een gelijke hiërarchische positie als de andere departementsmanagers. De SC manager

wordt verantwoordelijk gesteld voor beslissingen in verband met SCM activiteiten. Dit betekent dat deze

activiteiten te complex zijn waardoor de CEO deze taken delegeert naar een SC manager. De SC manager

heeft hier dan ook een grote ‘span of control’ en integreert de SCM activiteiten aan de hand van directe

supervisie. Hij rapporteert aan de CEO. Afhankelijk van het gebruik van laterale integratiemechanismen

zal deze structuur meer of minder organisch zijn. Indien veel gebruik gemaakt wordt van laterale

verbindingsmiddelen om de SCM activiteiten te integreren zal deze structuur beter passen in een meer

dynamische omgeving. In stabiele omgevingen is het gebruik van laterale verbindingsmiddelen immers

niet kostenefficiënt.

De derde structuur is de SC matrixstructuur. Er wordt een dubbele gezagsstructuur opgezet. De

functionele departementen blijven dus verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM activiteiten in

hun afdeling maar het SCM departement zorgt ervoor dat de SCM activiteiten over de verschillende

departementen heen geïntegreerd verlopen. Deze structuur heeft als voornaamste nadeel dat er een

onevenwicht kan optreden in de dubbele gezagstructuur. Het zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat de

departementsmanager een grotere invloed heeft in de organisatie dan de SC manager. Dit zou ervoor


134

zorgen dat de SCM activiteiten uiteindelijk toch niet geïntegreerd verlopen. Wil deze structuur een kans

op slagen hebben is het dus van groot belang dat de SC manager een sterk persoon is waardoor hij in de

organisatie wel degelijk macht heeft en invloed kan uitoefenen op departementen.

De vierde structuur die we voorgesteld hebben is de procesgerichte SC organisatie. De

organisatiekenmerken van deze structuur zijn een lage graad van centralisatie maar een hoge graad van

formalisatie. Het SCM departement wordt hier als staffunctie toegevoegd aan de organisatiestructuur. Het

SCM departement heeft aldus een adviserende rol en beschikt niet over formeel gezag. In de vorige

structuur was dit wel nog het geval. De andere departementen blijven verantwoordelijk voor de uitvoering

van de SCM activiteiten maar hierbij dienen ze wel rekening te houden met de regels en procedures die

door het SCM departement opgesteld worden. Dit verklaart de hoge graad van formalisatie. De hoge

graad van formalisatie geeft aan dat de omgeving vrij stabiel zal zijn.

Zo komen we bij de vijfde en tevens laatste structuur: de geïntegreerde SC organisatiestructuur. Deze

wordt gekenmerkt door hoge graden van centralisatie en formalisatie van de SCM activiteiten. De SC

manager staat boven de andere departementsmanagers die aan hem rapporteren. In dit soort organisaties

zal het vermoedelijk zo zijn dat SCM als zeer belangrijk beschouwd wordt. Dit komt overeen met wat

Kim (2007) constateerde: deze structuur komt het meest voor bij organisaties die intern geïntegreerd zijn.

De vijf besproken SC structuren zijn, net zoals de vijf configuraties die we besproken hebben in

hoofdstuk één, typestructuren. Er zijn heel wat tussenvormen mogelijk.

In het vierde hoofdstuk van deze scriptie werden een aantal hypotheses en observaties voorgesteld in

verband met SC organisatiestructuren. Het was niet de bedoeling om deze te testen. Het einddoel van

deze scriptie was om een vragenlijst te ontwikkelen waarmee men deze hypotheses en observaties kan

testen en tevens de SC organisatiestructuur van ondernemingen in kaart kan brengen. Om de vragenlijst te

optimaliseren werden drie cases uitgevoerd. Aan het einde van hoofdstuk vier werd de uiteindelijke

vragenlijst gestoken.

Tot slot wil ik nog een aantal beperkingen vermelden. Het gaat hier om een exploratief onderzoek, dit

betekent dat we bepaalde zaken verondersteld hebben die misschien niet overeenkomen met de realiteit.

Zo hebben we gesteld dat naast de omgeving en competitieve strategie van de organisatie ook het belang

van SCM in de organisatie een impact heeft op de organisatiestructuur. Empirisch onderzoek is evenwel

nodig om dit te bevestigen. Dit geldt tevens voor de SC organisatiestructuren die we vooropgesteld

hebben. Kan men deze structuren inderdaad terugvinden in organisaties? Of zijn er ook nog andere

typestructuren te onderscheiden? Ook de hypotheses die we opgesteld hebben dienen getest te worden aan

de hand van een empirisch onderzoek. De ontwikkelde vragenlijst die men aan het eind van hoofdstuk

vier vindt, kan een leidraad vormen voor verdere onderzoeken in verband met SC organisatiestructuren.

Supply chain organisatiestructuren Lijst van geraadpleegde werken

X

LLIIJJSSTT VVAANN GGEERRAAAADDPPLLEEEEGGDDEE WWEERRKKEENN

Andel T., 1997, Information Supply Chain: Set and Get Your Goals, Transportation and Distribution,

Vol. 38, Nr. 2, blz. 33.

Cooper M. C., Ellram L. M., Gardner J. T. & Hanks A. M., 1997, Meshing multiple alliances, Journal of

Business Logistics, Vol. 18, Nr. 1, blz. 67-89.

Cooper M. C., Lambert D. M. & Pagh J. D., 1997, Supply Chain Management: More Than a New Name

for Logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, Nr. 1, blz. 1-14.

Croxton K. L., García-Dastugue S. J., Lambert D. M. & Rogers D. S., 2001, The Supply Chain

Management Processes, The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, Nr. 2, blz. 13-36.

D’Avanzo R., von Lewinski H. & Van Wassenhove L. N., 2003, The Link between Supply Chain and

Financial Performance, Supply Chain Management Review, Vol. 7, Nr. 6, blz. 40-47.

Davenport T. H. & Beers M. C., 1995, Managing Information about Processes, Journal of Management

Information Systems, Vol. 12, Nr. 1, blz. 57-80.

Ellinger A. E., 2000, Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the Supply Chain,

Industrial Marketing Management, Vol. 29, Nr. 1, blz. 85-96.

Ellinger A. E., Keller S. B. & Hansen J. D., 2006, Bridging the divide between logistics and marketing:

facilitating collaborative bahavior, Journal of Business Logistics, Vol. 27, Nr. 2, blz. 1-27.

Ellram, Lisa M. & Cooper M. C., 1990, Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-Third-

Party Relationship, The International Journal of Logistics Management, Vol. 1, Nr. 2, blz. 1-10.

Emmett S. & Crocker B., 2006, The Relationship-driven Supply Chain, Gower Publishing Limited,

Aldershot, Hampshire, 190 blz.

Fawcett & Fawcett (1995), The Firm as a Value-Added System: Integrating Logistics, Operations and

Purchasing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 25, Nr. 5, blz.

24-42.


XI

Fisher M. L., 1997, What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, Vol. 75,

Issue 2, blz. 105-116.

Galbraith J. R., 1976, Het Ontwerpen van Complexe Organisaties, Alphen aan den Rijn : Samsom, 157

blz.

Galbraith J. R., 1973, Designing Complex Organizations, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 224 blz.

Griffin A. & Hauser J., 1996, Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature,

Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Nr. 1, blz. 191-215.

Gupta A. K. & Rogers E. M., 1991, Internal Marketing: Integrating R&D and Marketing within the

Organization, The Journal of Services Marketing, Vol. 5, Nr. 2, blz. 55-68.

Hayes R. H. & Wheelwright S. C., 1984, Restoring our Competitive Advantage, Wiley, New York.

Hugos M., 2003, Essentials of Supply Chain Management, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New

Jersey, 254 blz.

Kahn K. B., 1996, Interdepartmental Integration: A Definition with Implications for Product

Development Performance, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Nr. 2, blz. 137-151.

Kahn K. B. & Mentzer J. T., 1996, Logistics and Interdepartmental Integration, International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 26, Nr. 8, blz. 6-14.

Kim S. W., 2007, Organizational structures and the performance of supply chain management,

International Journal Production Economics, Vol. 106, Nr. 2, blz. 323-345.

Kim S. W. & Narasimhan R., 2002, Information system utilization in supply chain integration efforts,

International Journal of Production Research, Vol. 40, Nr. 18, blz. 4585-4609.

Lambert D. M. & Cooper M. C., 2000, Issues in supply chain management, Industrial Marketing

Management, Vol. 29, blz. 65-83.

Lambert D. M., Cooper M. C. & Pagh J. D., 1998, Supply Chain Management: Implementation Issues

and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, Nr. 2, blz. 1-19.


XII

Lambert D. M., García-Dastugue S. J. & Croxton K. L., 2005, An evaluation of process-oriented Supply

Chain Management Frameworks, Journal of Business Logistics, Vol. 26, Nr. 1, blz. 25-51.

Lancioni R. A., Smith M. F. & Oliva T. A., 2000, The Role of the Internet in Supply Chain Management,

Industrial Marketing Management, Vol. 29, Nr. 1, blz. 45-56.

Lawrence P. R. & Lorsch J. W., 1967, Differentiation and Integration in Complex Organizations,

Administrative Science Quarterly, Vol. 12, nr. 1, blz. 1-47.

Lee H. L., Padmanabhan V. & Whang S., 1997, Information distortion in a supply chain: the bullwhip

effect, Management Science, Vol. 43, Nr. 4, blz. 546-558.

Leenders M. A. A. M. & Wierenga B., 2002, The effectiveness of Different Mechanisms for Integrating

Marketing and R&D, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 19, Nr. 4, blz. 305-317.

Lejeune M. A. & Yakova N., 2005, On characterizing the 4 C’s in supply chain management, Journal of

Operations Management, Vol. 23, Nr. 1, blz. 81-100.

Li S., Ragu-Nathan B., Ragu-Nathan T. S. & Rao S. S., 2006, The impact of Supply Chain Management

practices on competitive advantage and organizational performance, The International Journal of

Management Science, Vol. 34, blz. 107-124.

Lummus R. R. & Vokurka R. J., 1999, Defining supply chain management: a historical perspective and

practical guidelines, Industrial Management & Data Systems, Vol. 99, Nr. 1, blz. 11-17.

Maltz E. & Kohli A. K., 2000, Reducing Marketing’s Conflict with other Functions: The Differential

Effects of Integrating Mechanisms, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, Nr. 4, blz.

479-492.

Mason-Jones R., Naylor B. & Towill D. R., 2000, Lean, Agile or leagile? Matching your Supply Chain to

the Marketplace, International Journal of Production Research, Vol. 38, Nr. 17, blz. 4061-4070.

Mentzer J. T., De Witt W., Keebler J. S., Min S., Nix N. W., Smith C. D. & Zacharia Z. G., 2001,

Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, Nr. 2, blz. 1-25.

Mintzberg H., 1980, Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design, Management

Science, Vol. 26, Nr. 3, blz. 322-341.


XIII

Mintzberg H., 1981, Organization Design: Fashion or Fit?, Harvard Business Review, Vol. 59, nr. 1, blz.

103-116.

Mintzberg H., 2003, Organisatiestructuren, Academic service, 329 blz.

Mintzberg H., Dougherty D., Jorgensen J. & Westley F., 1997, Some Surprising Things about

Collaboration – Knowing how People Connect Makes it Work Better, Organizational Dynamics, Vol. 25,

Nr. 1, blz. 60-71.

Moenaert R. K. & Souder W. E., 1990, An analysis of the use of extra functional information by

marketing and R&D personnel review and model, Journal of Product Innovation Management, Vol. 7, Nr.

3, blz. 213-229.

Moenaert R. K., Souder W. E., De Meyer A. & Deschoolmeester D., 1994, R&D-Marketing Integration

Mechanisms, Communication Flows, and Innovation Success, Journal of Product Innovation

Management, Vol. 11, Nr. 1, blz. 31-45.

Mollenkopf D., Gibson A. & Ozanne L., 2000, The Integration of Marketing and Logistics functions: an

empirical examination of New Zealand Firms, Journal of Business Logistics, Vol. 21, Nr. 2, blz. 89-112.

Murphy P. R. & Poist R. F., 1992, The Logistics-Marketing Interface: Techniques for Enhancing

Cooperation, Transportation Journal, Vol. 32, Nr. 2, blz. 14-23.

Murphy P. R. & Poist R. F., 1996, Comparative views of logistics and marketing practitioners regarding

interfunctional co-ordination, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,

Vol. 26, Nr. 8, blz. 15-28.

Narasimhan R. & Das A., 2001, The Impact of Purchasing Integration and Practices on Manufacturing

Performance, Journal of Operations Management, Vol. 19, Nr. 5, blz. 593-609.

Paashuis V. & Boer H., 1997, Organizing for concurrent engineering: an integration mechanism

framework, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 8, Nr. 2, blz. 79-89.

Pagell M., 2004, Understanding the Factors that Enable and Inhibit the Integration of Operations,

Purchasing and Logistics, Journal of Operations Management, Vol. 22, Nr. 5, blz. 459-487.


XIV

Rahman Z., 2003, Internet-based Supply Chain Management: Using the Internet to Revolutionize your

Business, International Journal of Information Management, Vol. 23, Nr. 6, blz. 493-505.

Stank T. P., Daugherty P. J. & Gustin C. M., 1994, Organizational Structure: Influence on Logistics

Integration, Costs and Information Systems Performance, The International Journal of Logistics

Management, Vol. 5, Nr. 2, blz. 41-52.

Stevens G. C., 1989, Integrating the Supply Chains, International Journal of Physical Distribution and

Materials Management, Vol. 8, Nr. 8, blz. 3-8.

Stock G. N., Greis N. P. & Kasarda J. D., 2000, Enterprise Logistics and Supply Chain Structure: The

Role of Fit, Journal of Operations Management, Vol. 18, Nr. 5, blz. 531-547.

Su J. C. P., Chang Y. & Ferguson M., 2005, Evaluation of postponement structures to accomodate mass

customization, Journal of Operations Management, Vol. 23, Issue 3-4, blz. 305-318.

Supply Chain Council, 2006, Supply Chain Operations Reference-model, URL: <http://www.supply-

chain.org>. (10/02/2007).

Thompson J.D., 1967, Organizations in Action, Mc Graw Hill Inc, 192 blz.

Tushman M. L. & Nadler D. A., 1978, Information Processing as an Integrating Concept in

Organizational Design, Academy of Management Review, Vol. 3, nr. 3, blz. 613-624.

Van der Veen J. & Robben H., 1997, Supply Chain Management: Een Overzicht, Nijenrode Management

Review, Vol. 6, September/October, blz. 62-75.

Walker A. H. & Lorsch J. W., 1968, Organizational Choice: Product vs. Function, Harvard Business

Review, Vol. 46, Nr. 6, blz. 129-138.

Watts C. A., Kim Y. K. & Hahn C., 1992, Linking purchasing to corporate competitive strategy,

International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 23, Nr. 2, blz. 2-8.

Supply chain organisatiestructuren Bijlagen

XV

BBIIJJLLAAGGEENN


Bijlage 1 - 1

BBiijjllaaggee 11:: DDee oooorrsspprroonnkkeelliijjkkee vvrraaggeennlliijjsstt

SSUURRVVEEYY OONN


This survey is designed to identify the role of SCM in your business unit. Questions should be answered by

the Supply Chain Executive or Vice President/Director responsible for the supply chain, preferably reporting

to the CEO (if not: operations, logistics or purchasing executive).

The survey is divided into five sections:

• Section 1: strategy of the business unit

• Section 2: the supply chain executive’s profile

• Section 3: Structure and organization of supply chain management

• Section 4: Performance of the business unit and the supply chain

• Section 5: Usage of coordination mechanisms



Bijlage 1 - 2

Section 1: Description and strategy of the business unit

A1. What best describes your business unit? Tick one. Company Division Plant Other A2. What are the name, origin and size of the corporation of which your business unit is a part? Name__________________________________ Origin (headquarters country)_____________________

Size (# of employees): Local plant ____________ Country _______________ World ________________ A3. What is the approximate size of your business unit in terms of net annual sales: Under $20M $20M - $100M $100M - $200M Over $200M A4. Describe the industry in which you operate: ______________________________________________ A5. Which best describes the geographical scope of your business unit?

At one site in this

country

At more than one

site in this

country

At sites in a few

countries in this

continent

Globally, at sites

in various

continents




unit’s products delivered

(to DC)?

A6. How would you describe the external environment?

Market dynamics Declining rapidly 1 2 3 4 5 Growing rapidly

Market span Few segments 1 2 3 4 5 Many segments


the product



Geographical focus National 1 2 3 4 5 International




A7. What is the variation of market demand over a year? Assume that your total monthly demand equals to

100, indicate:

• demand for highest month _____

• demand for lowest month _____


Bijlage 1 - 3

A8. Regarding location of your sourcing activity indicate the approximate split of purchasing according to

the following (your answers should add up to 100%):

Sourcing activity

This country _____ %

Within your continent* _____ %

Outside your continent* _____ %

100 %

A9. Indicate the following supplier figures:

• Total number of suppliers: ___________

• Average number of suppliers per SKU: __________

• Proportion of suppliers considered as key/strategic suppliers: ________%

A10. Regarding location of your sales activity, indicate the approximate split of sales according to the

following (your answers should add up to 100%):

Sales activity

This country _____ %

Within your continent* _____ %

Outside your continent* _____ %

100 % A11. Indicate the following figures:

• Total number of costumers: ________

• Total number of end products: ________

• Proportion of customers considered as key/strategic: ________

A12. Which best describes the way you produce? primarily manufacture to finished goods inventory


both manufacturing to stock and to order are important

A13. Which best describes your products? primarily standardized product line

customized to customer specifications

both standard and custom products are important

A14. Which best describes your primary method of manufacture? (check more than one if appropriate) piece parts fabrication

assembly

continuous process


Bijlage 1 - 4

A15. Does your company (business unit) operate distribution centers? No Yes: _____ DC’s owned by the company

Yes: _____ DC’s owned by a 3rd party

A16. Is there any value added at the distribution centre? No Yes, to some products Yes, to all products

If yes, is the value added by your own company a third party logistics provider

A17. How far from the end consumers is your company located? First tier (direct contact) Second tier Third tier More

A18. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers. Current importance Over the last 3 years the goal has

Not

important

Very

important

become

less

important

stayed the

same

become

more

important

lower selling prices 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

superior product design and quality 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

superior conformance quality (*) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

more dependable deliveries 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

faster deliveries 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


and/or after-sales) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

wider product range 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

offer new products more frequently 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

offer more innovative products 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

greater order size flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

environmentally sound products 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


Bijlage 1 - 5

A19. Please rank the following characteristics of your business unit’s largest product line (in sales volume)

in terms of their importance to the overall success of your business unit. (Rank 1 as most important; 4 least

important). Rank

Ability to offer among the lowest prices in the industry ____

Ability to react quickly to product design changes, new product

introductions, or changes in volume ____

Ability to offer products with the best performance characteristics

and with the highest quality ____

Ability to provide good customer service ____

A20. Is there a significant variation in the above rankings for different product lines or markets served by

your business unit? Yes No

A21. Which percentage of the total cost was approximately spent in supply chain management improvement

programmes during the last year? ____%

A22. What was the main drive behind these improvement programmes? Revenue enhancement Cost reduction Both of equal importance

Section 2: Description of the supply chain executive’s profile

B1. Personal data

• Gender: Female Male

• Age: _____

• Nationality: _______________ B2. Educational background and experience:

• Please indicate highest school diploma and specify details: High school: ________________________________

Bachelor: ___________________________

Master: ____________________________________

PhD: _____________________________________

MBA: _____________________________________

Other: _____________________________________


Bijlage 1 - 6

• Have you completed any other continuing education or certificate (e.g. CPIM)?

No

Yes, please specify which

_____________________________________________________________

• How many years have you worked with your current employer? 2 years or less 3-5 years 6-15 years Over 25 years

• How many years have you worked in a supply chain or logistics position/function or related area over

the course of your career? 2 years or less 3-5 years 6-15 years Over 25 years

• From which department are you recruted? Logistics dept within business unit Non-logistics dept within business unit

Logistics dept from other business unit Non-logistics dept from other business unit

Other, please specify: ______________________

B3. Responsibilities:

• Title (as on your business card): ______________

• Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes No

• Are you the highest position responsible for (mark as many as possible) Make Deliver Source

• Do you report to the CEO? Yes No

• Are you in the Board of Directors in your business unit? Yes No

B4. Please indicate how you allocate your time and circle how you think this will evolve during the next

three years in your current function as supply chain executive (↑ will increase ; = remains the same ;

↓ will decrease).

1. How many hours on average do you work per week?

_______ hours ↑ = ↓

2. How much time per week (in hours) on average do you spent to following topics:

- Training:

Giving: _____ ↑ = ↓ Receiving: _____ ↑ = ↓

- Projects (problem solving):

Within your own company: _____ ↑ = ↓

Outside your company in cooperation with:

Suppliers: _____ ↑ = ↓ Customers: _____ ↑ = ↓


Bijlage 1 - 7

- Execution tasks (day-to-day operations):

Within your own company: _________ ↑ = ↓

Outside your company in cooperation with:

Suppliers: _____ ↑ = ↓ Customers: _____ ↑ = ↓

- General management (e.g. board of directors, steering committee): _____ ↑ = ↓

- Other: _____ ↑ = ↓

If one topic in “other” takes more than 4 hours per week, please specify what:

B5. Skills: For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your

current job as supply chain executive today and within three years (very important, rather important, not

important). Skills/Knowledge required to perform job as SC executive

Today Within three years

Very important

Rather important

Not important

Very important

Rather important

Not important

Customer relations skills

Analytical, problem solving, and decision

making skills

Negotiation skills

Interpersonal (e.g., team building) People

management/leadership skills

Operational planning

Financial (e.g. planning, forecasting, cost

analysis and budgeting)


practices


Process documentation and analysis




Other: _______________


Bijlage 1 - 8

SECTION 3: Structure and organization of the company and its supply chain

C1. Indicate how you are involved in each of the following supply chain related activities within the

business unit borders:

Ultimate

responsible for

decisions/

outcome of

actions

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed



Decisions on processing/production

technology

Decisions on outsourcing strategies

Decision on decoupling point (MTS/MTO)

Decisions on planning parameters (lotsizes,

safety stocks...)

Decisions on inventory deployment (where,

what, how much)

Decisions on what to make in which

manufacturing site

Decisions on what customers to deliver from

which site


Decisions on central or dipersed

procurement

Decisions on resources (labor, production

capacity) needed on medium term

Decisions on desired inventory levels on

medium term

Product family sales forecasting on medium

term

MPS: Decisions on how much to produce of


MRP: when to order what in what quantity

Decisions on scheduling batches/jobs on

production lines/workcenters

Planning delivery to customers

Operational buying (selection of vendors,

ordering, receiving, payments...) and call off

Release and control of workorders

Order fulfillment (intake, promising and

delivery of goods)

Warehouse organisation (reception, storage,

picking ...)

Transport organisation (pickup, delivery,

terminal handling ...)


Bijlage 1 - 9

C2. Indicate how you are involved in each of the following supply chain supportive activities within the

business unit borders:

Ultimate

responsible for

decisions/

outcome of

actions

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed



Product standardization (of raw materials,

intermediates...)

Development of service policies: own lead

time reliability

Development of cost to serve policies:

assigning logistic costs in pricing

Development of cash to serve policies

Customer portfolio rationalization (choice

of preferred customers)

Phase in/phase out management

Forecasting sales of individual end items


Cost controlling

Recruitment of SC personnel

Remuneration of SC personnel

Promotion of SC personnel

Training of SC personnel

Maintenance of manufacturing processing

equipment

Facility management

Choice of business information system

Choice of Manufacturing Execution

System

Quality control inbound

Quality control outbound

Quality Assurance


Bijlage 1 - 10

Section 4 Performance of the business unit and its supply chain

D1 1. How do you perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For market share, cost of

goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business unit products. Compared to three years ago the indicator has Relative to our main

competitor(s), our

performance is

Current

figure

(2006)

deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse

equal much

better

Sales € 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Market share % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


revenue)

% 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Inventory turns 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Return on net assets (RONA) % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

*consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the business unit

2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: _______ Raw material/components _______ Work-in-process _______ Finished goods

D2. Which best describes the stage of development of your organization? Mature and stable Established and growing Emerging


Bijlage 1 - 11

D3. How has your operational performance changed over the last three years? How does your current



is

deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse equal

much

better

Manufacturing conformance 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product quality and reliability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product customization ability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Volume flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mix flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Time to market 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Product innovativeness 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Customer service and support 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Delivery speed 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Delivery dependability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Unit manufacturing cost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Manufacturing lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Procurement lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Procurement costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Labour productivity 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Inventory turnover 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Capacity utilization 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Overhead costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Employee satisfaction 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Environmental performance 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



Bijlage 1 - 12


E. Coordination between SCM function and other functions at the business unit E1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions?












chain or vice versa

1 2 3 4 5

E2. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions?












chain or vice versa

1 2 3 4 5


Bijlage 1 - 13

E3. How do you organizationally coordinate the marketing & sales functions and the SCM functions?










managers

1 2 3 4 5




1 2 3 4 5



Bijlage 2 - 1

BBiijjllaaggee 22:: AAnnttwwoooorrddeenn oopp ddee vvrraaggeennlliijjsstt vvaann ccaassee 11

SSUURRVVEEYY OONN




responsible for the supply chain, preferably reporting to the CEO (if not: operations, logistics or purchasing

executive). It is important that the questionnaire is filled in from the point of view of your business unit,

being an autonomous strategic unit.



Bijlage 2 - 2


A. Description of the business unit

A1. What best describes your business unit? Tick one. Company

Division

Plant

Other: ________________________

A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part?

Origin (headquarters country)_Nederland

Size (# of employees): Country _6000 Europe _______________ World ________________

A3. What is the approximate size of your business unit in terms of annual sales: Under €100M

€100M - €250M

€250M - €500M

Over €500M

A4. Describe the industry in which you operate: Chemical

Pharmaceutical

Food

Beverages

Other: Truck assembly

B. External environment

B1. How would you describe the external environment?

Market dynamics Declining rapidly 1 2 3 5 Growing rapidly

Market span Few segments 1 2 4 5 Many segments


the product

1 2 3 5 Service emphasis:


Competition intensity Low intensity 1 2 3 5 High intensity

Market concentration Few competitors 1 2 3 5 Many competitors

Market entry Closed to new players 1 3 4 5 Open to new players

B2. What is the variation of market demand over a year? Assume that your average monthly demand equals

to 100, indicate:

• demand for highest month 120

• demand for lowest month 80


Bijlage 2 - 3

C. The business unit’s competitive strategy

C1. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers.

Not

important

Very

important


superior product design and quality 1 2 3 4 5 superior conformance quality (*) 1 2 3 4 5














Local sourcing: 30 %

Continental sourcing, excluding local: 50 %

Global sourcing: 20 %

100 %


• Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): 600

• Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: 25 %


Business unit purchases): /

• Total number of SKU’s sourced (approximately): 30 000


Bijlage 2 - 4



Local sales: 35 % Continental sales, excluding local: 60 % Global sales: 5 % 100 %


• Total number of costumers: /

• Proportion of customers considered as strategic: 50 %

• Total number of SKU’s sold: 50 000

F. Manufacturing


At one site

At more than one

site in the same

country

At sites in a few

countries in

Europe

Globally, at sites

in various

continents








assembly/packaging


continuous process


Bijlage 2 - 5

G. Distribution

G1. How many distribution centres does your business unit operate? No


Yes: _____ DC’s owned by a third party

G2. Is there any value added to the product at the distribution centre? No






Second tier

Third tier

More

H. General H1. How much was approximately spent in supply chain management improvement programmes during the

last year (expressed as a percentage of sales)? 2 % Indicate how this budget for improvements programmes was spread over the following activities:

• Material cost: 73 %

• Conversion cost: 8 %

• Logistics: 1,5 %

H2. What are the main drivers behind these improvement programmes? Revenue enhancement

Cost reduction

Innovation

Costumer service


external cooperation

H3. The next set of statements lists different roles supply chain management can play in your business unit.

Indicate which description best fits your business unit.






Bijlage 2 - 6

SECTION 2: supply chain organisation A. Supply chain related activities within your business unit

A1. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities.

Ultimate

responsible for

decisions,

outcome of

actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed


(MTS/MTO)



stocks...)






central or local




levels

Forecasting




which quantity



lines/work centres





orders







Decisions on



strategies



Bijlage 2 - 7

B. Activities with other departments within the business unit

B1. Indicate how you are involved in each of the following activities in other departments within the

business unit borders. Ultimate

responsible for

decisions/

outcome of

actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions or

actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed



Product phase out

management

Product standardization (of

raw materials,

intermediates...)

Development of service

policies towards customers

Development of cost to

serve policies

Customer portfolio

rationalization (selection of

preferred customers)

Forecasting sales of



Cost controlling

HR management

(recruitment, remuneration)

Maintenance of

manufacturing equipment

Facility management

Selection of business

information system


Execution System

Quality control

Quality Assurance


Bijlage 2 - 8


A. The business unit’s performance

A1. How does the business unit perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For market

share, cost of goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business unit products. Compared to three years ago the indicator has Relative to our main

competitor(s), our

performance is

Current

figure deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse

equal much

better

Sales ___ € 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Market share ___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


revenue)

___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Inventory turns ___ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: 5 days Purchased material/components

6 days Work-in-process

2 days Finished goods

A3. Which best describes the stage of development of your organization?

Mature and stable


Emerging


Bijlage 2 - 9





is

deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse equal

much

better

Product conformance 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Product quality and reliability 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Product customization ability 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Capacity flexibility 1 2 3 4 1 2 4 5

Mix flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 5

Time to market 1 2 3 4 5 1 2 3 5

Product innovativeness 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Customer service 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Delivery speed 1 2 3 4 5 1 2 3 5

Delivery reliability 1 2 3 4 5 1 2 3 5

Unit manufacturing cost 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Manufacturing lead time 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Procurement lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 5

Procurement costs 1 2 3 4 5 1 2 3 5

Labour productivity 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Capacity utilization 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Overhead costs 1 2 3 4 5 1 2 3 5

Employee satisfaction 1 2 3 4 5 1 2 4 5

Environmental performance 1 2 3 4 5 1 2 4 5



Bijlage 2 - 10


A. Coordination between SCM function and other functions at the business unit

A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions?












chain or vice versa

1 2 3 4 5

A2. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and the R&D function is

based upon trust as opposed to specific and detailed contracts:

2 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I













chain or vice versa

1 2 3 4 5


Bijlage 2 - 11

A4. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and finance function is

based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I











managers

1 2 3 4 5




1 2 3 4 5


sales function is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts:

2 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I


Bijlage 2 - 12


A. Personal data

A1. Gender:

Female

Male A2. Age: 50 years A3. Nationality: BE

B. Educational background and experience:

B1. Please indicate highest school diploma and specify the disciple:


Bachelor degree: _________________________________

Master degree or above: MBA

B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain management?

(e.g. CPIM)? No

Yes, please specify which: Master in logistics (NL) + European degree in logistics

B3. How many years have you worked with your current employer?




B5. From which department are you recruited?

Logistics dept within business unit



Non-logistics dept from other business unit If you are recruited from a non-logistics department, please specify from which department: Marketing & Sales ICT

Finance Operations

R&D HR

Procurement

Other: _________________


Bijlage 2 - 13

C. Position in the business unit

C1. Title (as on your business card): Director logistics

C2. Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes

No

C3. Are you the highest position responsible for (mark as many as possible) Plan

Source

Make

Deliver C4. Do you report to the CEO? Yes

No

C5. Are you in the Board of Directors in your business unit? Yes

No


D1. Describe the role(s) you perform within your business unit and how much of your time is consumed by

them. Indicate how you think this will evolve for your current function during the next five years. Please

indicate your answer in the provided table below (your answers should add up to 100%).



• Managing executive: supervising and deploying the day-to-day activities of the supply chain department







within five years

Missionary 10 % 15 %

Consultant 10 % 5 %

Managing executive 20 % 25 %

Internal integrator 50 % 45 %

External integrator 10 % 18 %


Bijlage 2 - 14


E1. For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your current

job as supply chain executive today and within three years. Today Within three years

Very important

Rather important

Not important

Very important

Rather important

Not important



making skills

Negotiation skills







practices






Other: _______________



Bijlage 3 - 1


SSUURRVVEEYY OONN




responsible for the supply chain, preferably reporting to the CEO (if not: operations, logistics or

purchasing executive). It is important that the questionnaire is filled in from the point of view of your

business unit, being an autonomous strategic unit.



Bijlage 3 - 2

Section 1: The business unit A. Description of the business unit

A1. What best describes your business unit? Tick one. Company

Division

Plant

Other: ________________________

A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part? Origin (headquarters country) U.S.

Size (# of employees): Country _________Europe _______________ World ________________ A3. What is the approximate size of your business unit in terms of annual sales: Under €100M

€100M - €250M

€250M - €500M


Pharmaceutical

Food

Beverages

Other: Truck assembly B. External environment B1. How would you describe the external environment?

Market dynamics Declining rapidly 1 2 3 4 5 Growing rapidly

Market span Few segments 1 2 3 4 5 Many segments


the product






B2. What is the variation of market demand over a year? Assume that your average monthly demand

equals to 100, indicate:

• demand for highest month 150

• demand for lowest month 75


Bijlage 3 - 3


C1. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers. Not

important

Very

important


superior product design and quality 1 2 3 4 5 superior conformance quality (*) 1 2 3 4 5

















100 %


• Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): 50

• Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: 2 tot 3 %


Business unit purchases): 5 - 10

• Total number of SKU’s sourced (approximately): ± 100


Bijlage 3 - 4



Local sales: 5 %

Continental sales, excluding local: 90 %

Global sales: 5 %

100 %


• Total number of costumers: 10.000


• Total number of SKU’s sold: 2.500

F. Manufacturing


At one site

At more than one

site in the same

country

At sites in a few

countries in

Europe

Globally, at sites

in various

continents



F2. Which best describes the way you produce? 35 % primarily manufacture to finished goods inventory

65 % primarily manufacture to specific customer orders




assembly/packaging


continuous process


Bijlage 3 - 5

G. Distribution

G1. How many distribution centres does your business unit operate? 4 DC’s owned by the company

7 DC’s owned by a third party

G2. Is there any value added to the product at the distribution centre? No






Second tier

Third tier

More

H. General H1. How much was approximately spent in supply chain management improvement programmes during

the last year (expressed as a percentage of sales)? ? %

Indicate how this budget for improvements programmes was spread over the following activities: • Material cost: _______%

• Conversion cost: _______%

• Logistics: _______% H2. What are the main drivers behind these improvement programmes? Revenue enhancement

Cost reduction

Innovation

Costumer service


external cooperation H3. The next set of statements lists different roles supply chain management can play in your business

unit. Indicate which description best fits your business unit.






Bijlage 3 - 6


A. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities.


for decisions,

outcome of actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed


(MTS/MTO)



stocks...)



Decisions on what customers

to deliver from which site

Decisions on whether to

source central or local

Decisions on resources

(labour, production capacity)


levels

Forecasting

MPS: decisions on how much

to produce of individual end

items


which quantity



lines/work centres

Operational buying (selection

of vendors, ordering, receiving,



orders

Order fulfilment (intake,

promising and delivery of

goods)





Decisions on

processing/production

technology



Bijlage 3 - 7

B. Indicate how you are involved in each of the following activities in other departments within the

business unit borders.


for decisions/

outcome of actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed



Product phase out management

Product standardization (of raw

materials, intermediates...)

Development of service policies

towards customers

Development of cost to serve

policies

Customer portfolio rationalization

(selection of preferred customers)

Forecasting sales of individual

end items


Cost controlling

HR management (recruitment,

remuneration)

Maintenance of manufacturing

equipment

Facility management

Selection of business information

system


Execution System

Quality control

Quality Assurance


Bijlage 3 - 8


A. The business unit’s performance

A1. How does the business unit perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For

market share, cost of goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business

unit products.



is

Current

figure deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-

30%

improved

30%-

50%

improved

more

than

50%

much

worse

equal much

better

Sales ___ € 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Market share ___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


revenue)

___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Inventory turns ___ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: 30 Purchased material/components

60 Work-in-process

90 Finished goods


Mature and stable


Emerging


Bijlage 3 - 9





is

deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse equal

much

better

Product conformance 1 2 4 5 1 2 3 4 5

Product quality and reliability 1 2 4 5 1 2 3 4 5

Product customization ability 1 2 3 5 1 2 3 5

Capacity flexibility 1 2 3 5 1 2 3 5

Mix flexibility 1 2 4 5 1 2 3 4 5

Time to market 1 2 4 5 1 2 3 4 5

Product innovativeness 1 2 4 5 1 2 3 4 5

Customer service 1 2 4 5 1 2 3 4 5



Unit manufacturing cost 1 2 4 5 1 2 3 4 5

Manufacturing lead time 1 2 4 5 1 2 3 4 5


Procurement costs 1 2 3 5 1 2 3 4 5

Labour productivity 1 2 3 5 1 2 3 4 5

Capacity utilization 1 2 4 5 1 2 3 4 5

Overhead costs 1 2 3 5 1 2 3 4 5





Bijlage 3 - 10


A. Coordination between SCM function and other functions at the business unit

A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions?


Service level agreements 2 3 4 5

Rules, policies, standards, manuals 2 3 4 5

Formal meetings 2 3 4 5

Task forces, to accomplish a specific task and then disband 2 3 4 5

Permanent teams, standing committees that meet regularly 2 3 4 5

Informal discussions and communication 2 3 4 5

Job rotation between R&D and supply chain 2 3 4 5

Co-location of R&D engineers and supply chain managers 2 3 4 5

Coordinator roles spending time in both departments 2 3 4 5


chain or vice versa

2 3 4 5

A2. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and the R&D function

is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 2 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I


Coordination mechanism No use High use Service level agreements 2 3 4 5






Job rotation between finance and supply chain 2 3 4 5

Co-location of finance and supply chain managers 2 3 4 5



chain or vice versa

2 3 4 5


Bijlage 3 - 11

A4. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and finance function

is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 2 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I



Service level agreements 1 2 3 4 Rules, policies, standards, manuals 1 2 3 4 Formal meetings 1 2 3 5




Job rotation between marketing & sales and supply chain 1 2 4 5


managers 2 3 4 5



to supply chain or vice versa 2 3 4 5


sales function is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 2 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I


Bijlage 3 - 12


A. Personal data

A1. Gender:

Female

Male A2. Age: / A3. Nationality: Belgium

B.Educational background and experience:



Bachelor degree: _________________________________


Other: _________________________________________

B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain

management?

(e.g. CPIM)? No

Yes, please specify which: CPIM





B5. From which department are you recruited?

Logistics dept within business unit





Bijlage 3 - 13

If you are recruited from a non-logistics department, please specify from which department: Marketing & Sales ICT

Finance Operations

R&D Procurement

HR Other: _________________

C. Position in the business unit

C1. Title (as on your business card): Director Production Planning & Distribution


No


Source

Make


No – if not please specify to whom you are reporting: VP Operations


No


D1. Describe the role(s) you perform within your business unit and how much of your time is consumed

by them. Indicate how you think this will evolve for your current function during the next five years.

Please indicate your answer in the provided table below (your answers should add up to 100%).



• Managing executive: supervising and deploying the day-to-day activities of the supply chain

department





Bijlage 3 - 14




within five years

Missionary 30 % 30 %

Consultant 20 % 20 %

Managing executive 10 % 10 %

Internal integrator 30 % 30 %

External integrator 10 % 10 %


E1. For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your

current job as supply chain executive today and within three years. Today Within three years

Very important

Rather important

Not important

Very important

Rather important

Not important



making skills

Negotiation skills







practices






Other: _______________



Bijlage 4 - 1


SSUURRVVEEYY OONN




responsible for the supply chain, preferably reporting to the CEO (if not: operations, logistics or

purchasing executive). It is important that the questionnaire is filled in from the point of view of your

business unit, being an autonomous strategic unit.



Bijlage 4 - 2


A. Description of the business unit A1. What best describes your business unit? Tick one. Company

Division

Plant

Other: ________________________ A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part?

Origin (headquarters country)_Belgium

Size (# of employees): Country _1000 Europe _______________ World ________________ A3. What is the approximate size of your business unit in terms of annual sales: Under €100M

€100M - €250M

€250M - €500M


Pharmaceutical

Food

Beverages

Other: _Textiel

B. External environment B1. How would you describe the external environment?

Market dynamics Declining rapidly 1 2 4 5 Growing rapidly

Market span Few segments 1 2 3 4 Many segments


the product

2 3 4 5 Service emphasis:


Competition intensity Low intensity 1 2 3 4 High intensity

Market concentration Few competitors 1 2 3 4 Many competitors

Market entry Closed to new players 1 2 3 5 Open to new players

B2. What is the variation of market demand over a year? Assume that your average monthly demand

equals to 100, indicate:

• demand for highest month _450

• demand for lowest month _40


Bijlage 4 - 3


C1. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers.

Not

important

Very

important

lower selling prices 1 2 3 4 superior product design and quality 1 2 3 4 superior conformance quality (*) 1 2 3 4 more dependable deliveries 1 2 3 5

faster deliveries 1 2 3 4 superior customer service (technical support

and/or after-sales) 2 3 4 5

wider product range 1 2 4 5

offer new products more frequently 1 2 4 5

offer more innovative products 1 2 4 5

greater order size flexibility 1 2 3 4 environmentally sound products 1 2 3 5








100 %


• Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): __/

• Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: 70_%


Business unit purchases): 2-3

• Total number of SKU’s sourced (approximately): 1000


Bijlage 4 - 4

E. Outbound activities E1. Regarding sales, indicate the approximate split (your answers should add up to 100%):

Local sales: 10 %

Continental sales, excluding local: 85 %

Global sales: 5 %

100 %


• Total number of costumers: 1000


• Total number of SKU’s sold: 10 000

F. Manufacturing


At one site

At more than one

site in the same

country

At sites in a few

countries in

Europe

Globally, at sites

in various

continents








assembly/packaging


continuous process


Bijlage 4 - 5

G. Distribution

G1. How many distribution centres does your business unit operate? No


Yes: _____ DC’s owned by a third party G2. Is there any value added to the product at the distribution centre? No






Second tier

Third tier

More

H. General H1. How much was approximately spent in supply chain management improvement programmes during

the last year (expressed as a percentage of sales)? Indicate how this budget for improvements programmes was spread over the following activities:

• Material cost: _5_%

• Conversion cost: _60_%

• Logistics: _35_% H2. What are the main drivers behind these improvement programmes? Revenue enhancement

Cost reduction

Innovation

Costumer service


external cooperation H3. The next set of statements lists different roles supply chain management can play in your business

unit. Indicate which description best fits your business unit.






Bijlage 4 - 6


A. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities.


for decisions,

outcome of actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed


(MTS/MTO)



stocks...)






central or local




levels

Forecasting




which quantity



lines/work centres





orders







Decisions on



strategies



Bijlage 4 - 7

B. Indicate how you are involved in each of the following activities in other departments within the

business unit borders.


for decisions/

outcome of actions

(individual or in

team)

Responsible for

implementation

Consulted

(prior to

decisions

or actions)

Informed

(after

decisions/

during

actions)

No

role

Not

Performed



Product phase out management

Product standardization (of raw

materials, intermediates...)

Development of service policies

towards customers

Development of cost to serve

policies

Customer portfolio rationalization

(selection of preferred customers)

Forecasting sales of individual

end items


Cost controlling

HR management (recruitment,

remuneration)

Maintenance of manufacturing

equipment

Facility management

Selection of business information

system


Execution System

Quality control

Quality Assurance


Bijlage 4 - 8


C. The business unit’s performance

A1. How does the business unit perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For

market share, cost of goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business

unit products.


competitor(s), our

performance is

Current

figure deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse

equal much

better

Sales 2,5 € 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Market share 10 % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


revenue)

___ % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Inventory turns 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: 3 months Purchased material/components

1 month Work-in-process

3 months Finished goods


Mature and stable


Emerging


Bijlage 4 - 9

D. The supply chain performance




is

deteriorated

more than

10%

stayed

about the

same

improved

10%-30%

improved

30%-50%

improved

more than

50% much

worse equal

much

better

Product conformance 1 2 3 4 1 2 3 4 Product quality and reliability 1 2 3 5 1 2 3 5

Product customization ability 1 2 3 5 1 2 3 4 Capacity flexibility 1 2 3 5 1 2 4 5

Mix flexibility 1 2 3 5 1 2 4 5

Time to market 1 2 3 5 1 2 4 5

Product innovativeness 1 2 3 5 1 2 3 5

Customer service 1 2 3 4 1 2 3 5



Unit manufacturing cost 1 2 3 5 1 2 4 5

Manufacturing lead time 1 2 3 5 1 2 3 5


Procurement costs 1 2 3 5 1 3 4 5

Labour productivity 1 2 3 5 1 2 3 5

Capacity utilization 1 2 3 5 1 2 3 4 5

Overhead costs 1 2 3 5 1 2 3 4 5





Bijlage 4 - 10


B. Coordination between SCM function and other functions at the business unit A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions?








Job rotation between R&D and supply chain 2 3 4 5

Co-location of R&D engineers and supply chain managers 2 3 4 5



chain or vice versa

2 3 4 5

A2. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and the R&D function


To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I A3. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions?








Job rotation between marketing & sales and supply chain 2 3 4 5


managers

2 3 4 5




2 3 4 5


Bijlage 4 - 11

A4. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and finance function


To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I









Job rotation between finance and supply chain 2 3 4 5

Co-location of finance and supply chain managers 2 3 4 5



chain or vice versa

2 3 4 5


sales function is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1 3 4 5

To a large extent

based on trust

Trust and detailed

procedures are

equally important

To a large extent

based on detailed

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I


Bijlage 4 - 12


E. Personal data

A1. Gender: Female

Male A2. Age: _51 A3. Nationality: BE

F. Educational background and experience:



Bachelor degree: _________________________________


Other: _________________________________________

B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain

management?

(e.g. CPIM)? No

Yes, please specify which: ___________________________________________





B5. From which department are you recruited? Logistics dept within business unit





Bijlage 4 - 13

If you are recruited from a non-logistics department, please specify from which department: Marketing & Sales Operations

Finance ICT

R&D Procurement

HR Other: _________________

G. Position in the business unit

C1. Title (as on your business card): Logistiek manager


No


Source

Make


No


No

H. Allocation of time

D1. Describe the role(s) you perform within your business unit and how much of your time is consumed

by them. Indicate how you think this will evolve for your current function during the next five years.

Please indicate your answer in the provided table below (your answers should add up to 100%).



• Managing executive: supervising and deploying the day-to-day activities of the supply chain

department





Bijlage 4 - 14




within five years

Missionary _10_ % / %

Consultant _50_ % / %

Managing executive _20_ % / %

Internal integrator _10_ % / %

External integrator _10_ % / %

F. Skills/Knowledge required to perform job as supply chain executive

E1. For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your

current job as supply chain executive today and within three years. Today Within three years

Very important

Rather important

Not important

Very important

Rather important

Not important

Customer relations skills Analytical, problem solving, and decision

making skills

Negotiation skills Interpersonal (e.g., team building) People






practices






Other: _______________


SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN -...

Documents

Transcript of SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN -...